工程項目管理考核指標精選(九篇)
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第1篇：工程項目管理考核指標范文
關鍵詞：人力資源管理 工程項目PMBOK
在項目管理專業(yè)機構(gòu)PMI提出的“項目管理的知識體系（Project Management Body of Knowledge, 簡稱為PMBOK）?！敝?，“人力資源管理”只是其中的一個子模塊。該知識體系，把項目管理分為九個模塊：即范圍，時間，成本，質(zhì)量，人力資源，溝通，采購，風險和集成等管理模塊。以人力資源管理為核心，結(jié)合工程項目管理與一般組織管理在實踐中的不同，辨析其與其他八個管理模塊之間的關系，論證人力資源管理的特殊重要地位意義重大。
1.工程項目管理與人力資源管理
1.1工程項目管理的內(nèi)涵
工程項目是項目管理的一個重要分支，是典型的項目種類。但對工程項目管理的定義迄今沒有統(tǒng)一，如有人認為：“工程項目管理是在一定的約束條件下，以最優(yōu)的實現(xiàn)建設工程項目目標為目的，按照其內(nèi)在的邏輯規(guī)律對工程項目進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的系統(tǒng)管理活動。”這類定義是把項目管理視同為一般管理的定義，但基本也導出了項目管理的實質(zhì)；還有學者以為：“項目管理是把各種知識、技能、工具和技術應用于項目活動之中，通過應用和綜合注入啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理流程來進行的，已達到項目的要求，其基本要素包括項目、相關人員、資源目標和需求?！边@一概念的界定體現(xiàn)了工程項目管理的特征。
1.2人力資源管理的內(nèi)涵
工程項目的人力資源管理從狹義的角度講就是PMBOK中列明的，人力資源包括：組織計劃、人員獲取和團隊建設；而廣義的角度看，就是在這三項內(nèi)容中為實現(xiàn)項目管理目標，有效發(fā)揮每個參與項目的勞動力作用的過程。這一過程包括數(shù)量和質(zhì)量兩項指標。
1.3工程項目人力資源管理的特征
工程項目的人力資源管理的特征取決于工程項目的本身的特征。與一般企業(yè)組織的存在相比較，工程項目有如下特點：
一是項目的周期性，一般企業(yè)組織周期性很長，而工程項目由于其臨時性和突發(fā)性特點，決定了其周期性很短，在成本利潤的驅(qū)動下，周期性表現(xiàn)為工期，而工期的長短決定了投入產(chǎn)出比。周期結(jié)束之后，參與項目的人力資源也不復存在，這讓參與項目的人往往有一種強烈的失落感；二是勞動強度的不均衡性，工程的進展是有輕重緩急的，勞動強度和勞動密度在工程項目的不同周期其表現(xiàn)是不同的。對勞動力的要求和使用也不同。帶有很大的不穩(wěn)定性，參與項目人的能力和施展能力的機會不完全取決于其主觀努力，而是根據(jù)工程進展的階段性需要；三是人力資源配置的非常規(guī)性，由于工程項目的不同的周期階段對人力及其技術的要求不同，因此，整個過程處在不斷的人力資源調(diào)整中，這就決定了解聘和選聘工作具有非常規(guī)性與權宜性的特征；四是與此相對應，激勵機制的建立主要體現(xiàn)在物質(zhì)激勵上，因為由于人員的流動性很強，難以在短時期內(nèi)培養(yǎng)人員的忠誠度；五是考核工作的目標性，工程項目管理對人力的考核指標天然的具有目標管理的績效特點，一般以不同的工作模塊工作性質(zhì)的完成標準為考核指標，注重實際效果的和強調(diào)短期考核。
2.人力資源管理在項目管理結(jié)構(gòu)中的地位
2.1在橫向管理中的地位
項目的橫向管理體現(xiàn)了一種單位與部門之間協(xié)同作業(yè)的板塊式結(jié)構(gòu)。在PMBOK的知識體系中的九大模塊，可以歸并于：計劃、組織、指揮與控制的四大環(huán)節(jié)中。而其中的“人力資源管理”是滲透在這四大環(huán)節(jié)中的。
首先，組織計劃，人力資源系統(tǒng)所要做的是遴選項目在不同的生產(chǎn)周期階段所需要的不同類型的人才，這是保證項目成敗的首要因素。然后根據(jù)工程項目的性質(zhì)和具體的需要，識別記錄和分配項目角色、確定其職責范圍和信息溝通與監(jiān)控的關系；全程跟蹤項目的發(fā)展過程，輸出人員管理的動態(tài)計劃、描述人力資源在什么時間以怎樣的方式進入和撤出項目組。
其次，人員選取。根據(jù)組織計劃，羅集所需要的人才，投入到項目的實踐中，投入正常工作，其主要輸出是項目人員的清單。
最后，團隊建設，根據(jù)前邊的分析，工程項目管理的特殊性，決定了項目管理中團隊建設的復雜性和高難度性，要使整個團隊具有強大的競爭力、凝聚力和向心力，需要根據(jù)項目周期的不同階段協(xié)調(diào)各方面的利益關系。以及不同階段的人力投入的銜接等問題。
2.2在縱向管理中的地位
工程項目從縱向上可以分為三個階段：一是計劃與分析，這個階段需要幾個專家和有經(jīng)驗的工程師，對項目進行規(guī)劃論證，甚至大型復雜的項目需要組成項目團隊。對人力資源的配置強調(diào)的是技術與專業(yè)能力。能很好地分析與解決問題，搞好效益預測與風險評估等；二是實施與調(diào)控，這一階段要把第一階段的計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，困難是人員的流動量大，進出的人多；同時涉及到外包方面和第一線勞動力方面的調(diào)配，需要很好的協(xié)調(diào)與指揮；三是最后的收尾驗收，這個階段人力資源配置需要盯住團隊以外的事物，善于和管理部門和合作部門打交道，能夠很好地善后。
總之，工程項目的人力資源管理，從PMBOK的角度無論是工程項目的橫向智能結(jié)構(gòu)看，還是縱向的管理過程看都是核心內(nèi)容。它關系到項目的成敗與效益效率的高低。
參考文獻：
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第2篇：工程項目管理考核指標范文
關鍵詞：大跨度 項目管理
工程建設項目管理是一項系統(tǒng)性的管理工作，對于大型企業(yè)來說，涉及的面很快，對于這種地點跨度大、項目類別多的項目管理，需要從整體面進行考慮，發(fā)揮公司的企業(yè)文化和管理特點，按照公司的管理制度和工作流程按部就班開展各項工作；同時，管理人員對于管理的內(nèi)容和思路有著足夠的了解，充分發(fā)揮績效考核作用，才能夠切實提升工程建設項目管理的整體水平。因此，對于項目管理團隊提出了更高的要求。
1 大跨度項目團隊管理存在的常見問題
1.1項目管理團隊權責機制存在的問題
（1）權利與責任不夠明晰
權力與責任不夠明晰。這種狀況不僅存在于企業(yè)與項目管理團隊之間，也存在于項目經(jīng)理與項目管理團隊成員之間。這樣一來，團隊成員也就會處于責任與權力不明晰的情況中，這也是“推委扯皮”和“越權處置”的現(xiàn)象發(fā)生的原因所在。一旦如此，可想而知，團隊內(nèi)部就會形同散沙，這嚴重地損害項目管理團隊工作的協(xié)同性。故而，明確權力與責任是相當重要的。也是總公司對下面項目管理的職責所在。
（2）權利與責任不對等
項目管理團隊成員間的權力不對等，包括項目經(jīng)理。權力與責任應當是平衡的，衡量他們的天平只有在平衡時這支隊伍才會發(fā)揮出他們最好的成績。一旦天平失衡，最先出現(xiàn)的結(jié)果就是團隊成員喪失積極性、主動性，變得沒有進取意識和創(chuàng)新精神。這對企業(yè)的發(fā)展是相當不利的。
（3）未能進行充分有效的授權
企業(yè)及其項目管理團隊在授權問題上存在一些誤區(qū)，因而未能進行充分有效的授權。有些管理者對權力很是向往，他們害怕失去權力，因而會絞盡腦汁地守住已有的權力，爭奪其它的權力。他們會變的多疑，會對自己團隊的成員心存戒備，從而出現(xiàn)爭功避過的不良現(xiàn)象。除此之外，企業(yè)還存在授權不清楚、不穩(wěn)定的情況，這種模糊不清的授權往往會出現(xiàn)躍級授權、不量力授權、不充分授權等現(xiàn)象?？偟膩碚f，類似的這些現(xiàn)象對形成良好的企業(yè)文化和團隊文化是百害而無一利的。對于企業(yè)需要大跨度進行管理也是較難的。
1.2項目管理團隊績效機制存在的問題
（1）考核目的過于朦朧，團隊成員不能清楚的認識相應的考核體系。
上級管理者將績效考核作為一種管理手段，其主要的目的是為了激勵團隊成員的發(fā)展從而帶動整個企業(yè)的快速高效發(fā)展。而項目管理團隊和項目管理團隊成員卻不能準確的認識這一目的。而且，管理者缺乏針對性，隨意的變動考核內(nèi)容、項目擬定和權重分配，導致考核體系缺乏本身自有的嚴肅性。項目管理團隊和團隊成員由于缺少和上級有效的溝通，不能理解考核體系的指導思想和行為向?qū)?，抱有一種否定的態(tài)度，懷疑考核體系的有效性和客觀公正性。
（2）在績效考核的標準、方式、過程中存在許多漏洞。
績效考核標準由于缺乏明晰、完備、準確量化的硬性標準，所以其中摻雜考核團隊的主觀性，嚴重影響著績效評估。一般缺少時間，機會，動力和能力，因此上級在對下級的考核中準確性不好，考核結(jié)果并不客觀公正。
（3）不能準確有效地利用考核結(jié)果
團隊成員不能及時的獲知考核的結(jié)果，上級對考核結(jié)果的反饋性太差，致使績效考核過程和結(jié)果運用不當，無法真正發(fā)揮績效考核是為了提高團隊成員在績效，行為，能力，責任等方面的綜合素質(zhì)這一目的?？冃Э己司挖呌谝环N表面文章，不能真實地反映出其本來面目，嚴厲和寬容失衡的結(jié)果使考核結(jié)果無法真正有效地被利用。
2 大跨度項目管理的對策
2.1 加強項目管理團隊的建設
優(yōu)秀的人才是團隊建設的關鍵，大跨度項目管理對人才的要求更高，只有將理論知識和實際施工經(jīng)驗有效的結(jié)合并運用，才能形成有效的決策能力、組織能力和計劃與控制協(xié)調(diào)能力，發(fā)揮良好的激勵能力和良好的人際交往能力，做好相應的考核體系建立。同時，明確各自的權利和責任，對于考核結(jié)果進行總結(jié)和分析，從整體面上做好大跨度項目管理。
2.2 完善管理制度，規(guī)范工作流程
無規(guī)矩不成方圓。公司各部門、體系都有完善的管理制度和工作流程，各項目若都能完全遵從制度和流程開展工作，那么整個公司內(nèi)的項目管理都是一個思路、一套模式，也就形成了整個公司管理模式，進而強化了企業(yè)文化建設。然而，目前各項目管理水平參差不齊，管理思路跟項目管理團隊的特點而異，這樣對公司的整體化一盤棋管理無益。另外，公司制定的管理制度和工作流程應盡量簡化、規(guī)范、可操作性強，以便于實際運用中便于執(zhí)行和操作。
2.3 充分發(fā)揮績效考核的激勵作用
績效考核是項目管理中一項非常重要的有效的管理手段，對提高工作效率、加強人力資源管理、促進企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展起著重要的意義。如何通過有效的績效考核管理好項目對于公司的管理者是項非常關鍵的工作。首先，應完善績效管理體系，制定績效考核工作制度，明確績效考核的內(nèi)容、方式、責任、獎懲，從制度體系上保障考核有效實施，讓績效管理成為規(guī)范提升公司管理水平的有效手段。其次，應科學制度考核指標并嚴格考核。根據(jù)各項目特點和工作計劃，量化指標，制定考核節(jié)點，明確獎懲措施，按時考核，及時兌現(xiàn)。以此調(diào)動員工的工作積極性、提升絳辛Γ持續(xù)改進企業(yè)績效，不斷提升項目管理水平。另外，對績效考核結(jié)果應充分的分析運用，對考核中反映出各種信息應建檔記錄。通過考核，充分了解員工在公司和項目在管理上的真實想法，對存在的問題找出原因、制定措施、限期整改，并不斷跟進，持續(xù)改進，提升公司管理水平。
3 總結(jié)
多地點、多項目的大型工程項目管理是復雜的，也是需要投入較多人力和精力的，上文的總結(jié)只是極小的一部分內(nèi)容，還有很多方面和領域未涉及到，需要我們不斷的總結(jié)和分析，總的來說，做好項目管理團隊的建設，規(guī)范工作流程，充分發(fā)揮好績效考核的作用，才能更好的確保大跨度工程項目的管理。
參考文獻：
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第3篇：工程項目管理考核指標范文
建筑施工企業(yè)對于項目管理人員的績效考核主要從工作過程和工作成果兩方面來進行，具體的工作績效可以從以下兩方面來分析：
（一）任務績效
任務績效與職工日常工作的聯(lián)系非常密切，和職工個人的工作能力、任務完成情況等都存在一定的聯(lián)系。因此，這一項績效考核的內(nèi)容就成了部門生存的重點環(huán)節(jié)。任務績效包括KPI（關鍵績效）和一些比較容易出錯的績效，通過把單位量化進行績效的衡量，否則就無權進行管理。KPI要緊緊抓住那些有效的量化指標，使績效考核更加靈活。
1.KPI的分類。KPI的確立可以從項目和個人這兩方面來分析。對于項目KPI這一指標的考核，首先必須了解施工項目的進度、質(zhì)量、工期以及安全等項目的目標，然后利用專業(yè)的方法得到業(yè)務的重點，把這樣的KPI分為進度指標、質(zhì)量指標、成本指標、利潤指標、安全指標等項目KPI。
個人KPI根據(jù)工作人員的崗位職責來規(guī)劃，對于普通管理人員，每個部門中的主管人員和管理人員要按照項目KPI對員工建立個人的KPI，同時對具體崗位的KPI進一步細分。主管人員應該做好責任的劃分，根據(jù)目標確定相應的承擔比例，不能都讓一個人承擔，而使其他人不求進步，消極怠工。
2.KPI指標的確立。例如，一個建筑施工企業(yè)中對主管人員KPI的設計，因為施工工作是整個工程中的重要環(huán)節(jié)，所以工作的效率和效果對整個項目工程各環(huán)節(jié)計劃的執(zhí)行都有重要影響。應該對考核期限當中工作任務的執(zhí)行情況進行考核，具體包括材料成本、工程質(zhì)量、工期、創(chuàng)優(yōu)目標以及回訪保修等，這些標準都是工程項目部門內(nèi)部的考量，然后再對供應商、業(yè)主、監(jiān)理等各部門進行回訪，得到其他的一些績效考核指標，諸如問題處理狀況和滿意度等各項指標。
（二）周邊績效
周邊績效包括自身職責范圍之外的自愿為他人提供組織工作，也就是在工作環(huán)境當中創(chuàng)造的業(yè)績，和工作人員的工作事項并沒有直接的聯(lián)系，但是和企業(yè)未來的經(jīng)營發(fā)展有著密切的聯(lián)系。這部分的考核內(nèi)容分為工序能力和態(tài)度兩方面，具體指標則從業(yè)主方、項目部和供應方等進行考核，但在實際操作過程中也不是每個人都能夠參與評價。同時，因為參與考核的工作人員立足點不同，不同職位工作人員評分的權重也不一樣，在權數(shù)上有一定的差別，比如上級就比下級的考核權數(shù)大。
1.考核指標的確定?？己酥苓吙冃且越M織和過程作為導向的，被考核者的職業(yè)操守及其對崗位的態(tài)度都可以在他的工作中體現(xiàn)出來，主要包括考勤、責任意識、敬業(yè)精神、思考意識、遵守規(guī)定等指標。工作能力則體現(xiàn)在被考核者在實際業(yè)務當中表現(xiàn)的理解分析、分析決策、組織溝通、創(chuàng)新創(chuàng)造及團隊協(xié)作等工作能力方面。
2.考核指標量化。在工作能力和態(tài)度方面，一般實行百分制來使各項子指標更加量化、更加細化。按照工作人員的日常表現(xiàn)對其得分區(qū)間進行劃分，再對各項加權計算分值。比如在工作態(tài)度這個方面，我們可以根據(jù)員工日常工作的紀律性、積極主動性以及團隊合作意識確定比例，促進每個部分都發(fā)揮作用，達到最佳效果。
二、建筑施工企業(yè)項目管理人員績效考核體系的設計
優(yōu)秀的項目管理人員對于提升企業(yè)的市場競爭力、促進企業(yè)長遠發(fā)展有重要作用，企業(yè)當中項目管理人員績效考核機制的完善程度也將嚴重影響企業(yè)對于整體工作人員的控制管理與考核評價，進而對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生重大影響。設計出一套科學有效的項目管理人員績效考核體系，可以從以下三方面來考慮：
（一）勞動定額的考核
這個方法是指工程項目管理人員通過實際勞動定額量進行績效考核，運用的是量化的考核方法，側(cè)重于工作人員的實際工作量。具體操作流程有：第一，項目部按照建筑工程施工的月度計劃把任務單下發(fā)到一線施工部門。將各個小組的施工項目劃分開來，這也是項目部展開各項工作的重要前提。第二，到了月底，各施工小組會統(tǒng)計匯總這個月所完成的實際任務量，經(jīng)過相關審核之后作為公司的考核依據(jù)。
（二）經(jīng)營責任的考核
建筑工程項目部通過風險收入掛鉤的方式對項目管理人員進行考核，這種方式的實質(zhì)是將責權利聯(lián)系起來，風險大、責任高的工作崗位得到高報酬。建筑工程企業(yè)年初與項目部簽訂劃分經(jīng)營責任的責任書，進一步明確各項經(jīng)營指標，當做該項目結(jié)束之后績效考核的重要依據(jù)。比如說項目部，其經(jīng)營責任制度是該項目負責人和建筑施工企業(yè)共同制定的，主要是利潤和營收指標，明確計劃成本、貢獻額、回收工程款以及工程的期末結(jié)算等規(guī)定。
項目部的績效考核指標有經(jīng)營指標和管理指標，這兩項指標需要經(jīng)過公司特定的考評委員會組織考核，依據(jù)的是期初考核、期末兌現(xiàn)、期末總考核兌現(xiàn)這一原則。就形式而言，建筑工程企業(yè)項目部采取分散與集中相結(jié)合的方式，相關部門也可以根據(jù)自己已經(jīng)了解的信息直接打分。
（三）崗位職責的考核辦法
對于崗位職責的考核，首先企業(yè)要安排專門的工作人員詳細整理現(xiàn)有崗位，然后做出具體規(guī)范的崗位職責說明書，對各個崗位上工作人員的職責進行劃分，當做績效評估的基礎。其次，還要結(jié)合貢獻價值與崗位規(guī)范，將這些崗位的共性和個性指標都標注出來，使績效考核體系更加科學。另外，管理人員還要于每月的月初做出工作計劃，便于對自己的工作進度評價和反思。最后，項目部經(jīng)理或者是具有業(yè)務關系的其他工作人員要結(jié)合360?考核原則，根據(jù)任務完成狀況及崗位說明書等對項目管理人員本月的績效考核結(jié)果作出評價和量化考評，以此當做獲取績效獎金的根據(jù)。
崗位責任制度的績效考核體系一定要兼具可靠性和整體性，根據(jù)統(tǒng)一的規(guī)范和標準來執(zhí)行，減少因指標之間的沖突引起績效考核體系權威性的下降。需要注意的是，核定標準應該是能夠量化、簡單明了而又容易達成的。
三、結(jié)語
第4篇：工程項目管理考核指標范文
Abstract: Fully implementing the project manager responsibility system, cultivating and improving the overall quality, training, education and qualification management of project managers are the foundations to further deepen and standardize project management.
關鍵詞:施工項目管理;項目經(jīng)理責任制;項目經(jīng)理管理
Key words: construction project management;project manager responsibility system;project manager
中圖分類號:TU71 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)15-0027-01
0引言
幾年來,在實施工程項目管理中存在許多問題。主要體現(xiàn)在施工企業(yè)沒有全面落實項目經(jīng)理責任制;沒有從經(jīng)營思想上充分認識實行項目經(jīng)理責任制的重要性;沒有在管理體制上按項目管理的要求組建項目部;對項目經(jīng)理的培訓、教育和資質(zhì)管理認識不足;企業(yè)管理層存在以包代管的模糊認識,企業(yè)層次上的管理被逐步弱化。這些管理上的漏洞,嚴重制約了施工企業(yè)的正常發(fā)展。探討如何進一步深化和規(guī)范施工項目管理,對于提高施工企業(yè)項目管理效果,保證施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。
1全面落實項目經(jīng)理責任制
施工項目經(jīng)理責任制是指以施工項目經(jīng)理為主體的施工項目管理目標責任制度。它是以施工項目為對象,以項目經(jīng)理為主體,以項目管理目標責任書為依據(jù),以求得最佳經(jīng)濟效益和社會效益為目的一次性全過程的管理制度。全面落實項目經(jīng)理責任制,是施工企業(yè)項目管理的重中之重。
1.1 明確施工項目管理的基本要求施工項目經(jīng)理進行項目管理的基本要求是:第一,項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的領導,接受企業(yè)管理層、發(fā)包人和監(jiān)理機構(gòu)的檢查與監(jiān)督;第二,項目經(jīng)理負責管理的過程是開工準備到竣工驗收階段;第三,項目經(jīng)理應根據(jù)企業(yè)法定代表人授權的范圍、時間和內(nèi)容,對施工項目實施全過程、全面管理。
1.2 制定完善的項目管理目標責任書項目管理目標責任書是企業(yè)法定代表人根據(jù)施工合同和經(jīng)營管理目標要求明確規(guī)定項目經(jīng)理部應達到的成本、質(zhì)量、進度和安全等控制目標的文件。
項目管理目標責任書的內(nèi)容包括:
第一,企業(yè)各業(yè)務部門與項目經(jīng)理部之間的關系。第二,項目經(jīng)理部所需作業(yè)隊伍、材料、機械設備等的供應方式。第三,應達到的項目進度、質(zhì)量、安全和成本目標。第四,在企業(yè)制度規(guī)定以外的、由法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項。第五,企業(yè)對項目經(jīng)理部人員進行獎懲的依據(jù)、標準、辦法及應承擔的風險。第六,項目經(jīng)理解職和項目部解體的條件及方法。
2加強項目經(jīng)理的監(jiān)督管理
“以人為本”是一切管理活動的出發(fā)點。項目經(jīng)理對施工項目承擔全面管理責任,在工程項目中處于中心地位。一個工程項目管理的好與壞,在很大程度上取決于項目經(jīng)理的素質(zhì)。 全國優(yōu)秀項目經(jīng)理范玉恕憑著“老老實實做人,結(jié)結(jié)實實蓋房”的堅定信念,對工程質(zhì)量管理始終堅持“四個一樣”:大事小事一個樣,外露與隱蔽工程一個樣,分內(nèi)與分外工作一個樣,查與不查一個樣。他組織施工的工程項目,項項都是優(yōu)質(zhì)工程,其中有兩項工程還獲得了全國建筑工程質(zhì)量最高榮譽獎――魯班獎。范玉恕項目部有干不完的工程,很多業(yè)主點名要求將工程任務交給范玉恕施工。在當前市場競爭日趨激烈的形勢下,社會呼喚更多 “范玉恕”式的明星級項目經(jīng)理。施工企業(yè)是否擁有優(yōu)秀的項目經(jīng)理,不僅是進一步深化和規(guī)范項目管理的需要,更是一個企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。
培養(yǎng)和造就優(yōu)秀項目經(jīng)理,重在培養(yǎng)和提高項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。要通過教育、培訓、激勵、鍛煉等措施,重點提高項目經(jīng)理的以下幾方面素質(zhì):
一是思想素質(zhì)。項目經(jīng)理首先要有強烈事業(yè)心和責任感,具有良好的職業(yè)道德和社會公德,其次才是工程項目的管理者和組織者。遵守規(guī)范、堅持原則、嚴格管理是項目經(jīng)理必備的思想素質(zhì)。二是領導素質(zhì)。項目經(jīng)理在工程項目上是決策者。必須努力提高項目經(jīng)理的組織領導能力、綜合協(xié)調(diào)能力和科學控制能力。這是項目經(jīng)理履行職責的基本要求。三是知識素質(zhì)。項目經(jīng)理必須具備較為全面的知識素質(zhì),熟練掌握施工技術,懂經(jīng)營會管理,靈活運用法律知識,具備對工程項目管理專業(yè)技能和管理業(yè)務的指導能力。
3強化項目部的激勵和約束機制
在市場經(jīng)濟條件下,物質(zhì)利益考驗著人們的職業(yè)良心和敬業(yè)精神。激勵和約束機制是搞好項目管理的控制器。只有全面有效地進行激勵和約束,才能保證項目管理的規(guī)范實施。
激勵機制有多種形式,結(jié)合項目管理的特點和當前施工管理的薄弱環(huán)節(jié),尤其要突出以下幾方面的激勵作用:
一是分配激勵。承認項目經(jīng)理的社會價值,要敢于突破傳統(tǒng)的分配,按市場原則進行定價,實施利益激勵。二是精神激勵。著重培養(yǎng)項目經(jīng)理的社會責任感,開展經(jīng)常性地培訓和教育,使他們牢牢記住“工程施工終身負責制”。通過創(chuàng)名牌工程、優(yōu)質(zhì)工程,充分體現(xiàn)項目經(jīng)理的人生價值和社會價值。三是競爭激勵。施工企業(yè)應建立完善的考核機制,每一項工程在開工準備、施工過程中和驗收交付使用的每一個環(huán)節(jié),都要有相應的考核指標,通過客觀、公正、公平的綜合評定,對項目經(jīng)理和項目班子給出一個客觀公正的評價。通過市場選擇,實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。真正實行能者上、劣者下,讓項目經(jīng)理有緊迫感和壓力感,從而達到競爭激勵的目的。
第5篇：工程項目管理考核指標范文
【關鍵詞】建筑工程；項目管理；控制對策
一、前言
建筑工程項目管理就是項目管理者對項目進行管理的行為，是將知識、技能、工具與技術應用到項目各項活動中，以實現(xiàn)或超過項目利益相關方的要求和希望。在實際工程項目中，需要結(jié)合各項目的特點，進一步細化管理中的各項工作，才能按時保質(zhì)地完成施工任務。本文主要對加強建筑工程項目管理與控制的對策進行了探討，以供同仁參考。
二、抓好項目評估是加強建筑工程項目管理的前提
實行項目評估、項目經(jīng)理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足，有的評估、測算的權限不明確， 方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控。為解決好這個問題，我認為，必須抓好以下四個方面的工作：一是要在思想上提高認識，切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎和堵塞項目效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算工作；二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，要建立科學的評估、測算指標體系；三要依法簽訂承包管理合同，上繳風險保證金，委派主辦會計；四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核，幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)。
三、建立和完善各項項目管理制度是加強建筑工程項目管理的基礎
建立和完善各項項目管理制度，對承包商的資質(zhì)和信譽實行嚴格的控制，對各類專業(yè)技術人員實行嚴格的資格審查和管理，采取各種有效的技術和施工方法以確保質(zhì)量符合標準，最后通過監(jiān)理工程師的嚴格檢測和檢查，以確定質(zhì)量指標是否符合技術法規(guī)規(guī)定的基本質(zhì)量要求。完善以項目經(jīng)理為責任主體的項目管理責任制，明確各相關建筑人員的責權范圍和崗位責任，并逐級簽訂項目責任書，將責任切實落實到每個人。建立和完善項目管理質(zhì)量保證體系，積極監(jiān)督項目部認真進行實施，將確保工程整體質(zhì)量和提高企業(yè)信譽作為重要考核指標。建立規(guī)范化的項目組織制度，組織、協(xié)調(diào)各種質(zhì)量因素的相互關系，抓好用工制度和分配制度的綜合管理。
四、合理編制工程進度計劃是加強建筑工程項目管理的保證
在項目實施之前，必須事先制定一個切實可行的科學的進度計劃。在制定工程進度計劃時要有一定的預見性和前瞻性，使進度計劃盡量符合變化后的實施條件。在了解和熟悉圖紙基礎上，根據(jù)合同要求編好工程進度計劃。為了搞好土建與安裝的配合，在編制進度計劃時要請安裝人員一起參加。根據(jù)進度計劃配置人數(shù)、機械設備和周轉(zhuǎn)材料，使投入的人力、設備、周轉(zhuǎn)材料確保工程進度。編制各個階段的進度計劃。為了確保總工期目標，必須實行分段控制，根據(jù)總進度計劃制訂月計劃、旬計劃（周計劃），用旬計劃保月計劃，用月計劃?？傆媱潱朴営媱潟r一定要留下余地。
五、搞好“四大控制”是加強建筑工程項目管理的關鍵
（1）明確工程質(zhì)量控制。明確工程質(zhì)量目標，項目經(jīng)理部要根據(jù)公司確定的質(zhì)量目標，制定相應的質(zhì)量驗收標準，而且要使企業(yè)質(zhì)量驗收標準高于國家驗收標準。①確保主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量。主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量關系到整體工程質(zhì)量和安全，關系到每個職工生命安全，因此，必須確保主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量。②抓好關鍵部位施工。例如地下室、一層、頂層、屋面、衛(wèi)生間以及樓梯走道都是關鍵部位，越是人們不常去的地方或者容易發(fā)生質(zhì)量問題的部位，既是施工的難點，又是檢查的重點，更應引起項目部的高度重視。③積極推廣應用新技術新材料。④加強培訓，提高員工素質(zhì)。施工企業(yè)對施工管理人員要進行定期培訓，開展繼續(xù)教育，不斷提高管理水平和業(yè)務素質(zhì)。嚴格執(zhí)行“三檢”制度。班組自檢，項目部抽檢，監(jiān)理驗收，實行“三檢”制度，其目的在于把質(zhì)量問題消滅在施工過程中。
（2）建立安全責任制，抓好安全控制。建立安全責任制。企業(yè)法人代表是公司安全生產(chǎn)第一責任人，項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)第一責任人，對安全工作負有重要責任。公司、項目經(jīng)理部、班組都要訂立安全責任書，發(fā)生安全事故，各級責任人和班組都要承擔一定經(jīng)濟責任。確保安全設施投資到位。安全設施投入不能省，特別是企業(yè)改制以后，安全設施投入更不能省，一旦發(fā)生安全事故，造成的損失要比你安全投入的費用大得多，而且，造成的影響很大。
（3）加強進度管理與控制?，F(xiàn)場進度管理是項目開發(fā)計劃得以落實的重要工作之一，實際管理工作中應該注重進度的控制和管理。因此，要制定合理的科學的開發(fā)進度計劃，建設單位的自身工作應與總開發(fā)計劃有機結(jié)合，并嚴格按計劃執(zhí)行；對于施工單位的計劃執(zhí)行，應有嚴格的合同管理措施和經(jīng)濟手段予以控制。只有這樣，進度管理才能真正有效發(fā)揮作用。
（4）抓好項目成本控制。項目成本控制就是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。項目經(jīng)理是項目成本控制第一責任人，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。項目經(jīng)理和預算員要參與投標書的編制。項目中標后，具體落實到項目部去完成。項目經(jīng)理與預算員對標書確定的造價和工期最有發(fā)言權。
六、倡導工地文明綠色環(huán)保施工是加強建筑工程項目管理的方向
文明綠色環(huán)保施工是現(xiàn)代施工的一個重要標志，是施工企業(yè)一項基礎性的管理工作，反映施工企業(yè)管理水平的程度。如何做好文明綠色環(huán)保施工，首先要健全管理組織機構(gòu)和文明施工管理制度，做到按專業(yè)、崗位、區(qū)域等包干負責，分別建立崗位責任制度。在施工項目中對現(xiàn)場各專業(yè)的管理，開展文明施工競賽活動，有布置、有檢查、有考評、有獎懲。加強教育培訓工作，積極推廣應用新技術、新工藝、新設備和現(xiàn)代管理方法，提高機械化作業(yè)程度。
七、堅持建筑工程項目管理的創(chuàng)新是加強建筑工程項目管理的趨勢
建筑工程項目管理也需要在實踐中不斷創(chuàng)新，才能適應市場經(jīng)濟的需要和生產(chǎn)力發(fā)展。管理創(chuàng)新需要從觀念、技術以及組織機構(gòu)等幾方面進行創(chuàng)新，所謂觀念創(chuàng)新，就是要根據(jù)項目管理的內(nèi)在要求， 不斷尋求符合實際的模式并進行完善，探索符合市場規(guī)律的項目管理模式，觀念創(chuàng)新是項目管理創(chuàng)新的關鍵所在。技術創(chuàng)新的實質(zhì)是企業(yè)應用創(chuàng)新的知識和新技術、新工藝、新裝備，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，提高產(chǎn)品的技術含量、附加值和市場競爭力，占據(jù)市場并實現(xiàn)市場價值。建筑施工企業(yè)一般同時進行著數(shù)個項目的工程施工，企業(yè)與項目、項目與職工三者之間的利益關系很難協(xié)調(diào)，這些都是需要不斷創(chuàng)新來加以解決的問題，建筑工程項目管理的創(chuàng)新對建筑施工企業(yè)的生存與發(fā)展起著越來越重要的作用， 因此項目管理方案的不斷創(chuàng)新是建筑企業(yè)健康發(fā)展的必然趨勢。
八、結(jié) 語
總之，建筑工程項目管理是一個全面的、全過程的管理過程，環(huán)環(huán)相扣，不能有疏忽和遺漏。只有按照現(xiàn)代工程項目管理的理論，建立完善的工程項目管理體系，加強工程項目管理的上述各項工作，才能確保建筑工程的質(zhì)量，提高建筑企業(yè)的生產(chǎn)效益。
參考文獻
第6篇：工程項目管理考核指標范文
【關鍵詞】項目管理 工程管理 應用研究
0 引言
項目普遍存在于企業(yè)的各個活動中，這些活動中，尤以工程項目最具代表性，因而也是企業(yè)管理者能夠與“項目管理”聯(lián)系得最緊密。事實上，企業(yè)的營銷管理、財務管理、預算管理、戰(zhàn)略管理等都也同樣具有項目管理的特征，也可以用項目管理的基本理論為指導，通過項目管理方法實施有效的管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。這表明，項目管理具有廣泛的適用性，它不僅適用于工程管理，同樣也適用于企業(yè)其它方面的管理。
1 項目與項目管理的認識
項目的定義：項目是為提供某種獨特產(chǎn)品、服務或成果所做的臨時性努力。一個項目其基本特征主要有：臨時性，獨有性，以及逐步完善的特性。有了項目之后還需要對其進行規(guī)劃、管理，而項目管理的任務則是把各種新知識、新技能、新的技術手段應用于企業(yè)實際項目運營中，使其達到管理者預先設定的的最終目標。
2 項目管理理論在工程管理中的應用
企業(yè)工程項目管理的流程一般如下：工程戰(zhàn)略研究、市場分析研究、可行性分析研究、設計規(guī)劃、施工計劃與圖紙、工程項目得實施、完成等一系列階段和過程，其中每一個階段的工作都是為下一個階段打下基礎提供必要的前提條件，工程項目每進入一步都需要對上一個階段進行綜合評價，從而為下一個階段更好的執(zhí)行提供樣本建議和更具體可行的措施。
2.1 可行性分析
工程項目的可行性研究是在項目機會研究和初步可行性研究工作的基礎上，通過項目的相關資料、相關數(shù)據(jù)和調(diào)查結(jié)果，對項目的經(jīng)濟性（經(jīng)濟效益、社會效益、生態(tài)效益）、工程的可實現(xiàn)情況、工程的成本預算情況等進行嚴格論證和預測研究分析，在此基礎之上進而得出該項目工程是否具有可投資的價值。對于工程項目的可行性研究應當達到充分調(diào)研項目的各項指標參數(shù)，全面反映工程的各方面實際情況，一般要求內(nèi)容全面、結(jié)論充分、數(shù)據(jù)真實、論證科學。同時工程數(shù)據(jù)滿足設計實現(xiàn)要求，融資方案滿足銀行等金融機構(gòu)決策要求，遇有分歧意見的應予以披露，相關協(xié)議、意向、政府批文等應當齊備。
2.2 項目規(guī)劃
之所以要對工程項目進行階段化的劃分主要是在于需要對工程進行整體化的進度、成本等參數(shù)指標的實時監(jiān)控，項目的不同階段應該為可交付的階段性完成成果為結(jié)束標志，通過設置“門”來檢查檢驗上一個階段工作任務的執(zhí)行完成情況. 在對主要工程項目進行劃分分解的時候，必須要設置里程碑―――用以提示工程的重大節(jié)點或是關鍵性的任務階段，這一概念與下面的關鍵路徑往往結(jié)合在一起。
2.3 進度規(guī)劃
對于企業(yè)工程項目的進度進行規(guī)劃也就是預先確定工程的階段性完成時間安排，確定項目不同完成階段的工期從而實現(xiàn)對于項目時間的合理、科學、高效的安排，最終實現(xiàn)確定項目進度時間計劃表和項目進度基準參照值。運用網(wǎng)絡方法規(guī)劃工程項目進度首先必須要對工程項目進行 WBS 分解，在對工程項目完成工作任務包的分解劃分之后，必須對不同的工作任務包進行明確的定義，時間順序排序以及歷時估計，從而形成網(wǎng)絡化得工程項目進度圖。本文主要以甘特圖為例來進行說明，甘特圖在許多的文獻中也被稱為橫道圖，其橫坐標表示的是時間，縱坐標表示的是任務工作量，這種二維圖表形象化的表示了任務的進展情況，同時可以展示不同任務之間的關聯(lián)依賴關系與時間順序關聯(lián)，因此在許多的工程項目中被廣泛采用。
2.4 績效考核體系
對于不同的工程項目類型而言（如建筑、電氣、軟件等等）其對應的績效考核指標與方式各有差異，但是所采用的主要方法都是一致的，期間一般都是對工程項目的特、工程質(zhì)量、工程階段性完成進度、工程成本執(zhí)行情況進行測算考核。工程項目的績效考核與評價必須要做到精準化、數(shù)量化、具體化，即便是采用定性的考核方式也要結(jié)合數(shù)學化的指標與參數(shù)進行評定，同時要把工程的階段性完成情況進行比較分析，在績效考核的基礎上動態(tài)調(diào)整項目的計劃，以便應對各種突發(fā)的情況與不利因素?？冃Э己说囊话愠绦蚴遣杉瘮?shù)據(jù)―――分析數(shù)據(jù)―――制定指標―――綜合評價―――短期預測，并最終形成績效考核報告，提出有針對性的改進措施與建議或是意見。
2.5 工程項目成本與進度監(jiān)控
對于企業(yè)工程項目進度管理而言，進度實施跟蹤的方式一般而言有形象進度跟蹤與績效進度跟蹤兩種，形象進度跟蹤是利用相關文字、圖片和圖表的描述對于整個工程進度或是部分工程項目的進度進行跟蹤描述；績效進度跟蹤則是運用相關的技術方法和手段對于工程的績效情況進行實時化的測算與跟蹤，其慣常使用的工具有里程碑圖、甘特圖、績效報告、S 曲線描述跟蹤以及掙值管理技術。對于企業(yè)工程項目進度進行說明的方法主要有：項目工程量參數(shù)、項目工作量完成值、項目績效報告書、項目進度預測、甘特圖跟蹤方法和掙值管理等等。
2.6 工程項目質(zhì)量管理體系
工程質(zhì)量管理采用國際上通用的 ISO 質(zhì)量標準，企業(yè)在工程質(zhì)量管理中應當將 ISO 國際標準作為工程項目質(zhì)量的參考標準，ISO9000，ISO2000 以及目前我國國內(nèi)標準 GB/T1900.2000《質(zhì)量管理體系》，GB/T19001.2000《質(zhì)量管理體系要求》等這些國際國內(nèi)權威通用質(zhì)量標準應當引起企業(yè)質(zhì)量管理部門的足夠重視，并在日常的工程項目質(zhì)量管理工作中將嚴格執(zhí)行。
3 結(jié)語
現(xiàn)代項目管理理論在工程項目的實踐中取得了顯著的成果，受到許多國家政府、企業(yè)界的高度重視?，F(xiàn)代項目管理是將項目管理理論用系統(tǒng)的觀點應用于工程管理進行了分析研究，并提出了具體實踐中的側(cè)重點，進一步揭示了現(xiàn)代管理在我國工程建筑行業(yè)中發(fā)揮著積極作用。圍繞現(xiàn)代項目管理這一新模式對實施效果進行綜合評價，還應了解更多的有助于項目管理者對現(xiàn)代項目管理理論的應用水平及效果加以把握，使其在工程管理中繼續(xù)發(fā)展，推動工程不斷進步。
參考文獻：
第7篇：工程項目管理考核指標范文
2009年是**裝飾實施企業(yè)三年發(fā)展戰(zhàn)略的第一年，公司全體同仁圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，按照“思想觀念創(chuàng)新、經(jīng)營思路創(chuàng)新、運營管理創(chuàng)新”的要求，努力拼搏，在廣大項目經(jīng)理的支持和信任下，視困難為考驗，化挑戰(zhàn)為機遇，在經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)管理、品牌建設等方面均取得了喜人的成績。
一、以經(jīng)營為核心，整合資源，推行區(qū)域營銷模式
根據(jù)公司2009“經(jīng)營年”的戰(zhàn)略定位，我們采取更加靈活有效、更加務實的措施、更科學的運營管理、更優(yōu)質(zhì)的服務，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，優(yōu)化工作流程，強化服務意識，拓寬經(jīng)營范圍。
1、全面推行區(qū)域營銷模式，實行區(qū)域市場責任營銷
根據(jù)公司歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和市場發(fā)展?jié)摿⑷珖袌鰟澐譃樗膫€經(jīng)營區(qū)域，其中重點、成熟市場劃分為一、二、三區(qū)，由區(qū)域經(jīng)理對其進行責任經(jīng)營，明確責任與考核指標，按產(chǎn)值指標每季度對區(qū)域經(jīng)理進行績效考評，區(qū)域經(jīng)理的績效工資、獎金與工程產(chǎn)值直接掛鉤，激發(fā)了區(qū)域經(jīng)理的主觀能動性，提高員工責任心和服務意識。
2、加大區(qū)域市場開發(fā)力度，完善分支機構(gòu)經(jīng)營管理。
公司進一步加大區(qū)域市場開發(fā)力度，根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局，09年先后在江蘇南京、無錫，山東青島，湖北武漢，江西南昌、天津等地設立了分公司，進一步完善公司市場營銷網(wǎng)絡，為下一步公司經(jīng)營規(guī)模再上臺階打下了堅實的基礎。與此同時，公司注重對各分支機構(gòu)的支持、服務和管理，制定實施了《分支機構(gòu)管理手冊》。根據(jù)《管理手冊》，公司先后與北京、上海、江蘇、湖北、無錫、青島、江西等分支機構(gòu)簽定了經(jīng)營責任書?！豆芾硎謨浴返膶嵤?gòu)建公司與各分支機構(gòu)之間的良性運行機制、明確各分支機構(gòu)的經(jīng)營責任、增強各分支機構(gòu)的經(jīng)營效能等方面起到了巨大的推動作用。
3、合理利用經(jīng)營資源，加強經(jīng)營配套服務意識，
為了更好地服務項目經(jīng)理，提高工程中標率，我們制定了《客戶管理制度》，針對項目經(jīng)理的實際情況和工程的特點，從設計方案、標書評審、投標組織、預算報價、財務支持等方面給予專業(yè)的建議和相應的服務。
2009年，公司合同總產(chǎn)值50261萬元,其中設計合同1376萬元，實際完成產(chǎn)值39646萬元，較好地完成了公司的經(jīng)營目標，取得了良好的經(jīng)營效益。
在公司同仁以及廣大項目經(jīng)理的共同努力下，2009年，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、大慶沃爾瑪購物廣場、成都sm廣場等商城裝飾裝修工程；青島奧運帆船中心、廣西欽州白海豚大酒店、武漢珞珈山國際酒店等高標準星級賓館裝修工程；中國鳳凰大廈、洛陽高新區(qū)火炬大廈、國務院國貿(mào)委青島培訓中心綜合樓等辦公樓精裝修工程；集智大廈、國家體育總局湛江潛水運動員公寓等建筑幕墻工程及中國農(nóng)業(yè)銀行總部大樓、北京地鐵五號線宋家莊站等公共建筑工程。
通過不懈努力，公司在高檔商城和星級酒店等裝飾裝修細分市場形成了一定的競爭優(yōu)勢，為公司的品牌建設打下了良好的基礎；打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業(yè)務增長點。
二、調(diào)整組織架構(gòu)，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度
1、今年我們合理設置部門和崗位，對每個崗位進行清晰的崗位描述和責任要求，明確了每個員工的崗位職責，并簽訂了崗位目標責任書，設定考核指標，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據(jù)工作目標完成情況進行考評，分為a、b、c級，獎罰有據(jù)。
2、加強公司管理成本控制，實行費用預測、控制制度，實現(xiàn)了可控費用比預算總費用下降5%的指標要求。
3、加強項目管理，建立規(guī)范的項目管理體系
通過總結(jié)項目管理經(jīng)驗，編制了《工程項目管理手冊》，實行項目責任經(jīng)營，明確了項目部是成本中心的定位。《項目管理手冊》的實施，規(guī)范、制度化項目管理工作流程；清晰崗位職責；量化、細化考核指標；明確項目管理成本任務，人性化、合理化項目考核激勵機制。
三、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力四、注重企業(yè)人才建設，增強企業(yè)競爭力
第8篇：工程項目管理考核指標范文
關鍵詞：財務管理；“五制”管理；“三算”管理；會計核算體系
中圖分類號：F253.7
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198(2009)09-0177-01
1 工程項目財務管理存在主要問題
(1)管理體制建設不順。不利于重點工程建設和管理。當前重點工程基本上由各類工程指揮部組織實施。應當肯定，各指揮部在項目實施中扎實工作，攻堅克難，取得了卓有成效的業(yè)績。但指揮部過多過濫，管理較為混亂。指揮部負責人往往都是兼職的，而且可能身兼數(shù)職、數(shù)個工程；指揮部工作人員也是從各部門和街道臨時抽調(diào)的，在時間、精力和專業(yè)知識等方面得不到充分保證，導致項目缺乏專業(yè)性和科學性管理；指揮部在資金和財務管理方面存在許多不規(guī)范的地方，超標準發(fā)放補貼福利現(xiàn)象普遍存在。
(2)建設管理費的標準與核算存在問題。合理的項目建設管理費用是工程建設工作能否高質(zhì)量完成的物質(zhì)保證。哪些費用要列入“建設單位管理費”科目?“建設單位管理費”按項目投資總概算提取應控制在多大比例?對各個指揮部都沒有進一步的規(guī)范。而市財政投資評審結(jié)算時，將城司劃賬的建設管理費更是全部沖回。
(3)一些項目對財務工作缺乏足夠的重視。重工程、輕財務管理的思想一直存在，把財務純粹當作出納，或任意調(diào)配財務人員，致使建設項目的財務隊伍素質(zhì)不高、能力不強、工作混亂，一般只能應付日常的會計核算和賬務處理，有的甚至連財務基礎工作也做不好。如有的指揮部對購置的固定資產(chǎn)未計提折舊、應收應付賬款在年終會計決算報表中未重分類。
(4)項目的財務考核存在問題。目前，政府投資項目的考核關系到資金的使用效率和效果，指揮部應在年終或項目完成時，隨同會計報表一并報送相關的考核指標。而現(xiàn)在國家沒有相應的考核指標體系，也沒有明確是否按原建設單位財務考核指標考核，如投資計劃完成情況、交付使用資產(chǎn)率等等。
2 建議與對策
(1)建立項目法人制和業(yè)主負責制。全面實施項目法人責任制、招標投標制、資本金制、工程監(jiān)理制和合同管理制在內(nèi)“五制”管理，而在“五制”管理中，落實項目法人責任制是最為重要的。為使項目法人責任制具體化，財務管理方面可制訂項目法人財務管理責任書，由項目法人負責對項目實行進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理和組織協(xié)調(diào)，嚴把工程簽證關。對項目法人財務管理責任書的實施情況應加強經(jīng)濟責任考核，督促項目法人承擔起相應的財務責任。因為只有如此，才能有效推進項目結(jié)算進度，有效加強對工程財務竣工決算的控制，形成項目管理閉環(huán)，有助于資產(chǎn)的有序管理。對新建項目，要實行嚴格的法人備案審查制度，做到先有法人，后實施項目，不符合條件的不得進入下一個程序。要采取培訓、教育、檢查、考核等綜合措施，提高項目法人及相關技術負責人的素質(zhì)和履行職責的能力，提高工程建設管理水平。
(2)嚴格做好概算、結(jié)算和決算管理，實行項目全過程控制。工程項目要控制工程造價，勢必要重點抓好概算、結(jié)算和決算在內(nèi)的“三算”管理工作，這樣才能保證對工程造價的全過程管理。“三算”管理環(huán)環(huán)相扣，形成了項目全過程控制的整體性。例如結(jié)算是決算的前提，如果結(jié)算滯后勢必影響項目的竣工決算。重點工程隱蔽工程實施標段多，工程價款結(jié)算工作量相當大。為保證工程進度，盡量加快工程價款結(jié)算速度，才能保證竣工決算的及時進行。
(3)完善工程財務管理辦法和制度，加強建設管理費等其他開支項目的核算管理。按《國有建設單位會計制度》規(guī)定，對建設項目利息收入、建設單位項目管理費的開支范圍、計提標準，相關資產(chǎn)的核銷與轉(zhuǎn)出，固定資產(chǎn)管理，往來款項管理、項目結(jié)算、竣工財務決算等都應建立健全的管理制度，進行規(guī)范的財務處理。及時辦理工程項目竣工財務審核手續(xù)。
(4)建立會計核算體系。為保證會計核算工作的順利進行，對各項目資金實行專戶管理，互不擠占、挪用，對各重點工程資金進行分賬核算；按照《國有建設單位會計制度》科目設置的規(guī)定，結(jié)合工程建設實際情況，根據(jù)竣工決算編制的需要，財務上應建立一種多層次、交叉結(jié)構(gòu)、具有三維特征的財務核算體系。該體系既能詳細地核算不同工程項目、各個工程標段的不同類別的資金使用情況，又能使每一筆業(yè)務都與概算項目相對應，清楚地反映每項費用的來源和使用情況，滿足各方信息需求。這種核算體系較為完善，基本適應了工程項目點多面廣的特點。因此，科學完善的會計核算體系，為有效地開展財務管理工作奠定了堅實的基礎。
(5)提高財務人員素質(zhì)，有效推進項目核算控制。新會計準則的頒布與實施，既擴大了財務人員的職業(yè)判斷空間，也對財務人員的職業(yè)判斷能力提出了更高的要求。財務人員不但要具有高尚的職業(yè)道德，而且要具備優(yōu)秀的職業(yè)素養(yǎng)，包括豐富的專業(yè)基礎理論知識和扎實的對問題的分析和處理能力。在工程項目財務管理中，對工程量的核算、定額的套用、費用的計取等技術工作十分重要。要做好這些工作，不僅要具備成本核算的專業(yè)知識和較高的職業(yè)判斷能力，還要掌握施工流程、工程預算等相關知識。上級的工程項目管理文件，其精神既具有延續(xù)性，又具有隨環(huán)境條件變化而變化的適時性與靈活性，吃透這些文件的精神也是工程項目財務人員必備的能力之一。為此；財務人員要刻苦學習，勇于實踐，努力轉(zhuǎn)變觀念，恪守職業(yè)道德，不斷增強自身的職業(yè)判斷意識，有效確保財務信息的及時提供和真實可靠。
第9篇：工程項目管理考核指標范文
一、以經(jīng)營為核心，整合資源，推行區(qū)域營銷模式根據(jù)公司20**“經(jīng)營年”的戰(zhàn)略定位，我們采取更加靈活有效、更加務實的措施、更科學的運營管理、更優(yōu)質(zhì)的服務，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，優(yōu)化工作流程，強化服務意識，拓寬經(jīng)營范圍。1、全面推行區(qū)域營銷模式，實行區(qū)域市場責任營銷根據(jù)公司歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和市場發(fā)展?jié)摿⑷珖袌鰟澐譃樗膫€經(jīng)營區(qū)域，其中重點、成熟市場劃分為
一、
二、三區(qū)，由區(qū)域經(jīng)理對其進行責任經(jīng)營，明確責任與考核指標，按產(chǎn)值指標每季度對區(qū)域經(jīng)理進行績效考評，區(qū)域經(jīng)理的績效工資、獎金與工程產(chǎn)值直接掛鉤，激發(fā)了區(qū)域經(jīng)理的主觀能動性，提高員工責任心和服務意識。2、加大區(qū)域市場開發(fā)力度，完善分支機構(gòu)經(jīng)營管理。
公司進一步加大區(qū)域市場開發(fā)力度，根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局，進一步完善公司市場營銷網(wǎng)絡，為下一步公司經(jīng)營規(guī)模再上臺階打下了堅實的基礎。與此同時，公司注重對各分支機構(gòu)的支持、服務和管理，制定實施了《分支機構(gòu)管理手冊》?！豆芾硎謨浴返膶嵤?gòu)建公司與各分支機構(gòu)之間的良性運行機制、明確各分支機構(gòu)的經(jīng)營責任、增強各分支機構(gòu)的經(jīng)營效能等方面起到了巨大的推動作用。
3、合理利用經(jīng)營資源，加強經(jīng)營配套服務意識，為了更好地服務項目經(jīng)理，提高工程中標率，我們制定了《客戶管理制度》，針對項目經(jīng)理的實際情況和工程的特點，從設計方案、標書評審、投標組織、預算報價、財務支持等方面給予專業(yè)的建議和相應的服務。
20**年，公司合同總產(chǎn)值50261萬元,其中設計合同1376萬元，實際完成產(chǎn)值39646萬元，較好地完成了公司的經(jīng)營目標，取得了良好的經(jīng)營效益。在公司同仁以及廣大項目經(jīng)理的共同努力下，20**年，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、**沃爾瑪購物廣場、**SM廣場等商城裝飾裝修工程；**奧運帆船中心、**白海豚大酒店、****國際酒店等高標準星級賓館裝修工程；通過不懈努力，公司在高檔商城和星級酒店等裝飾裝修細分市場形成了一定的競爭優(yōu)勢，為公司的品牌建設打下了良好的基礎；打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業(yè)務增長點。
調(diào)整組織架構(gòu)，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度1、今年我們合理設置部門和崗位，對每個崗位進行清晰的崗位描述和責任要求，明確了每個員工的崗位職責，并簽訂了崗位目標責任書，設定考核指標，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據(jù)工作目標完成情況進行考評，分為A、B、C級，獎罰有據(jù)。2、加強公司管理成本控制，實行費用預測、控制制度，實現(xiàn)了可控費用比預算總費用下降5%的指標要求。3、加強項目管理，建立規(guī)范的項目管理體系通過總結(jié)項目管理經(jīng)驗，編制了《工程項目管理手冊》，實行項目責任經(jīng)營，明確了項目部是成本中心的定位。
《項目管理手冊》的實施，規(guī)范、制度化項目管理工作流程；清晰崗位職責；量化、細化考核指標；明確項目管理成本任務，人性化、合理化項目考核激勵機制。
三、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力為更好地為經(jīng)營創(chuàng)造條件，我們花大力氣做好公司企劃工作。通過努力，**年公司先后榮獲2005年度“全國裝飾百強企業(yè)”、“AAA信用企業(yè)”、“全國信息化先進單位”、“20****最佳室內(nèi)設計企業(yè)”稱號，共獲得1項魯班獎、2項全國裝飾獎、4項省優(yōu)、3項市優(yōu)裝飾工程獎，5個設計項目分別獲得國家級、省級、市級的設計大賽的設計大獎，**獲“全國優(yōu)秀項目經(jīng)理”、**榮獲20**年度“全國杰出青年室內(nèi)建筑師”、**和**榮獲20**年度“**市優(yōu)秀項目經(jīng)理”榮譽稱號；完成了建筑幕墻工程專業(yè)承包壹級資質(zhì)升級、建筑幕墻和建筑外窗產(chǎn)品生產(chǎn)許可證的申報工作并且通過政府有關部門審核。提高了公司市場競爭力，從而為09年公司品牌建設奠下了堅實的基礎。
四、注重企業(yè)人才建設，增強企業(yè)競爭力公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊》，初步形成激勵機制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機制。**年公司共吸引各類人才近30名，初步實現(xiàn)“吸引人才、留住人才”的人才戰(zhàn)略，逐步增加企業(yè)競爭力。
五、加強企業(yè)文化建設，提升企業(yè)凝聚力良好的企業(yè)文化才是推動企業(yè)發(fā)展的真正動力，通過企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)刊《空間》的改版，文化宣傳欄的及時更新，拓展游，攝影、詩歌、征文、羽毛球比賽等一系列活動，宣傳、推廣了企業(yè)文化建設，增加了員工對企業(yè)的認同感，提升了企業(yè)凝聚力。09年工作展望經(jīng)營業(yè)績的擴展有賴于企業(yè)品牌的提升，而品牌提升的基礎是我們優(yōu)秀的設計方案和精細的項目管理及良好的溝通渠道。為此，我們要通過提升**裝飾的品牌為經(jīng)營服務，以良好的經(jīng)營業(yè)績充實**裝飾的品牌內(nèi)涵。我們將**年定為**裝飾的“品牌年”，我們的口號是“品牌、使命、追夢；競爭、溝通、執(zhí)行”。我們的市場定位是：專業(yè)的室內(nèi)、外裝飾工程整體解決方案服務商。我們的使命是：以功能性和實用性為前提，以創(chuàng)造空間美學和升華人類生活為已任，專業(yè)提供室內(nèi)、外裝飾工程整體解決方案，致力為客戶、投資者、合作伙伴、員工及社會創(chuàng)造價值。
為此我們要做好以下幾項工作：
一、繼續(xù)大力推進區(qū)域營銷模式，完善和優(yōu)化區(qū)域營銷手段，緊緊抓住擴大經(jīng)營業(yè)績，提高經(jīng)濟效益的戰(zhàn)略核心。承接重大知名項目，通過項目這個重要載體，弘揚**裝飾的品牌，充分發(fā)揮分公司和項目經(jīng)理在當?shù)氐馁Y源優(yōu)勢，實現(xiàn)以點帶面，有序發(fā)展的目標。
二、繼續(xù)完善績效考評制度，加大考核力度，形成良好的激勵和制約機制，在公司塑造一個勇于創(chuàng)新、敢于承擔、善于管理、勤于執(zhí)行的氛圍。完善企業(yè)管理體系，建設企業(yè)管理平臺。
三、科學制定成本費用預算，加強對成本費用的控制，強化項目成本中心責任制，探索股權和期權激勵的方式，吸收戰(zhàn)略投資者和合作伙伴，調(diào)整公司的股權結(jié)構(gòu)，擴大公司的注冊資本，以滿足市場競爭的需要。
四、繼續(xù)完善**裝飾的專業(yè)資質(zhì)，打造獲取設計、施工市優(yōu)、省優(yōu)、國優(yōu)的精品項目。
加強企業(yè)文化建設，賦予**裝飾更深的文化內(nèi)涵及價值觀，采取切實有效的方式宣傳推介企業(yè)品牌，爭創(chuàng)**知名品牌。
