公司成本的管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司成本的管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：公司成本的管理范文

【關(guān)鍵詞】 會(huì)計(jì)成本;作業(yè)成本法;成本動(dòng)因

在新的制造環(huán)境下迫切需要新的成本核算方法來對(duì)原有方法進(jìn)行根本性改造。隨著對(duì)作業(yè)成本法不斷深入的研究,必將對(duì)我國(guó)制造企業(yè)的會(huì)計(jì)成本核算方式產(chǎn)生本質(zhì)上的改變。

一、作業(yè)成本法基本原理

作業(yè)成本法(Activity-Based Costing,縮寫ABC),是基于作業(yè)的成本計(jì)算法,它是指以作業(yè)為間接費(fèi)用歸集對(duì)象,通過資源動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量,歸集資源費(fèi)用到作業(yè)上,再通過作業(yè)動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量,歸集作業(yè)成本到產(chǎn)品或顧客上去的間接費(fèi)用分配方法。作業(yè)成本法為作業(yè)、經(jīng)營(yíng)過程、產(chǎn)品、服務(wù)、客戶等提供了一個(gè)更精確的分配間接成本和輔助資源的分配方法,它認(rèn)為組織的資源不只在產(chǎn)品的物質(zhì)生產(chǎn)中消耗,在許多輔助作業(yè)中同樣被消耗,為不同顧客提供不同的產(chǎn)品需要消耗不同的輔助作業(yè)。

作業(yè)成本法的目標(biāo)是把所有為不同顧客和產(chǎn)品提供作業(yè)(包括上述輔助作業(yè))所耗費(fèi)的資源價(jià)值測(cè)量和計(jì)算出來,并恰當(dāng)?shù)匕阉鼈兎峙浣o各位顧客和產(chǎn)品。作業(yè)成本計(jì)算系統(tǒng)主要有以下重要概念:資源、作業(yè)、作業(yè)鏈及價(jià)值鏈、成本要素、成本動(dòng)因、作業(yè)成本庫、分配率、成本性態(tài)。本文以X公司為例進(jìn)行分析。

二、X公司實(shí)施作業(yè)成本法分析

(一)X公司概況介紹

X公司是迄今為止唯一獲得中國(guó)飼料馳名商標(biāo)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè)和全國(guó)飼料行業(yè)第一家上市公司,被譽(yù)為“中國(guó)飼料第一股”,公司是國(guó)內(nèi)著名的飼料生產(chǎn)企業(yè),市場(chǎng)占有率接近10%,是受益三農(nóng)政策的正宗農(nóng)業(yè)概念股,被認(rèn)定為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè)、全國(guó)加工業(yè)示范企業(yè)?！癤牌”飼料是中國(guó)飼料行業(yè)十大名牌產(chǎn)品之一。公司在華南、華東、華中、東北等16個(gè)省市設(shè)有33家全資、控股、參股企業(yè),共有42條微機(jī)控制生產(chǎn)線,能生產(chǎn)X牌豬、雞、鴨、魚四大系列、六大品牌100多個(gè)品種的飼料產(chǎn)品。公司擬投資5 000萬元興建一條年產(chǎn)40萬噸現(xiàn)代化飼料生產(chǎn)線,將有效提高經(jīng)營(yíng)能力。

(二)X公司應(yīng)用作業(yè)成本法所具備的條件和可行性

從作業(yè)成本法產(chǎn)生的根據(jù)、背景和應(yīng)用條件可以看出,由于X公司是一家國(guó)內(nèi)大型企業(yè),擁有自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備、流水線,有先進(jìn)的管理理念和管理技術(shù),同時(shí)配置了國(guó)外的ERP系統(tǒng)。因此,作業(yè)成本法這種成本管理的新思維、新理念在X公司就有了實(shí)施的可能。具體表現(xiàn)為:

第一,從生產(chǎn)的組織管理上講,雖然目前零存貨制度等在X公司里還很難完全實(shí)行,但是,由于有全球先進(jìn)的自動(dòng)化生產(chǎn)線和ERP管理系統(tǒng),X公司完全有能力通過積極降低原材料和成品的庫存量、縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高員工綜合素質(zhì)等途徑來努力降低與生產(chǎn)相關(guān)的各項(xiàng)成本。

第二,從市場(chǎng)需求上講,由于2006年~2007年豬瘟的流行,造成了生豬的大批死亡,豬肉價(jià)格急劇上漲,這大大激發(fā)了農(nóng)戶飼養(yǎng)生豬的積極性。為此,飼料市場(chǎng)迫切需要能縮短生豬的生長(zhǎng)周期、增加出欄率,提高豬肉質(zhì)量的飼料。相應(yīng)地,市場(chǎng)需求就會(huì)使X公司傳統(tǒng)的原材料采購與產(chǎn)品制造過程發(fā)生較大的變化,原來為采購、制造和企業(yè)決策服務(wù)的產(chǎn)品成本計(jì)量方法與控制手段、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法等也將發(fā)生相應(yīng)的改進(jìn),這就使作業(yè)成本法這樣靈活多變而又科學(xué)準(zhǔn)確的成本核算和經(jīng)營(yíng)管理方法具備了存在的基礎(chǔ)。

第三,從成本結(jié)構(gòu)上講,X公司在先進(jìn)的制造環(huán)境下,許多人工已被機(jī)器取代,因此直接人工成本大大下降,機(jī)器、設(shè)備等固定成本比例大大上升。產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的重大變化,使得傳統(tǒng)的制造成本法不能正確反映產(chǎn)品成本信息,從而不能正確核算企業(yè)自動(dòng)化的效益,不能為企業(yè)決策和控制提供正確有用的會(huì)計(jì)信息,甚至導(dǎo)致企業(yè)總體獲利水平下降。這種形式既為作業(yè)成本法在X公司應(yīng)用提供了必要性,也為作業(yè)成本法提供了生存的土壤。

第四,作為自動(dòng)化程度比較高的先進(jìn)制造企業(yè),X公司擁有素質(zhì)較高的技術(shù)、管理人才,并且有海外專家的培訓(xùn)和指導(dǎo),這為作業(yè)成本法的應(yīng)用提供了人才和技術(shù)基礎(chǔ)。

由此可見,X公司作為一個(gè)自動(dòng)化程度較高的先進(jìn)飼料生產(chǎn)企業(yè),為作業(yè)成本法在該公司的實(shí)施提供了良好的條件。

三、X公司實(shí)施作業(yè)成本法設(shè)計(jì)

(一)作業(yè)成本法作業(yè)中心、實(shí)施期間和范圍的設(shè)定

X公司的飼料生產(chǎn)線屬于單品種大批生產(chǎn)模式。生產(chǎn)部首先根據(jù)已確定的生產(chǎn)計(jì)劃,在生產(chǎn)系統(tǒng)中設(shè)置每個(gè)品種的生產(chǎn)順序;然后生產(chǎn)線就會(huì)自動(dòng)根據(jù)設(shè)定的程序逐次按照每個(gè)品種進(jìn)行生產(chǎn)。由于飼料生產(chǎn)中,豬料、奶牛料、禽料和魚料生產(chǎn)耗用的原料有所不同,特別是對(duì)藥品投放差異很大。為此,生產(chǎn)部人員就會(huì)根據(jù)系統(tǒng)中產(chǎn)品的生產(chǎn)順序來確定生產(chǎn)不同品種對(duì)不同原料的投入,原材料在投入生產(chǎn)后,生產(chǎn)部就按照設(shè)計(jì)程序生產(chǎn)各類飼料,同時(shí)根據(jù)所生產(chǎn)飼料品種的不同從庫房中隨時(shí)投入原料和藥品,飼料在生產(chǎn)完成和烘干后,再在包裝線上完成打包工作,然后入庫。生產(chǎn)部門只在月末時(shí)由財(cái)務(wù)部核算其發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用,財(cái)務(wù)部日常只監(jiān)控生產(chǎn)中原料和成品的變動(dòng)情況,不核算完工產(chǎn)品的成本,待月末做月結(jié)工作時(shí)再統(tǒng)一自動(dòng)核算當(dāng)月完工產(chǎn)成品的成本。

(二)作業(yè)成本法的實(shí)施程序

第一,確定作業(yè)和作業(yè)中心,選擇成本動(dòng)因。

可以根據(jù)對(duì)生產(chǎn)工藝流程的了解和熟悉程度對(duì)作業(yè)進(jìn)行劃分。經(jīng)過分析,在生產(chǎn)部共建立26個(gè)作業(yè)中心。

第二,作業(yè)中心各項(xiàng)費(fèi)用的分配。

筆者在公司成本信息系統(tǒng)上對(duì)費(fèi)用的數(shù)據(jù)進(jìn)行了收集,在這些數(shù)據(jù)中有的數(shù)據(jù)可以直接取得,有的數(shù)據(jù)則需要加工處理。為此這一工作是繁瑣而重要的,要仔細(xì)分析每項(xiàng)費(fèi)用,小心地歸集到每個(gè)作業(yè)中。

第三,計(jì)算成本動(dòng)因分配率和產(chǎn)品作業(yè)成本。

對(duì)于成本動(dòng)因分配率的計(jì)算,可以用作業(yè)中心歸集的各項(xiàng)月費(fèi)用除以月動(dòng)因量,得到每月的成本動(dòng)因分配率;根據(jù)完工產(chǎn)品計(jì)算表,來確定每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)過了哪些作業(yè)中心;按月把各作業(yè)中心的成本動(dòng)因量乘以成本動(dòng)因分配率的積相加,得到各產(chǎn)品的作業(yè)成本。

四、X公司實(shí)施作業(yè)成本法產(chǎn)品成本、毛利率差異分析

(一)與原成本法計(jì)算的產(chǎn)品成本差異分析

筆者從52種飼料產(chǎn)品中選出豬料6種,魚料2種,禽料3種進(jìn)行作業(yè)成本法和原成本法的產(chǎn)品成本差異比較。

在所抽取的11種飼料產(chǎn)品中,豬料產(chǎn)量占總產(chǎn)量的66%,魚料產(chǎn)量占總產(chǎn)量的16%,禽料產(chǎn)量占總產(chǎn)量的18%,因此,在X公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中豬料的產(chǎn)量最大,魚料和禽料的產(chǎn)量較小。通常情況下,日常的成本核算法會(huì)低估產(chǎn)量較低的產(chǎn)品成本,如魚料和禽料,其中低估程度最大的是禽料中的871產(chǎn)品,成本低估了185元,成本差異率達(dá)3.41%;低估程度最小的是禽料中的811產(chǎn)品,成本低估了149元,成本差異率達(dá)2.67%。同時(shí),日常的成本核算法則高估了高產(chǎn)量產(chǎn)品成本,如豬料中的301產(chǎn)品、302產(chǎn)品、321產(chǎn)品、s342產(chǎn)品、s322產(chǎn)品和342產(chǎn)品,高估程度最大的是302產(chǎn)品,成本高估了91元,成本差異率達(dá)2.71%;高估程度最小的s322產(chǎn)品,成本高估了102元,成本差異率達(dá)2.03%。

根據(jù)產(chǎn)品成本差異分析,可以得出以下結(jié)論:作業(yè)成本法可以糾正扭曲的各個(gè)產(chǎn)品的成本,即:日常成本核算法高估了高產(chǎn)量產(chǎn)品成本,低估了低產(chǎn)量產(chǎn)品成本。在X公司,用作業(yè)成本法與日常成本核算法計(jì)算出的產(chǎn)品成本存在差異,這種不同產(chǎn)品之間成本的扭曲,使計(jì)算出的成本指標(biāo)不能真實(shí)反映不同產(chǎn)品生產(chǎn)成本的基本面貌,這種錯(cuò)誤的信息必將影響到產(chǎn)品毛利差異。

(二)與日常成本核算法計(jì)算的產(chǎn)品毛利差異分析

由于作業(yè)成本法核算范圍大于日常成本核算法,在通常情況下,作業(yè)成本法的毛利要小于日常成本核算法計(jì)算的毛利。通過計(jì)算可以看出,雖然兩種成本法計(jì)算下的毛利差都為正值,但豬料的毛利在作業(yè)成本法下下降幅度較大,如:下降幅度最大的是豬料s322產(chǎn)品,毛利差率為-27.13%;下降幅度最小的是豬料301產(chǎn)品,毛利差率為-10.75%。而魚料和禽料則相反,在作業(yè)成本法下毛利均有較大幅度的上升,其中禽料812產(chǎn)品的上升幅度最大,毛利差率為31.15%;而魚料中的613產(chǎn)品上升幅度最小,毛利率為16.54%。

從以上分析可以看出,如果采用日常的成本核算法對(duì)制造費(fèi)用進(jìn)行分配,會(huì)造成產(chǎn)品成本信息和毛利信息的嚴(yán)重扭曲。作業(yè)成本法下產(chǎn)品成本的核算包括與該產(chǎn)品消耗作業(yè)相關(guān)的全部資源費(fèi)用,如配方變動(dòng)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、檢驗(yàn)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用等,這樣計(jì)算出的成本比日常成本核算法計(jì)算的結(jié)果更接近產(chǎn)品的實(shí)際消耗。因此依靠作業(yè)成本法所提供的成本信息作出的決策更具有科學(xué)性。

五、總結(jié)

通過對(duì)X公司作業(yè)中心的歸集和成本的計(jì)算,可以根據(jù)以上的分析情況總結(jié)出一定的經(jīng)驗(yàn)。

第一,由于過于全面,導(dǎo)致作業(yè)中心過于分散,成本核算過于復(fù)雜,既增加了作業(yè)成本法的設(shè)計(jì)難度,又增加了管理者對(duì)成本信息理解的難度。為此,在確定作業(yè)中心時(shí)要先確定幾個(gè)絕對(duì)關(guān)鍵的流程環(huán)節(jié),在每個(gè)環(huán)節(jié)中找出兩三個(gè)成本因素,并在初期階段解決這些成本因素。這樣可使作業(yè)成本法更具有可操作性。

第二,通過作業(yè)成本法的工作原理和公司運(yùn)用作業(yè)成本法的程序以及成本節(jié)約可行性與各部門進(jìn)行了細(xì)致的溝通,大家認(rèn)為作業(yè)成本法如果能有效的實(shí)施,各個(gè)成本單位和作業(yè)中心之間如何相互協(xié)調(diào)、控制成本產(chǎn)生的過程、削減成本等具體方面的工作非常重要。

【參考文獻(xiàn)】

[1] (美)E.約翰?拉森.現(xiàn)代高級(jí)會(huì)計(jì)[M].張文賢,主譯.大連:東北財(cái)大出版社,1999:247.

[2] 姜紅珍.論作業(yè)成本法的產(chǎn)生及其意義[J].競(jìng)爭(zhēng)力,2003(7):16.

[3] 王康平.高校學(xué)費(fèi)政策的理論與實(shí)踐[M].廈門:廈門大學(xué)出版社,2001:156-158.

第2篇：公司成本的管理范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；成本控制；管理模式

科學(xué)、有效的績(jī)效管理可以促進(jìn)組織管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，使得組織和個(gè)人的績(jī)效持續(xù)提升，進(jìn)而助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，各企業(yè)、各地區(qū)、各國(guó)之間的聯(lián)系越來越密切，經(jīng)濟(jì)全球化使得企業(yè)可以學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的績(jī)效管理和成本控制手段，但也將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)推向全球優(yōu)勝劣汰機(jī)制更加殘酷。為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，公司制企業(yè)應(yīng)進(jìn)行有效地績(jī)效管理成本控制，選擇合理、科學(xué)的績(jī)效管理模式。

一.國(guó)有公司績(jī)效管理的成本控制

1. 公司結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換摩擦成本控制

公司是一種有效的管理模式，它是經(jīng)濟(jì)發(fā)展、科技進(jìn)步、社會(huì)分工、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，但在我國(guó)公司制企業(yè)的形成是由政府主導(dǎo)積極推進(jìn)的，因此在這一過程中結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換摩擦成本是不容忽視的。

淘汰舊制度、實(shí)施新制度以及新舊制度不銜接造成的費(fèi)用稱為制度準(zhǔn)備階段的成本；新制度規(guī)范化、合理化、正規(guī)化造成的費(fèi)用稱為制度完善階段的成本。這些是制度改變所需要的一般意義上的成本。

公司制度的形成不僅僅是本企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化，必然對(duì)其推動(dòng)者―政府形成一定的影響，引發(fā)政府內(nèi)部權(quán)利結(jié)構(gòu)的變化，這一過程必然會(huì)遭遇重重阻力，導(dǎo)致制度轉(zhuǎn)變成本上升；在國(guó)家的行政壓力下匆忙改制，有些企業(yè)并不具備改制的條件，在這種情況下形成的公司整體效益必然會(huì)大受影響；在經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境下，現(xiàn)代公司制度要求建立健全的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，實(shí)行產(chǎn)權(quán)多元化和分散化。而在我國(guó)傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)中，國(guó)家是唯一的投資主體，其它投資主體并無進(jìn)入的權(quán)利和機(jī)會(huì)，同時(shí)還存在國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)虛置的情況。在明晰產(chǎn)權(quán)、確定資產(chǎn)歸屬的過程中，難確保真實(shí)性，進(jìn)而提高改制成本。這些是制度改變所引發(fā)的政治成本，造成國(guó)民生產(chǎn)損失。

2. 最大利潤(rùn)目標(biāo)淡化成本控制

隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大、公司分點(diǎn)的全球設(shè)立，在現(xiàn)代公司中所有權(quán)和控制權(quán)相分離，公司會(huì)聘用職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，職業(yè)經(jīng)理取代所有者控制公司權(quán)利。經(jīng)理是否會(huì)完全維護(hù)所有者的利益，形成“問題”。所有者追求的目標(biāo)是收益最大化，而經(jīng)理追求的是自身效用最大化。因此如何有效激勵(lì)、管控經(jīng)理，使其在追求個(gè)人效用最大化的同時(shí)更有效地促進(jìn)所有者目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是十分重要的。

在國(guó)有股居控股地位的公司中，董事是國(guó)有股權(quán)的代表，公司由經(jīng)理進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，國(guó)家剩余索取者。公司日常運(yùn)行中，董事和經(jīng)理的管理目標(biāo)很可能會(huì)偏離剩余最大化這一目標(biāo)。董事和經(jīng)理可能會(huì)最大限度謀求自身利益甚至合謀侵吞國(guó)家資產(chǎn)。因此，對(duì)董事和經(jīng)理的激勵(lì)和約束是必要的。

3.生產(chǎn)要素流動(dòng)障礙成本控制

科斯理論指出：公司制度的實(shí)行可以有效的減少市場(chǎng)交易成本。但是在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，要實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、生產(chǎn)要素的自由流動(dòng)，就必然要求統(tǒng)一的國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)，顯然這與實(shí)際情況是不想符的。因此，生產(chǎn)要素流動(dòng)障礙成本是不可避免的。

目前我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚未成熟，還沒有形成真正意義上的全國(guó)統(tǒng)一的產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)，在交易過程中會(huì)有較高的摩擦成本。其次，我國(guó)資本市場(chǎng)處于成長(zhǎng)發(fā)展階段，抵御國(guó)際金融風(fēng)險(xiǎn)的能力差、金融市場(chǎng)高級(jí)人才缺乏，資本流動(dòng)投機(jī)性過強(qiáng)，公司的股票價(jià)格并不能真實(shí)反應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，進(jìn)一步影響資本有效流動(dòng)。最后，國(guó)有公司經(jīng)理人員多為行政官員，對(duì)經(jīng)理人員的行政約束和激勵(lì)成本相當(dāng)高。

二.意見和建議

通過以上分析可知：國(guó)有公司制企業(yè)不僅存在一般意義上的成本，還存在較高的政治成本。進(jìn)行有效的成本控制、提高公司績(jī)效，必須建立健全的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度、優(yōu)化生產(chǎn)要素市場(chǎng)。在全球化背景下，成功、有效的外國(guó)績(jī)效管理模式給我們提供了新的模式指導(dǎo)，但在引進(jìn)的同時(shí)應(yīng)充分考慮我國(guó)實(shí)際，切合本身發(fā)展需求，要充分考慮以因素：

1.我國(guó)證券市場(chǎng)尚未成熟、統(tǒng)一的勞動(dòng)市場(chǎng)尚未真正建立，生產(chǎn)要素流動(dòng)速度慢并且要素流動(dòng)摩擦成本高，因此產(chǎn)權(quán)不應(yīng)該過度分散。同時(shí)不應(yīng)該過度追求快速度的生產(chǎn)要素流動(dòng)，生產(chǎn)要素流動(dòng)過快可能導(dǎo)致公司只追求短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而忽略其長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。

2.現(xiàn)在有些公司追求簡(jiǎn)單的規(guī)模迅速擴(kuò)張，兼并、收購、合并短時(shí)間內(nèi)形成大型的聯(lián)合企業(yè)，然而規(guī)模擴(kuò)張和規(guī)模效益并不能同步實(shí)現(xiàn)。由于規(guī)模過大，內(nèi)部組織管理、協(xié)調(diào)控制困難系數(shù)大。因此，我國(guó)公司在規(guī)模擴(kuò)張時(shí)要慎重考慮，采取堅(jiān)實(shí)、穩(wěn)健的擴(kuò)張步伐。

3.公司要注重實(shí)物資產(chǎn)以及新產(chǎn)品的研發(fā)。太強(qiáng)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移和過快的變現(xiàn)能力，會(huì)使得公司資產(chǎn)的價(jià)值形態(tài)轉(zhuǎn)變遠(yuǎn)快于實(shí)物資產(chǎn)的重組，使企業(yè)偏向金融投機(jī)，不利于切實(shí)長(zhǎng)期發(fā)展。因此，公司要加大新產(chǎn)品研發(fā)力度，注重實(shí)物資產(chǎn)，提高公司績(jī)效。（作者單位：山西財(cái)經(jīng)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1] [美]E.G.菲呂博騰， S .配杰威齊.產(chǎn)權(quán)與經(jīng)濟(jì)理論：近期文獻(xiàn)的一個(gè)綜述[A].財(cái)產(chǎn)權(quán)力與制度變遷[C].上海：三聯(lián)書店， 1994.

[2] 李有根， 等.大股東股權(quán)、經(jīng)理自與公司績(jī)效[J].中國(guó)軟科學(xué)， 2004 ，（4）.

[3] 道格拉斯? 諾思.經(jīng)濟(jì)史中的結(jié)構(gòu)與變遷[M].上海：三聯(lián)書店， 1994 .

第3篇：公司成本的管理范文

關(guān)鍵詞：成本管理；轉(zhuǎn)型；冶金建設(shè)

一、冶建企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)

從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式中走出來的冶金施工企業(yè)，既有其強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，又存在嚴(yán)重的不足。其優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在：一是在綜合施工能力、技術(shù)水平和設(shè)備擁有量，都處于國(guó)內(nèi)較高水平。二是擁有一支思想素質(zhì)過硬、工作作風(fēng)良好的職工隊(duì)伍。三是逐年開始向其他行業(yè)擴(kuò)展。其不足之處表現(xiàn)在：一是市場(chǎng)觀念淡??；二是行政手段依然是管理的主要方式；三是在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式上重投人、輕產(chǎn)出，重規(guī)模，輕效益，企業(yè)管理水平低，四是經(jīng)營(yíng)運(yùn)行機(jī)制活力不足，效率低下，機(jī)構(gòu)臃腫等。這些不足嚴(yán)重阻礙了企業(yè)增長(zhǎng)，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀要求相距甚遠(yuǎn)。

二、冶建企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

市場(chǎng)不規(guī)范。突出表現(xiàn)在：招投標(biāo)中的行政干預(yù)、地方保護(hù)嚴(yán)重，虛假招標(biāo)、暗箱操作等現(xiàn)象屢見不鮮；工程立項(xiàng)審批不嚴(yán)，業(yè)主行為缺乏制約，導(dǎo)致壓級(jí)壓價(jià)、索要回扣、墊資施工；行業(yè)主管部門在審批企業(yè)資質(zhì)時(shí)把關(guān)不嚴(yán)，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體良莠不齊，缺乏嚴(yán)格的市場(chǎng)準(zhǔn)入制度，施工隊(duì)伍發(fā)展失控，供需關(guān)系失衡，導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)。

建筑產(chǎn)品價(jià)格改革滯后。長(zhǎng)期以來，我國(guó)建筑業(yè)執(zhí)行低價(jià)微利的價(jià)格政策。這種制度既不能真實(shí)反映市場(chǎng)的供求情況，也難以真實(shí)顯示企業(yè)的實(shí)際消耗和效率水平。

宏觀成本管理體制不完善，監(jiān)督弱化。（1）成本管理法規(guī)不健全，使企業(yè)的成本行為失去了約束。（2）成本報(bào)表作為內(nèi)部報(bào)表，不要求企業(yè)向政府有關(guān)部門報(bào)送。（3）反映成本構(gòu)成和成本水平的指標(biāo)數(shù)量明顯偏少。側(cè)重于利稅指標(biāo)，缺乏相關(guān)的成本指標(biāo)。（4）觀念轉(zhuǎn)變慢，受“成本無法再降低”思維定式的束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)觀念想問題，實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制后，只包實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和上交財(cái)政任務(wù)，而不問成本，企業(yè)為了完成承包任務(wù)，千方百計(jì)抓利潤(rùn)，不遺余力承攬施工任務(wù)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，認(rèn)為成本管理是難度大、奏效慢的苦差事，對(duì)成本管理重視不夠。

成本管理內(nèi)容片面。（1）僅僅注意施工過程的成本管理，而忽視經(jīng)營(yíng)全過程的成本管理。（2）只注意成本水平本身的高低，忽視成本效益水平的高低。片面強(qiáng)調(diào)成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支，忽視整體成本效益水平的高低。（3）只注重節(jié)約，忽視工程索賠的管理。

成本管理作用弱化。（1）成本失控。主要原因是成本管理責(zé)任制不健全，成本管理人員素質(zhì)較低，使成本管理工作長(zhǎng)期停留在事后評(píng)價(jià)階段。（2）成本信息失真。主觀臆斷造成本的情況比較嚴(yán)重。成本信息失真，除了宏觀成本管理體制不健全、監(jiān)督不力等外部原因外，主要還是企業(yè)內(nèi)部原因所致。（3）成本補(bǔ)償不足。成本補(bǔ)償中“不足”與“過頭”并存，但補(bǔ)償不足是主要傾向。主要原因是企業(yè)為了突出近期效益，短期行為嚴(yán)重，故意不提或少提折舊。

成本管理方法和手段落后。（1）事前、事中和事后成本管理相互脫節(jié)。缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測(cè)和決策，缺乏嚴(yán)格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人員素質(zhì)較低，一些現(xiàn)代管理方法的推廣運(yùn)用很不普遍。（2）缺少現(xiàn)代化管理手段。電算化程度偏低，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子商務(wù)等的運(yùn)用尚處于初級(jí)階段，計(jì)算機(jī)在成本管理中的巨大潛力尚未得到有效利用。（3）成本管理機(jī)構(gòu)不健全。

三、產(chǎn)生企業(yè)困境的原因

1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想落后以及市場(chǎng)飽和

陳舊的思想觀念，禁錮了企業(yè)的自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)，消除了企業(yè)的危機(jī)感，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制不暢，監(jiān)督無力。市場(chǎng)占有率低和投標(biāo)讓利多，資金凈流入量小，企業(yè)資金活化能力較弱，建筑市場(chǎng)不規(guī)范，項(xiàng)目墊資現(xiàn)象越演越烈，加劇了施工企業(yè)資金的緊張程度，工程款拖欠嚴(yán)重，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率極低。以上原因，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力脆弱。國(guó)內(nèi)冶建市場(chǎng)狹窄。施工能力過剩，加上建筑市場(chǎng)無序競(jìng)爭(zhēng)，使冶建企業(yè)更加步履艱難。

2.企業(yè)內(nèi)部管理控制混亂

*內(nèi)部控制在概念上不統(tǒng)一。

*缺少指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制制度的權(quán)威。

*對(duì)內(nèi)部控制的重要性認(rèn)識(shí)不足。

*內(nèi)部控制執(zhí)行不力。

*企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)。

*沒有形成良好的控制環(huán)境。

*沒有完善的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)制。

*外部監(jiān)督乏力。

四、冶建企業(yè)成本管理的對(duì)策

1.轉(zhuǎn)型

不斷選擇新的有生命力的產(chǎn)業(yè)，以保證業(yè)務(wù)的連續(xù)性。在主業(yè)不變的前提下，進(jìn)行局部轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，盡可能考慮相關(guān)產(chǎn)業(yè)，就近轉(zhuǎn)型。

2.競(jìng)爭(zhēng)

實(shí)現(xiàn)粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變；為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理。

3.發(fā)展

向新產(chǎn)品領(lǐng)域開拓，以分散風(fēng)險(xiǎn)，采取高度的多角化戰(zhàn)略。

4.制定企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行體系

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系通常采取保守型、風(fēng)險(xiǎn)型、分析型三種態(tài)式。根據(jù)自身情況，合理選擇適合于自己的體系。

5.經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新

（1）樹立企業(yè)成本管理的整體觀念

強(qiáng)化成本管理意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)全體員工的主動(dòng)性和積極性，使成本管理全民化。提高全員的素質(zhì)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層人員的培訓(xùn)，使他們具備相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和政策水平，提高他們的經(jīng)營(yíng)決策能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力和管理藝術(shù)，建設(shè)一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)。成本管理專業(yè)人員應(yīng)熟練掌握現(xiàn)代成本管理的理論與方法，熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織和生產(chǎn)工藝的特點(diǎn)，了解成本管理中存在的問題。其他員工也都應(yīng)結(jié)合自身工作崗位，學(xué)習(xí)和了解成本管理的基本知識(shí)和基本方法，以保證與成本管理部門的良好配合。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，將企業(yè)的成本管理工作視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對(duì)企業(yè)成本管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。然后根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容，編制成本計(jì)劃，作為控制成本的依據(jù)。組織成本核算工作，加強(qiáng)成本審核監(jiān)督，建立健全成本核算制度，提高企業(yè)成本管理水平。

（2）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，提高資源利用率

做好成本核算與成本管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。健全成本費(fèi)用管理制度，科學(xué)合理地開展目標(biāo)成本管理。目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到人，嚴(yán)格考核成本指標(biāo)，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。

經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實(shí)行全員公開競(jìng)爭(zhēng)上崗，擇優(yōu)選聘，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。

組織機(jī)制創(chuàng)新，以調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和整合優(yōu)勢(shì)為主線，著力在經(jīng)營(yíng)管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)完全對(duì)接。

創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)承包方式，界定責(zé)權(quán)利關(guān)系，利益與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等，權(quán)利與義務(wù)并存，足額交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，對(duì)其加強(qiáng)監(jiān)管，明確承包基數(shù)和承包時(shí)間，實(shí)行獨(dú)立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負(fù)，實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任追究制。

推行工作和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，按照“全面責(zé)任制，徹底市場(chǎng)化”的要求，將一切可以按照市場(chǎng)化運(yùn)作的管理部門推向市場(chǎng)，總經(jīng)理與各部門分別簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書。大力推進(jìn)第三層面的重組、剝離等。組建“專、精、尖、特”，的各類專業(yè)公司。對(duì)涉及企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局及發(fā)展全局的經(jīng)濟(jì)塊進(jìn)行控股，組建成為獨(dú)立的法人實(shí)體和市場(chǎng)主體。

（3）強(qiáng)化主業(yè)，分流副業(yè)，推行后勤系統(tǒng)的剝離。

創(chuàng)新管理制度，重新制定各部門層次的職能標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)原有管理標(biāo)準(zhǔn)和制度進(jìn)行全面檢查疏理，建立新形勢(shì)的管理制度，營(yíng)造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍。

突出資金管理。成立資金結(jié)算中心，對(duì)資金運(yùn)作進(jìn)行集中管理，提高資金的運(yùn)行效率；制定嚴(yán)格的用款制度，大額資金使用采取報(bào)批制，重點(diǎn)掌握工程項(xiàng)目資金的來龍去脈。積極推廣網(wǎng)上銀行，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)行進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，動(dòng)態(tài)管理。

深化成本管理。成立成本管理中心，制定成本管理辦法，制定目標(biāo)成本。加強(qiáng)項(xiàng)目成本的監(jiān)管工作，落實(shí)成本控制責(zé)任制，加強(qiáng)成本考核與分析。分階段進(jìn)行比較、分析成本管理是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，比較差異、找出原因并作出決策，使得成本管理順利實(shí)施進(jìn)而提高企業(yè)效益。

落實(shí)項(xiàng)目管理。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)經(jīng)營(yíng)，推行工程項(xiàng)目強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目經(jīng)理考核獎(jiǎng)懲辦法；強(qiáng)調(diào)過程控制，加強(qiáng)檢查監(jiān)督。避免潛在虧損，與企業(yè)虛盈實(shí)虧的現(xiàn)象，以及成本管理短期行為，以包代管，管理不力，導(dǎo)致各項(xiàng)規(guī)章制度名存實(shí)亡。

實(shí)行質(zhì)量安全目標(biāo)管理。貫徹實(shí)施三大管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行體系的一體化。

加強(qiáng)合同管理。落實(shí)相關(guān)責(zé)任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對(duì)合同進(jìn)行分級(jí)、分層、分類管理；加強(qiáng)合同的索賠管理，凡因?qū)Ψ竭`約造成的損失，落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和工作責(zé)任。

第4篇：公司成本的管理范文

關(guān)鍵詞：管理成本 發(fā)展現(xiàn)狀 相關(guān)策略

一、物業(yè)管理公司成本特征

（一）物業(yè)管理公司成本存在于多項(xiàng)工作之中

物業(yè)管理公司首先作為一個(gè)服務(wù)性質(zhì)的行業(yè)，在服務(wù)方面形成的成本占有最大的比例，例如在維護(hù)治安、配備消防設(shè)備及安全檢查、區(qū)域環(huán)境建設(shè)及養(yǎng)護(hù)等工作中對(duì)費(fèi)用的需求量很大。另外在其他工作上還能夠形成多方面的的成本，對(duì)小區(qū)房屋和配套設(shè)施進(jìn)行維護(hù)管理會(huì)形成管理成本，還有經(jīng)營(yíng)成本，即在經(jīng)營(yíng)小區(qū)中的商業(yè)店鋪等社區(qū)經(jīng)濟(jì)中形成的經(jīng)營(yíng)成本。因此，物業(yè)管理企業(yè)在各個(gè)部門環(huán)節(jié)都有其必要的成本形成點(diǎn)。

（二）物業(yè)管理企業(yè)成本的發(fā)生在地域上分布面廣

隨著我國(guó)各大城市經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，物業(yè)管理企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，面對(duì)發(fā)展機(jī)會(huì)，各大城市物業(yè)管理企業(yè)都通過競(jìng)爭(zhēng)來取得規(guī)模效益，物業(yè)的覆蓋面積不斷增大，使得成本的發(fā)生面也隨之增大、

（三）物業(yè)管理企業(yè)成本監(jiān)控線長(zhǎng)

物業(yè)管理企業(yè)的工作范圍大，但是分類很細(xì)，對(duì)于所管地區(qū)都要延伸到，并且從時(shí)間上來說具有連續(xù)性，導(dǎo)致物業(yè)管理公司的成本監(jiān)控線需要有很大的覆蓋范圍，相應(yīng)的費(fèi)用需求也會(huì)增加很多。

（四）物業(yè)管理公司成本監(jiān)控困難較多

物業(yè)管理企業(yè)的地區(qū)涉及范圍廣，不同的物業(yè)在不同的市場(chǎng)環(huán)境中有其獨(dú)特的發(fā)展特點(diǎn)，因此難以用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去監(jiān)管，也不能全部使用相同的管理模式，因此物業(yè)管理企業(yè)的成本監(jiān)管難度很大。

二、物業(yè)管理企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

（一）成本管理起點(diǎn)的滯后性

目前，物業(yè)企業(yè)成本管理在物業(yè)接管驗(yàn)收之后進(jìn)行，但是成本的高低往往是在物業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，根據(jù)物業(yè)自身的特點(diǎn)就已經(jīng)決定了的，所以成本管理的滯后導(dǎo)致管理的作用不能最大限度的發(fā)揮，因此，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)把成本管理的起點(diǎn)放在物業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)階段。

（二）成本管理思路設(shè)計(jì)不全面

物業(yè)管理公司的成本控制沒有做到將企業(yè)內(nèi)部和外部影響成本的因素相結(jié)合，管理思路不夠全面。目前我國(guó)大多數(shù)的物業(yè)管理企業(yè)降低成本的途徑都是通過裁減員工、縮減日常費(fèi)用開支來進(jìn)行，這種思路只是做到了節(jié)約，但不是降低成本的最根本方法，沒有把成本以技術(shù)、成本與服務(wù)質(zhì)量聯(lián)系起來，難以做到最有效的成本管理。

（三）成本管理方法的局限性

傳統(tǒng)的物業(yè)成本管理方法，例如標(biāo)準(zhǔn)成本法、責(zé)任成本法等，在特定的時(shí)期能夠發(fā)揮一定的成本管理作用，但是隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境不斷變化，這種傳統(tǒng)的管理方法已經(jīng)與發(fā)展很不適應(yīng)。標(biāo)準(zhǔn)成本和責(zé)任成本是站在企業(yè)的角度，實(shí)際上體現(xiàn)的是一種差額管理思想，即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益的要求，預(yù)先制定成本控制的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，核算后對(duì)產(chǎn)生的實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、考核，以確保經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、對(duì)企業(yè)內(nèi)部的費(fèi)用進(jìn)行了核算控制，沒有站在業(yè)主的角度衡量成本，只能導(dǎo)致物業(yè)管理企業(yè)忽略了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，忽視了與業(yè)主相配合，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展帶來很多問題。

（四）成本管理主體的單一性

在其他行業(yè)大型公司的成本管理工作中，成本企劃人員的專業(yè)素質(zhì)要求很高，因此人員基本上都具備多年的經(jīng)驗(yàn)，熟悉各種工作環(huán)境，對(duì)本行業(yè)的市場(chǎng)變化以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本所需都有一個(gè)重要的了解，并能夠針對(duì)降低成本提出有效的途徑。但是物業(yè)管理企業(yè)的成本企劃人員一般由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)，他們與成本規(guī)劃師相比缺乏必要的專業(yè)知識(shí)，并且日常的會(huì)計(jì)工作量已經(jīng)很大，再兼負(fù)成本規(guī)劃和控制工作難免手忙腳亂，工作效率降低。由于財(cái)務(wù)人員對(duì)成本管理中存在的問題缺乏實(shí)質(zhì)性的認(rèn)識(shí)，因此很難做好成本管理的工作。

三、完善物業(yè)管理企業(yè)成本管控的對(duì)策

（一）控制作業(yè)成本

目前，我國(guó)大部分物流管理企業(yè)的成本控制都是把責(zé)任會(huì)計(jì)控制和標(biāo)準(zhǔn)成本控制制度作為中心，對(duì)單位各個(gè)部門的工作環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行控制，這只是一些淺層面的、簡(jiǎn)單地控制，并依據(jù)組織機(jī)構(gòu)的職能、權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)來劃分責(zé)任中心，形成縱橫交錯(cuò)的責(zé)任控制系統(tǒng)、橫的方面建立按職能部門劃分的責(zé)任費(fèi)用中心，縱的方面建立總部、管理處二級(jí)責(zé)任中心、這種控制系統(tǒng)錯(cuò)綜復(fù)雜，導(dǎo)致一些費(fèi)用在各部門之間的歸屬上發(fā)生問題，無法明確到底歸屬于那個(gè)部門，成本控制難以從根本上去進(jìn)行。而控制作業(yè)成本與傳統(tǒng)的方法不同，強(qiáng)調(diào)的是從成本發(fā)生的動(dòng)因進(jìn)行管理，根據(jù)企業(yè)工作中對(duì)成本的需求進(jìn)行分析；從成本計(jì)算的角度看，以作業(yè)代替了管理處作為核算對(duì)象，能夠從整體上對(duì)成本進(jìn)行控制。

（二）完善細(xì)節(jié)管理

物業(yè)管理公司的成本管理不僅要從整體上建立成本管理機(jī)制，同時(shí)對(duì)于工作中的細(xì)節(jié)也不能忽視。具體來說，造成物業(yè)管理公司成本的來源多，管理困難，這就要求公司在成本管理的設(shè)計(jì)思路上不僅要考慮從制度和政策上控制成本，還要對(duì)日常中產(chǎn)生成本的細(xì)節(jié)工作進(jìn)行具體研究，改進(jìn)細(xì)節(jié)工作中存在的不足，盡量控制并減少微小工作中產(chǎn)生的成本。

（三）提升科技含量

物業(yè)管理企業(yè)首先是一個(gè)服務(wù)行業(yè)，因此可以先從服務(wù)方式上入手，通過提高設(shè)施設(shè)備的檔次和科技含量來提高服務(wù)水平，并且以此來降低成本，改變以往縮減開支降低成本的情況。其次，更新現(xiàn)代化的管理方法，提高服務(wù)人員服務(wù)過程中技術(shù)操作的水平和科技含量。另外，運(yùn)用現(xiàn)代化計(jì)算機(jī)技術(shù)來對(duì)成本預(yù)測(cè)、分析和評(píng)估工作進(jìn)行科學(xué)的管理，利用網(wǎng)絡(luò)的便利性條件和準(zhǔn)確性，按照會(huì)計(jì)核算的要求進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，提高成本管理自身的科技含量。最后，提高工作人員的專業(yè)化素質(zhì)，培養(yǎng)科技型人才，把現(xiàn)有的人員隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)，或者選拔人員進(jìn)行進(jìn)修等，尤其是管理會(huì)計(jì)和成本控制的專業(yè)現(xiàn)代化知識(shí)，把現(xiàn)代化的成本管理思想傳達(dá)給工作人員。除了對(duì)現(xiàn)有工作人員的培訓(xùn)之外，還要不斷吸收高素質(zhì)的外來人才，并為其匹配適合的工作崗位，使物業(yè)管理企業(yè)各部門各崗位都規(guī)范化，專業(yè)化，現(xiàn)代化。

（四）發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)

物業(yè)管理公司在成本管理工作中要堅(jiān)持以公司總部為核心，發(fā)揮集中控制的作用，將下設(shè)的分理處統(tǒng)一起來，不能相互割裂發(fā)展，而是要加強(qiáng)相互溝通交流，實(shí)現(xiàn)更多范圍的資源流通共享。當(dāng)采購一些使用快、采購頻率高的物料時(shí)，總部要發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)實(shí)行規(guī)模采購，通過大量的集中采購來節(jié)約所需成本，并及時(shí)分配給下設(shè)分理處減少庫存占用空間降低庫存成本?；蛘呶飿I(yè)管理公司若有實(shí)力來建立自己的物料配送中心，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來說有更大的意義。來人員成本方面，公司總部可以建立統(tǒng)一的人員調(diào)度體系，根據(jù)各個(gè)分理處的實(shí)際情況合理的配備人員，實(shí)現(xiàn)人員的優(yōu)化配置并降低人員流動(dòng)成本。在設(shè)備設(shè)施的使用上，提高各分理處之間的共享程度，降低設(shè)備成本。

四、結(jié)束語

隨著物業(yè)管理在我國(guó)的興起和發(fā)展，物業(yè)管理已經(jīng)成為推動(dòng)我國(guó)國(guó)民增長(zhǎng)、增加社會(huì)就業(yè)的新興行業(yè)。在物業(yè)管理企業(yè)中，企業(yè)的發(fā)展一方面依靠盈利，另一方面就是降低成本，這從側(cè)面來說也是為企業(yè)增加盈利的途徑，使企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力求得生存的保障，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。物業(yè)服務(wù)企業(yè)在未來的發(fā)展中，要認(rèn)清行業(yè)前途，充滿信心，貼近于本質(zhì)，調(diào)整策略，兢兢業(yè)業(yè)做好服務(wù)工作；運(yùn)用好成本控制理論盡快帶領(lǐng)行業(yè)走出困境，任其定位回歸，自然發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：公司成本的管理范文

心和成本中心，處于企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)作業(yè)層次，是控制成本的主體部位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文運(yùn)用目標(biāo)成本管理方法，結(jié)合中國(guó)石油管道行業(yè)改制重組為本分公司體制的組織框架，對(duì)企業(yè)集團(tuán)分公司成本控制的目標(biāo)制定、分解細(xì)化、核算分析、運(yùn)行監(jiān)控、考核評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)進(jìn)行了深入研究，其結(jié)果對(duì)本分公司體制下分公司成本控制具有現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)用價(jià)值。

[關(guān)鍵詞] 本分公司體制；成本控制；目標(biāo)成本；方法研究

[中圖分類號(hào)] F275.3

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A

[文章編號(hào)] 1006-5024(2007)05-0054-04

[作者簡(jiǎn)介] 李 群，武漢理工大學(xué)在職博士生，廊坊市人防辦高級(jí)工程師，研究方向?yàn)楫a(chǎn)業(yè)組織與企業(yè)經(jīng)濟(jì)；

孟浩程，武漢理工大學(xué)在職博士生，廊坊市郵政局副局長(zhǎng)，研究方向?yàn)楫a(chǎn)業(yè)組織與企業(yè)經(jīng)濟(jì)；

樊偉偉，河北工業(yè)大學(xué)碩士生，研究方向?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)行機(jī)制與績(jī)效評(píng)價(jià)。(河北 廊坊 065000)

隨著我國(guó)企業(yè)公司化改造步伐的加大，許多大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過合并、重組、改制后，取消了下屬企業(yè)的法人地位，使之成為了分公司，由不規(guī)范的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)改制成了規(guī)范的一級(jí)法人結(jié)構(gòu)。然而，在現(xiàn)代企業(yè)利益關(guān)系者群體中，起核心作用的是企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者兩大集團(tuán)。因此，目前在論述成本管理時(shí)，多集中于企業(yè)即公司這一級(jí)如何構(gòu)建成本控制框架問題，對(duì)于其分公司，如何在企業(yè)即公司內(nèi)部成本控制框架內(nèi)，結(jié)合分公司自身實(shí)際構(gòu)建分公司內(nèi)部控制，卻很少涉及。本文從分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理論現(xiàn)狀出發(fā)，以石油管道分公司的成本管理為例，基于目標(biāo)成本管理，研究了分公司成本控制方法及應(yīng)用。

一、分公司成本管理涵義

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是“生產(chǎn)”，而在今天的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)不但要生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，還要將自己的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)調(diào)整到最佳狀態(tài)，做到以最小的支出獲得最大的收益。這樣一來，企業(yè)管理的核心由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)部門，而成本管理又成為在企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。因?yàn)槌杀舅降母叩停苯記Q定著企業(yè)盈利能力的大小，分公司則成為成本控制中心。

分公司成本主要體現(xiàn)為生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本可進(jìn)一步地被分為直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，在外部財(cái)務(wù)報(bào)告中只有這三種成本因素可以被分配到產(chǎn)品中。直接材料(direct material)是那些可追溯到生產(chǎn)的商品或服務(wù)的原材料。這些原材料的成本可以直接歸屬于產(chǎn)品是因?yàn)閷?shí)物觀察法可以用來測(cè)量每件產(chǎn)品所消耗的數(shù)量。成為有形產(chǎn)品一部分的原材料或那些用來提供服務(wù)的原材料通常被歸入直接材料。分公司尤其是制造企業(yè)的分公司是成本中心，只對(duì)成本負(fù)責(zé)，它們的成本管理主要是指生產(chǎn)成本的管理，不包括非生產(chǎn)性的產(chǎn)品，也就是分公司的成本管理不包括銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用。

二、企業(yè)目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本管理早已在很多國(guó)外的企業(yè)應(yīng)用，效果十分顯著。他們采用了目標(biāo)成本管理的基本原理，從各自的實(shí)際出發(fā)目標(biāo)成本管理的具體形式各不相同，各有特色。由于企業(yè)的性質(zhì)、生產(chǎn)工藝組織的特點(diǎn)，管理要求等各種因素的不同，要求形成一個(gè)完全一致而又十分具體的目標(biāo)成本管理模式是不可能的，但它們的基本原理和基本模式應(yīng)該是相同的，按照全面完整的目標(biāo)成本管理體系的要求，基本模式應(yīng)該包括以下幾個(gè)部分：

1.目標(biāo)成本的制定。目標(biāo)成本管理，首先是目標(biāo)成本的制定，按照科學(xué)性原則，充分掌握資料，即進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)、銷售量預(yù)測(cè)、利潤(rùn)預(yù)測(cè)和成本預(yù)測(cè)、搜集有關(guān)歷史資料和企業(yè)當(dāng)前有關(guān)生產(chǎn)能力等資料的基礎(chǔ)上，進(jìn)行加工處理、形成對(duì)決策有用的資料；再進(jìn)行成本決策分析，提供各種備選方案，進(jìn)行成本決策，確定優(yōu)化方案。方案一旦確定，就以該方案為基礎(chǔ)，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解和落實(shí)，最后形成目標(biāo)成本計(jì)劃作為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

2.目標(biāo)成本核算。對(duì)目標(biāo)成本執(zhí)行過程中實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行核算，為企業(yè)外部的宏觀管理和企業(yè)內(nèi)部的微觀管理和控制提供依據(jù)。按照宏觀管理和微觀管理的要求，目標(biāo)成本管理的核算所提供的資料應(yīng)該是多用途的，既能滿足宏觀的要求，又能滿足企業(yè)微觀管理和控制的要求。所以，目標(biāo)成本核算不同于傳統(tǒng)的成本核算方法。但其核算的具體模式在各行業(yè)和企業(yè)中不盡相同，而基本模式應(yīng)該是相同的。

3.目標(biāo)成本控制。目標(biāo)成本管理體系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目標(biāo)成本的全狀態(tài)和全時(shí)態(tài)的全面控制，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。

4.目標(biāo)成本分析。目標(biāo)成本分析包括事前的預(yù)測(cè)分析，事中的控制分析和事后的業(yè)績(jī)分析。為目標(biāo)成本的預(yù)防控制、過程控制、反饋控制以及考核評(píng)價(jià)提供充分客觀的依據(jù)。

5.目標(biāo)成本考核與評(píng)價(jià)。根據(jù)目標(biāo)成本執(zhí)行結(jié)果和詳細(xì)的分析資料、對(duì)各層次的目標(biāo)責(zé)任者，按照目標(biāo)責(zé)任制的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和逐級(jí)考核，肯定成績(jī)發(fā)現(xiàn)不足，為進(jìn)一步加強(qiáng)目標(biāo)成本管理創(chuàng)造條件。

三、目標(biāo)成本管理在分公司中的應(yīng)用

現(xiàn)以石油管道分公司為例來說明目標(biāo)成本管理方法在分公司成本控制中的應(yīng)用以及其實(shí)施效果。

1.管道分公司目標(biāo)成本制定。目標(biāo)成本制定是目標(biāo)成本實(shí)施和實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃，是對(duì)目標(biāo)成本決策方案貫徹落實(shí)的具體安排和部署，經(jīng)營(yíng)管理者以此來指導(dǎo)企業(yè)的具體成本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。目標(biāo)成本制定是整個(gè)目標(biāo)成本管理工作的重要一環(huán)，要做好目標(biāo)成本管理工作：①必須充分認(rèn)識(shí)目標(biāo)成本計(jì)劃的意義和作用。②必須遵循一定的原則。③必須明白目標(biāo)成本計(jì)算有哪些基本內(nèi)容。④目標(biāo)成本預(yù)算的編制要遵循一定的程序和方法。

石油管道運(yùn)輸企業(yè)的目標(biāo)成本控制法的控制依據(jù)是目標(biāo)成本，而目標(biāo)成本測(cè)定的依據(jù)是產(chǎn)品的銷售價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)。在目前情況下，石油、天然氣的價(jià)格和銷售量是相對(duì)穩(wěn)定的，因此，石油管道運(yùn)輸企業(yè)可以采取倒算法來確定目標(biāo)成本，即以油氣產(chǎn)品的運(yùn)輸收入減去產(chǎn)品銷售稅金及附加和目標(biāo)利潤(rùn)來測(cè)定目標(biāo)成本，具體內(nèi)容可用以下公式表示：

運(yùn)輸油氣目標(biāo)總成本=油氣運(yùn)輸收入-稅金及附加-目標(biāo)利潤(rùn)

運(yùn)輸油氣單位成本=運(yùn)輸油氣單價(jià)(1-產(chǎn)品稅率)-油氣單位運(yùn)輸量的目標(biāo)利潤(rùn)

在上述公式中，價(jià)格、輸量是固定不變的，目標(biāo)利潤(rùn)是決定目標(biāo)成本的關(guān)鍵，兩者成反比例關(guān)系，企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)越高，目標(biāo)成本就越低，企業(yè)降低成本的任務(wù)就越重。需要指出的是，石油管道運(yùn)輸企業(yè)的產(chǎn)量帶有計(jì)劃配置色彩，部分產(chǎn)量難以成為經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量，投入與產(chǎn)出不成比例，給實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)帶來諸多困難，這就需要根據(jù)成本降低任務(wù)來預(yù)測(cè)目標(biāo)成本。具體執(zhí)行如下：

(1)中國(guó)石油天然氣股份有限公司下達(dá)原油、成品油交油量、天然氣商品量、交氣量等指標(biāo)，結(jié)合該指標(biāo)公司下達(dá)成本總額、單位成本最高額和成本的使用效率指標(biāo)，確定目標(biāo)成本Cs。

目標(biāo)成本Cs=計(jì)劃單位輸油價(jià)格×計(jì)劃輸油量-稅金及附加-目標(biāo)利潤(rùn)

=上年實(shí)際成本×(1-5%)+當(dāng)年實(shí)際所需成本的增減+ε

(ε為偶然因素的影響)

(2)管道分公司根據(jù)上級(jí)公司下達(dá)的原油、成品油交油量、天然氣商品量、交氣量等指標(biāo)制定出目標(biāo)成本Cd，上報(bào)專業(yè)公司。

(3)分公司上報(bào)的目標(biāo)成本Cs與石油天然氣股份有限公司制定的目標(biāo)成本Cd進(jìn)行中和協(xié)商，最后制定出管道公司的目標(biāo)成本C。

2.管道分公司目標(biāo)成本分解。目標(biāo)成本分解是目標(biāo)成本管理的中間環(huán)節(jié)，它以確定的目標(biāo)利潤(rùn)、目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，為目標(biāo)成本控制提供標(biāo)度，具有承上啟下的作用。

目標(biāo)成本的分解，是將測(cè)定的目標(biāo)成本值(即目標(biāo)總成本、單位產(chǎn)品目標(biāo)成本和降低目標(biāo)成本的數(shù)額)，按照一定的要求，采用一定的形式和方法，進(jìn)行科學(xué)的劃分、分解和展開，化“大”為“中”，化“中”為“小”，使之具體化、細(xì)小化、單元化，盡可能地變?yōu)槿舾奢^小的分、子目標(biāo)，從而形成一個(gè)由相互聯(lián)系、相互制約的分、子目標(biāo)構(gòu)成的有機(jī)的目標(biāo)成本體系。

目標(biāo)成本的分解，同責(zé)任成本和成本會(huì)計(jì)相結(jié)合，按責(zé)任歸屬和可控性原則，歸口分級(jí)分解與落實(shí)，并按照誰消耗、誰負(fù)責(zé)、誰管理、誰收益的原則，組織目標(biāo)成本的實(shí)施、管理、控制、分析、考核與獎(jiǎng)懲等。

管道公司采用目標(biāo)成本按主體維進(jìn)行分解的方法。即按企業(yè)內(nèi)部的成本責(zé)任體系，并以組織(或責(zé)任單位)和個(gè)人(或責(zé)任者)為對(duì)象，將目標(biāo)成本逐級(jí)縱向展開，分解展開后形成的分、子目標(biāo)體系。

3.管道分公司目標(biāo)成本核算與分析。目標(biāo)成本管理體系主要是為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理而建立的一種成本管理體系。它要求成本核算資料應(yīng)做到詳細(xì)具體，內(nèi)容廣泛，及時(shí)準(zhǔn)確，以便為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理多方面使用。

企業(yè)成本核算由傳統(tǒng)的成本核算轉(zhuǎn)為目標(biāo)成本核算后，核算的重點(diǎn)將由產(chǎn)品成本轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理所需要的責(zé)任成本，企業(yè)內(nèi)部的賬戶設(shè)置、費(fèi)用歸集與分配程序應(yīng)與之相適應(yīng)。同時(shí)它也是推行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的需要。如前所述，實(shí)施成本控制是對(duì)各目標(biāo)成本責(zé)任單位的責(zé)任成本而言的，同時(shí)也是落實(shí)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)之一。要使經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本核算與責(zé)任成本控制結(jié)合起來，必須進(jìn)行正確的差異核算。差異是實(shí)際成本脫離目標(biāo)的差額，差異的方向和數(shù)額的多少反映了成本節(jié)約和超支的程度，同時(shí)也反映了責(zé)任部門工作的業(yè)績(jī)。從本質(zhì)上來說，責(zé)任成本的核算，對(duì)差異的核算過程，也就是責(zé)任的歸屬和差異原因的分析過程。

管道分公司的目標(biāo)成本核算體系包括站隊(duì)核算、輸油分公司核算、管道分公司核算三級(jí)責(zé)任成本核算體系，這是以目標(biāo)成本責(zé)任為中心的責(zé)任核算體系。責(zé)任成本核算是以目標(biāo)成本的責(zé)任承擔(dān)者為核算對(duì)象。將責(zé)任者可控制的成本，按責(zé)任的歸屬予以記錄、匯集、計(jì)算和報(bào)告成本信息的一種成本管理業(yè)績(jī)考核的成本核算方法。它是以“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)”的原則，來計(jì)算責(zé)任者的成本。其根本目的在于目標(biāo)成本的控制和業(yè)績(jī)考核。

4.管道分公司目標(biāo)成本控制。目標(biāo)成本控制不同于傳統(tǒng)的成本控制，將由事后控制轉(zhuǎn)向生產(chǎn)過程開始前的預(yù)測(cè)、決策，生產(chǎn)準(zhǔn)備階段的事前控制，將不合理的耗費(fèi)和浪費(fèi)控制在事發(fā)之前，同時(shí)也使成本方案達(dá)到優(yōu)化；在此基礎(chǔ)上，緊密結(jié)合事中控制和事后控制，并形成時(shí)間上的連續(xù)(序列)控制。在空間，將由原來的生產(chǎn)過程的控制轉(zhuǎn)化為全空間的控制，即全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程，全員參加和全部費(fèi)用項(xiàng)目控制，從而形成所謂的全面成本控制。

中國(guó)石油管道公司的成本控制主要是采取事前、事中和事后控制相結(jié)合的原則。

(1)事前控制。預(yù)算編制過程中，體系是否完善，預(yù)算指標(biāo)是否合理，是預(yù)算管理能否有效的中心環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)部門應(yīng)充分考慮影響成本的諸因素，根據(jù)歷史資料，并與各部門充分結(jié)合擬訂預(yù)算指標(biāo)，使預(yù)算指標(biāo)做到“放在跳起來夠的著的地方”。在管理層批準(zhǔn)預(yù)算后，財(cái)務(wù)部門應(yīng)按照各責(zé)任主體與指標(biāo)的相關(guān)程度，按照權(quán)責(zé)利匹配的原則，將指標(biāo)層層分解，層層落實(shí)。通過實(shí)施收支兩條線和全面實(shí)現(xiàn)資金收支計(jì)劃管理，將成本控制環(huán)節(jié)前移，由事中、事后控制變?yōu)槭虑翱刂啤ＹY金全面計(jì)劃管理，不僅是防范資金風(fēng)險(xiǎn)的必要保證，也是預(yù)算管理的重要組成部分。

(2)事中控制。在預(yù)算執(zhí)行過程中，定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對(duì)偏離目標(biāo)的情況隨時(shí)預(yù)警，使問題解決在萌芽狀態(tài)。

管道運(yùn)輸分公司堅(jiān)持重點(diǎn)和過程控制。從2000年以來，該公司始終把占付現(xiàn)成本45%左右的燃耗和動(dòng)力作為預(yù)算控制的重點(diǎn)，專項(xiàng)納入責(zé)任單位負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)合同核算，占營(yíng)運(yùn)類關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重為20%，同時(shí)采取一系列有效措施注重預(yù)算管理過程控制。

(3)事后控制。在一個(gè)控制周期結(jié)束后，對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行全面分析，為業(yè)績(jī)考核提供依據(jù)；對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面總結(jié)，找出預(yù)算與實(shí)際差異的原因，對(duì)預(yù)算參數(shù)進(jìn)行修正，以不斷健全和完善預(yù)算體系。

5.管道分公司目標(biāo)成本的考核與評(píng)價(jià)。目標(biāo)成本的考核與評(píng)價(jià)是對(duì)目標(biāo)成本責(zé)任單位的成本管理工作業(yè)績(jī)的總結(jié)和評(píng)比，通過目標(biāo)成本考評(píng)，落實(shí)目標(biāo)成本管理中的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，同時(shí)也為今后努力提供依據(jù)。因此，目標(biāo)成本的考評(píng)是目標(biāo)成本管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

目標(biāo)成本考評(píng)與傳統(tǒng)的成本管理中的考評(píng)不同，它不僅要有上級(jí)對(duì)下級(jí)成本責(zé)任單位被考評(píng)，而且更強(qiáng)調(diào)各目標(biāo)成本責(zé)任單位自我評(píng)價(jià)。從根本上改變過去那種把被考核置于受審查的位置，而讓被考核者置于主動(dòng)的位置。因此目標(biāo)成本考核由兩部分構(gòu)成，即各目標(biāo)成本責(zé)任單位的自我評(píng)價(jià)和上級(jí)對(duì)下級(jí)的逐級(jí)考核。

(1)管道分公司的目標(biāo)成本考核指標(biāo)。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)分兩個(gè)類別：一是營(yíng)運(yùn)類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。此類指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量，是用來衡量利用營(yíng)運(yùn)手段實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能力的指標(biāo)；二是綜合管理類業(yè)績(jī)指標(biāo)。此類指標(biāo)是用來衡量公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程管理水平和控制能力的綜合性管理指標(biāo)，設(shè)置此類目標(biāo)旨在對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)管理和有效控制，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)管道分公司目標(biāo)成本的考核程序與方法?？己顺绦?。為確保各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)整改，業(yè)績(jī)考核分兩個(gè)階段進(jìn)行，其中，半年進(jìn)行預(yù)考核，年終進(jìn)行全年考核?？己顺绦颍菏紫龋筛鲉挝话垂居嘘P(guān)要求將各項(xiàng)指標(biāo)完成情況上報(bào)企管法規(guī)處；其次，由企管法規(guī)處會(huì)同有關(guān)部門進(jìn)行考核確認(rèn)；第三，企管法規(guī)處將考核結(jié)果上報(bào)公司業(yè)績(jī)領(lǐng)導(dǎo)小組審批。公司于當(dāng)年第三季度由企管法規(guī)處牽頭組織相關(guān)部門深入現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)各單位指標(biāo)完成情況進(jìn)行全面、系統(tǒng)的考核，各單位當(dāng)年指標(biāo)完成情況以現(xiàn)場(chǎng)考核結(jié)果為準(zhǔn)。各單位正職的業(yè)績(jī)考核工作由公司組織，各單位副職的考核工作由各單位按照有關(guān)文件要求自行組織，考核結(jié)果報(bào)公司審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。

考核方法?？己瞬捎镁C合業(yè)績(jī)分值計(jì)算法，評(píng)估管理人員業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況。

公式中Kпi代表各單項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，其中I分別為1，2，3，4，……。n分別為1，2，3或1，2。

①管道運(yùn)營(yíng)成本業(yè)績(jī)分值=管道支營(yíng)成本完成值/管道運(yùn)營(yíng)成本目標(biāo)值×100

②燃料油(氣)消耗業(yè)績(jī)分值=燃料油消耗耗完成值/燃料油消耗目標(biāo)值×100

③電消耗業(yè)績(jī)分值=電消耗完成值/電消耗成本目標(biāo)值×100

④管輸損耗業(yè)績(jī)分值=管輸損耗完成值/管輸損耗目標(biāo)值×100

⑤應(yīng)收賬款業(yè)績(jī)分值=應(yīng)收賬款完成值/應(yīng)收賬款目標(biāo)值×100

⑥綜合管理業(yè)績(jī)指標(biāo)=綜合管理完成值/綜合管理目標(biāo)值×100(其中，綜合管理完成值是各項(xiàng)管理

工作的評(píng)價(jià)結(jié)果的匯總分?jǐn)?shù)，綜合管理目標(biāo)值是各項(xiàng)管理工作累計(jì)目標(biāo)分?jǐn)?shù)。)

幾點(diǎn)說明。①為真實(shí)反映受約人的總體業(yè)績(jī)，避免因單項(xiàng)業(yè)績(jī)分值過高或過低影響綜合業(yè)績(jī)分值，根據(jù)股份公司有關(guān)精神，在計(jì)算單項(xiàng)業(yè)績(jī)分值時(shí)，當(dāng)各單項(xiàng)業(yè)績(jī)分值超過130分時(shí)，按130分計(jì)算；小于0分時(shí)，按0分計(jì)算；在0-130分之間，按實(shí)際分值計(jì)算。總的業(yè)績(jī)分值按130分封頂?shù)霓k法執(zhí)行。②安全環(huán)保指標(biāo)：死亡責(zé)任事故、10萬元以上的經(jīng)濟(jì)損失工業(yè)生產(chǎn)事故、5萬元以上環(huán)境污染責(zé)任事故、質(zhì)量責(zé)任事故每突破一項(xiàng)扣減業(yè)績(jī)總分的10分；安全生產(chǎn)事故一次死亡5人以上(含5人)或一次直接經(jīng)濟(jì)損失超過1000萬元(含1000萬元)，其處職管理人員年終考核不予兌現(xiàn)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。③各單位每發(fā)生一次10人以上越級(jí)上訪責(zé)任事件，則扣減其業(yè)績(jī)總分的0.5-2分。

(3)考核兌現(xiàn)及獎(jiǎng)懲。業(yè)績(jī)合同是公司總經(jīng)理、黨委書記作為發(fā)約人，該方案規(guī)定的實(shí)用對(duì)象作為受約人，以契約的形式，對(duì)考核應(yīng)完成的工作業(yè)績(jī)所訂立的書面協(xié)議。由上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行逐級(jí)考核。

考核兌現(xiàn)與獎(jiǎng)懲。①根據(jù)對(duì)受約人(單位正職領(lǐng)導(dǎo))審定后的業(yè)績(jī)考核結(jié)果，由公司兌現(xiàn)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)由公司核定。具體兌現(xiàn)辦法為：綜合業(yè)績(jī)分值低于或等于80分的，不兌現(xiàn)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金；綜合業(yè)績(jī)分值高于80分的，以80分為起點(diǎn)，每高1分按業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的5%兌現(xiàn)；綜合業(yè)績(jī)分值130分封頂。

②副職按照本單位正職實(shí)得獎(jiǎng)金的80%標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行兌現(xiàn)，考慮單位的副職職數(shù)，確定單位副職獎(jiǎng)金總量(正職實(shí)得獎(jiǎng)金×80%×單位副職職數(shù))，然后分別按照每個(gè)副職業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)由公司統(tǒng)一兌現(xiàn)。

③處職管理人員的日常獎(jiǎng)金發(fā)放實(shí)行統(tǒng)一歸口管理。除公司安排發(fā)放的獎(jiǎng)金外，不再從本單位領(lǐng)取各類獎(jiǎng)金(公司設(shè)立的單項(xiàng)獎(jiǎng)除外)。

④對(duì)年內(nèi)聘任(任命)或由于任期屆滿原因解聘(免職)，以及個(gè)人因病因事離崗時(shí)間超過三個(gè)月的，按實(shí)際在崗時(shí)間兌現(xiàn)相同比例的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。

⑤當(dāng)年綜合業(yè)績(jī)分值低于80分(不含80分)的，公司責(zé)成有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其進(jìn)行誡免談話；綜合業(yè)績(jī)分值低于60分(不含60分)且無不可抗力因素的，給予通報(bào)警告或按規(guī)定程序免除其領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。拒絕簽訂業(yè)績(jī)合同的，按自動(dòng)辭職處理。

⑥凡受到記大過以下處分或由于非組織原因被解聘(免職)的，由公司研究決定是否兌現(xiàn)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。受到記大過及以上處分的，當(dāng)年不列入業(yè)績(jī)考核范圍，不兌現(xiàn)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。

⑦根據(jù)統(tǒng)一歸口管理的原則，各單位正、副處職管理人員日常獎(jiǎng)金的預(yù)發(fā)放按照公司安排統(tǒng)一進(jìn)行，年底進(jìn)行統(tǒng)一核算，屆時(shí)根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果多退少補(bǔ)。

本文結(jié)合分公司的特點(diǎn)及管道運(yùn)輸成本的特征，設(shè)計(jì)了分公司的成本控制框架，使得分公司成本控制理論更加豐富與完善，對(duì)不同行業(yè)企業(yè)的分公司的成本控制框架還需要進(jìn)一步細(xì)化和研究。本文以石油管道分公司成本管理模式為例作了較為詳細(xì)和具體的分析，與石油管道行業(yè)一樣，我國(guó)還存在著大量像石油管道分公司一樣的分公司的成本管理模式需要探索，運(yùn)用本文提供的成本管理模式及分析方法，對(duì)這些大中型企業(yè)的分公司的成本控制模式研究，還有很大的研究空間。

參考文獻(xiàn)：

[1]齊改.對(duì)分公司子公司問題的幾點(diǎn)看法[J].中國(guó)石化，1999，(11).

[2]關(guān)進(jìn)明.關(guān)于母子公司結(jié)構(gòu)和總分公司結(jié)構(gòu)的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)[J].中國(guó)地質(zhì)礦產(chǎn)經(jīng)濟(jì)，1998，(6).

[3]焦躍華.現(xiàn)代企業(yè)成本控制研究[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2001，(10).

[4]陳元燮 .成本控制的理論與方法[M].上海：立信會(huì)計(jì)圖書用品社，1990，(3).

[5]周朝琦，佳文龍，孫學(xué)軍.目標(biāo)成本管理[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000，(10).

第6篇：公司成本的管理范文

關(guān)鍵詞：責(zé)任鏈；建標(biāo)；掛旗排名；成本分析會(huì)

中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）06-0-02

一、主導(dǎo)地位的確立

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，利潤(rùn)是企業(yè)生存和發(fā)展的基石。收入和成本的變化都能直接對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生影響。鉆井企業(yè)龐大的成本總量、復(fù)雜的成本構(gòu)成及其生產(chǎn)工藝的獨(dú)特性，給鉆井生產(chǎn)成本精細(xì)化管理工作帶來較大挑戰(zhàn)。如果把以前各單位成本管理模式和方法的雜亂情況比喻為各行其道的話，那么全員目標(biāo)管理在成本管理領(lǐng)域的引入，可視為尋找到了一條標(biāo)識(shí)統(tǒng)一而又筆直寬闊的路徑。為鋪平此一路徑，其他的線路都要進(jìn)行瘦形或廢用，以免因走彎路而降低時(shí)效，或因占用有限建設(shè)資源而影響主路的建設(shè)進(jìn)程。

二、財(cái)務(wù)部門的責(zé)任

成本管理作為一個(gè)既相對(duì)獨(dú)立又具有一定復(fù)雜性和技術(shù)性的系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)管理的一個(gè)子系統(tǒng)，相對(duì)獨(dú)立地組織運(yùn)行，否則很難打開局面。鑒于鉆井企業(yè)財(cái)務(wù)部門對(duì)于成本管理的職責(zé)所在及便利條件，財(cái)務(wù)部門應(yīng)負(fù)責(zé)組織建立和細(xì)化鉆井成本全員目標(biāo)管理體系，出臺(tái)相關(guān)制度、機(jī)制，指導(dǎo)井隊(duì)建立配套的制度、機(jī)制，并組成工作小組，組織、完善和穩(wěn)步推進(jìn)該項(xiàng)工作。要在責(zé)任定位、時(shí)間任務(wù)安排、節(jié)點(diǎn)控制與效果追蹤等方面周全考慮、把握節(jié)奏，確保任務(wù)完成。要徹底擺脫群眾性活動(dòng)易患的形式主義，真正實(shí)現(xiàn)工作過程扎實(shí)高效和運(yùn)行結(jié)果的經(jīng)濟(jì)可靠。

三、健全責(zé)任鏈

責(zé)任分解要考慮可操作性，落實(shí)到井隊(duì)、班組和崗位人員。但如果同性質(zhì)班組之間難以進(jìn)行獨(dú)立數(shù)據(jù)收集和責(zé)任區(qū)分的話，剛不應(yīng)核算到班組。筆者認(rèn)為，責(zé)任傳遞由井隊(duì)直接到崗位更適合鉆井隊(duì)實(shí)際，鉆井各班組在不同時(shí)點(diǎn)上完成的是不同井段的進(jìn)尺（米數(shù)），其相應(yīng)直接勞動(dòng)成果可比性及相關(guān)成本耗費(fèi)界限會(huì)存在爭(zhēng)議，所以，班組核算不適合于鉆井生產(chǎn)的實(shí)際。如過度強(qiáng)調(diào)班組核算的話，由于責(zé)任界限清晰度不明顯，增加了工作難度，可能會(huì)影響整體工作的推進(jìn)。班組核算在大部分內(nèi)容上只適合于產(chǎn)品對(duì)象及相應(yīng)成本數(shù)字均可在很大程度上明確區(qū)分的制造企業(yè)（或其他企業(yè)），全員成本目標(biāo)管理還應(yīng)與機(jī)關(guān)聯(lián)掛基層、隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與分管班組（崗位）聯(lián)掛結(jié)合起來，建立起上下貫通的責(zé)任鏈，充分調(diào)動(dòng)全部門全員的成本管理積極性和創(chuàng)造性。部門（或?qū)I(yè)服務(wù)隊(duì)伍）對(duì)井隊(duì)成本控制責(zé)任分為兩種，一種是業(yè)務(wù)管理責(zé)任，另一種是聯(lián)掛責(zé)任。前者如物資科對(duì)材料質(zhì)量等負(fù)有一定責(zé)任，泥漿站對(duì)泥漿使用效能負(fù)有責(zé)任等。后者與安全聯(lián)掛同步，不分專業(yè)，一個(gè)部門至少對(duì)應(yīng)一個(gè)基層井隊(duì)，目的是調(diào)動(dòng)所有部門參與進(jìn)來，挖掘管理資源，提高經(jīng)濟(jì)管理效能。

四、建標(biāo)、對(duì)標(biāo)工作

由于比學(xué)趕幫超工作的要求，鉆井企業(yè)應(yīng)當(dāng)將比超機(jī)制引入全員成本目標(biāo)管理中來。建標(biāo)工作由財(cái)務(wù)部門組織落實(shí)，對(duì)標(biāo)工作主要由各成本責(zé)任中心（或崗位員工）去做。

建標(biāo)。要結(jié)合成本構(gòu)成與工序，確定全員成本目標(biāo)管理的建標(biāo)項(xiàng)目。如安徽公司，結(jié)合目前單井核算中的考核項(xiàng)目，可以設(shè)立鉆頭、螺桿、泥漿、柴油、油、其他材料、修理等勞務(wù)、綜合變動(dòng)成本等項(xiàng)成本目標(biāo)項(xiàng)。其次，適應(yīng)鉆井生產(chǎn)的固有特點(diǎn)，在有條件的井隊(duì)內(nèi)部，可以進(jìn)一步豐富和延伸比超建標(biāo)內(nèi)容，更充分發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。

立標(biāo)與對(duì)標(biāo)。財(cái)務(wù)部門要針對(duì)八項(xiàng)成本，結(jié)合預(yù)算分解，建立隨時(shí)可用的標(biāo)值，把各成本項(xiàng)目的標(biāo)值立起來，便于各井隊(duì)對(duì)標(biāo)。建議不將預(yù)算分解值直接確定為標(biāo)值，而只作為約束指導(dǎo)指標(biāo)，因?yàn)榻诘膶?shí)際水平與先進(jìn)值更具有比超導(dǎo)向意義?？蓪⑶叭齻€(gè)月的平均數(shù)作為基本指標(biāo)水平（屬于動(dòng)態(tài)指標(biāo)）、領(lǐng)先單位領(lǐng)先水平為目標(biāo)值，每季度調(diào)整一次對(duì)標(biāo)表。

五、成本分析

成本分析是全員成本目標(biāo)管理體系的一個(gè)重要組成部分，它既是成果的量化總結(jié)，又是工作優(yōu)化前提。成本對(duì)比分析既有橫縱比，又有與預(yù)算比。財(cái)務(wù)部門的成本預(yù)算分解應(yīng)當(dāng)同立標(biāo)工作同步，在難以同位的情況下，要時(shí)刻把握預(yù)算分解值同相關(guān)標(biāo)值及實(shí)際值之間的偏離程度，預(yù)算是底線、近期平均水平是衡量標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿值是趕超方向，及時(shí)跟蹤分析監(jiān)控，掌握效果，控制偏差，確保預(yù)算內(nèi)高水平運(yùn)行。

六、掛旗排名

季度掛旗排名是每月單井考核的補(bǔ)充，也是成本目標(biāo)管理除責(zé)任考核以外另一個(gè)約束激勵(lì)手段。它以每月開展的單井考核數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，每季度實(shí)行按各井隊(duì)各項(xiàng)單位成本掛旗排名。以先進(jìn)激后進(jìn)，促使各隊(duì)進(jìn)行反思和改進(jìn)，進(jìn)一步鉚足挖潛增效干勁，擴(kuò)大整體效果。

七、相關(guān)工作機(jī)制

（一）獎(jiǎng)罰機(jī)制

相應(yīng)地要完善獎(jiǎng)罰機(jī)制，有獎(jiǎng)有罰（扣），總額保持平衡。根據(jù)季度掛旗排名結(jié)果，如：對(duì)達(dá)不到平均水平的倒扣獎(jiǎng)金；達(dá)到平均水平的為達(dá)標(biāo)，不扣分；處于前三位（隊(duì)伍總數(shù)的30%）的分別給予一定獎(jiǎng)勵(lì)；處于前后三位的，扣發(fā)相應(yīng)數(shù)額獎(jiǎng)金，以扣補(bǔ)獎(jiǎng)。此外，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門、聯(lián)掛責(zé)任部門、井隊(duì)內(nèi)部也應(yīng)健全起考核到崗位和個(gè)人的具體機(jī)制、辦法。領(lǐng)導(dǎo)干部要發(fā)揚(yáng)風(fēng)格，將相應(yīng)獎(jiǎng)金份額用于獎(jiǎng)勵(lì)崗位有功人員。保證獎(jiǎng)罰的公平、公正、公開，及時(shí)公示比超結(jié)果及獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果，最大限度地激勵(lì)全體員工的參與熱情。

（二）專題成本分析例會(huì)制

每季度召開全員成本目標(biāo)管理專題分析會(huì)，形成良好的學(xué)習(xí)交流平臺(tái)。掛紅旗與黑旗的四支井隊(duì)要作重點(diǎn)分析、交流。前者重點(diǎn)介紹經(jīng)驗(yàn)，后者主要分析不足。有用信息要及時(shí)掛入網(wǎng)站專欄，供有關(guān)單位和人員分享。

（三）信息公開機(jī)制

需要在處級(jí)信息化平臺(tái)建立鉆井成本目標(biāo)管理專欄，公開標(biāo)準(zhǔn)信息和掛旗排名情況等，以便于對(duì)標(biāo)、追標(biāo)工作的開展。在基層單位相關(guān)工作基礎(chǔ)打牢之后，財(cái)務(wù)處根據(jù)需要，還可以建立油田級(jí)的行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)，公開相關(guān)成本數(shù)據(jù)，滿足橫向?qū)Ρ?、趕超面拓寬的需要。

（四）幫扶與干部約束機(jī)制

要采取合理可行的方式，促使相同區(qū)塊的井隊(duì)先進(jìn)者與后進(jìn)者之間應(yīng)形成結(jié)對(duì)幫扶機(jī)制，體現(xiàn)比超工作的和諧性。在井隊(duì)干部的任用上，突出成本管理責(zé)任考核考察，采用能上能下或干部互換機(jī)制，力爭(zhēng)使全員成本目標(biāo)管理全線推進(jìn)、扎實(shí)高效。

第7篇：公司成本的管理范文

摘 要 推行作業(yè)成本管理模式，主要基于以下考慮：一是通過作業(yè)管理、作業(yè)核算實(shí)現(xiàn)成本管理與生產(chǎn)管理的融合，解決以前成本管理與生產(chǎn)工序聯(lián)系不緊密的問題。二是通過建立基于作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)決策、投資決策、效益評(píng)價(jià)的科學(xué)化。三是推進(jìn)成本管理邁向信息化管理。

關(guān)鍵詞 作業(yè)成本 管理模式 應(yīng)用

本文圍繞作業(yè)成本管理特點(diǎn)，結(jié)合林南倉礦成本管理現(xiàn)狀,推行應(yīng)用作業(yè)成本管理模式。

一、作業(yè)成本管理理論特點(diǎn)

作業(yè)是成本計(jì)算的核心和基本對(duì)象，產(chǎn)品成本（項(xiàng)目成本）或服務(wù)成本是全部作業(yè)的成本總和，是實(shí)際耗用企業(yè)資源成本的終結(jié)。

作業(yè)成本法（Activity-Based Costing，ABC）是以作業(yè)為中心，通過對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品成本（項(xiàng)目成本）的新型成本管理方法，它把企業(yè)成本計(jì)算深入到作業(yè)層次，對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)追蹤并動(dòng)態(tài)反映，為企業(yè)決策提供相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息。

二、林南倉礦業(yè)分公司實(shí)施作業(yè)成本管理系統(tǒng)的意義

（一）提高公司綜合競(jìng)爭(zhēng)能力

林南倉礦業(yè)分公司的作業(yè)成本管理系統(tǒng)，涉及原煤直接生產(chǎn)、生產(chǎn)輔助支持及圍繞生產(chǎn)服務(wù)等全過程，包括產(chǎn)品生產(chǎn)、安全質(zhì)量控制、生產(chǎn)效率、成本管理等，把人、財(cái)、物及信息、技術(shù)、時(shí)間、空間等要素統(tǒng)籌，準(zhǔn)確地計(jì)算作業(yè)和控制作業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

（二）提高公司管理和科學(xué)決策水平

通過作業(yè)成本管理動(dòng)因，建立具有科學(xué)性、合理性和前瞻性的作業(yè)成本管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)成本管理信息化，既滿足了成本控制的需要，也提高了科學(xué)管理和決策水平。

（三）實(shí)現(xiàn)精細(xì)管理，解決成本控制的瓶頸問題

公司依據(jù)作業(yè)成本法理論，以“作業(yè)”為基礎(chǔ)，通過對(duì)作業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和反映，確認(rèn)、計(jì)量作業(yè)成本，及時(shí)、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)作業(yè)業(yè)績(jī)和資源利用情況。其基本思想是，在資源和組織（或項(xiàng)目）之間引入一個(gè)中介“作業(yè)”，把企業(yè)看作是消耗資源和生產(chǎn)產(chǎn)品的需要而設(shè)立的“作業(yè)”集合體。作業(yè)的執(zhí)行過程中，資源被消耗，組織控制成本職能被一步步形成，即，企業(yè)購買資源從而發(fā)生資源成本，通過生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各種作業(yè)消耗相應(yīng)的資源，然后通過組織職能將作業(yè)成本分配給相關(guān)的職能部門。在成本核算及績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)上，作業(yè)成本法突破了“產(chǎn)品”界限，使成本核算深入到作業(yè)層次，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的成本控制，解決成本控制的瓶頸問題。

三、林南倉礦業(yè)分公司作業(yè)成本管理設(shè)計(jì)

（一）林南倉礦業(yè)分公司作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)工作

作業(yè)成本核算的基礎(chǔ)工作主要是指作業(yè)中心和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的劃分、資源劃分、資源動(dòng)因確定。如圖3.1所示。

1.作業(yè)定義

作業(yè)是企業(yè)為提供一定量的產(chǎn)品或勞務(wù)所消耗的人力、技術(shù)、原材料、方法和環(huán)境的集合體。作業(yè)是業(yè)務(wù)流程的基本單元。每個(gè)業(yè)務(wù)流程中都由一定數(shù)目的作業(yè)組成。作業(yè)相對(duì)獨(dú)立，盡可能僅有一個(gè)可計(jì)量的作業(yè)成本動(dòng)因，以便于作業(yè)成本的計(jì)算和控制。

2.作業(yè)中心確定

作業(yè)中心是相關(guān)作業(yè)的集合。作業(yè)中心提供有關(guān)每項(xiàng)作業(yè)的成本信息、每項(xiàng)作業(yè)所消耗資源的信息及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。按照作業(yè)中心披露成本信息，便于煤炭企業(yè)管理者控制作業(yè)，評(píng)估業(yè)績(jī)。

林南倉礦業(yè)分公司主要依據(jù)經(jīng)濟(jì)隸屬關(guān)系確立各級(jí)作業(yè)中心。即將各項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到各個(gè)職能部門，然后直接落實(shí)到區(qū)隊(duì)、班組及個(gè)人。

3.作業(yè)動(dòng)因

作業(yè)動(dòng)因是各項(xiàng)作業(yè)被最終產(chǎn)品消耗的原因和方式，它是將作業(yè)中心的成本分配到產(chǎn)品或勞務(wù)、顧客中的標(biāo)準(zhǔn)，它也是將資源耗費(fèi)與最終產(chǎn)出相溝通的中介。

（二）作業(yè)成本核算

按照責(zé)任成本的原則，對(duì)于林南倉礦發(fā)生的成本可首先分為可控成本和不可控成本兩部分，作業(yè)成本只核算可控成本，可控成本又可分為直接歸集的可控成本和不可直接歸集的可控成本。直接歸集的可控成本，根據(jù)受益對(duì)象直接歸集到相關(guān)作業(yè)（作業(yè)中心），對(duì)于不可直接歸集的可控成本，根據(jù)資源動(dòng)因確定資源動(dòng)因率，然后根據(jù)資源動(dòng)因率將資源分配到相關(guān)的作業(yè)（作業(yè)中心）。

各作業(yè)中心匯集了作業(yè)成本后，能直接計(jì)入相關(guān)項(xiàng)目，則計(jì)入相關(guān)項(xiàng)目；不能直接計(jì)入相關(guān)項(xiàng)目，首先確定作業(yè)動(dòng)因，計(jì)算作業(yè)動(dòng)因率，根據(jù)作業(yè)動(dòng)因率將相關(guān)作業(yè)成本分配到相關(guān)項(xiàng)目。

（三）作業(yè)成本分析

1.成本構(gòu)成分析

成本構(gòu)成分析的主要目的是在項(xiàng)目、作業(yè)中心及作業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上，根據(jù)管理需要按作業(yè)中心、作業(yè)和項(xiàng)目的不同組合分別計(jì)算各成本項(xiàng)目（資源）成本在總成本中所占的比例，為分析成本的構(gòu)成、進(jìn)行成本控制奠定基礎(chǔ)。最基本的分析可以包括：作業(yè)中心成本構(gòu)成分析、作業(yè)成本構(gòu)成分析和項(xiàng)目成本構(gòu)成分析。

2.成本差異分析

成本差異分析的主要目的是歸納、分析一個(gè)會(huì)計(jì)期內(nèi)（月）各種作業(yè)實(shí)際作業(yè)成本與計(jì)劃作業(yè)成本之間的總差異、價(jià)格差異、數(shù)量差異和消耗差異，為決策者提供數(shù)據(jù)支持。根據(jù)管理需要，從作業(yè)中心成本、作業(yè)成本、項(xiàng)目成本等角度，可以分析以下四個(gè)方面的內(nèi)容：總差異分析、價(jià)格差異分析、數(shù)量差異分析、消耗差異分析。

3.應(yīng)用效果

⑴通過推行作業(yè)管理、作業(yè)核算，將成本管理融入到了生產(chǎn)工序中，實(shí)現(xiàn)了由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

⑵通過建立基于作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本體系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)決策、投資決策、效益評(píng)價(jià)的進(jìn)一步優(yōu)化。

⑶通過一年多的運(yùn)行， 2011年在職工工資實(shí)現(xiàn)較快增長(zhǎng)的情況下，企業(yè)制造成本不升反降，取得了轉(zhuǎn)好的降成本效果。

參文獻(xiàn)：

[1]韓慶蘭,朱曉莉.作業(yè)成本法在物流成本管理中的應(yīng)用.財(cái)會(huì)月刊.2004.5.(A).

第8篇：公司成本的管理范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā)；成本控制；策略分析

房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的成本控制就是在保證質(zhì)量的前提下，以最小的代價(jià)獲取最大限度的利益。從我國(guó)現(xiàn)階段房地產(chǎn)發(fā)展得知，房地產(chǎn)企業(yè)因內(nèi)部因素影響，造成了大部分項(xiàng)目開發(fā)只重視市場(chǎng)，一味的以提高價(jià)格來追求利潤(rùn)，而忽視了對(duì)項(xiàng)目成本的管理，造成項(xiàng)目開發(fā)成本過大，從而影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

一、房地產(chǎn)開發(fā)成本控制現(xiàn)狀

（一）全局成本控制的意識(shí)薄弱

我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)多采用靜態(tài)成本管理方法，都是以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)，把重點(diǎn)放在事后結(jié)算上，受以往傳統(tǒng)價(jià)值觀和房地產(chǎn)行業(yè)高收益的影響，企業(yè)開發(fā)商多缺乏成本方面的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，成本控制意識(shí)薄弱，導(dǎo)致浪費(fèi)嚴(yán)重，成本投入失控。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，房地產(chǎn)企業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，目前不可控制成本在成本總額中占得比例持續(xù)增加，所以加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，提高企業(yè)效益、規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，建立健全一套適合社會(huì)發(fā)展的成本管理和控制體系，提高操作流程的科學(xué)性、規(guī)范性，是房地產(chǎn)企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。

（二）成本項(xiàng)目化管理能力有待提高

國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)尚未形成系統(tǒng)化、規(guī)范化、精細(xì)化的一體化管理流程，成本控制仍處于粗放狀態(tài)。房地產(chǎn)公司多缺少組織框架的支撐，不是由專職部門而是由財(cái)務(wù)部門兼顧成本測(cè)算工作，甚至于有些企業(yè)把成本簡(jiǎn)單的理解為工程造價(jià)成本，把成本測(cè)算的任務(wù)交給工程預(yù)算部門，依然保留著傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)成本概念和工程造價(jià)成本概念，還沒有從真正意義上理解所謂全成本和全過程的成本管理思想。

（三）成本管理缺少系統(tǒng)化

房地產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)成本的控制首先要確立明確的成本目標(biāo)，其次再確定成本目標(biāo)的內(nèi)容和相關(guān)流程，再次，以達(dá)到成本目標(biāo)的環(huán)節(jié)要求為標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格監(jiān)督控制整個(gè)組織執(zhí)行系統(tǒng)，最后按照組織執(zhí)行體系運(yùn)行的要求，設(shè)定控制標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的矯正方式，運(yùn)用通用管理思想的知識(shí)，這個(gè)過程是最有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本控制和管理的流程，然而，許多企業(yè)甚至沒有形成目標(biāo)成本的概念，建立成本控制管理流程的體系更是無從談起。許多企業(yè)為了搶占市場(chǎng)先機(jī)，縮短工期，往往忽視了制定長(zhǎng)期發(fā)展策略，直接導(dǎo)致企業(yè)缺乏明確的控制成本的目標(biāo)，極為容易造成事中和事后成本管理的盲目和失控。缺乏成本管理的長(zhǎng)期戰(zhàn)略指導(dǎo)，使得戰(zhàn)略目標(biāo)與成本管理措施脫節(jié)，成本管理計(jì)劃失去效力，成本預(yù)算和成本決策形同虛設(shè)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的戰(zhàn)略措施

（一）提高開發(fā)設(shè)計(jì)規(guī)模

房地產(chǎn)企業(yè)的大規(guī)模開發(fā)設(shè)計(jì)有利于企業(yè)成本的降低。設(shè)計(jì)階段是項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵，對(duì)項(xiàng)目造價(jià)、建設(shè)工期、工程質(zhì)量以及竣工后的經(jīng)濟(jì)效益起著決定性作用。而大規(guī)模的開發(fā)則可以降低投資成本，所以當(dāng)企業(yè)在選擇項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)該選用較大的地區(qū)進(jìn)行開發(fā)建設(shè)，這樣在材料和設(shè)備選購時(shí)，就可以大批量購買，從而降低單位成本?，F(xiàn)階段，房地產(chǎn)項(xiàng)目材料采購出現(xiàn)了多個(gè)項(xiàng)目相結(jié)合的聯(lián)合采購現(xiàn)象，這樣的聯(lián)合戰(zhàn)略同盟，不僅可以在材料、設(shè)備的采購上進(jìn)行聯(lián)合行動(dòng)，實(shí)行大規(guī)模采購，還可以最大程度上降低建筑成本。

（二）科學(xué)實(shí)施項(xiàng)目籌劃

成本有效管理必須以準(zhǔn)確的項(xiàng)目策劃為前提，在項(xiàng)目控制階段實(shí)現(xiàn)成本的有效管理和控制對(duì)整個(gè)工程總成本的削減起到不可忽視的作用，所以，在項(xiàng)目決策階段加強(qiáng)成本控制是非常有必要的，也是房地產(chǎn)企業(yè)提高成本管理控制水平的關(guān)鍵。基于項(xiàng)目決策的重要性，房地產(chǎn)開發(fā)商就要仔細(xì)考察項(xiàng)目涉及到的客觀環(huán)境、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和原材料供應(yīng)情況等，并對(duì)投資產(chǎn)品的收益情況進(jìn)行合理預(yù)測(cè)。消費(fèi)者是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素，所以在項(xiàng)目啟動(dòng)前，項(xiàng)目策劃者還要認(rèn)真調(diào)查消費(fèi)者的市場(chǎng)需求，預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售預(yù)期和收益情況等，制定最合理的投資方案。

（三）實(shí)施全局成本控制措施

現(xiàn)階段我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)仍處于初期發(fā)展階段，其合理開發(fā)需要制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并貫穿于全局成本控制理念。項(xiàng)目成本主要用于前期的投資、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工以及竣工后的銷售過程，其中材料的采購大約占項(xiàng)目總費(fèi)用的70%，這直接影響了工程成本。所以項(xiàng)目的成本控制必須依據(jù)成本產(chǎn)生特點(diǎn)，建立成本控制體系，制定目標(biāo)成本，并通過預(yù)算把目標(biāo)變成具有可實(shí)施性的行動(dòng)計(jì)劃，使項(xiàng)目成本控制在計(jì)劃預(yù)算范圍之內(nèi)。并且依據(jù)整體成本控制為方向指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)成本控制管理進(jìn)行成本優(yōu)化，效益最大化的最終目標(biāo)。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制要符合當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，所以科學(xué)合理的成本控制將有助于這一戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

三、結(jié)束語

在當(dāng)前日益激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制是企業(yè)發(fā)展的重要因素。并嚴(yán)格按照項(xiàng)目全局控制與重點(diǎn)控制相結(jié)合的方法，確保項(xiàng)目質(zhì)量的前提下，對(duì)項(xiàng)目開發(fā)整體過程進(jìn)行有效的成本控制，是提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)，才能使房地產(chǎn)企業(yè)高效可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙濤，潘新鵬.項(xiàng)目成本管理[M].北京：中國(guó)紡織出版社，2010

第9篇：公司成本的管理范文

近年來，國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)通過學(xué)習(xí)“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”，推行責(zé)任成本管理，取得了良好的成效，同時(shí)暴露出了一些問題。本文試對(duì)施工企業(yè)成本管理中存在的問題進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的對(duì)策。

一、我國(guó)施工企業(yè)成本管理中存在的問題

1.沒有形成完善的成本管理體制。雖然制定了相應(yīng)的成本管理辦法，但是缺乏運(yùn)作可行性，在推行中無法落實(shí);認(rèn)識(shí)到了成本管理的重要性，設(shè)立了專門的成本管理部門，但對(duì)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)缺乏管理職權(quán)，起不到真正的作用。

2.沒有形成全面的成本管理辦法。在項(xiàng)目?jī)?nèi)部實(shí)行了比較完善的成本管理，但是忽視了對(duì)項(xiàng)目外發(fā)生的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的管理和控制，忽視了墊資款、保證金、讓利款納人項(xiàng)目的成本核算。

3.沒有形成全員的成本管理意識(shí)。在項(xiàng)目?jī)?nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，管工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購和供應(yīng)，對(duì)生產(chǎn)沒有成本觀念和認(rèn)識(shí)，造成項(xiàng)目成本目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

4.沒有正確處理好工期、質(zhì)且與成本的關(guān)系。為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進(jìn)度，造成了工程成本的額外增加。為了提高工程質(zhì)量，采用不必要的施工材料和方法，或因工程質(zhì)量不合格，返工和停工造成了經(jīng)濟(jì)效益的損失。

二、對(duì)工程項(xiàng)目成本管理中存在問題的思考

1.建立起規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的成本管理體制

規(guī)范的成本管理體制，應(yīng)以經(jīng)濟(jì)效益為中心，按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)負(fù)責(zé)、歸口管理的原則，對(duì)成本管理體系中的各個(gè)部門、各個(gè)人員工作職責(zé)和工作范圍進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的管理權(quán)限。成本管理部門編制合理的成本預(yù)算，建立起科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，根據(jù)成本中心履行責(zé)任的結(jié)果，兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益和懲罰措施。各個(gè)成本中心按照成本預(yù)算，優(yōu)化施工組織，做好預(yù)測(cè)分析，采用先進(jìn)的技術(shù)、工藝，限額用工、限額發(fā)料、限價(jià)采購，進(jìn)行全過程控制。通過層層落實(shí)，逐級(jí)負(fù)責(zé)，使項(xiàng)目成本管理工作做到責(zé)權(quán)無空白，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，一切有章可循，有據(jù)可查，使項(xiàng)目的成本管理工作形成一個(gè)完整、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的體系，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.拓展成本管理范圍，實(shí)行全面成本控制

成本管理范圍從橫向要拓展到工程成本產(chǎn)生的所有環(huán)節(jié)。根據(jù)我國(guó)的會(huì)計(jì)規(guī)范，施工企業(yè)的工程成本由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其他直接和間接費(fèi)用組成。其中的間接費(fèi)用在建筑安裝工程成本中是指企業(yè)內(nèi)部公司本部和項(xiàng)目部?jī)蓪庸芾頇C(jī)構(gòu)為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出，而不單純是項(xiàng)目部為組織和管理工程施工所發(fā)生的支出。所以，要根據(jù)工程成本預(yù)算，把間接費(fèi)用收人按照一定的比例劃分為公司本部間接費(fèi)用和項(xiàng)目部間接費(fèi)用，明確責(zé)任和利益，使項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)的考核有科學(xué)依據(jù)。

目前工程款的拖欠已成為施工企業(yè)成本核算中最感棘手的問題之一，拖欠工程款意味著許多企業(yè)耗用的資金得不到及時(shí)補(bǔ)償，施工企業(yè)的應(yīng)收款長(zhǎng)期不能收回，變?yōu)樗蕾~。有些施工企業(yè)由于巨額工程款被拖欠，企業(yè)資金無法正常周轉(zhuǎn)，而為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)，不得不向銀行申請(qǐng)流動(dòng)資金貸款，從而增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。如果長(zhǎng)時(shí)間這樣惡性循環(huán)，不僅嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，還使企業(yè)的發(fā)展失去應(yīng)有的后勁。為此，筆者認(rèn)為，需要根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)合理地調(diào)整成本管理方法和成本結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大成本核算的范圍。當(dāng)工程項(xiàng)目發(fā)生墊資時(shí)，應(yīng)負(fù)擔(dān)財(cái)務(wù)費(fèi)用開支，計(jì)人項(xiàng)目的當(dāng)期損益。以項(xiàng)目工程最終財(cái)務(wù)成果，考核項(xiàng)目完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的優(yōu)劣，進(jìn)一步增強(qiáng)項(xiàng)目管理人員的資金、時(shí)間價(jià)值觀念，加速企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。

成本管理范圍縱向要延伸到工程投標(biāo)、施工生產(chǎn)、竣工服務(wù)的所有階段。工程成本既要考慮施工中發(fā)生的直接費(fèi)用，又要考慮到為取得工程所產(chǎn)生的各種費(fèi)用，還要考慮工程交付以后進(jìn)行回訪服務(wù)所產(chǎn)生的費(fèi)用。在工程中標(biāo)后，成本管理應(yīng)及早介人，組織人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)估。在深人進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，評(píng)估出該項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)項(xiàng)目的虧贏做到心中有數(shù)。根據(jù)項(xiàng)目的合同條款、施工條件、市場(chǎng)狀況等因素，結(jié)合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，編制合理的成本預(yù)算，指導(dǎo)施工和進(jìn)行成本的有效控制。工程項(xiàng)目完工后，要及時(shí)組織竣工決算，核實(shí)項(xiàng)目發(fā)生的實(shí)際成本，分析目標(biāo)責(zé)任的執(zhí)行情況，對(duì)照成本預(yù)算進(jìn)行總結(jié)和提高。

3.正確處理質(zhì)量和效益關(guān)系

對(duì)施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時(shí)，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會(huì)造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。一般來說，為提高質(zhì)量產(chǎn)生的成本開始較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會(huì)增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時(shí)，該項(xiàng)費(fèi)用就會(huì)急劇上升。質(zhì)量不好造成的損失是隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，逐步減少。兩者的相互作用，可以找到一個(gè)成本最低的理想結(jié)合點(diǎn)。正確處理好質(zhì)量成本中的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

4.正確處理工期與成本關(guān)系

如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項(xiàng)目成本管理工作中的一個(gè)重要課題，即工期成本的管理與控制對(duì)施工企業(yè)和施工項(xiàng)目部來說，并不是越短越好，而是需要通過對(duì)工期的合理調(diào)整來尋求最佳結(jié)合點(diǎn)。工期成本表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是項(xiàng)目部為了保證工期而采取的措施費(fèi)用;另一方面是因?yàn)楣て谕涎佣鴮?dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素造成的，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費(fèi)用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小;但當(dāng)工期短至一定限度時(shí)，工期措施成本則會(huì)急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項(xiàng)目?jī)?nèi)部因素造成的工期損失，隨著時(shí)間的推移，經(jīng)驗(yàn)的積累會(huì)逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會(huì)找到一個(gè)工期和成本較為合理的理想點(diǎn)。正確處理工期成本的兩個(gè)方面的相互關(guān)系，在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項(xiàng)目成本，導(dǎo)致項(xiàng)目虧損。

5.抓住成本管理重點(diǎn)，加強(qiáng)材料費(fèi)用的管理和控制

在施工企業(yè)的工程成本中，材料費(fèi)約占工程成本的60%以上。因此，應(yīng)將控制材料費(fèi)作為工程成本控制的重點(diǎn)。在材料管理中采用“ABc管理法”，采取不同措施，加強(qiáng)對(duì)不同材料的控制力度。在材料采購中，在保證材料質(zhì)量的前提下，堅(jiān)持從“廉”采購。在材料的采購過程中，要堅(jiān)持材料采購集體決策，具備條件的采取招標(biāo)方式進(jìn)行，有效降低采購成本，杜絕“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。選擇合理的運(yùn)輸方式，降低材料物流費(fèi)用，分期分批進(jìn)行采購，防止超儲(chǔ)積壓，降低存儲(chǔ)成本。加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)過程中耗用材料的控制，編制生產(chǎn)耗用計(jì)劃，實(shí)施限額領(lǐng)料制度，盡可能降低物資耗用的成本。