國企人事管理權限精選(九篇)
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第1篇：國企人事管理權限范文
【關鍵詞】國有集團；財務集中；管控
一、國有集團公司財務分散管理存在的問題
國有集團公司一般下設多層級多個關聯(lián)企業(yè)，管理鏈條較長，資金量巨大，財務人員眾多，財務系統(tǒng)各成一體，極易出現(xiàn)管理風險。
（一）財務信息不對稱，易造成會計信息失真
每個企業(yè)都執(zhí)行本公司的財務制度，對財務數(shù)據(jù)的處理沒有統(tǒng)一標準，會導致同一業(yè)務處理結果的不同，易造成會計核算的隨意性，使得報表數(shù)據(jù)缺乏可比性。在經(jīng)過多輪合并報表處理后，易掩蓋其本質，集團公司難以掌握真實信息。
（二）預算標準不統(tǒng)一，易造成預算考核兩層皮
如果集團公司沒有統(tǒng)一的預算要求，所屬子企業(yè)會出現(xiàn)部分有預算而部分沒有預算，有預算的單位與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相分離，即便有預算也是財務預算而不能成為企業(yè)經(jīng)營預算，對集團公司而言，對子企業(yè)的考核缺乏有力依據(jù)，考核會陷入依據(jù)不充分，不客觀，最終導致預算與考核兩層皮現(xiàn)象。
（三）人員管理不到位，易造成管理脫節(jié)
子企業(yè)總會計師或財務負責人由各企業(yè)任命，人事管理權限屬于子企業(yè)，必然造成財務負責人坐在本企業(yè)，對集團制度、要求的貫徹難以完全落實，集團管理難以落實到位。
（四）資金管理松散，易造成資金失控
子企業(yè)資金分散于各企業(yè)，一是難以形成集中效應，造成融資成本高，存量資金難以形成集中效益。二是由于事前控制不得力，易造成資金的體外循環(huán)，加大財務風險。三是因缺少對資金的統(tǒng)籌規(guī)劃，易造成現(xiàn)金流量不平衡，企業(yè)支付能力不足，變相加大資金成本。
二、國有集團公司財務集中管控的必要性
綜其上述之風險，國有集團公司財務集中管控極為必要，主要為以下幾方面。
（一）有利于集團公司加強企業(yè)管控，實現(xiàn)經(jīng)營目標
集團公司通過統(tǒng)一的財務制度、預算管理、委派財務負責人等方式，及時掌握子企業(yè)財務信息，從源頭掌控子企業(yè)經(jīng)營管理和財務信息，及時掌握子企業(yè)經(jīng)營情況，防范風險。同時，通過預算執(zhí)行與子企業(yè)經(jīng)營績效考核相結合，有助于集團公司強化管控，實現(xiàn)集團公司的經(jīng)營目標。
（二）有利于集團公司降低管理成本，提高成本效益
集團公司通過財務信息化建設，可以有效對接企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等系統(tǒng)，避免各項系統(tǒng)的重復建設，不但可以減少成本支出，還可有效防止差錯，降低沉沒成本，為企業(yè)實現(xiàn)管理效益。
（三）有利于集團公司強化資金管理，提高融資能力
集團公司通過對資金的集中管理，有效利用各子企業(yè)存量資金，通過設立內(nèi)部銀行，一方面加強資金管理，另一方面減少對外融資的需求，降低融資成本。同時，通過存量資金的集中管理，加強了與銀行等金融機構的談判能力，體現(xiàn)資金集中效應。
三、國有集團公司財務集中管控的措施
鑒于財務集中管理在企業(yè)經(jīng)營活動中的重要性，結合集團管理扁平化的趨勢，集團公司的財務集中管理不僅是某個方面的集中，而應是多面一體化集中管理，可采取以下措施：
（一）統(tǒng)一財務制度，形成管控基礎
集團公司應形成統(tǒng)一的財務管理細則，在融資、擔保、資金管理、財務處理等各方面統(tǒng)一要求，明確崗位責任和崗位權限，分級管理，既要對子企業(yè)放權，也要實施有效監(jiān)管，為財務集中管控打好制度基礎。
（二）強化人員管理，健全財務監(jiān)控
集團公司建全內(nèi)部監(jiān)控制度，強化監(jiān)督與約束機制，通過財務人員集中管理，加強財務管控，避免子企業(yè)內(nèi)部人控制造成的資產(chǎn)損失。在人員派出方面，集團公司可委派總會計師和財務負責人，委派人員的人事管理權與考核管理權歸屬于集團公司，從而形成內(nèi)部財務監(jiān)督，加強監(jiān)控。
（三）推行全面預算管理，形成考核兌現(xiàn)
集團公司應在所有子企業(yè)開展全面預算管理，從財務入手，掌握子企業(yè)經(jīng)營活動全過程，讓全面預算滲透到企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)。同時，將預算執(zhí)行結果與子企業(yè)經(jīng)營層考核掛鉤，量化考核結果，以解決預算與考核兩層皮現(xiàn)象。
（四）開展資金集中管理，降低成本增加效益
集團公司應充分利用子企業(yè)所有存量資金，優(yōu)化存量資金使用方案，積極調(diào)動，加大與銀行等金融機構的合作，發(fā)揮存量資金的集中效應，加大資金收益。同時，通過資金集中調(diào)動，減少對外融資，加強談判能力，降低融資成本，為企業(yè)降本增效。
（五）加強信息化建設，提高信息的真實性
第2篇：國企人事管理權限范文
隨著新經(jīng)濟時代的來臨，在企業(yè)發(fā)展的各個重要因素中，人力資源的重要性已經(jīng)超過了資金等所有其他資源。它是生產(chǎn)力諸要素中最活躍、最能動的要素，中高級人才資源是其中的主導要素。因此引進優(yōu)秀的中高級人才已成為許多企業(yè)的戰(zhàn)略目標。但是，人才引進是一種風險投資，如何規(guī)避風險或將風險降到最低，也是各企業(yè)人事管理部門必須關注的問題之一。
目前我國沒有統(tǒng)一明文規(guī)定對人才的界定標準，中國人事人才研究所王通訊所長認為，是否是中高級人才，本質上要考察他的才能。但才能是很難輕易地顯示出來的。所以，在界定是否為中高級人才時，看其教育投資是比較合理的，學歷、職稱作為中高級人才的衡量標準也是可行的。但眼下對人才的理解比較亂，專門人才和人才不是同一個概念，人才是指有杰出才能的人，專門人才是指具有某種專長的人。
近幾年，中國市場的快速發(fā)展，使企業(yè)對中高級人才需求日益增多，各地卻普遍存在著中高級人才緊缺的矛盾。目前，職場上35-45歲年齡層次的中高層經(jīng)理嚴重短缺，人才儲備枯竭，特別缺乏具有“全球化”資歷背景和經(jīng)驗的人才。如何吸引和留住人才，已成為國內(nèi)企業(yè)生存發(fā)展的一根軟肋。而中國是全球人才流失數(shù)量最大的國家。
這些留在國外或外企的人才大部分都是屬于精英人才、技術型人才等中高級人才。而和我們爭奪人才的大多是極具競爭力的外國企業(yè)，因此不謀求改變，某些領域的國內(nèi)企業(yè)將感受到切膚之痛。那么國外企業(yè)是如何攬才的，他們在吸引人才方面有何制勝法寶，在既沒有刀光劍影也沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，國內(nèi)人才怎么就被“掠奪”走了？中國人事科學研究院副院長王通訊先生經(jīng)過潛心研究，總結出外企“掠奪人才”的幾種形式：吸引留學人員；兼并購買企業(yè)并任用原企業(yè)人才；雇傭獵頭行動，專獵英才，利用網(wǎng)絡渠道，匯集人才等等
中國要發(fā)展要進步，人才就發(fā)揮著重要作用。目前外國企業(yè)和我們爭奪的是非常激烈所以我們引進中高級人才也面臨著很多風險。概括起來主要表現(xiàn)在3個方面：一是道德風險。人才引進的道德風險主要是指被推薦人的道德、品質方面的素質。這點是許多企業(yè)用人的原則和要求。二是技能風險。除了對所引入人才的品德要重視之外，企業(yè)對錄用人的業(yè)務能力、公關能力、管理能力、合作能力等諸多具體的技能都要有詳盡的了解，這樣做的好處就是既可以了解被引薦人的真實情況又能發(fā)現(xiàn)要推薦人的個性及特長。三是法律風險。在社會因素方面國家對人才引進的政策規(guī)定在法律上毫不健全，企業(yè)對人才的引進受到社會經(jīng)濟環(huán)境的影響也比較大。
這些風險的存在往往使我們產(chǎn)生畏懼心理，害怕難以找到人才，但是我們不應該一味的害怕，而是要針對風險做出決斷，規(guī)避風險，從而找到我們需要的中高級人才。我們可以從以下幾方面入手：
進行招聘測評
通過一系列科學的或直觀經(jīng)驗的測試方法，挑選出符合組織和崗位要求的高管的過程。招聘測評方案設計有四個步驟，第一步，確定測評的重點維度；第二步，選擇和開發(fā)能夠測評維度的工具；第三步，實施測評，反饋測評結果；第四步，跟蹤反饋。
在多種環(huán)境對高管、重點人才進測試
一次面試不行，至少要進行兩次，并變換面試的場合和地點。對企業(yè)重點人才的招聘面試，老板不一定非要在正式的辦公環(huán)境中，可以是一起共進午餐，也可以共同參加一個聯(lián)誼會、研討會、產(chǎn)品會等，此時老板可用心在和候選人的交往中觀察了解他。因為在這種環(huán)境下，人的表現(xiàn)可能會更加多樣真實。
重點從三方面考察高管的個人綜合能力
一是經(jīng)驗，了解企業(yè)高管等重點人才的工作經(jīng)驗很能重要。因為有相應的工作經(jīng)驗說明應聘者應該具有相應的能力，并能假設在工作中能提高這些能力。二是性格，它對經(jīng)營業(yè)績的潛在影響非常之大，同時這種影響又很難量化。因此，對于應聘者性格識別成為面試過程重要但最難以描述的，往往需要借用其他的工具和技術。三是價值觀和信念是一個人處理問題遵循的準則。高管的價值觀和信念決定了他們能否積極主動地工作，忠誠地為公司創(chuàng)造價值。
中高級人屬于企業(yè)的關鍵人才或核心人才，是企業(yè)的中堅力量。中高級人才的獲取、應用、留住和培育應從團隊角度進行考慮。企業(yè)獲取、應用、留住和培育中高級人才是一件高風險、高回報的投資，需要慎之又慎，而且，需要進行精心、科學和系統(tǒng)的策劃、準備、評估和安排，才能成功。
企業(yè)的中高層人才是企業(yè)的核心力量，所以中高級人才招聘在企業(yè)招聘中尤為關鍵。東方慧博的HR 專家認為，高管跳槽動機主要有4 個方面：自我實現(xiàn)、在工作和組織中的影響力、外在價值等。
自我價值的實現(xiàn)主要表現(xiàn)在：過往職業(yè)生涯中沒有經(jīng)歷過的新挑戰(zhàn)；充分發(fā)揮以前沒能挖掘的潛在能力；解決更為重大，更有社會意義的問題；實現(xiàn)人生目標或理想。企業(yè)人力資源部門在做好引進高級人才的同時，更迫切要做的是留住并利用好高級人才，有效地引導他們追求自我價值的實現(xiàn)，使員工的個人提高與企業(yè)的目標和發(fā)展計劃相結合。
工作和組織中影響力的實現(xiàn)主要表現(xiàn)為：更大的工作職責、管理權限、自主度、支配權。許多有能力的人會因為自己的管理權限不夠大，自利不能滿足而跳槽，那么在新公司如果對個人的跳槽原因進行分析，就會知道薪酬、晉升、名企、環(huán)境和挑戰(zhàn)此時對于他（她）并不是最重要的，相比較原公司更大的工作職責、管理權限、自主度和支配權才是最需要得到滿足的。
企業(yè)的各方面環(huán)境因素對于中高級人才的影響力是非常大的。應當根據(jù)人才的層次和特點，制定有利于中高級人才發(fā)展的待遇和政策，營造尊重和支持創(chuàng)新的觀念和氛圍，為其提供良好的設施設備及其它資源，以滿足人才干事業(yè)，出成果的心理需要。從而增強對中高級人才的吸引力、向心力和凝聚力，促進其不斷成長。
第3篇：國企人事管理權限范文
一、我國企業(yè)人事檔案管理存在的問題
人事檔案是國家機構和社會組織在人事管理活動中直接產(chǎn)生的，反映個人經(jīng)歷、德才能績、工作表現(xiàn)的，以個人為單位集中保存起來以備查考的歷史記錄。計劃體制下，一個職工從參加工作直至死亡，其個人歷史記錄全部在檔案中保存，無論對企業(yè)還是個人而言，人事檔案工作都是極為重要的。因此，人事檔案隨著時間的推移和個人社會實踐活動的增加而不斷豐富。通過一份人事檔案，可以完整地了解、認識一個人，這對企業(yè)任用干部、管理職工有不可替代的作用。社會經(jīng)濟體制轉軌后，人員流動問題首先走上歷史舞臺，企業(yè)的人員流動狀況是以往計劃體制下從未發(fā)生過的，舊的企業(yè)人事檔案管理模式與市場經(jīng)濟體制環(huán)境下企業(yè)發(fā)展對人才管理的需求不相適應的種種弊端已顯露出來。
1.企業(yè)人事檔案單一的管理模式與企業(yè)職工層次的多樣性不適應。目前，我國企業(yè)人事檔案管理大都采用干部人事檔案管理模式進行，這種管理模式適合本單位內(nèi)部人事檔案來源比較單一，僅限于本機構人員，同時這種模式也方便查找和利用，涉及面比較窄，也很有利于人事檔案的保密工作。企業(yè)職工層次的多樣性決定了企業(yè)的人事檔案管理方法要與之相適應。企業(yè)人事檔案還是要堅持統(tǒng)一由人事部門管理，以及企業(yè)人事檔案工作也必須由企業(yè)各級組織、人事部門根據(jù)自己的管理權限負責某一級的人事檔案的管理方式已經(jīng)沒有辦法再適應企業(yè)職工的這種多樣性的特點了。
2.人事檔案管理封閉性運作。檔案的當事人除知曉自己填寫的自身基本情況外，至于其他評價性的文字，如個人政治態(tài)度、學習檔案轉遞表現(xiàn)、工作業(yè)績等的“鑒定”，通常是由本人所在學校、單位等組織作出的，鑒定內(nèi)容基本不與被鑒管者見面。
3.僵化的企業(yè)人事檔案管理體制與企業(yè)靈活的用人機制不適應。隨著市場經(jīng)濟體制的建立，人們的思想觀念發(fā)生了重大改變，企業(yè)在招聘使用員工的時候，更多地看重個人的能力，企業(yè)對員工的約束主要是靠合同、協(xié)議，而不是人事檔案。員工如履行了合同、協(xié)議，即可自由流動，選擇更適合自己的崗位。用工制度的變化以及人才之間激烈的競爭，出現(xiàn)了許多員工為求個人發(fā)展而從原來的單位跳槽到另一單位另謀出路的情況，而舊單位為維護本單位利益而不放其人事檔案等情況，于是社會上就出現(xiàn)了“死檔棄檔”、“人檔脫節(jié)”、“人質檔案”、“檔案克隆”、“虛假檔案”的情況。加之企業(yè)人才流動較快，使現(xiàn)行的人事體制包括人事檔案管理體制難以發(fā)揮其服務功能，因而也難以適應這類型企業(yè)靈活的用人機制需要。
4.人事檔案管理方法落后。一方面，檔案收集工作缺乏力度。收集歸檔工作制度不健全，執(zhí)行不嚴格，收集歸檔工作被動、不及時，這一問題在無專職人事檔案工作人員單位中比較突出。此外，收集歸檔的材料不全面、不夠真實和準確。嚴重影響了檔案的質量，降低了檔案的利用率。另一方面，人事檔案利用工作水平較低。對人事檔案管理者來說，無論是收集整理，還是鑒別、保管，都是為了提供檔案信息，服務于干部人事工作，為人事決策提供參考依據(jù)，其目的在于利用。就目前而言，人事檔案管理還存在著重保密、輕利用的現(xiàn)象，檔案服務開發(fā)意識差。這種重管理輕服務的現(xiàn)象，使人事檔案的利用價值低，功能越來越弱化。
5.企業(yè)人事檔案的內(nèi)容不夠完備?，F(xiàn)代企業(yè)制度最明顯的特征是“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”，人事檔案管理制度作為其中的一項內(nèi)容也要完善起來，要能夠正確反映出一個人的個人經(jīng)歷、德才情況等。企業(yè)是以最大限度激發(fā)員工創(chuàng)造力，達到最佳的經(jīng)濟效益作為目標，這跟一般的機關干部的做法還是有很大的區(qū)別，所以企業(yè)的人事檔案除目前的基本內(nèi)容以外，還應結合企業(yè)自身管理需求充實一些內(nèi)容。同時，通過調(diào)整企業(yè)人事檔案的內(nèi)容構成，才能形成具有企業(yè)自身特色的人事檔案管理體系，而不是僅僅照搬干部人事檔案管理體系。
二、企業(yè)人事檔案管理工作發(fā)展的對策建議
在經(jīng)濟飛速發(fā)展，高度要求人才良好流動和優(yōu)質利用率的今天，我國企業(yè)檔案制度的建立的根本目的應該從原本的對人的了解監(jiān)督為中心向適應現(xiàn)代化市場經(jīng)濟的促進推動人才的更好利用為重心。從這點出發(fā)，針對以上對我國企業(yè)檔案管理存在的問題的分析，可以考慮從以下幾個方面來進行我國檔案管理制度的改革。
1.企業(yè)的發(fā)展對人才的需求日益迫切，人事檔案管理工作應在原有基礎上進行清查、核對人員信息，剔除無效、虛假、對企業(yè)無利用價值的“垃圾檔案”，擴展存檔范圍，將個人可公開信息分類儲備，建立企業(yè)人才數(shù)據(jù)庫。這些數(shù)據(jù)庫由專人動態(tài)管理，及時更新個人信息，數(shù)據(jù)庫的人員檔案應分門別類，對于企業(yè)較為重要的人員（如高管、專業(yè)技術人員）應更為詳盡地收集其個人信息。傳統(tǒng)的個人信息均為書面文字形式，信息內(nèi)容較少，現(xiàn)代的人事檔案管理工作可以充分借用現(xiàn)代化多媒體手段，以音像資料記錄個人信息，這樣，可以擴展信息量，形成完備的信息管理體系和處理系統(tǒng)，提高整體使用水平。人事檔案管理要“以人為本”，既真實地反映個人情況，又能從個人需要出發(fā)，為個人提供全面優(yōu)質的服務。人事檔案管理是個復雜的系統(tǒng)工程，要在整個管理過程中充分體現(xiàn)個人的人格化特征，在收集內(nèi)容方面盡可能全面和完整，除了基本的十類材料外，重點收集個人學識、技能、專長、德才、參與社會各項活動的水平和影響等，全方位反映一個人的歷史與現(xiàn)實的全貌，突出個性特征。
2.改革人事檔案管理方法。首先，調(diào)整檔案收集方法。在人事檔案社會化管理的收集環(huán)節(jié)中，以往收集范圍、收集渠道、收集要求與收集補充制度的規(guī)定都適用于現(xiàn)在的社會化管理模式，但在收集方式和收集重點上可以適當加以調(diào)整。將業(yè)務考績檔案歸入人事檔案體系，作為人事檔案的重要組成部分，彌補傳統(tǒng)人事檔案收集的不足。此外，人事檔案社會化管理應注重對個人身體狀況材料的收集。其次，改善檔案利用方法。人事檔案社會化管理中由于計算機、網(wǎng)絡等相關技術的運用，輔之以相應的輸入輸出設備，可以實現(xiàn)檔案由實態(tài)到虛擬的轉變，使邏輯收集即信息收集成為可能。如本單位需要查閱利用，可通過網(wǎng)絡進行鏈接、下載、查看。在人員發(fā)生單位間流動后原單位不再擁有查閱該人全部人事檔案的權力，但對由本單位形成的該人人事檔案材料享有永久查閱的權力，為本單位其他工作提供必要的利用服務。
3.維護個人檔案信息的知情權與相對的保密性相結合，適當提高檔案的開放程度。我國的人事檔案在對公民知情權保護問題上，一直存在著明顯的不足。無法應對公民本人需要通過其人事檔案了解自身情況而不斷增加潛在需求。在美國，聯(lián)邦政府各個部門都統(tǒng)一設置人事機構，負責該部門的人事檔案管理。人事檔案內(nèi)容部分地向個人開放，但不向公眾提供利用。并且，他們對公民對自身檔案的知情權與對其的隱私的保護是兩相結合的。在美國的某些州，讓未經(jīng)人事檔案主體授權的人查檔看人事檔案是違法的，對執(zhí)法部門也不例外。美國檔案內(nèi)容向當事人部分開放的做法啟示我們：人事檔案管理工作應當以人為本，對于只要不屬于保密范圍的，個人應享有對自己檔案的知情權。還可以將不屬于個人隱私內(nèi)容的人事檔案上網(wǎng)，采用網(wǎng)絡化管理和服務方式，使人事檔案管理部門與外界的人才信息交流，由單一的途徑變?yōu)殚_放式的交流模式。人事檔案信息部門向個人開放，不僅大大方便了公民，而且可增強公民的檔案意識，有利于加強對人事檔案管理工作的監(jiān)督，使人事檔案工作更好地為公民服務。
4.創(chuàng)造條件實現(xiàn)檔案信息管理現(xiàn)代化。人事檔案管理也要與時俱進，不斷學習掌握現(xiàn)代檔案管理理論與新技術的運用，開拓創(chuàng)新，開發(fā)新手段，加大投入，對人事檔案實行動態(tài)化管理和維護，開發(fā)研制人事檔案管理軟件，建立數(shù)字檔案和多媒體檔案，并實行聯(lián)網(wǎng)，通過現(xiàn)代化手段建立人才信息收集、反饋和跟蹤系統(tǒng)。
第4篇：國企人事管理權限范文
1、明確會計委派制的委派主體和管理主體
筆者認為,會計委派制的委派主體是財產(chǎn)的所有者。在實踐中,應依具體情況而定。國有企業(yè)由當?shù)貒匈Y產(chǎn)管理公司委派會計;股份制企業(yè)由其董事會委派會計;行政事業(yè)單位由同級財政部門委派會計;鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或集體企業(yè)由當?shù)卣凸蓶|聯(lián)合組織委派會計?？傊?誰是企業(yè)所有者的全權代表誰就是會計的委派部門。委派部門負責從會計管理機構中挑選會計并派往企業(yè),負責委派會計的獎懲、任免。
目前,我國企業(yè)除上市公司管理體制比較健全外,其它國有企業(yè)管理體制大多不健全,沒有明確的權力源——股東大會,國有股權代表身份不明晰,這樣,本該由所有者(股東大會)去干的事,結果只能由政府暫時來代辦。政府代行所有者委派會計職能在具體實施會計委派時造成的一些關系扭曲,不利于會計委派制的實施和推廣。比如:①將企業(yè)會計人員的關系移交財政部門管理,擴大了政府部門的編制,與“小政府大社會”的政府部門改革模式相悖,與政府精簡支出和機構改革產(chǎn)生矛盾(當然相對于會計工作不完善所引起的國有資產(chǎn)大量流失及違反財經(jīng)紀律者給國家造成的巨大損失來說,這樣做還是必要的)。②會計委派制由政府操作易導致新的政企不分,有政府不斷擴大或直接使用行政干預手段之嫌。
委派會計的管理主體應是專門管理委派工作的中介機構。比如,市一級成立會計管理局,縣一級成立會計管理委員會或領導小組,鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級成立會計管理中心等等,這些管理機構負責對委派會計的日常管理工作,如管理會計人員檔案等。筆者認為,管理機構可以在會計師協(xié)會的領導下成立,實行有償服務,獨立核算,以收抵支,自負盈虧。這些機構提供會計工作的社會化有償服務,而且相互間可以開展公平競爭,從而為今后建立會計行業(yè)自律性管理和服務的新機制奠定基礎。
2、會計委派制的范圍和形式
筆者認為,并不是所有的會計人員均要實行委派,委派的工作崗位要視企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和內(nèi)部核算形式而定。管理會計人員仍歸企業(yè),履行管理會計職責,參與企業(yè)經(jīng)營管理,從屬于經(jīng)營者;財務會計人員則實行委派制,履行會計核算和監(jiān)督職責,從屬于所有者。
實行會計委派制應從國有大中型企業(yè)開始,但結合試點,也可以在行政事業(yè)單位(預算撥款單位),以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和合資企業(yè)中實行。對國有企業(yè)和國有控股公司,可采用“財務總監(jiān)制”,由國有資產(chǎn)管理部門委派“財務總監(jiān)”。財務總監(jiān)以國有股東代表人身份進入監(jiān)事會,對出資人負責,享有與總會計師相當?shù)穆殭?獨立行使財務管理監(jiān)督權,并列席公司董事會。對行政事業(yè)單位,可采用直接管理形式,由地方政府委派行政事業(yè)單位的財會負責人、主管會計,有的還可以包括出納。對城鎮(zhèn)集體企業(yè)及共有控股企業(yè),可采用主管會計委派制形式。對鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級行政事業(yè)單位,可采用零戶統(tǒng)管形式。對縣級行政事業(yè)單位,可采用財會集中制形式。等等。
3、明確委派會計的職責和權限
筆者認為,對委派會計的職責權限,應根據(jù)派往單位的具體情況而定。對于國有企業(yè),委派會計的主要職責是防止國有資產(chǎn)流失,使國有資產(chǎn)保值、增值;對于行政事業(yè)單位,委派會計的職責主要偏重于控制預算資金的支出,防止貪污、挪用、公款私存等違法行為的發(fā)生;對于私營企業(yè),其主要職責是確保企業(yè)向外公布財務報表的真實性和監(jiān)督企業(yè)遵守財經(jīng)秩序,防止股東和經(jīng)營管理者以虛假的會計資料合伙欺騙稅務部門、投資者、債權人等。
4、會計委派制的制度建設
要使會計委派制順利實行,必須建設一套完整的制度以形成會計委派制的運行機制。這些制度主要由管理機構負責實施,主要包括:(1)委派會計的檔案管理制度。對所有委派會計人員的檔案,應分職務、分層次統(tǒng)一管理,開發(fā)檔案管理的系統(tǒng)軟件,形成全國性的委派會計人才市場。(2)委派會計的考評輪崗制度。每個會計主管機構應對委派會計的年度業(yè)績進行考核,對不合格者,經(jīng)會計管理機構認定免任另派。規(guī)定委派會計在一個單位的連續(xù)工作年限。(3)委派會計的工資、獎金、福利制度。用人單位或其委派機構按合同標準每月向會計管理機構繳納委派會計的工資,會計管理機構再根據(jù)年度考核與用人單位結算服務費用,實行多退少補,最后發(fā)放給委派會計與業(yè)績掛鉤的年終獎金。(4)委派會計的培訓、回避制度。委派會計人員應每年參加兩期一周以上的業(yè)務培訓,委派會計不派往其直接親屬任主要領導的單位。
5、會計委派的程序
如果已確定要對某企事業(yè)單位實行會計委派制,則該單位的財產(chǎn)所有權代表(會計委派機構)應首先選擇會計管理機構(委派會計服務公司)界定會計人員委派范圍,對現(xiàn)任委派會計進行能力和職稱情況考核。若考核通過,該委派會計的檔案轉至全國性的委派會計人才檔案庫,他從而成為被會計管理機構聘用的員工。在此基礎上,被委派單位、委派會計、會計管理機構三者之間簽訂合同,確定委派會計的服務時間和服務費用、職責權限和考核評定標準等。這樣,會計委派機構和會計管理機構之間就委派會計事務達成委托關系;會計管理機構和委派會計之間是雇用受聘關系;被委派單位與委派會計是臨時雇請服務關系。
二、正確認識和看待會計委派制
1、會計委派制與《公司法》、《企業(yè)法》和《會計法》的關系
我國《全民所有制工業(yè)企業(yè)法》、《全民所有制轉換經(jīng)營機制條例》規(guī)定了企業(yè)可以按照德才兼?zhèn)?、任人唯賢和責、權、利相統(tǒng)一的原則,自主行使人事管理權。企業(yè)中層管理人員,由廠長按國家規(guī)定任免。副廠長級行政管理人員,由廠長按國家規(guī)定提請政府主管部門任免,或經(jīng)政府主管部門授權,由廠長任免,報政府主管部門備案。法律另有規(guī)定的除外。
《公司法》明確規(guī)定,公司副經(jīng)理、財務人員,由經(jīng)理提名,董事會聘任或者解聘。可見,財務負責人是由代表所有者的董事會聘任或解聘。
會計委派制與傳統(tǒng)的會計人員任免方式相比,主要改革點在于過去是政府的業(yè)務主管部門行使任免權,現(xiàn)在由政府的財政部門行使任免權。這種改變是政府對部門管理權限的調(diào)整,并不涉及政府與企業(yè)權限的調(diào)整。因此,會計委派并不與《企業(yè)法》、《公司法》矛盾。在我國新修訂的《會計法》第36條也規(guī)定,各單位應當根據(jù)會計業(yè)務的需要,設置會計機構,或者在有關機構中設置會計人員并指定會計主管人員,不具備設置條件的,應當委托經(jīng)批準設立從事會計記賬業(yè)務的中介機構記賬。看來,會計委派與《會計法》的規(guī)定是相吻合的。
從另一方面來說,法律是對現(xiàn)實生活中出現(xiàn)的問題進行規(guī)范。法律雖然具有一定的超前性,但其本身要受時間的檢驗。當現(xiàn)實生活發(fā)生了變化,經(jīng)過探討找到了一些解決問題的措施,實踐證明又是可行的,則可通過修訂法律來予以明確。
2、處理好會計委派與企業(yè)理財?shù)年P系
將會計游離于內(nèi)部人控制之外,在一定程度上妨礙了會計人員實施理財活動,但是這并不妨礙企業(yè)搞活。隨著理財工具的不斷創(chuàng)新,理財工作的日趨重要,會計工作同理財活動的分野越來越明顯,財務管理已經(jīng)發(fā)展成一門獨立的學科和技術。國內(nèi)外的很多大企業(yè),都獨立設置了理財部門(如證券部門)。因此,我們可以將會計核算工作同理財工作相分離。一方面,還會計的反映和監(jiān)督的本來面目,實行會計委派制,讓會計人員直接隸屬于所有者,成為有效約束內(nèi)部人的制度之一;另一方面,順應管理的需要,強化企業(yè)理財活動,在企業(yè)內(nèi)部設置理財部門,受命于內(nèi)部人,利用會計人員反映的信息和根據(jù)資金市場。證券市場等信息,為企業(yè)理財。
3、辯證地看待會計委派制的積極作用和局限性
第5篇：國企人事管理權限范文
隨著知識經(jīng)濟的到來和我國加入wto，電力企業(yè)作為國有大中型企業(yè)融入世界經(jīng)濟一體之中已是時展的必然趨勢。培養(yǎng)和擁有一支高素質的人才隊伍，已是企業(yè)為了在激烈甚至為殘酷的市場競爭中立于不敗之地的一個戰(zhàn)略目標。當然，作為電網(wǎng)企業(yè)，“自然壟斷”的特性給我們和真正的市場競爭間筑就了一道較為堅固的壁壘。但同時，由于電網(wǎng)企業(yè)的基礎公共事業(yè)性的社會屬性，隨著社會的發(fā)展和人民生活水平的提高，對供電的能源可靠性和服務可信度要求也越來越高，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的呼聲也越來越高，電網(wǎng)企業(yè)在各種方面有形無形的壓力也跟著不斷的提高。為適應這些要求，企業(yè)不斷的進行自我調(diào)整完善，在極其嚴峻的用電形勢下大力加強電網(wǎng)建設迅速發(fā)展，探尋，在科學發(fā)展觀的指導下實施實現(xiàn)電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的道路，企業(yè)自身的改革、發(fā)展、穩(wěn)定仍是任重道遠。完成這一歷史使命要靠誰呢？勿庸置疑，只有是我們的人才，這也就對人才隊伍的建設提出了更為迫切的要求。版權所有
二、當前國內(nèi)外企業(yè)人力資源管理及電力企業(yè)現(xiàn)狀
（一）、國內(nèi)外成功企業(yè)人才開發(fā)使用之亮點
國外成功企業(yè)經(jīng)過上百年的發(fā)展，積累了更多企業(yè)管理方面的經(jīng)驗。縱觀世界成功企業(yè)無一不是擁有高素質的人才，通過高水平的管理獲得高效能的。
國外大型企業(yè)成功的經(jīng)驗告訴我們，每一個成功的企業(yè)都擁有高素質的企業(yè)家、高水平的人才組合和高質量的管理。
我國民營企業(yè)在20世紀80年代以來得到了長足的發(fā)展，是我國經(jīng)濟中最活躍、發(fā)展最快的一支力量，這種良好的發(fā)展態(tài)勢取決于多種因素，人力資源優(yōu)勢是其最主要的優(yōu)勢之一。那么其它的一些著名、成功的國企呢？答案不二。
民營企業(yè)機制靈活，能夠吸引大批人才。其不受傳統(tǒng)政企關系的束縛，有充分的自，機制也就有了高度的靈活性，主要表現(xiàn)為：機構精干、決策自主、反應靈敏、工作效率高。尤其是在用人機制上，與傳統(tǒng)的國有企業(yè)相比，民營企業(yè)因為有充分的用人自，且對人員流動的政策寬松，有著國有企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢，所以能夠吸引大批的人才加盟。
如萬向集團在人力資源管理中，將人作為企業(yè)重點和核心來管理，在注重設備、科技等方面投入的同時，更注重對人的投入。萬向集團在人力資源管理中，提出“兩個分配合理性”：一是工作分配的合理性；二是收入分配的合理性。即做好了事業(yè)和待遇的雙重留人法。集團將企業(yè)的奮斗目標總結為：奮斗10年添個“零”，即通過10年的努力，使日創(chuàng)利潤增加10倍，同時員工的最高年收入也增加10倍。萬向集團提出了2009年的實現(xiàn)日創(chuàng)利1000萬，員工中最高收入突破1000萬元。2003年，萬向集團員工的最高收入已經(jīng)達到了402.9萬元。
（二）、我局人才隊伍現(xiàn)狀
1、人才總量的增長不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，還是相對滯后。從2004年全市電力系統(tǒng)人才工作會議獲悉：目前全市電力系統(tǒng)職工隊伍的整體文化素質相對較低、專業(yè)技術人員隊伍結構不盡合理。截止2003年底，全市電力系統(tǒng)共有職工3171人，大專以上學歷占職工總數(shù)的25．1％，專業(yè)技術人員占職工總人數(shù)的35．1％，均低于省公司7個左右百分點。省公司黨組陳積民書記在我局的一個會議上談到人才強企工作時也提到了麗水局人才總量偏少這個問題。
2、要提前實現(xiàn)企業(yè)的“十五”藍圖，專門人才的配備和布局上與日益激烈的市場競爭和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不相適應。企業(yè)的人才布局，應當根據(jù)企業(yè)各個不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略，進行適時調(diào)整。
3、企業(yè)專門人才隊伍的自身結構也不盡合理，企業(yè)人才資源的斷層與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的矛盾日益突出，有待于進一步完善和優(yōu)化。從技術職稱上看，我市電力系統(tǒng)擁有工程類專業(yè)技術人員所占專業(yè)技術人員總數(shù)的比例較大。電力企業(yè)是技術密集型的企業(yè)，大量的工程類技術人員是保證電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行的保證，基本符合電力企業(yè)生產(chǎn)需求。
一是經(jīng)濟、會計類人員從數(shù)量上看，不算太少，但專業(yè)結構不夠合理，高級經(jīng)濟師和高級會計師在同類人才總數(shù)中所占的比例明顯偏低，跟不上電力企業(yè)改革發(fā)展的需要。政工人員數(shù)量和比例明顯偏少，同樣跟不上電力企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定的需要。會計、經(jīng)濟、統(tǒng)計等專業(yè)的人員數(shù)量偏少，高級人才缺乏。企業(yè)缺乏解決一些重大技術、經(jīng)營管理問題和進行科研開發(fā)工作的人才梯隊。
二是業(yè)務結構不夠平衡：工程技術人員、企業(yè)會計、經(jīng)濟和統(tǒng)計的專業(yè)人才的比例失調(diào)。隨著改革開放形勢的發(fā)展和國內(nèi)外市場競爭的加劇，要提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，要進入國際舞臺參與國際競爭，專業(yè)結構不夠平衡的矛盾日益突出。
三是專門人才的知識面也較狹窄：目前企業(yè)尤其缺乏一批既懂生產(chǎn)技術，又懂經(jīng)營管理的能夠參與國際競爭復合型人才，這無疑是制約企業(yè)走“國際化經(jīng)營”之路的“瓶頸”。
針對上述現(xiàn)狀，全市人才工作會議上，許啟鵬書記提出了四點符合麗水電力實際、切實可行的要求其中一條就是要進一步創(chuàng)新人才評價和使用機制，探索建立人盡其才的有效途徑，鼓勵人才合理流動，打破人才的單位所有、部門所有的狀況，實現(xiàn)人才資源共享和貢獻與報酬的統(tǒng)一。這是高瞻遠矚地在一個全新的視角提出全新的一個人才使用觀點。
這是對于企業(yè)目前的自身問題，我們視其為制約人才引進和培養(yǎng)的主觀問題，也可以將其作為企業(yè)干部人才制度改革的主要問題。這也正是我們感興趣，在此本人作一淺顯、簡要的探討，主要的一點淺見為，引入市場機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的人力資源管理體系。由于我省電力企業(yè)的人事管理權限基本上還是全省公司統(tǒng)一管理，所以下文的許多觀點是由省公司層面統(tǒng)一帶動各級電力企業(yè)的一些想法。
三、樹立科學的人才觀，引進市場機制，加強電力企業(yè)人才隊伍的培養(yǎng)
隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步確立和完善，人才資源作為第一資源也同樣應遵循市場優(yōu)化配置這個基本準則。所以我們應引進市場機制，逐步實行人事，建立人才進出企業(yè)的快速通道，為加強電力企業(yè)人才隊伍建設提供肥沃土壤。
計劃經(jīng)濟體制下的產(chǎn)物“單位人”體制暴露出的最大弊端——不利于人才的合理流動：一方面導致部分職工對單位有著根深蒂固的依賴思想，單位必須包攬生老病死大小一切事務；另一方面，職工用工使用權完全控制在用人單位手中。而創(chuàng)造條件逐步在諸如我們電力等國企業(yè)推開人事制，讓“單位人”將逐步轉向市場經(jīng)濟體制下的“社會人”，可使上述問題迎刃而解。使人才流動的能進能出、人才使用的能上能下和人才待遇的能高能低得以實現(xiàn)。
人事制度就是以幫助企業(yè)全面走向市場為宗旨，企業(yè)從培養(yǎng)人才、吸納人才到推銷人才整個渠道，都可以通過人事從而走向人才市場來得到滿足，這樣，企業(yè)就能夠真正擴展行為空間，增強行為能力，以提高自身的競爭水平。
（一）、引進市場化的人才是促進電力企業(yè)走向市場的客觀要求
電力企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，走向市場，是一場深刻的革命，為實現(xiàn)這一目標，關鍵是選用一批有駕馭市場經(jīng)濟能力的高素質優(yōu)秀人才。因此電力人才的開發(fā)急需拓寬渠道，要在堅持德才兼?zhèn)錁藴实幕A上解放思想，擴大視野，不拘一格地到市場中發(fā)現(xiàn)、引進和聘用人才。通過人力資源的不斷開發(fā)利用，實現(xiàn)企業(yè)的集約化經(jīng)營。
（二）、加速人才市場化的有序流動是建立有活力的人才隊伍的關鍵
突破國籍、戶籍和身份壁壘，以及人事關系對人才引進和流動的限制，樹立“不求所有、不求所在、但求所用”的市場用人觀，建立開放靈活的“人才柔性流動”機制，積極引進外來人才，建立有活力的人才隊伍為企業(yè)發(fā)展服務。
（三）、向市場要人是企業(yè)降低人才培養(yǎng)成本的有效途徑
人才資源是一種稀缺資源，其開發(fā)和利用需要政策投入和資金投入。向市場要人才，實行人事制度后，企業(yè)根據(jù)協(xié)議給人才相應的報酬，負責他的失業(yè)、養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險的費用。至于住房、醫(yī)療保健等則可由社會承擔。企業(yè)因此可減輕負擔，優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)濟效益。版權所有
（四）、全面推進真正的勞動合同制度和崗位聘用機制是向市場要人的基礎
人事的實現(xiàn)形式，是一種嚴格的人事聘用法定契約形式，規(guī)定各自的權利、義務以及人事人才服務的項目、內(nèi)容及責任等。具有社會化、法制化、專業(yè)化的特點，而這些特點乃至其保障功能，恰恰又是當前建立現(xiàn)代企業(yè)制度所需要的。
（五）、省公司系統(tǒng)推行人事具體方法：分步走，逐步推進
企業(yè)人事管理部門必須更新觀念、轉變職能，真正積極主動地做到集人才預測、規(guī)劃、開發(fā)、培養(yǎng)、評估于一身，客觀公開地履行自己的職責，為企業(yè)人才資源的有序開發(fā)提供強有力的保證。
第一步：省公司體系新進員工全部進入人事（幾年時間內(nèi)），省公司成立自己的人事公司建立企業(yè)內(nèi)部人才市場。
建立企業(yè)內(nèi)部人才市場是提供人才的供給與需求的互相選擇過程中的內(nèi)部中介服務機構；它的運行模式遵循市場化規(guī)則，與人才、用人單位一起融入市場經(jīng)濟運行機體中；它的主要功能是為企業(yè)長期發(fā)展提供相關的人力資源服務；它的主要職能是從過去的微觀事物中解脫出來，轉到規(guī)范人才市場發(fā)展的相關政策的制定和整體性人力資源開發(fā)的規(guī)劃上來。建立內(nèi)部人才市場的意義可從以下幾個方面來看：
（1）利于實現(xiàn)人才的合理流動和配置。內(nèi)部人才市場給員工提供了各種“跑道”和動力源,持續(xù)激活,看到自己的發(fā)展空間,從而把個人愿景與企業(yè)愿景有機結合,從而讓共同愿景創(chuàng)造出無盡的活力和奇跡。員工在部門之間流動,還可以弱化部門之間壁壘,增強團隊精神,提高企業(yè)凝聚力。
（2）利于建立市場取向的人才價值觀。內(nèi)部人才市場的建立,引入競爭機制,賽場選才,“能上能下、能進能出”。改革人才的評價標準，確立選拔人才新觀念，最大限度地拓寬渠道,挖掘各個層面的潛在人才。
（3）利于提升人力資源管理部門市場化管理水平。通過在內(nèi)外人才市場對人才的吸納、置換、維系、激勵和持續(xù)不斷的人力資源開發(fā)與培訓,合理儲備、有效配置人才資源總量、層次和布局,激活積淀層員工的潛力，實現(xiàn)企業(yè)人力資本增值,促進內(nèi)部人才流動,降低信息成本。
和多數(shù)國企一樣，電力企業(yè)的歷史較長，人員情況復雜，因此，可以考慮采取“老人老規(guī)定，新人新辦法”試行人事制度。即從某一個時段開始，對新接收的應屆畢業(yè)生和新調(diào)入的專業(yè)技術人員和管理人員，統(tǒng)一將其檔案和人事關系移交給人事機構管理。企業(yè)單位一方面與人事機構簽訂人事協(xié)議，明確雙方的權利和義務以及有關法律責任。另一方面與所屬新增人員簽訂用工合同，建立契約關系。這樣，從新增人員中嘗試人事制度，有利于總結經(jīng)驗，逐步推開，今后隨著時間的推移，企業(yè)就可以逐步增加人數(shù)和人員級別層次，按照現(xiàn)代企業(yè)制度管理員工，真正卸下包袱。
第二步：人事員工實現(xiàn)崗位年薪制，和市場接軌
第三步：省公司成立職能主要管轄單位局級（處級）干部和后備干部備案的人力資源部門。
省公司管轄各級單位成立相應人力資源部門，主要管轄本單位中層干部和后備干部備案。
人事公司管轄其余所有人員，各所轄單位設分點。
第6篇：國企人事管理權限范文
在現(xiàn)代化企業(yè)管理中,人本管理是一項非常重要的內(nèi)容,人本理念的應用不僅可以發(fā)揚企業(yè)文化,更能促進企業(yè)發(fā)展。人本理念在企業(yè)管理中其主要表現(xiàn)在于重視并襯托人的重要性,將其首要地位突顯出來,它具體包括以下幾個細節(jié):現(xiàn)代化企業(yè)管理要將人的地位放在首位,將組織投入方式重點放在人力資源開發(fā)。人本理念在現(xiàn)代化企業(yè)管理中的基本表現(xiàn)形式就是必須要以人為本,體現(xiàn)人的價值,挖掘人的潛力,為其提供一個展現(xiàn)能力的平臺,將人視為重中之中,在企業(yè)管理時,不以硬性條約和制度作為企業(yè)管理的主導控制方式,而是以人性化的柔性控制來管理企業(yè)?；谌吮纠砟畹钠髽I(yè)管理在思想上具有三個特點:第一,將人的本質最大化體現(xiàn)出來,通過一系列協(xié)調(diào)手段,挖掘人的價值。第二,追求企業(yè)與員工的共同發(fā)展,在明確企業(yè)需求的同時,了解員工的需求,集雙放為一體,共同滿足。第三,將管理權限從管理人員延展至企業(yè)員工,提高企業(yè)價值觀與員工價值觀的同步協(xié)調(diào)率,保障價值觀的一致性,這對創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化有著很大的幫助。
二、人本理念在我國現(xiàn)代化企業(yè)管理應用中的現(xiàn)狀
(一)我國現(xiàn)代化企業(yè)貫徹人本理念管理的成果國際接軌,全球經(jīng)濟開始向一體化靠攏,這對我國眾多企業(yè)而言無疑是一項巨大的挑戰(zhàn),為了在國際市場上贏得競爭優(yōu)勢,我國企業(yè)必須采取有效策略來促進企業(yè)發(fā)展,以便滿足國際市場的需求,我國開始學習國外一些好的企業(yè)管理模式,其中基于人本理念的企業(yè)管理模式就是我國從國外企業(yè)借鑒而來。通過人本管理及人本理念的運用,我國企業(yè)在管理模式上已自成一體,使得人本理念企業(yè)管理模式的增益效果大力展現(xiàn),很多企業(yè)都紛紛效仿,隨著我國改革的深入與社會主義市場經(jīng)濟體制的確立,人本理念管理成為了我國對企業(yè)發(fā)展的新要求,備受重視,因此,隨著企業(yè)管理對人本理念應用的實踐經(jīng)驗逐步成熟,我國企業(yè)的管理水平得到了質的飛躍,在國際市場競爭中也擁有了強大的競爭優(yōu)勢。
(二)我國現(xiàn)代化企業(yè)管理應用人本理念所存在的問題
1、對人本管理認知不夠
在國外,企業(yè)對于人本管理的重視度與認識遠高于我國,兩者之間在這個問題上存在著本質的差異,在國外企業(yè),他們是通過發(fā)展人本管理來帶動企業(yè)發(fā)展,這樣不僅企業(yè)能夠得到發(fā)展,人本管理也在與時俱進,不斷更新,而在我國則正好相反,我國企業(yè)是用企業(yè)的發(fā)展來帶動人本管理,可是如果人本管理機制沒有迎合時展而發(fā)展的話,企業(yè)管理要想取得進展是非常困難的,在這個問題上,我國企業(yè)似乎忘記了當初借鑒人本管理貫徹人本理念的意義,對此問題,上述已經(jīng)給予了足夠的介紹,我國之所以借鑒國外企業(yè)的人本管理,其目的就是提高我國企業(yè)管理水平,以此來贏得國際市場競爭力度,換個角度分析,如果我國企業(yè)管理水平那么完善的話,是不需要借鑒人本管理的。然而現(xiàn)在,我國企業(yè)并沒有認識到這個問題,人本管理百年如一日定格在初級階段,與國外的人本管理在發(fā)展的道路上相差甚遠,已無法為企業(yè)管理模式帶來新的突破,這主要取決于我國企業(yè)對人本理念的認識不足,導致現(xiàn)在我國企業(yè)的人本管理與人事管理相互覆蓋,無法將人本管理的作用發(fā)揮出來。
2、缺乏長效機制
人本管理與人力資源間是光影相生的關系,兩者間任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,都將影響對方的效果?，F(xiàn)在我國在人力資源上存在一個普遍現(xiàn)象,即缺乏長效機制,這主要是由于一些企業(yè)從事的項目種類繁多,為了在短時間內(nèi)營造更多的經(jīng)濟效益,會接手一些企業(yè)主線項目之外的支線項目,如果人力資源采用長效機制,那么一旦這些支線項目完成后,企業(yè)也無法保障何時才能再接能夠讓他們發(fā)揮出價值的項目,而在支線項目的空窗期,,如果繼續(xù)留在企業(yè),這些負責支線項目的員工無處安置,企業(yè)還要支付一筆不小的開銷,所以很多企業(yè)為了注重短期效益,選擇規(guī)避長效機制,而對于這些短期員工,人本管理的作用則完全被遏制,企業(yè)人本理念管理也無用武之地,從長遠的角度來說,這是非常不利于企業(yè)發(fā)展的,過于重視短期效益,很難保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3、缺失人性化
很多企業(yè)對人才都很重視,但也因此讓很多企業(yè)將對人才的重視與人性化管理相混淆,人性化管理指的是企業(yè)能夠發(fā)揮人文關懷,而人文關懷本身就是一種付出,可是只注重對人才的重視是談不上付出的,企業(yè)重視人才是因為人才可以用自身的才能與價值實現(xiàn)企業(yè)目標,可以說這是一場公平的交易,而付出則是在公平之外的,這就構不成人性化。人才是企業(yè)發(fā)展的棟梁,很多企業(yè)為了爭奪人才不惜高薪聘請,在這場人才爭奪戰(zhàn)中,沒有哪個企業(yè)可以保證企業(yè)下的所有員工都是人才,而只對人才進行關懷,對普通員工就差一等,這是目前企業(yè)人性化缺失的通病。
4、員工的需求沒有得到企業(yè)的重視
員工作為企業(yè)發(fā)展的主要推動力,其員工工作的積極性直接影響企業(yè)的工作效率、工作質量與企業(yè)文化的構建。但就目前企業(yè)而言,很多企業(yè)的員工都缺乏工作的積極性與主動性,這主要源于企業(yè)沒有重視員工的內(nèi)心需求,企業(yè)管理人員一心只想著如何促進企業(yè)發(fā)展,贏得更多的經(jīng)濟效益,即便一些企業(yè)為了調(diào)動員工的工作的積極性,開展了一些獎勵制度,但是大多數(shù)獎勵制度都是企業(yè)管理人員自己定奪,很少有企業(yè)管理人員去刻意走進企業(yè)員工群體中,問一問企業(yè)所給予的獎勵是否是這些員工所需求的,如果這些調(diào)動員工工作積極性的獎勵不是員工的需求所在,那么,企業(yè)這種硬性的給予就是形式化的,完全起不到實質性作用,重視員工的心理需求是企業(yè)管理落實人本理念的基礎,如果無法做到這一點,企業(yè)與員工是很難實現(xiàn)共同發(fā)展的。
三、現(xiàn)代化企業(yè)管理貫徹人本理念的策略
(一)營造以人為本的環(huán)境氛圍
應將人本理念與企業(yè)自身文化建設相結合,建立一個能夠將以人為本理念充分發(fā)揮出來的企業(yè)文化氛圍,對員工給予足夠的關懷與重視,不以企業(yè)利益來剝奪員工利益,要為員工個人利益謀取福利,讓員工在企業(yè)文化氛圍中都夠感受到溫暖,以此來激勵員工的潛能,使其發(fā)揮自身價值為企業(yè)所奮斗,這樣不僅能夠促進企業(yè)發(fā)展,更能為讓企業(yè)在激烈的市場競爭中提高競爭力。具體應從以下四點著手:
1、通過人本理念建立企業(yè)組織結構,產(chǎn)生內(nèi)化機制,為企業(yè)持續(xù)性發(fā)展做鋪墊。
2、讓企業(yè)全體員工參與到組織建設中,使員工成為組織主體,為企業(yè)員工提供一個發(fā)揮自身價值的平臺。
3、做好人力資源管理工作,相比招賢納士,更注重對現(xiàn)有員工能力的培養(yǎng),最大化開發(fā)人力資源。
4、員工自進入企業(yè),不僅是企業(yè)的內(nèi)部人員,更是企業(yè)的家人,而企業(yè)在管理時應迎合人本理念,將家的概念體現(xiàn)出來,做到“三不”,即不放棄、不冷落、不忽視,另外企業(yè)要發(fā)揮自身的協(xié)調(diào)作用,不僅要杜絕員工與企業(yè)的隔膜,更要協(xié)調(diào)員工與員工之間的關系,創(chuàng)建一個和諧的大家庭。
(二)建立以人為本的管理機制
為了使企業(yè)發(fā)展能夠滿足市場競爭需求,企業(yè)建立以人為本的管理機制是非常必要的,建立以人為本的管理機制可從以下幾方面入手:首先應當建立人才管理機制,在用人方式上進行創(chuàng)新,開發(fā)人力資源并注重對人才的培養(yǎng),當然員工的資質是參差不齊的,為了將其效果體現(xiàn)又不傷害到資質差的員工,在培養(yǎng)員工時,可進行分組培養(yǎng),根據(jù)員工崗位的不同,選取幾位才能較好的員工,重點對其培養(yǎng),然后讓他們將自己所受到的培養(yǎng)內(nèi)容有組織的交給其它員工,這樣不僅不傷害資質差一些的員工,又能讓企業(yè)整體員工能力及素養(yǎng)得到提升。其次建立溝通機制,讓企業(yè)員工有與企業(yè)溝通的渠道,該渠道主要用于員工提交想法與建議,對于好的建議企業(yè)應采納,這樣不僅能完善企業(yè)管理,更能讓員工體會到自己作為企業(yè)的一員有發(fā)言權和責任。
四、結束語
第7篇：國企人事管理權限范文
【關鍵詞】集團公司；財務管理；內(nèi)部控制
隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團，涉及各種行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應及規(guī)模效益。然而，與此同時，在這些集團公司中，卻普遍存在著諸如規(guī)模效益不佳、重復投資、資金運營效率低等問題。而一個大型的企業(yè)集團要想長期穩(wěn)定的發(fā)展下去，有一個積極有效的財務管理系統(tǒng)是非常有必要的。
一、集團公司的定義
集團公司亦稱集團企業(yè)，是在商品經(jīng)濟高度發(fā)達、股份經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體，是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)。
二、集團公司財物管理的特點
顯然，作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要部分，集團公司的財務戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，必然導致財務失控。集團公司的財務管理也就不同于單一企業(yè)的財務管理，而且它區(qū)別于其它一般的企業(yè)單位和部門，表現(xiàn)出以下特點：
（一）財務管理目標的雙重性
集團公司既是股東授權的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團總體價值的最大化”，同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。
（二）關系復雜化
企業(yè)集團通常采用產(chǎn)權經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關系或企業(yè)間的合作關系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權關系為紐帶的企業(yè)集團，而且不同的企業(yè)集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直式持股混合的方式。由此致使企業(yè)集團內(nèi)部的產(chǎn)權關系十分復雜。
（三）職能兩分化
在一個以產(chǎn)權關系為紐帶的企業(yè)集團中，集團公司（母公司）作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團總價值最大化的目標。
（四）財務管理內(nèi)容決策化
從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務指標、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結構、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。
（五）管理活動層次化、體系化
集團公司財務部門與集團公司下屬各單位財務部門分別處于不同的管理層次，擁有不同的管理權限。同時，又存在上級財務管理部門對下級財務管理部門的監(jiān)督、控制，在垂直權利結構下，自上而下層層監(jiān)控，自下而上層層反映匯報，形成體系化的財務管理格局。
（六）領域多元化
企業(yè)集團可憑借其財力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)濟的多種領域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產(chǎn)增值速度。
三、我國集團公司管理的現(xiàn)狀
在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務管理的水平不容樂觀。
（一）我國目前集團公司的管理缺陷
1.我國集團公司陣容龐大，其內(nèi)部企業(yè)紛紛在不同銀行開立帳戶，有的企業(yè)還多頭開戶，使整個集團的資金流動象大河流水一樣，分散流淌難以收攏。使總體資金，此盈彼失，難以調(diào)控，不能發(fā)揮資金的總體效益，甚至造成損失浪費。
2.財務控制中集權過度與分權過度并存，集權過度的主要風險在于會使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力；而分權過度的主要風險又在于會使集團財力分散、管理失控，削弱集團的整體實力。
3.經(jīng)營戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化的協(xié)調(diào)歷來都是管理需要首先確定的重要問題，不同取向下的企業(yè)財務管理內(nèi)容與方式都大不一樣。而我國目前集團公司存在著盲目實行企業(yè)經(jīng)營多元化的趨向，導致集團公司的財務管理混亂。
（二）造成目前這些狀況的原因
1.觀念落后，缺乏科學性。市場經(jīng)濟體制逐步確立和《企業(yè)財務通則》頒布實施后，集團公司面臨著一個全新（下轉第7頁）（上接第17頁）的財務管理環(huán)境。目前，我國還有很多集團公司的財務管理，局限于“并賬并表”和“統(tǒng)一結算”的“一套賬”工作。
2.各自為政，資金管理松散，缺乏一體性。在國內(nèi)，一些對子公司沒有股權控制關系或股權結構比較復雜的企業(yè)集團，在財務體制和財務組織機構等方面，往往就因為定位不清、權力結構不明，企業(yè)集團對子公司或成員企業(yè)的財務活動缺乏有力的監(jiān)測、督導與控制，難以從集團的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，對成員企業(yè)駕馭就顯得力不從心。
3.不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微；同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，甚至漠不關心，難以與財務人員配合默契，這就導致了全面的財務管理難以進行。
4.內(nèi)容不足，預算管理困難，缺乏動態(tài)性。從目前的情況來看，集團公司在財務管理上缺乏全面的預算管理。部分集團雖然能結合實際情況，提出全年度的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，提供給子公司作為指導性大綱，但子公司在執(zhí)行過程中會片面地追求局部利潤，滿足各自需求，放棄執(zhí)行集團公司的經(jīng)營計劃，導致預算執(zhí)行困難。
5.監(jiān)管不利，缺乏力度和時效性。從當前集團公司的管理控制模式來看遠遠超出了“會計”的含義，但在會計的基本職能——核算和監(jiān)督中，監(jiān)督職能并沒有在集團公司中真正發(fā)揮作用。一些集團在資產(chǎn)監(jiān)督管理、控制資金流向上存在著一定程度的脫節(jié)性，資金管理有章無序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象；事中缺乏實時監(jiān)控，事后審計監(jiān)督走過場。
6.集團公司財務信息不準確，經(jīng)營風險無法有效控制。由于各種原因，集團管理者通過某些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，經(jīng)營風險難以有效控制。
第8篇：國企人事管理權限范文
摘 要 預算作為一種企業(yè)內(nèi)部的管理手段，指在科學、合理的生產(chǎn)活動和經(jīng)營預測與決策的基礎上，以價值形態(tài)、實物形態(tài)來反映企業(yè)在未來的特定時期內(nèi)的生產(chǎn)成果、經(jīng)營成果及財務成果等的系列規(guī)劃。
關鍵詞 企業(yè) 預算管理 財務控制
一、企業(yè)的預算管理和財務控制簡述
預算管理是借助于預算這一企業(yè)管理的主線針對企業(yè)內(nèi)部的不同部門、各級財務和非財務資源實施分配、考核和控制。預算管理是企業(yè)行為的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計劃。
預算管理作為一種重要的管理工具，具有以下優(yōu)點：預算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；預算能協(xié)調(diào)組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯(lián)系，它是一個有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個角落；有助于業(yè)績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業(yè)各項目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)各項目標的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種良好管理模式；預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發(fā)展，有助于增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業(yè)的目標。
財務控制是指對企業(yè)的資金投入和收益及結果開展衡量與校正的過程，目的是確保企業(yè)目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現(xiàn)。企業(yè)財務控制的目的是確保企業(yè)目標和制定的財務計劃實現(xiàn)。財務控制是企業(yè)經(jīng)營重點和融資活動、投資活動和籌資活動的關鍵。企業(yè)的財務控制通過證券市場、金融市場和審計等財務控制方式完成。
預算管理中財務控制的特點有：以價值形式為控制手段、以不同崗位、部門和層次的不同經(jīng)濟業(yè)務為綜合控制對象、以控制日?，F(xiàn)金流量為主要內(nèi)容，以實現(xiàn)預算目標。
二、企業(yè)預算管理中的財務控制存在的問題
企業(yè)的年度預算管理必然因環(huán)境及其他因素的變化而和實際執(zhí)行發(fā)生變化，當前很多企業(yè)領導對預算管理的財務控制的地位和作用認識不清，預算管理在企業(yè)中存在的這些問題對于企業(yè)財務控制的實施具有一定影響。
1.預算管理基礎薄弱
企業(yè)開展預算管理的基礎是建立監(jiān)督和管理預算管理執(zhí)行的規(guī)章制度，并與預算管理配合發(fā)揮作用，這些制度是監(jiān)管預算管理執(zhí)行情況的基石，也是成功實施預算管理的保證。企業(yè)的財務控制制度可以作為預算管理效果的監(jiān)管依據(jù)，來改善企業(yè)預算管理基礎薄弱的現(xiàn)狀。目前企業(yè)預算管理基礎薄弱的主要表現(xiàn)是制定預算管理制度缺乏長期性，雖然企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標也提及集團的中長期經(jīng)營目標，但為實現(xiàn)這些經(jīng)營目標的保障對策卻很少，粗放式的管理使得預算執(zhí)行存在困難；其次，制度管理范圍與實際相悖，雖制定管理制度，但在實際中無法執(zhí)行，導致制度管理很難落實。
2.預算管理部門不健全
完善預算管理部門是預算管理得以順利實施的基礎，也是預算管理體系正常實施的前提。企業(yè)的預算管理是由預算管理部門進行編制和執(zhí)行，企業(yè)的預算管理部門負責預算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考評等預算管理活動。企業(yè)內(nèi)各職能部門是預算管理的基本單位，負責本部門責任范圍的預算編制和執(zhí)行。企業(yè)設預算管理委員會，負責預算管理及制度建設。財務部是日常工作機構，負責預算編制的組織及預算的匯編工作。預算批準的最高權力機構是董事會。但很多企業(yè)并不重視預算管理委員會的建設，進而直接影響到企業(yè)預算管理的有效性，同時導致無法針對預算管理實施財務控制。
3.預算管理過程缺少監(jiān)督
為保證企業(yè)預算管理能夠有效執(zhí)行，編制的預算數(shù)據(jù)必須真實、完整。企業(yè)一定要建立內(nèi)部審計機構，以便針對預算管理實施財務控制，監(jiān)督管理預算管理的事前、事中、事后控制，保障總預算目標的實現(xiàn)。預算管理的財務控制本質上是企業(yè)集團和下屬企業(yè)為實現(xiàn)預算總目標進行的跟蹤和推廣手段。但因為企業(yè)集團規(guī)模龐大，不同下屬企業(yè)的利益不同，很難形成一致行動，這就是使得整個集團的預算管理執(zhí)行缺少財務監(jiān)督和控制，集團總部對下屬企業(yè)的約束力不足，導致預算管理失控。
4.預算管理反饋不足
對于企業(yè)來說，實行預算管理必須要建立配套的預算管理信息反饋系統(tǒng)，用以分析預算管理的執(zhí)行結果。集團的不同下屬企業(yè)預算未能建立起適合本企業(yè)的預算管理反饋制度，雖有部分下屬企業(yè)把當期預算明細數(shù)據(jù)導入了預算管理信息系統(tǒng)，但卻未能針對自身的實際資金使用情況和預算進行對照，核實預算管理的結果是節(jié)約還是超支，造成預算管理信息反饋不足，也直接導致預算管理的財務控制形同虛設。
5.預算考評和激勵不到位
企業(yè)評價預算管理的財務控制結果，并針對不同的預算管理的財務控制情況實施獎懲是預算管理的財務控制得以有效實施的保障。如果沒有針對預算管理的財務控制結果進行考評，則企業(yè)預算管理毫無意義。要把預算管理的的財務控制責任與工作人員的業(yè)績考核結合起來，實施必要監(jiān)督，做到獎罰分明。但我國的部分企業(yè)雖然意識到了預算考評和激勵的重要性，但卻沒有建立起專門針對預算管理實施財務控制的具體執(zhí)行措施，造成預算管理的財務控制結果考核和評價不到位，嚴重影響預算管理的執(zhí)行。
三、提升企業(yè)預算管理的財務控制的有效對策
企業(yè)必須建立有效的財務管理和控制制度，針對預算管理實施財務控制，以規(guī)避和防止預算管理執(zhí)行過程中可能產(chǎn)生的風險。企業(yè)必須制定財務控制的標準和流程，規(guī)范財務人員的預算管理執(zhí)行行為。
1.加強企業(yè)預算管理中的資金控制
要保證企業(yè)運營資金充足，合理對預算資金實施財務控制和管理，保證企業(yè)投資活動的健康進行；企業(yè)通過銀行貸款、發(fā)行債券等籌資渠道籌集資金時，針對預算資金管理實施科學、合理的財務控制。企業(yè)可以根據(jù)需要成立多級資金預算管理體制，各級預算單位成立由本預算單位領導負責的預算委員會，下級預算單位對上級預算單位匯報；各級預算單位根據(jù)預算內(nèi)容的可控原則確定責任人，預算指標細化到責任人。主要責任人負責預算偏離預警和重大事項的即時報告。企業(yè)必須對自身的資金流轉和預算執(zhí)行情況進行全程動態(tài)跟蹤和監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取對策，提高防范風險的能力。
2.加強企業(yè)的成本費用控制
對于企業(yè)來說，隨著激烈的市場競爭，企業(yè)控制成本費用成為提高自身經(jīng)濟效益、增強競爭能力的主要方法。成本費用控制的方法很多，一般應從計劃、定額、對比、分析、考核等方面來著手進行全方位控制。在進行控制之前，企業(yè)應當建立成本管理體系、信息處理中心，將來自各方面的信息以數(shù)字化的方式向各方反饋，以供決策者決定，使企業(yè)以最優(yōu)方式，設計最佳的成本。各部門將本部門的成本數(shù)據(jù)材料交財務部門，由財務部門統(tǒng)計、分析，得出老產(chǎn)品改進和新產(chǎn)品設計的可行性報告，將其上報決策層，最后由決策層、各部門綜合分析，全面考慮成本費用后，再進行產(chǎn)品設計和生產(chǎn)。
3.提升企業(yè)的財務信息控制水平
預算管理信息的財務控制必須要準確反映企業(yè)資金使用的真實情況，再現(xiàn)企業(yè)預算管理中的財務控制對應的活動全貌。完善財務信息管理信息系統(tǒng)，將財務信息管理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)集成，財務管理信息系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)集成，財務管理系統(tǒng)與項目管理系統(tǒng)、人事管理等系統(tǒng)集成，同時與企業(yè)的外部環(huán)境聯(lián)結，使會計信息的收集、存儲、加工、傳輸?shù)裙ぷ鲗崿F(xiàn)實時性、準確性、完整性、一致性、靈活性、安全性和共享性，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部、外部各個環(huán)節(jié)整體聯(lián)動，提高企業(yè)的管理效率。建立系統(tǒng)安全維護機構；建立數(shù)據(jù)備份制度，以避免因突發(fā)事件或者誤操作引起信息丟失；三是加強信息系統(tǒng)資源授權控制；是加強網(wǎng)絡配置，加強網(wǎng)絡安全防范。
4.全員、全方位、全過程參與預算管理
企業(yè)的全員、全方位、全過程的“三全”管理政策，指參與預算管理的政策必須得到確實執(zhí)行，要求企業(yè)必須加強內(nèi)部職能部門的相互協(xié)作以促進預算管理的財務控制的執(zhí)行。全員、全方位、全過程參與預算管理有助于企業(yè)創(chuàng)造自身價值，實施有效的財務控制。企業(yè)編制預算時，要動員全員參與到預算編制中，要適時宣傳預算管理的重要性，使員工明白編制預算并實施預算管理的財務控制不僅僅是領導層和財務部門的事情，而是和全體員工的利益密切相關的大事。編制的企業(yè)預算必須要真實地反映自身的發(fā)展狀況，強調(diào)整體配合，糾正錯誤認識，提高全員全程參與水平，有利于企業(yè)更好地進行預算管理的財務控制。
5.提升預算編制的真實性和可行性
要想提升預算管理水平，首先要保障預算編制必須真實、可行，預算編制的真實性指預算編制數(shù)據(jù)和基礎信息一定要真實、準確，要保證預算本身的價值，從而保障預算管理的成功開展。編制預算必須以企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營情況為基礎，不要為編制預算而編制預算，不要夸大業(yè)務量，要使預算管理得以成功執(zhí)行，必須保持預算編制的科學性和合理性；預算編制的可行性指預算編制以企業(yè)總預算目標為指引，編制的預算內(nèi)容要具備可操作性和實現(xiàn)性，不要過高或過低地制定預算指標，不要依賴財務部門數(shù)據(jù)簡單加工，要強調(diào)預算的真實和準確。
四、結語
企業(yè)預算管理得以有效實施的重點在于開展適當?shù)呢攧湛刂疲挥嗅槍︻A算管理實施財務控制，地能促成企業(yè)預算管理的有效執(zhí)行，保障企業(yè)健康發(fā)展。企業(yè)要科學有效地確定預算管理中的財務控制影響因素，逐步加強企業(yè)的自身內(nèi)部管理，將企業(yè)的所有經(jīng)濟活動逐一地納入到企業(yè)預算管理的各個環(huán)節(jié)中，確定財務控制的管理范圍、管理權限以及相應的獎懲措施，建立嚴密的預算管理組織機構，逐步強化對預算管理的財務控制，防范財務風險。
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