銷售流程管理精選(九篇)
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第1篇：銷售流程管理范文
關(guān)鍵詞：成品油；銷售；物流管理
引言
成品油物流始終貫穿于整個煉銷環(huán)節(jié)，可以說是煉油廠和銷售終端的連接部分，因此物流管理的水平一定程度上體現(xiàn)著銷售服務(wù)的質(zhì)量。近些年，許多市場意識敏銳的成品油銷售企業(yè)已經(jīng)注意到物流環(huán)節(jié)的重要，并把加強(qiáng)物流管理作為提高市場競爭能力和提高企業(yè)核心競爭力的重要手段。
1成品油物流基本理論
1.1成品油物流概念和特征
成品油物流是指根據(jù)需要，將運(yùn)輸、倉儲、裝卸、配送、信息處理等基本功能有機(jī)結(jié)合起來，實現(xiàn)成品油從供應(yīng)地向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的實體運(yùn)動過程。成品油具有易燃、易爆、易揮發(fā)的特性，因此成品油的配送運(yùn)輸、倉儲保管、裝卸等物流環(huán)節(jié)操作危險性更高、專業(yè)性更強(qiáng)，相對于其他物品的物流來說更加獨(dú)立。從資源產(chǎn)區(qū)和消費(fèi)需求來看，存在“北油南運(yùn)，西油東調(diào)”長距離運(yùn)輸特點(diǎn)。從運(yùn)輸方式來看，存在著鐵路、公路、水運(yùn)、管道等多種運(yùn)輸方式，并且成品油的管道運(yùn)輸與其它運(yùn)輸方式比較，成本低、損耗小、安全性能高。
1.2成品油物流分類
目前大部分成品油的物流運(yùn)輸流程分為兩個部分。一是從產(chǎn)油企業(yè)(煉油廠)到大區(qū)中轉(zhuǎn)庫或省級公司分銷油庫的“一次物流”，運(yùn)輸多采用運(yùn)量大的鐵路、管道、水運(yùn)等方式。二是從大區(qū)中轉(zhuǎn)油庫或省級公司分銷油庫到各個加油站或社會的終端用戶的“二次物流”，多以運(yùn)送快捷、機(jī)動靈活公路配送為主。
2成品油物流管理的發(fā)展現(xiàn)狀
2.1成品油物流發(fā)展的不足
目前，我國的成品油物流管理水平已有大幅度提升，但同歐美等發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的物流管理相比還存在一些差距，突出表現(xiàn)在費(fèi)用居高不下、管理效率不高，運(yùn)輸結(jié)構(gòu)不合理、信息化應(yīng)用不充分、物流專業(yè)人才不足等方面。(1)物流費(fèi)用居高不下。我國成品油資源分布與需求分布不匹配，存在交叉運(yùn)輸和過遠(yuǎn)運(yùn)輸。煉油資源主要集中在東北、西北等區(qū)內(nèi)，而主要銷售市場集中在東南沿海和環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，大量資源需要將從東北、西北長距離運(yùn)輸?shù)綎|部市場，導(dǎo)致物流費(fèi)用長年居高不下。(2)配送管理效率不高。一是物流的整體調(diào)運(yùn)方案仍不夠完善，一二次物流結(jié)合尚處于探索階段，煉廠資源到庫均衡性差，有時發(fā)生逆向運(yùn)輸(向產(chǎn)地方向)或憋罐停產(chǎn)風(fēng)險。二是儲運(yùn)設(shè)施整體過剩，油庫周轉(zhuǎn)運(yùn)行時間不足，最優(yōu)運(yùn)距油庫配送裝運(yùn)即時性差。(3)成品油運(yùn)輸結(jié)構(gòu)尚不合理。一是直煉資源鐵路發(fā)運(yùn)較多，東北資源入關(guān)、西北資源入川均通過鐵路完成，不僅成本相對較高，而且多受鐵路運(yùn)能、罐車數(shù)量不足限制，無法提供充足穩(wěn)定的運(yùn)力支持。二是公路受道路管制，天氣因素影響較大，直煉資源地存油站存在運(yùn)輸距離遠(yuǎn)，裝車時間不確定，及時保障方面未能發(fā)揮公路配送靈活高效的特點(diǎn)。三是我國成品油管道存在網(wǎng)絡(luò)化不高，運(yùn)行負(fù)荷偏低，支線網(wǎng)絡(luò)不完善等問題，未能充分發(fā)揮管道運(yùn)輸量大、成本低的優(yōu)勢。(4)信息化應(yīng)用不充分。一是我國物流信息網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)已經(jīng)開始，但缺乏自上而下的統(tǒng)一性。二是二次物流環(huán)節(jié)DPO應(yīng)用程度不高，還存在以經(jīng)驗和手工方式統(tǒng)計需求的傳統(tǒng)管理方式，遠(yuǎn)未達(dá)到科學(xué)優(yōu)化、自動處理、實時調(diào)度的程度，物流信息化應(yīng)用仍不充分。(5)物流專業(yè)人才不足。成品油物流管理需要的是既懂成品油知識，同時又懂得現(xiàn)代物流管理技術(shù)的復(fù)合型人才，而我國成品油物流管理隊伍，特別是省市級基層管理隊伍，缺乏一批熟悉現(xiàn)代成品油物流管理理論和實踐經(jīng)險的專業(yè)人才，物流管理缺少戰(zhàn)略規(guī)劃，運(yùn)輸組織還存不合理調(diào)度運(yùn)輸，這也成為了制約國內(nèi)成品油物流管理進(jìn)一步發(fā)展的一大瓶頸。
2.2消費(fèi)現(xiàn)狀對銷售物流的影響。
民營企業(yè)、獨(dú)立煉廠、外資品牌等煉油能力相繼投放，我國成品油供給量在逐年上升，但需求量卻停滯不前，導(dǎo)致我國成品油產(chǎn)量遠(yuǎn)大于國內(nèi)市場需求量，成品油出現(xiàn)供大于求的情況，市場競爭加劇成為新常態(tài)。為此，成品油銷售企業(yè)為確保競爭優(yōu)勢，在銷售物流改革方面急需一套合適的優(yōu)化方案。來指導(dǎo)物流運(yùn)行、降低物流成本、挖掘銷售企業(yè)物流管理的內(nèi)在潛力。
3成品油物流管理的優(yōu)化方案
3.1控制運(yùn)輸成本降低物流費(fèi)用
銷售企業(yè)管理實踐發(fā)現(xiàn)，一次物流費(fèi)用占比較大，企業(yè)可以著力在一次物流上，減少一次物流的成本，來優(yōu)化成品油物流管理，提高銷售企業(yè)的整體實力，使企業(yè)的利益達(dá)到最大化。一是合理選擇運(yùn)輸方式，長距離運(yùn)輸多采用低成本的管道方式進(jìn)行。二是主營單位利用好富裕資源，取長補(bǔ)短串換提油，實現(xiàn)就近彼此互供，以避免長距離運(yùn)輸造成的運(yùn)輸成本增加。
3.2提高成品油配送管理效率
一是統(tǒng)籌結(jié)合一二次物流改進(jìn)銷售物流的整體調(diào)運(yùn)方案，充分發(fā)揮兩次物流各自的優(yōu)點(diǎn)，有效利用國內(nèi)、國外兩種資源，綜合考慮進(jìn)銷存的平衡，實現(xiàn)庫存資源最優(yōu)，物流費(fèi)用最省，銷售風(fēng)險最低。二是為油庫輻射范圍內(nèi)的應(yīng)急需求預(yù)留資源，提高油庫營業(yè)效率，保障應(yīng)急供應(yīng)的時效。三是由獨(dú)立分散管理向集中管理轉(zhuǎn)變，打通煉化、銷售、運(yùn)輸間的區(qū)塊劃分，統(tǒng)一管理物流專業(yè)線，以聯(lián)合辦公等形式提升整體協(xié)調(diào)能力，提高成品油配送管理效率。
3.3強(qiáng)化二次物流的優(yōu)化管理
加強(qiáng)管網(wǎng)樞紐建設(shè)和投運(yùn)，強(qiáng)化管網(wǎng)公司與銷售企業(yè)的參股合作，提高管網(wǎng)的利用效率，增加直輸?shù)綆?，保持本地油庫資源充足。應(yīng)用物流優(yōu)化軟件，提前確定對加油站的補(bǔ)貨，優(yōu)化運(yùn)輸?shù)穆窂剑岣哕囕v周轉(zhuǎn)效率的同時，最大限度的降低物流成本。
3.4強(qiáng)化物流管理系統(tǒng)的智能應(yīng)用
我國成品油市場競爭愈演愈烈，油價波動起伏，傳統(tǒng)的配送模式已經(jīng)滿足不了人們的需求，也跟不上時展的腳步，所以成品油的配送模式也應(yīng)該由傳統(tǒng)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦偷闹悄芑渌?。企業(yè)應(yīng)該有此長遠(yuǎn)的眼光調(diào)整物流管理。在運(yùn)輸中實施車輛智能化、運(yùn)送智能化，將智慧物流延伸到客戶服務(wù)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)客戶對成品油物流的掌控、訂單的信息追蹤、交易的評價反饋等，以便更加適應(yīng)激烈的市場競爭。
3.5加強(qiáng)物流專業(yè)人才隊伍建設(shè)
銷售企業(yè)正在從重視規(guī)模發(fā)展向打造高質(zhì)量服務(wù)型銷售企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度不斷提升物流管理人員素質(zhì)，提高物流操作人員操作技能，打造物流專業(yè)人才隊伍。
4成品油物流管理對銷售企業(yè)實力的提升
4.1盈利能力的提升
在完全市場化條件下，高效的物流組織，智能管理系統(tǒng)的應(yīng)用，能很大程度上降低銷售企業(yè)運(yùn)輸成本和物流費(fèi)用，為企業(yè)的成品油定價贏得更大主動權(quán)，為企業(yè)的經(jīng)營留下更大盈利空間，給銷售企業(yè)帶來盈利能力的提升。
4.2品牌影響力的提升
高效可追溯的信息技術(shù)較傳統(tǒng)物流的方式，全面提高了成品油銷售企業(yè)的配送服務(wù)便捷度和透明度，也為企業(yè)提供了高效率、高品質(zhì)的物流服務(wù)內(nèi)容。專業(yè)的物流能夠為不同客戶打造個性化服務(wù)和創(chuàng)新發(fā)展，展示企業(yè)擁有通過不斷優(yōu)化物流服務(wù)內(nèi)容，滿足客戶需求的實力，更提升了銷售企業(yè)品牌影響力。
4.3核心競爭能力的提升
“物流領(lǐng)域是現(xiàn)代企業(yè)競爭最重要的領(lǐng)域”，物流管理能力也屬于企業(yè)核心競爭力，物流管理能力的提升也就意味著該企業(yè)在核心競爭力上面的提升，同時也說明該企業(yè)可以在日益激烈的競爭中走出更遠(yuǎn)的距離。
5結(jié)語
物流管理是成品油銷售的一個重要環(huán)節(jié)，體現(xiàn)了銷售企業(yè)的管理能力和服務(wù)水平，同時物流成本也決定著該企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。對物流環(huán)節(jié)控制越合理，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益則越好。加強(qiáng)物流專業(yè)人才隊伍建設(shè)，優(yōu)化二次物流管理，提升物流智能化水平，成為成品油銷售企業(yè)應(yīng)對市場競爭，提高核心競爭力的重要手段。
參考文獻(xiàn)：
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第2篇：銷售流程管理范文
隆德縣人民醫(yī)院手術(shù)室寧夏回族自治區(qū)隆德縣756300
【摘 要】目的：研究流程管理在手術(shù)室管理中的應(yīng)用價值。方法：在以往的管理方法上參考流程管理方法示意圖，然后依據(jù)本科室工作的有關(guān)特征，深刻了解流程管理的深層涵義。對手術(shù)室流程管理的應(yīng)用效果進(jìn)行評價。結(jié)果：醫(yī)院各科室運(yùn)行流程管理以后，醫(yī)生、護(hù)士和患者的滿意度提升，提供給患者的護(hù)理有了一定的保障，此外，新護(hù)士的技能有了進(jìn)一步的提升。結(jié)論：將流程管理應(yīng)用于手術(shù)室管理中，使手術(shù)配合工作更加具有科學(xué)性、規(guī)范性的特點(diǎn)，值得臨床推廣應(yīng)用。
關(guān)鍵詞 流程管理；控制；手術(shù)室；院內(nèi)感染
手術(shù)室的院內(nèi)感染是患者在醫(yī)院內(nèi)發(fā)生繼發(fā)性感染，手術(shù)室是醫(yī)院感染的重點(diǎn)部門，在手術(shù)室實施流程管理，能夠有效控制醫(yī)院感染的發(fā)生，給患者提供良好的就醫(yī)環(huán)境，提高患者護(hù)理的質(zhì)量。我院在以往的管理方法上參照流程管理方法示意圖，對我院手術(shù)室實施流程管理模式，醫(yī)生和護(hù)士的滿意度明顯提升，給患者就醫(yī)提供了良好的環(huán)境，現(xiàn)將結(jié)果報告如下。
1資料和方法
1.1一般資料
我院是一所綜合性二級甲等醫(yī)院，年手術(shù)量近兩千余次，在我院以往的管理辦法上參照流程管理方法示意圖，流程管理的流程分為核心流程，輔助流程以及質(zhì)控流程，根據(jù)手術(shù)室的管理規(guī)范在建立手術(shù)室的全面管理流程，核心流程主要包括：手術(shù)室院內(nèi)感染質(zhì)控人員工作流程，巡回護(hù)士的工作流程，刷手護(hù)士的工作流程，感染手術(shù)的工作流程，以及保潔工作流程，輔助流程主要是圍繞核心流程而建立的相關(guān)流程。如新入員工的培訓(xùn)，手術(shù)器械的運(yùn)輸，一次性物品的管理與應(yīng)用，醫(yī)療廢棄物的處理等。質(zhì)控流程是專門檢測院內(nèi)感染相關(guān)的流程，主要有手術(shù)室院內(nèi)感染管理小組的監(jiān)控，護(hù)理質(zhì)量的監(jiān)控，保證手術(shù)室院內(nèi)感染得到有效控制。
1.2流程管理方法
按照流程管理示意圖，將工作內(nèi)容分給流程中不同的人員進(jìn)行操作，增加工作中的分類，在運(yùn)作中不斷優(yōu)化流程，在手術(shù)室試行一段時間后對流程在進(jìn)行改造，這樣是流程盡可能的完善合理。一般流程圖按照總體把握流程的基本思路，在思路形成的基礎(chǔ)上認(rèn)識流程，進(jìn)一步建立流程，在流程建立后，在某一個區(qū)域?qū)α鞒踢M(jìn)行試運(yùn)作，得出流程的缺陷，對缺陷進(jìn)行優(yōu)化，再進(jìn)一步認(rèn)識流程，使流程在不斷地優(yōu)化中形成流程管理體系。如圖：
根據(jù)流程管理圖，我門可以對手術(shù)中各項工作進(jìn)行流程管理，例如，醫(yī)療保潔人員在工作中，進(jìn)行手術(shù)廢棄物品處理時，要將手術(shù)中的廢棄物品從手術(shù)室中運(yùn)出指定位置進(jìn)行分類處理，在分類過程中，由于重度污染的物品和未污染的物品放置在一起，導(dǎo)致醫(yī)院資源遭到大量浪費(fèi)，如果在手術(shù)過程中就將廢棄醫(yī)療物品進(jìn)行分類，放入不同的容器中，這樣保潔人員就可以直接將廢棄品收走，減少了污染，同時節(jié)省了人員的使用和廢棄物的處理費(fèi)用。
1.3流程管理的評價
組織全院人員學(xué)習(xí)手術(shù)室院內(nèi)感染知識，將流程管理的每一個細(xì)小環(huán)節(jié)進(jìn)行整理，印制成冊，給全科人員人手一冊，組織集中學(xué)習(xí)，每天在交接班時對科內(nèi)人員進(jìn)行相關(guān)知識的提問，同時每月組織一次流程管理測試，測試成績作為醫(yī)護(hù)人員的晉升和獎金的依據(jù)。這樣有助于新員工能夠盡快融入工作崗位，各個部門形成較強(qiáng)的競爭力，有助于醫(yī)院人員素質(zhì)的提升，同時對醫(yī)生、護(hù)士和患者進(jìn)行滿意度調(diào)查。
2結(jié)果
在醫(yī)院各科實施流程管理，手術(shù)室院內(nèi)感染得到了有效的控制，取得了較好的臨床效果。醫(yī)護(hù)人員對流程管理的制度銘記于心，工作的積極性增強(qiáng)，工作中條理清晰，責(zé)權(quán)明確，一切工作細(xì)節(jié)對制度化，各個部門之間的交往也逐漸增多，促進(jìn)了團(tuán)隊合作與資源共享，醫(yī)院各科醫(yī)護(hù)人員在流程管理下，工作熱情高昂，醫(yī)生、護(hù)士、患者的滿意度均有較大程度的提升。給患者創(chuàng)造了良好的就醫(yī)環(huán)境，促進(jìn)了醫(yī)護(hù)人員與患者之間關(guān)系的和諧發(fā)展。
3討論
在流程管理的實施中，醫(yī)院各科醫(yī)護(hù)人員均在流程管理下學(xué)習(xí)院內(nèi)感染知識，使每一個醫(yī)護(hù)人員都能較好的掌握院內(nèi)感染知識，在進(jìn)行每月的流程管理測試中，將優(yōu)秀的成績在大會上進(jìn)行表揚(yáng)，起到流程示范作用，同時要加強(qiáng)醫(yī)院保潔人員院內(nèi)感染知識的培訓(xùn)，由于保潔人員在醫(yī)院的流動性比較大，如果不掌握院內(nèi)感染知識，將會是院內(nèi)感染加重，對醫(yī)護(hù)人員和患者的健康以及保潔人員自身的健康帶來極大的威脅。因此，保潔人員要加強(qiáng)院內(nèi)感染知識的學(xué)習(xí)，同時在流程管理中，要按照流程的規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行保潔工作，使院內(nèi)感染得到有效的控制。
綜上所述，將流程管理應(yīng)用于手術(shù)室管理中，醫(yī)院的各個部門能夠有效的進(jìn)行各項工作，工作效率有了明顯的提高，手術(shù)室的手術(shù)工作更加具有科學(xué)性、規(guī)范性的特點(diǎn)，手術(shù)室院內(nèi)感染得到了有效的控制，在流程管理模式下，醫(yī)生、護(hù)士、患者的滿意度明顯提高，給患者提供了良好的就醫(yī)環(huán)境，因此，實施流程管理能夠有效控制手術(shù)室院內(nèi)感染，值得在醫(yī)院各科廣泛應(yīng)用與推廣。
參考文獻(xiàn)
[1]任旭,朱金玉.探討醫(yī)院介入手術(shù)室院內(nèi)感染的預(yù)防管理措施[J].中國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè),2014,36(18):187-188.
第3篇：銷售流程管理范文
手術(shù)室是醫(yī)院感染的高?？剖抑唬鼡?dān)任著對各種病人的手術(shù)、檢查以及危重病人的搶救工作，手術(shù)室消毒隔離工作直接影響手術(shù)切口正常愈合和手術(shù)患者盡快康復(fù)，任何疏忽都可能造成手術(shù)室的環(huán)境污染及患者間的交叉感染。清潔工作為手術(shù)室工作中的重要環(huán)節(jié)之一，對其隊伍管理的有效與否直接影響到整個手術(shù)室工作質(zhì)量和效率[1]。我院與2011年10月啟用層流凈化手術(shù)室，由于凈化手術(shù)室對潔凈度和無菌要求更高，以往的工作流程已不能適應(yīng)現(xiàn)代手術(shù)室發(fā)展的要求，為了確保凈化手術(shù)室的空氣質(zhì)量，為手術(shù)患者創(chuàng)造一個安全、無菌的環(huán)境[2]對手術(shù)室清潔工的管理進(jìn)行流程再造，現(xiàn)就流程優(yōu)化再造取得的經(jīng)驗，報道如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料。我院是一所三級甲等綜合性教學(xué)醫(yī)院，技術(shù)力量雄厚，設(shè)備先進(jìn)。年手術(shù)量6500例。新建的手術(shù)室，內(nèi)、外走廊，10個手術(shù)間和輔助用房及PACU 全部采用層流系統(tǒng)進(jìn)行空氣凈化。其中，百級局部凈化手術(shù)間4間，萬級局部凈化手術(shù)間6間 .內(nèi)走廊、各輔助間和PACU為10萬級凈化，外走廊和清洗間為30萬級凈化 。手術(shù)室三區(qū)劃分明顯，符合功能流程和潔污處理原則。手術(shù)室清潔工有12人 ，大部分是下崗工人，年齡在35-50歲，文化程度較低，對醫(yī)院感染知識知之甚少，層流凈化對她們而言更是新生事物。為了更好的適應(yīng)現(xiàn)在手術(shù)室的清潔工作，保障凈化手術(shù)室的空氣質(zhì)量，我們將流程再造的管理方法引入到手術(shù)室清潔工的工作中 ，并在實施前后進(jìn)行比較，實施前后一般資料比較差異無統(tǒng)計學(xué)意義，有可比性。
1.2 方法。（1）按清潔工的年齡和文化程度進(jìn)行分組，分區(qū)。為了保障凈化手術(shù)室的環(huán)境質(zhì)量，將清潔工按中年、青年和小學(xué)、高中、初中文化程度進(jìn)行分組和分區(qū)。把小學(xué)和高中畢業(yè)的中年清潔工分管非潔凈區(qū)的環(huán)境清潔；把初中和高中畢業(yè)的中青年清潔工分管潔凈區(qū)和半潔凈區(qū)的環(huán)境清潔。這樣組合，既優(yōu)化了她們年齡的差距，提高了她們接受新知識的能力，又便于她們開展工作。（2）制定出清潔工新的工作職責(zé)和工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，新的工作流程。
優(yōu)化流程后，首先，對他們進(jìn)行崗前培訓(xùn)，學(xué)習(xí)有關(guān)層流凈化手術(shù)室三區(qū)的劃分，手術(shù)室消毒隔離制度，手術(shù)室的清潔衛(wèi)生，清潔的衣帽鞋與污染衣帽鞋的管理，脫鞋清洗消毒流程，清洗工自我防護(hù)流程，職業(yè)暴露后的處置流程以及手衛(wèi)生規(guī)范，手術(shù)室消毒液的配制方法及配制后的濃度檢測等。學(xué)習(xí)結(jié)束，全員考核。了解對上述知識掌握情況，為下一步的工作安排提供信息。并制定了詳細(xì)的手術(shù)室三區(qū)衛(wèi)生清掃和物表擦拭流程，，特異性感染的處置流程，脫鞋清洗消毒流程，清洗工自我防護(hù)流程，職業(yè)暴露后的處置流程，消毒液的配制流程，醫(yī)療垃圾的處置流程及六步洗手法等，以圖示的形式張貼在清潔工工作區(qū)。手術(shù)室給清潔工提供手套、口罩、帽子、隔離服、防雨靴、防護(hù)眼鏡等防護(hù)用品，并教會她們?nèi)绾握_穿戴。每季度組織清潔工學(xué)習(xí)一次院感知識。她們在工作的同時，增長了知識，提高了她們工作的積極性。
1.3 數(shù)據(jù)處理。對文中所得數(shù)據(jù)采用SPSS15.0統(tǒng)計學(xué)軟件進(jìn)行分析，對于計數(shù)資料采用 x2檢驗，計量資料比較采用t檢驗，P
2 結(jié)果
2.1 實施流程再造前后手術(shù)室空氣、物表、地面、細(xì)菌菌落數(shù)（合格率）比較見表1.
2.2 實施流程再造前后手術(shù)室空氣、物表、地面細(xì)菌菌落數(shù)比較，兩者有明顯地差異。后者優(yōu)于前者。表1中所列的細(xì)菌均不是致病菌。
3 討論
3.1 手術(shù)室對清潔工的管理經(jīng)流程優(yōu)化后消除了院感隱患。手術(shù)室清潔工承擔(dān)著清潔工作，與患者分泌物、排泄物、體液、血液接觸較多，很容易成為醫(yī)院交叉感染的媒介，是造成醫(yī)院感染的重大隱患[3]，手術(shù)室對清潔工的管理經(jīng)流程優(yōu)化后，消除了上述院感隱患。所有清潔工進(jìn)入（或離開）手術(shù)室必須更換手術(shù)衣（或外出衣）、鞋、帽、口罩，清洗或消毒雙手。手術(shù)室三區(qū)環(huán)境必須用500mg/L含氯消毒劑進(jìn)行擦拭，每天至少擦拭三次以上，如有污染隨時擦拭。非潔凈區(qū)物表每天至少擦拭兩次，潔凈區(qū)手術(shù)前房間物表（包括送風(fēng)口、回風(fēng)口、器械車、無影燈等）由器械護(hù)士用清水擦拭，手術(shù)結(jié)束后（包括物表、地面等）由清潔工先用500mg/L含氯消毒劑擦拭，然后再用清水擦拭清潔。感染手術(shù)另行處理。術(shù)前提前半小時開啟凈化機(jī)組開關(guān)，所有清潔工作均在機(jī)組運(yùn)行中進(jìn)行。百級凈化手術(shù)間手術(shù)結(jié)束清潔完畢后自凈20min以上，萬級凈化手術(shù)間手術(shù)結(jié)束清潔完畢后自凈30min以上，才可停止機(jī)組運(yùn)行。
3.2 流程優(yōu)化后清潔工的整體素質(zhì)有了顯著提高。手術(shù)室清潔工人白班、夜班2個班次，分工明確，工作獨(dú)立性很強(qiáng)，通常是在無人督促的情況下由個人完成。要有慎獨(dú)精神，主動自覺完成各項工作，要把職業(yè)道德放在首位，嚴(yán)格執(zhí)行消毒隔離制度，做好手術(shù)前后衛(wèi)生處置工作。樹立正確的人生觀，愛崗敬業(yè)，在平凡的工作崗位上實現(xiàn)自己的人生價值。有良好的心理素質(zhì)，正確看待自己的工作，保持平和的心態(tài)，通過自己的勞動付出贏得社會的理解與尊重[4]。
3.3 保證了手術(shù)室的空氣質(zhì)量。凈化手術(shù)室啟用后，沒有了空氣消毒，衛(wèi)生打掃如果不符合要求就容易出現(xiàn)空氣培養(yǎng)不合格，甚至造成感染[2]。通過加強(qiáng)對清潔工的培訓(xùn)，保證了手術(shù)室環(huán)境清潔干凈，提高了凈化手術(shù)室的空氣質(zhì)量，明確了清潔工工作職責(zé)，熟練了工作流程，增強(qiáng)了工作責(zé)任感，拓展了清潔工的知識面。
3.4 無菌觀念和自我保護(hù)意識增強(qiáng)。通過以上知識的學(xué)習(xí)，清潔工明確了手術(shù)室的有菌區(qū)和無菌區(qū)，有菌物品和無菌物品。，強(qiáng)化了她們對醫(yī)院感染管理的參與意識，使她們在預(yù)防交叉感染中發(fā)揮積極作用，給患者提供一個良好的治療環(huán)境[4]。，醫(yī)院感染控制是一項綜合性的管理，他不僅需要醫(yī)生、護(hù)士同時需要清潔工的參與，加強(qiáng)清潔工管理有效的控制醫(yī)院感染的發(fā)生。
參考文獻(xiàn)：
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[2] 范素紅，陳京縵，榮偉.凈化手術(shù)室工勤人員培訓(xùn)與管理的探討.護(hù)士進(jìn)修雜志，2007 ，1 （22 ）：74.
第4篇：銷售流程管理范文
AMT-企業(yè)資源管理研究中心咨詢顧問
主要研究領(lǐng)域:分銷直銷管理、IT規(guī)劃、知識管理
如果企業(yè)要完全切入直銷模式，不需要從管理的角度去考慮組織架構(gòu)，而應(yīng)該先考慮后勤部門的組建。
我們所認(rèn)識的管理，構(gòu)成于戰(zhàn)略、組織、流程、績效、IT。戰(zhàn)略引領(lǐng)管理，IT支撐管理，而管理的主體是組織、流程和績效。我們認(rèn)為，純正的直銷是回避管理問題而存在的。
是團(tuán)隊，不是組織
在直銷架構(gòu)中，首先是團(tuán)隊，不是組織。組織架構(gòu)確定的要素包含組織的名稱、分類、構(gòu)成、崗位和規(guī)模，但直銷架構(gòu)中的人數(shù)不是由組織編制決定的，而是由個人的能力決定。直銷架構(gòu)不是自上而下戰(zhàn)略分配的，而是自下而上地生長的，尤其是直銷企業(yè)發(fā)展的初期表現(xiàn)更為明顯。因此，如果企業(yè)要完全切入直銷模式，不需要從管理的角度去考慮組織架構(gòu)，而應(yīng)該先考慮后勤部門的組建。
是規(guī)程，不是流程
我們認(rèn)為，現(xiàn)代管理理念中的流程在直銷領(lǐng)域并不存在。直銷的銷售方式是直銷員完全面對客戶，雖然在后來的流程管理實踐中，對顧客的定義很寬泛，但在直銷發(fā)展初期，完全以銷售隊伍為主體的情況下，這種廣義的概念沒有意義。因此，應(yīng)用流程進(jìn)行規(guī)范對直銷員的個人操作而言太過復(fù)雜，而規(guī)定了銷售上級和下級工作和協(xié)作關(guān)系的規(guī)程才是有效提升顧客滿意度的工具。
是業(yè)績，不是績效
直銷行業(yè)的人可能不關(guān)心公司組織，可能不在乎流程，但不會不在乎報酬計算。但直銷銷售的報酬計算取決于業(yè)績，而不是績效。首先看銷量，然后是銷售的差價。直銷員的考核不會包含直銷企業(yè)的財務(wù)支出部分、內(nèi)部效應(yīng)以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新的情況，因而不存在績效的概念。所以，雖然業(yè)績考核必定是直銷團(tuán)隊最重要的促進(jìn)因素，也是直銷的關(guān)鍵，對直銷而言，卻遠(yuǎn)沒有復(fù)雜的績效管理模式。
在直銷企業(yè)推行組織設(shè)計
當(dāng)直銷發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，一些希望長期發(fā)展，并追求更高利潤比例，或希望在競爭激烈的市場中穩(wěn)固發(fā)展的直銷商，會期望通過前端組織優(yōu)化來改善銷售部門的效益。但如果按照經(jīng)典管理理論中的組織設(shè)計原則進(jìn)行組織分層和分組，進(jìn)行崗位選擇和調(diào)整，則會遇到一系列問題，甚至可能最終改變直銷性質(zhì)。在整個設(shè)計調(diào)整過程中可能遭遇三次重要的障礙。
在最初設(shè)計和調(diào)整階段，帶有公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織設(shè)計可能調(diào)整直銷員區(qū)域發(fā)展計劃，組織架構(gòu)將向優(yōu)先發(fā)展區(qū)域傾斜，往往會人為擴(kuò)大部分區(qū)域市場組織，縮小另一部分，也會進(jìn)行例如調(diào)動部分負(fù)責(zé)人到其他區(qū)域的決策（注意，這里所指的調(diào)動不是基于直銷策略，而是基于區(qū)域市場發(fā)展策略的管理需求）。一些市場自上而下分解任務(wù)時被安排的任務(wù)加重和另一些市場規(guī)?？s小的決定都會影響直銷結(jié)構(gòu)頂層高級銷售人員的流失。
這樣的調(diào)整雖然對直銷員有較大風(fēng)險，尤其是在前期成本壓力增大的情況下，但仍然是必要的。在組織方案執(zhí)行的初期，直銷員往往會經(jīng)歷一段困難時期，業(yè)務(wù)推廣力度受到一定的壓抑，一方面是因為調(diào)整崗位后的銷售負(fù)責(zé)人需要適應(yīng)新的區(qū)域市場的推廣特點(diǎn);另一方面，直銷銷售人員因其管理相對松散的特點(diǎn)，適應(yīng)新設(shè)計的組織和崗位需要一段時間。如果對他們采取培訓(xùn)推廣，占用業(yè)務(wù)培訓(xùn)時間或業(yè)務(wù)經(jīng)營時間，會適量影響數(shù)周經(jīng)營情況，根據(jù)不同直銷產(chǎn)品推廣周期的不同，這個影響會有一定的延遲。如果基于組織調(diào)整與基層關(guān)系不大的假設(shè)，不采用培訓(xùn)推廣方式，組織調(diào)整因為超出原先直銷規(guī)程，會造成直銷人員一段時期內(nèi)的目標(biāo)不明，因公司文化的不同而不同程度地影響直銷業(yè)績。
對于已經(jīng)采取了組織方案的直銷商，如果方案是經(jīng)過謹(jǐn)慎論證的，應(yīng)該堅持用合理的方式推廣方案，并預(yù)先做好應(yīng)對一段時期銷售業(yè)績停滯的資金和預(yù)算準(zhǔn)備。同時設(shè)計配合適當(dāng)?shù)氖袌鐾茝V，推動盡快進(jìn)入銷售增長期，并提振信心。
對于直銷商而言，真正的困惑在組織方案執(zhí)行以后很長時間內(nèi)，管理組織設(shè)計的穩(wěn)定性與業(yè)務(wù)快速發(fā)展推進(jìn)需要之間的矛盾。一旦組織方案進(jìn)入正常運(yùn)行，并達(dá)到了推進(jìn)銷售業(yè)績的效果，管理者面臨的主要課題便轉(zhuǎn)為動態(tài)組織管理。這是與經(jīng)典的管理理論相對穩(wěn)定的組織概念本質(zhì)矛盾的直銷發(fā)展特點(diǎn)。直銷動態(tài)發(fā)展的特點(diǎn)使它比一般企業(yè)更需要組織架構(gòu)的調(diào)整適應(yīng)，但直銷文化先行的特點(diǎn)使它比一般企業(yè)更畏懼組織調(diào)整變動。在大部分成功的直銷企業(yè)，我們看到的做法是把穩(wěn)定的文化傳遞架構(gòu)和調(diào)整變動的行政組織架構(gòu)相對分立，這樣做的優(yōu)點(diǎn)是每一次組織調(diào)整基本不會影響到基層執(zhí)行的穩(wěn)定，它的難度恰恰在于它要求直銷企業(yè)的文化定義明確，文化傳遞人員的高素質(zhì)且與高層管理意志甚至人員的統(tǒng)一。
在直銷企業(yè)推進(jìn)流程梳理
大型直銷企業(yè)為了解決后臺物流、政令通行、大客戶集中處理需求等一系列問題，會對流程管理理論產(chǎn)生興趣。值得澄清是，流程是切入看管理的一個角度，與組織、績效等概念僅僅是視角不同。流程不可能單獨(dú)作用，也不可能因為沒有意識到流程管理而不存在。更應(yīng)該避免的是流程手段的泛化。對于直銷團(tuán)隊而言，選擇進(jìn)行流程管理的另一重風(fēng)險在于兩個方面:
一方面，流程管理對客戶末端的關(guān)注與直銷銷售人員投入了解流程的時間有限之間存在矛盾。熟悉流程管理理論的人一定會記得流程管理提出的本意是打破部門壁壘，貫穿來看企業(yè)為客戶提供的價值，從這個角度來提出優(yōu)化。從某個角度切入管理分析的關(guān)鍵點(diǎn)在于，就這個角度對管理對象進(jìn)行切分，針對不同細(xì)分的對象更有效地進(jìn)行管理。如果說從組織管理角度進(jìn)行管理改善是切分企業(yè)組織，讓各個不同組織適應(yīng)不同的管理節(jié)點(diǎn)需求，那么從流程管理角度進(jìn)行管理改善，則是對流程進(jìn)行分離，使用有一定差異的流程來更快更有效滿足不同客戶的要求。因此，從流程角度改善直銷管理，可能造成直銷銷售人員必須接觸多個流程，這比直銷一般使用的規(guī)程要復(fù)雜。為避免這一矛盾，一方面必須在業(yè)務(wù)量和客戶數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模，有確切的細(xì)化改善客戶服務(wù)需求的時候，才選擇從流程角度切入，進(jìn)行管理優(yōu)化;另一方面，盡量把流程優(yōu)化歸納到直銷員自己的直銷規(guī)程中，保持規(guī)程的一致性。把一些成熟的流程執(zhí)行通過技術(shù)手段固化下來，也是有效降低執(zhí)行難度和提高執(zhí)行質(zhì)量的有效方式。雖然記住一項計算機(jī)操作本身需要時間和技能，但不會比記住一項流程規(guī)章花費(fèi)更多的時間精力。那些抱怨計算機(jī)操作復(fù)雜的人，本質(zhì)上不希望按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程。
另一方面，從流程管理角度切入管理時，如果管理者自身對流程管理理解不到位，流程管理推行過度可能造成管理關(guān)注重心偏向后臺。對于直銷企業(yè)而言，一旦整體的管理走向讓所有的崗位工作都適應(yīng)一套完美的流程，是一件危險的事情。流程管理的縱向特點(diǎn)決定了其節(jié)點(diǎn)必然多數(shù)在后臺，因此流程管理討論的重心也在后臺的操作，在這種前提下設(shè)計出的完美流程，必然是以后臺的完美實現(xiàn)為主，如果銷售端必須適應(yīng)這樣的完美流程，對直銷企業(yè)富于沖勁的企業(yè)文化，重視銷售的架構(gòu)特點(diǎn)將是一種挑戰(zhàn)。如果設(shè)計的流程不能推行，流程管理本身是失敗和沒有價值的。因此在直銷企業(yè)中推進(jìn)流程管理，應(yīng)該把重點(diǎn)首先放在流程的簡化，上面并且謹(jǐn)慎控制納入討論的流程總量。
在直銷企業(yè)推動績效變革
越是重視銷售的企業(yè)越是容易看到績效對于推動公司整體業(yè)績的價值，績效的本意是處理比單純的業(yè)績更復(fù)雜的部門考核情況的。對于一個機(jī)制發(fā)展健全的企業(yè)，構(gòu)建利潤中心正是為了把復(fù)雜的績效考核簡化為更樸素直接的業(yè)績考核。在一個傳統(tǒng)大型企業(yè)中，為成本中心設(shè)計績效考核體系是為了合理傳遞經(jīng)營壓力，保證成本中心能夠支持直接創(chuàng)造利潤的部門開拓業(yè)績。而從成本中心設(shè)計退回利潤中心設(shè)計，是把績效考核體系設(shè)計的復(fù)雜性返回到部門目標(biāo)設(shè)計的復(fù)雜性上。它的兩種方式:通過縱向整合利潤中心，需要克服放棄橫向資源整合的浪費(fèi);而在后端構(gòu)建利潤中心，難度在于設(shè)計不同的部門目標(biāo)面向統(tǒng)一的企業(yè)目標(biāo)，同時部門管理者也必須懂得準(zhǔn)確地執(zhí)行目標(biāo)。相對于傳統(tǒng)制造型或分銷型企業(yè)，直銷企業(yè)的優(yōu)勢在于進(jìn)入這一階段的時間較晚，能夠在有較好的銷售業(yè)績支撐的情況下再推動績效體系，而績效體系的實行在最初階段可以局限在不是那么敏感的后勤部門中。對于銷售人員，保持以業(yè)績?yōu)楹诵牡目己朔绞绞冀K是最合適的。因此就直銷企業(yè)而言，只有當(dāng)后端需要完善考核體系時，整個公司的考核體系才有必要從關(guān)注業(yè)績細(xì)化到關(guān)注績效。在直銷企業(yè)推動績效變革同樣會有三個階段的困難:
在最初階段，績效變革面臨的困難實際并不是變革本身帶來的。正如前文所說，直銷企業(yè)真正需要績效設(shè)計一般是在業(yè)務(wù)規(guī)模放大，后勤結(jié)構(gòu)變得龐大的階段。在企業(yè)高速發(fā)展的情況下，人員編制的擴(kuò)大并不成為受到關(guān)注的問題。然而一旦啟動績效設(shè)計的工作，開展人力成本核算，并考察不同人員的利潤創(chuàng)造時，就會面臨一個困惑:任何從銷售發(fā)展而來的企業(yè)，尤其是企業(yè)中直接從事銷售業(yè)務(wù)的人，都會直覺地認(rèn)為后勤部門規(guī)模超出預(yù)期，并質(zhì)疑后勤部門存在的價值。毫無疑問這個問題是正確的，績效設(shè)計的第一步正應(yīng)該回答這個問題，只有找到后勤部門創(chuàng)造價值的關(guān)鍵所在之后才能夠明確績效設(shè)計中的關(guān)鍵指標(biāo)的來源。而一般績效設(shè)計的評估總是傾向于得出后勤部門的架構(gòu)對于企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)量略有盈余，但這個數(shù)量并不會太大的結(jié)論。這是與后勤工作必須完全滿足前端供應(yīng)需求的基本假設(shè)完全一致的，后勤一個工作時的短缺就會在前端放大為至少十家客戶的抱怨，因產(chǎn)品價格水平的不同而影響價值數(shù)千到數(shù)百萬的生意。正是這種得不償失決定了在明確后勤預(yù)算、績效之前，后勤部門的構(gòu)建也會不自覺地偏向略多于需要。而正因為這類人員擴(kuò)張發(fā)生在預(yù)算、績效設(shè)計之前，因而其整體推進(jìn)是很緩慢的，公司會很謹(jǐn)慎地決定一個到幾個人員的增量，后勤部門人員冗余的空間也便不大。在發(fā)生大量冗余之前，一般企業(yè)已經(jīng)啟動精細(xì)化預(yù)算和績效設(shè)計。
第5篇：銷售流程管理范文
今天，企業(yè)要提高銷售收入，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式已成為必由之路。盡管說起來容易做起來難，企業(yè)一旦下定決心要創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，還是能夠找到有效辦法的。甲骨文就宣布已經(jīng)找到了創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的一條捷徑。該公司大中華區(qū)SOA技術(shù)推廣經(jīng)理周有衡說，借助BPM（業(yè)務(wù)流程管理）與SOA的合力，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新并不難。
CEO關(guān)注重點(diǎn)的變化
2000年后，由于網(wǎng)絡(luò)泡沫的出現(xiàn)，企業(yè)把注意力集中在了降低成本上。而《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》的題為 “首席執(zhí)行官情況企業(yè)2006年及更遠(yuǎn)的未來所關(guān)注的重點(diǎn)” 的最新調(diào)查發(fā)現(xiàn)，53%的首席執(zhí)行官認(rèn)為擴(kuò)大市場份額是當(dāng)今首要目標(biāo)，50%的人認(rèn)為擴(kuò)大銷售收入是首要任務(wù)。為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長，越來越多的企業(yè)正在尋找創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，以取得競爭優(yōu)勢?！督?jīng)濟(jì)學(xué)家》調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，54%的企業(yè)管理人員表示，從現(xiàn)在起到2010年，新型的業(yè)務(wù)模式將超越新產(chǎn)品和服務(wù)，成為公司競爭優(yōu)勢更主要的來源。
從戰(zhàn)略到實施
其實，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式早就是企業(yè)生存和發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一，只不過今天的企業(yè)希望這種創(chuàng)新的速度更快，因為有了IT技術(shù)這種新手段。但是，令人擔(dān)憂的是，他們也在走向另一種極端:眾所周知，在未使用IT技術(shù)之前，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新只能靠業(yè)務(wù)部門來取得;現(xiàn)在，在大量使用IT技術(shù)后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)利用IT技術(shù)也能夠創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，他們欣喜不已，并就此把創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的希望寄托在IT部門身上。顯然，這種心態(tài)不切實際，過高地估計了IT的功能，不僅將給IT部門帶來巨大的壓力，也使創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的速度不升反降。
畢竟，IT只是業(yè)務(wù)的一種支撐手段，IT部門對業(yè)務(wù)了解的深度自然不及業(yè)務(wù)部門，如果僅僅依靠IT就能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新的話，那企業(yè)只需要IT部門就行了。因此，IT只能被視作是促使業(yè)務(wù)模式更快創(chuàng)新的一種手段，所以，正如周有衡所說，只有從業(yè)務(wù)和IT兩個層面一起來行動，合力推進(jìn)，才能真正實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的目標(biāo)。
BPM與SOA:完美相遇
談業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，就不能不提BPM（業(yè)務(wù)流程管理），BPM的目的不僅在于理順業(yè)務(wù)流程，還在于改善、整合和創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程。顯然，這都可能帶來業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新?，F(xiàn)階段，BPM的首要任務(wù)是消除信息孤島，這是改善、整合和創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程的前提。在很長一段時間以來，IT在業(yè)務(wù)流程的自動化方面發(fā)揮了巨大的作用，但這種作用僅限于企業(yè)各個分散的業(yè)務(wù)本身，比如人力資源管理、采購、報銷、制造、供應(yīng)鏈管理等等，這些業(yè)務(wù)應(yīng)用都是“單兵作戰(zhàn)”，互不相聯(lián)，從而形成了眾多“信息孤島”。
因此要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程管理，就要破除信息孤島的限制，而作為能夠?qū)⑵髽I(yè)的業(yè)務(wù)流程功能模塊構(gòu)件化，對外提供標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)的SOA，剛好能夠滿足BPM的這一需求。
第6篇：銷售流程管理范文
【關(guān)鍵詞】組織有效性；流程管理；研究綜述
一、組織有效性的理論綜述
（1）組織有效性的內(nèi)涵。Chester.L.Barnard最早提出當(dāng)一個組織系統(tǒng)協(xié)作得很成功時，它的目標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn)，這時這個協(xié)作系統(tǒng)是有效的，同時也有多位學(xué)者提出組織有效性是組織實現(xiàn)其目標(biāo)的程度。組織有效性定義為一種能讓組織持續(xù)成功的能力，組織制定恰當(dāng)?shù)氖姑湍繕?biāo)并能高效的實現(xiàn)其使命和目標(biāo)，短期表現(xiàn)為組織績效，長期表現(xiàn)為組織適應(yīng)環(huán)境變化的競爭優(yōu)勢的能力。（2）組織有效性的評價方法。一是利益相關(guān)者評價法：理查德·L·達(dá)夫特認(rèn)為每個組織都有自己的利益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、員工、顧客和社區(qū)等，根據(jù)組織的利益相關(guān)者的滿意度來評價組織的有效性。二是沖突價值觀評價法：組織成員持有相互沖突的管理價值觀，這就決定了他們在對組織有效性進(jìn)行評價時有著不同的看法，Robert E.Quinn等用關(guān)心點(diǎn)和結(jié)構(gòu)兩個維度建立了一個四象限的矩陣，形成組織有效性評價的人際關(guān)系模式、開放系統(tǒng)模式、內(nèi)部過程模式、理性目標(biāo)模式。除此之外，傳統(tǒng)的評價方法包括資源評價法，內(nèi)部過程評價法，目標(biāo)評價法。中國學(xué)者綜合各個方法從產(chǎn)品，服圍，經(jīng)濟(jì)收入，競爭能力，完成任務(wù)情況，想調(diào)離單位的人，周圍人對單位工作績效的評價這7個項目提出了的綜合評價體系。
二、組織的流程管理能力研究回顧
流程管理的優(yōu)劣好壞是組織有效性的一個重要體現(xiàn)。流程管理弱的單位，其組織有效性必然不高；相反，流程管理能力強(qiáng)的單位，可以解決很多影響企業(yè)高效發(fā)展的制約因素，這也是提高組織有效性理論研究的基礎(chǔ)。Brian A.Altman指出流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，通過改變組織職能管理機(jī)構(gòu)重疊，辦理手續(xù)復(fù)雜等情況，持續(xù)改善組織業(yè)務(wù)績效的管理手段和方法。根據(jù)美國管理大師邁克爾·波特的相關(guān)活動分成兩類：基本活動與輔助活動，企業(yè)流程按照是否直接創(chuàng)造價值可分為基本流程與輔助流程。J·佩帕德和P·羅蘭在價值鏈理論的基礎(chǔ)上又將流程分為：（1）戰(zhàn)略流程：指組織對未來進(jìn)行規(guī)劃的流程，具體包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、新流程設(shè)計等；（2）經(jīng)營流程：指組織實現(xiàn)其日常功能的流程，具體包括生產(chǎn)、采購、銷售等；（3）保障流程：是支持戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程順利實施的流程，具體包括人力資源、信息管理、管理會計等。Russell Teasley提出一二三級流程的概念：（1）公司級流程：跨部門流程往往是對公司整體發(fā)展有著重要影響、比較宏觀的重要流程，經(jīng)常需要跨部門協(xié)調(diào)才能付諸實施；（2）部門級流程：它主要側(cè)重于部門內(nèi)不同崗位之間需要協(xié)調(diào)才能完成的工作；（3）崗位級流程：即具體的作業(yè)程序和操作規(guī)范。謝瑩和可星從流程管理的角度提出評價組織能力的評價體系，認(rèn)為組織能力的生成要素可以分為業(yè)務(wù)流程能力、管理流程能力、學(xué)習(xí)流程能力、變革流程能力及企業(yè)家精神。這些方法都從理論構(gòu)架的角度對流程管理的能力進(jìn)行了詮釋。
三、總結(jié)
通過對組織有效性和流程管理評價體系的理論回顧，中外學(xué)者對這兩個方面均取得了一定了成果，但是從國內(nèi)外對企業(yè)組織有效性的研究可以看出，理論界對企業(yè)組織有效性高低的評價尚未形成統(tǒng)一的界定，更缺少定量實證分析研究，從流程管理的角度對組織有效性的評價指標(biāo)體系這方面的研究幾乎沒有，更沒有完善的評價體系和評價方法，因此從流程管理的角度分析企業(yè)組織有效性的基本構(gòu)成要素，構(gòu)建衡量體系，將影響組織有效性的因素系統(tǒng)化為一系列指標(biāo)，考察其客觀性和科學(xué)性加以運(yùn)用，為組織有效性的綜合評價奠定基礎(chǔ)，保障企業(yè)持續(xù)保持競爭優(yōu)勢提供理論支持。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]Walton，Sarah Dawson，Manager’s Perceptions of Criteria of Organiza
-tional Effectiveness，Journal of Managerment Studies[M].2001（1）：173～199
[2]理查德·L·達(dá)夫特，王鳳彬，張秀萍等譯.組織理論與設(shè)計[M].第七版.北京機(jī)械工業(yè)出版社：清華大學(xué)出版社，2003
[3]譚新生.組織能力觀與傳統(tǒng)資源觀的比較分析—對持續(xù)競爭優(yōu)勢的新闡釋.外國經(jīng)濟(jì)與管理[J].2003（8）：22～26
[4]夏清華，從資源到能力：競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的一個理論綜述[J].管理世界.2002（4）：109～114
[5]Barney Jay B.firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J].Journal of Management.1991，17（1）：99～120
第7篇：銷售流程管理范文
××年上半年，我們共完成商品銷售。億元，較去年同期增長，回顧上半年，我們主要做了以下工作：
⒈上半年××××除根據(jù)××總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結(jié)合壽光當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；
⒉在充分進(jìn)行銷售分析和市場調(diào)研后在經(jīng)營中不斷淘汰了近種銷售達(dá)不到既定目標(biāo)的商品，引進(jìn)了多種適銷的商品，另外我們根據(jù)當(dāng)?shù)厮?、蔬菜生產(chǎn)量大、供應(yīng)量足的特點(diǎn)擴(kuò)大地產(chǎn)品的當(dāng)?shù)夭少?，降低了采購成本、擴(kuò)大了毛利率、提高了銷量。
⒊完善了超市商品質(zhì)量管理體系，對超市內(nèi)商品以及超市外加工點(diǎn)進(jìn)行了多次檢查，并進(jìn)行了有效的整改，從根本上保證了消費(fèi)者的利益。
經(jīng)營是我們工作的中心，但管理是經(jīng)營工作的保障，××一直堅持經(jīng)營與管理兩手抓的工作思路。
⒈經(jīng)過充分研究在加大日常巡視力度的基礎(chǔ)上從各部門抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、敢于負(fù)責(zé)的員工兼職成立質(zhì)量檢查小組，對超市范圍內(nèi)的營業(yè)秩序、工作紀(jì)律、商品質(zhì)量、儀容儀表、衛(wèi)生狀況等各方面進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)管，起到了較好的效果。
⒉完善各項制度與流程。按照集團(tuán)公司環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，對超市現(xiàn)有的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)地理順。
⒊月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓(xùn)活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進(jìn)行了培訓(xùn)，開展了超市服務(wù)月，對有關(guān)超市營銷的的環(huán)節(jié)、方面進(jìn)行了專項檢查整改。
在××年下半年當(dāng)中，××××將繼續(xù)按照市委、市府及貿(mào)易局的指示精神
開展各項工作，尤其在經(jīng)營方面將投入足夠大的精力進(jìn)行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使壽光店的經(jīng)營業(yè)績在上一個新的臺階。
⒈在區(qū)域內(nèi)繼續(xù)進(jìn)行市場拓展工作，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。同時也進(jìn)一步加強(qiáng)企
業(yè)的社會責(zé)任心，更好的融入到城市文明建設(shè)、人員就業(yè)等問題中去，幫政府分憂解難。
⒉繼續(xù)深化環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善
工作流程，為員工營造更好的工作條件。
⒊通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關(guān)職能部門間的溝
通協(xié)調(diào)，提高工作效率，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)、鼓勵員工，使員工進(jìn)步。
⒋做好公司的安全工作。
第8篇：銷售流程管理范文
2006年上半年，我們共完成商品銷售1。6億元，較去年同期增長45%，回顧上半年，我們主要做了以下工作：
1、上半年××××除根據(jù)××*總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結(jié)合壽光當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；
2、在充分進(jìn)行銷售分析和市場調(diào)研后在經(jīng)營中不斷淘汰了近50種銷售達(dá)不到既定目標(biāo)的商品，引進(jìn)了60多種適銷的商品，另外我們根據(jù)當(dāng)?shù)厮?、蔬菜生產(chǎn)量大、供應(yīng)量足的特點(diǎn)擴(kuò)大地產(chǎn)品的當(dāng)?shù)夭少彛档土瞬少彸杀?、擴(kuò)大了毛利率、提高了銷量。
3、完善了超市商品質(zhì)量管理體系，對超市內(nèi)商品以及超市外加工點(diǎn)進(jìn)行了多次檢查，并進(jìn)行了有效的整改，從根本上保證了消費(fèi)者的利益。
經(jīng)營是我們工作的中心，但管理是經(jīng)營工作的保障，××*一直堅持經(jīng)營與管理兩手抓的工作思路。
1、經(jīng)過充分研究在加大日常巡視力度的基礎(chǔ)上從各部門抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、敢于負(fù)責(zé)的員工兼職成立質(zhì)量檢查小組，對超市范圍內(nèi)的營業(yè)秩序、工作紀(jì)律、商品質(zhì)量、儀容儀表、衛(wèi)生狀況等各方面進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)管，起到了較好的效果。
2、完善各項制度與流程。按照集團(tuán)公司環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，對超市現(xiàn)有的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)地理順。
3、2月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓(xùn)活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進(jìn)行了培訓(xùn)，開展了超市服務(wù)月，對有關(guān)超市營銷的的環(huán)節(jié)、方面進(jìn)行了專項檢查整改。
在2006年下半年當(dāng)中，××××將繼續(xù)按照市委、市府及貿(mào)易局的指示精神
開展各項工作，尤其在經(jīng)營方面將投入足夠大的精力進(jìn)行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使壽光店的經(jīng)營業(yè)績在上一個新的臺階。
1、在區(qū)域內(nèi)繼續(xù)進(jìn)行市場拓展工作，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。同時也進(jìn)一步加強(qiáng)企
業(yè)的社會責(zé)任心，更好的融入到城市文明建設(shè)、人員就業(yè)等問題中去，幫政府分憂解難。
2、繼續(xù)深化環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善工作流程，為員工營造更好的工作條件。
第9篇：銷售流程管理范文
將企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的交易風(fēng)險種類與預(yù)防之道敘述如下：
1.忽視市場變化或消費(fèi)者習(xí)性的變化，導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷。
a.有系統(tǒng)的收集各種市場相關(guān)信息，進(jìn)行深入探討以及針對市場問題，作好市場活動策略與行動方案并落實執(zhí)行，以挽回市場。
b.深入探討企業(yè)成長策略并有計畫的付之行動。
2.企業(yè)產(chǎn)品壽命周期處于成熟階段，市場競爭日益加大，導(dǎo)致行銷利潤受損。
a.企業(yè)對產(chǎn)品應(yīng)謹(jǐn)慎的進(jìn)行 再定位，尋求新的目標(biāo)顧客群或產(chǎn)品新定位。
b.持續(xù)性的進(jìn)行產(chǎn)品性能再改善，強(qiáng)化產(chǎn)品功能。
c.產(chǎn)品新用途再尋求及新市場的開發(fā)。
3.企業(yè)缺乏整體市場行銷策略 ，喪失市場競爭優(yōu)勢。
a.培養(yǎng)企業(yè)策略管理意識與思考模式，以智取勝。
b.平日搜集競爭者的相關(guān)的資料，以得知己知彼之利，擬定有效的競爭策略。
c.深入消費(fèi)者購買行為與消費(fèi)特性，擬定差異化之行銷策略。
d.尋求企業(yè)優(yōu)勢，設(shè)法提高產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙。
4.企業(yè)缺乏產(chǎn)品行銷組合觀念與作法，導(dǎo)致行銷利潤偏低
a.進(jìn)行產(chǎn)品別行銷利潤邊際貢獻(xiàn)分析，選擇重點(diǎn)行銷產(chǎn)品，降低低利潤產(chǎn)品之行銷。
b.致力于產(chǎn)品附加價值之提升，提高產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)。
c.全力延長產(chǎn)品生命周期，提升產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)。
5.違反政府相關(guān)法規(guī)，遭受政府單位處罰，導(dǎo)致企業(yè)形象受損。
a.徹底研究法律規(guī)章規(guī)定，如公平交易法，避免遭受處罰。
6.顧客資料的流失，造成不必要的同業(yè)競爭。
a.顧客數(shù)據(jù)庫的建立并建立顧客資料保密防衛(wèi)體系。
b.徹底的員工信息保密教育，認(rèn)識顧客資料是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)。
7.銷貨給予無償債能力的客戶，造成壞帳損失。
a.擬訂客戶征信與授信辦法落實的執(zhí)行。
b.充分利用外部征信資料如利用中華征信所之拒絕往來戶資料，協(xié)助作好征信工作。
8.銷售人員之商品售價低于成本銷售。
a.商品訂價一定要有正確成本資料及市場同業(yè)價格作為商品的訂價基礎(chǔ)。
9.國際貿(mào)易因幣值發(fā)生變化，沒有進(jìn)行外匯避險措施，發(fā)生匯兌損失。
a.企業(yè)深入探討外匯風(fēng)險分析并依風(fēng)險特性作好規(guī)避外匯風(fēng)險管理因應(yīng)作業(yè)措施。
10.行銷人員售價低于企業(yè)既定的底價，卻無法約束，易造無謂的削價競爭。
a.業(yè)務(wù)人員之售價低于底價銷售是否經(jīng)過行銷經(jīng)理之同意，并注意其決定應(yīng)避免引發(fā)市場同業(yè)的價格競爭。
11.客戶訂貨事宜處理錯誤，客戶拒絕接受銷貨交易事宜。
a.企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理制度完善的建立，要求業(yè)務(wù)處理相關(guān)人員依規(guī)定謹(jǐn)慎行事。
b.嚴(yán)格要求業(yè)務(wù)代表不可勉強(qiáng)向客戶進(jìn)行推銷出貨。
12.輕易接受無法制造產(chǎn)品或無法達(dá)到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的訂單，造成交易糾紛。
a.加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員的商品知識及企業(yè)避免過份注重業(yè)績，增加業(yè)務(wù)人員的工作壓力以防止濫賣情況發(fā)生。
13.客戶變更訂單內(nèi)容遲遲沒作有效的處理。
a.訂立客戶變更訂單業(yè)務(wù)處理流程并要求相關(guān)人員協(xié)調(diào)落實執(zhí)行。
14.未經(jīng)授權(quán)之交易頻傳，業(yè)務(wù)人員從中舞弊。
a.業(yè)務(wù)流程制度建立，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部稽核，尤其計算機(jī)化企業(yè)要作好計算機(jī)化內(nèi)部稽核。
15.顧客交貨管理有缺失，常發(fā)生無法準(zhǔn)時交貨情況，導(dǎo)致發(fā)生交易糾紛。
a.擬訂出貨業(yè)務(wù)流程管理，要求出貨人員確實執(zhí)行。尤其，制造業(yè)要作生產(chǎn)進(jìn)度管理。
16.交易記錄故意錯誤，或虛構(gòu)交易，從中舞弊。
a.行銷業(yè)務(wù)流程管理制度建立及落實執(zhí)行，加強(qiáng)計算機(jī)化之內(nèi)部控制。
17.所有銷售行為沒有開立發(fā)票，增加企業(yè)賦稅風(fēng)險。
a.所有發(fā)貨行動一定隨貨附送內(nèi)容相同之發(fā)票。
b.發(fā)票存根聯(lián)與客戶聯(lián)之內(nèi)容相符。
c.發(fā)票作廢理由是否合理，不可隨意作廢，并作好作廢發(fā)票處理，避免無謂的租稅風(fēng)險發(fā)生。
18.開具預(yù)收貨款發(fā)票沒作發(fā)票調(diào)整，虛增銷貨收入。
a.建立預(yù)收貨款業(yè)務(wù)流程管理辦法并落實執(zhí)行。
b.定期或不定期作預(yù)收貨款稽核，提升工作品質(zhì)。
c.統(tǒng)一發(fā)票申報時要做必要的調(diào)整。
19.商品無端被偷竊，發(fā)生損失。
a.加強(qiáng)警衛(wèi)能力及倉管人員應(yīng)有的責(zé)任感。
b.倉庫保全措施要全力作好。
c.內(nèi)部稽核制度的踏實執(zhí)行。
20.客戶帳款被業(yè)務(wù)人員挪用，造成呆帳損失。
a.定期不定期進(jìn)行應(yīng)收帳款對帳工作，或有疑問則進(jìn)行深入原因調(diào)查。
b.定期不定期實施業(yè)務(wù)人員工作輪調(diào)。
c.業(yè)務(wù)人員要求忠誠保險，及保證人制度的實施。
21.行銷人員未積極進(jìn)行帳款回收工作，導(dǎo)致壞帳損失增加，并導(dǎo)致現(xiàn)金流量減少。
a.專人負(fù)責(zé)追蹤帳款回收情況 ，避免行銷人員借故推拖收回帳款。
b.客戶別應(yīng)收帳款帳齡分析表提供，并徹底研討帳款有效回收策略與實施獎懲辦法。
22.客戶抱怨事項延緩處理，損傷企業(yè)形象，甚至導(dǎo)致顧客因而流失。
a.企業(yè)全心建立客戶抱怨是企業(yè)業(yè)務(wù)改善最好的建議的企業(yè)文化。
b.企業(yè)設(shè)立客戶抱怨處理專門部門，依客戶抱怨類別由指定部門處理。
c.將處理結(jié)果一方面通知顧客，一方面讓相關(guān)部門作業(yè)務(wù)改善之用。
23.銷貨退回作業(yè)缺失，導(dǎo)致客戶抱怨。
a.倉儲部門實際收到顧客退回商品后，及時依銷貨退回作業(yè)規(guī)則辦理銷貨退回事宜。
b.倉儲部門應(yīng)恢復(fù)產(chǎn)品至可再銷售情況，減少商品不當(dāng)損失。
c.會計單位是否正確執(zhí)行顧客銷貨退回事宜。
d.統(tǒng)一發(fā)票是否已要求顧客繳回。
24.銷貨折讓作業(yè)缺失，增加企業(yè)稅賦負(fù)擔(dān)。
a.銷售人員是否要求顧客出具銷貨折讓證明書。
b.銷貨折讓事宜是否經(jīng)過主管之核準(zhǔn)。
c.建立收款人員正確收款并訓(xùn)練如何降低銷貨折讓的損失的各種方法。
25.退貨理賠作業(yè)缺失，導(dǎo)致無謂損失增加。
a.退貨理賠發(fā)生原因與權(quán)責(zé)之確認(rèn)，企業(yè)僅負(fù)責(zé)企業(yè)不當(dāng)原因產(chǎn)生的退貨理賠支出。
b.深入探討退貨理賠原因并研究對策讓退貨理賠事情不再發(fā)生。
26.未經(jīng)授權(quán)人員進(jìn)入計算機(jī)操作系統(tǒng)操作，竄改各種行銷數(shù)據(jù)，從事舞弊行為。
a.計算機(jī)終端機(jī)進(jìn)出嚴(yán)格執(zhí)行。
b.每天確實執(zhí)行計算機(jī)日結(jié)作業(yè)，確保計算機(jī)數(shù)據(jù)庫資料安全性。
27.業(yè)務(wù)相關(guān)人員集體作弊。
a.行銷業(yè)務(wù)流程管理制度改善并徹底付之實施。
