工程分包及結算管理辦法精選(九篇)
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第1篇：工程分包及結算管理辦法范文
建設部第124號令《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》對施工分包定義如下：施工分包是指建筑業(yè)企業(yè)將其所承包的房屋建筑和市政基礎設施工程中的專業(yè)工程或者勞務作業(yè)發(fā)包給其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動。施工分包分為專業(yè)工程分包和勞務作業(yè)分包。
《企業(yè)會計準則——建造合同》第二十二條規(guī)定，采用累計實際發(fā)生的合同成本占合同預計總成本的比例確定合同完工進度的，累計實際發(fā)生的合同成本不包括下列內容：（1）施工中尚未安裝或使用的材料成本等與合同未來活動相關的合同成本；（2）在分包工程的工作量完成之前預付給分包單位的款項?！镀髽I(yè)會計準則——建造合同》第二十三條規(guī)定，在資產負債表日，應當按照合同總收入乘以完工進度扣除以前會計期間累計已確認收入后的金額，確認為當期合同收入；同時，按照合同預計總成本乘以完工進度扣除以前會計期間累計已確認費用后的金額，確認為當期合同費用。第二十四條規(guī)定，當期完成的建造合同，應當按照實際合同總收入扣除以前會計期間累計已確認收入后的金額，確認為當期合同收入；同時，按照累計實際發(fā)生的合同成本扣除以前會計期間累計已確認費用后的金額，確認為當期合同費用。
根據上述規(guī)定可以理解為：《企業(yè)會計準則——建造合同》要求總包單位將累計實際發(fā)生的施工分包成本納入累計實際發(fā)生的合同成本，計算確定合同完工進度，并將施工分包價款納入總包單位合同總收入，計算確認當期合同收入。
二、《企業(yè)會計準則——建造合同》規(guī)定的相關探討
筆者認為，《企業(yè)會計準則——建造合同》要求總包單位將施工分包價款納入總包單位合同總收入計算確認當期合同收入的規(guī)定值得商榷。
（一）施工分包價款不符合《企業(yè)會計準則》對收入的定義 雖然分包工程發(fā)包人和分包工程承包人就分包工程對建設單位承擔連帶責任，但不能改變施工分包價款的代收代付性質。施工分包價款于分包工程發(fā)包人也不符合《企業(yè)會計準則——基本準則》對收入的定義?！斗课萁ㄖ褪姓A設施工程施工分包管理辦法》（以下簡稱《分包管理辦法》）規(guī)定，分包工程發(fā)包人和分包工程承包人就分包工程對建設單位承擔連帶責任。但《分包管理辦法》也規(guī)定，專業(yè)工程分包除在施工總承包合同中有約定外，必須經建設單位認可。即分包工程的工期、質量和安全標準、造價等主要經濟技術指標在建設單位、分包工程發(fā)包人、分包工程承包人面前是完全透明、公開的，施工分包價款的代收代付性質十分明顯。而《企業(yè)會計準則——基本準則》第三十條對收入的定義是：收入是指企業(yè)在日常活動中形成的、會導致所有者權益增加的、與所有者投入資本無關的經濟利益的總流入。而施工分包價款，分包工程發(fā)包人收取后必須支付給分包工程承包人，僅涉及其債權債務的變動，不會導致其所有者權益的增加。
（二）納稅人的營業(yè)額不包括施工分包價款 《營業(yè)稅暫行條例》規(guī)定，納稅人將建筑工程分包給其他單位的，以其取得的全部價款和價外費用扣除其支付給其他單位的分包款后的余額為營業(yè)額，即納稅人的營業(yè)額不包括施工分包價款?？偝邪瞬皇欠职こ痰臓I業(yè)稅納稅人，也不是分包工程營業(yè)稅的唯一法定扣繳義務人。但是，2009年1月起施行的《營業(yè)稅暫行條例》及其實施細則對總承包人的扣繳義務未再作明確規(guī)定。實務操作中部分省、市、自治區(qū)的稅務主管部門，如海南省、廣西壯族自治區(qū)，也允許分包工程承包人憑分包合同自行繳納營業(yè)稅，并向總承包人開具分包發(fā)票，然后由總承包人憑分包合同、分包工程承包人提供的營業(yè)稅完稅憑證和分包發(fā)票復印件到稅務主管部門開具總包發(fā)票。所以，施工分包價款只能列作分包工程承包人的營業(yè)額，分包工程承包人才是分包工程的營業(yè)稅納稅人。總承包人不是分包工程的營業(yè)稅納稅人，也不是分包工程營業(yè)稅的唯一法定扣繳義務人。
（三）相關法規(guī)限制了工程轉包行為 《分包管理辦法》規(guī)定，分包工程承包人必須具有相應的資質，并在其資質等級許可的范圍內承攬業(yè)務。嚴禁個人承攬分包工程業(yè)務。建設單位不得直接指定分包工程承包人。任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。專業(yè)工程分包除在施工總承包合同中有約定外，必須經建設單位認可。專業(yè)分包工程承包人必須自行完成所承包的工程。分包工程承包人應當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發(fā)包人負責。
《分包管理辦法》禁止將承包的工程進行轉包。不履行合同約定，將其承包的全部工程發(fā)包給他人，或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發(fā)包給他人的，屬于轉包行為。分包工程發(fā)包人將工程分包后，未在施工現場設立項目管理機構和派駐相應人員，并未對該工程的施工活動進行組織管理的，視同轉包行為。
《營業(yè)稅暫行條例》第五條中，營業(yè)稅扣除適用范圍由原來的“工程分包或者轉包”改為“建筑工程分包”。也就是說，納稅人將建筑工程轉包給其他單位的，以其取得的全部價款和價外費用為營業(yè)額，不能扣除其支付給其他單位的轉包價款。
（四）將施工分包價款納入總包單位合同總收入不利于企業(yè)所得稅的計征將施工分包價款納入總包單位合同總收入，不便于保障實行核定征收方式繳納企業(yè)所得稅的總包單位的合法權益。目前，建筑市場上仍然存在部分會計核算欠規(guī)范、賬冊不健全的建筑企業(yè)，地方稅務主管部門對其應交企業(yè)所得稅一般都采用核定征收方式，即按照其主營業(yè)務收入或工程發(fā)票開具金額的一定比率核定征收企業(yè)所得稅。將施工分包價款納入總包單位合同總收入，容易導致實行核定征收方式繳納企業(yè)所得稅的總包單位企業(yè)所得稅計稅依據的管理混亂，不便于保障其合法權益。
（五）由非法人分支機構直接管理的工程不能列入施工分包行為 國家稅務總局國稅函（2010）156號文《關于跨地區(qū)經營建筑企業(yè)所得稅征收管理問題的通知》對由總機構直接管理、二級或二級以下分支機構直接管理的項目部的稅務管理要點摘錄如下：
所以，以法人總機構名義簽訂施工合同后，由非法人二級或二級以下分支機構直接管理的，與企業(yè)內部管理體制、會計核算體系有關，不能列入施工分包行為。
三、施工分包業(yè)務核算設想
綜上所述，筆者建議針對施工分包行為，總包單位應在“工程施工-分包成本”賬戶下單獨反映累計實際發(fā)生的施工分包成本的同時，在“工程結算”賬戶下反映施工分包價款，在工程竣工交付、辦理決算后將“工程結算”、“工程施工”賬戶余額對沖結平，并在會計報表附注中作出充分披露。
［例］2011年1月，宏遠建筑公司承接一項工程，工期10個月，合同總收入8000萬元，其中水電安裝部分專業(yè)工程分包給大地建筑公司施工。宏遠公司自營工程的合同收入6000萬元，分別為人工費1800萬元、材料費3322萬元、機械使用費150萬元、其他直接費80萬元、間接經費100萬元、計劃利潤300萬元、專項基金50萬元、營業(yè)稅金及附加198萬元，累計實際發(fā)生的合同成本為5082萬元，分別為人工費1700萬元、材料費3122萬元、機械使用費120萬元、其他直接費60萬元、間接經費80萬元。
大地公司分包工程的合同收入2000萬元，分別為人工費800萬元、材料費954萬元、機械使用費20萬元、其他直接費30萬元、間接經費40萬元、計劃利潤80萬元、專項基金10萬元、營業(yè)稅金及附加66萬元，累計實際發(fā)生的合同成本為1720萬元，分別為人工費750萬元、材料費900萬元、機械使用費15萬元、其他直接費25萬元、間接經費30萬元。
為簡便起見，假設該工程于2011年11月按期竣工交付并辦理了工程決算，大地公司的營業(yè)稅金及附加由其自行繳納，未由宏遠公司代扣代繳。宏遠公司的賬務處理如下：（單位：萬元）
（1）支付為完成自營工程累計實際發(fā)生的合同成本
借：工程施工——人工費 1700
工程施工——材料費 3122
工程施工——機械使用費 120
工程施工——其他直接費 60
工程施工——間接經費 80
貸：銀行存款、原材料等 5082
（2）按月向建設單位申報已完工作量，辦理工程結（決）算
借：應收賬款——建設單位 8000
貸：工程結算 8000
（3）與大地公司辦理分包工程的結（決）算
借：工程施工——分包成本 2000
貸：應付賬款——大地公司 2000
（4）向大地公司支付施工分包價款
借：應付賬款——大地公司 2000
貸：銀行存款等 2000
（5）確認自營工程的收入、費用和毛利
借：主營業(yè)務成本 5082
工程施工——毛利 918
貸：主營業(yè)務收入 6000
（6）計提自營工程的營業(yè)稅金及附加（按3%稅率營業(yè)稅）
借：營業(yè)稅金及附加 198
貸：應交稅費——營業(yè)稅 180
應交稅費——城市維護稅12.6
應交稅費——教育費附加5.4
（7）將工程施工、工程結算賬戶余額對沖結平
借：工程結算 8000
貸：工程施工——人工費 1700
工程施工——材料費 3122
工程施工——機械使用費 120
工程施工——其他直接費 60
工程施工——間接經費 80
工程施工——毛利 918
工程施工——分包成本 2000
（8）繳納自營工程的營業(yè)稅金及附加
借：應交稅費——營業(yè)稅 180
應交稅費——城市維護稅12.6
應交稅費——教育費附加5.4
貸：銀行存款 198
大地公司的賬務處理如下：
（1）支付為完成分包工程累計實際發(fā)生的合同成本
借：工程施工——人工費 750
工程施工——材料費 900
工程施工——機械使用費 15
工程施工——其他直接費 25
工程施工——間接經費 30
貸：銀行存款、原材料等 1720
（2）按月向宏遠公司、建設單位申報已完工作量，辦理工程結（決）算
借：應收賬款——宏遠公司 2000
貸：工程結算 2000
（3）確認分包工程的收入、費用和毛利
借：主營業(yè)務成本 1720
工程施工——毛利 280
貸：主營業(yè)務收入 2000
（4）計提分包工程的營業(yè)稅金及附加
借：營業(yè)稅金及附加 66
貸：應交稅費——營業(yè)稅60
應交稅費——城市維護稅 4.2
應交稅費——教育費附加 1.8
（5）將工程施工、工程結算賬戶余額對沖結平
借：工程結算 2000
貸：工程施工——人工費 750
工程施工——材料費 900
工程施工——機械使用費 15
工程施工——其他直接費 25
工程施工——間接經費 30
工程施工——毛利 280
（6）繳納分包工程的營業(yè)稅金及附加
借：應交稅費——營業(yè)稅60
應交稅費——城市維護稅 4.2
應交稅費——教育費附加1.8
貸：銀行存款 66
期末，宏遠公司須在會計報表附注中對本施工分包業(yè)務作出充分披露。
另，勞務作業(yè)分包的總承包人和分包工程承包人，可以根據國家稅務總局國稅函（2006）493號文《關于勞務承包行為征收營業(yè)稅問題的批復》精神、參照專業(yè)工程分包進行賬務處理。
參考文獻：
第2篇：工程分包及結算管理辦法范文
【關鍵詞】施工企業(yè)；工程分包；管理
0.引言
由于建筑業(yè)市場競爭的加劇，任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求。為了充分利用外部資源，工程分包是一個很好的選擇，這樣有利于公司的資源配置。如何加強對工程分包的管理，確保工程進度、質量和安全目標的實現，這些都是需要我們思考的問題。本文將從工程分包管理的重要性、法律法規(guī)、制度、分包商選擇、分包合同、履約管理等方面淺析施工企業(yè)如何對工程分包進行管理。
1.工程分包管理的重要性
為加強對工程分包的監(jiān)督管理，規(guī)范工程分包秩序，確保在建項目進度、質量和安全在控受控，提高在建項目的履約能力，提高顧客滿意度，維護企業(yè)的整理利益與社會信譽，對工程分包進行規(guī)范化管理是必需的。
2.工程分包管理需遵守的法律和法規(guī)
工程分包管理必需遵守《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全生產管理條例》等有關法律法規(guī)及企業(yè)上級領導機關制定的有關管理辦法。
3.確定企業(yè)內部工程分包管理的基本制度
企業(yè)需根據自己的管理目標、管理理念及方法，確定企業(yè)內部工程分包管理的行為準則和制度。
4.建立工程分包管理組織體系
（1）組織的任務：一是規(guī)定每個人的責任；二是規(guī)定各成員之間的關系；三是調動企業(yè)內每個成員的積極性。
（2）確定組織結構：根據企業(yè)總的管理體系，確定工程分包管理的組織體系，明確各級人員在職、責、權方面的結構體系。
（3）明確各級管理機構、管理部門及人員在工程分包管理方面的職責和權力，避免出現管理空缺、管理漏洞等方面的問題。一般施工企業(yè)工程分包管理涉及工程管理、財務、資金、安全等多個部門。
5.工程分包招投標
（1）工程分包招標必需遵守《中華人民共和國招標投標法》的規(guī)定，可采用公開招標、邀請招標、競爭性談判招標等招標方式。
（2）對分包商的資格審查：包括分包商的企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、組織機構代碼證、建筑業(yè)企業(yè)資質證書、安全生產許可證。
（3）除了以上資質文件以外，還需進一步了解分包商人員、設備的組成情況、近三年已完工程項目情況、主要業(yè)績和安全生產記錄等。
6.分包商的選擇原則
互惠互利，以達到雙贏的目的；堅持長期合作；優(yōu)勢互補，充分利用社會資源，以達到優(yōu)化企業(yè)資源配置；競爭性選擇分包商。
7.分包合同相關
（1）專業(yè)分包合同可根據國家頒布的《建設工程施工合同（范本）》編寫，勞務分包合同可根據國家頒布的《建設工程施工勞務分包合同（范本）》編寫。
（2）分包合同中需對施工地點、工程內容、分包價格、工期、資源投入、材料供應、計量支付、質量要求、安全責任、違約責任、爭議糾紛解決方式、農民工工資支付、五項保證金（履約保證金、進度保證金、質量保證金、安全保證金、農民工工資發(fā)放保證金）等關鍵內容進行明確。
8.對分包商履約過程的控制和管理
（1）加強與分包商的溝通聯系，對分包商進行全面的交底。交底的內容包括：項目現場概況及當地人文地理環(huán)境情況、技術標準、規(guī)范、質量、進度、安全及環(huán)境保護目標以及其它需要交底的事項。
（2）嚴格監(jiān)視工程進度和工程結算額，建立預警機制。
（3）進場驗證：分包商進場后，需對分包商進行現場驗證，驗證的內容包括：營業(yè)執(zhí)照、建筑業(yè)企業(yè)資質證書、安全生產許可證、組織機構代碼證、稅務登記證；管理人員名單，核對管理人員的資質證書和上崗證書及是否跟分包合同一致；分包隊伍花名冊和相關上崗證書；特殊工種花名冊和相關上崗證書。
（4）對分包商進行教育和培訓：負責對分包商進行技術交底和質量、安全等的教育和培訓。企業(yè)應對分包商質量安全教育等方面給予幫助和指導。
（5）對分包工程的進度、質量、安全、環(huán)保、文明施工等情況進行全面的動態(tài)管理，對發(fā)現的問題及時進行糾偏，防止出現失控現象，杜絕出現“以包代管”的情況。
（6）監(jiān)管分包商的人員及持證上崗情況：對分包商的所有現場人員實行實名制管理，對分包商人員的的更替和流動嚴格控制；落實分包商人員持證上崗和勞動保護及特種作業(yè)人員持證上崗情況。
（7）及時加強與分包商的信息交換，建立分包管理例會制度，協調各方關系。
（8）對分包工程的關鍵部位和隱秘工程，實行施工全過程旁站監(jiān)督制度，并做好質量記錄。
（9）對分包合同的履約情況做好控制及檢測工作，防止分包商違約。
（10）建立健全分包工程驗收制度，收集工程施工過程記錄和竣工檔案相關資料。
（11）對分包工程的材料、設備加強管理。
9.分包工程款的支付
（1）執(zhí)行分包工程現場簽證、結算、支付的程序，嚴格按照 “先結算、后支付”的原則執(zhí)行。
（2）支付分包工程款時應對分包商的應扣款項進行確認，：甲供材料款；甲供設備使用費；質量保證金、農民工工資保證金等；項目部代繳的分包商應納稅金；分包商有償使用發(fā)包方設施和服務的費用；由于分包商的違約引起的賠償費用。
10.主要法律風險的防范
（1）分包的合法性風險：遵守國家相關的法律規(guī)定，進行專業(yè)分包應符合主合同的要求，分包工程承包企業(yè)需具有相應資質。
（2）分包合同管理風險：工程分包合同的格式應規(guī)范、條款應嚴謹、內容應全面、單價應合理。
（3）分包商授權管理風險：必須注重材料領用單、設備使用單、工程計量單、財務支付單等單據上分包商簽字的有效性，上次各單據的簽字人員必須是分包商的合法委托授權人。
（4）為分包商擔保的風險：嚴禁為分包商充當擔保人，尤其是連帶保證人。嚴禁為分包商與第三方簽訂的材料采購、設備租賃等合同的履行提供履約保證。
【參考文獻】
[1]中華人民共和國建設部.房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法.
第3篇：工程分包及結算管理辦法范文
關鍵詞：工程造價；工程招標；造價管理；工程預算；工程結算
1引言
建筑行業(yè)經過幾十年的發(fā)展，競爭越來越激烈，很多企業(yè)規(guī)模日益擴大。但同時機構臃腫、管理水平落后，運營成本越來越高，利潤越來越低，使很多企業(yè)正遭遇著發(fā)展的頸瓶。工程造價管理是在實行招標的基礎上，合理確定和控制工程造價，提高經濟效益，求得工程質量、工期、造價三者之間的平衡和統一。在施工中，工程造價的合理確定就是在基建程序的階段合理確定概算造價、承包合同價、竣工結算價。工程造價的有效控制就是在優(yōu)化建設方案的基礎上，合理使用人力、物力和財力，把工程造價的發(fā)生控制在合理的范圍和核定的造價限額以內。在工程實施過程中，由于業(yè)主原因、設計原因、施工環(huán)境、施工技術等方面的變化，致使工程變更、現場簽證不可避免地發(fā)生。施工單位在保證質量的前提下，合理地確定和控制工程造價，以達到節(jié)約投資，提高經濟效益的目的。因此，如何通過加強管理特別是施工過程中合同和工程造價管理，讓企業(yè)走上科學的發(fā)展道理，有必要對工程造價進行深入的分析和探討。
2施工過程影響工程造價的主要因素
2.1政府干預
這個其實是一個比較常見的影響因素，舉個很簡單的例子，例如2008年北京奧運，北京市政府就通知在北京五環(huán)以內禁止施工，迎接奧運。這種因素是不可避免的，我們沒有辦法來干預，不過我們可以根據政府部門的相關動態(tài)預先估算一下，有一個提前的準備。
2.2自然因素
地質災害，雨雪天氣等，北京風沙特大，經常有5、6級風影響制約著施工的進度、質量、成本等。例如受汶川地震的影響，2008年4月份到6月份的鋼筋、商品混凝土的瘋狂漲價，導致施工成本大大增加。
2.3管理方面的影響
一方面，技術、質量、進度、安全管理控制的好與壞，是影響著項目的成本目標能否實現的關鍵因素；另一方面，合同簽訂后以合同條款為依據，對施工階段的設計變更和工程簽證、工程計量、工程款支付、工程索賠等進行嚴格的合同管理，確保造價控制目標的實現。
2.4其他的因素
有時候由于拆遷進度不能滿足施工要求，就會很大程度的拖延開工日期和施工進程，不能按照合同計劃的日期準時開工。這不但在進度方面、質量方面有很大影響，最關鍵的是工程成本上難免有損失；專業(yè)分包單位組織不力，遲遲不能進場，耽誤工期，影響進度，造成工程成本的增加。
3施工階段工程造價控制的措施
3.1重視技術與經濟的優(yōu)化配合
首先進行技術經濟論證分析，確定最佳的施工方案。在建筑項目的結構施工時，很多建筑工程采用技術比較先進經濟又合理BM免抹灰砌塊，減少了施工程序，提高了工程進度，從而降低了工程成本。采取適用的施工機械設備，以達到提高工效、縮短工期，控制和降低工程造價、降低工程成本的目的。
濟相結合是控制工程造價最有效的手段。在奧運期間的鋼材價格一路攀升，我們采用直螺紋套筒技術，減少了鋼筋搭接，節(jié)約了大量鋼材，取得了良好的經濟效益。因此，我們以提高經濟效益為目的，在工程建設過程中將組織、技術與經濟有機地結合起來。通過經濟分析、技術比較及效果評價，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一的關系。
3.2現場組織管理
只有發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，組織一支強有力的項目團隊才能使企業(yè)得到發(fā)展。組建一支驍勇善戰(zhàn)的管理團隊和能文能武的施工隊伍，是一個施工項目獲取利潤最大化的關鍵；另外，建立激勵機制，從總包管理層到分包管理層，勞務層之間，展開勞動競賽，不斷提高勞動效率，從而提高生產效率。
3.3加強合同管理，控制工程造價
首先要注重合同簽訂。合同價款以中標價為準，工程量較小且工期較短的，主要建材不受市場變化影響，應采用固定價格方式，工程量較大且工期較長的可采用可調價格方式，主要建材(鋼筋、水泥、沙子、石子等)以施工期內市場信息價的均價為準，漲跌在投標預算的10%以內者不予調整，在10%以上者減去10%以后再按國家規(guī)定計算差價，工程量增減按中標單位投標預算的綜合單價增減。
其次是在合同管理上，項目根據公司制定的《合同管理辦法》、《索賠管理辦法》、《變更管理辦法》、《招標工作管理辦法》、《合同資料管理辦法》、《竣工結算管理辦法》、《結算管理辦法》等制度，結合本工程特點，及時了解國家有關新的法律法規(guī)，，對工程招標、投資管理、合同管理、合同變更、工程價款結算等工作抓緊、抓實、抓好，使項目的管理工作更加規(guī)范、完善。
3.4培養(yǎng)工程造價隊伍
要加強工程造價專業(yè)高等教育及在職人員的再教育。由于工程造價管理在建設項目中和各方經濟利益密切相關，且對全社會的經濟活動起著十分重要的導向作用，它要求造價工程專業(yè)技術人員應具有多層次的知識，他們除了要對本專業(yè)的知識有深入的了解外，還得掌握工程造價技術、法規(guī)、管理體系及其發(fā)展動向，不斷提高他們的業(yè)務能力，使目前從業(yè)人員在智能結構、理論水平和工作經驗三方面都能滿足工程造價管理工作的需要。工程造價專業(yè)人員也要加強自身的學習，除了對本專業(yè)的知識進行更新提高外，還應該結合工作廣泛了解和掌握有關工程技術專業(yè)的知識。
3.5規(guī)范大型材料和設備的招投標活動
建筑工程的勞務分包單位的選擇，是通過招標方式進行的，選擇了管理好、技術強的分包單位。鋼材供應、商品混凝土、大模板等都是通過招標確定的分包單位。因為招投標有利于控制工程投資。有關數據顯示，經過招投標的工程，工程造價可節(jié)省約8%左右。這些費用的節(jié)省主要來自于施工技術的提高、施工組織的更加合理化，此外能夠減少交易費用。節(jié)省人力、物力、財力，從而使工程造價有所降低。
4結束語
施工企業(yè)要根據自身的特點，積極倡導“合理預測，靜態(tài)控制，動態(tài)管理”的施工造價管理方式，正確處理好工程造價，工期和質量的辯證關系，把“技術與經濟相結合”的宗旨貫徹到整個施工過程，逐步建立和完善適合本企業(yè)的施工管理工作體系。加強合同方面的管理，特別是工程造價全過程的管理，合理確定和有效控制工程造價，不斷深挖企業(yè)自身的潛力，提高管理效益，增加投資收益，以不變應萬變才能找出企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的道路，才能在市場經濟潮流中立于不敗之地。
參考文獻：
【1】梁德文，論施工過程中的工程造價管理，《建材技術與應用》2005年第03期
【2】張宏君，對施工階段工程造價管理的思考，《新疆農墾經濟》2005年第04期
第4篇：工程分包及結算管理辦法范文
姓 名： 單位（部門） 職務：
考試日期： 得 分：
一、單選題（每題1分，共計30分）
1.項目完工后，項目經理組織相關部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調查 B. 項目管理策劃書 C.施工組織設計 D.技術交底
2.被檢查項目應在收到監(jiān)察建議后，對監(jiān)察建議或決定有異議的，被檢查的項目部可以在收到監(jiān)察建議或決定之日起( )內，向公司監(jiān)察機構申請復審。
A.5日 B.10日 C.15日 D.30日
3.前期策劃工作中，管理交底是公司層面哪個管理部門主責( )。
A.工程管理部 B.技術部 C.市場營銷部 D.企業(yè)管理部
4.項目期末考核兌現應（），項目經理離任應實施審計程序。（ ）
A.先兌現，后審計 B.不用審計 C.先審計，后兌現 D.直接兌現
5.項目經理是收尾項目清算第一責任人，( )負責人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、審價審計等工作，且不因工作崗位的調整而改變。
A.工程部、財務部 B.財務部、工經部 C.安質部、工經部 D.工程部、工經部
6.收尾項目的界定：工程已實質完工，并通過建設單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進度達到工程總量的( )以上。 A.80% B.90% C.95% D.100%
7.收尾項目的尾工、整修、交驗、結算、清算等業(yè)務所需發(fā)生的費用，上報費用計劃報公司財務部，由公司（）組織工程管理部、財務部、成本管理部及技術部等部門進行審核同意后方可發(fā)生費用。（ ）
A.工經部長 B.總會計師 C.項目經理 D. 總工程師
8.項目完工后，項目經理組織相關部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調查 B. 項目管理策劃書
C.施工組織設計 D.技術交底
9、凡需進行分包的工程項目，原則上要實行公開競標選擇勞務企業(yè)，做到公平競爭、擇優(yōu)錄用。原則上( )以上的分包項目由三級公司負責組織集中招標或議標。
A.100萬元 B.200萬元 C.300萬元 D.500萬元
10、項目完工后，項目經理組織相關部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調查 B. 項目管理策劃書 C.施工組織設計 D.技術交底
11、項目部在進度管理工作中，當發(fā)生進度偏差時，應按( )對進度偏差的狀況進行總結，并分析偏差產生的原因及采取的整改措施。
A.周 B.月 C.季度 D.半年度
12、施組方案編制前項目部需召開研討會。施工組織設計研討會由( )主持，施工方案研討會由( )主持。
A.項目經理 項目總工程師 B.項目總工程師 項目經理
C.項目經理 工程部長 D.項目總工程師 項目總工程師
13、項目部根據單項工程技術難度、規(guī)模、安全風險等級、工期等要素，按照《危險性較大的分部分項工程安全管理辦法》（建質〔2009〕87號）等文件要求，合理劃分專項方案等級及編制報審計劃，A等級專項方案應上報至（ ）審批。
A三級公司. B. 二級公司 C.項目部公司 D.項目經理
14、項目經濟活動分析由( )牽頭，( )組織，相關部門參加，經濟活動分析應在責任成本分析的基礎上進行。( )
A.項目總會計師 財務部 B.項目經理 項目總會計師
C.項目經理 財務部 D.項目總會計師 項目經理
15、工程開標后，公司應收集匯總開標信息，建立并完善投標信息數據庫。公司應及時進行項目（ ），未中標項目即行終止，中標項目進入項目實施階段。（ ）
A. 營銷交底 B.標前策劃 C. 投標總結 D.后評價
16、收尾項目的界定：工程已實質完工，并通過建設單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進度達到工程總量的( )以上。
A.80% B.90% C.95% D.100%
17、收尾項目的尾工、整修、交驗、結算、清算等業(yè)務所需發(fā)生的費用，上報費用計劃報公司財務部，由公司（ ）組織工程管理部、財務部、成本管理部及技術部等部門進行審核同意后方可發(fā)生費用。
A.工經部長 B. 總會計師 C.財務部長 D. 總工程師
18、在公司合同審批權限劃分中，標的額大于（ ）萬的勞務合同應由片區(qū)分管領導批準審批后再上報公司評審？
A.100 B.200 C.300 D.400
19、《中國中鐵工程項目勞務分包指導價及項目經理部定員定編、管理費用標準》明確了股份公司的指導價，要求三級公司按（ ）管理。
A.平均價 B.指導價 C.限價 D.最低價
20、（ ）是收尾項目清算第一責任人，工程部、工經部負責人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、外部審價、審計等工作，且不因工作崗位的調整而改變。
A.工經部長 B.總工程師 C. 項目經理 D.副經理
二、多選題（每題2分，共計20分）
1、在公司層面項目主要管理職責責任矩陣中，是成本管理部主責的工作事項是( )。
A.分包管理限價、合同、決算審批 B.責任成本管理
C.分包準入、考核評價 D.收尾清算
2、根據中鐵四人（2014）755號文規(guī)定，子分公司項目部年度考核否決性指標中永久性否決指標包括（ ）。
A.安全質量指標 B.分解后的年度目標利潤完成率指標
C.現款上交指標 D.重點工程形象進度指標
3、嚴格實行限（定）額發(fā)料制度。對超定額用料應有書面分析，并報經理批準后，方可發(fā)料。堅持（ ）超計劃不發(fā)料。
A.無工號 B.無說明 C.無去向 D.無計劃
4、《工程項目精細化管理辦法（試行）》規(guī)定，必須對勞務企業(yè)進行考評，下列屬于勞務企業(yè)基本情況考評內容的是( )。
A.資質證照情況 B.履約情況 C.安全員、質檢員配置情況 D.人員持證上崗情況
5、在資金管理中，下列屬于資金支付原則的是( )。
A.黨政會簽原則 B.以收定支原則 C.延后付款原則 D.拒付原則
6、項目部應指定施工影像管理責任人，配備設備，進行拍攝及管理。以下屬于施工影像拍攝范疇的是( )。
A.施工進度影像 B.項目公共關系影像
C.員工內部評比影像 D.工程定點整體照片
7、責任費用預算為項目部的管理費用預算，下列那些選項屬于責任費用預算的內容。（ ）
A、稅金 B、業(yè)務招待費 C、文明施工費 D、項目部管理人員工資
8、《工程項目精細化管理辦法（試行）》中，對項目文化建設，要求通過項目實踐，營造良好、和諧的項目文化和團隊理念。以下不屬于團隊理念規(guī)定的“五個經營信條”的是( )。
A.全面 B.集約 C.尊重 D.嚴格
9、下列屬于財務部應當制定符合公司規(guī)定的管理辦法的是（ ）
A、項目備用金管理辦法 B、項目差旅費管理辦法
C、成本核算管理辦法 D、經濟活動分析管理辦法
10、勞務分包主要有（ ）。
A、多工序分包 B、純勞務分包 C、直接管理 D、專業(yè)分包
三、填空題（每空1分，共計20分）
1、中國中鐵股份有限公司推行《工程項目精細化管理辦法（試行）》的主要目的是：為加強中國中鐵股份有限公司（以下簡稱股份公司）工程項目管理，規(guī)范項目管理行為，健全項目管理體系，提高 和盈利能力。
2、工程項目管理遵循“集約化、標準化、精細化、全員、全過程、全覆蓋”原則，標準化、精細化突出體現在項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化等“ 化”管理內容。
3、目精細化管理應通過信息化手段，增強公司對項目的控制能力，實現項目管理由前臺管理向 的轉變。
4、責任成本管理按 相結合的原則，根據管理層級、責任范圍、成本要素的不同，實行分級管理、歸口組織、分工協作，形成全項目覆蓋、全過程控制、全員參與、各負其責的成本管理體系。
5、項目實施過程中，發(fā)生偏離制度、程序、計劃和預算的事件，項目部需將偏離事件以“ ”報告給公司審批，實行例外管理。
6、項目部每月或季度開展的責任成本分析中， 要堅持實際產值與實際成本“ ”原則，嚴格劃清已完工程成本與未完工程成本的界限。
7、對已完成合同約定工作量的項目，項目部要及時與分包企業(yè)辦理末次結算，按程序報公司審批后，簽訂 協議。
8、現場平面規(guī)劃應遵循“ ”的原則統籌規(guī)劃，減少施工臨時用地、降低現場臨時費用。
9、安全生產策劃：項目施工前，應對項目全過程施工安全防控重點進行統一策劃，編制 。
10、項目部應實施 ，以成本預算為基礎，編制現金流預算，利用現金流預算約束成本費用支出。
11、工程質量通常實行事前、事中、事后三階段控制原理，其中質量事中控制關鍵環(huán)節(jié)是 。
12、對于大宗物資、批量物資驗收必須實行 制度。
13、行政印章、黨群印章第一責任人為 ；財務專用章第一責任人為財務部長。
14、設備租賃遵循 的原則，充分發(fā)揮內部設備實用效率，控制外部租賃規(guī)模的要求，確因工程需要對外承租設備時，應嚴格執(zhí)行審批程序。
15、庫存物資要實行 制度，對有保存期限的物資要在期限內使用，超過保質期的要按規(guī)定進行取樣復試。
16、項目績效工資考核包括那幾項考核指標： 、安全生產、工程質量、責任成本、上繳款完成率。
17、項目審計主要采取 方式。根據需要也可采用報送審計方式。
18、當工程項目開工 個月內，依據公司下達后的責任預算及相關指標、目標，擬制并簽訂《責任書》。
19、項目經理組織月度綜合安全大檢查等，對檢查中發(fā)現的問題按照“五定”原則下發(fā)檢查通報，由責任部門和人員負責落實。“五定”原則是：定整改責任人、定整改完成時間、定整改措施、 、定整改驗收人。
中鐵四財（2014）738號文規(guī)定，子（分）公司對在建項目至少安排 次期中審計，項目完工考核兌現必須根據 的原則。
四、判斷題（每題1分，共10分）
1、項目管理集約化增強了公司對項目的控制力，實現項目管理由后臺管理向前臺管控轉變，提高項目運行質量。( )
2、項目部只能在批準金額內使用。嚴禁各單位之間橫向拆借資金，項目的外欠款項禁止發(fā)生轉移支付現象。( )
3、項目部應配備測量主管一名，從事測量工作時間應不少于2年。( )
4、項目主要管理人員到位后由項目經理組織先行進行調查，形成初步意見后，口頭或書面報公司，公司接到申請后7日內組織公司相關業(yè)務部門赴現場調查。( )
5、項目綜合辦來公司領取印章時應攜帶項目領導簽字的授權領取印章委托書。( )
6、50萬元以下材料采購由項目部采取招（議）標或者詢價采購方式進行。( )
7、合同例外管理專題報告發(fā)送的時限為事件發(fā)生后48小時內。( )
8、標前項目評審需報局評審的項目在開標前10日內形成書面報告報局，自評項目開標前5日內完成評審并形成記錄，報公司分管領導同意。( )
9、開展項目制度文化建設是以精細化管理為重點。( )
10、工程項目管理：三級公司是主責層、項目部是執(zhí)行層，作業(yè)層是操作層。( )
五、簡答題（每題10分，共計20分）
第5篇：工程分包及結算管理辦法范文
目前鐵道部驗工計價采取月預支、季度結算、竣工清算的方式進行，針對這一情況及合同管理范圍，及時制訂適合項目部驗工計價管理原則：
1.1對業(yè)主結算
月度驗工計價：各施工單位在每月23日前，按實際工程進度及工程質量填寫月度計價報表即“驗工計價表”，經質檢工程師、單位負責人簽認后，報監(jiān)理組進行核實，經監(jiān)理組負責人簽認后，在當月25日前上部業(yè)主，經審核批復的驗工計價作為月工程結算和成本核算的依據。季度驗工計價：各施工單位按季度實際完成的工程數量編制季度驗工計價表，于本季度末20日前預報業(yè)主。批復的季度驗工計價作為季度工程結算和年度財務決算的依據。
1.2內部驗工結算
1.2.1先按劃分區(qū)，將工程細分到可以單獨進行中間交工驗收的項目（分項工程），要明確交工驗收并達到合格標準的工程才予計量。
1.2.2把每一個分項工程中的工程量，對應合同清單的分項，計算出來，例如：樁基應分別計算出樁基長度、I級鋼筋、II級鋼筋；對于不單獨計量的預埋聲測管則不列出（雖然圖紙中有）這個工作量是比較大的，實際上是一次工程量清單的逆向計算過程，將各分項工程中的相同項匯總后，應與合同清單量不差上下，如果差異較大，應查出差在哪里，以及如何進行修正。做為驗工計價管理者，應清楚每個清單量，該如何進行核定，并形成一個文件，供對方對照操作，以免施工完了，扯不清楚。
1.2.3在弄清楚了每個分項工程所含工程內容及工程量后，每月還應根據所報報表，現場進行一一核對、檢查，同時，對明顯的工程質量進行檢查。
1.2.4其他相關費用計價①征地拆遷工作由各施工單位自己負責，征地拆遷工程費用按業(yè)主驗工計價批復的金額包干使用,臨時租地及拆遷費用由各施工單位自行解決（按承建工程量分攤）。②大臨工程費用及施工調遣費由業(yè)主根據實際情況核實后包干使用，小型臨時設施費用含在各施工項目指標內，不再單獨計價。③保險范圍之內的由于人力不可抗拒的自然災害造成的重大損失，由各單位及時搜集相關證據上報局指揮部，并在合同規(guī)定期限內向保險公司進行索賠。④保險范圍之外的由于人力不可抗拒的自然災害造成的重大損失，由各施工處及時搜集相關證據上報項目部，依據《施工合同》及有關規(guī)定，報經監(jiān)理審批后列項計價。⑤變更設計、施工圖數量增減引起的費用調整，按照監(jiān)理、業(yè)主的批復情況進行計價。
2加強勞務隊伍管理,提高資源整合能力
要把管好用好外部勞務隊伍作為一項重要工作來抓，突出對外協隊伍選用的主體職能。規(guī)范隊伍的選用程序和定期考核評定、年審工作。要積極研究工序分包、勞務分包及專業(yè)聯合的模式。在項目部設專職外協隊伍管理崗位，加強指導，強化過程控制，堅決杜絕以包代管。改進農民工工資支付手段，要切實解決勞務隊伍在工作中遇到的困難與問題，積極擴大利用社會資源的范圍，爭取在短時間內在整合社會資源能力上有一個新的突破。在京滬高鐵項目上，主要采取架子隊管理模式，架子隊管理模式是原建設部和鐵道部為了規(guī)范建筑市場用工行為，杜絕包工頭非法承包建筑工程和拖欠農民工工資，實行工序分包而提倡的一種新的用工形式。所謂架子隊，就是由企業(yè)派出施工管理、技術人員和生產骨干為施工作業(yè)管理和監(jiān)控層，以勞務企業(yè)的勞務人員與施工企業(yè)簽訂勞動合同的其他社會勞動者為主要作業(yè)人員的工程隊。它的最大好處是架子隊的管理直接帶領勞務施工，無需包工頭與勞務人員和施工企業(yè)發(fā)生任何聯系，由架子隊直接出面組織勞務進行工序分包，勞務人員的工資和社會保障均由架子隊直接發(fā)到每個勞務人員的銀行帳戶或代為交納，從源頭上杜絕了分包工程和拖欠勞務人員工資的現象。作為施工企業(yè)接受勞務企業(yè)勞務人員時，應與勞務企業(yè)簽訂勞務協議，并應檢查驗證勞務企業(yè)與勞務人員簽訂的勞動合同。未簽訂勞動合同的不得進入施工現場從事勞務作業(yè)活動。施工企業(yè)應建立勞務作業(yè)人員培訓和持證上崗制度，對其進行崗前專業(yè)培訓，培訓合格后才可上崗，培訓情況應記錄在教育培訓檔案中。從事技術工種的，上崗前必須取得相關職業(yè)資格證書；從事特殊工種的，還應取得特種作業(yè)證書。完善架子隊建設管理制度，推進架子隊建設有序規(guī)范運行。起草下發(fā)《架子隊建設管理辦法》，對架子隊建設的原則、管理模式、管理機構、機構職責、管理制度、人員配置和組織考核等進行規(guī)范，推進架子隊建設迅速朝著制度化、科學化、規(guī)范化方向發(fā)展。為吸納更多的勞務，承擔更多的社會責任作出更大的貢獻。
3強化索賠工作，提高項目的盈利能力
第6篇：工程分包及結算管理辦法范文
施工準備階段的成本控制技術標和商務標的編制。招投標時編制的商務標和技術標，其目的與實施階段有所區(qū)別。前者是為中標，而后者是為了盈利。技術標的編制內容要涵蓋施工中的方方面面，但要注意重點突出和留有適當變更的余地。由于編制時間倉促和資料不全，技術標會存在不確定和不確切因素。為避免中標后的被動局面，在制定方案時，進行適當的“文字處理”，為今后的施工措施和造價調整打下伏筆。商務標編制時，在不提高總報價的前提下，可采用不平衡報價法，對早期完成的和預計工程量將增加的分項工程適當調整單價，對后期完成的和預計實際工程量將減少的分項工程適當調增單價，以有利于壓價工程成本的發(fā)生和資金周轉，減輕資金使用成本。
總承包合同的簽訂。既要按招投標文件中的承諾辦事，又要對招投標文件和設計中不明確、不具體的內容，本著平等協商的原則，通過談判，爭取得到合理的合同條款。預測在施工過程中可能存在索賠和反索賠的因素，對在何種情況下可以避免責任的條款應研究透徹，并在條款中明確，力求在合同中限制風險和轉化風險；盡量避免在合同中出現業(yè)主“開脫責任條款”；對業(yè)主指定的勞務分包項目應明確雙方職責，以此約束其違約行為；在合同中加進不可預見因素條款和雙方約束條款；總之在合同中應為今后索賠建立理論根據。
標后預算的合理編制。預測出完整公路工程項目所需要的總成本，以此作為進行計劃成本控制與目標考核的依據。標后預算編制是項目追求經濟效益最大化的一項重要手段，它克服了傳統意義上成本管理依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務賬面上成本失控已是既成事實的現象。所以，做好月度成本利潤計劃工作，提高成本預測及實際成本分析質量，使項目成本處于受控狀態(tài)。
嚴格勞務分包合同的簽訂。在進行簽訂合同時要考慮全面、細致，對進度、質量、安全、文明施工都要有相應經濟制約手段。工程要在合格的勞務分包供應商中選擇三家以上的單位進行內部“招投標”，輔助材料、輔助機械經測算后均要有量化成指標列入合同。單項合同簽訂后，要對有關管理人員進行合同交底和會簽交底，將合同細化，以確保成本目標的完全實現。使用勞務分包隊必須嚴格堅持“先簽合同后進場”的原則，并按合同價的一定比例收取履約保證金。嚴格按合同約定和工程進度結算，按結算和合同分階段撥款，嚴禁超結算撥款。項目對勞務分包隊伍的管理要和內部隊伍一樣對待，嚴禁以包代管，包而不管，預防發(fā)生質量事故。定期將已完工程結算登記到分包結算臺帳，將已完的工程成本與目標成本進行對比。如支出成本大于目標成本，或與進度不符，則應立即查明原因，保證目標控制成本。
施工實施階段的成本控制優(yōu)化施工組織設計。優(yōu)化施工組織設計施工階段的工作是根據設計圖紙投入人力、原材料、機械設備及周轉材料等轉變成工程實體的過程。事先應在投標文件中的施工組織設計基礎上，做好優(yōu)化細化工作，編制出技術先進、工藝合理、組織精干的施工方案（作業(yè)指導書），并均衡地安排各個分項工程的進度。按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則，合理地確定工程施工網絡設計，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，各班組協調有序地作業(yè)。安排中既要考慮機械設備和周轉材料的合理調度使用，又要考慮原材料的需用量和庫存量，杜絕積壓、閑置、浪費。施工方案的優(yōu)選原則是科學、經濟、合理。
抓好施工預算編制。以施工預算為龍頭，加強施工預算管理。各項目應及時編制施工預算，然后由項目部進行復核，將施工預算作為勞務分包控制、人工費支出、材料消耗的依據，把先算后做落實到施工全過程。項目部要經常檢查項目施工預算的編制質量，使施工預算真正直到指導作用。
確定適宜的質量成本。工程所達到的最佳質量水平，并不是工程質量越高越好，而是指工程建設總成本最低的質量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質量的同時，把質量成本控制在規(guī)定范圍內。降低工程質量故障成本，避免質量過剩成本，綜合考慮質量成本等方面因素，使工程項目的質量即符合工程標準要求，又經濟性和可操作性。
轉貼于
加強項目安全管理工作。施工安全直接影響施工項目的成本，確保施工現場人員的人身安全和機械設備安全，是施工現場管理的重要內容。安全工作越好，處理安全事故支出的費用就越少，施工所受的干擾也就越小。否則，如出現重大安全事故，不僅會給企業(yè)帶來巨大的損失，也會影響工人的施工情緒，導致勞動生產率下降，施工進度勢必受到影響，從而加大施工成本。嚴格勞務分包結算的審核。在周密的勞務分包合同的基礎上，嚴格審核勞務分包任務單和結算單，嚴格審核已完工程量和消耗的資源，應由勞務分包承擔的費用應及時清算。項目部應建立健全驗工結算管理辦法，堵塞驗工結算漏洞。對勞務分包隊結算必須實行技術、質檢、機械、物資及項目經理簽批制度，防止出現質量不合格、錯算、超結算現象。項目部應與勞務分包單位簽訂單價承包合同，一般不得簽訂總價合同，并且不得突破上級核定的責任成本單價。建立健全結算臺賬，以勞務分包作業(yè)隊實際完成的工程量按期結算，不得以設計工程量或業(yè)主簽訂的工程量結算。調增分包單價必須報公司成本合同部門審批，項目部無權私自調整。不論業(yè)主是否結算，項目部必須按月對作業(yè)隊進行結算。工程完工后，不論業(yè)主是否搞決算，項目部必須立即對作業(yè)隊進行決算。企業(yè)審計部門及時對完工項目進行竣工審計，對業(yè)主拖延的決算項目，可采取決算前和決算后兩次審計辦法。工程決算審計后，未經公司主管部門批準，項目部不得私自增加作業(yè)隊結算，否則按超付款處理。加強工程材料成本管理。首先，通過市行情的調查研究實現材料價格控制，在保質保量的前提下，貨比三家、擇優(yōu)購料。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本。堅持按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度。其次，改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料。再者，加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。認真計量驗收，堅持余料回收，降低材料的消耗水平。在實行物資管理的過程中應知道相應的獎罰制度，來控制材料成本。
施工機械使用費用的控制。施工機械的費用主要由臺班數量和臺班價格兩方面決定，為了有效的控制施工機械費用，首先，必須合理的安排施工生產，加強設備租賃計劃管理，減少無必要的設備閑置和浪費；其次，是加強設備的調度工作，盡量避免停工窩工，提高現場設備利用率；加強現場設備的維修保養(yǎng)，避免因不當使用造成機械設備的停置；做好機上人員和輔助人運功的協作與配合，提高施工機械臺班的生產效率。另外還要計劃好機械易損易耗件，以備急用。
加強項目內部核算和成本月度檢查。每月由項目合約副經理和財務總監(jiān)牽頭下工地對項目實施的分部分項工程進行現場檢查，盤點項目工程的完成情況和截至點，發(fā)現問題及時糾正，以確保成本核算的正確性。項目部按照0#臺帳工程量清單中的成本核算對象進行成本歸集。項目部每月召開項目成本責任人會議，按照確定的成本目標，每月對項目當月的成本盈虧進行分析，對存在的薄弱環(huán)節(jié)和不足，及時給予糾正。并對下月采取具體的對策措施。同時，對項目基礎管理的檢查結果進行獎罰，加強成本過程控制。
及時辦理現場簽證、索賠工作。由于業(yè)主或設計單位對圖紙修改等方面經常變更，項目部應及時逐項列表匯總，對所發(fā)生的清單外增補事項向業(yè)主提出簽證、索賠，要求業(yè)主給予書面確認。成本核算的重要作用之一，就是為變更索賠工程收集成本資料。對變更工程人工費、機械費、材料費支出等應建立較完整的核算臺賬和材料采購原始單證的存檔，一旦提出索賠，項目就可以提供完整的數量、單價和金額等各種資料。
竣工驗收階段的成本控制及時收集各種竣工資料。做好竣工決算單位工程在施工中應及時收集和保管各種資料。在資料齊全的基礎上，實事求是地進行工程結算，保證不漏項、不漏算，正確套用預算定額和不同類別的工程費用定額。既要杜絕弄虛作假和高估冒算，又要據理力爭。面對業(yè)主委托的審計單位提出的不合理意見，要堅持原則，必要時應將每個有爭議的分項通過相關定額管理部門裁定，以保護企業(yè)的合法權益。
及時收回拖欠款，加強資金周轉。工程竣工決算通過后，應按合同規(guī)定，及時收回工程款和工程質量保證金，不能聽任業(yè)主無故長期拖欠，以至影響企業(yè)的資金周轉。如果業(yè)主未付款而又不簽訂還款協議的工程，不交付工程產品，以增加對業(yè)主的壓力。對追收欠款有顯著成績的人員應予一定的獎勵；對一些故意拖欠工程款的業(yè)主單位，應毫不遲疑地訴諸法律，強制債務單位執(zhí)行。
第7篇：工程分包及結算管理辦法范文
管理會計是以完善公司內部經營管理、提高經濟效益為目的，通過收集、整理、加工各種財務和非財務數據，為公司各層級管理者提供決策支持信息。管理會計體系由預算、成本核算、費用控制、經濟運行分析和績效評價體系等組成。
二、典型國際工程公司成本費用構成
（一）主營業(yè)務
國際工程公司主要通過在全球范圍內承接EPC（EngineeringProcurement&Construction）總承包項目，為業(yè)主提供設計、采購、施工和開車指導等服務獲得收入和利潤。
（二）典型組織機構
國際工程公司典型組織機構除常設市場營銷部門、職能管理部門和生產部門外，為確保EPC項目順利執(zhí)行，一般可設立臨時性質的項目部，成員由項目主任、項目經理、設計經理、采購經理、施工經理、合同工程師、費用控制工程師等組成，其中項目主任由公司管理層成員兼任，其他成員由各相關部門派出。
（三）成本費用構成和特性
國際工程公司的成本費用主要由運營費用和項目成本構成：運營費用包括為承接項目所發(fā)生的營銷費用、公司運行所發(fā)生的管理費用和生產部門所發(fā)生的費用（含生產人員的人工成本）等；項目成本包括項目人工費用和非人工費用。項目人工費用是指項目在實施過程中使用人員所消耗的人工時費用。典型EPC總承包項目的非人工費用包括設備材料采購費用、施工分包費用、設計分包費用和其他直接費用等。對于國際工程公司而言，運營費用為相對固定費用，項目成本為其變動成本。
三、預算管理體系
（一）預算管理體系概述
（1）國際工程公司預算是指在科學預測的基礎上，根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃、工作目標，對公司各種資源和經營行為所做的預期安排。國際工程公司預算按其涉及內容可分為運營費用預算和項目預算。
（2）運營費用預算是對國際工程公司年度營銷費用、管理費用和生產部門所發(fā)生費用進行的估算，運營費用預算按年度編制。
（3）項目預算是依據項目合同、報價和進度計劃對項目執(zhí)行全過程收入及所消耗各種資源（包括人力、材料、機具、資金等）費用進行的估算。項目預算按項目執(zhí)行周期（可能跨年度）編制。項目預算分為收入預算和費用預算，本文重點討論項目費用預算。
（二）預算管理制度建設
為完善預算管理體系，明確管理機構、職責和方法，國際工程公司應建立預算管理制度，如預算管理辦法、運營費用預算管理規(guī)定、項目費用預算管理規(guī)定等。
（三）預算編制與變更
1．運營費用預算編制與變更
（1）運營費用預算編制程序。運營費用預算一般由市場營銷部門、職能管理部門和生產部門按照年度進行編制，預算管理部門審核，公司預算管理委員會審批。
（2）運營費用預算編制方法。國際工程公司運營費用相對固定，因此各項運營費用預算可以參照前三年實際發(fā)生的運營費用，結合當年工作計劃調整編制。
（3）運營費用預算變更。為確保預算執(zhí)行的嚴肅性，經批準的運營費用預算一般情況下不允許變更。如果經營環(huán)境或編制預算基準發(fā)生變化，需由預算執(zhí)行部門提出申請、預算管理部門審核，并經預算管理委員會批準后方可變更。
2．項目預算編制與變更
（1）項目預算編制的依據。項目預算編制的依據一般包括項目合同、報價文件、談判紀要、執(zhí)行策劃、市場價格信息和內部價格書（Price-Book）等。
（2）項目預算編制程序。項目預算一般由專職預算工程師和項目部共同編制，經預算管理部門審核、預算管理委員會審批后，下達給項目部作為費用控制基準。
（3）項目預算編制方法。①項目收入預算、工程款收款預算按照項目合同、與業(yè)主結算方式、工程進度計劃和收款計劃等進行編制。②人工費用預算編制方法。人工費用預算按項目人工時預算和以國際工程公司運營費用為基礎、模擬內部交易測算的人工時平均單價進行估算。即：項目人工費用預算=項目人工時預算×人工時平均單價；其中項目人工時預算依據項目合同、工作范圍（WorkBreakdownStructure，WBS）、人工時定額及項目部提供的項目計劃、項目人力計劃進行估算。人工時平均單價按年度測算，每年一次：人工時平均單價=年度運營成本/年度有效人工時總數。③設備材料采購費用預算依據設備材料采購清單、報價資料和市場價格進行估算。④施工分包費用預算依據工程量清單、報價資料、分包人工、輔助材料和施工機械租用的市場價格進行估算。⑤設計分包費用預算按照報價資料、分包合同（如有）或分包方所消耗的人工時及人工時單價進行估算。⑥其他直接費用預算依據費用具體情況、利率、費率和積累的經驗數據等進行估算。
（4）項目預算變更。為確保預算執(zhí)行的嚴肅性，經批準的項目預算一般情況下不允許變更。但在項目執(zhí)行過程中，如果出現合同范圍變化、發(fā)生索賠等事項時，需由項目經理提出申請、預算管理部門審核，經預算管理委員會批準后方可變更。
四、成本核算體系
（一）成本核算制度建設
為明確核算對象、核算內容和職責，國際工程公司應建立核算管理制度，如運營費用核算規(guī)定、項目費用核算規(guī)定等。
（二）成本核算對象選擇
1．運營費用歸集對象依據國際工程公司組織機構，對于發(fā)生的營銷費用、管理費用、生產部門費用分別按市場營銷部門、職能管理部門和生產部門進行歸集。
2．成本核算對象選擇按照國際工程公司業(yè)務特點，選擇工程項目作為成本核算的對象，并對承接的每一個項目進行單獨核算。
（三）成本核算內容
（1）運營費用核算內容包括工資薪酬、差旅費用、辦公費用、招待費用、維修費用等，并與運營費用分類相一致。
（2）項目成本核算內容包括項目發(fā)生的人工費用、累計實際發(fā)生設備材料采購費用、施工分包費用、設計服務費用和其他直接費用等，并與項目費用分類相一致。
（四）成本核算方法
1．運營費用核算方法
（1）各部門實際發(fā)生的工資薪酬按照人員工資、獎金、社會保險、福利、職工教育經費和工會經費等按部門分別核算。
（2）各部門實際發(fā)生差旅費用、辦公費用、招待費用、維修費用等按部門和費用類別分別核算。
2．項目成本核算方法
（1）項目實耗人工費核算。項目實耗人工費=∑（項目實耗個人人工時×個人人工時單價）；項目實耗個人人工時可以通過國際工程公司建立的人工時信息系統獲得，個人人工時單價可以通過測算確定，每年一次，并采用“一人一價”。
（2）項目實際發(fā)生的設備材料采購費用、施工分包費用、設計分包費用和其他直接費用等按費用類別分別核算。
五、費用控制體系
（一）費用控制體系概述
國際工程公司承接項目的目的是通過項目執(zhí)行，在為客戶提供服務的同時獲得利潤。費用控制就是在保證公司和項目正常運行前提下，通過對各項費用采取預測、比較、控制、分析報告等手段，將費用控制在批準的預算范圍內，并盡可能節(jié)省費用的過程。
（二）費用控制制度建設
為明確費用控制的職責、程序、控制方法和審批權限，國際工程公司應制定相應制度，如公司費用控制辦法、運營費用開支規(guī)定、項目費用開支規(guī)定等。
（三）運營費用控制
市場營銷部門、職能管理部門和生產部門在發(fā)生費用時，首先由財務部門對原始票據的合法性進行審核，然后由費用控制部門對費用是否控制在預算內進行審核，再由授權審批人員進行審批（如部門主任、公司管理層等）。
（四）項目費用控制
1．項目費用控制措施
（1）人工費用控制措施。如前所述，項目人工費用主要由項目消耗的人工時和人工時單價決定。因此，為控制人工費用，一方面需要提高勞動生產率，降低項目的人工時消耗；另一方面，需要對國際工程公司運營費用進行控制，以降低人工時單價。另外，項目部還需要合理確定參加項目人員的結構（因為不同等級人員的單價不同）。
（2）設備材料采購費用控制。對于設備材料，可以通過項目招標的方式控制采購費用；對于通用設備及大宗材料還可采用多項目集中采購的方式控制采購費用。
（3）施工分包和其他服務分包費用控制。對于項目施工分包和其他服務分包，也可通過項目招標的方式控制分包費用。
（4）稅費控制。項目涉及的稅費主要包括營業(yè)稅、增值稅、印花稅等，可以在項目執(zhí)行的初期，根據項目所在地稅法規(guī)定對項目的稅費進行籌劃。
（5）其他直接費用控制。如對差旅費用控制，可以按照制訂的差旅計劃，采取控制出差人數和交通工具乘坐標準等措施。
2．費用支出審批權限設置國際工程公司承接的項目一般包括工程咨詢、工程設計、項目管理、工程總承包（EPC）等，可以按照承接項目的合同額、性質和規(guī)模大小對項目進行分類，并按項目的類別對項目經理審批權限進行設定，不同類別項目經理的權限亦不同。
3．費用支出審批流程項目費用支出一般分為以合同方式支出和以非合同方式報銷兩種方式。以合同方式支出審批包括簽訂合同的審批流程和支付的審批流程。
（1）合同審批流程。項目執(zhí)行過程中，對于設備材料采購、施工分包、設計分包等均要求與供應商、施工、設計分包商簽訂合同，并需要進行詢價、招標和比價。簽訂合同時，首先由合同工程師、費用控制工程師審核，然后由項目經理按照授權審批，如超過項目經理審批權限，需要由項目主任審批。
（2）以合同方式支付的審批流程。合同簽訂后需要對外付款時，首先需要費用控制工程師審核本次付款的時間和金額是否符合合同條款；再由項目經理和項目主任在其授權范圍內審批。
（3）費用報銷審批流程。項目發(fā)生的差旅費用、辦公費用等，在報銷時首先需要費用控制工程師審核本次報銷的金額是否控制在預算內，再由項目經理和項目主任按照授權審批。
4．項目凈現金流控制國際工程公司的現金流主要來源于承接項目的現金流，因此，要控制整個公司的現金流就需要控制每個項目的現金流，并以保證每個項目累計凈現金流為正為原則。項目凈現金流=∑項目收款額-∑（項目人工費支出+設備材料采購支出+設計分包支出+其他直接費用支出）。
5．項目結算項目結算包括與業(yè)主的結算和與供應商和分包商的結算。與業(yè)主的結算一般包括按月進行的中間結算和完工結算。與采購供應商的結算，一般按照設備材料的制作進度和節(jié)點（如合同簽訂、制造過程檢驗、出廠檢驗、運抵施工現場、安裝完成等）進行結算。與施工分包商和其他服務分包商的結算，也可分為按月度進行的中間結算和完工結算。項目執(zhí)行過程中，項目部應按照合同和項目進度及時辦理中間結算；項目完成，應及時辦理完工結算，以確保工程款及時收回。
六、經濟運行分析體系
（一）經濟運行分析制度建設
國際工程公司的經濟運行分析體系分為兩個層面，即公司層面的經濟運行分析和項目層面的經濟運行分析。為加強經濟運行分析工作，國際工程公司應將其制度化，可以制定國際工程公司經濟運行分析管理規(guī)定、經濟運行狀況分析規(guī)范和項目經濟運行狀況分析規(guī)范等，對公司層面和項目層面的經濟運行分析職責、內容、頻次和程序進行規(guī)范。
（二）公司層面經濟運行分析
（1）國際工程公司經濟運行分析內容應包括但不限于收入、利潤狀況、現金流狀況、應收賬款清欠狀況、存貨情況、公司預算執(zhí)行狀況及對未來經濟運行狀況的預測等。
（2）經濟運行分析方法主要采用對比方法，可與往年同期相比，與年度預算相比，與同行業(yè)競爭對手相比，從中尋找差距與不足，揭示生產經營過程中存在的問題，從而提出有針對性地建議措施。
（3）國際工程公司整體經濟運行分析報告一般可由財務部門負責定期（月度或季度）編制，報送公司管理層。
（三）項目層面經濟運行分析
（1）項目經濟運行分析主要內容應包括項目合同額變動情況、項目現金流狀況、應收賬款清欠狀況及與業(yè)主的結算狀況等。項目合同額變動情況主要反映項目原始合同額、合同變更、索賠情況等。項目現金流狀況主要反映項目當年以及累計收款、支出和凈現金流狀況等。
（2）項目經濟運行分析重點應對項目預算執(zhí)行狀況進行分析，分析實際費用支出與預算產生差異的原因，并提出糾正偏差的建議措施，以確保項目預算目標的實現。
（3）項目經濟運行分析報告由項目費用控制工程師定期（一般按周或月度）編制，報送項目經理和項目主任。
七、績效考核評價體系
（一）績效考核評價制度建設
國際工程公司績效考核評價分為對市場營銷部門、職能管理部門、生產部門的考核評價和對項目部的考核評價，鑒于考核內容、關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，KPI）選取、評價重點不同，為此國際工程公司可以分別制定針對不同考核對象的評價辦法。
（二）績效考核評價方法
國際工程公司對各部門和項目部的考核評價可以采用關鍵績效指標法，即根據各部門的業(yè)務特點和項目特點選取其對公司價值創(chuàng)造有重要影響的參數，如對市場營銷部門選取新簽合同、對職能管理部門選取預算節(jié)省率、對生產部門選取贏得產值、對項目部選取預算節(jié)省率等作為關鍵績效指標之一；然后對各項關鍵績效指標賦予權重，按照各單項指標實際完成情況確定單項指標的得分值，再加權計算綜合績效評價分值；最后通過與目標、預算或不同部門之間對比，形成對各部門和項目部的考核評價結果。
（三）績效考核評價結果的運用
國際工程公司對市場營銷部門、職能管理部門、生產部門和項目部的考核評價結果，可作為對部門和項目實施獎罰的重要依據。如對項目費用預算節(jié)省，即可按照節(jié)省費用的一定比例提取項目績效獎勵基金，用于獎勵參加項目人員，當然在計算費用節(jié)省獎勵額度時，也應考慮項目回款因素。
八、結束語
第8篇：工程分包及結算管理辦法范文
關鍵詞：勞務管理 控制策略 工程項目
中圖分類號：F281
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）07-280-03
10年來，《中華人民共和國勞動法》和《中華人民共和國勞動合同法實施條例》的頒布、實施，給由勞動者組成的社會帶來了廣泛的影響，社會生活發(fā)生了巨大變化，勞務市場環(huán)境更加的完善，用工制度更加規(guī)范，勞務者的合法權利得到有效保障。但由于用工管理的不完善、“弱勢群體”過度保護、用工單位的“息事寧人”等，致使“工鬧”、“工費欺詐”、“惡意討薪”等事件時有發(fā)生，嚴重影響了勞務市場正常運作，使得用工單位、真正的勞動者利益、信譽受損，加強項目的勞務管理已迫在眉睫。
勞務用工作為工程項目成本費用支出的一項重要項目，如何完善用工管理制度，避免不必要的勞務糾紛，規(guī)避勞務承包風險，是確保項目正常運營，保障工程最終收益的重要舉措。而如何使勞務用工更加合規(guī)、合法、條例、有序，便于執(zhí)行管理控制，規(guī)避勞務糾紛，維持穩(wěn)定，避免項目效益流失，是我們需要討論的話題。
一、規(guī)范勞務招標準入制度，規(guī)避勞務管理風險
對于工程施工單位，勞務用工主要采取自有勞務人員、勞務分包、勞務派遣等方式來完成勞務作業(yè)，其中勞務分包方式是大型基建施工主要采取的施工作業(yè)方式。勞務分包的主體作為工程施工單位的勞動協作方，其選取錄用是項目勞務管理的開始，也是項目勞務管控的最基礎環(huán)節(jié)。從勞務選取入手，加強準入控制，嚴格進行客觀性準入評價，是項目規(guī)避勞務風險的一項有效途徑；項目進場初期，按工程項目施工內容、項目及對應的規(guī)模數量，擬定所需求的專業(yè)勞務協作方的類型及數量，利用企業(yè)內部平臺、行業(yè)信息平臺等有效途徑進行初步資格篩選，初步篩選的對象需具備相應的勞務分承包或勞務派遣資質能力，避免掛靠；同時通過業(yè)績考評、電話咨詢、綜合評分等多種方式對所篩選單位的施工能力、信譽、資質進行綜合性客觀等級評價，對達到參評標準的，才能予以準許入圍，作為備選勞務合作方，專業(yè)招標邀請，組織招標，從而選擇優(yōu)勝合作方，進行勞務分包合作。若在此環(huán)節(jié)出現漏洞，導致所選單位的施工能力、資質、信譽無法達到工程施工單位所預期的目標，就會造成在工程施工中，工程安全、質量無法掌控，進度無法保障，勞務糾紛隱患顯著，嚴重影響項目正常施工生產，項目效益嚴重受損。
二、完善嚴謹勞務合同簽訂，加強過程合同履約評價，規(guī)避合同勞務糾紛
勞務招標完成后，項目成立項目經理、主管單位對口部門人員為代表的合同談判小組，依據中標單位的投標報價及報價承諾，及時進行合同談判，進一步的明確雙方權利義務，簽訂專業(yè)性勞務分包合同。勞務分包合同作為雙方合作的基礎文件，直接關系到后期施工生產，為避免勞務糾紛，合同內容應包含但不限于雙方信息、合同分包內容、合同單價及工序費用組成、雙方權益、施工組織、工期質量安全控制、材料設備供應、支付結算、勞動者合法權益保障、爭議、生效解除等多項類條款；且條款涵蓋內容需全面、語言描述嚴謹，不得使用具有理解歧義的語句，造成雙方理解歧義；同時需對重要條款如工序單價內容組成、施工組織方式、材料設備供應方式、費用發(fā)放支付等進行明確責權義和費用承擔項界定，從而為更好地進行合同履行，避免勞務糾紛提供有利保障。
三、成立維穩(wěn)領導小組，宣傳普法，確保穩(wěn)定
工程施工項目的野外作業(yè)、交通不便、居住生活條件差等客觀條件，決定了勞務人員流動性大、素質參差不齊、不利于管理的特點。為此在項目成立之始，成立以項目經理、項目書記為組長，專職副經理為副組長，各業(yè)務部主管為組員的勞務作業(yè)維穩(wěn)領導小組及應急處理領導小組，簽署包保責任狀，明確職責，負責宣傳、協調、監(jiān)督、檢查工作；施工中，小組人員到現場進行日常巡視，與勞務人員進行溝通，了解勞務人員生產、生活、工資發(fā)放等情況，掌握勞務人員狀況動態(tài)，做好必要的記錄。每月召集小組成員和勞務人員代表，進行勞動法、合同權益宣傳，普及法律意識，了解重申雙方權益，提升勞務人員自我維權意識，同時召開維穩(wěn)工作會議，匯報工作，分析情況，研究解決存在問題，預計后期可能發(fā)生情況，及時安排部署階段工作，確保安全施工，穩(wěn)定施工。
四、強化勞務制度管理，加強勞務人員準入制度、動態(tài)清查
項目成立后，建立健全勞務用工管理制度，按管理辦法完善勞務招標，簽訂勞務分包合同，收集勞務分包單位與勞務作業(yè)人員簽署的有效受控勞務用工合同進行備案，對存在的違規(guī)用工、不合法用工及時制止；依照勞務用工合同，將勞務人員勞動合同編號、身份證號、工種、工地照片（項目部留存）、聯系電話、資格證書號等相關信息進行匯總，編制勞務作業(yè)人員信息登記表，按照現場情況及時進行進退場更新，方便勞務用工管理；同時，為確保勞務用工與實際現場一致，指定專人（計劃合同部）每5天進行現場人員巡檢，現場技術人員做好配合，核實作業(yè)人員數量及基本信息，了解現場作業(yè)人員動態(tài)情況，工程進展情況，現場確認，根據巡查情況完善更新勞務作業(yè)人員信息登記表，整理分析作業(yè)人員動態(tài)，施工任務完成情況，發(fā)現問題，為維穩(wěn)小組及勞務分包單位最終結算提供第一手現場客觀資料，確?，F場穩(wěn)定施工，避免后期勞務結算糾紛。
五、監(jiān)督勞務人員工資發(fā)放，避免勞務費糾紛
勞務作業(yè)人員進場后，按照勞務分包單位提供勞務人員資料及勞務人員信息登記表，由工程施工單位財務部統一辦理工資卡，現場發(fā)放至勞務作業(yè)人員，做好備案留低，確保人卡一致；每月依據勞務分包單位實際完成合同任務，按勞務分包合同，進行計件式單價月度計價，扣減代付費用后，計算勞務費用，確認計價總額；勞務分包單位按實際到位作業(yè)人員考勤、支付薪酬標準，編制勞務作業(yè)人員工資表，明確工資支付額及保險等金額，經現場管理人員、合同備案部門核對后，通過銀行打卡，現場財務人員監(jiān)督工資卡到位簽字確認形式，確保工資支付到勞務作業(yè)人員；因作業(yè)人員流動性較大，在工程施工中，準確利用巡查制度，及時對勞務人員信息進行更新，補辦新進場人員工資卡，確認終止退場人員時間，辦理退場結算，確保工資發(fā)放確認到位，避免因工資結算不及時，監(jiān)督不到位，產生勞務糾紛。
六、指導監(jiān)督勞務分包管理，避免分包糾紛
雖然勞務分包單位在工程施工某一項目具有一定的資質水平和施工組織能力，但因人員流動頻繁和管理人員缺乏等限制，很容易出現內部指揮管理混亂，流水作業(yè)不暢，出工不出效等現象，誤工誤時，直接影響工程項目施工生產。作為工程施工單位，在分包合同簽訂后，不應“以包代管”將全部責任交與勞務分包單位自行掌控，喪失對項目的直接管控能力，而應以自身為主導，編制各類方案，指定各項計價及考核指標，定期組織勞務作業(yè)人員開展安全技術交底、專業(yè)能力培訓，有效提高勞務作業(yè)人員安全技術能力，指導勞務分包單位施工，監(jiān)督勞務作業(yè)人員管理，牢控施工作業(yè)管理，促進工程項目順利開展，雙方收益，有效避免管理糾紛。通過安全技術交底培訓，座談會形式，了解分包單位內部承包模式，嚴肅杜絕二次整體分包或違規(guī)轉包，一經發(fā)現立即制止或解除勞務分包合同，杜絕勞務轉分包風險。
七、規(guī)范結算流程，監(jiān)督勞務費最終支付
勞務分包任務完成后，項目應及時組織各業(yè)務部門對分包單位完成合同任務進行驗收、確認，復核各項代付數量、費用，核算材料使用節(jié)（下轉第285頁）（上接第281頁）超按合同明確責任，雙方做好最終簽字確認，依據勞務分包合同確認勞務結算總費用，辦理勞務結算。但由工程施工的多樣性，特殊作業(yè)環(huán)境、工藝調整等客觀原因，導致與勞務分包合同條款不符，需及時簽訂補充協議進行項目條款補充，在勞務結算中需進行明確，同時就未盡事宜進行最終談判、確認，做到結算內容數據清晰、費用明了、確認到位，在最終確認勞務結算費用后，為確保勞務作業(yè)人員工資情況，需由勞務分包單位單方面做出書面清付勞務人員工資、無外欠款承諾，雙方簽注勞務結算協議，勞務分包合同終止。為確保勞務工資發(fā)放到位，避免勞務糾紛，勞務人員工資需在工程施工單位財務人員監(jiān)督下，進行最終發(fā)放，確認到位。
第9篇：工程分包及結算管理辦法范文
關鍵詞：工程項目；成本控制；過程
中圖分類號：F213.3 文獻標識碼：A
1 概述
隨著我國建筑行業(yè)的迅速發(fā)展及鐵路市場的暫時萎縮，各建筑施工企業(yè)對地鐵市場的競爭日趨激烈。同時，近年來業(yè)主單位對工程質量、安全文明施工要求不斷提高，使項目成本管理處于更嚴峻的環(huán)境中，成本管理已成為決定施工企業(yè)能否在市場競爭中站穩(wěn)腳根，能否長期良性循環(huán)的關鍵環(huán)節(jié)，倍受各施工企業(yè)的重視和關注。在項目管理中，項目經理部始終將工程成本管理作為最關鍵、最重要的工作內容，制定和實施一系列嚴格的成本管理方法和制度，力求使成本管理工作標準化、制度化和規(guī)范化。
所謂的施工成本管理，即在滿足工程質量、工期等合同要求的前題下，對工程實施過程中所發(fā)生的費用，通過有效地計劃、組織、控制和協調等工作，實現預定的成本控制目標，盡可能的降低成本費用，實現利潤，創(chuàng)造良好經濟效益的一種科學管理辦法，并貫穿于整個項目的施工過程中，是一個動態(tài)的管理過程。以下本人結合北陵公園車站施工，談一下對成本管理的體會。
2 工程概況
沈陽地鐵二號線北陵公園站沿泰山路呈東西向跨新開河設置，為端部二層、中間一層端頭廳島式站臺車站。車站主體結構總長137.4m，結構頂板覆土厚度約3m，底板埋深約17m。車站設1、2號兩處風道及1、2、4、5號出入口，且分別在泰山路的北側和南側。
3 車站施工項目成本管理措施
3.1 根據施工圖紙核算工程數量，以施工組織設計為依據編制項目施工成本計劃
目前地鐵工程施工招標大部分為清單項目招標，招標圖與施工圖有著很大的區(qū)別，以沈陽地鐵為例：在招標階段車站僅對車站結構尺寸進行了設計，未出結構鋼筋圖，合同工程量中的鋼筋數量按混凝土中鋼筋含量進行估算，最終導致合同工程量與結算工程量出入很大。中標后，項目部需盡快組織技術人員對工程施工圖進行圖紙會審，核算圖紙工程量，對比與招標工程量的出入。工程量確定后，組織技術人員編制項目施工的總體性施工組織設計，確定項目組織機構、人機配置、技術施工方案、進度計劃等，以此確定項目管理費用成本和清單項目基價，與量結合后編制出項目的施工成本計劃，并以此成本計劃作為項目成本控制目標紅線。
3.2 項目成本分解細化，重點關注成本風險系數大的分部分項工程
車站施工中風險因素大的分部分項工程主要有：基坑開挖、基坑降水、管線懸吊遷改、周邊建筑物保護等。根據項目施工成本計劃的組成結構對工程成本進行詳細分解，對此部分工程項目部需做到心中有底，設置風險警戒線，并據工地情況上浮或下調，做到科學、公正。
3.3 制定成本管理辦法，實行工程項目成本責任制
為使項目成本控制有效進行，項目部要制定工程項目成本管理辦法。成本管理辦法應包括以下內容：責任成本管理辦法、分包工程驗工計價管理辦法、勞務用工管理辦法等。做到分包隊伍驗工計價依據充分，有章可查，杜絕計價中隨意性事發(fā)生，驗工計價時工作量由現場技術人員、施工人員、合同計量人員共同參與確定，并由技術人員出具工程量確認單經部門負責人復核后，由合同計量人員出具驗工計價單，再由技術負責人及各部門負責人復核簽字，最后項目經理簽字，黨工委書記會簽工作后完成結算。項目經理是工程成本控制第一責任人，項目部要成立以項目經理為組長，項目副經理、項目技術為副組長的成本控制小組，組員為各工作面負責人和各部門負責人，并和各部門負責人簽訂成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、辦公室成本管理合同、機運成本管理合同、材料成本管理合同、財務成本管理合同；將項目成本層層分解責任到人，做到人人頭上有成本。項目部將成本管理納入到員工考核管理中，使每個員工都能自覺控制成本，厲行節(jié)約并積極主動為創(chuàng)造良好經濟效益而努力，實現全員全方位成本管理控制體系。
3.4 將成本管理遍普及到項目管理的每個過程
3.4.1 加強對勞務隊伍的管理
一是嚴把勞務隊伍進場關，進場前從各方面了解各勞務隊的業(yè)績、合同信用程度等，然后對勞務隊伍中人、機械及技術能力進行嚴格評審，評審合格者方能納入工程施工的候選隊伍；二是在使用勞務隊時做到先簽合同后進場，先干活后付款，根據合同單價及其所完成的工程數量及時結賬付款，規(guī)定勞務隊定期或在要求期限內與工程管理部門核算當期完成工程量，并及時簽字認可，超過期限者一律作廢，做到勞務費當月完成當月結；三是嚴禁向勞務隊伍提前支付勞務費或借款。這一系列作法都有效控制了勞務成本費用，并避免了與勞務隊發(fā)生各類糾紛。
3.4.2 嚴格原材料成本控制
眾所周知，項目施工中材料費占建設工程總造價的60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料價格是成本控制的關鍵，也是確保工程項目取得良好經濟效益的核心。在保證原材料質量的前提下，項目部嚴抓原材料成本控制。除業(yè)主指定的鋼材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，項目部對其余各主要原材料實行公開招標制度，邀請省內外一些大型和知名品牌的廠家等參與競標，項目部依據報價擇優(yōu)選購，做到貨比三家、質比三家、價比三家，這樣不僅確保了原材料質量，也達到了降低工程成本目的，實現良好的經濟效益。
材料進場后，下一步就要嚴格控制材料消耗。項目部每月堅持召開成本分析會，重點對每月材料消耗進行分析。將實際消耗量與設計消耗量對比，若在合理消耗范圍則證明現場控制得當；否則就要進行深一步的原因分析：是勞務隊伍管理不善造成的，還是項目部管理制度有問題?是施工方案有待進一步優(yōu)化，還是進場材料丟失或數量與賬單不符？原因找到后則可以采取針對性的措施，后期即可避免或減少相關的材料消耗。
在車站圍護樁施工前期，樁混凝土的充盈系數在1.1以上。經分析發(fā)現主要是因為在砂卵地層中鉆孔，實際成型后的孔徑較理論值大3~5cm，相應混凝土的澆筑方量就變大。之后，對鉆機的鉆頭直徑進行了適當調整，在滿足設計要求的基礎上將樁的充盈系數控制在1.05以內，大大減少了混凝土的超用。在結構施工過程中曾出現過剩余大量1~2m節(jié)長的螺紋鋼無處可用的現象，而另一方面現場又需新購置鋼筋，通過對整個車站結構鋼筋的整體配節(jié)規(guī)劃，改變原有的鋼筋下料方式，最終將結構鋼筋損耗控制在2%以內。
3.4.3 強化設備費用核算制度和設備管理
為有效進行施工機械費用的控制，項目部推行機械設備租賃管理和單機車核算制度。一是加強機械設備的合同化管理，嚴格按合同辦事。對項目部租用及外租的各類機械設備均簽訂鑒定租賃合同，與機駕人員、機械設備操作人員簽訂上崗合同，與大型設備機長簽訂目標責任書是健全和完善一系列管理制度，制訂《臺班費用定額》、《臺班任務定額》、《機械設備盈虧獎懲管理辦法》等，嚴格這些制度的執(zhí)行和落實力度；二是將機械設備的運轉成本、完成臺班任務與機駕人員的差費、獎金掛鉤，嚴格兌現對機械設備盈虧的獎懲，有效激發(fā)廣大機駕人員的工作責任心和主動性。通過加強日常的維護、保養(yǎng)，保證了機械設備的完好率在95%以上。
3.4.4 嚴抓質量
工程質量是工程施工的重中之重，是良好經濟效益的前提。樁基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能節(jié)約材料和人工。項目部必須以質量為中心，確保工程優(yōu)質合格，杜絕返工現象的發(fā)生，有效控制了工程成本流失。防水質量是地鐵施工的一個關鍵質量指標，但同時也是施工的重、難點所在。項目部從管理上和技術方案上較好地解決了這個問題：首先制定了《質量控制責任表》，對各分部分項工程有哪些工序、每道工序由誰來負責、做到什么標準、完成情況的考核標準均進行了明確規(guī)定，做到了人人心中有質量，人人都來抓質量；其次，從施工方案上進行了優(yōu)化，車站全部采用“板、墻整體澆筑”工藝，不僅減少了施工縫的數量、降低了滲漏水概率，同時加快了施工進度。
3.4.5 加快進度
項目施工中，如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優(yōu)化。但是由于地鐵施工的系統性及復雜性，有些因為業(yè)主方面的原因導致進度滯后，如協調不到位、線路或總體方案調整等；有些因為施工方自身估計不足或組織不利等原因導致進度滯后。對業(yè)主原因造成的進度滯后，要收集好相關的證據材料便于日后的索賠工作的開展；為避免自身原因造成的進度滯后，要充分考慮周邊環(huán)境、管線改移、占地圍擋、建筑物保護等因素對施工的影響，提前采取措施，避免不必要的經濟損失。
3.4.6 確保施工安全
事故是最大的浪費，安全是最大的節(jié)約。一個安全事故給項目造成的經濟損失是巨大的，并且給項目部士氣、施工進度、造成的消極影響短時間內無法消除。地鐵明挖車站施工中應特別注意吊裝、基坑開挖、周邊建筑物保護、高大腳手架、模板等作業(yè)安全。此類施工方案執(zhí)行前應經專家評審通過，并交底下發(fā)至每個操作人員，現場嚴格按交底內容執(zhí)行。項目部要以“安全第一、預防為主”為原則，加強施工現場安全管理，防止安全事故發(fā)生，從抓安全生產方面進行成本控制。
3.4.7 嚴把工程結算關
對所發(fā)生的工程費用做到日清、周結、月匯總及時做好工程結算是項目成本管理穩(wěn)步有序進行的關鍵，為做到資金的合理調配與使用，項目部要制定工程費用日清、周結、月匯總制度，要求各個部門密切配合，對所發(fā)生的人工、機械、材料等費用發(fā)生情況每月進行分類匯總，送交項目負責人。項目負責人將工程結算價款與施工預算以及成本分解情況進行認真的比較對比，總結工程成本發(fā)生情況，若發(fā)現超支，則及時查找原因，進行糾正。
結束語
總之，成本管理是項目施工中最舉足輕重的環(huán)節(jié)，關系到企業(yè)的命運，好的經濟效益和社會效益是永立于建設市場的不破真理。項目部應通過進行認真的成本控制，積累了成本管理經驗，不斷的提高項目施工成本管理水平。
參考文獻
