部門團建小結(jié)精選(九篇)

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第1篇：部門團建小結(jié)范文

許繼集團針對本企業(yè)的實際特點，整合業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)資源共享，從研發(fā)設(shè)計、采購、生產(chǎn)、售后服務(wù)等生產(chǎn)運營各環(huán)節(jié)入手，構(gòu)建了低成本全流程運營管理模式，提升了公司的運營效率和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)了企業(yè)又好又快發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

低成本；全流程運營管理；裝備制造行業(yè)

隨著中國經(jīng)濟下行風(fēng)險增強，裝備制造業(yè)發(fā)展面臨著國內(nèi)外需求低迷、訂單儲備不足、利潤下滑等諸多困難，由于產(chǎn)能過剩而導(dǎo)致行業(yè)競爭進(jìn)一步加劇，裝備制造行業(yè)將加速洗牌，一大批高成本、低效率的企業(yè)將被淘汰出局，唯有重視低成本運營，高質(zhì)量服務(wù)的企業(yè)，才能在殘酷的市場競爭中走在前列。隨著供大于求的態(tài)勢進(jìn)一步確定并擴大，裝備制造業(yè)行業(yè)競爭的熱點從價格逐漸轉(zhuǎn)向技術(shù)、服務(wù)、質(zhì)量、成本等全方位的比拼，市場集中度持續(xù)提升。為了在日益激烈的競爭環(huán)境中改變現(xiàn)狀，銳意進(jìn)取，國家電網(wǎng)許繼集團有限公司（以下簡稱許繼集團）在深入分析公司面臨的機遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后，開啟了低成本全流程運營管理變革。

一、影響許繼集團持續(xù)發(fā)展的深層次原因

（一）內(nèi)部因素

許繼集團經(jīng)過四十多年的發(fā)展，規(guī)?？焖賶汛螅瑯I(yè)務(wù)單元越來越多，運營復(fù)雜度急劇上升，運營矛盾日漸成為許繼集團的主要矛盾。主要表現(xiàn)在：自主創(chuàng)新能力還不足，能提升許繼競爭力的高端產(chǎn)品比例還不高；分散經(jīng)營的慣性依然存在，研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、服務(wù)等業(yè)務(wù)分散在各子分公司，獨立運作，流程運作復(fù)雜，資源利用效率低下，跨部門、跨單位協(xié)調(diào)難度大，使得企業(yè)的管理成本不斷上升，公司整體運營效率不高；主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)落后于ABB、西門子等國際一流企業(yè)，尤其是一些影響成本的關(guān)鍵指標(biāo)差距較大，這些都成為制約企業(yè)競爭力提升的因素。為打造成具有國際競爭力的一流電力裝備制造商，就必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的不斷再造與創(chuàng)新、壓縮管理層級、優(yōu)化資源配置、全面推進(jìn)各項管理變革、打造低成本供應(yīng)鏈、提高抵御市場風(fēng)險的能力和競爭實力。實施低成本全流程運營管理變革是許繼集團面對激烈競爭的需要，更是許繼集團自身發(fā)展的客觀要求。

（二）外部因素

許繼集團所處的裝備制造業(yè)技術(shù)含量高、附加價值大，其發(fā)展水平關(guān)乎到整個工業(yè)化水平。由于客戶多為項目型管理模式，大量訂單為單件小批量定制生產(chǎn)，多數(shù)訂單對產(chǎn)品提出較高的質(zhì)量要求，個性化需求強烈，對設(shè)計、工藝、采購、生產(chǎn)計劃協(xié)同提出要求更高。企業(yè)要發(fā)展、要創(chuàng)造效益，就必須適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等，降低生產(chǎn)成本，加強質(zhì)量管理，為客戶提供性價比高、技術(shù)先進(jìn)、成本低的產(chǎn)品，從而實現(xiàn)整個運營系統(tǒng)的低成本運營。

二、低成本全流程運營管理實踐

（一）構(gòu)建快捷高效的流程體系

1.整合研發(fā)管理流程。建立了包含本部和產(chǎn)業(yè)單位的兩級研發(fā)架構(gòu)。在集團層面，開展前瞻性技術(shù)研究、新興產(chǎn)業(yè)培育孵化，打造技術(shù)支撐平臺；在產(chǎn)業(yè)單位層面，開展產(chǎn)品應(yīng)用和系統(tǒng)集成研究。兩級研發(fā)機構(gòu)相互支持、相互依托、共同發(fā)展，實現(xiàn)研發(fā)資源的集約化管控、優(yōu)化配置和高效共享。

2.整合采購管理流程。統(tǒng)一整合采購管理系，把各分子公司聯(lián)結(jié)成一個有機整體，由公司物資中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理各分子公司的尋源決策、招標(biāo)評標(biāo)、價格談判、物資績效管理、審批采購計劃、供應(yīng)商管理、合同管理、專家管理等八項業(yè)務(wù)，進(jìn)行集團化運作，簡化供應(yīng)商選擇及跨部門審批流程，最大限度地降低采購成本。

3.整合生產(chǎn)管理流程。建立統(tǒng)一的生產(chǎn)制造平臺，專注負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，通過對計劃、調(diào)度、采購、成本核算、庫存、成品發(fā)運等關(guān)鍵要素進(jìn)行管理，充分發(fā)揮生產(chǎn)集約優(yōu)勢，有效提升作業(yè)鏈條的生產(chǎn)協(xié)同和運行效率。

4.整合服務(wù)管理流程。建立跨單位、跨部門的矩陣式組織，公司客戶服務(wù)部是服務(wù)業(yè)務(wù)的職能管理部門，省區(qū)營銷服務(wù)中心是客戶服務(wù)的受理、支持和商務(wù)主體，產(chǎn)業(yè)單位是客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)主體，實現(xiàn)了客戶服務(wù)的集團化運作，能及時滿足客戶需求，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

（二）源頭控制研發(fā)成本

1.創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)模式。許繼集團所處裝備制造業(yè)的生產(chǎn)模式是面向訂單生產(chǎn)，其特點是需求少且多樣、需求變更頻繁，要實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量可靠、質(zhì)量穩(wěn)定，成本最優(yōu)，就必須采用面向訂單的產(chǎn)品開發(fā)。許繼集團在研發(fā)過程有效應(yīng)用了異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊CBB，根據(jù)產(chǎn)品特性，將產(chǎn)品分解為產(chǎn)品、插件、組件、部件和零件，不同層次的工作由不同團隊開發(fā)完成，層次之間有盡量小的依賴關(guān)系，從而實現(xiàn)開發(fā)任務(wù)同步進(jìn)行，提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量。將復(fù)雜技術(shù)模塊化，形成穩(wěn)定可靠的公共基礎(chǔ)模塊CBB，用已經(jīng)開發(fā)好的模塊快速搭建產(chǎn)品，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，極大降低了產(chǎn)品研發(fā)成本。

2.源頭控制物料種類。面向訂單的生產(chǎn)往往物料采購品種多、批量小，如果在設(shè)計源頭沒有控制物料種類，由此所引起的產(chǎn)品在性能和成本方面的先天不足是生產(chǎn)過程中質(zhì)量和成本控制措施所無法挽回。許繼集團實施物料選型標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)計過程中，針對常規(guī)物料，建立內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)物料庫，定期更新，新產(chǎn)品開發(fā)時，兼顧產(chǎn)品性能同時優(yōu)先選擇使用標(biāo)準(zhǔn)物料庫中的物料，嚴(yán)格控制新增物料。并建立特殊物料審批制度，所有用戶指定的物料需由營銷部門和技術(shù)部門共同審批。

（三）著力降低采購成本

1.搭建大數(shù)據(jù)平臺。面對業(yè)務(wù)復(fù)雜度高、需要分析的物料種類多的情況下，許繼集團借鑒大數(shù)據(jù)思想，搭建大數(shù)據(jù)平臺。通過大數(shù)據(jù)平臺，能對每一筆采購自動進(jìn)行品類劃分、供應(yīng)商整合等分析，了解各個子分公司在各個區(qū)域、各個品類的花費，使費用更加透明化。還可以收集各個供應(yīng)商的具體情況以對其進(jìn)行綜合比較。大數(shù)據(jù)平臺還可以引入互聯(lián)網(wǎng)上的平均采購價格歷史數(shù)據(jù)，與公司采購價格進(jìn)行對比，根據(jù)這些數(shù)據(jù)預(yù)測價格未來發(fā)展趨勢，輔助采購員做出適合的采購計劃。

2.供應(yīng)商集中管理。許繼集團建立了三層供應(yīng)商管理體系，包括戰(zhàn)略層供應(yīng)商、運營層供應(yīng)商以及支持層供應(yīng)商。物資中心對供應(yīng)商實施集中管理，各子分公司不再與供應(yīng)商進(jìn)行談判交流，而是由公司供應(yīng)商管理平臺與供應(yīng)商進(jìn)行合作，從而降低采購成本和風(fēng)險。公司還建立了科學(xué)、實用性強的戰(zhàn)略供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系，能全面立體的反映戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇的發(fā)展變化趨勢，從而確保擁有健康、穩(wěn)定的戰(zhàn)略供應(yīng)商資源。

（四）努力控制生產(chǎn)成本

1.堅持精益生產(chǎn)方式。將生產(chǎn)布局按照精益的理念，重新布線，提高生產(chǎn)效率，根據(jù)零件和產(chǎn)品的特征和工藝方法，把相似的零件或產(chǎn)品歸為一個產(chǎn)品族，按其加工工藝對加工設(shè)備進(jìn)行重新布局和分組，組建一個個小的生產(chǎn)單元對產(chǎn)品進(jìn)行加工，使同一產(chǎn)品族的零件可在一個生產(chǎn)單元內(nèi)加工完畢，有效減少零件搬運次數(shù)、縮短搬運距離、消除零件停滯，提高設(shè)備人員的利用率。生產(chǎn)過程中，實施拉動式補貨，將看板作為前后作業(yè)之間聯(lián)系的工具，前道作業(yè)按看板所示信息進(jìn)行補充生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)平準(zhǔn)化，保證從材料到成品整個過程暢通無阻，加快車間物料周轉(zhuǎn)。公司還建立了車間生產(chǎn)管理控制系統(tǒng)，實現(xiàn)了從計劃下達(dá)至出貨交付全生產(chǎn)過程中人機料法環(huán)品質(zhì)等信息的可視化、可控化，實現(xiàn)信息的無縫集成，使生產(chǎn)成本處于可控狀態(tài)。

2.精細(xì)化物流管理。為了物流服務(wù)的質(zhì)量和成本保障，公司進(jìn)行新承運商的開發(fā)、評估、認(rèn)證和備用，采用公開招標(biāo)的方式，以競爭機制來管理承運商。加強物流現(xiàn)場管理，設(shè)計專門的物流管理人員，實行物流操作的現(xiàn)場安排，協(xié)調(diào)和督導(dǎo)，提高裝載率，減少運輸次數(shù)，實現(xiàn)貨物效率化和安全化的配送，最終降低裝卸搬運費。

（五）有效降低售后服務(wù)成本

許繼集團建立了以省區(qū)營銷服務(wù)中心為主、產(chǎn)業(yè)單位為輔、公司服務(wù)熱線為保障的客戶服務(wù)受理渠道，多渠道接收客戶服務(wù)信息，真正為客戶提供方便；開發(fā)服務(wù)信息管理系統(tǒng)，縮短傳遞時間；實行首問負(fù)責(zé)制，及時傳遞和處理服務(wù)需求，提高服務(wù)效率。為保證售后服務(wù)人員有充足的知識儲備，公司制定了售后服務(wù)人員輪換制度，有計劃的對售后服務(wù)人員進(jìn)行現(xiàn)代營銷觀念、事業(yè)心、責(zé)任感和企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)，確保售后服務(wù)人員業(yè)務(wù)技能及綜合素質(zhì)大幅提升，和用戶建立良好的溝通渠道，從而提高售后服務(wù)效率和質(zhì)量，降低售后服務(wù)成本。

（六）建立激勵約束機制

1.進(jìn)行全面發(fā)動。一是強化領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制。實行黨政主要領(lǐng)導(dǎo)為第一責(zé)任人、分管領(lǐng)導(dǎo)分片包干負(fù)責(zé)制，做到“一個專業(yè)、一名領(lǐng)導(dǎo)、一套方案、一抓到底”。層層簽訂責(zé)任書，將開展情況與年度績效考核掛鉤，形成引導(dǎo)改革的牽引力和推動力。二是健全動員發(fā)動機制。分層召開動員大會，全年開展主題宣傳教育活動，實現(xiàn)全面發(fā)動、全員參與。

2.強化過程管控。一是按照項目式管理模式推進(jìn)。提出“規(guī)定動作不走樣、自選動作有創(chuàng)新、特殊動作要報批”的硬性要求，制定里程碑計劃，層層建立信息報告、督導(dǎo)檢查、風(fēng)險防控等協(xié)調(diào)機制，做到每周有小結(jié)、每月有檢查、定期有考評。二是建立問題整改長效機制。每年的年初和年中，由公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊，赴各子分公司進(jìn)行調(diào)研，查找和研究解決各類問題。公司建立調(diào)研常態(tài)機制，全面開展中期診斷評估、專項整改提升等活動。三是健全人崗匹配機制。積極推行崗位競聘制，部分單位中層干部實現(xiàn)“全體起立，競爭上崗”，推動年富力強的業(yè)務(wù)骨干走上領(lǐng)導(dǎo)或關(guān)鍵崗位；建立員工幫扶機制，組織干部進(jìn)行“一對一”服務(wù)，幫助職工排憂解難，確保隊伍和諧穩(wěn)定。

三、結(jié)語

許繼集團實施低成本全流程運營管理模式，引入了流程再造、大數(shù)據(jù)、精益管理理念，構(gòu)建了高效快捷的流程體系，打造了完備的成本控制模式，實現(xiàn)了運營模式的創(chuàng)新，形成了創(chuàng)新成果的持續(xù)改進(jìn)和良性循環(huán)，提升了公司的軟實力，有效提升了公司的核心競爭力和應(yīng)對經(jīng)濟衰退沖擊的抗風(fēng)險能力。

作者：萬曉飛 單位：許繼集團運營管理部

參考文獻(xiàn)：

[1]褚躍龍，王爽.淺析企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化[J].遼寧工業(yè)大學(xué)學(xué)報，2012(2).

第2篇：部門團建小結(jié)范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；共青團；探析

一、基層企業(yè)共青團工作現(xiàn)狀及存在的問題

通過與團干部談心、召開團員座談會等方式調(diào)查，當(dāng)前企業(yè)共青團工作存在以下問題：

（一）隨著原有團員的年齡不斷增大，團員隊伍逐步萎縮。團員青年人數(shù)的減少，直接影響到共青團工作的生機和活力。另外，在28至35歲的青年主體，共青團組織暫時缺乏有效的措施和手段。

（二）現(xiàn)代青年人思想活躍,自我意識較強?，F(xiàn)代青年人思想活躍，易接受新鮮事物，同時受外部環(huán)境和網(wǎng)絡(luò)上大眾傳媒影響，逐漸形成了注重自我價值和個性發(fā)展而又務(wù)實求真的多元化性格特征。他們希望企業(yè)為青年人提供發(fā)揮才能的空間，個人價值得到他人尊重和認(rèn)可。同時，追求現(xiàn)實利益和長遠(yuǎn)利益的統(tǒng)一，注重實際，崇尚時尚，希望擁有較高的物質(zhì)收入和生活質(zhì)量。另外，他們反感形式主義的東西，希望團組織能夠代表青年利益，為他們提供具體而實際的幫助。而企業(yè)共青團組織受傳統(tǒng)體制影響及資源、手段的局限，在日常開展的政治思想教育和文化活動中內(nèi)容單調(diào)、說教色彩重，缺乏吸引力。

（三）施工單位流動、分散、任務(wù)繁重的現(xiàn)狀，不利于對團員進(jìn)行組織管理一是基層項目部經(jīng)常流動變換，不利于培養(yǎng)團員骨干。一項工程三、兩年結(jié)束后，項目人員就會分散到新的工地上去。團的工作難以實現(xiàn)連續(xù)性和穩(wěn)定性。二是一線施工任務(wù)繁重，青年無暇參加團組織的活動。一線作息時間缺乏規(guī)律，常需加班加點。沒有多少時間、精力參加團組織的專項活動。而團在施工生產(chǎn)中開展的活動，獨立性不強，難以體現(xiàn)團的地位。青年職工大都隨工程隊分散在沿線各個工地，不利于集中管理，給團組織開展活動帶來困難。

二、做好企業(yè)團工作思考與對策

企業(yè)是共青團的傳統(tǒng)工作領(lǐng)域，做好企業(yè)共青團工作意義重大。國有企業(yè)共青團的工作基礎(chǔ)較好，但隨著企業(yè)改革的不斷深化，存在團組織機構(gòu)被撤銷或合并、專職團干部數(shù)量銳減、團的工作缺乏活力的現(xiàn)象。我們要認(rèn)真分析、準(zhǔn)確把握企業(yè)共青團工作面臨的問題和挑戰(zhàn)，把企業(yè)共青團工作放到當(dāng)前經(jīng)濟社會發(fā)展的大背景去思考，放到企業(yè)改革發(fā)展的過程中去謀劃，放到企業(yè)青工的新變化下來部署，推動團的組織建設(shè)和各項工作實現(xiàn)新發(fā)展。

（一）爭取領(lǐng)導(dǎo)支持，重視和發(fā)揮青年的力量。第一發(fā)揮作用，才有地位，實際上這也是解決共青團在企業(yè)中地位問題的關(guān)鍵之一，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對團工作的理解與支持，更是關(guān)鍵之中的關(guān)鍵。只有各級領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識到了青年的力量，重視和發(fā)揮出了青年的力量，積極落實了共青團的地位，團工作才有走向飛躍的堅強后盾。主管領(lǐng)導(dǎo)的支持程度，對團活動的時間、資金、規(guī)模、效果都產(chǎn)生影響。團干部要學(xué)會圍繞單位中心工作，針對具體存在問題開展工作。第二，開展團的工作要爭取業(yè)務(wù)部門的參與。比如，團組織可與工會、工程管理、人力資源等部門聯(lián)合組織青年“崗位練兵”、“技術(shù)比武”等活動，在活動中，團組織要甘當(dāng)綠葉，協(xié)調(diào)好與各科室、各工程處、各項目部的關(guān)系，使基層團的工作形成共同參與、齊抓共管的局面。第三，開展團的工作要爭取與地方部門聯(lián)手。與地方團組織聯(lián)合授予青年“青年突擊隊”隊旗，聯(lián)手創(chuàng)建“青年文明號”工程，擴大施工單位在地方的知名度，為實現(xiàn)項目滾動發(fā)展，拓寬建筑市場做貢獻(xiàn)。

（二）以提高企業(yè)效益為目標(biāo)，圍繞中心工作開展團的工作。第一，把工程處、項目部的中心工作作為團的工作重心。當(dāng)前，項目管理日趨規(guī)范，各種行為的出發(fā)點和落腳點都是追求經(jīng)濟效益。在這種情況下，基層團組織要為促進(jìn)項目管理做出貢獻(xiàn)。第二，把工程的急難險重任

務(wù)作為工作的突破口?；鶎訄F組織要充分發(fā)揮青年智力、體力優(yōu)勢，組建“青年突擊隊”，遇有緊急、特殊任務(wù)時，帶領(lǐng)突擊隊員請纓作戰(zhàn)，在施工主戰(zhàn)場上建功立業(yè)。第三，把“創(chuàng)新創(chuàng)效”作為團的工作著力點?；鶎訄F組織要帶動青年成為單位創(chuàng)新創(chuàng)效的主體。通過實現(xiàn)管理創(chuàng)新、質(zhì)量創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益的增長。

（三）提高團干部隊伍素質(zhì)。為搞好團的工作提供有力支撐。第一，選配好專兼職團干部。團干部素質(zhì)的高低直接影響團的作用的發(fā)揮。配置基層團干部，不論是專職，還是兼職，都必須堅持高標(biāo)準(zhǔn)的原則。把對團的工作有熱情的青年選拔到團干部的崗位上來，為團組織注入活力。第二，在職團干部要不斷增強自身素質(zhì)?，F(xiàn)任基層團干部要端正認(rèn)識，要做實事，出實績。“在其位，謀其政”。不斷學(xué)習(xí)、實踐、探索，學(xué)會吃透上級政策，分析把握好所在工點的施工特點，青年思想狀況，機動有效地開展好團的工作。第三，上級部門要加強對基層團組織的管理。可經(jīng)常到基層了解團組織的工作，有針對性地給予指導(dǎo)，要建立和實施一套合理的選拔、培訓(xùn)、約束、激勵機制。

（四）做好服務(wù)青年的工作。在新的時代條件下，企業(yè)團組織只有把全心全意服務(wù)團員青年作為企業(yè)共青團工作的出發(fā)點和落腳點，作為共青團日常工作的主要內(nèi)容，時常針對青年團員不同階段的思想狀況進(jìn)行認(rèn)真調(diào)研，搜集整理青年團員就企業(yè)改革發(fā)展政策、規(guī)劃、形勢、生產(chǎn)經(jīng)營管理及生活等方面的看法、建議，并認(rèn)真進(jìn)行分析、歸納，并及時向黨政領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門反映團員青年的合理要求，時刻把團員青年的思想動態(tài)、工作難點和生活需求作為自己的事情去考慮、協(xié)調(diào)和解決，才能有力的把團員青年凝聚在團組織周圍，團組織才更具有威信和號召力，助手和突擊隊作用才能更好地發(fā)揮出來。

（五）企業(yè)團組織開展工作方式要豐富多樣。第一要加強團員青年崗位成長服務(wù)。從企業(yè)團組織工作性質(zhì)來看,幫助團員青年學(xué)習(xí)知識、掌握我公司工程管理技術(shù)、參與企業(yè)管理是服務(wù)青年崗位成長的基本途徑。具體地說,一是要鼓勵和支持青年有針對性和系統(tǒng)性地學(xué)習(xí)本行業(yè)本崗位所需要的新技術(shù)、新知識;二是要爭取領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門的支持,為青年的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)提供優(yōu)秀的師資及必要的時間、場地和經(jīng)費等保證;三是為了幫助和促進(jìn)青年掌握技術(shù)和業(yè)務(wù),廣泛開展形式多樣的練兵比武活動;四是鼓勵青年以主人翁姿態(tài)參與企業(yè)管理,將企業(yè)的發(fā)展作為實現(xiàn)自身價值的途徑,在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、推進(jìn)社會進(jìn)步中成就自我。第二要加強開展特色活動服務(wù)。企業(yè)團組織活動主要以業(yè)余為主,我們只有緊緊圍繞團員青年的所想所喜，創(chuàng)新性的開展些特色活動,才能增強團員青年的向心力和參與性,才能為企業(yè)團組織工作打下良好的基礎(chǔ),才能把企業(yè)青年牢牢地凝聚在團組織周圍,實現(xiàn)共青團服務(wù)青年、指導(dǎo)青年發(fā)展的工作目標(biāo)。

（六）深入思想，掌握需求，留住人才。團組織應(yīng)從關(guān)心和溝通的角度出發(fā)，深入了解其思想根源，發(fā)現(xiàn)問題，講解企業(yè)重視人才、培養(yǎng)人才和人才發(fā)展等方面的制度和渠道，以及在施工型企業(yè)中更是需要知識型和高技能人才，列舉一些優(yōu)秀和先進(jìn)人物的工作歷程與事跡，說明在施工企業(yè)中也能更好的實現(xiàn)自身抱負(fù)和理想，化解其心理障礙和矛盾，從思想上穩(wěn)定青年、留住人才，使青年充分的感受到企業(yè)重視和需要人才，讓青年看到前途和曙光。青年對于快速發(fā)展的經(jīng)濟社會有著強烈的感知和適應(yīng)需求，團組織應(yīng)針對青年個體和青年普遍關(guān)心的熱點問題，比如關(guān)于技能培養(yǎng)、學(xué)習(xí)深造、職稱評定、考試鑒定以及個人生活方面的需求等，進(jìn)行較為全面的調(diào)查和摸底工作，盡量將不同崗位、不同年齡段、不同工作地域等類型的青年群體進(jìn)行細(xì)化。

第3篇：部門團建小結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享服務(wù)； 服務(wù)模式； 管控模式

幾年前，大型國有企業(yè)集團發(fā)展迅猛，效益提升；相形之下，其財務(wù)體系仍然羸弱，呈現(xiàn)出管理分散、觀念落后、力量薄弱的狀況，不僅不能適應(yīng)企業(yè)集團快速發(fā)展，其管理還有被“空心化”的風(fēng)險。

在這樣的背景下，通過財務(wù)集中管理迅速加強財務(wù)監(jiān)管、防范企業(yè)風(fēng)險成為國資委乃至企業(yè)集團的迫切需求，而舶來品財務(wù)共享服務(wù)也就作為借鑒成為許多大型企業(yè)集團加強財務(wù)監(jiān)管的首選。

一、定義、動機與差異化共享模式背景

對于財務(wù)共享服務(wù)的定義，學(xué)術(shù)界較多采用布萊恩?伯杰倫(2003)的看法，即“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。

張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷（2008）的研究認(rèn)為，財務(wù)共享服務(wù)最基本的作用在于降低成本；除此以外，還可以使企業(yè)集團優(yōu)化資源配置、提高系統(tǒng)效率、提高客戶滿意度并強化核心能力等。

業(yè)界一般認(rèn)為，財務(wù)共享服務(wù)的第一個實踐者是福特公司，其于20世紀(jì)80年代已在歐洲設(shè)立第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，為其分支機構(gòu)提供財務(wù)服務(wù)。從那時起，全球絕大多數(shù)跨國公司、500強企業(yè)均實施不同程度、不同范圍的財務(wù)共享服務(wù)。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所說的，共享服務(wù)是“Mining for corporate gold”，根據(jù)特許公認(rèn)會計師公會（ACCA）2002年的統(tǒng)計，實施財務(wù)共享服務(wù)的美國企業(yè)平均降低成本50%，歐洲企業(yè)則為35%~40%。

因此，財務(wù)共享服務(wù)本來就是經(jīng)濟發(fā)展緩慢和全球化擴張的產(chǎn)物，成本因素是上述企業(yè)推行財務(wù)共享服務(wù)所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理據(jù)和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財務(wù)共享服務(wù)模式絕非偶然。

反觀國內(nèi)，財務(wù)共享服務(wù)是經(jīng)濟迅猛發(fā)展、企業(yè)集團規(guī)模迅速擴大、財務(wù)監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產(chǎn)物。2005年在國內(nèi)率先推行財務(wù)共享服務(wù)的中興通信其時正在享受電信行業(yè)的快速發(fā)展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企業(yè)，其國際收入占全部收入近半，2006年更被《商業(yè)周刊》評為“中國十大重要海外上市公司”；中糧旗下合資企業(yè)中英人壽于2003年開始營業(yè)，其2006年實施財務(wù)共享服務(wù)本來就是為了支撐其快速業(yè)務(wù)擴張戰(zhàn)略，帶有較強的“管理發(fā)展”的味道。

這個動機差異與國內(nèi)外財務(wù)共享服務(wù)實施背景特別是企業(yè)集團對財務(wù)共享服務(wù)實施的定位和目標(biāo)存在不同。考慮到國內(nèi)大企業(yè)集團的國有背景和傳統(tǒng)，財務(wù)共享服務(wù)帶有較大的“財務(wù)集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規(guī)模經(jīng)濟的追求和成本節(jié)約，更主要的是希望藉此加強企業(yè)集團的財務(wù)管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴張或轉(zhuǎn)型。

混合了財務(wù)集中管控和成本節(jié)約等需求的國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)實施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財務(wù)共享服務(wù)復(fù)雜化，將以集約、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、簡化為特點的源于西方的財務(wù)共享服務(wù)模式（以下簡稱“服務(wù)模式”）變成具有國內(nèi)特色的財務(wù)共享服務(wù)管控模式（以下簡稱“管控模式”），在實施決策中更多地考慮企業(yè)集團戰(zhàn)略實現(xiàn)和經(jīng)營管理要求、內(nèi)部控制和風(fēng)險管理、內(nèi)部不同機構(gòu)之間差異化的管控需求或流程、不同機構(gòu)之間差異化的人員成本和組織結(jié)構(gòu)定位等壓力、財務(wù)共享服務(wù)方和被服務(wù)方之間的事權(quán)安排和主次要內(nèi)控角色設(shè)定等問題。

二、服務(wù)和管控：兩種共享模式的比較分析

無論哪種模式，其形式都是標(biāo)準(zhǔn)化和集中，但由于共享模式目標(biāo)本身的差異性，財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)集團的最終定位和功能有所不同。

（一）服務(wù)模式

1.模式特點：標(biāo)準(zhǔn)化和集中條件下的服務(wù)目標(biāo)和利益點定位

所有財務(wù)共享服務(wù)模式的起點都是以標(biāo)準(zhǔn)化為手段、按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財務(wù)功能，整合、精簡原來分散的財務(wù)資源和處理能力，對內(nèi)部業(yè)務(wù)“客戶”（以下簡稱“被服務(wù)方”）提供標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部服務(wù)。服務(wù)模式的主要特點是財務(wù)共享服務(wù)實施方（以下簡稱“服務(wù)方”）無須考慮企業(yè)集團及其財務(wù)職能的經(jīng)營管理目標(biāo)、風(fēng)險管理等目標(biāo)，而僅在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提下追求效率提升和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。

如果經(jīng)營管理、風(fēng)險控制等目標(biāo)已經(jīng)作為服務(wù)水平協(xié)議①內(nèi)容的一部分約定下來的，說明企業(yè)集團及被服務(wù)方已經(jīng)清晰明白這些目標(biāo)作為服務(wù)模式所包含的服務(wù)內(nèi)容對自身經(jīng)營管理的必要性，且不會因此對財務(wù)共享服務(wù)有任何服務(wù)滿意度方面的質(zhì)疑。這時作為服務(wù)方，其目的就是提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，其利益點就是最大限度精簡、集中和優(yōu)化服務(wù)流程，從效率和規(guī)模上尋求自己的價值定位。

2.流程化處理：追求流程精簡、創(chuàng)新、優(yōu)化，強調(diào)服務(wù)客戶

服務(wù)模式特點決定其對內(nèi)部交易處理流程化模式進(jìn)行不斷整合、優(yōu)化和提升效率的需求，勢必讓財務(wù)共享服務(wù)具有流程創(chuàng)新和再造的內(nèi)在動力，在持續(xù)追求流程精簡、創(chuàng)新、優(yōu)化甚至重組過程中取得成本節(jié)約。

需要闡明的是，流程化處理強調(diào)的是對客戶提供服務(wù)的流程，而不僅僅是服務(wù)方完成工作的流程。很多財務(wù)共享服務(wù)方是由傳統(tǒng)財務(wù)機構(gòu)轉(zhuǎn)化而來，早期的服務(wù)模式也確實是在追求規(guī)模經(jīng)濟前提下對不同業(yè)務(wù)類別逐項提供服務(wù)，②更多站在財務(wù)職能和內(nèi)部工作流程角度考慮，要求被服務(wù)方③按照各種財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)部工作流“享受”服務(wù)還是主流?？上驳氖牵糠址?wù)方已經(jīng)注意到客戶感知問題，正在將以往以業(yè)務(wù)類別為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)處理流程轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟事項為導(dǎo)向的客戶服務(wù)流程。

3.去職能化

定位于基礎(chǔ)平臺，服務(wù)模式無須過度考慮財務(wù)共享服務(wù)實施對企業(yè)內(nèi)控和安全、參與財務(wù)共享服務(wù)范圍的各級企業(yè)的人員或組織機構(gòu)定位與壓力、各級企業(yè)個性化的內(nèi)控要求或主次要角色設(shè)定等標(biāo)準(zhǔn)化、效率化以外的職能管理、架構(gòu)設(shè)定、風(fēng)險管理等問題，無須過于考慮被服務(wù)方在服務(wù)水平協(xié)議以外的其它感受和需求。

上述具體問題（包括內(nèi)控的設(shè)置問題）更多應(yīng)該交給企業(yè)集團相關(guān)職能部門和參加財務(wù)共享服務(wù)的各級企業(yè)考慮，服務(wù)方只是在服務(wù)水平協(xié)議框架內(nèi)考慮其追求的主要目標(biāo)――服務(wù)、效率和規(guī)模。

4.相對中性的組織結(jié)構(gòu)定位

標(biāo)準(zhǔn)化、集中、服務(wù)和去職能化，以及與之聯(lián)系的相對獨立的標(biāo)準(zhǔn)化流程，服務(wù)模式下的服務(wù)方會更少介入企業(yè)集團的財務(wù)管理事務(wù)，并更多體現(xiàn)出很濃的企業(yè)集團內(nèi)部“交易處理”平臺特征。由于與企業(yè)集團核心經(jīng)營相對分離并較少介入企業(yè)集團核心決策事務(wù)，其在企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部具有相對中立的傾向。

5.開放性與跨部門

標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)和效率的服務(wù)模式最終吸引企業(yè)集團內(nèi)部所有具備集中處理可能并追求規(guī)模化處理效率提升的其他內(nèi)部職能，如標(biāo)準(zhǔn)化采購、儲運調(diào)度、人力資源基礎(chǔ)職能、基礎(chǔ)性內(nèi)控等進(jìn)一步參與流程再造，通過業(yè)務(wù)內(nèi)部承接等方式進(jìn)入服務(wù)模式下具有開放特征的標(biāo)準(zhǔn)化集中處理“大流程”，共享服務(wù)成為企業(yè)集團內(nèi)部基礎(chǔ)、交易和數(shù)據(jù)處理綜合性平臺。

服務(wù)模式的基礎(chǔ)性和開放性特征最終導(dǎo)致其練就“跨部門集中服務(wù)能力”，便于其在流程效率提升之外繼續(xù)取得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢這一成本節(jié)約之路，為企業(yè)集團進(jìn)一步提升內(nèi)部效率打下基礎(chǔ)。

6.整合

跨部門集中服務(wù)能力可能導(dǎo)致服務(wù)模式在企業(yè)集團內(nèi)部同時提供多種不同性質(zhì)的服務(wù)內(nèi)容，其業(yè)務(wù)處理流程在服務(wù)模式下存在并行、交匯甚至部分重合，服務(wù)方作為企業(yè)集團內(nèi)部的總“外包商”，具有進(jìn)一步超越財務(wù)領(lǐng)域的局限，在共享服務(wù)范圍內(nèi)對企業(yè)集團內(nèi)部原來跨部門、跨職能的多種流程進(jìn)行整合、精簡、優(yōu)化，提高企業(yè)集團業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部效率。

服務(wù)模式在追求其規(guī)模經(jīng)濟過程中最終使企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部若干流程和價值鏈不斷標(biāo)準(zhǔn)、精簡、優(yōu)化、整合，突出企業(yè)集團核心能力并推動其實質(zhì)性戰(zhàn)略性重組。

7.小結(jié)：發(fā)展路徑和方向

服務(wù)模式以承接、運營企業(yè)集團內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡化優(yōu)化的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)起步，并以此為核心對企業(yè)集團內(nèi)部其他各種復(fù)雜的、相互矛盾、交叉的不同業(yè)務(wù)處理的關(guān)聯(lián)流程進(jìn)行梳理和“相關(guān)性”整合，最終達(dá)到企業(yè)集團內(nèi)部以單一平臺處理企業(yè)集團內(nèi)部多種基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、減少內(nèi)部消耗并優(yōu)化流程的效果，提升企業(yè)整體效率并突出企業(yè)核心競爭力。

（二）管控模式

1.模式特點：以標(biāo)準(zhǔn)化和集中為手段，實現(xiàn)企業(yè)集團管控目標(biāo)

盡管同樣使用標(biāo)準(zhǔn)化手段并按照不同業(yè)務(wù)類別統(tǒng)一處理日益集中的財務(wù)功能，管控模式強調(diào)的是在整合、精簡原來分散的財務(wù)資源和處理能力過程中對管控能力的完善和細(xì)化，在此過程提升數(shù)據(jù)整理、分析、經(jīng)營管理和決策支撐等能力，并對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理方面的需求給予更多協(xié)助支持。

就其目標(biāo)體系而言，管控模式的服務(wù)對象首先是企業(yè)集團及被服務(wù)方的戰(zhàn)略實現(xiàn)、經(jīng)營管理、決策支撐、風(fēng)險控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整和成本節(jié)約等目標(biāo)，效率和服務(wù)僅僅排在目標(biāo)體系的第二位。很多情況下，為支撐被服務(wù)方經(jīng)營管理、結(jié)構(gòu)調(diào)整甚至成本節(jié)約，管控模式下的服務(wù)方還要為響應(yīng)更多額外經(jīng)營管理和支撐服務(wù)要求而變更自身工作流程，增加本身所承擔(dān)的成本。從某種意義上說，這也是管控模式追求的一種服務(wù)④。

2.流程化處理：注重內(nèi)控細(xì)化和完善，強調(diào)對經(jīng)營管理和決策的支撐

如前所言，國內(nèi)企業(yè)集團推行財務(wù)共享本來就帶有避免“財務(wù)空心化”，在發(fā)展過程中“管理發(fā)展”的背景，管控模式以標(biāo)準(zhǔn)化和集中手段實現(xiàn)管控目標(biāo)的特點對其內(nèi)部交易處理流程機制和模式有很大影響。盡管也需要追求交易處理效率和服務(wù)質(zhì)量，但以管控目標(biāo)為主的需求勢必要求管控模式首先追求對內(nèi)部業(yè)務(wù)和被服務(wù)方進(jìn)行完善管理和控制，對其業(yè)務(wù)經(jīng)營、結(jié)構(gòu)調(diào)整、決策能力進(jìn)行支持，甚至于其對被服務(wù)方感知更加敏感，并為此增加各種服務(wù)和成本，使管控模式下所追求的處理流程模式和優(yōu)化方向與服務(wù)模式有很大區(qū)別――即更加注重完善、強化流程的管控能力、支撐能力。這在一定程度上會增加管控模式的執(zhí)行成本并減少流程優(yōu)化和效率提升帶來的成本節(jié)約。

3.不斷強化的財務(wù)職能

與服務(wù)模式下的“去職能化”不同，管控模式仍然立足于財務(wù)領(lǐng)域和職能，并在提供標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)共享服務(wù)時考慮企業(yè)集團內(nèi)部其他專業(yè)性財務(wù)管理要求。比如會計基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在進(jìn)入共享服務(wù)機構(gòu)之前的內(nèi)部控制體系、風(fēng)險管理、資金調(diào)度等的設(shè)置情況，后續(xù)共享流程取代原有分散流程后如何保持對原有財務(wù)管理和內(nèi)控職能的承接、融合及標(biāo)準(zhǔn)化，以及與此關(guān)聯(lián)的種種問題。

在這一過程中，管控模式考慮問題的基點是財務(wù)共享服務(wù)是在財務(wù)領(lǐng)域內(nèi)履行企業(yè)集團賦予的各種財務(wù)職能，其內(nèi)部交易處理職能的意義遠(yuǎn)不如財務(wù)管理職能的強化明顯和重要。

由于很多企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)過程中都采用保留原財務(wù)職能部門從事職能管理、共享服務(wù)機構(gòu)相對與之分離的模式⑤，考慮到管控模式下專業(yè)化財務(wù)共享服務(wù)流程已內(nèi)含多種財務(wù)管理、風(fēng)險控制以及支撐功能，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)職能實際上已經(jīng)被二元化了，必須通過共享服務(wù)模式設(shè)計、部門結(jié)構(gòu)設(shè)置、流程開發(fā)與協(xié)調(diào)等方式予以磨合。

4.與企業(yè)集團的聯(lián)系更加緊密

與服務(wù)模式在企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的相對中性比較，管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)繼續(xù)保持部分財務(wù)管理職能，并以其在財務(wù)集中后所整合的資源和能力對企業(yè)集團經(jīng)營管理和決策進(jìn)行支持，幫助企業(yè)集團實現(xiàn)其基本戰(zhàn)略。在這一過程中，管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)必然與企業(yè)集團的核心經(jīng)營能力和決策過程緊密聯(lián)系，有別于服務(wù)模式在企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)中相對中性的定位。

5.專業(yè)性和職能部門化⑥

優(yōu)先服務(wù)于企業(yè)集團管控目標(biāo)、在標(biāo)準(zhǔn)化及不斷集中處理過程中不斷完善細(xì)化流程并發(fā)展各種對經(jīng)營管理和決策的財務(wù)支撐職能，這一切沿共享服務(wù)流程發(fā)展起來的以縱向為特征的專業(yè)化是一種基于職能的新的部門化，并因此減少與企業(yè)集團其他內(nèi)部職能進(jìn)一步融合的可能。管控模式的專業(yè)性最終導(dǎo)致其在財務(wù)職能領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行新一輪部門化，管控模式下的共享服務(wù)成為企業(yè)集團內(nèi)部專業(yè)性財務(wù)處理和管控平臺。

6.相關(guān)職能流程整合

盡管專注于財務(wù)領(lǐng)域，管控模式一樣存在追求規(guī)模經(jīng)濟的要求，并可以就與財務(wù)職能相關(guān)的審計、風(fēng)險管理、收入管理等流程在企業(yè)集團內(nèi)部考慮整合。由于管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)具有職能部門化特征，與開發(fā)性、跨部門的服務(wù)模式區(qū)別明顯，這種整合只能在企業(yè)集團基于價值鏈流程的研究和協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上進(jìn)行，且增加規(guī)模的實際效果并不容易確定。

由于會計基礎(chǔ)工作的特殊行業(yè)要求，管控模式實現(xiàn)其追求規(guī)模的夢想可能得以在企業(yè)外部實現(xiàn)。對會計基礎(chǔ)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)處理要求以及數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)在規(guī)模門檻方面的限制可能使部分中小企業(yè)愿意使用企業(yè)集團已經(jīng)成熟的專業(yè)化處理平臺。當(dāng)然，這種外包在管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)工作品質(zhì)已經(jīng)得到社會和政府監(jiān)管部門的實際認(rèn)可情況下會更容易發(fā)生。

7.小結(jié)：發(fā)展路徑與方向

管控模式下的財務(wù)共享服務(wù)也是以承接、運營企業(yè)集團內(nèi)部共性、重復(fù)、可簡化優(yōu)化的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)起步，并不斷在會計基礎(chǔ)工作、內(nèi)控和風(fēng)險防范、資金管理、收入管理等方面進(jìn)行流程和功能的完善、細(xì)化，同時整合、強化財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)的流程化管理。

管控模式下被整合強化的財務(wù)管理職能、內(nèi)控職能等一方面會進(jìn)一步推動企業(yè)集團財務(wù)脫離“會計核算型”軌道轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財務(wù)管理，協(xié)助企業(yè)集團實現(xiàn)其戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標(biāo)；另一方面，由于財務(wù)行業(yè)的整體性外包趨勢不斷增強，會計基礎(chǔ)工作及財務(wù)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)處理需求增加，其會計基礎(chǔ)工作部分可能成為企業(yè)集團內(nèi)部率先市場化獨立運營的專業(yè)外包平臺，外接其它企業(yè)會計基礎(chǔ)工作，以求得規(guī)?；幚硭鶐淼某杀臼找妫档凸芸匦拓攧?wù)共享服務(wù)整體處理成本。

三、共享模式選擇的影響因素分析

正如艾爾弗雷德?錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)――美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》中提出的觀點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化。財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇也與企業(yè)集團自身戰(zhàn)略目標(biāo)和定位有著較大關(guān)聯(lián)。

企業(yè)集團戰(zhàn)略直接影響組織結(jié)構(gòu)，影響財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇。企業(yè)集團根據(jù)不同戰(zhàn)略考慮，其組織結(jié)構(gòu)可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃型（針對相關(guān)多元化戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略控制型（針對單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）、財務(wù)控制型（針對無關(guān)多元化戰(zhàn)略）三種模式,不同組織結(jié)構(gòu)模式下的企業(yè)集團財務(wù)組織職能和定位不同（湯谷良、付陽，2005）。戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團具有總部高度介入業(yè)務(wù)經(jīng)營單位計劃和決策的特點，業(yè)務(wù)權(quán)利高度集中于企業(yè)集團總部并廣泛運用整合機制，所以選擇管控模式運營較為適合；戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團總部較少應(yīng)用整合機制，集權(quán)化傾向不明顯，財務(wù)控制型企業(yè)集團一般采取分權(quán)模式，基本不采用整合機制，這兩種組織結(jié)構(gòu)選擇服務(wù)模式可能更加適合。

企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀與環(huán)境是財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇因素?？旅鳎?008）的研究認(rèn)為，由于目前存在諸如法律環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)制度、企業(yè)內(nèi)部流程等不完善、不到位等因素，中國集團企業(yè)的現(xiàn)狀更需要實行集權(quán)管理為主的財務(wù)共享管控服務(wù)模式，實現(xiàn)財務(wù)控制型管理，以保證整體發(fā)展戰(zhàn)略在分、子公司得到貫徹和實施，有效降低分、子公司的財務(wù)、運營風(fēng)險。

企業(yè)集團所處的環(huán)境變化及其自身調(diào)整壓力能力和方向是財務(wù)共享模式選擇的重要因素?；诃h(huán)境、技術(shù)和規(guī)模屬于被共同認(rèn)可的影響組織結(jié)構(gòu)的因素的基本認(rèn)識，尚直虎（2010）研究了高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化進(jìn)行自身調(diào)整的方式，發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在出現(xiàn)部門無邊界、網(wǎng)絡(luò)化、類市場組織結(jié)構(gòu)等趨勢。當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)集團大多為科層制或矩陣式結(jié)構(gòu)，采用管控模式進(jìn)行內(nèi)部職能和資源的整合集中效果良好，且執(zhí)行和轉(zhuǎn)換成本相對較低，容易見效。

但在目前國內(nèi)激烈的市場競爭環(huán)境下，面對市場發(fā)展機遇和巨大經(jīng)營壓力并存的情況，企業(yè)集團也可以重新考慮共享模式的目標(biāo)和定位，采取具有部門無邊界、網(wǎng)絡(luò)化特征的服務(wù)模式，并使之向類市場組織結(jié)構(gòu)方向發(fā)展，在收縮企業(yè)集團規(guī)模同時降低成本并提高流程效率，最終達(dá)到重組企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、突出企業(yè)集團核心競爭能力的目標(biāo)。

企業(yè)集團內(nèi)部對財務(wù)共享服務(wù)模式可能帶來的風(fēng)險的認(rèn)知及態(tài)度對財務(wù)共享模式選擇有較大影響。財務(wù)共享服務(wù)實施存在戰(zhàn)略、組織和執(zhí)行等三個層面的風(fēng)險，具體包括選址、財務(wù)共享服務(wù)模式選擇、高額初始投資與較長時間的盈虧平衡期、沖擊原有體制等（何瑛，2010）。選擇不同模式意味著日后推行財務(wù)共享服務(wù)所需要承擔(dān)的風(fēng)險力度和范圍存在差異。比如為避免沖擊原有財務(wù)管理體制并造成財務(wù)共享實施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈虧平衡為第一目標(biāo)的企業(yè)集團則應(yīng)該考慮服務(wù)模式。

此外，企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整方向和模式、各部門對實施共享服務(wù)為企業(yè)帶來影響的評價和認(rèn)知異同等也是影響財務(wù)共享服務(wù)模式選擇的重要因素。成功實施財務(wù)共享涉及人員、流程和技術(shù)三大核心要素，并面臨對原有體制沖擊的風(fēng)險和內(nèi)部機構(gòu)、人員抵制的壓力（何瑛，2010），需要企業(yè)集團根據(jù)對財務(wù)共享服務(wù)的期望和定位，并結(jié)合自身戰(zhàn)略和內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整做整體考慮。

有些對財務(wù)共享服務(wù)的片面看法也會干擾共享模式選擇決策。不少人對財務(wù)共享實施存在認(rèn)識上的誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)集團內(nèi)部所有問題都可以等待財務(wù)共享一起解決、財務(wù)共享服務(wù)不會增加企業(yè)集團成本等等（矯艷、王兆蕊，2010）。⑦這些片面看法導(dǎo)致模式選擇決策上的錯誤，比如為一攬子解決所有現(xiàn)存問題而要求同時做到管控與服務(wù)模式等錯誤決策，或者在選擇服務(wù)模式的情況下卻又要求同時達(dá)到諸多管理目標(biāo)等。這些問題都應(yīng)該在共享模式選擇過程中加以考慮，努力甄別和反思。

總之，共享模式的選擇與企業(yè)集團自身發(fā)展要求和定位直接相關(guān)，影響企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整及核心競爭力培養(yǎng)，也影響企業(yè)集團財務(wù)組織功能和目標(biāo)的實現(xiàn)。其最終確定應(yīng)該與企業(yè)集團所面臨的環(huán)境、自身發(fā)展要求和定位、企業(yè)集團資源狀況和企業(yè)文化氛圍、企業(yè)集團的核心經(jīng)營能力培養(yǎng)方向、整體風(fēng)險的認(rèn)知和抵御能力，以及企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)的動機等相聯(lián)系。

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第4篇：部門團建小結(jié)范文

[關(guān)鍵詞] 華峰集團;人力資源管理;內(nèi)部培訓(xùn)師制

21世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，作為知識和技術(shù)載體的人力資本是經(jīng)濟發(fā)展的根本動力和決定因素，人力資源是經(jīng)濟發(fā)展中最寶貴、最重要的資源。員工培訓(xùn)對企業(yè)的發(fā)展有著重大的影響。在民營企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)戰(zhàn)略制定、發(fā)展戰(zhàn)略的正確有效實施、新產(chǎn)品的研制開發(fā)、投資項目的考察和評估需要各種專業(yè)人才施展才能，共同創(chuàng)業(yè)。溫州華峰集團在人力資源管理方面取得了突破性的進(jìn)展，率先在企業(yè)實行內(nèi)部培訓(xùn)師制，為探索民營企業(yè)員工培訓(xùn)工作的發(fā)展走出了一條新路。

一、中國民營企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及問題

民營企業(yè)經(jīng)過艱苦的創(chuàng)業(yè)，企業(yè)的規(guī)模有了一定程度的擴大，產(chǎn)品的知名度也有了一定的提高，但民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。特別是在人力資源管理方面尚未形成一套適合中國國情的、與中國民營企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的、科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。因此，很多民營企業(yè)，其人力資源管理都存在這樣或那樣的問題。

1.專業(yè)人才的先天不足。民營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要提升產(chǎn)品檔次或進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域時，就必須有多方資源整合和合作才能使企業(yè)順利發(fā)展。

2.企業(yè)人力資源管理理念存在偏差。盡管民營企業(yè)對人力資源管理重要性的認(rèn)同感已逐漸從意識層面轉(zhuǎn)移到實際操作層面，但由于意識與實際操作過程中存在差異，且人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，由于人才流動性大，民營企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大，所以人才更多的是從人才市場招聘，目前，國內(nèi)的許多民營企業(yè)還不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。

3.人力資源管理機構(gòu)專業(yè)化程度低。目前，大多數(shù)民營企業(yè)顯然已意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源管理部門功能、定位不清，人力資源管理系統(tǒng)必須由貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評、培訓(xùn)、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關(guān)系等一系列職能組成。目前，不少中小型企業(yè)人事管理的職能很難達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。

二、解決問題的方案

對于民營企業(yè)來說，樹立長遠(yuǎn)的經(jīng)營目標(biāo)，擺脫短期化經(jīng)營行為是贏得人才信任的關(guān)鍵一步，可喜的是目前國內(nèi)一些優(yōu)秀的民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了這一點，華峰集團就是其中的突出代表。華峰集團1991年開始創(chuàng)辦企業(yè)從事實業(yè)經(jīng)營，1994年開始涉足聚氨酯領(lǐng)域并使之逐漸發(fā)展成為公司的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，相繼創(chuàng)辦了瑞安市華峰聚氨酯實業(yè)有限公司、瑞安市塑化物資有限公司等經(jīng)濟實體，直到1996年5月在瑞安市華峰聚氨酯實業(yè)有限公司的基礎(chǔ)上，組建起溫州華峰工業(yè)集團，并于2001年12月晉升為中國無區(qū)域企業(yè)集團——華峰集團。在企業(yè)發(fā)展過程中，集團領(lǐng)導(dǎo)在確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同時，著手制定與之相配套的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，努力提高人力資源管理部門的綜合素質(zhì)。在引進(jìn)人才的同時，更注重培養(yǎng)人才，并實行內(nèi)部培訓(xùn)師制，由人力資源管理部牽頭，分期分批地選拔、培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)師，再通過這些內(nèi)部培訓(xùn)師來培訓(xùn)企業(yè)員工，在人力資源管理方面走出了一條新路，把培訓(xùn)工作落在了實處。在10年的時間里，把華峰從一家名不見經(jīng)傳、生產(chǎn)勞動密集型產(chǎn)品的地方小廠，躍升為年產(chǎn)值30多億元、專業(yè)開展聚氨酯產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的高科技企業(yè)集團，成為國內(nèi)最大的聚氨酯產(chǎn)品生產(chǎn)基地，實現(xiàn)了企業(yè)的跨越式發(fā)展。華峰集團在溫州、上海、福建和遼寧有四大生產(chǎn)基地。集團建有浙江省級研發(fā)中心兩個，有兩大系列產(chǎn)品榮獲“中國名牌產(chǎn)品”稱號。2005年華峰集團瑞安本部實現(xiàn)銷售收入超過30億元，創(chuàng)稅收超過1億元。

針對華峰集團的人力資源現(xiàn)狀，集團領(lǐng)導(dǎo)管理者從以下幾個方面著手，對企業(yè)的人力資源進(jìn)行了有效的管理。

1.實行人本管理，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。運用人本管理是管理的主流。實行人本管理。首先，把傳統(tǒng)的人事管理變?yōu)槿肆Y源管理，樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念;其次，集團領(lǐng)導(dǎo)將人本管理發(fā)展成為一種企業(yè)文化，將理解人、尊重人、重視人作為企業(yè)生存發(fā)展息息相關(guān)的文化基礎(chǔ)。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的、共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。華峰企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同，希望在員工與企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀、熱愛自己的企業(yè)。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境對員工的吸引力，是其他吸引力所無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，打動的是一顆心。

2.制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使人才與企業(yè)共同發(fā)展。華峰集團領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到智力資本在未來信息時代的價值，把人才真正當(dāng)作平等的資本所有者對待，尋求彼此間的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營理念和發(fā)展遠(yuǎn)景。同時，人才作為職業(yè)社會的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)共同發(fā)展，在這種情況下，集團領(lǐng)導(dǎo)改變自己的思維模式，通過具體措施，使人才真正融入企業(yè)。

3.完善管理機制，提高人才滿意度。民營企業(yè)在成長初期還可以實行家族制等初級管理模式以加強對人員的控制，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴張走向大市場時期，就必須建立起一套與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的、完善的現(xiàn)代管理體系。企業(yè)的內(nèi)部管理需要更加開放、透明，建立順暢的內(nèi)部溝通渠道以及形式規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加內(nèi)部管理的公平性。實踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的較好形式。每個人都有被重視的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給予人才施展才華的舞臺和機會，使其經(jīng)常連續(xù)地產(chǎn)生自豪感和成就感，充分體現(xiàn)人才的自我價值和自身在企業(yè)中的位置，這將在很大程度上影響到人才對企業(yè)的忠誠度。另外，企業(yè)還幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，幫助員工開發(fā)各種知識和技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯，在了解員工所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司所需一致，讓員工有明確的發(fā)展方向。

4.建立企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師制。所謂企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師制，是指由企業(yè)中富有經(jīng)驗的、有良好專業(yè)技能或管理技能的資深技術(shù)專家或管理人員，對新員工或經(jīng)驗不足的員工進(jìn)行有針對性的專業(yè)輔導(dǎo)和支持。它是一種依靠企業(yè)內(nèi)部人才資源，快速培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展的人才培訓(xùn)機制，它既有利于充分利用企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)秀員工先進(jìn)技能和經(jīng)驗，也能幫助新員工和部分轉(zhuǎn)崗人員盡快熟悉業(yè)務(wù)，適應(yīng)崗位工作的要求。建立企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師制的基本步驟主要有:

(1)培訓(xùn)師的資格確認(rèn)。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師制的建立，關(guān)鍵在于培訓(xùn)師的選擇和確定。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師制的建立是一個長期的系統(tǒng)工程，培訓(xùn)師的品行、專業(yè)能力和綜合素質(zhì)都將直接決定培訓(xùn)師制的實施效果。培訓(xùn)師既是公司理念、制度和文化的傳播者和實踐者，又是新員工知識和技能的教練員，因此，這一制度對培訓(xùn)師的要求非常高。符合任職資格的培訓(xùn)師通常要求為部門處室的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)驗豐富的骨干員工，能夠積極認(rèn)同企業(yè)的經(jīng)營理念和核心價值觀，德才兼?zhèn)?，人品好，專業(yè)能力強，實踐經(jīng)驗豐富，率先垂范，以身作則，為新員工起到較好的表率和示范作用;此外，還要求這些培訓(xùn)師候選人對內(nèi)部培訓(xùn)師制有較高的熱情，有為其他員工提供專業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)的相關(guān)經(jīng)驗等。對于培訓(xùn)師的具體人選，由人力資源部和各專業(yè)部門負(fù)責(zé)人協(xié)商確定。對于已安排具體工作崗位的新員工，建議選擇本部門、本處室的領(lǐng)導(dǎo)和同事?lián)纹渑嘤?xùn)師比較合適。

(2)試講訓(xùn)練程序。在培訓(xùn)師資格基本確定之后，首先，企業(yè)可適時組織和開展一些對內(nèi)部培訓(xùn)師的培訓(xùn)即培訓(xùn)者的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容主要集中在公司經(jīng)營理念、企業(yè)文化宣傳和技能、職業(yè)生涯規(guī)劃與指導(dǎo)等方面。

其次，確定具體的培養(yǎng)方式和培養(yǎng)內(nèi)容。培養(yǎng)方式不拘泥于某一種形式，可由培訓(xùn)師結(jié)合具體工作需要來作安排，比如在工作中隨時進(jìn)行指導(dǎo)、給新員工指定某一項研究課題、交流談心、進(jìn)行專項技能培訓(xùn)等;培訓(xùn)內(nèi)容可由培訓(xùn)師根據(jù)新員工的具體情況和公司需要來選擇確定相應(yīng)的主題，人力資源部也可以對此作出統(tǒng)一規(guī)定，如要求包括專業(yè)技能、職業(yè)生涯規(guī)劃和指導(dǎo)、職業(yè)修養(yǎng)、公司基本情況和企業(yè)文化介紹等方面的內(nèi)容;對于培訓(xùn)時間，培訓(xùn)師可與新員工共同商定，人力資源部也可結(jié)合實際情況作出統(tǒng)一規(guī)定，如要求每周不得少于5小時，新員工培訓(xùn)期確定為6個月等。在確定了培養(yǎng)形式和具體內(nèi)容后，培訓(xùn)師要將培養(yǎng)方案報給人力資源部備案，并接受人力資源部的定期檢查和監(jiān)督，以確保培訓(xùn)的質(zhì)量和效率。

第三，加強對培訓(xùn)的監(jiān)督、考核和完善。人力資源部要根據(jù)培訓(xùn)師和新員工共同擬訂的培訓(xùn)輔導(dǎo)計劃，定期對培訓(xùn)過程和效果進(jìn)行監(jiān)督和考核，并不斷充實培訓(xùn)內(nèi)容，完善培訓(xùn)的方式方法。人力資源部應(yīng)要求培訓(xùn)師在輔導(dǎo)結(jié)束后對新員工作出具體評價，分析其主要特點和需要改進(jìn)的地方，并以此作為新員工轉(zhuǎn)正、晉級和安排具體工作崗位的主要依據(jù)。對于認(rèn)真完成培訓(xùn)和輔導(dǎo)任務(wù)的培訓(xùn)師，人力資源部應(yīng)予以一定的物質(zhì)獎勵，并將其輔導(dǎo)新員工的工作表現(xiàn)作為將來考核晉升的依據(jù)。此外，針對培訓(xùn)中出現(xiàn)的具體問題，人力資源部要和培訓(xùn)師、學(xué)員們共同商量，適時對培養(yǎng)方案進(jìn)行調(diào)整，不斷改進(jìn)、完善培訓(xùn)的方式和內(nèi)容。

(3)編寫教材、課程授權(quán)。確定以專項能力為模塊單位，有一個模塊就編寫一個模塊教材，每個模塊適用的教材單獨成冊。在教材編寫時，要求以明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)開頭，以考核檢測即檢驗測試能力是否形成為結(jié)尾，首尾緊密結(jié)合，以保證某一專項能力的形成。確定知識“夠用”，技能“必須”的尺度，即不能低于、少于崗位的起碼要求。同時，組織人員對教材進(jìn)行三級評審。教材編寫人員集體評審為一級評審;組織公司的專家、專業(yè)帶頭人進(jìn)行二級評審;組織省、行業(yè)內(nèi)的專家進(jìn)行三級評審。從而確保教材的針對性，為提高員工的職業(yè)能力奠定基礎(chǔ)。

(4)試講訓(xùn)練程序。選拔既懂專業(yè)知識，又有實踐經(jīng)驗的工程技術(shù)人員擔(dān)任培訓(xùn)教師，并對他們進(jìn)行上崗前的培訓(xùn)。

(5)教學(xué)訓(xùn)練階段。通過示范教學(xué)。啟發(fā)培訓(xùn)教師，注意抓好以下4個階段的工作:

第一，確定教學(xué)計劃階段。這一階段由3個環(huán)節(jié)組成。①入門指導(dǎo):員工入學(xué)前，先要發(fā)給他一張所學(xué)職業(yè)(或工種)的職業(yè)能力分析表，使受訓(xùn)員工對將要從事的職業(yè)或所學(xué)習(xí)的專業(yè)有一個總體概念，做到胸中有數(shù)。②訓(xùn)前水平評估:培訓(xùn)教師在向受訓(xùn)員工明確地闡述每一項能力后，測量該學(xué)員的入學(xué)基礎(chǔ)，已掌握的免修。③確定教學(xué)計劃:根據(jù)每位受訓(xùn)員工的不同起點，分別與每位受訓(xùn)員工確定教學(xué)計劃。

第二，自學(xué)自評階段。受訓(xùn)員工按教學(xué)計劃，到學(xué)習(xí)信息資源室，逐一模塊地自學(xué)，達(dá)到“應(yīng)知”和“應(yīng)會”水平;遇有解決不了的難題，請教師輔導(dǎo)。當(dāng)確信自己已掌握了某專項能力時，可進(jìn)行自評，自評合格可向其指導(dǎo)老師提出“過關(guān)”測試。

第三，組織講授階段。這是培訓(xùn)教師組織教學(xué)的過程，講授可分為:①學(xué)員自學(xué)前講授。培訓(xùn)教師根據(jù)參訓(xùn)員工的教學(xué)計劃，對一些重點、難點的理論知識、法則、定律、規(guī)律、技巧，進(jìn)行講解或?qū)Σ僮饕I(lǐng)進(jìn)行示范，為自學(xué)者掃除障礙。②學(xué)員自學(xué)后講授。解答學(xué)員自學(xué)中遇到的共性問題;容易忽視、需要強化的問題;情感、動機需要教育的問題;個別人提出但卻是十分重要的問題;需要歸納總結(jié)的問題。

第四，測量考核階段。在學(xué)員自學(xué)自評和培訓(xùn)教師講授小結(jié)的基礎(chǔ)上，對參訓(xùn)員工就某一模塊教材進(jìn)行測試。

(6)采用靈活多樣的培訓(xùn)方式。

①員工職業(yè)能力輪訓(xùn)。公司按照職業(yè)能力分析表的順序，用模塊教材對技術(shù)工人和管理人員進(jìn)行提高職業(yè)能力的輪訓(xùn)。

②一專多能培訓(xùn)。一專多能培訓(xùn)的重點是讓員工掌握第二工種的相關(guān)技能和專業(yè)技能。公司通過用這樣的方式，使這些員工經(jīng)過國家有關(guān)部門考核發(fā)證，做到了持證上崗。

③有重點地進(jìn)行專項能力培訓(xùn)。開展企業(yè)文化建設(shè)與職業(yè)道德培訓(xùn)。其核心內(nèi)容是著重培養(yǎng)敬業(yè)愛崗、興企報國、文明施工、服務(wù)第一的精神，提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

三、結(jié)論

企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師制的優(yōu)點在于:一是通過有針對性的指導(dǎo)和幫助，幫助新員工快速完成角色轉(zhuǎn)換，盡快勝任工作，順利融入企業(yè)。既增強了員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，也通過縮短新員工的適崗期及時滿足了企業(yè)對人才的迫切需求。二是通過將這一內(nèi)部培訓(xùn)師輔導(dǎo)形式制度化、體系化，有助于在企業(yè)內(nèi)部形成經(jīng)驗分享、共同進(jìn)步的組織學(xué)習(xí)氛圍?！傲紟熞嬗?，教學(xué)相長”，培訓(xùn)師與新員工也是相互促進(jìn)、共同發(fā)展的。培訓(xùn)師制的建立一方面能讓新員工得到有針對性的專業(yè)指導(dǎo)，獲得技能提升和職業(yè)發(fā)展;另一方面也能讓培訓(xùn)師在指導(dǎo)和培訓(xùn)新員工的過程，不斷提高自身的業(yè)務(wù)水平和管理技能。

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第5篇：部門團建小結(jié)范文

關(guān)鍵詞 企業(yè)文化建設(shè) “5W思考法” 國神特色

每一個成功企業(yè)的發(fā)展歷程必將經(jīng)歷三個層次的管理提升：第一層次，初創(chuàng)期依賴員工自覺性和責(zé)任心來管理；第二層次，發(fā)展階段依靠制度流程和專業(yè)方法來管理；第三層次，成熟階段利用管理機制和企業(yè)文化來管理。制度體系與企業(yè)文化相輔相成，制度體系是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)文化則對企業(yè)管理起到錦上添花的作用。近年來，隨著國神集團業(yè)務(wù)規(guī)模不斷整合壯大，管理模式不斷創(chuàng)新，制度體系不斷完善，企業(yè)管理水平也得到一定提升，但若要實現(xiàn)企業(yè)管理水平質(zhì)的飛躍，必須探索出一條具備國神特色的企業(yè)文化建設(shè)道路，這對國神集團的可持續(xù)發(fā)展顯得尤為重要。

一、基于“5W思考法”的企業(yè)文化建設(shè)模型

為有效推進(jìn)國神集團企業(yè)文化建設(shè)，基于充分的理論研究，采用“5W思考法”展開企業(yè)文化建設(shè)思考，探索出了一條企業(yè)文化建設(shè)特色道路。

（一）“5W思考法”簡介

“5W思考法”既是一種有效的問題思考方式，又是一種獨特的工作管理方法。它強調(diào)做任何工作，首先想明白做的價值（why），其次確定做的目標(biāo)（where），然后分析做的方法（way），接著思考由誰來做（who），最后跟蹤做的效果（what），通過“分析主要價值-鎖定最終目標(biāo)-探索最佳方法-明確責(zé)任分工-效果跟蹤評估”的過程實現(xiàn)PDCA循環(huán)管理。

（二）基于“5W思考法”的企業(yè)文化建設(shè)模型

基于“5W思考法”的管理精髓，在深度思考如何有效開展企業(yè)文化建設(shè)工作的同時，構(gòu)建如圖1所示的企業(yè)文化建設(shè)思考模型，它不僅為管理者提供了一種獨特的管理模式，更為企業(yè)文化建設(shè)提供了科學(xué)的建設(shè)思路。

圖1要求我們從價值、目標(biāo)、方法、分工和效果五個方面去思考企業(yè)文化建設(shè)工作，由此形 成一個有效的PDCA管理循環(huán)，這為國神集團企業(yè)文化建設(shè)奠定了成功的基礎(chǔ)。在以上模型的指導(dǎo)下，接下來詳細(xì)論述國神集團企業(yè)文化建設(shè)的整體思路。

二、國神集團加強企業(yè)文化建設(shè)的原因――Why

為什么要加強企業(yè)文化建設(shè)？企業(yè)文化存在什么價值？針對這個問題，國神集團利用圖2所示的魚骨圖（因果分析法），組織有關(guān)人員進(jìn)行了深入的探討分析，最終全面梳理了不斷加強企業(yè)文化建設(shè)的重要意義和主要背景。

（一）企業(yè)文化建設(shè)的重要性（研究意義）

企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容豐富，主要包括企業(yè)精神文化建設(shè)、企業(yè)制度文化建設(shè)、企業(yè)行為文化建設(shè)和企業(yè)物質(zhì)文化建設(shè)。不管是哪種形式的企業(yè)文化，它們對企業(yè)管理提升的重要性都是不言而喻的，尤其是對于整合期的企業(yè)，加強企業(yè)文化建設(shè)的重要性更加明顯。主要體現(xiàn)在以下三個方面：

1.企業(yè)文化建設(shè)能夠很好地補充制度與流程體系。眾所周知，每一個企業(yè)的發(fā)展歷程都是一個逐步建章立制的過程，不斷建立完善的制度與流程體系看似企業(yè)提升管理水平的重要途徑。然而，根據(jù)“三層次管理理論”，制度流程體系之于企業(yè)管理固然重要，但是管理機制與企業(yè)文化才是企業(yè)管理更上一層樓的關(guān)鍵因素。制度流程、企業(yè)文化與企業(yè)管理三者相輔相成，存在關(guān)系如圖3所示：

制度流程體系是企業(yè)管理水平提升的重要保障，但它無法做到面面俱到，企業(yè)管理中必然會存在制度流程體系無法涉及的點，我們稱之為“管理漏點”，而企業(yè)文化就是企業(yè)管理補漏的有效工具，企業(yè)文化能夠?qū)χ贫攘鞒痰淖饔眯纬珊芎玫难a充，從而促進(jìn)企業(yè)管理水平更上一層樓。

2.企業(yè)文化建設(shè)能夠極大地提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)核心競爭力兩者之間存在辯證關(guān)系，企業(yè)文化建設(shè)是提升企業(yè)核心競爭力的重要手段，企業(yè)核心競爭力的提升必須通過企業(yè)文化建設(shè)來實現(xiàn)。從更深的一個層面來講，企業(yè)文化建設(shè)本身就是一種企業(yè)核心競爭力，它是企業(yè)成功的核心，更是企業(yè)核心競爭力的源泉。反過來，企業(yè)核心競爭力反作用于企業(yè)文化建設(shè)，它為企業(yè)文化建設(shè)提供了極大的支撐。

3.企業(yè)文化建設(shè)能夠完美地塑造企業(yè)內(nèi)外部形象。企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)內(nèi)外的各種機制發(fā)揮著極其重要的作用，它的功能主要w現(xiàn)在凝聚功能、導(dǎo)向功能、激勵功能、約束功能和協(xié)調(diào)功能五個方面。在企業(yè)文化的建設(shè)過程中，企業(yè)文化通過不同功能實現(xiàn)來塑造企業(yè)的內(nèi)外部形象。比如通過企業(yè)文化建設(shè)明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚功能來提升員工的凝聚力和向心力；通過企業(yè)文化建設(shè)樹立正確的核心的價值觀，充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向功能，引導(dǎo)員工的價值觀念；通過企業(yè)文化建設(shè)建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的行為規(guī)范，充分發(fā)揮企業(yè)文化的約束功能，規(guī)范員工的工作和行為方式。由內(nèi)及外，通過企業(yè)內(nèi)部良好形象的建立逐步擴展到企業(yè)外部形象的建立，以企業(yè)文化建設(shè)為主要手段塑造完美的企業(yè)內(nèi)外部形象。

（二）企業(yè)文化建設(shè)的大背景（研究現(xiàn)狀）

1.公司管理模式創(chuàng)新的要求。自2012年以來，隨著神華國能集團與神華神東電力的整合，國神集團創(chuàng)造性的實行“一個平臺、兩個公司、一體化運營”的管理模式，加強企業(yè)文化建設(shè)成了強化企業(yè)管理的一項基本要求，創(chuàng)造“同舉一面旗幟、同干一份事業(yè)、同奔一個目標(biāo)”的良好文化氛圍，成了企業(yè)文化建設(shè)的基本目標(biāo)。同時，公司領(lǐng)導(dǎo)班子也高度重視企業(yè)文化建設(shè)工作，宋暢董事長在2016年工作會議上的講話中強調(diào)：“國神集團應(yīng)始終堅持優(yōu)秀文化引領(lǐng)，要始終高舉神華大旗，以神華統(tǒng)一文化為引領(lǐng)，加快建設(shè)具備國神特色、統(tǒng)一無邊界的優(yōu)秀企業(yè)文化?！蓖瑫r，國神集團在2016年《企業(yè)文化建設(shè)綱要》中明確：堅持以“突出特色、繼承創(chuàng)新、上下互動、全員參與、統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施”的基本原則，按照“打基礎(chǔ)、提標(biāo)準(zhǔn)、上品質(zhì)”的三年三步走計劃，努力建設(shè)具備國神特色、統(tǒng)一無邊界的優(yōu)秀企業(yè)文化。因此，加強企業(yè)文化建設(shè)成為國神集團管理模式創(chuàng)新下的一項基本要求，它直接決定企業(yè)管理模式創(chuàng)新的成敗。

2.公司發(fā)展戰(zhàn)略的保障。近年來，國神集團緊跟神華集團發(fā)展戰(zhàn)略，立足企業(yè)特色，適應(yīng)新常態(tài)，落實新要求，全力推進(jìn)神華集團“1245”（圍繞一個目標(biāo)，抓好兩個轉(zhuǎn)變，推進(jìn)四個發(fā)展，實現(xiàn)五個提高，簡稱“1245”）清潔能源戰(zhàn)略落地。“1245”戰(zhàn)略中的任何一項都離不開企業(yè)文化建設(shè)，尤其是“實現(xiàn)五個提高”，即提高企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和效益、提高企業(yè)管理水平、提高國際化能力、提高企業(yè)軟實力、提高履行社會責(zé)任的能力。企業(yè)文化是提高企業(yè)管理水平的關(guān)鍵，也是企業(yè)軟實力的重要體現(xiàn)，更是企業(yè)履行社會責(zé)任的表現(xiàn)。因此，企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要組成部分，也對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到極大的促進(jìn)作用。由此，體現(xiàn)了企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)發(fā)展的重要性，同時也顯示出國神集團對企業(yè)文化建設(shè)的重視程度。

3.公司“十三五”規(guī)劃的需要。2016年，作為“十三五”規(guī)劃承上啟下的重要年度，國神集團明確了公司“十三五”規(guī)劃的基本目標(biāo)，公司將緊緊圍繞國家能源規(guī)劃和神華集團“1245”清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略，秉承“煤電一體、綠色發(fā)展”理念，堅持煤電一體清潔發(fā)展、堅持煤電光熱協(xié)同發(fā)展、堅持智能智慧創(chuàng)新發(fā)展、力爭在“一帶一路”戰(zhàn)略沿線和核電領(lǐng)域有所突破，著力打造核心競爭力，著力提升價值創(chuàng)造能力。鑒于企業(yè)文化建設(shè)對提升企業(yè)核心競爭力的重要性，公司“十三五”規(guī)劃的順利實施需要企業(yè)文化建設(shè)做好支撐。

因此，鑒于企業(yè)文化建設(shè)的重要性以及國神集團特殊的企業(yè)文化背景，加強國神集團企業(yè)文化建設(shè)顯得尤為必要。

三、國神集團企業(yè)文化建設(shè)的主要目標(biāo)――Where

企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)在哪里？基于企業(yè)文化建設(shè)的重要價值，國神集團組織經(jīng)過深入的思考定位，最終從內(nèi)容形式和落地效果兩個方面明確了企業(yè)文化建設(shè)的主要目標(biāo)，形成了如圖4所示的企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)體系，為企業(yè)文化建設(shè)指明了工作方向。

（一）企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容目標(biāo)

企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容目標(biāo)，包括企業(yè)文化建設(shè)的直接目標(biāo)和近期目標(biāo)。在內(nèi)容形式上，企業(yè)文化建設(shè)要實現(xiàn)建設(shè)具備國神特色的企業(yè)文化，更要實現(xiàn)統(tǒng)一無邊界的企業(yè)文化，這是企業(yè)文化建設(shè)的基本目標(biāo)，是企業(yè)文化建設(shè)的“地基工程”。

1.建設(shè)具備國神特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化內(nèi)容與國神集團的行業(yè)特色、企業(yè)特色高度一致，這是企業(yè)文化建設(shè)的基本要求。企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)管理的方方面面，無論是哪個方面，都應(yīng)該充分體現(xiàn)國神集團的煤電一體特色，尤其是企業(yè)文化建設(shè)的靈魂――企業(yè)核心理念（企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)核心價值觀、企業(yè)精神等），它明確了公司的奮斗方向、定位了公司的重要社會責(zé)任、體現(xiàn)了公司的價值觀念與精神追求等，這些都是關(guān)系公司生存和發(fā)展的重要因素。像宣傳用語、基本標(biāo)志這些企業(yè)文化因素都需要與企業(yè)特色充分融合。只有做到企業(yè)文化與企業(yè)特色完美融合，用企業(yè)文化去展現(xiàn)企業(yè)特色，用企業(yè)特色去塑造企業(yè)文化，才能使得企業(yè)文化建設(shè)具有實際意義。

2.實現(xiàn)統(tǒng)一無邊界的國神企業(yè)文化。國神集團企業(yè)文化建設(shè)要努力實現(xiàn)“四個統(tǒng)一”的目標(biāo)，即企業(yè)文化內(nèi)容形式統(tǒng)一、全體員工文化認(rèn)識統(tǒng)一、全體員工文化行為統(tǒng)一、企業(yè)文化建設(shè)成果統(tǒng)一，最終實現(xiàn)統(tǒng)一無邊界的企業(yè)文化。這是“一個平臺、兩個公司、一體化經(jīng)營”管理模式的本質(zhì)要求，只有實現(xiàn)企業(yè)文化的完美統(tǒng)一，才能更好地促進(jìn)企業(yè)管理模式創(chuàng)新。通過企業(yè)文化的內(nèi)部融合與統(tǒng)一，逐步提升全體員工的凝聚力與向心力，從而更好地營造“同舉一面旗幟、同干一份事業(yè)、同奔一個目標(biāo)”的良好文化氛圍。

（二）企業(yè)文化建設(shè)的落地目標(biāo)

企業(yè)文化建設(shè)的落地目標(biāo)是企業(yè)文化建設(shè)的間接目標(biāo)和最終目標(biāo)。再漂亮的企業(yè)文化內(nèi)容，如果只是束之高閣或者形同虛設(shè)，它永遠(yuǎn)只是一堆漂亮的文字和者枯竭的口號。因此，在明確企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容目標(biāo)的同時，更重要的是通過文化落地去實現(xiàn)企業(yè)文化的真正價值。在落地效果上，國神集團企業(yè)文化建設(shè)要實現(xiàn)提升企業(yè)內(nèi)部管理和提升企業(yè)外部形象的效果，這是企業(yè)文化建設(shè)的主要目標(biāo)，是企業(yè)文化建設(shè)的“面子工程”。

1.企業(yè)內(nèi)部管理效果。企業(yè)文化建設(shè)其實就是一項隱性的制度體系建設(shè)，企業(yè)文化通過那雙“無形的手”引導(dǎo)員工端正工作態(tài)度、規(guī)范工作行為、鼓舞工作士氣，從而更有效地達(dá)成組織目標(biāo)。通過企業(yè)文化深植和培育，形成全公司思想同心、目標(biāo)同向、工作同步的良好局面。因此，在企業(yè)內(nèi)部管理方面，成功的企業(yè)文化建設(shè)能夠?qū)ζ髽I(yè)制度流程體系形成很好的補充作用，甚至起到錦上添花的效果。企I內(nèi)部管理效果將成為企業(yè)文化建設(shè)落地效果評估的一項重要指標(biāo)。

2.企業(yè)外部形象效果。企業(yè)文化建設(shè)其實就是公司的形象工程建設(shè)，通過企業(yè)文化建設(shè)提升員工的工作精神，提升公司在神華兄弟單位面前良好的精神形象；通過企業(yè)文化建設(shè)提升公司核心競爭力，提升公司在競爭對手面前強有力的競爭形象；通過企業(yè)文化建設(shè)展現(xiàn)企業(yè)社會責(zé)任心，提升公司在社會公眾面前良好的責(zé)任形象。企業(yè)外部形象也將成為企業(yè)文化建設(shè)落地效果評估的一項重要指標(biāo)。

四、國神集團企業(yè)文化建設(shè)的主要方法――Way

為達(dá)成以上文化建設(shè)目標(biāo)，如何有效開展企業(yè)文化建設(shè)？為此，公司特制定了《國神集團企業(yè)文化建設(shè)綱要》，將為企業(yè)文化建設(shè)提供切實工作指導(dǎo)，引導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)工作穩(wěn)步開展。

（一）企業(yè)文化建設(shè)“四大系統(tǒng)”

為構(gòu)建內(nèi)容全面、形式統(tǒng)一的企業(yè)文化體系，國神集團提出了企業(yè)文化建設(shè)“四大系統(tǒng)”模型（如圖5）。該模型提出，企業(yè)文化主要包括企業(yè)文化理念識別系統(tǒng)、企業(yè)文化行為識別系統(tǒng)、企業(yè)文化視覺識別系統(tǒng)和企業(yè)文化機制保障系統(tǒng)，四大系統(tǒng)循序漸進(jìn)，緊密相連，缺一不可?？梢哉f，企業(yè)文化建設(shè)就是有效構(gòu)建這四大企業(yè)文化系統(tǒng)。

1.構(gòu)建企業(yè)文化理念識別（MI）系統(tǒng)。企業(yè)文化理念識別系統(tǒng)是企業(yè)文化建設(shè)的核心系統(tǒng)，通過構(gòu)建企業(yè)文化理念識別系統(tǒng)，塑造具備國神集團特色的、統(tǒng)一無邊界的基本價值理念體系。國神集團從自身實際出發(fā)，以豐富的理論研究為基礎(chǔ)，構(gòu)建了由公司核心理念、基本理念和發(fā)展戰(zhàn)略三大部分組成的國神特色企業(yè)文化理念識別系統(tǒng)（如圖6所示）。

從圖6可以看出，企業(yè)文化理念識別系統(tǒng)猶如一尊鼎，由企業(yè)核心理念、企業(yè)基本理念和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略三足支撐，穩(wěn)如磐石，缺一不可。同時，它們?nèi)咧g也存在緊密的聯(lián)系，企業(yè)核心理念是靈魂，基本理念是基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是核心，企業(yè)核心理念和企業(yè)基本理念為企業(yè)戰(zhàn)略做服務(wù)與支撐。

國神集團結(jié)合自身特色，初步總結(jié)提煉形成了企業(yè)文化理念框架及部分內(nèi)容，為企業(yè)文化理念系統(tǒng)的建立打下了堅實的基礎(chǔ)。接下來，國神集團將以神華文化為引領(lǐng)，融入公司當(dāng)前發(fā)展新形勢，結(jié)合公司當(dāng)前管理新模式，在繼承和發(fā)揚公司優(yōu)秀文化傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，全面梳理、完善、深化公司企業(yè)文化理念，制定更具特色的公司企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)精神等核心理念；健全完善安全、管理、經(jīng)營、人才、基建、廉潔等專項文化理念，逐步建立起符合公司發(fā)展戰(zhàn)略、體現(xiàn)國神特色、員工普遍認(rèn)同的基本價值理念體系。

（1）企業(yè)核心理念：它是企業(yè)文化的靈魂，明確了國神集團的奮斗方向、重要責(zé)任、精神境界和價值追求。國神集團將以公司現(xiàn)有文化理念為基礎(chǔ)，以煤電一體特色為中心，采取由下至上、廣泛征集、深度研討的方式全面梳理整合公司核心理念，逐步確定企業(yè)愿景，明確公司的奮斗方向（即國神集團將成為什么樣的企業(yè)）；確定發(fā)展理念，明確公司的發(fā)展路徑和目標(biāo)（即國神集團將通過什么業(yè)務(wù)途徑實現(xiàn)什么樣的發(fā)展）；確定企業(yè)使命，明確公司的重要責(zé)任（即國神集團將為社會經(jīng)濟發(fā)展做什么貢獻(xiàn)）。同時，為充分體現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)工作中的神華引領(lǐng)作用，國神集團將保持與神華高度一致的企業(yè)精神――“艱苦奮斗、開拓務(wù)實、追求卓越”，明確公司的精神境界（即國神集團將發(fā)揚什么樣的工作精神）。公司也將保持與神華高度一致的核心價值觀――“科學(xué)和諧、厚德思進(jìn)”，明確公司的價值追求（即國神集團將秉持什么樣的價值觀念）。通過整合明確的企業(yè)文化核心理念，為構(gòu)建企業(yè)文化理念識別系統(tǒng)指明清晰的方向。

（2）企業(yè)基本理念：它是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，明確了國神集團在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、人才、創(chuàng)新等方面的基本理念。企業(yè)基本理念的梳理整合將同企業(yè)核心理念整合同步，最終梳理出具備國神特色、統(tǒng)一無邊界的企業(yè)基本理念。其中，安全理念將體現(xiàn)公司的生產(chǎn)安全特色；經(jīng)營理念將體現(xiàn)公司的央企形象特色；管理理念將體現(xiàn)公司的管理模式特色；人才理念將體現(xiàn)公司的人才培養(yǎng)特色；創(chuàng)新理念將體現(xiàn)公司的開拓創(chuàng)新特色；環(huán)保理念將體現(xiàn)公司的綠色發(fā)展特色；廉潔理念將體現(xiàn)公司的反腐倡廉特色等。通過整合豐富的企業(yè)文化基本理念，為構(gòu)建國神集團企業(yè)文化理念識別系統(tǒng)奠定良好的理念基礎(chǔ)。

（3）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：它是企業(yè)文化的核心，明確了國神集團的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略基點和戰(zhàn)略途徑。國神集團將認(rèn)真貫徹黨的十和十八屆三中、四中、五中全會精神，堅決落實神華集團黨組決策部署，牢牢把握“順應(yīng)形勢、遵循規(guī)律，解放思想、主動革命，攻堅克難、再創(chuàng)佳績”的工作總基調(diào)，堅持以“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大發(fā)展理念為引領(lǐng)，全力推進(jìn)神華集團“1245”清潔能源戰(zhàn)略落地。在企業(yè)文化理念系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，國神集團將結(jié)合公司特色及發(fā)展要求，明確公司戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略基點及戰(zhàn)略途徑，總結(jié)形成清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，為國神集團構(gòu)建企業(yè)文化理念識別系統(tǒng)指明了明確的發(fā)展方向。

2.構(gòu)建企業(yè)文化行為識別（BI）系統(tǒng)。企業(yè)文化行為識別系統(tǒng)是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵系統(tǒng)，通過構(gòu)建以《道德準(zhǔn)則》《員工行為規(guī)范》《企業(yè)基本禮儀》《崗位行為》為主體的企業(yè)文化行為識別系統(tǒng)，以國神集團企業(yè)文化理念識別系統(tǒng)為指導(dǎo)，規(guī)范企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工行為，明確基本禮儀，將企業(yè)文化內(nèi)化于心、外化于行。通過規(guī)范統(tǒng)一的企業(yè)文化行為，促進(jìn)國神集團基本價值理念的全面貫徹落實。所以，企業(yè)文化行為識別系統(tǒng)是企業(yè)文化理念識別系統(tǒng)的行為轉(zhuǎn)化系統(tǒng)，只有將企業(yè)理念有效地轉(zhuǎn)化為企業(yè)行為，才能充分發(fā)揮企業(yè)文化的行動力價值。

3.構(gòu)建企業(yè)文化視覺識別（VI）系統(tǒng)。企業(yè)文化視覺識別系統(tǒng)是企業(yè)文化建設(shè)的重要系統(tǒng)，通過構(gòu)建以公司標(biāo)志、宣傳用語、員工誓言為主體的企業(yè)文化視覺識別系統(tǒng)，以企業(yè)文化理念識別系統(tǒng)和行為識別系統(tǒng)為基礎(chǔ)，逐步加強企業(yè)文化環(huán)境規(guī)范化建設(shè)，并制定《企業(yè)視覺識別手冊》，將極具國神特色、統(tǒng)一無邊界的企業(yè)文化以規(guī)范、合理、標(biāo)準(zhǔn)的形式體現(xiàn)在公司的各個文化環(huán)境中，營造和諧統(tǒng)一、特色鮮明的企業(yè)文化內(nèi)部環(huán)境。與此同時，充分借助社會媒體、行業(yè)媒體以及企業(yè)宣傳等媒介，大力宣鰲吧窕國神”的品牌與核心競爭力，不斷擴大品牌影響力，不斷提升品牌價值，從而營造企業(yè)文化的良好外部環(huán)境，塑造優(yōu)秀的央企形象和社會形象。所以，企業(yè)文化視覺識別系統(tǒng)是企業(yè)文化理念識別系統(tǒng)的視覺轉(zhuǎn)化系統(tǒng)，只有將企業(yè)理念有效地轉(zhuǎn)化為外界視覺，才能有效發(fā)揮企業(yè)文化的影響力價值。

4.構(gòu)建企業(yè)文化機制保障（MG）系統(tǒng)。企業(yè)文化機制保障系統(tǒng)是企業(yè)文化建設(shè)的保障系統(tǒng)，通過構(gòu)建以企業(yè)文化宣傳機制、企業(yè)文化考核機制和企業(yè)文化維護機制為主體的企業(yè)文化機制保障系統(tǒng)，不斷提升企業(yè)文化建設(shè)管理水平，確保企業(yè)文化建設(shè)工作順利開展。

（1）企業(yè)文化宣傳機制：逐步建立內(nèi)外結(jié)合的企業(yè)文化宣傳機制。在公司內(nèi)部建立起由上及下的企業(yè)文化宣傳機制，通過各級別會議、群眾性活動、培訓(xùn)活動、學(xué)習(xí)交流等方式，不斷加強全體員工對企業(yè)文化重要性的認(rèn)識，加深全體員工對企業(yè)文化內(nèi)容的理解。在公司外部建立起由內(nèi)及外的企業(yè)文化宣傳機制，通過新聞媒體、社會媒介和企業(yè)網(wǎng)站等方式，不斷加深外界對國神集團企業(yè)文化的認(rèn)識與理解，提升企業(yè)文化的社會影響力和社會認(rèn)同度。

（2）企業(yè)文化考核機制：逐步建立過程考核和結(jié)果考核相結(jié)合的企業(yè)文化考核機制。在過程考核結(jié)果方面，嚴(yán)格按照企業(yè)文化建設(shè)方案逐步推進(jìn)企業(yè)文化落地，同步建立配套的過程考核機制，加強企業(yè)文化建設(shè)過程管理。在結(jié)果考核方面，完善企業(yè)文化建設(shè)考核體系，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，保證企業(yè)文化建設(shè)全面推進(jìn)，以高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格驗收企業(yè)文化建設(shè)成果。通過以過程促結(jié)果的考核機制激勵企業(yè)文化建設(shè)工作穩(wěn)步順利開展。

（3）企業(yè)文化維護機制：逐步建立定期評估和長效發(fā)展相結(jié)合的企業(yè)文化維護機制。

（二）企業(yè)文化建設(shè)落地“四步曲”

為確保企業(yè)文化建設(shè)工作穩(wěn)步、順利開展，國神集團將企業(yè)文化建設(shè)整個工作劃分為整合提煉、落地試點、全面推廣和總結(jié)提升四大階段（如圖7所示），通過循序漸進(jìn)、穩(wěn)打穩(wěn)扎的工作方式逐步推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)文化建設(shè)落地以“四步曲”為指導(dǎo)，逐步深化、穩(wěn)步前進(jìn)，形成一個完整的PDCA管理循環(huán)。首先，公司組織各方力量提煉整合企業(yè)文化，形成具備國神煤電一體化特色、統(tǒng)一無邊界的國神集團企業(yè)文化（核心理念、基本理念、發(fā)展戰(zhàn)略等）。其次，公司挑選若干家企業(yè)文化建設(shè)相對成熟的、具有普遍代表性的單位展開落地試點，通過試點不斷建立、完善、優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)體系（理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)、視覺識別系統(tǒng)及機制保障系統(tǒng)）。再次，以落地試點為基礎(chǔ)與經(jīng)驗，在公司全面推廣應(yīng)用企業(yè)文化建設(shè)體系。最后，根據(jù)推廣應(yīng)用情況，定期總結(jié)、全面提升企業(yè)文化建設(shè)體系。國神集團以“四步曲”模型為指導(dǎo)，制定切實可行的企業(yè)文化建設(shè)落地實施方案，以此推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)穩(wěn)步開展。

五、國神集團企業(yè)文化建設(shè)的組織保障――Who

在明確企業(yè)文化建設(shè)的具體方法之后，企業(yè)文化建設(shè)工作具體由誰去做？即企業(yè)文化建設(shè)工作如何授權(quán)、如何分工？職責(zé)分工合理與否關(guān)系到企業(yè)文化建設(shè)的成敗。為此，國神集團建立起兩道保障機制，一是組織機構(gòu)保障，二是員工觀念保障，它們?yōu)槠髽I(yè)文化建設(shè)的順利開展保駕護航。

（一）企業(yè)文化建設(shè)組織機構(gòu)保障

為切實加強企業(yè)文化建設(shè)工作，并保障企業(yè)文化建設(shè)工作的順利開展，國神集團特成立由企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室組成的組織機構(gòu)。

1.企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組。企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組是公司企業(yè)文化建設(shè)工作的領(lǐng)導(dǎo)決策機構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)小組成員主要由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組成，其中董事長擔(dān)任組長，黨委書記、總經(jīng)理擔(dān)任副組長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員及總部各部門負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)小組成員。主要職責(zé)包括：

第一，貫徹落實神華集團企業(yè)文化建設(shè)工作部署。第二，統(tǒng)籌安排國神集團企業(yè)文化建設(shè)整體工作；第三，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)各單位開展企業(yè)文化建設(shè)工作；第四，驗收、考核各單位企業(yè)文化建設(shè)工作成果。

2.企業(yè)文化建設(shè)工作辦公室。企業(yè)文化建設(shè)工作辦公室是國神集團企業(yè)文化建設(shè)工作的日常辦事機構(gòu)，是企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)機構(gòu)，掛靠在黨委工作部，由黨委工作部主任擔(dān)任辦公室主任，黨委工作部其他工及各部門、各單位企業(yè)文化建設(shè)專職聯(lián)絡(luò)人組成辦公室成員。主要職責(zé)包括：

第一，負(fù)責(zé)認(rèn)真落實國神集團企業(yè)文化建設(shè)工作部署。第二，負(fù)責(zé)組織國神集團各單位開展企業(yè)文化建設(shè)工作。第三，各單位職能部門負(fù)責(zé)本單位企業(yè)文化建設(shè)工作。第四，負(fù)責(zé)各部門、各單位企業(yè)文化的日常管理工作。

（二）企業(yè)文化建設(shè)員工觀念保障

企業(yè)文化建設(shè)需要采用“全面質(zhì)量管理”（TQM）的管理理念，它強調(diào)的是一個全面的、全過程的、全員參與的管理過程。國神集團在公司內(nèi)部積極宣貫一種“人人有責(zé)、人人參與、人人重視、人人受益”的企業(yè)文化建設(shè)觀念，以觀念帶動行動，以行動促進(jìn)結(jié)果。

通過觀念宣傳，讓全體員工真正明白，成功的企業(yè)文化建設(shè)離不開公司領(lǐng)導(dǎo)的重視，離不開中層干部的支持，更離不開廣大員工的參與。首先，公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵，他為企業(yè)文化建設(shè)提供極大的帶動與激勵作用。其次，歸口管理部門的專業(yè)方法是企業(yè)文化建設(shè)的核心，它為企業(yè)文化建設(shè)工作提供專業(yè)的指導(dǎo)與培訓(xùn)。再次，中層干部的大力支持是企業(yè)文化建設(shè)的重點，它為企業(yè)文化建設(shè)提供必要的支持與保證。最后，廣大員工的真心參與是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，它為企業(yè)文化建設(shè)提供基本的保障。只有充分發(fā)揮公司全員的力量，各盡其職、恪守觀念，企業(yè)文化建設(shè)工作才能夠真正順利開展。

六、國神集團企業(yè)文化建設(shè)的效果評估――What

在企業(yè)文化建設(shè)這項浩大的工程全面鋪開之后，最終效果怎么樣？目標(biāo)實現(xiàn)了嗎？國神集團高度重視“事后點評，秋后算賬”，企業(yè)文化建設(shè)組織機構(gòu)有關(guān)成員將對企業(yè)文化建設(shè)工作進(jìn)行實時跟蹤并正確評估，以此實現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)工作的閉環(huán)管理。為此，國神集團搭建了企業(yè)文化建設(shè)定期評估機制和長效發(fā)展機制，以確保企業(yè)文化建設(shè)工作落到實處，發(fā)揮企業(yè)文化建設(shè)的真正價值。

（一）企業(yè)文化建設(shè)定期評估機制

企業(yè)文化建設(shè)絕不能一蹴而就，它需要經(jīng)歷一個持久的過程才能產(chǎn)生管理效果。因此，企業(yè)文化建設(shè)工作需要按照具體落地方案穩(wěn)步開展、實時跟蹤、監(jiān)督檢查，并建立起定期評估機制。比如周期性（月度/季度/年度）的企業(yè)文化建設(shè)專題會、定期性的經(jīng)驗交流會或企業(yè)文化建設(shè)工作成果競賽、階段性的企業(yè)文化建設(shè)工作考核等，通過豐富的定期總結(jié)，贊亮點、指不足，不斷將企業(yè)文化建設(shè)工作以適當(dāng)?shù)乃俣韧葡蛘_的發(fā)展方向。

（二）企業(yè)文化建設(shè)長效發(fā)展機制

企業(yè)文化建設(shè)是一個長期的、不間斷的工作過程，它伴隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。為保證企業(yè)文化建設(shè)工作細(xì)水長流、長流常青，國神集團將逐步建立起配套的企業(yè)文化建設(shè)長效發(fā)展機制。

一是制定《國神集團企業(yè)文化建設(shè)動態(tài)管理辦法》與《國神集團企業(yè)文化建設(shè)動態(tài)維護流程》。通過制度與流程體系動態(tài)完善、更新企業(yè)文化，確保企業(yè)文化適應(yīng)國家新常態(tài)、跟進(jìn)行業(yè)新動態(tài)、吻合企業(yè)新特色。

二是創(chuàng)新企業(yè)文化建設(shè)載體，國神集團將不斷探索新穎的企業(yè)文化宣傳方式，拓寬企業(yè)文化建設(shè)載體。比如設(shè)立企業(yè)文化專項基金、開展專項表彰活動、完善企業(yè)門戶網(wǎng)站、建立微信公眾平臺等企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)載體。同時，對外開展有效的社會媒體公關(guān)等長期宣傳企業(yè)文化品牌。通過內(nèi)外結(jié)合的企業(yè)文化載體創(chuàng)新，持續(xù)提升國神集團企業(yè)品牌價值和文化影響力。

三是以公司價值理念體系為衡量標(biāo)準(zhǔn)，動態(tài)評估企業(yè)各項規(guī)章制度與流程體系的執(zhí)行效果，探索企業(yè)文化建設(shè)與公司戰(zhàn)略、管理提升等有機結(jié)合的管理創(chuàng)新方式，充分發(fā)揮企業(yè)文化的激勵、引導(dǎo)、約束等重要功能，將企業(yè)文化力全面地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理力與執(zhí)行力，使得企業(yè)文化成為企業(yè)制度與流程體系長期的補充，起到真正的錦上添花的效果。

七、小結(jié)/展望