商業(yè)項目運營模式精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)項目運營模式范文

關鍵詞:商業(yè)地產運營模式資本運營產權式商鋪頤高模式萬達模式

隨著我國商業(yè)地產的迅猛發(fā)展,與商業(yè)地產相關的理論研究也逐漸成為學術界的嶄新課題。目前在商業(yè)地產領域有“萬達訂單模式”、商業(yè)地產產權式商鋪銷售運營模式、房地產投資信托等等。

本文認為商業(yè)地產運營是個系統(tǒng)工程,并從商業(yè)地產運營的構成分析入手,結合成功案例和具體實踐,從系統(tǒng)角度對商業(yè)地產運營模式進行了研究,并提出了一種商業(yè)運營商占商業(yè)地產運營主導地位的新型商業(yè)地產運營模式。

商業(yè)地產運營構成研究

商業(yè)地產運營環(huán)節(jié)構成

本文認為,商業(yè)地產運營環(huán)節(jié)應主要由地產開發(fā)、商業(yè)運營和資本運營等三塊構成。在商業(yè)地產整體運營中,商業(yè)是核心和本質,項目的成敗最終取決于其商業(yè)運營的成敗;地產開發(fā)是基礎和表現(xiàn),沒有主要包括拿地和建設的地產開發(fā),附著其上的商業(yè)運營則失去了必要的基礎和載體;資本運營是線索和目的,商業(yè)地產運營的各環(huán)節(jié)都由資本運營實現(xiàn)耦合,并且任何商業(yè)項目都是以良性的資本運營為最終目的。

商業(yè)地產運營主體構成

根據運營環(huán)節(jié)構成,相應的運營主體應包括地產開發(fā)商、商業(yè)運營商和資本運營商。在商業(yè)地產實際運營中,可能出現(xiàn)主體重合的現(xiàn)象,比較常見的是地產開發(fā)商同時承當了資本運營商的角色,并且承當了部分商業(yè)運營商的工作,這是我國現(xiàn)階段商業(yè)地產運營的一個顯著特點。

商業(yè)地產運營中的常用模式

地產開發(fā)商占主導地位

所謂地產開發(fā)商占主導地位是指地產開發(fā)商除完成地產開發(fā)外,還參與項目選址、商業(yè)運營商的選擇,并主導整個運營過程的資本運營。

從功能來講,地產開發(fā)是商業(yè)地產運營的基礎和表現(xiàn)。地產開發(fā)是個階段,而商業(yè)地產運營是個長期,所以從這個角度上考慮,地產開發(fā)商并不適合整體運營的主導地位。但地產開發(fā)商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設和銷售流程熟悉的優(yōu)勢,并且由于商業(yè)地產在相當一段時間里被認為首先是地產開發(fā),然后才是商業(yè)經營。地產開發(fā)商占商業(yè)地產運營的主導地位,具有先天優(yōu)勢。

萬達模式是地產開發(fā)商占主導地位類型的代表,其創(chuàng)新性和優(yōu)勢在于:地產商充分發(fā)揮自身領域優(yōu)勢,通過模塊化的標準開發(fā)可大大降低項目建設成本;通過耦合大型商業(yè),實現(xiàn)了商業(yè)地產運營的內在邏輯流程;在資本運營上,也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式,而是以地產為載體(分零銷售、整體銷售、整體上市等)實現(xiàn)資本運營。

但萬達商業(yè)地產模式有幾個特點值得我們關注,它們分別是:

商業(yè)地產運營中的地產開發(fā)具有地產項目本身的周期長、投資大的特點,以地產耦合商業(yè),地產占主動對其在整個項目中的利益博弈并無益處,商業(yè)運營商可能的變更對地產運營商影響巨大。除通過地產的載體、租金的形式外,資本運營未與商業(yè)運營實現(xiàn)耦合。商業(yè)運營與地產開發(fā)商通過契約方式的耦合,在實現(xiàn)商業(yè)的持續(xù)經營上(尤其是在商業(yè)低迷階段時)存在一定隱患。

萬達商業(yè)地產模式要求作為項目主體的地產開發(fā)商同時擁有商業(yè)經營、資本運營方面豐富的能力。

商業(yè)運營商占主導地位

所謂商業(yè)運營商占主導地位是指商業(yè)運營商除完成商業(yè)運營外,還參與地產開發(fā)(主要是商業(yè)選址、商業(yè)設計和商業(yè)規(guī)劃),并主導整個運營過程的資本運營。

商業(yè)地產運營的核心是商業(yè)運營,無論是地產開發(fā)、資產運營,最終的盈利都需要商業(yè)運營來體現(xiàn)。商業(yè)運營商承擔商業(yè)地產運營的主導地位有以下優(yōu)勢:商業(yè)運營商主導項目選址和前期規(guī)劃,為后期商業(yè)運營的成功提供良好基礎;商業(yè)運營更具穩(wěn)定性和持續(xù)性;資產運營可與商業(yè)運營耦合,而不僅僅以地產為載體,可拓寬商業(yè)地產資產運營渠道和手段。

下文以頤高商業(yè)地產模式為例,分析商業(yè)運營商占主導地位的具體情況。

頤高是一家以專業(yè)數碼連鎖業(yè)務為基礎,IT藍色房產、IT網絡資訊為核心業(yè)務,融合IT相關產業(yè)于一體的全國性大型IT集團公司。其商業(yè)地產具體運營模式表現(xiàn)在以下幾方面:

地產耦合:頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實現(xiàn)商業(yè)擴展;近年逐漸采取購置、聯(lián)合開發(fā)等形式進入商業(yè)地產運營的前端,直接與地產開發(fā)商在資產上進行耦合,占據商業(yè)地產運營的主導地位。表現(xiàn)在:參與并主導商業(yè)物業(yè)的選址;用資產的形式與開發(fā)商形成強耦合;在項目之初即與開發(fā)商建立完善的開發(fā)商退出機制,獲得項目建成后的資產處置權。

資本運營:頤高通過購置、聯(lián)合開發(fā)等形式獲得房屋的產權處置權,并在此基礎上建立兼顧商業(yè)經營和物業(yè)資產的資本運營模式。

總結頤高資本運營模式,主要有以下幾點:資產介入商業(yè)地產開發(fā),建立完善開發(fā)商退出機制,完成開發(fā)商的資本周期(投入并獲得合理回報);通過物業(yè)資產的部分銷售、物業(yè)抵押、經營型貸款或引入信托投資等形式,平衡前期資產投入;部分物業(yè)長期持有,通過持續(xù)經營獲得持續(xù)的商業(yè)收益,物業(yè)增值,滿足投資人、信托基金的投資回報。

頤高商業(yè)地產模式是一種典型的商業(yè)運營商占據商業(yè)地產運營主導地位的商業(yè)地產運營模式。該商業(yè)地產運營模式的創(chuàng)新點在于:

充分發(fā)揮了商業(yè)運營商在商業(yè)領域的專業(yè)性,通過資產的強耦合關系實現(xiàn)商業(yè)運營在整體項目運營的主導地位,進而實現(xiàn)商業(yè)地產運營以商業(yè)運營為核心;充分發(fā)揮了地產開發(fā)商在地產開發(fā)領域的專業(yè)性;完善的退出機制,保障地產開發(fā)商利益的同時,強化商業(yè)運營對項目的主導作用;除傳統(tǒng)商業(yè)地產資產運營模式外,還可實現(xiàn)以商業(yè)經營為載體的資產運營,使商業(yè)地產的運營更具有持續(xù)性;頤高商業(yè)模式事實上是實現(xiàn)了以商業(yè)為核心,以資本為杠桿的商業(yè)地產運營。

頤高商業(yè)地產模式對商業(yè)運營商提出了新的要求,除商業(yè)運營的領域能力外,還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力。

比較分析

第2篇：商業(yè)項目運營模式范文

【關鍵詞】 商業(yè)資產 資產管理 創(chuàng)新

商業(yè)地產是資金密集型的行業(yè)，商業(yè)物業(yè)的年租金收益越高，其資產價值也就越高。商業(yè)地產是對商業(yè)物業(yè)進行開發(fā)、經營、管理和投資，不同于傳統(tǒng)的房地產開發(fā)，其具有運作周期長、資金投入高、投資風險和投資收益雙高的特點。商業(yè)地產在經營和管理的過程中，對商業(yè)地產的資產管理不夠重視，造成商業(yè)物業(yè)的保值、增值目標實現(xiàn)困難。因此，本文探討商業(yè)地產的投融資以及資產管理存在的問題。探討如何加強商業(yè)地產的經營理念的轉變，將資產管理理念嫁接到商業(yè)地產的開發(fā)和管理中，實現(xiàn)商業(yè)地產的資產運營效率的提升，實現(xiàn)商業(yè)物業(yè)的凈利潤的最大化，提升商業(yè)地產開發(fā)的投資收益率，促進商業(yè)地產經營目標的實現(xiàn)。

一、我國商業(yè)地產管理存在的主要問題

1、資金鏈管理形式單一，缺乏完善的資金循環(huán)機制

商業(yè)地產不同于其他房地產項目，商業(yè)地產的開發(fā)對資金的依賴性較強，因此，商業(yè)地產與金融市場的結合關系十分緊密。但是目前我國的金融體系還不夠發(fā)達，商業(yè)地產的開發(fā)商在投融資過程中主要依賴于傳統(tǒng)的銀行貸款等間接融資方式來實現(xiàn)商業(yè)地產開發(fā)的資金投入，并通過商業(yè)地產后期的運營來回收資金并償還銀行債務，積累進行下一個項目開發(fā)的資金。商業(yè)地產在資金鏈的銜接中由于結構的單一和資金循環(huán)機制的缺陷，造成商業(yè)地產資產管理的不足，影響商業(yè)地產的開發(fā)管理和資產安全。

2、產權分散，資本市場參與度不高，未形成外部循環(huán)機制

我國商業(yè)地產的開發(fā)資金壓力巨大，因此，商業(yè)地產在建成之后，大部分會進行出售。開發(fā)商以產權商鋪的形式解決商業(yè)地產的投資資金問題。但是這種方式通過分散產權、資金迅速回籠的方式，使得商業(yè)地產開發(fā)商能夠及時回款并獲得大量利潤，地產經營管理公司獲得物業(yè)的運營權。但是這種模式造成商業(yè)地產產權分散，造成商業(yè)地產運營管理的科學性和整體效益難以實現(xiàn)，甚至影響商業(yè)物業(yè)的發(fā)展前景。我國沒有發(fā)達的資本市場和健全的金融體系，導致資金的外部循環(huán)機制未形成，商業(yè)地產資產保值增值目標難以實現(xiàn)。我國行業(yè)地產在投融資管理中由于戰(zhàn)略投資者的缺乏，造成商業(yè)地產開發(fā)商兼顧投資人的職能，造成資金運轉的壓力。而商業(yè)地產資產證券化等金融創(chuàng)新工具得不到有效的運用，企業(yè)在投資商業(yè)地產中直接融資的比例較低，嚴重影響商業(yè)地產運作效率的提升。

3、商業(yè)投資模式比較低端落后

商業(yè)地產開發(fā)商由于各自的資質和項目規(guī)模以及類型的差異，造成對資金的需求程度不同。商業(yè)地產的開發(fā)商應該充分地結合自身特點和項目情況進行科學的投融資。商業(yè)地產的投融資應該貫穿于企業(yè)開發(fā)、經營、管理的全程。但是目前我國商業(yè)地產在開發(fā)的過程中采用落后的資產運營模式，在商業(yè)地產竣工后通過出售等方式進行資金回籠，這種模式相對低端，造成商業(yè)地產開發(fā)的籌資困難，造成融資渠道的狹窄。商業(yè)地產投資模式的落后對商業(yè)地產資產運營和管理造成嚴重的后果，造成商業(yè)地產管理者的經營能力的下降和資產運營效率的低下。嚴重影響投資者和商鋪散戶的商業(yè)利益的實現(xiàn)。

4、開發(fā)商商業(yè)地產開發(fā)和資產管理經驗的缺乏

商業(yè)地產的開發(fā)和經營模式不同于傳統(tǒng)的房地產開發(fā)。我國許多房地產企業(yè)經過不斷的發(fā)展，對地產開發(fā)已經積累相當經驗，但是，許多開發(fā)商在進行商業(yè)地產的開發(fā)過程中，對商業(yè)地產資產管理和運營模式缺乏經驗，導致商業(yè)地產的銷售以及項目運營存在混亂。商業(yè)地產的開發(fā)缺乏具有商業(yè)地產開發(fā)和運營經驗的專業(yè)人才，導致開發(fā)商對商業(yè)地產項目的資產管理缺乏專業(yè)的掌控能力，嚴重影響商業(yè)地產的運營效益。商業(yè)地產對商業(yè)規(guī)劃、商業(yè)招商、商業(yè)運營等經驗的不足，導致商業(yè)地產的資產運營和管理的效率低下，以及商業(yè)地產保值、增值目標存在困難。

5、商業(yè)地產的開發(fā)利潤高于商業(yè)經營利潤

商業(yè)地產的開發(fā)是一個高利潤行業(yè)，根據相關統(tǒng)計數據顯示，房地產行業(yè)的利潤率達到了20%以上，許多地方的商業(yè)地產的利潤甚至超過100%，商業(yè)地產的價格要遠高于普通房地產行業(yè)的價格，因此，許多商業(yè)地產的開發(fā)商熱衷于商業(yè)地產的開發(fā)。但是，由于商業(yè)地產的開發(fā)利潤較高，造成許多開發(fā)商急于將商鋪銷售出去并利用資金進行下一個商業(yè)地產項目的開發(fā)，這造成商業(yè)地產開發(fā)商過分的重視商業(yè)地產的開發(fā)，而忽視了商業(yè)地產資產的管理和運營。商業(yè)地產開發(fā)成為開發(fā)商獲取利潤的主要來源，導致開發(fā)商重視地產開發(fā)的短線操作，而不重視資產的長期運營和管理。

二、加強商業(yè)地產資產管理的重要性

1、給商業(yè)地產資產管理帶來租金收入

商業(yè)地產的租金范圍的確立是商業(yè)地產資產管理的關鍵環(huán)節(jié)。通過運用科學的測算方法，確定商業(yè)資產的租金水平及其變動，通過加強對商業(yè)地產的資產管理，能夠科學地掌握商業(yè)地產資產運營管理，獲得租金收入。

2、能夠促進商業(yè)地產的保值增值

商業(yè)地產通過有效的資產運營管理，其資產價值也會隨著經營過程中的租金價格的變化產生變化。商業(yè)地產的資產價值的上升可以為地產開發(fā)商帶來巨大的效益。有助于提高商業(yè)地產開發(fā)商的形象，改善商業(yè)地產開發(fā)商的融資能力，資產升值之后，開發(fā)商可以處置升值資產獲得更好的經濟收益。

3、促進商業(yè)地產整體效益的提升

商業(yè)地產的資產管理有效運行，能夠促進商業(yè)地產租金的提升，實現(xiàn)資產的價值的升值，提高商業(yè)地產的人氣、品牌效益，有助于帶動商業(yè)地產配套項目的繁榮。如果商業(yè)地產開發(fā)同時進行房地產項目開發(fā)，商業(yè)地產資產的科學管理能夠帶動房地產價格的提升。通過商業(yè)地產和房地產項目的相互促進和帶動，形成良性循環(huán)，促進商業(yè)地產開發(fā)和資產運營管理的整體效益實現(xiàn)。

三、加強商業(yè)地產資產管理的對策建議

1、改善商業(yè)地產的運作和管理

商業(yè)地產開發(fā)商應該轉變商業(yè)地產的運作和管理模式，從傳統(tǒng)的商業(yè)地產開發(fā)向商業(yè)地產投資的模式轉變。改善商業(yè)地產的運作和管理，實現(xiàn)商業(yè)地產的資產管理效率的提升和商業(yè)地產的保值增值。首先，商業(yè)地產應該加強資產運作的計劃性，通過科學的選址、充分的項目評估和市場、客群分析，充分了解商業(yè)地產開發(fā)的競爭環(huán)境等因素。其次，商業(yè)地產的運作應該具有綜合性，完善商業(yè)地產開發(fā)的系統(tǒng)、配套功能。通過對商業(yè)資源的整合，完善商業(yè)地產的商業(yè)功能、娛樂功能、休閑功能、文化功能等，提高商業(yè)地產區(qū)域性競爭實力。再次，提高商業(yè)地產運營管理的統(tǒng)一性。商業(yè)地產的開發(fā)商應該加強同入駐店鋪的協(xié)助，圍繞統(tǒng)一主題開展商業(yè)地產經營管理工作，促進商業(yè)地產整體運營管理的協(xié)調性。只有通過對商業(yè)地產運作管理進行統(tǒng)一的設計規(guī)劃，才能提升商業(yè)地產運營管理的專業(yè)性和協(xié)調性，實現(xiàn)商業(yè)物業(yè)的整體經營管理，促進商業(yè)地產的資產管理和資產升值目標的實現(xiàn)。

2、創(chuàng)新商業(yè)地產投融資機制

商業(yè)地產必須創(chuàng)新商業(yè)投融資機制，只有通過解決商業(yè)地產經營和開發(fā)過程中的資金問題，通過建立和完善健康合理的投融資機制，才能夠有效地保證商業(yè)地產的開發(fā)和經營所需資金，提高對商業(yè)地產資產管理的效率。商業(yè)地產開發(fā)可以采取信托、商業(yè)物業(yè)證券化和海外基金等形式，創(chuàng)新融資渠道和融資方式，緩解商業(yè)地產開發(fā)商的資金壓力。商業(yè)地產的投融資機制創(chuàng)新，應該借鑒發(fā)達國家先進經驗，引進國內外的風險投資進入商業(yè)地產開發(fā)領域，從而實現(xiàn)我國商業(yè)地產的開發(fā)水平和整體實力的提升。保證商業(yè)地產的產權不被分割和轉移，促進商業(yè)地產的統(tǒng)一經營管理，從而實現(xiàn)商業(yè)地產整體資產管理能力的提高，促進商業(yè)地產通過科學的資產管理，實現(xiàn)商業(yè)地產資產保值、增值。

3、大力開發(fā)混合型的商業(yè)地產

商業(yè)地產在開發(fā)的過程中，應該加大對商業(yè)地產功能的提升，促進混合型的商業(yè)地產的發(fā)展，保證商業(yè)地產的開發(fā)能夠充分的滿足市場需求。在商業(yè)地產的開發(fā)中，通過對不同的商業(yè)形態(tài)進行組合，實現(xiàn)商業(yè)地產開發(fā)集合商業(yè)、休閑、文化、娛樂、運動以及公共服務等設施于一體，促進商業(yè)地產的各個功能集合的整體效能的發(fā)揮。通過對商業(yè)進行科學的設計功能設施，實現(xiàn)科學的功能分區(qū)，通過對動態(tài)的商業(yè)娛樂設施和靜態(tài)的居住、辦公、酒店設施進行混合，實現(xiàn)動靜分區(qū)，促進商業(yè)地產的開發(fā)形成完整的城市生活鏈，形成大型的商業(yè)綜合體，有助于商業(yè)地產的資產整體效益的實現(xiàn)，保證商業(yè)地產資產的保值增值，促進商業(yè)地產資產管理效益的實現(xiàn)。

4、加強商業(yè)地產項目的后續(xù)運營

商業(yè)地產的經營管理對商業(yè)地產而言是命脈和根本。商業(yè)地產的開發(fā)要實現(xiàn)資產的保值增值，必須加強對商業(yè)地產項目的后續(xù)經營。商業(yè)地產與傳統(tǒng)的房地產項目不同。商業(yè)地產是開發(fā)商、商業(yè)經營者和小業(yè)主三者利益的共同體。因此，加強商業(yè)地產項目的后續(xù)經營，能夠促進商業(yè)地產的運營管理效率的提升。對商業(yè)地產而言，應該從招商管理、營銷管理、物業(yè)管理和服務監(jiān)督等四個方面加強對商業(yè)地產的運營管理。通過對商業(yè)地產統(tǒng)一協(xié)調的管理和運營，促進商業(yè)地產資產管理價值的實現(xiàn)，保證商業(yè)地產成功運作并持續(xù)保值增值，提升商業(yè)地產整體物業(yè)的形象水平，促進投資者和經營者的利益最大化。

商業(yè)地產應該重視資產管理，將資產管理理念充分融入商業(yè)地產開發(fā)管理工作當中，加強對專業(yè)化的商業(yè)地產管理人才的培養(yǎng)，創(chuàng)新商業(yè)地產資產管理模式和持有經營模式。通過對商業(yè)地產開發(fā)、銷售以及運營管理過程中有效的資產管理，避免投資者的無序競爭，促進商業(yè)地產整體經營管理水平的提升，實現(xiàn)商業(yè)地產資產保值增值目標的實現(xiàn)。

【參考文獻】

[1] 楊寶民、江禾、鄧力維：商業(yè)房地產開發(fā)與管理實務[M].清華大學出版社，2007.

[2] 章惠生：城市綜合體――商業(yè)地產的主流模式[J].城市開發(fā)，2010（3）.

第3篇：商業(yè)項目運營模式范文

關鍵詞:訂單模式;商業(yè)地產;先租后建

中圖分類號:F293.3文獻標識碼:A

一、“訂單模式”的概念

“訂單模式”是商業(yè)地產開發(fā)運營中一種較新的模式。在國內,大連萬達集團首創(chuàng)了此種“模式”。房地產商在開發(fā)商業(yè)地產之前,就先與知名商業(yè)企業(yè)結成企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟,開發(fā)商在受讓土地后、規(guī)劃前,充分考慮項目商圈的市場需求,與一家或若干家商業(yè)企業(yè)確定戰(zhàn)略合作關系。在開發(fā)過程中,讓零售企業(yè)參與相關的規(guī)劃工作,最終使整個開發(fā)經營在投資估算商圈分析、市場定位、業(yè)態(tài)組合、經營收益與風險控制等多方面更合理、更科學,從而有利于投資價值更好的實現(xiàn)。

二、“訂單模式”研究現(xiàn)狀

何艷、吳豐(2004)提出商業(yè)地產投資開發(fā)模式的五種模式,即只租不售、只售不租、又租又售、不租不售和組建專業(yè)商業(yè)經營公司進行合伙經營,并提出商業(yè)地產經營模式選擇的依據是:項目的市場背景、開發(fā)商實力、商業(yè)地產的專業(yè)人才、投機回報的期望值等。

翁南道(2006)從商業(yè)地產運營的構成研究入手,系統(tǒng)分析了商業(yè)地產運營的模式和關鍵點,并對以地產開發(fā)商主導地位的萬達模式和商業(yè)運營商占主導地位的頤高模式進行了系統(tǒng)的比較。

沈彌雷(2006)全面的分析了訂單模式的優(yōu)勢和主要存在的問題,提出了推進訂單模式良好發(fā)展的對策。

從目前的文獻來看,對訂單模式的研究甚少,且真正成功的“訂單式”地產不多。盡管如此,對于萬達的“訂單模式”跟風現(xiàn)象嚴重。據統(tǒng)計,成都今年約有60個城市綜合體上馬,均采用“訂單模式”?！坝唵文Ｊ健辈⒉皇侨f能的,它有其自身的局限性,并不是所有的項目都適用此模式。在商業(yè)地產開發(fā)的熱潮下,部分城市的盲目開發(fā)和重復建設將導致各種資源的巨大浪費。因此,探討訂單模式成功的必要條件成為了亟待解決的課題。

三、“訂單模式”產生的背景

自2000年以來,中國的商業(yè)地產逐漸成為開發(fā)商投資熱點,但尚處于發(fā)展初級階段,項目的開發(fā)和運營幾乎都是在“摸著石頭過河”。隨著商業(yè)投資日益理性和市場供需的逐漸緩和,商業(yè)地產即將告別追求“短、平、快”效益的盲從時期,迎來商業(yè)地產轉型的新時期。仍按照原先模式運作的開發(fā)商,必將會因規(guī)劃滯后、開發(fā)盲目、資金短缺、效率低下等問題而被淘汰。在激烈的競爭下,萬達在發(fā)展中不斷創(chuàng)新,于2004年首創(chuàng)“訂單地產”模式,“先定位招商,后投資建設”的訂單式開發(fā)理念開始受到廣泛認同,并成為了中國商業(yè)地產領域的領軍企業(yè)。

四、“訂單模式”的特點及優(yōu)勢

萬達“訂單地產”的實質內涵包括四個層次:一是聯(lián)合協(xié)議;二是平均租金;三是共同設計;四是先租后建。這是一種切實的運營思路,是訂單模式特有的性質,是萬達集團在商業(yè)地產開發(fā)不斷失敗的過程中總結出來的。根據其內涵和發(fā)展過程來看,此模式凸顯了四大優(yōu)勢:

1、品牌保證。聯(lián)合協(xié)議就是與未來商業(yè)地產的下游租戶簽訂戰(zhàn)略性的合作協(xié)議。萬達選擇的客戶多為世界500強商業(yè)連鎖企業(yè)、亞洲一流企業(yè)和國內行業(yè)第一的企業(yè),它們具有較強的集客和?？湍芰?。萬達以主力店造勢,不僅可以實現(xiàn)快速招商,還能帶動品牌效應。

2、成本控制。建立聯(lián)合協(xié)議需要不斷地談判,談判本身和自身規(guī)模擴張速度之間的矛盾就是通過平均租金來解決的,為的是降低談判所消耗的成本。

3、需求對接。共同設計能夠使訂單模式實現(xiàn)物業(yè)與商業(yè)的無縫對接,不同的商家對地段、樓層分布、面積大小等有不同的要求。如,沃爾瑪明確要求入駐物業(yè)進深不能低于40米、層高不低于6米、柱距間要求9米以上等。通過事先進行共同設計,可以滿足各商家的經營要求,保證不出現(xiàn)“廢品”,既節(jié)省了調研成本和開發(fā)時間,又降低了項目的風險。

4、規(guī)避風險。先租后建就是要求開發(fā)商在項目建造之前就做好“訂單”,然后再進行投資開發(fā)?！坝唵文Ｊ健弊屔碳矣梢郧暗暮笃诮槿朕D變?yōu)榍捌诮槿?這對開發(fā)商來說,不僅降低了項目成本,更能照顧到經營者的實際需求,使項目更符合商家的要求,大大降低了商鋪的空置風險。在先租后建模式下,開發(fā)商明確產品形態(tài),避免盲目開發(fā),有效規(guī)避規(guī)劃和設計失誤導致的產品錯位的風險。

五、“訂單模式”成功的關鍵要素

如今,在國內城市綜合體的開發(fā)方面,萬達已雄踞首位。在很大程度上,萬達的成功得益于其“訂單地產”商業(yè)模式。從萬達商業(yè)地產的發(fā)展過程來看,其模式的成功主要有以下幾個要素:

1、擁有足夠的資金實力,能夠應對長期的資金流動壓力。商業(yè)地產投資規(guī)模大、流轉周期長、技術含量高,一個商業(yè)地產項目開發(fā)完成,需要巨額資金的投入,動則上億元甚至幾十億元的投資。且在訂單模式下,為了吸引品牌主力店的進駐,商業(yè)開發(fā)商不惜對其降低租金甚至免租。如在沃爾瑪超市的選址要求條款中,就明確提出了商業(yè)項目需要提供一定免租期的要求。同時,萬達所有商業(yè)物業(yè)只租不售,作為長期持有型物業(yè),這就意味著大量流動資金被占據,資金回籠緩慢。面對這一難題,萬達借鑒了海外市場的發(fā)展經驗,在境外成立了一家房地產投資信托基金(REIT),首次募資高達10億美元。此舉解決了萬達的資金問題,突破了企業(yè)發(fā)展瓶頸,讓萬達迎來了快速發(fā)展時期。

2、完善的管理制度體系。商業(yè)地產所涉及的商家多,業(yè)態(tài)種類多,且開發(fā)時間長,要求開發(fā)商有足夠的精力和完善的管理制度將這些資源有效地進行整合,從而保證商業(yè)項目的成功運作。在與跨國零售企業(yè)的合作中,萬達學習借鑒沃爾瑪的管理經驗,并在項目規(guī)劃、設計、采購等領域建立總部集權的管理制度體系,在如此嚴格的程序下,萬達幾年來沒有一個項目超出預算。2005年萬達進行了自成立以來最大的一次機構調整,將原來三級管理結構調整為兩級扁平化管理結構,以更好地調配資源,同時成立了國內第一家商業(yè)管理公司,負責購物中心的后期運營。這一系列的舉措推動了訂單模式的順利發(fā)展。

3、持續(xù)的發(fā)展創(chuàng)新。首先,運營模式的創(chuàng)新,萬達集團率先提出了訂單式的開發(fā)模式,又摒棄了傳統(tǒng)的銷售模式,實行只租不售,為中國商業(yè)地產的經營管理鋪開了一條嶄新的發(fā)展道路;其次,萬達在產品上也不斷追求創(chuàng)新,從單點到組合店,再到城市綜合體,萬達不斷豐富業(yè)態(tài),調整業(yè)態(tài)組合,增加了更多盈利業(yè)態(tài),提高了投資回報率。如今,萬達購物中心的年租金收入將超過10億元,成為萬達集團穩(wěn)定的利潤來源。

六、結語

從實踐來看,訂單模式本身是值得肯定的,但從它成功的要素來看也有其自身的局限性,需要雄厚的資金儲備和較強的抗風險能力。商業(yè)地產開發(fā)商應該根據企業(yè)的發(fā)展階段、自身實力等確定戰(zhàn)略目標、經營模式,不斷創(chuàng)新,避免盲目跟風。只有這樣,才能在商業(yè)地產開發(fā)的道路上不斷前進。

(作者單位:重慶大學建設管理與房地產學院)

主要參考文獻:

[1]何艷,吳豐.中心城市商業(yè)地產發(fā)展機會分析[J].資源與人居環(huán)境,2004.05.

[2]翁南道.商業(yè)地產運營模式研究[J].商業(yè)時代,2003.2.

第4篇：商業(yè)項目運營模式范文

【關鍵詞】城鄉(xiāng)結合部 環(huán)保 BOT

一、研究背景

生活垃圾處理是一個公益性較強的行業(yè)，長期以來作為公共產品而由政府運營，形成了一個具有自然壟斷的和自我封閉的行業(yè)。國家財政撥款維持運營，受限于財政能力約束，垃圾處理技術落后，效率低下，二次污染嚴重。城鄉(xiāng)結合部是生活垃圾的集合帶，長期以來一直被迫承擔城市生活垃圾的最終儲存地的角色。財政環(huán)保支出的重點多放在城市，城鄉(xiāng)結合部表面與城市共用一套處理系統(tǒng)，由于城鄉(xiāng)結合部地域分散，運輸成本高，居民素質地下等原因，實質上大多就地焚燒或填埋。通過采用BOT模式，在生活垃圾處理環(huán)節(jié)引入商業(yè)資本，引進新技術，實現(xiàn)生活垃圾的綜合處理，提高運營效率，緩解財政壓力，真正兼顧城市和城鄉(xiāng)結合部的生活垃圾處理。

二、生活垃圾處理模式

（一）政府主導的垃圾處理模式

政府主導的垃圾處理運作模式環(huán)節(jié)眾多，直接由財政撥款，形成了“給多少錢，辦多少事”的狀況，資金使用效率低；受資金限制，處理技術落后等一些列問題。

（二）BOT模式

美國的生活垃圾收集和運輸都是由商業(yè)公司運營，商業(yè)公司由于自負盈虧因而降低成本的動機非常大，可以極大提高效率。由商業(yè)公司運營垃圾處理的前端，那么必須進行嚴格的成本和收益核算和項目招標，商業(yè)公司在垃圾分類中，可回收垃圾可以帶來一定的現(xiàn)金流，保證商業(yè)公司一定的收益率的基礎上，根據每噸垃圾對商業(yè)公司進行補貼，由于商業(yè)運營的效率更高，對商業(yè)公司進行補貼，不僅不會增加財政負擔，可以節(jié)省一部分目前在垃圾收集和運輸方面的支出費用。

目前BOT模式在環(huán)保領域的應用集中在污水處理廠和垃圾焚燒廠，未形成綜合處理工業(yè)園區(qū)，未使生活垃圾盡其所用，垃圾的利用率比較低。通過建立生活垃圾綜合處理園區(qū)，可以實現(xiàn)垃圾分類高效綜合利用。綜合園區(qū)的設計不一定需要按照圖形中，也可以由生活垃圾焚燒發(fā)電廠，以及配套的爐渣綜合利用廠、飛灰處理廠、生活垃圾衛(wèi)生填埋場和滲濾液處理廠組成。而項目公司由商業(yè)資本和政府共同出資可以相互監(jiān)督，降低雙方違約風險。

（三）BOT模式的優(yōu)勢

（1）資金利用。政府采用BOT方式能夠吸引大量的國內外資金，充分解決環(huán)保項目建設的資金的缺口問題；除此之外，BOT方式有利于政府調整資金使用的結構，把資金引導到垃圾處理基礎設施的建設上，以使政府能夠集中有限資源投入到那些不被現(xiàn)有的投資者看好，但卻關系著國計民生的重大項目上。

（2）風險轉移?；A設施項目的建設運營周期長、規(guī)模大，風險系數較高。利用BOT模式，政府將風險轉移給了項目的投資者。項目的借款及其風險由承包商負責承擔，而政府不再需要對項目債務擔保或簽署，減輕了政府的債務負擔。

三、BOT模式可行性分析

（1）理論可行性。最終項目是否可行的最重要的一點就是改變現(xiàn)有方式能不能把“蛋糕”做大，只有“蛋糕”做大了各方才有可能從中受益。商業(yè)運營因預算硬約束和自負盈虧激勵，效率會高于政府部門運營，因而企業(yè)商業(yè)運營垃圾的收集分類會比政府更有效率；垃圾分類后一方面可以實現(xiàn)資源循環(huán)利用，另一方面也可以實現(xiàn)分類高效利用，最終處理的效率也會提高；將城鄉(xiāng)結合部納入到整個垃圾處理體系，可以增加垃圾處理量，垃圾處理領域存在明顯的規(guī)模經濟效應，隨著處理量的增加，單位成本會降低，單位收入會上升。從以上三個方面可知采用BOT模式最終將能夠做大整個“蛋糕”，使得各方同時存在收益可能。

（2）環(huán)保企業(yè)參與度。目前國內積極參與BOT項目的企業(yè)越來越多，如桑德環(huán)境、上海環(huán)境集團有限公司。筆者通過實地調研多家環(huán)保企業(yè)發(fā)現(xiàn)，環(huán)保企業(yè)對于參與BOT項目一方面都持謹慎態(tài)度，另一方面都非常感興趣。雖然BOT項目存在非常多的風險，如項目評估風險、項目融資風險、政府違約風險等一系列風險，因而企業(yè)比較謹慎。但是生活垃圾處理BOT項目是一個壟斷行業(yè)，一旦公司獲得特許經營權，就可以在相當長時期內在一個沒有任何競爭者的行業(yè)內運營，獲得穩(wěn)定垃圾綜合處理現(xiàn)金流，即使在項目轉移給政府后，企業(yè)仍然可以繼續(xù)提供后續(xù)支持服務，所以生活垃圾處理BOT項目對企業(yè)非常具有吸引力。

（3）政府的態(tài)度。隨著BOT應用范圍和領域不斷深化，特別是在高速公路領域，各級政府對BOT已有較為充分了解，而在環(huán)保領域，各級政府也開始了解和嘗試BOT項目，如洛陽市、常德市、武漢市等等。通過社會調研發(fā)現(xiàn)不少政府官員對于BOT項目都有或多或少的了解和興趣。目前限于財政資金的局限，特別是在財政收入不是非常高的地區(qū)，城市生活垃圾處理是非常棘手的問題，城鄉(xiāng)結合部更是無力顧及。而隨著人們收入水平提高，居民對環(huán)保的要求也越來越高，目前的環(huán)保狀況已經越來越不能滿足大眾需求。BOT能讓商業(yè)資本介入，不僅能夠解決城市和城鄉(xiāng)結合部的生活垃圾問題，還可以實現(xiàn)垃圾的綜合處理，因而激起了政府部門的興趣。但是同時也存在一些問題，目前的城市垃圾處理涉及的利益主體非常多，統(tǒng)一協(xié)調困難大，另一方面環(huán)衛(wèi)部門在BOT項目評估和操作上缺乏專業(yè)人才也成為一大瓶頸。

第5篇：商業(yè)項目運營模式范文

【關鍵詞】 公交WiFi 運營 無線公交

一、公交WiFi發(fā)展背景

隨著移動互聯(lián)網、物聯(lián)網等新一代信息通信技術的快速發(fā)展和廣泛應用，不少城市正在投入大量精力進行“無線公交”建設，這是智慧城市、智慧交通建設中一項重要的內容。根據統(tǒng)計，在2014年，我國移動智能終端用戶規(guī)模達10.6億，其中使用WiFi接入的用戶超過一半并每年都在增長，而對于在使用公交車輛這種大眾化交通工具的過程中，能夠用到車載WiFi接入，市場需求更是逐年增加。通過全面推進公交Wifi覆蓋建設，將能夠提供公眾網絡服務，是運營商和政府機關所追求的目標。

二、運營的技術基礎

公交WiFi是通過在公交車內部部署一臺寬帶移動網轉WiFi的網關，網關上聯(lián)運營商網絡，下行采用WiFi方式對公交車上的移動用戶進行接入，為用戶提供上網服務，這樣乘客所使用的移動終端都可以連接至WiFi享受到互聯(lián)網服務。從網絡架構來看，由幾個方面可以著手實現(xiàn)運營：1）用戶WiFi接入互聯(lián)網，在入口通過Portal門戶或推送實現(xiàn)運營；2）提供導航、內容、信息，養(yǎng)成用戶的使用習慣，再通過游戲、活動和支付等積累用戶；3）通過分域運營實現(xiàn)收益；4）通過用戶上網行為分析、數據挖掘等，形成大數據營銷業(yè)務；5）支持車聯(lián)網等物聯(lián)網架構下的信息管控。

三、運營的實現(xiàn)模式分析

1、登錄門戶的商業(yè)運營。運營商可以為公交公司設置個性化Portal頁面，也可以根據需要定制其他商家的頁面，收取廣告定制或費。這種模式的主要特點是，運營商可以利用其定制頁面廣告。這樣，一方面廣告頁面能夠直達終端用戶，使用戶在登錄時就能接觸到商家的廣告，既能夠宣傳形象和產品，又可以進行市場調研；另一方面，利用登錄頁面或推送頁面，可以定制個性化認證頁面，開展廣告業(yè)務、服務選擇和信息等內容，進行業(yè)務拓展.實現(xiàn)WiFi網絡的運營。

2、內容商業(yè)運營。用戶登錄上網后，由于乘坐車輛時長不同，可以通過導航提供用戶網絡小說、休閑游戲甚至視頻等內容，結合公交車載視頻資源，引導上游內容提供商和下游用戶的溝通，尤其對于影片預告、游戲試玩、小說連載等有絕佳的推廣環(huán)境。這種模式下，可以通過下載量或瀏覽量進行前向收費。

3、分域商業(yè)運營。WiFi分域運營是在傳統(tǒng)無線WiFi業(yè)務基礎上，結合商業(yè)集團客戶的需求，針對不同的商業(yè)客戶，為其會員、用戶提供個性化的登錄方式，包括免賬號登錄、手機賬號登錄、限時賬號登錄、指定賬號登錄等不同的登錄模式，由商家付費，這樣可以刺激終端用戶對加入會員的積極性。這種運營具有以下優(yōu)勢：在判斷出接入用戶的歸屬后，為不同的商戶提供統(tǒng)一接入服務，避免了每個商業(yè)客戶都需要一個單獨的后臺服務進行業(yè)務支撐的情況，從而大大節(jié)約了運營商的系統(tǒng)建設和設備資源投入，前期投資小、易于部署；不同接入方式能滿足客戶個性化需求，從而實現(xiàn)了能夠承載商家廣告宣傳信息的個性化頁面推送，為商戶提供了展示自身商業(yè)價值的有效途徑；由于系統(tǒng)承載了商業(yè)客戶的個性化接入方式，成為商家展示自身商業(yè)價值的有效途徑，價值倍增，因此在營銷過程中，運營商處于有利的地位。

4、大數據分析的商業(yè)運營。用戶終端通過APP或頁面登錄，形成了用戶信息的海量數據庫，再通過上網行為分析，本身就形成了大數據分析挖掘的基礎，在這個基礎上，可以應用于交通規(guī)劃輔助決策

5、預測群體出行行為、信息熱點關注等。通過預測交通高峰堵塞的地段與流量，交通成本，交通安全，公交的排班等，從而更好地優(yōu)化用戶交通體驗，控制交通成本，實現(xiàn)對交通領域各個環(huán)節(jié)的有效改善。同時，通過關注內容和偏好，進行精確廣告、信息推送，或進行業(yè)務營銷，也能產生多種商業(yè)模式。

6、車聯(lián)網數據的商業(yè)運營。目前，公交車聯(lián)網，或者智能公交已經在大力發(fā)展，通過裝載在公交車上的各類電子設備，收集車輛的設備靜態(tài)信息、實時動態(tài)信息，并根據不同功能需求對車輛信息有效監(jiān)控和傳輸，是車聯(lián)網的主要特點。在架構上，車載網關也是通過寬帶無線網進行信息傳輸，因此在技術上完全可以與公交WiFi網關結合，通過網段劃分、服務保障等手段，來實現(xiàn)統(tǒng)一數據傳輸。

四、總結

“無線公交”是市政府信息化戰(zhàn)略在公共交通的率先實施和具體實現(xiàn)，是政府部門便民舉措在信息化領域的必然成果。但是公交WiFi覆蓋建設畢竟是一個初期投入高、回報周期長的項目，運營商和政府部門初期都將此作為一個公共服務類項目進行推進。但是針對不同線路、不同類型的車輛，采用針對性的運營，結合運營商沿線信號優(yōu)化，一方面能夠讓普通公眾體驗到更高速、更穩(wěn)定、更豐富的無線寬帶服務和綜合信息服務，另一方面也能夠促進項目的健康進行，使運營商能夠為后續(xù)技術推進與優(yōu)化提供積極因素。

第6篇：商業(yè)項目運營模式范文

奧特萊斯的概念源于美國，在零售商業(yè)中專指由銷售名牌過季、下架、斷碼商品的商店組成的購物中心，因此也被稱為“品牌直銷購物中心”，它經歷了工廠直銷商店、工廠直銷中心到直銷中心(奧特萊斯工廠店)的轉變，奧特萊斯=知名品牌+低折扣+舒適的環(huán)境。近幾年，奧特萊斯如雨后春筍般涌現(xiàn)。據不完全統(tǒng)計，全國大約有200多家以“奧特萊斯”命名的商場。這些奧特萊斯既分布在北京、上海等一線城市，同時也分布在杭州、成都等二、三線商業(yè)氛圍濃厚的城市。

北京正在營業(yè)的燕莎奧特萊斯與賽特奧特萊斯，上海青浦奧萊，它們的經營模式、規(guī)模、軟硬件設施都達到了奧特萊斯的標準。同時百聯(lián)奧特萊斯將在已有上海青浦奧特萊斯和杭州下沙奧特萊斯2家門店的基礎上，加速發(fā)展，計劃2011年新增1家，至2014年形成10家奧特萊斯連鎖規(guī)模。在長沙建筑面積達12萬平方米，投資數億元的阿波羅奧特萊斯購物公園預計將趕在今年年底竣工。意大利FINGEN集團在亞洲的房地產公司RDM Asia計劃在未來五年內，將以佛羅倫薩小鎮(zhèn)品牌在中國開辦一系列奢侈品品牌奧特萊斯中心。將于本月開幕的佛羅倫薩京津名品奧特萊斯是其邁向中國市場的第一步。由奧特萊斯(中國)投資運營的“芭蕾雨”系列，在北京、廣州、浙江的三大“芭蕾雨”奧特萊斯正在緊鑼密鼓地興建之中。

奧特萊斯的經營理念始終圍繞著品牌和實惠展開，運營模式大致有群體專賣店式、商業(yè)街式、購物中心式、大盒子賣場式等。奧特萊斯來到中國，只有使奧特萊斯本土化變?yōu)橹袊?，才能適合中國的市場環(huán)境。知名的“大品牌”是支撐奧特萊斯這一業(yè)態(tài)發(fā)展的主要因素之一，但奧特萊斯的發(fā)展也不是單一地擴大名牌范圍。奧特萊斯圍繞著“品牌+實惠”的理念，六成以上的經營內容都是國內外一線和熱銷品牌，這些品牌的含金量高折扣超值。奧特萊斯有兩個核心概念：一個是名品，另一個就是折扣。然而通過筆者走訪東四環(huán)燕莎奧特萊斯發(fā)現(xiàn)，“地方很大”、“有很多知名的品牌”、“有點貴”、“配套設施比較完善”，這是燕莎奧特萊斯消費者的反映。由于北京消費者對于名品的認知，大多仍聚焦于LV、Prada等耳熟能詳的品牌上，國內商家在建立高端商場時對品牌的選擇余地有限，致使奧特萊斯賣場的高端品牌同質化嚴重。這就需要吸取國外奧特萊斯的發(fā)展經驗，細化消費者需求，建立一個主題型的城市奧特萊斯。

但是國內眾多的奧特萊斯項目中的品牌知名度有很大差距，有些奧特萊斯的品質不高，甚至有些名不副實。雖然奧特萊斯業(yè)態(tài)在中國快速發(fā)展，很多發(fā)展商都看中了奧特萊斯這塊大蛋糕，但并沒有深入研究奧特萊斯的本質，沒有掌握專業(yè)的奧特萊斯業(yè)態(tài)的操作手法。而且所有成功的奧特萊斯商業(yè)項目都與政府有良好的合作，奧特萊斯的拿地、建設、招商等環(huán)節(jié)都需要政府的大力支持和幫助。發(fā)展商只有理解了奧特萊斯理念和當地的文化，掌握大量可控制的國際品牌資源，擁有良好的政府合作關系，與專業(yè)的商業(yè)管理公司合作，踏實鉆研奧萊的經營模式和理念，才能保證奧特萊斯項目的成功。

國內不宜大規(guī)模發(fā)展OUTLETS

目前看來，“奧特萊斯”在中國發(fā)展前景很好，特別是有品牌消費能力支撐的城市，但“奧特萊斯”目前并不適合普遍推廣。其在國內大量發(fā)展存在兩個制約瓶頸：一是缺乏品牌商家支撐，二是缺乏品牌運營商。OUTLETS必須依托品牌運營管理

擁有出色的品牌運營管理能力是成功進入“奧特萊斯”業(yè)態(tài)的前提，“名品+折扣”是奧特萊斯的靈魂，同時也是其最強勢的核心競爭力。因此，作為運營商首先必須要做到兩點：第一，品牌資源要足夠多；第二，貨品價格要絕對實惠。以此兩點保證，就能滿足更廣泛的消費者對高端品牌趨之若鶩的需求。

其中目前國際一線品牌在國內一線城市發(fā)展成熟，而二線以下城市基本還處于初級階段。鑒于諸多國際一線品牌在國內采取商和直營同步發(fā)展的模式，想要得到品牌的支持并非易事，尤其在選址方面國際品牌有嚴格的地段和物業(yè)崇尚，讓國際品牌落腳在偏離城市中心的不發(fā)達區(qū)位缺乏明顯信心。

國際品牌資源缺乏，經營中高端品牌也缺乏優(yōu)勢。一方面國內一般品牌直營店較多，在季節(jié)性或短期的促銷中都會有折扣，因此“奧特萊斯”概念商場與“折扣店”缺乏明顯“比價”優(yōu)勢；另一方面在交通條件上，一般品牌“折扣店”通常比“奧特萊斯”更加便利。

缺乏市場競爭力不宜發(fā)展，首先“奧特萊斯”不是低端業(yè)態(tài)的代名詞，必須是基于擁有品牌認知之后才能順利發(fā)展的業(yè)態(tài)，其核心競爭力就體現(xiàn)為“名品折扣”?！皧W特萊斯”非品牌化經營，一方面與普通折扣店或批發(fā)專業(yè)市場無異，很難吸引高端消費者；另一方面消費者也不會為“非知名”品牌遠足前去購物。

“山寨”O(jiān)UTLETS運營模式無法持續(xù)

“山寨”奧特萊斯都只是做到“形似”而未“神似”，國內“奧特萊斯”很大一部分引進的品牌都是國外的二、三線品牌，或者是國內的普通品牌，缺少奧特萊斯“名品折扣”的精華，最終無法持久經營而變質或倒閉。

山寨“奧特萊斯”從“奧特萊斯”這個舶來商業(yè)形式中學到了“近郊”、“折扣”，而沒有真正意義上的“名品折扣”，所謂“折扣店”往往也不是“名品”。消費者去“奧特萊斯”購物是希望可以用相對低的價格購買到品牌，對“奧特萊斯”商品抱有與正價商品相同質量的預期。而山寨“奧特萊斯”所經營的“小品牌”或“非品牌”會導致消費者對其失去認可，繼而降低二次“光顧率”。

因此“奧特萊斯”數量不宜過多，“工廠直銷”或“折扣品”根本無法滿足于一個龐大的消費市場，真正的國際品牌在中國目前急于發(fā)展的還是針對消費力強勁的“正品市場”?！皧W特萊斯”大舉進入中國各大城市的時機還未到來，倒是“國際品牌”采取一、二、三線城市“階梯式”供貨的模式，更適合他們的營銷理念。

“奧特萊斯”應去“中國化”

“奧特萊斯”是什么，許多中國的媒體解讀并不準確。有的解讀成“名品折扣店”，有的解讀成“城市綜合體”，有的則解讀成“尾貨市場”，有些奧特萊斯的經營者則炮制出“奢華眾享”的宣傳口號。按我們專業(yè)的研究人士來看，這些解讀固然點明了其中的一些特色，但依然有許多誤讀或者是有意的誤導。

名牌廠家為什么要熱衷于加盟奧特萊斯模式、提供自己的貨品呢?原因有六個方面，一是加盟奧特萊斯，它是名牌產品的尾貨薈萃，不損害品牌信譽，甚至會繼續(xù)提升品牌信譽。二是精準地定位市場，它是在品牌的主客戶群之外，但是已經接近主客戶群消費能力的一類特定人群。平時這樣一群人的消費水平在上升，但還達不到主客戶群的消費水準。三是通過這種模式可以迎合這一類人群的消費需求，提升客戶的忠誠度，培養(yǎng)未來的消費群。四是盤活這些庫存產品，擴大現(xiàn)金流；五是提升企業(yè)的市場份額。六是推動產品的新陳代謝，促進設計、技術與品牌的創(chuàng)新。

自從2002年第一家店――北京燕莎奧特萊斯購物中心開業(yè)以來，奧特萊斯(中國)已經歷經了九年的成長。但是國內的

城市“奧特萊斯”商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展存在著極大的問題。核心是要不要“中國化”、怎么“中國化”。我們需要什么樣的“奧特萊斯”?

困惑之一：把奧特萊斯從市效搬到城市中心。問題是面積縮水、系列服務形不成、大批觀望人群，導致其商業(yè)模式的特色淡化。

困惑之二：大多與城市綜合體結合。居住、各種商業(yè)結合在一起，名為中國化，但是“奧特萊斯化”找不著北了。雜亂、什么業(yè)態(tài)都有，觀望多、購買少，吸引了眾多打醬油、看風景的人群，抵銷了奧特萊斯的特有氛圍。

困惑之三：大多數品牌折扣品“低”、“下”、“爛”。奧特萊斯的標準沒有了，雖然有少數名品折扣，但是經過多次倒手，產品依然昂貴，于是為了出效益引進國內的品牌，但是這些品牌本來就不算高檔。加上殘次品，價格已經流于普通產品。再加上過氣，成為沒有買點、沒有差異化特色的普通商場。

困惑之四：山寨品多，壓倒了正宗貨，假名牌絡驛不絕。所謂的國際大牌屈指可數，常常被查獲假冒品，比如華倫天奴品牌，真正的商稱市場上假冒品假冒店很多。

困惑之五：名品折扣店缺“名品”。難以找到真正質優(yōu)的正宗貨源，只能從商中一再盤剝的產品中進貨。因此價格低不下來，沒有東西上架，上架的銷不出去。

困惑之六：靠什么吸引中國的奧物萊斯消費群體?據我所知，大部分沒有深入研究，甚至是看新潮、趕時尚。這些開大店投資數億元的老板們，研究得不深不透。功夫不足，導致奧特萊斯新型業(yè)態(tài)越來越困難，大部分商業(yè)店鋪到了或門可羅鵲，或品牌與業(yè)態(tài)凋零的境地。

筆者認為，“奧特萊斯”國際商業(yè)模式正在經受中國化的慘淡整合，其商業(yè)模式到了盤整、研究與重新樹立中國模式的時候了。我給出的答案是：應當保持特色，做大品牌，細水長流，持續(xù)發(fā)展。否則，空殼變形，業(yè)態(tài)消亡也說不定。

給“奧特萊斯”圈地熱澆盆涼水

在房地產行業(yè)遭遇調控遇冷的今天，由于受住宅限購的影響，商業(yè)地產異軍突起，流行歐美的奧特萊斯商業(yè)模式在中國一些二、三線城市異軍突起，與一些大城市火熱的商業(yè)廣場相映成輝?！皧W特萊斯”圈地熱讓眾多開發(fā)商怦然心動。

“奧特萊斯”本來在零售商業(yè)中專指由銷售名牌過季、下架、斷碼商品的商店組成的購物中心。但是在中國由于開發(fā)商的加入，奧特萊斯也就掛上了一層商業(yè)地產的光環(huán)，其運作過程也就由商業(yè)模式向地產開發(fā)并軌了。

奧特萊斯項目不同于傳統(tǒng)的房地產模式，它定位在城際之間打造城市新中心，意在發(fā)展周邊配套的商業(yè)集群。一般來說，奧特萊斯是核心引擎，同時周圍需要配套現(xiàn)代服務商業(yè)集群、生態(tài)住宅、會展度假和地方特點產業(yè)等。

在遍地開花的奧特萊斯中，首創(chuàng)是最沖動的一個競爭者，也可以說是野心勃勃。2010年，首創(chuàng)在佛山三水的奧特萊斯項目全面啟動。包括佛山順聯(lián)奧特萊斯在內，廣東省已經有四個奧特萊斯項目浮出水面。首創(chuàng)置業(yè)持有50％權益的奧特萊斯(中國)有限公司聲稱：三年內將重點在中國五個主要都市圈的重點城市打造奧特萊斯現(xiàn)代服務產業(yè)區(qū)；未來五年內，在全國直轄市、主要省會城市增加布點；未來十年內，在中國大部分省會城市及重要地級市、風景旅游區(qū)打造一批奧特萊斯風情小鎮(zhèn)及旅游度假購物村。

目前全國已有的和在建、擬建的省市超過15個，包括安徽、四川、河南、湖南、湖北等地。從各地來看，跟進的奧特萊斯項目非常多，甚至義烏這個沒有一家正價百貨店、沒有品牌概念的地方，也傳出想做奧特萊斯的消息。奧特萊斯?jié)u成為大型商業(yè)地產商業(yè)業(yè)態(tài)的流行趨勢。

但是，盡管圈地成本較低，從奧特萊斯業(yè)態(tài)來看，這些項目面臨的外部競爭卻很激烈。奧特萊斯在中國賺錢并非易事。在中國經營十多年的一些奧特萊斯商家，直到2009年才扭虧轉盈，比如北京燕莎、上海百聯(lián)青浦都是如此。即便如此，美國折扣商美國西蒙地產集團，還是在去年將其中國合資公司股權，全部轉讓給深國投商用置業(yè)有限公司，黯然退出中國市場。

住宅地產很快就可以收獲，而商業(yè)地產估計幾年才能有回報，投資的壓力很大。一般來說，商業(yè)地產項目建成前幾年現(xiàn)金流基本都是負的，而且企業(yè)負債率不能很高，否則頭幾年的租金收入無法彌補利息支出，企業(yè)很容易陷入財務困境。國外奧特萊斯大多未配建高比例住宅項目，國內開發(fā)商通過配建住宅快速回籠資金不失為一種創(chuàng)新，首創(chuàng)的商業(yè)住宅比例約在30～40％之間。

按照國際經驗，奧特萊斯一般會選在高速公路旁邊，距離城市中心一小時左右車程。但是中國的情況不太一樣。在城里堵車兩小時很普遍，但是出城一個小時，很多人就接受不了。在贏利模型設計中，首創(chuàng)奧特萊斯還打算引入國內品牌，建筑規(guī)模上也遠大于國外。除奧特萊斯，贏利點還將包括國內頂級品牌直銷與其他產業(yè)，例如酒店以及大購物中心、電影院、餐飲、娛樂等。無論是嫁接住宅項目也好，還是引進國內商品品牌也好，這種在市區(qū)建設商業(yè)中心模式的奧特萊斯究竟能不能得到人們的認可，或者能不能發(fā)揮奧特萊斯的優(yōu)勢，還需要時間的檢驗。

奧萊中國可走標準化復制之路

近兩年來中國房地產調控政策的傾斜和房地產行業(yè)轉型的需求，促使商業(yè)地產正迎來黃金發(fā)展機遇，奧特萊斯作為商業(yè)地產當中的一股新興力量，在全國各地正如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。但由于在中國本土市場整體還處于向國外模仿與本土化摸索階段，經營管理與模式還存在諸多問題。

國際品牌少，折扣力度低，渠道管理弱

首先，國內奧特萊斯缺乏足夠的國際品牌，缺少吸引力。廣州天河城奧特萊斯和北京燕莎奧特萊斯兩家都銷售國際品牌產品(積壓、過季、斷碼等)，比例少于45％，少量的國際品牌貨品難以吸引到更多的消費者；上海青浦奧特萊斯國際品牌占比也偏小，與項目的定位存在較大程度上的差距。

其次，我國奧特萊斯中心的產品銷售價格，總體上仍然偏高。

再次，渠道管理薄弱。充足的貨源是奧特萊斯成功的先決條件。而在中國，真正意義上的奧特萊斯必需的名牌貨源顯得尤其欠缺，店家無法直接獲得廠家直銷產品，其慣用的模式是通過商和招商進貨，導致貨源不充足、不穩(wěn)定，品牌更換頻繁，而且價格偏高。

高舉概念盲目模仿

目前國內大多數號稱“奧特萊斯”的商家規(guī)模普遍較小。國內奧特萊斯開發(fā)商為獲得充分的品牌貨源和低價產品必須降低租金水平，導致奧特拉斯前期市場培育期過長，租金收入少，市場人氣提升較慢。也就是說，奧特萊斯的開發(fā)更多的是從零售角度出發(fā)，缺少商業(yè)地產開發(fā)的內部現(xiàn)金流平衡模式的匹配。因此，奧特萊斯開發(fā)商必須要結合目前中國商業(yè)地產的現(xiàn)狀，依靠不同業(yè)態(tài)組合與平衡，來達到整個奧特萊斯購物中心項目的資金與收益平衡，即以時間換空間的形式獲取國際品牌的支持。

用零售的思維做地產，不如用地產的思維做零售

在中國目前奧特萊斯并未受到國際品牌廣泛認可、品牌折扣率不盡如人意，以及奧特萊斯正值培育期的大背景下，做奧特萊斯在拿地環(huán)節(jié)就應該考慮到項目業(yè)態(tài)的組合，奧特萊斯很可能會提升周邊人氣，土地價格極易得到提升。因此，業(yè)態(tài)組合中考慮

部分“短平快”銷售的住宅可以為整個商業(yè)地產開發(fā)項目提供現(xiàn)金流和利潤支撐，也為后續(xù)奧特萊斯的持續(xù)運營提供基礎。

加強戰(zhàn)略合作，成就標準化奧特萊斯快速復制之路

由于國際知名品牌對國內的奧特萊斯市場并不廣泛認同，與其戰(zhàn)略合作必然要先讓利而后聚人氣。通過低租金吸引國際品牌入駐(盡量以規(guī)模較大的工廠直銷店低折扣店形式入駐)，提高人氣之后，將會給整個中心的銷售業(yè)績帶來較大提升。如此可謂一舉兩得：一是逐步解決了國際品牌少、折扣力度低以及渠道管理弱等劣勢。二是有了前期招商的基礎，針對品牌客戶的建筑要求，可以縮短設計與招商周期，進而縮短奧特萊斯整個項目的開發(fā)周期，提高項目周轉速度和資金使用效率，為快速復制提供基礎，而且能減少商場培育周期，實現(xiàn)奧特萊斯購物中心的快速增值。

二、三線城市奧特萊斯制勝的法寶

隨著國內二、三線熱點城市經濟以及人均GDP的快速發(fā)展，2007年成為奧特萊斯在這些熱點城市高速發(fā)展的新起點?！吧莩奁贰?、“國際品牌”也隨之很快地成為了二、三線城市消費者跟隨、追捧的消費方向。巨大的消費潛力和變化的品牌意識為奧特萊斯在二、三線城市的發(fā)展奠定了肥沃的土壤，目前哈爾濱、濟南、青島、鄭州、長沙、杭州、蘇州、成都、重慶以及張家港已有14個奧特萊斯項目。

分析現(xiàn)階段國內奧特萊斯項目的參與者，主要分為零售／百貨企業(yè)、地產商和國外奧特萊斯專業(yè)運營公司。項目運營者中占高比重的是零售／百貨集團(32％)與市場份額相同的地產公司(32％)，可見未來除零售／百貨企業(yè)以外，房地產項目也將規(guī)?；貐⑴c奧特萊斯產業(yè)的發(fā)展中。從項目分布情況來看，零售／百貨企業(yè)發(fā)展奧萊項目的城市主要集中在一、二線城市，且商業(yè)發(fā)展均已較為成熟；專業(yè)奧萊運營商和其他第三方發(fā)展奧萊項目的數量較少，也主要集中在一、二線商業(yè)發(fā)展；而地產商發(fā)展的奧萊項目則以全國范圍布點，且二、三線城市的比例更高。從地產公司積極地參與奧萊運營來看，其看好以奧萊項目作為噱頭來拓展的地產市場，從而可向政府取得更多城市郊區(qū)的低價土地以開發(fā)利用，這無疑是對于地產商最具有吸引力的前提發(fā)展條件之一。

地產商參與到奧特萊斯的開發(fā)建設以及營運管理當中的優(yōu)勢當然是顯而易見的：例如地產商更加了解房地產開發(fā)途徑程序，在開發(fā)奧特萊斯這種大型商業(yè)項目時占優(yōu)勢；另一方面，用奧特萊斯作為營銷理念進行房地產開發(fā)則容易獲政府支持拿到價格較低廉的地塊。但與此同時，其中的風險也被業(yè)內人士敏銳地注意到：1.追求短期現(xiàn)金流，更關心開發(fā)樓盤銷售，普遍存在重銷售輕管理的問題；2.缺乏經營奧特萊斯的經驗，招商渠道有一定局限性；3.較為缺乏奧萊項目運營經驗，多數會考慮和當地百貨零售龍頭企業(yè)合作經營，由于其并非專業(yè)運營商，且沒有零售／百貨集團的豐富資源。從奧特萊斯開發(fā)、營運角度分析，專業(yè)的奧特萊斯運營商非常注重奧特萊斯選址條件，多年的經營經驗也為開業(yè)后的良好運營提供了一定保證。

如何開發(fā)、打造未來能夠成功運營的奧特萊斯項目?在前期開發(fā)研策規(guī)劃階段，要對項目所在城市區(qū)域位置、消費能力、消費偏好等各方面做到全面且深入的分析和了解。如何讓奧特萊斯商業(yè)模式獨立其市場價值、發(fā)揮其特有的商業(yè)優(yōu)勢?這就需要在項目整體的檔次定位、品牌組合方面，做到與其他商業(yè)項目形成差異化競爭。奧特萊斯+生活廣場的新模式形成了錯位競爭，不免會成為一條通向成功的新道路。

除此之外，品牌資源是支撐奧特萊斯產業(yè)模式成功運營的最重要的先決條件，可以說沒有優(yōu)質的品牌及折扣，也就沒有成功的奧特萊斯。對于目前奧特萊斯項目品牌組合同質化嚴重的問題，我們認為商品品類缺失、自采貨品的采買能力等問題，仍是目前二、三線城市奧特萊斯發(fā)展待解決的問題及風險之一。

未來的奧特萊斯商業(yè)模式發(fā)展，規(guī)?；陌l(fā)展將取代零散的投資選擇，選址會更集中在主要以政府新開發(fā)和衛(wèi)星城的住宅區(qū)域為主。運營商可以通過團隊的本地化調整來弱化對此商業(yè)模式適應性及調整的風險。

奧特萊斯不是開發(fā)商的“靈丹妙藥”

奧特萊斯這一舶來品在經過了十年前的萌芽、發(fā)展，到被消費者認知和趨之若騖，加上部分奧特萊斯在經營上的良好表現(xiàn)，逐漸讓人們開始看好這種新型業(yè)態(tài)在國內的發(fā)展?jié)摿?。而奧特萊斯被大家重視還有它特有的一些特性，也剛好滿足時下商業(yè)地產開發(fā)的一些需求：奧特萊斯一般選擇遠離城市中心區(qū)，不依賴于傳統(tǒng)商圈，因此對于目前眾多開發(fā)商較容易在城郊拿地來說，對地段要求和商圈氛圍要求不高，是一個很適合開發(fā)的業(yè)種；奧特萊斯一般占地面積較大，按照國外點式組團的設計風格，多數是以小鎮(zhèn)和別墅群的形式建造，往往對于在遠郊大面積拿地的開發(fā)商，容易結合規(guī)劃風情獨特的別墅群和其他住宅項目與其配合，實現(xiàn)開發(fā)快速成熟的目的；奧特萊斯由于其經營商品的目標客戶群體大多以城市商務人士和白領、中產階層等有車族為主，因此針對的目標人群，也與郊區(qū)成片開發(fā)大型社區(qū)希望面對的人群相輔相成。

因此，現(xiàn)在奧特萊斯這個名詞，頻率極高地出現(xiàn)在政府招商引資文件中、商業(yè)定位報告中、地產開發(fā)新聞中等等，它在某種程度上成了拯救地段不利的商業(yè)項目，或者捂熱一塊不毛之地的靈丹妙藥。

但是，奧特萊斯現(xiàn)在也有很多已經決成了“熬特不來”了。2011年10月，寧波奧特萊斯廣場宣布倒閉。天津京津時尚廣場轉做的奧特萊斯名存實亡。重慶金源奧特萊斯門可羅雀。這預示了奧特萊斯并不一定放在哪兒都能野蠻生長。

從外界來觀察，似乎奧特萊斯有開發(fā)過量之嫌；但從行業(yè)內部來看，個人認為奧特萊斯是總量過剩但結構不良，出現(xiàn)三多三少的現(xiàn)象：三多中：一是山寨多、二是未成規(guī)模項目多、三是借名圈地賣樓的也在增多，三少中：一是折扣少、二是真正大牌名品少、三是有整體科學規(guī)劃的少。例如山寨多的情況，基本上就是掛一個牌子，里面實際上就是自由市場，自然消費者上當一回就再也不回頭。而對于折扣少的情況，由于國內奧特萊斯都不是真正的工廠店模式的，因此都是從經銷渠道供貨，雖也是過季或殘孤品，但價格有些竟然比國外正品價格都高，更是名不副實。

第7篇：商業(yè)項目運營模式范文

從1994年的一隅、一樓、寥寥數十人，到如今48個城市的近160個項目，凱德的發(fā)展速度不可謂不快。2015年6月，籌備了三年的凱德MALL天宮院項目被爆停工、撤資。而在此之前，凱德最廣為人知的是其“輕資產模式”，這不僅被很多商業(yè)地產研究機構引為經典案例，也被眾多商業(yè)地產企業(yè)仿效。一向以“私募基金+REITs”模式蜚聲商業(yè)地產市場的凱德似乎遇到了瓶頸。

過去的十多年里，凱德在中國房地產尤其是商業(yè)地產的發(fā)展中扮演了極其重要的角色，而面對如今的房產紅海和凱德自身的瓶頸，凱德能經受住考驗嗎？ 多層次布局

1994年，新加坡企業(yè)嘉德置地將目光瞅準中國，在上海百騰大廈租了一層樓后，凱德置地（中國）便開始在中國安家落戶。從一間小小的辦公室發(fā)展到如今的布局全亞洲，凱德在成長的同時，也找準了自己的定位：發(fā)力商業(yè)地產。雖然入華之初也是以住宅和公寓開道，但隨著近年來對市場的探索與洞察，商業(yè)綜合體已成為凱德在中國發(fā)展的重心。

2013年1月1日，執(zhí)掌凱德中國9年（2000～2009年）的林明彥出任新加坡嘉德置地總裁。10天后，嘉德置地宣布公司中文名稱正式改為凱德集團，“凱德”品牌成為集團統(tǒng)一的中文標識，適用于原嘉德置地全球業(yè)務范圍。之后，凱德集團撤出印度、倫敦業(yè)務，將主要注意力投向中國，凱德中國成為其旗下四大核心業(yè)務單位（凱德新加坡、凱德中國、凱德商用和雅詩閣）之一?！拔磥?，凱德集團也將以綜合體作為在中國發(fā)展的主要方向?！比绱丝磥?，林明彥依然將商業(yè)綜合體作為重點發(fā)力對象。

20年來，凱德中國在嘉德置地的發(fā)展中發(fā)揮的作用可謂是相當重要的。如今，凱德已將觸角延伸到了全亞洲，在新加坡、中國、馬來西亞、日本以及印度的54個城市擁有及管理著105家購物中心。其中，在中國布局了38個城市，購物中心達64家。

然而，單一的商業(yè)地產產品并不能滿足凱德征戰(zhàn)的雄心。于是，除了商業(yè)綜合體來福士廣場外，凱德MALL、龍之夢等定位差異的購物中心也應運而生，以滿足不同區(qū)域、城市和客戶群。

來福士廣場號稱“城中之城”，不僅是城市地標，也是城市化進程的重要符號。因為其不僅僅是單純的購物中心，而是將住宅、商場、辦公樓、服務公寓、酒店等多種業(yè)態(tài)都融合在了一起。而這對于城市的要求顯然很高，在中國，凱德來福士也只是布局了北京、上海、深圳、成都、重慶等8個重點城市，以滿足當地對高端商業(yè)綜合體的需求。其中重慶來福士以其超百萬平方米的體量與210億元的總投資，成為新加坡在華投資的最大項目。

而相較于無論從選址、定位還是招商都頗為挑剔的來福士來說，走向快速復制的凱德MALL產品線更像是凱德賺錢的工具。雖然也有凱德MALL是自建物業(yè)，但更多是以收購、并購獲得，這不得不讓人懷疑凱德MALL有些“將就”發(fā)展。

盡管如此，凱德的商業(yè)地產發(fā)展依然不容小覷。之所以能夠取得如此不俗的業(yè)績，得益于其“規(guī)模制勝”的發(fā)展戰(zhàn)略。這意味著凱德置地要在中國長期發(fā)展以達到規(guī)模效應。在“規(guī)模制勝”的戰(zhàn)略指引下，凱德通過收購已有項目、參股當地成熟公司、招拍掛獲取土地、與國內知名企業(yè)進行戰(zhàn)略合作等方式快速拓展市場。其中，收購已有項目的資金比例超過了70%，成為凱德征戰(zhàn)沙場最重要的手段。

在林明彥看來，凱德中國最有改善空間的就是獲取更多的土地。作為外來公司，凱德的反應速度不像中國公司那么快和敏銳，因此必須進行調整以更好地參與競爭。而此前凱德在中國拿地是多渠道獲取，盡管也參與招拍掛，但是相對而言，招拍掛拿地是未知數，而轉讓地塊則成功率較高，成本也比較可控。

而與其他企業(yè)的戰(zhàn)略合作，也讓凱德在中國的業(yè)務進一步擴大。2005年，凱德與深國投簽訂轉讓協(xié)議，同年，拿下北京華聯(lián)集團旗下兩家商廈，進入到中國商業(yè)地產市場；在住宅方面，與香港麗豐控股合作開發(fā)“凱德御金沙”，與成都置信合作成立置信凱德并開發(fā)鷺湖宮等，讓凱德的住宅業(yè)務得到規(guī)模性擴展。

也正因如此，凱德在以商業(yè)地產項目為載體的前提下，在中國市場快速進行布局，逐步確立了其“商業(yè)地產大鱷”的地位。

只有真正持有運營，才是完整意義上的商業(yè)房地產運作。從這個角度出發(fā)，凱德追求的是打造完整的商業(yè)房地產價值鏈。凱德做商業(yè)地產不在于把物業(yè)建起來，而是要把項目運作起來，創(chuàng)造更高的價值。 極低的財務成本

凱德之所以能夠在中國擁有現(xiàn)在的商業(yè)規(guī)模，很大程度上也當歸功于其以金融為核心驅動的戰(zhàn)略定位。多年來，凱德追求的是打造完整的商業(yè)房地產價值鏈。在資金方面，凱德在國際資本市場長袖善舞，有一定的優(yōu)勢和經驗，但在中國，金融政策會有一些限制，資本市場還沒有對房地產徹底開放。盡管如此，凱德在資金方面依然非常穩(wěn)健，即使是風險相對較高的開發(fā)基金，負債比例也在50%以下。

而資本運作，正是凱德模式的核心。通過旗下的投資和資產管理團隊收購商用物業(yè)，再用項目管理團隊開發(fā)運營，運營成熟后將物業(yè)注入嘉茂零售中國信托（嘉德置地旗下上市子公司），轉化為公眾投資后，將外部吸納的資金再次用于并購商用物業(yè)……如此循環(huán)往復，凱德走出了一條獨特的輕資產運營模式的道路。

對國內商業(yè)地產發(fā)展商來說，大規(guī)模持有商業(yè)幾乎等于天方夜譚，其背后的最大掣肘無疑來源于資金層面，但對凱德來說，這恰恰是商業(yè)運營的成功之道。在轉型商業(yè)地產的同時，凱德積極建立資金平臺，設立和發(fā)行了相應的私募基金和房地產投資信托基金。這是國內很多開發(fā)商艷羨而又求之不得的。

基金即國家資本。凱德模式的資金背景實質是新加坡的一種基金模式。嘉德置地就是新加坡的國際資本，其收益要貢獻給新加坡人民，因此可以把嘉德置地理解成一個被政府直接控股的公司。新加坡作為全球人均GDP突破5萬美元的發(fā)達國家，由國家信用建立的融資渠道無疑為嘉德置地提供了充盈的發(fā)展現(xiàn)金流。

而要將達到穩(wěn)定現(xiàn)金流回報的成熟商業(yè)地產項目注入套現(xiàn)（即REITs），則需要信托公司和私募基金。2003年，凱德成立了第一只面向中國的私募基金――凱德中國住宅基金，目前已經截止；兩年后，凱德中國發(fā)展基金成立，規(guī)模達4億美元，用于發(fā)展中國市場的住宅項目；其后，新加坡第一只專注于中國內地房地產商業(yè)物業(yè)的信托基金――凱德商用中國信托以及投資來福士綜合項目的來福士中國基金相繼成立。如此一來，凱德資本流動加速，資金利用率大大提高，已達到商業(yè)地產領域的規(guī)模效應。

從其財務成本就可看出端倪。單看凱德的財務成本，或許只會讓人覺得其成本利率低。但若以一個20億元的商業(yè)項目投入，將凱德與國內大型民營房地產企業(yè)的財務成本做個對比，則可以明顯看出區(qū)別。

以20億元投入，5年還款周期計算。凱德因為其資本運作模式，每年只需要支付6800萬元利息，而大陸開發(fā)商是2億元。5年下來，利息支出差距是6.6億元。而這6.6億元，已足以讓凱德支付這幾年的營銷支出、招商支出等。在商業(yè)地產的競爭過程中，單以財務管理這一項“裝備”，凱德就具備了秒殺對手全套“護甲”的攻擊力。

凱德成功打造了一個以商業(yè)地產為載體、以金融為核心驅動力的商業(yè)運營體系。而在金融運營體系中，凱德成功地將國家資本、民間資本充分整合，形成了一個成功募集資本、資本支撐項目運營、項目創(chuàng)造收益回饋投資者、投資者繼續(xù)注資的良性循環(huán)。不可否認，正是有了資金平臺筑底，凱德在中國的發(fā)展才能快速踏上快車道，不為資金分心的凱德在商業(yè)運營方面傾注了更多心力。 以點見面，瓶頸凸顯

今年6月，凱德撤資天宮院項目的消息在業(yè)界引發(fā)熱議。

從2012年4月與保利簽署協(xié)議拿地建購物中心，到今年6月爆出停工風波，其間雖然只有三年，但凱德對天宮院項目相當重視，在設計、建設、招商等方面都做了大量投入。目前施工進度已快封頂，計劃于今年竣工。

如今，突然被爆停工風波，凱德方的對外回應是還在跟合作方就未來發(fā)展進行討論。“如果有進一步的消息，會及時公布?！眲P德這樣對外回應。

到底是什么原因導致天宮院項目停工？在凱德三緘其口之際，業(yè)界眾說紛紜：龍湖?時代天街的競爭對凱德招商產生影響；項目所在區(qū)域入住率不高、養(yǎng)商期漫長；電商對購物中心的沖擊……

無論原因幾何，不可否認的是，凱德的輕資產模式已經漸顯疲態(tài)，發(fā)展瓶頸也已逐漸顯露。

凱德模式的核心是商業(yè)項目的運營，其運營收益直接決定了凱德模式的成敗。過去十多年，中國商業(yè)地產處于高速發(fā)展時期，也是購物中心快速興起的時期。在金融驅動下，依托規(guī)模效應，凱德以其超強的整合能力，在購物中心運營方面取得了不俗的業(yè)績。

近年來，購物中心的競爭態(tài)勢日漸加劇。來自仲量聯(lián)行的數據顯示，今后三年，中國新增購物中心的規(guī)模預計將達到4000萬平方米，規(guī)模（或體量）之大令人震驚。

與購物中心快速增長相對應的，卻是人們消費觀念的改變、生活方式的改變，以及電商的快速發(fā)展對購物中心的沖擊。

正是這些改變與沖擊，令購物中心的盈利能力大打折扣（很多購物中心關門歇業(yè)），也令凱德遇到了發(fā)展瓶頸。

首先是發(fā)展速度漸緩。就購物中心數量來看，目前凱德在中國進駐了38個城市，擁有64家購物中心。而早在2011年，其購物中心數量便為53家。三年多的時間，新開項目僅11個。今年情況也不容樂觀，計劃開業(yè)項目僅為包括武漢凱德廣場1818在內的4個項目。

其次是后勁不足。作為海外進入中國市場的代表，凱德除了輕資產模式以外，其商業(yè)運營也一直被視為又一核心競爭力。然而如今購物中心大多受電商沖擊，實體商業(yè)間競爭也不斷加劇，以購物中心為產品主線的凱德自然深受其害。在保持過去傳統(tǒng)購物中心運營模式的情況下，凱德的發(fā)展的確有所滯后。同時，伴隨著實體商業(yè)銷售量的不斷下降以及實體商業(yè)項目供應量的大幅度增加，缺乏新意與特色的凱德在經營上壓力不小。

中國經濟一路下行，中國房地產企業(yè)進入活命和突破時代，未來五年，地產企業(yè)將會有50%走向死亡。目前，房地產去庫存化最大的瓶頸有兩個：傳統(tǒng)營銷的蓄客成本太高；思維上的障礙得不到突破。如何存活下來？現(xiàn)金為王。凱德雖不到生死攸關的時刻，但正遭遇的瓶頸也讓其不得不思變。 必須思變

作為“最熟悉中國市場”的老將，林明彥在任期間將凱德中國從一個小型外資房企，發(fā)展成中國房地產市場的標桿企業(yè)。其上任本身也已經被行業(yè)解讀為嘉德集團對中國業(yè)務的繼續(xù)放大。2014年9月上任的中國區(qū)總裁羅臻毓，也的確沒有辜負林明彥的期望。

今年8月8日，凱德購物星2.0上線，開始發(fā)力全國范圍的O2O消費，力求在“互聯(lián)網+”時代優(yōu)化凱德模式。建立在微信、手機站等“輕應用”上的2.0版本，以凱德旗下購物中心為基礎，能夠更大程度地發(fā)揮O2O平臺的力量。

而羅臻毓做凱德購物星2.0的初衷，是想要整合一個線上線下的平臺，一個一站式、互聯(lián)互動的平臺。他想要在所有的時間和空間里都能黏住客戶，通過不同的方式，在所有的時間里面，與客戶有一定的交流。

但是，僅僅加上一個O2O產品的翅膀之后就一定能飛起來嗎？顯然不僅僅是這樣，在羅臻毓眼里，互聯(lián)網時代的消費者已經是智慧消費者。只有把房地產做得更有智慧，才能擁有他們。所以，他的計劃是將硬件軟件都加上互聯(lián)網。

在硬件上，讓全產業(yè)鏈無縫對接“物”聯(lián)網，將感應器、分析器、傳播器等東西都銜接起來后，也就將“智慧”注入到了房子里。況且，羅臻毓還認為這些東西銜接起來后所帶動的將是整個營業(yè)模式的改變。

軟件則主要是指服務上面。服務網絡的廣度對接是“務”聯(lián)網，也就是服務的網絡。管理的需求、預測的需求，通過硬件和軟件，就可以為消費者和住在樓宇里的人，打造一種比較貼身的服務，或者預知消費者的需要是什么。

要知道，凱德若真的做到了羅臻毓的全部所想，其將要打造的會是一個三營平臺，即營銷平臺、運營自檢平臺和經營平臺。換而言之，是要從橫向、縱向的內部數據上形成價值鏈條上的三大支撐。

況且，羅臻毓顯然是一個很懂得借力的人。與家裝垂直電商齊家網的結盟就是一個很好的例子。再加上凱德集團旗下雅詩閣也在中國大力發(fā)展，不僅以5億多元人民幣投資途家網，與途家網成立合資公司，在“阿里旅行?去啊”開設行業(yè)首家官方旗艦店，還與三星攜手開發(fā)基于服務公寓的智能家居技術……這些都是羅臻毓可以借力的對象。

第8篇：商業(yè)項目運營模式范文

PPP模式發(fā)展背景

當前，我國地方政府存量債務高企，很難繼續(xù)滿足民眾不斷增長的對公共基礎設施的需求。政府部門與社會資本合作參與建設基礎設施將是未來城鎮(zhèn)化建設、城市基礎設施提供的主要方式，這也對于緩解地方政府債務壓力有較大作用。

為進一步規(guī)范PPP項目發(fā)展和運營，發(fā)改委了《基礎設施和公用事業(yè)特許經營管理辦法》（以下簡稱《辦法》）公開征求意見的公告，財政部公布《關于規(guī)范政府和社會資本合作合同管理工作的通知》（以下簡稱《通知》），同時PPP項目合同指南（試行）?！锻ㄖ分忻鞔_指出了政府作為監(jiān)督者和利潤調節(jié)者的角色，既要合理保障社會資本的回報率，同時也要兼顧政府財政負擔和公共項目的社會公益性。未來，《辦法》的出臺也將進一步規(guī)范PPP的運作與管理。

PPP模式的出現(xiàn)為社會資本參與公共產品服務創(chuàng)造了條件。現(xiàn)階段，地方融資平臺發(fā)展受限，商業(yè)銀行信貸將瞄準PPP市場，為其提供融資服務。同時，擁有“金控集團”背景的中信、平安等銀行還將搭建PPP金融服務平臺，發(fā)揮自身集團優(yōu)勢。

PPP模式優(yōu)劣分析

PPP模式下，政府負責監(jiān)督，私人部門負責全程的設計、建設和運營。其主要優(yōu)點有：首先，政府部門和私人部門的合作，有利于發(fā)揮私人部門的管理優(yōu)勢，提升公共基礎設施的運營效率，對于政府而言，則有利于減輕政府在基建投資中的債務壓力;其次，政府與私人部門共同參與，共擔風險，政府通過利息貼現(xiàn)、補償等機制保證私人部門的收益，提高私人部門參與的積極性，促進投資主體的多樣化;最后，宏觀經濟環(huán)境表明，房地產投資增幅下滑至12.5%，基建投資增速上升，這源于“一路一帶”、環(huán)保產業(yè)、新型城鎮(zhèn)化建設等帶來的大量基建投資機會。未來一段時間，基建投資將成為中國經濟增長的主要動力，在政府債務高企的情況下，社會資本的參與將有效減輕地方政府壓力，同時也將拓寬社會資本的投資領域，活躍民間資本，實現(xiàn)公私雙贏。

PPP模式本身也具有一定的缺陷，主要包括：首先是如何處理利潤分配。社會資本以利潤為目標，而公共基礎設施以公益性為目標，二者具有一定的矛盾性，而政府在其中充當的正是利潤分配者的角色，促進社會資本的參與必須為社會資本提供良好的回報。這也是PPP模式能夠維系的重要前提，國內成功的PPP案例是“北京地鐵四號線”，失敗的案例是“鳥巢”。后者之所以失敗，原因在于“鳥巢”承擔了較多的社會公益責任，而后續(xù)的商業(yè)運營受到諸多限制;其次是政府的信用風險。PPP模式下，地方政府信用與社會資本的收益密切相關，地方政府違約或無法兌現(xiàn)收益承諾，將使私人部門遭受較大損失。

PPP模式分類與特點

根據融資模式、項目運營管理、收入分配等因素，可以將PPP模式分成不同的種類，表1顯示的是PPP模式的主要分類與特點。其中，BOT模式是標準的PPP模式，項目過程權責明晰，政府的責任主要是監(jiān)督。為保證私人部門項目收益，政府會向其提供一定的投資補助、擔保補貼和貸款貼息等;BT模式是建筑行業(yè)經常使用的PPP模式，由于政府承諾負擔項目期間的融資利息支出，因此私人部門和銀行參與的積極性很高;BOO模式最大的特點是項目最終歸私人部門所有，政府負有長期的監(jiān)督責任;與BOO模式相對的是BOOT模式，BOOT模式下，私人部門對項目擁有一定期限的所有權和經營權，但并不是長期擁有（見表1）。

不同項目需要以及不同模式特點的影響，BOT模式是經營性項目的最佳選擇，經營性項目可以保證私人部門獲取可預期的收益，非經營性項目適合采用BT模式，比如醫(yī)院、學校教學樓，以及道路、橋梁等基礎設施建設。不同的PPP模式，其風險分配有所區(qū)別：BOO模式私有化程度最高，因此私人部門承擔的風險最高，其次是DBFO模式、BOOT模式和BOT模式。風險分配的另一端是收益分配，政府在PPP運作過程中充當監(jiān)管者和利潤分配者的角色，既要保證項目回報率對社會資本具有吸引力，又要考慮公眾公益性的需要，避免“與民爭利”。PPP模式比較見表2。

銀行參與PPP項目的模式選擇

當前，新型城鎮(zhèn)化PPP項目如火如荼，作為其主要資金來源的地方融資平臺發(fā)展越來越受限制，國務院“43號文”的出臺降低了商業(yè)銀行針對融資平臺新增貸款的安全性，為此商業(yè)銀行也在積極尋找其他貸款投向，PPP融資模式將成為新的貸款投向。與傳統(tǒng)貸款人角色不同，商業(yè)銀行在PPP項目中將擔當綜合化的融資服務咨詢機構，一方面，銀行為PPP項目提供良好的金融資源，包括貸款、投行、保險、信托等;另一方面，銀行業(yè)將積極為項目提供設計和開發(fā)等顧問、咨詢服務。PPP模式的一般融資結構如圖1所示。

投貸模式

投貸模式是指商業(yè)銀行通過發(fā)放貸款和運用投行資金的形式滿足PPP項目的融資需求。發(fā)放貸款使得商業(yè)銀行成為PPP項目的債權人，投行資金的介入使得商業(yè)銀行成為PPP項目的股東，在此過程中，商業(yè)銀行既可以獲得利息收入，也可以獲得股息收入，這有助于調節(jié)銀行收入結構。同時，貸款和投行資金聯(lián)動可以降低銀行大規(guī)模貸款帶來的風險，投行資金參與也為銀行更好地參與PPP項目運作提供了良好的契機。

與一般商業(yè)銀行相比，中信銀行擁有控股金融集團背景，中信集團聯(lián)合中信銀行、中信證券、信托、地產、咨詢、基金等子公司，召開“中信PPP模式合作論壇”，組建中信PPP聯(lián)合體，形成了由中信集團牽頭，各成員公司聯(lián)系人負責的模式，實現(xiàn)日常事務、項目信息的共享。具體運作過程中，中信銀行提供項目融資、銀團貸款、并購貸款、股權投資、對接險資、理財融資，以及票據和債券等產品。為應對PPP項目運作需求，中信銀行形成了“總分支”的三級聯(lián)動體系和前中后臺部門之間協(xié)同配合的機制，并專門針對PPP項目成立了領導工作小組。

從全球來看，在公共基礎設施投資者當中，保險公司、資管公司和公共養(yǎng)老金充當了主要角色，非銀行金融機構發(fā)揮更大作用，參與深度更高。大型基建投資項目能夠帶來相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流和較高收益率，最重要的是能夠實現(xiàn)風險對沖，長期低風險可以對沖其他投資項目。在銀行業(yè)“大資管”時代來臨、金融自由化前景可期的情況下，商業(yè)銀行可以通過非銀行業(yè)務更多地參與PPP項目。擁有多元化優(yōu)勢的工商銀行、交通銀行、平安銀行、中信銀行等將擁有更多機會。

首先，信貸和資金服務是中信銀行第一要務，利用表內和表外資產為PPP項目提供融資;其次，中信銀行擔任PPP項目顧問，發(fā)揮集團優(yōu)勢，協(xié)同集團下屬公司信托、咨詢、基金資源等為PPP項目提供設計和融資方案;最后，發(fā)揮金融機構優(yōu)勢，充當PPP項目組織和撮合方，在PPP項目中，商業(yè)銀行從傳統(tǒng)的信貸服務機構轉變?yōu)榫C合性的服務提供商。中信銀行為PPP提供的金融產品如圖2所示。

貸款模式

2008年以來，地方政府通過地方融資平臺舉債刺激經濟發(fā)展，使得地方政府債務高企，中央政府多次調研政府債務情況，并明確未來將集中清理地方債務，優(yōu)先集中力量償還到期債務。而另一方面，我國新型城鎮(zhèn)化剛剛起步，預計未來六年將釋放42萬億元的資金需求，在地方政府融資受限和償還能力受質疑的情況下，商業(yè)銀行將失去一大貸款投向。PPP模式的發(fā)展在滿足新型城鎮(zhèn)化所需基礎設施的同時，也為商業(yè)銀行提供了新的貸款投向，PPP模式將成為城投債的替代和延伸。

以北京地鐵4號線項目建設為例，北京地鐵4號線分為A和B兩個部分，A部分為土建工程部分，投資額為107億元，B部分為機電項目，包括地鐵車輛、售票系統(tǒng)等，投資額為46億元。B項目由特許經營公司――北京市京港地鐵有限公司負責建設運營，該公司是由港鐵股份、首創(chuàng)股份和京司共同出資設立，其中，港鐵股份和首創(chuàng)股份的股份占比分別為49%和2%。該項目規(guī)劃時間分為建設期和特許經營期，2004～2009年為建設期，2009～2034年為特許經營期，30年特許經營期結束后，北京地鐵4號線將歸政府所有。

京港地鐵有限公司收入來源包括車費和廣告收入，同時京港地鐵需要租用A項目的資產，政府承諾如果地鐵人流量達不到預計目標，政府將降低A項目的租金，彌補京港地鐵收入;反之，如果人流量超出預期，政府將提高租金，防止“爭利于民”和超額利潤。該項目的融資模式是京港地鐵注冊資本15億元，剩余資金來自銀行無追索權貸款，期限為25年，利率為5.76%，該利率介于十年期國債收益率和一般商業(yè)貸款利率之間。

京港地鐵4號線是成功PPP項目的典型代表。社會資本和政府合作提供公共服務，既保證了項目的公益性，也照顧了社會資本的利潤。商業(yè)銀行在特殊目的載體（SPV）組建過程中提供了無追索權或者有限追索權貸款，期限長、利率低。整個項目有良好的人流量保證，因而利潤穩(wěn)定，且銀行貸款的安全性較高。在具體信貸模式上采取了項目融資、銀團貸款、并購貸款等方式。

借道銀行理財模式

《商業(yè)銀行理財業(yè)務監(jiān)督管理辦法（征求意見稿）》顯示，監(jiān)管層有意鼓勵銀行理財資金服務實體經濟，雖然明確限制商業(yè)銀行層層嵌套通道，但是商業(yè)銀行通過信托等通道參與項目投資仍然是可行的。銀行理財產品參與PPP項目主要是通過與信托公司等金融機構合作，由銀行募集資金，信托公司負責投資PPP項目。銀行理財資金進入PPP項目主要通過項目公司增資擴股或者收購投資人股權，并作為機構投資人股東，獲得固定回報，期間并不承擔項目風險，只是名義上的股東。退出時有股權轉讓和直接減資兩種方式，股權轉讓是指項目公司支付股權受讓金，而直接減資是由銀行支付給信托公司資金，然后返還給銀行理財賬戶，程序相對復雜。

風險控制是主要考慮的因素，由于銀行理財資金或者信托作為機構投資人股東參與PPP項目，雖然是名義上的股東，但是仍然面臨諸如政府信用、項目失敗等特殊風險，因此銀行和信托在執(zhí)行前，需要既做好盡職調查，規(guī)避項目法律風險和經營風險，又要確保項目擔保的可靠性，在最壞的事情發(fā)生的情況下，減少損失。

資管計劃也可以參與到PPP項目中，途徑之一是理財直接融資工具。理財直接融資工具是指由商業(yè)銀行設立，直接以單一企業(yè)的債權類融資項目為投資方向，由中央國債登記結算有限責任公司統(tǒng)一托管，在銀行間市場公開交易，在指定渠道進行公開信息披露的標準化投資載體，目前購買人主要是商業(yè)銀行資管計劃。理財直接融資工具具有標準化、可流通、充分信息披露、程序簡單等優(yōu)勢。此舉有利于打破商業(yè)銀行理財業(yè)務的剛性兌付問題，從而更好地服務實體經濟。理財資金參與PPP項目如圖3所示。

資產證券化

PPP資產證券化是指以項目未來收益權或特許經營權為保證的一種融資方式，因此資產證券化主要適合經營性項目和準經營性項目。由于PPP項目具有以下特點，因此資產證券化是一種安全的融資方式。

首先，由于PPP項目多是公共基礎設施項目，面向全體公民，受眾面比較廣，而且需求彈性小，價格穩(wěn)定，因此PPP項目可以帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流。其次，現(xiàn)金流可以預測。PPP項目通過收費方式收回前期投資，在項目開始前可以對項目進行充分盡職調查，而且公共項目由于使用價格穩(wěn)定，所以其現(xiàn)金流可以很好地被預測。最后，項目安全性高。公共基礎設施項目是品質較高的資產，而且風險在政府和私人部門之間被合理分配。

銀行參與PPP項目的資產證券化，一是可以通過信托等通道，用表外資金購買PPP資產證券化產品，且產品有較好的安全性、長期性等特點，可以調節(jié)銀行理財產品或資管計劃的風險和久期;二是銀行非銀業(yè)務部門可以參與PPP資產證券化的產品設計和承銷。

其他融資方式

股權融資。該模式由銀行撮合組成產業(yè)投資基金，產業(yè)投資基金投資者由機構和個人組成，然后參與PPP項目公司的股權。股權融資模式如圖4所示。

保理融資。保理融資是指保理商買入基于貿易和服務形成的應收賬款業(yè)務，服務內容包括催收、管理、擔保和融資等。保理融資用于PPP項目時，一種方式是PPP項目公司將其在貿易和服務中形成的應收賬款出售給商業(yè)銀行，由商業(yè)銀行擁有債權，并負責催收，此時PPP項目公司通過保理業(yè)務融資;另外一種方式是PPP項目公司的交易對手方在與PPP項目公司的貿易和服務中，形成應收賬款，貿易商將債券轉讓給銀行，由銀行向PPP項目公司催收賬款。

融資租賃。PPP項目公司與租賃商簽訂合同，由后者負責采購設備，然后租給PPP項目公司，此時租賃商擁有PPP項目公司的一項債權，租賃商將其轉讓給商業(yè)銀行，并由商業(yè)銀行負責向PPP項目公司收取租金。

總結

PPP模式方興未艾，它將成為我國新型城鎮(zhèn)化建設的重要模式之一，未來幾年將釋放數萬億的資金需求，PPP項目也已經成為繼地方融資平臺之后商業(yè)銀行的又一大貸款投向，有利于銀行同時發(fā)揮“商行+投行”的優(yōu)勢。利好銀行信貸業(yè)務、理財資管業(yè)務和投資銀行業(yè)務。

相比較一般商業(yè)銀行而言，大型國有商業(yè)銀行和擁有金融控股集團背景的商業(yè)銀行更具競爭力，大型國有商業(yè)銀行擁有充足的信貸資源，具有豐富的項目運作經驗，擁有成熟的風險評估和調查體系;中信銀行、平安銀行等具有金控集團背景的商業(yè)銀行，不僅擁有專業(yè)的服務團隊，而且具有豐富的項目運作經驗和資源，在集團聯(lián)動下，成立PPP項目聯(lián)合體，充分發(fā)揮協(xié)作效應，可以為PPP項目搭建一體化金融平臺，成為PPP項目的牽頭人。

第9篇：商業(yè)項目運營模式范文

1 研究背景與意義

我國物流園區(qū)的發(fā)展還處于起步階段，缺乏理論和實踐基礎，雖然國外有成功的范例，但是至今關于物流園區(qū)規(guī)劃、建設及運營的理論尚未成熟，如果不考慮各國的國情差異，盲目照搬國外的經驗是具有風險的。物流園區(qū)研究和實踐對推動我國物流發(fā)展、國民經濟發(fā)展具有顯著作用，有利于擴大內需，促進國民經濟持續(xù)、協(xié)調、穩(wěn)定發(fā)展，通過統(tǒng)一規(guī)劃可以促使眾多物流企業(yè)聚集在一起，可以實現(xiàn)專業(yè)化和規(guī)?；洜I，發(fā)揮整體優(yōu)勢和互補優(yōu)勢，可以促進物流技術和物流服務水平的升級，對共享相關設施和配套設施、對降低運營成本、提高規(guī)模效益起到重要作用。

2 物流園區(qū)商業(yè)模式

參考中外物流項目的投資運營模式，主要有土地使用權有償出讓模式、自行投資、BOT模式、合資/合營投資模式等幾種。其區(qū)別在于投資建設組合形式、經營管理形式的不同，并將決定項目投資人的收益模式。

21 土地使用權有償出讓模式

由政府派駐的物流園區(qū)開發(fā)機構通過有償出讓土地使用權，以指定的地塊、年限、用途和其他條件，由土地使用權受讓人支付土地使用權出讓金和使用金后，供土地使用權受讓人開發(fā)經營。

22 自行投資模式

由政府派駐的物流園區(qū)開發(fā)機構單獨投資整個項目，并自行組建管理公司，對建成后物流園區(qū)進行獨立營運，并獲得所有項目的收獲，同時承擔全部項目風險?；蛘哂烧神v的物流園區(qū)開發(fā)機構投資土地、基礎建設，進行項目經營權的招標，由中標公司投資主要物流設備及相關設施的投資，并由其組建管理公司，對建成后的流園區(qū)進行營運，同時承擔項目風險。政府派駐的物流園區(qū)開發(fā)機構通過出租的方式獲得收益。

23 “投資―經營―移交”（BOT）模式

通過給予開發(fā)商適當的土地政策、稅收政策和優(yōu)惠的市政配套等相關政策，由開發(fā)商主導進行項目內的道路、倉庫和其他物流基礎設施及基礎性裝備的建設和投資，然后以租賃、轉讓或合資、合作經營的方式進行項目相關設施的經營和管理，給予開發(fā)商在項目建成后一定時期內的特許權。開發(fā)商在此特許期內通過經營收回投資并取得利潤，特許期結束后把該項目完好地、無條件地移交給政府。

24 合資/合營投資模式

政府派駐的物流園區(qū)開發(fā)機構以土地及項目的經營權為股本，選擇具有資金及技術管理優(yōu)勢的第三方物流企業(yè)為合資方，共同負責土地開發(fā)及項目建設，項目建成后雙方根據股權成立管理公司，對物流園區(qū)進行經營運作。收益按股份分紅。

3 適合社會資本引導物流園區(qū)發(fā)展的商業(yè)模式

在物流園區(qū)營運階段，主要是由于市場競爭、營運管理、投資回收壓力等帶來的風險。因此社會資本引導物流園區(qū)發(fā)展的時候，需要綜合運用多種商業(yè)模式，發(fā)揮各種商業(yè)模式的優(yōu)勢，避免其劣勢，最大程度的發(fā)展物流園區(qū)，同時獲得相應的收益。

31 綜合商業(yè)模式介紹

目前，由于國內經濟發(fā)展水平所限與物流管理人才不足的原因，在物流園區(qū)的管理中，應注意借鑒發(fā)達國家物流專業(yè)運營商的經驗，或者引入加盟；在我國，以政府為主體來進行招商引資的效果并不好，物流園區(qū)應采用社會資本引導的商業(yè)模式來進行招商引資，即鼓勵社會資本投資物流行業(yè)，輔以專業(yè)運營商來運作，通過優(yōu)秀的專業(yè)管理團隊去招商引資，運作業(yè)務，建立物流體系，在此過程中實行綜合商業(yè)模式，即：政府通過給予園區(qū)開發(fā)者適宜的優(yōu)惠政策，吸引投資者主持進行物流園區(qū)的道路、倉庫和其他物流基礎設施及基礎性裝備的建設和投資。然后，由投資者吸引社會資金，通過多種融資方式、資金渠道、股權形式進行資金的籌措和解決，并在此過程中進行物流園區(qū)的建設、開發(fā)與運營，同時將相關利益相關者引入園區(qū)開發(fā)的全流程中，通過公開招標、資產置換等方式實現(xiàn)上下游利益相關者共享園區(qū)利益。

32 綜合商業(yè)模式操作方案

（1）前期拿地依托政府。在拿地階段，要研究地方政府、區(qū)域發(fā)展的規(guī)劃，了解當地的經濟發(fā)展趨勢和特色產業(yè)，物流園區(qū)的規(guī)劃和發(fā)展階段，與政府主導產業(yè)、地方優(yōu)勢項目相結合，在選址拿地階段要緊靠政府政策導向，爭取以低廉的地價取得土地，并獲得相應的稅收政策。

（2）缺口資金多方籌措。拿地和注冊公司啟動項目階段，由社會資本主要投資方出資，然后出資方依靠低廉土地優(yōu)勢，結合地塊信息，配套完善可行的研發(fā)規(guī)劃方案，將土地和公司進行增值（增值數在初期投入2～3倍），然后以公司股份進行資金募集，在此過程中要保證初始投資方絕對控股權（一般在51%），由此可以實現(xiàn)初始投資完全撤出，用于下一步的工程建設。此種方式基本實現(xiàn)由合作各方以現(xiàn)金形式出資，提供公司注冊資金和一期用地地價費用，然后在建設階段依靠銀行貸款獲得項目建設資金并通過土地增值收益獲得持續(xù)開發(fā)的資金，在建設階段還可以引入資產置換，實現(xiàn)滾動開發(fā)。

（3）工程建設置換資源。物流園區(qū)建設資金來源方式有三種，包括企業(yè)自籌、銀行融資、資產置換，約定比例為2∶5∶3。在物流園區(qū)研發(fā)方案確定后，即確定挑選部分置換資源，介入甲方供應，輔以一次招標、二次資產置換，根據供應商（合作伙伴）主業(yè)區(qū)域提供可選置換資源；資產置換過程自供應商招標伊始即談判資產置換比例，確定資產置換資源，價格為集團批復的銷售價格下調10%進行計算，根據確定的價格和資產置換比例及資金數量確定資產置換資源。資產置換資源確定后根據乙方需求進行操作：①直接過戶給乙方，使得乙方可作為資產進行抵押貸款或資產自持；②簽署合同由甲乙方約定，乙方進行使用或出租享受相關收益；③乙方簽署合同后進行出售，出售成功后由甲方過戶給相關賣方；④甲方在完成銷售70%后幫助乙方促成銷售。

（4）后期運營專業(yè)操作。在足夠的投資能力及技術管理能力下，選擇自行營運將獲得最大的收益及項目控制權，但根據實際情況，在園區(qū)運營初期引入國內外專業(yè)物流園區(qū)運營機構不失為一個好的解決方案，以此來充分學習、借鑒其技術與管理優(yōu)勢。