公司的人力資源戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞]國際人力資源管理；差異性 ；戰(zhàn)略；管理者角色

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號]1673-0461（2012）11-0073-05

20世紀80年代開始，信息技術(shù)的快速發(fā)展， 促進了經(jīng)濟的全球化，即在全球經(jīng)濟的整合趨勢下，各種貿(mào)易與生產(chǎn)要素，如物質(zhì)、資本、技術(shù)、知識、市場、人力資源以及政策等，在全球范圍自由地流動與配置。經(jīng)濟的全球化使得跨國公司以很快的速度和規(guī)模得以發(fā)展。對國際人力資源管理理論和實踐的研究成為跨國公司經(jīng)營有效管理的重點之一。那么國際人力資源管理（IHRM）與國內(nèi)的人力資源管理有何不同？國際人力資源管理的戰(zhàn)略困境有哪些，不同的戰(zhàn)略模式所對應(yīng)的管理模式又有哪些典型的代表？戰(zhàn)略背景下，國際人力資源管理者角色又有了什么變化？本文將對這些問題的前人研究進行綜合論述。

一、關(guān)于國際HRM與國內(nèi)HRM的差異性研究

關(guān)于國際人力資源管理與人力資源管理的差異性問題，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的觀點最具代表性。

（一）Acuff觀點

通過比較國內(nèi)與國際人力資源活動，Acuff（1984）識別出來五個主要區(qū)別，即國際人力資源擁有更多功能、更復(fù)雜的管理、更多的參與到員工的個人生活、不同的管理重點和受到更多外部因素的影響。

處理更多的功能指國際人力資源管理除人力資源管理的任用、發(fā)展、激勵和維持等功能，還需要執(zhí)行派遣人員的遴選和重新安置以及維持派遣人員稅后所得一致等工作。更復(fù)雜的管理表現(xiàn)要面對著母國、東道國和第三國的員工。國際人力資源管理者要確保派遣人員了解自己的薪酬、居住安排、健康保險和家庭照顧等，有些跨國企業(yè)更設(shè)置部門單位提供這些派遣人員有關(guān)派外相關(guān)的咨詢和服務(wù)，因此，國際人力資源管理勢必會更多參與員工的生活，以提供必要的協(xié)助。當海外操作成熟后，人力資源功能常會調(diào)整，比如由派遣人員薪酬和配置轉(zhuǎn)向為當?shù)卣衅刚邕x以及教育訓(xùn)練和發(fā)展的工作等。由于面對著不同國家當?shù)卣魏徒?jīng)濟環(huán)境，國際人力資源管理面臨更多外在因素的影響。

（二）Morgan觀點

Morgan（1986）提出的國際人力資源管理的3個維度共27種組合的概念模型，將國際人力資源管理定義為：處在人力資源活動、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這3個維度之中的互動組合。他認為，國際人力資源管理與人力資源管理的基本職能相同，然而，國際人力資源管理所面對的是不同國家，如母國（Home Country）、東道國（Host Country）、第三國（the third country），以及不同員工類型，如母國員工（Parent-country Nationals，PCNs）、東道國員工（Host-country Nationals，HCNs）、第三國員工（Third-country Nationals，TCNs）。他認為國際人力資源管理與人力資源管理的區(qū)別在于三點：高瞻遠矚的考量、較大的范圍與活動和更多的風險涉入。

（三）Dowling觀點

Dowling（1988）歸納國際人力資源管理在6個方面有異于國內(nèi)人力資源管理：需考慮更多的人力資源因素，例如國際稅收，培訓(xùn)與提供行政服務(wù)，與所在國政府的關(guān)系，語言翻譯服務(wù)等；需要一種更廣闊的視野，為若干個國家的不同員工群體制定計劃，并予以管理；對員工個人生活的更多關(guān)心；轉(zhuǎn)變管理重點；風險暴露以及更多的外部影響。

Bourgeois（1980）認為環(huán)境不確定與文化差異性提升了國際人力資源的復(fù)雜性“環(huán)境”。影響環(huán)境不確定性的程度與環(huán)境的復(fù)雜度和變動的因素包括顧客、供貨商、競爭者、政府機關(guān)與科技進步等。在當今全球化趨勢下，跨國企業(yè)處于不同文化背景的各國籍員工，由于不同的價值觀念、思維方式、習慣作風等差異，對企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題常會產(chǎn)生不同的態(tài)度，從而給企業(yè)的全面經(jīng)營帶來風險。跨國企業(yè)是在一種不同的文化地域和背景下跨國經(jīng)營，形成一個“多文化的機構(gòu)”（Drucker，1974），在此情況下，企業(yè)會面臨來自不同文化體系的摩擦與碰撞?？傊瑖H人力資源管理是多維度、多面的，隨著各維度情況的變化，較之于國內(nèi)人力資源管理呈現(xiàn)出更復(fù)雜的特征。

二、國際人力資源管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性國際人力資源管理

Ulrich（1992）認為人力資源與公司戰(zhàn)略的結(jié)合能作為人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)，使公司執(zhí)行能力提高、適應(yīng)能力增強、更能符合顧客需求。而人力資源與公司戰(zhàn)略的結(jié)合有垂直一體化、水平一體化、外在一體化和功能一體化四種形態(tài)。

薩拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力資源戰(zhàn)略的概念，認為環(huán)境的變化會影響公司對整體戰(zhàn)略的制定，而人力資源戰(zhàn)略是依據(jù)公司整體戰(zhàn)略來制定的；文化的改變會影響工作與角色的設(shè)計；結(jié)構(gòu)的改變則形成個人態(tài)度與行為。文化與結(jié)構(gòu)的改變最后都會形成以能力為基礎(chǔ)的人力資源戰(zhàn)略，產(chǎn)生人力資源功能與活動。然而，國際人力資源管理戰(zhàn)略面臨著國內(nèi)人力資源管理所不具有的困境及戰(zhàn)略模型。

（一）國際人力資源管理戰(zhàn)略的兩難困境

國際人力資源所面臨戰(zhàn)略管理兩難困境主要表現(xiàn)在以下三個方面：即國家的文化和結(jié)構(gòu)對當?shù)厝肆Y源實踐的影響、在全球范圍使用標準化的決策還是適應(yīng)性的人力資源實踐、人力資源運行中集權(quán)與分權(quán)之間的平衡問題。

（1）文化—結(jié)構(gòu)困境（The culture-structure dilemma）

每種文化都有反映他們自身行為標準、準則、國家規(guī)制和法律的價值觀、信仰、習慣和習俗。文化—結(jié)構(gòu)困境在于并不是所有的文化因素都在社會的結(jié)構(gòu)中被制度化，而是廣泛存在于日常生活和處理問題的過程中，只有經(jīng)過一個長時期的社會化過程，才能夠?qū)σ环N文化達到完全了解。國際人力資源管理者應(yīng)該熟悉自己的文化，理解其他文化，允許文化的差異性，特別應(yīng)了解影響人力資源管理實踐的文化因素和社會結(jié)構(gòu)問題。

（2）標準化—適應(yīng)性困境（The standardization-adaptation dilemma）

標準化—適應(yīng)性的問題普遍存在，其關(guān)心的問題是人力資源的哪些方面可以被標準化，并在全球范圍內(nèi)適用，哪些方面應(yīng)該本土化或者只在一個特定國家適應(yīng)性運行。全球化支持者強調(diào)經(jīng)濟的規(guī)模與規(guī)范；適應(yīng)性支持者強調(diào)當?shù)貤l件的回應(yīng)；還有一部分人認為，全球化與本土化是同時存在的。

（3）集權(quán)—分權(quán)困境（The centralization-dece ntralization dilemma）

集權(quán)—分權(quán)的困境與差異性—整合的問題密切相關(guān)。處理的問題是給予當?shù)毓径嗌僮裕刂屏εc協(xié)調(diào)力在總公司與分公司之間的分配問題。對公司的組織、配置、人力資源功能以及政策與程序的開發(fā)有重要作用。有學者（Claus，Lisbeth，1998）認為像人力資源信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略計劃和組織發(fā)展等問題應(yīng)采取集權(quán)形式，而具體人力資源功能，比如薪酬、福利、勞動關(guān)系等應(yīng)采取分權(quán)的形式。集權(quán)與分權(quán)應(yīng)該找到平衡點。

（二）戰(zhàn)略性國際人力資源管理

Alder and Ghadar（1989）稱之為戰(zhàn)略性國際人力資源，認為國際人力資源管理一方面要與組織戰(zhàn)略相契合；另一方面，則要成為能解決跨國公司控制的內(nèi)生變量，保持跨國商業(yè)活動的彈性和一致性。Schuler（1993）認為戰(zhàn)略人力資源用于連接人力資源管理和組織戰(zhàn)略管理，強調(diào)不同人力資源管理活動的合作與一致性。Taylor（1996）將戰(zhàn)略性國際人力資源管理定義為：“產(chǎn)生于跨國公司的戰(zhàn)略活動的、并且影響到這些跨國公司的關(guān)系和目標的人力資源管理議題、功能、政策和實踐。” 稱戰(zhàn)略人力資源管理是被運用來明確地連接組織內(nèi)人力資源管理和戰(zhàn)略管理的過程，也強調(diào)在不同人力資源管理實踐下的協(xié)調(diào)與一致性。另有學者認為，戰(zhàn)略國際人力資源是在國內(nèi)的背景（Schuler&Jackson，1987；Wright&McMahan，1992）與國際的背景下（Adler&Dhadar，1990； Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM與戰(zhàn)略之間的理論與經(jīng)驗的連接。Lengnick-Hall（1988）認為戰(zhàn)略性人力資源就是使人力資源戰(zhàn)略與國際經(jīng)營復(fù)雜環(huán)境相連接，也必須彈性地采取人力資源戰(zhàn)略以適應(yīng)復(fù)雜的國際商業(yè)環(huán)境。

戰(zhàn)略人力資源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；Adler&Ghadar，1990；Evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuler et al，1993等）是用戰(zhàn)略的、宏觀的視角，集中從跨國公司如何有效管理和控制業(yè)務(wù)運行方面，研究戰(zhàn)略人力資源管理體系。學者們研究連接跨國公司戰(zhàn)略國際人力資源管理體系，或從國際化進程角度進行，或從國際戰(zhàn)略方面進行，并且吸收了一致性和戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)與公司目標相契合的觀點。最具代表性的戰(zhàn)略性人力資源管理模型應(yīng)屬De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。

（1）De Cieri和Dowling模型

Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出戰(zhàn)略性國際人力資源管理的模型框架，探討內(nèi)外部因素對戰(zhàn)略人力資源的影響和戰(zhàn)略人力資源管理的績效。該模型顯示，戰(zhàn)略性人力資源管理受到很多因素的影響，包括外生因素（產(chǎn)業(yè)、國家和地區(qū)特征等）和內(nèi)生因素（公司結(jié)構(gòu)、組織與產(chǎn)業(yè)生命周期、國際進入方式和公司戰(zhàn)略等）。跨國公司戰(zhàn)略性人力資源管理與跨國公司的目標相互影響（見圖1）。

（2）Schuler模型

Schuler等（1993）提出戰(zhàn)略性國際人力資源管理構(gòu)架，表示戰(zhàn)略性人力資源管理主要是受單位間連接和內(nèi)部運作的影響，同時還受到內(nèi)外部因素的影響。外部因素包括產(chǎn)業(yè)特征、國家地區(qū)特征和國家文化，內(nèi)部因素包括跨國公司國際運作結(jié)構(gòu)、總部取向以及競爭戰(zhàn)略等，該模型還分析了國際人力資源管理的議題、功能以及人力資源管理政策和實踐?？鐕镜哪繕顺俗非蟾偁幜Α⑿省?shù)鼗貞?yīng)之外，還包括彈性和知識與學習的轉(zhuǎn)移（見圖2）。

Schuler模型為跨國公司在運作國際人力資源管理時提供參考，相對較為完整，體現(xiàn)了戰(zhàn)略國際人力資源管理的主要含義，解釋了跨國公司的影響因素。

（3）Taylor 模型

Taylor等（1996）在前人研究的基礎(chǔ)上，運用資源基礎(chǔ)論和資源依賴論的觀點，開發(fā)了跨國公司戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的決定因素模型。該模型運用資源基礎(chǔ)論和資源依賴論，在母公司、子公司和子公司內(nèi)的員工群體三個層次上，分析了四個重要的因素：運用跨國公司的母國人力資源體系作為其全球戰(zhàn)略國際人力資源體系的資源；運用不同子公司的戰(zhàn)略國際人力資源管理的差異；運用不同員工類型的差異；更加明確戰(zhàn)略國際人力資源體系的]變（見圖3）。

Taylor認為，母國公司層次上戰(zhàn)略國際人力資源系統(tǒng)有兩個主要方面：母國公司的戰(zhàn)略、人力資源管理導(dǎo)向和母國公司戰(zhàn)略國際人力資源管理功能?？鐕镜膽?zhàn)略國際人力資源管理功能是母國將本國人力資源管理系統(tǒng)的功能體系轉(zhuǎn)移到他的子公司或集中精力開發(fā)這些功能。母國公司的戰(zhàn)略人力資源管理導(dǎo)向指跨國公司高層管理，在設(shè)計其整個國際人力資源體系，特別是用于其它國家的人力資源管理體系時的管理哲學或方法。她介紹了三種戰(zhàn)略人力資源管理導(dǎo)向：輸出性導(dǎo)向（建立反映當?shù)乇尘暗淖庸荆?、出口性?dǎo)向（傳遞母國公司系統(tǒng)）和整合性導(dǎo)向（運用最好的方法并在整個組織中使用這些方法，創(chuàng)造一個世界范圍的系統(tǒng)）。高層管理者是重要的公司決策制定者，他們的觀點決定著公司的整體國際戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施的方法。由于高層管理的信仰隨著海外經(jīng)歷或高層管理的離職等會發(fā)生改變，公司也可能改變其國際戰(zhàn)略，所以，戰(zhàn)略國際人力資源管理導(dǎo)向會發(fā)生改變。

資源依賴理論說明，子公司對母公司的資源依賴程度越高，人力資源管理系統(tǒng)被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）對母子公司HRM系統(tǒng)一致性程度影響在于建立子公司的投資類型，Taylor認為，全新運行方式建立的公司與母公司一致性較強。文化和法律距離（Rosenzweig & Singh， 1991； Schuler et al.， 1993）方面，Taylor認為，其他條件相同的情況下，文化越相似，一致性越強；法律環(huán)境越相似，一致性程度越高。

以資源基礎(chǔ)論的觀點，分析員工群體的管理。當跨國公司依賴于一個特殊的分公司時，分公司擁有的特殊員工會擁有專用性的技能和知識，其實跨國公司依賴于這些員工。對于跨國公司而言，戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)代表著一個重要的控制機制，用人員配置、考核、薪酬、開發(fā)等能夠直接控制個體行為，保證員工以公司最大利益為行事準則。

Taylor模型的主要貢獻在于，說明了戰(zhàn)略性國際人力資源管理的優(yōu)勢來自于國家、母公司、子公司三個層次以及母子公司之間的一致性程度。

三、國際人力資源管理戰(zhàn)略的管理模式

國際人力資源管理戰(zhàn)略不同，對應(yīng)的管理模式也不同。按照不同的維度與管理觀念，管理模式不同，最具代表性的戰(zhàn)略管理模式包括：

（一）EPRG模型

Heenan and Perlmutter （1979）創(chuàng)立EPRG模型，以管理導(dǎo)向的觀念，將跨國企業(yè)人力資源管理態(tài)度分成本國中心模式（Ethnocentric）（使用本國員工）、多中心模式（Polycentric）（使用東道國員工，采用本土化策略）、地區(qū)中心模式（Regiocentric）（使用區(qū)域內(nèi)一個國家的員工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有資格的員工）。

（二）IN-DI模式

卡姆奇（Kamoche，1996）從資源能力的角度出發(fā)，認為跨國公司人力資源管理中應(yīng)注意平衡協(xié)調(diào)與控制（整合），以及彈性與靈敏度（差異化）。整合（Integration）與差異化（Differentiation）分成四個象限，分別是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照戰(zhàn)略導(dǎo)向、職業(yè)生涯管理、人員配置、管理形態(tài)的不同，國際人力資源管理的模式不同。

（三）整合—響應(yīng)模式（Integration-Reaction Model）

Taylor等（1996；Janssens，2001）認為，戰(zhàn)略性國家人力資源管理導(dǎo)向有三種模式：輸入型、輸出型與整合型。輸入型戰(zhàn)略人力資源管理導(dǎo)向是高層管理者為子公司創(chuàng)造一個反映當?shù)丨h(huán)境的人力資源管理系統(tǒng)（與其它公司有較低的內(nèi)部一致性，與當?shù)丨h(huán)境有較高的外部一致性）。這個導(dǎo)向強調(diào)差異性。一個輸出型的戰(zhàn)略國際人力資源管理導(dǎo)向是跨國公司的高級管理更喜歡母公司的人力資源管理系統(tǒng)整體轉(zhuǎn)移到海外分公司（高度的內(nèi)部一致性和低度外部一致性），在跨國公司的海外分公司復(fù)制母公司的人力資源管理政策和實踐。跨國公司綜合的戰(zhàn)略國際人力資源管理導(dǎo)向傾向于用“最好”的方法，并將之運用到整個公司，創(chuàng)造一個世界系統(tǒng)。該導(dǎo)向下，允許某些地方差異。

Schneider（1988）基于全球整合和地方差異化兩個維度，將跨國公司國際人力資源戰(zhàn)略劃分為“地理中心型人力資源戰(zhàn)略”、“母國中心型人力資源戰(zhàn)略”、“多元中心型戰(zhàn)略”三類?！暗乩碇行男腿肆Y源戰(zhàn)略”具有高全球整合和高地方差異化特征，“母國中心型人力資源戰(zhàn)略” 具有高全球整合和低地方差異化特征，而“多元中心型戰(zhàn)略”則具有低全球整合和高地方差異化特征。

Sheth & Eshghi（1989）以一致性與本土化兩個維度劃分人力資源戰(zhàn)略，并提出各種戰(zhàn)略的適用情況。將IHRM戰(zhàn)略分為轉(zhuǎn)特性人力資源戰(zhàn)略（Adhoc Human Resource Strategy）、分權(quán)化人力資源戰(zhàn)略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力資源戰(zhàn)略（World Wide Human Resource Strategy）和傘狀型人力資源戰(zhàn)略（Umbrella Human Resource Strategy）。

Hannon et al（1995）為了解決全球化與本土化的困境，構(gòu)建出了全球整合—當?shù)鼗貞?yīng)的模型（GI-LR），作為解決標準化—適應(yīng)性困境的戰(zhàn)略回應(yīng)，將之歸結(jié)為三種不同的戰(zhàn)略，分別為：自主型人力資源戰(zhàn)略（低全球整合，高當?shù)鼗貞?yīng)）、接受型人力資源戰(zhàn)略（高全球整合，低當?shù)鼗貞?yīng)）和主動型人力資源戰(zhàn)略（高全球整合，高當?shù)鼗貞?yīng)）。

四、戰(zhàn)略性國際人力資源管理者角色問題

Bartlett & Ghoshal（1992）認為，當全球管理者作為人力資源管理者時，相應(yīng)的區(qū)域管理者、業(yè)務(wù)管理者、功能管理者和公司高層管理者就相應(yīng)地成為當?shù)厝肆Y源管理者、國際人力資源管理者、專業(yè)的人力資源管理者和全球人力資源管理者，每種均有其特殊的角色、職責和責任。Hugh，Scullion等按照不同的公司類型，研究了人力資源管理的角色。在集權(quán)的/全球化的公司，由于很多產(chǎn)業(yè)走向全球化，某些產(chǎn)業(yè)間的相互依賴程度越來越高、資源開發(fā)也越來越需要彈性（Evans and Lorange，1989）。人力資源管理的角色主要是管理人力資源開發(fā)、人員接續(xù)計劃、職業(yè)生涯管理、戰(zhàn)略配置、高層管理者薪酬和管理外派管理人員的流動等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分權(quán)化的公司，管理高級管理者的開發(fā)和接續(xù)計劃是公司人力資源職能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司國內(nèi)人力資源管理、國際人力資源管理以及全球化視角下的人力資源管理的聯(lián)系與區(qū)別，說明了全球化視野下跨國公司人力資源的管理角色（見圖4）。

五、小 結(jié)

對國際人力資源管理的戰(zhàn)略研究，從20世紀八九十年代開始且較為集中。隨著全球化與跨國公司的進一步發(fā)展，人力資源管理的戰(zhàn)略性問題更是提上了日程，新的人力資源管理戰(zhàn)略模式與管理模式、戰(zhàn)略背景下國際人力資源管理的角色以及國際人力資源管理者的戰(zhàn)略性角色仍是今后國際人力資源管理問題的重要研究議題。

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Issues in International Human Resource Management and Countermeasures

Zhang Ming

（Guangdong Ocean University， Zhanjiang 524088， China）

第2篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：集團公司 人力資源 管控模式 探討

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭正逐漸面向全球化的競爭狀態(tài)，對于企業(yè)來說，這既是一個可以飛速發(fā)展的機會，同時也是一個巨大的挑戰(zhàn)。在不斷的競爭過程中，企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展，就需要對企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展過程中不可缺少的重要工作，集團公司人力資源管控的好壞直接影響到集團公司管控體系的運行狀態(tài)。目前，雖然我國集團化企業(yè)越來越多，但在人力資源管理方面還缺乏相應(yīng)成熟的、成功的管理經(jīng)驗，因此對集團公司人力資源管控模式進行深入探討有非常重要的意義。

一、集團人力資源管理過程中遇到的問題

在集團公司規(guī)模日益擴大的情況下，所牽涉到的產(chǎn)業(yè)也日益復(fù)雜，在對集團公司下屬子公司的管理過程中常會遇到各種各樣的問題，常見的幾個問題如下：

（一）子公司不完全按照總公司的政策進行管理。在集團公司管理過程中，對企業(yè)貢獻越大的人擁有的話語權(quán)就越高，通常情況下，集團公司內(nèi)部的核心骨干都會分別安排到集團下屬子公司，參與子公司經(jīng)營管理，在管理中，各骨干都會有自己的經(jīng)營思路，往往不愿按照集團總部的政策，和總部缺乏溝通，導(dǎo)致總部規(guī)定的政策在子公司無法順利開展。

（二）人力資源管理思路匱乏。目前，在多數(shù)集團公司管理的過程中，人力資源管理部門習慣按照上級領(lǐng)導(dǎo)的要求開展工作，導(dǎo)致人力資源管理人員缺乏相關(guān)的管理思路。

（三）無法充分發(fā)揮子公司發(fā)揮治理的作用。集團公司在運營的過程中，常常會出現(xiàn)董事只是單純的代表董事個人的意愿，或者大股東全權(quán)代表了董事會職能的情況。導(dǎo)致這一情況出現(xiàn)的主要原因是職業(yè)信任環(huán)境的匱乏，股東之前缺乏信任度，甚至還有很多集團公司很多高層領(lǐng)導(dǎo)由于擔任多個子公司的董事，根本無法真正去行使董事職責，甚至出現(xiàn)沒有時間參與董事會的情況，這就導(dǎo)致對經(jīng)營層的監(jiān)督作用完全失效。

（四）未建立完善的集團運營體系。在進行資源管理的過程中，如果不建立完善的人力資源管理模式，就無法順利的開展工作，所以企業(yè)要對運營模式進行詳細的規(guī)劃。在實際的管理過程中，大多數(shù)的集團公司對管理模式無充分的認識，導(dǎo)致在進行人力資源管理過程中相關(guān)的管理條例、規(guī)章制度匱乏，營運相關(guān)的管理程序缺乏支撐性和匹配性。

（五）集團公司管理過程中未根據(jù)企業(yè)員工的特點進行管理。這種情況很容易使子公司缺乏靈活性，無法適應(yīng)市場的快速變化與發(fā)展，子公司的怨言相對會比較多。

（六）未對子公司進行規(guī)范化管理。在管理的過程中，由于集團總公司對子公司的差異性要求，很容易出現(xiàn)人力資源無法進行統(tǒng)一管理，相關(guān)的管理政策無法順利執(zhí)行，對核心人員的調(diào)配能力相對匱乏，導(dǎo)致企業(yè)的人力資源指導(dǎo)能力和管理能力逐漸降低，甚至出現(xiàn)失控的情況。

二、目前國內(nèi)外企業(yè)普遍使用的人力資源管控模式

（一）顧問型人力資源管控模式

又稱分權(quán)型、分散管理型，是分權(quán)程度最高的集團管控模式。集團公司只負責人力資源戰(zhàn)略的制定、總部人員管理及子公司董、監(jiān)事管理委派，具體人力資源規(guī)劃、管理、規(guī)章制度、流程等完全由子公司自行制定。在顧問型管控模式下，集團公司人力資源管理簡化，子公司自主性強，工作反映速度快。集團公司總部幾乎沒有職能部門，更多是總部會有一些人力資源管理咨詢專家，允當企業(yè)咨詢顧問，幫助子公司提升人力資源管理水平，協(xié)助子公司尋求各類專業(yè)管理服務(wù)公司進行管理咨詢服務(wù)。

（二）財務(wù)型人力資源管控模式

又叫資本管控型，在使用財務(wù)型人力資源管控模式進行管理的集團公司，總公司對子公司的管理是通過對子公司財務(wù)指標進行管理和考核來實現(xiàn)的。在管理過程中，集團公司總部主要是制定投資方案、財務(wù)規(guī)劃和審批財務(wù)預(yù)算，并且對制定的規(guī)劃進行實時的監(jiān)督、考核和控制，集團公司下屬公司只需完成總部下達的財務(wù)指標即可。在管理過程中，企業(yè)主要是將集團的經(jīng)營效果、計劃和預(yù)算作為考核重點，通過財務(wù)報表數(shù)據(jù)體現(xiàn)子公司的經(jīng)營狀況，使用這種管理模式的集團公司對財務(wù)規(guī)劃、投資決策資產(chǎn)運營狀況和財務(wù)狀況進行負責。集團公司總部多數(shù)是專業(yè)財務(wù)人員，沒有什么其他職能部門。

（三）監(jiān)管型人力資源管控模式

又稱政策指導(dǎo)型、監(jiān)管型、統(tǒng)分結(jié)合型人力資源管控模式，是集團公司集分權(quán)互相結(jié)合管理的模式。人力資源管控中心是由集團公司戰(zhàn)略人力資源部來進行管理的，主要作用是對企業(yè)人力資源的管理流程、管理模式、企業(yè)制度、企業(yè)發(fā)展目標、政策規(guī)劃等工作進行督察指導(dǎo)，并根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況，提出具有專業(yè)性和政策性的看法和議建。集團公司對子公司進行定期制度落實執(zhí)行檢查，子公司除了人力資源模塊日常管理工作自主開展外，對于重要的管理決策要上報集團公司進行審批。

（四）戰(zhàn)略型人力資源管控模式

集團公司對子公司進行直接管理控制的模式叫做戰(zhàn)略型管理模式，要求總公司和子公司之間有較高的協(xié)調(diào)能力，要完全按照總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃來進行管理，一般可分為戰(zhàn)略指導(dǎo)型與戰(zhàn)略控制型。集團總公司主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃制定來參與子公司的經(jīng)營過程管控，但對子公司的日常營運的基礎(chǔ)管理工作基本不管。集團公司總部要制定出詳細的財務(wù)目標和經(jīng)營目標，并制定出企業(yè)未來的發(fā)展目標。子公司制定的發(fā)展策略必須要經(jīng)過總公司的審核通過，而且子公司的制定發(fā)展策略是在總公司整體目標的基礎(chǔ)上進行制定的，不允許出現(xiàn)沖突，如果出現(xiàn)沖突要盡快的對發(fā)展策略進行更改。使用這種管理模式，總公司和子公司之間有非常高的相關(guān)性，集團公司的主要目標是實現(xiàn)公司整體利益的最大化。因此，集團公司總部擁有控制子公司經(jīng)營的權(quán)利，對子公司的運營狀況要實時的了解，盡快的對子公司出現(xiàn)的矛盾進行協(xié)調(diào)。在戰(zhàn)略型人力資源管控模式下，審批職能和指導(dǎo)服務(wù)職能是集團總部職能的兩個主要體現(xiàn)方面。

（五）操作型人力資源管控模式

又稱全面管理型、計劃型、運營型、集權(quán)型人力資源管控模式，這種管理模式集權(quán)程度相對來說最高，集團公司通過對各職能部門，對各子公司日常營運運作進行直接管理，總部對子公司從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎無所不管。子公司各級管理人員主要負責按照總公司制定的決策、規(guī)劃、計劃認真執(zhí)行，不具備自主經(jīng)營權(quán)。集團工作在人力資源管理過程中，不僅要制定出合理的人力資源管理制度，監(jiān)督制度的執(zhí)行，還要制定出公司的人力資源管理的發(fā)展目標，定期組織目標計劃、結(jié)總會議。在人事方面，除了挑選、任命合格的子公司經(jīng)營者外，同時子公司所有重要崗位技術(shù)、管理人員也全部由集團公司負責人事任命。因操作型人力資源管控模式對子公司的集權(quán)程度比較高，因此，集團公司總部會有非常多的職能部門，且各職能部門相關(guān)的管理人員也比較多，分工明細，組織龐大。

三、企業(yè)管理模式的選用

（一）要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況對管理模式進行選取

在選擇企業(yè)管理模式的時候，由于每一個模式都存在一定的有缺點，所以要嚴格根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營狀況選擇最合適的管理模式。迄今為止，并未出現(xiàn)可以符合所有企業(yè)管理運營的管理模式，或可以做到完全成功復(fù)制其他企業(yè)管理模式的情況。

（二）選取的管理模式要符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展

在選擇管理模式時，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行選取，要具備推動企業(yè)戰(zhàn)略目標全面發(fā)展的效果。比如可以選擇操作型管理模式對可以影響公司主業(yè)發(fā)展的子公司進行管理，通過使用收購、回購、股權(quán)置換的方法對子公司進行完全的控制。對于不會對集團公司主業(yè)的發(fā)展造成影響的子公司可以選擇財務(wù)性管理模式，從而對總公司的資源和精力進行有效的節(jié)省。另外，在進行人力資源管理的過程中，要根據(jù)全資公司、合資控股、合資參股等管理形式，對各種管理模式進行穿插結(jié)合使用，從而保證人力資源管理的健康發(fā)展。

四、結(jié)語

在集團公司管理過程中，人力資源管理系統(tǒng)是一個比較繁雜的系統(tǒng)，對公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)，以及子公司和總公司的之間的關(guān)系都有非常大的影響，另外還會影響到企業(yè)的戰(zhàn)略方針、內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境和外部經(jīng)營環(huán)境，文章主要對集團公司的人力資源管理模式進行探討，詳細探討了常見的集中人力資源管理模式以及各種模式的詳細應(yīng)用。從而提高集團公司的人員管理，促進公司的發(fā)展，提升了企業(yè)的綜合競爭力。

參考文獻：

第3篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：知識經(jīng)濟 人力資源 人力資源開發(fā)

21世紀的企業(yè)人力資源開發(fā)發(fā)生了深刻變化，組織需要相應(yīng)的戰(zhàn)略來保持其成長，伴隨著組織的成長和演化，深入理解其關(guān)鍵的人力資源保持對當前和長期組織戰(zhàn)略的重要性，因而相應(yīng)的改變開發(fā)和培訓(xùn)方法的就比較重要。盡管多數(shù)組織目前往往積極開展大量的新培訓(xùn)工作，但這僅僅是破解保持組織成長中人力資源開發(fā)戰(zhàn)略這一難題中的一部分，除此之外，需要對組織戰(zhàn)略管理過程和組織的所有人力資源戰(zhàn)略和實踐深入理解，才能確定組織合適的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。在本文中，我們分析了知識經(jīng)濟背景下，組織面對全球化的劇烈變化的經(jīng)營環(huán)境，突出人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的模式和影響因素， 提出了新的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。

一、強調(diào)組織資源能力下的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略模式

傳統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略認為，人力資源開發(fā)包括特定的實踐、正式的策略兩個方面，即組織的勞動力應(yīng)當是具有安全感的、合理配置的、受到激勵和得到培訓(xùn)（Jackson和Schuler，1995）。這樣看來，人力資源的職能包括人力資源計劃、招募和選擇、培訓(xùn)、評價和開發(fā)、激勵和薪酬體系以及員工關(guān)系。

組織人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的實施，往往增加組織運營成本，削減由此帶來的組織運營成本就是一項有價值的活動。但是，成本削減本身并不意味著不創(chuàng)造價值。組織在面對來自外部的激烈競爭壓力時，如果人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的實施沒有成功地帶來價值增加，組織的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略就會受到全面的批評。

企業(yè)資源基礎(chǔ)理論認為，企業(yè)中的人力資源能夠?qū)ζ髽I(yè)的競爭優(yōu)勢做出貢獻，組織的競爭性績效不僅由組織在產(chǎn)業(yè)中的相對位置決定，而且由調(diào)動組織內(nèi)部資源能力和提供價值創(chuàng)造潛力的能力所決定，需要組織如何產(chǎn)生、整合、使用和維持內(nèi)部的資源能力，來為組織提供競爭優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)理論強調(diào)：公司人力資源基礎(chǔ)對于企業(yè)經(jīng)營來說是一項資產(chǎn)，而不是成本，因為人力資源具有潛在產(chǎn)生有價值的組織能力（Penrose，1959）。因此，當組織能力能夠使公司利用機會并減少威脅時，組織能力就是有價值的，并通過獨特的和持續(xù)、難以復(fù)制的（復(fù)雜和非線性的）和路徑來實現(xiàn)。組織資源中包括了能夠交易的資金和資產(chǎn)、人力資本等等（Amit 和Schoemaker，1993：35）。個人是知識、技能和能力等人力資本的載體，人力資源行為和實踐帶給組織競爭能力，從而形成持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)的成長。

在快速變化的外部環(huán)境面前，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略和實踐如果要產(chǎn)生競爭能力，組織人力資源管理就需要進行基本的變革與創(chuàng)新。因此，“新的戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）”不同于“傳統(tǒng)的人力資源管理”，需要有戰(zhàn)略計劃下的人力資源配置和活動，使組織能看按照進化取得它的目標。

二、融入全球化下的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略模式

面對日新月異的全球化經(jīng)營環(huán)境，人力資源管理戰(zhàn)略在組織中扮演了關(guān)鍵的角色。公司在進入全球化環(huán)境中的戰(zhàn)略驅(qū)動力就是綜合股東價值、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴、創(chuàng)造核心業(yè)務(wù)流程、建立全球業(yè)務(wù)（Brewster等，2002）。為了響應(yīng)這些戰(zhàn)略驅(qū)動力，全球化背景下的公司的人力資源職能依賴四個主要驅(qū)動機制：首先是成本合理化，即對成本效率的驅(qū)動；二是知識管理，即對于知識創(chuàng)造和知識分享的驅(qū)動；三是電子化方法，這是利用新的信息和通訊技術(shù)作為更好處理事人力資源管理的驅(qū)動；四是全球化的人才中心，人力資源本身在一些公司中演化成為一系列的全球化人才中心。這個中心通過使用虛擬網(wǎng)絡(luò)聚集他們的身邊有相同想法的人，能夠使宏偉的經(jīng)營理念成為現(xiàn)實，也幫助有才能的人力資源人員達到全球化的視野，為重要的國際項目工作。

因此，人力資源過程的特征主要體現(xiàn)在開發(fā)組織能力的任務(wù)上，強調(diào)的是具有一定核心能力的人力資源開發(fā)專業(yè)人員以及其他人力資源專家（Brewster 等，2002：18）。他們要具備強大的個人網(wǎng)絡(luò)工作技能、戰(zhàn)略性思考、實際工作和適應(yīng)新業(yè)務(wù)環(huán)境的模糊性和不確定性的能力，具備高水準的政治技巧、處理文化多樣性的技能，能夠把握全球化下的人力資源活動與經(jīng)營績效之間的關(guān)聯(lián)。

由此可見，影響人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的人力資源能力是多樣化的，獲得這些能力的方式也是多樣化的，由于各個國家在全球化的背景所面對的不同情況，特別是對于“地方文化、國家法律和制度框架、公司實際和所有權(quán)結(jié)構(gòu)”的差異化情況下，需要調(diào)整適應(yīng)不同情況的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。

三、整合業(yè)務(wù)需求下的戰(zhàn)略人力資源開發(fā)戰(zhàn)略模式

戰(zhàn)略就是在組織內(nèi)部做正確的事情，為有才能的人提供有競爭性的勞動力市場，響應(yīng)消費者和客戶的變化需求。通常，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與時機是與組織內(nèi)部管理的過程相互結(jié)合的。為了與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，人力資源戰(zhàn)略與實踐往往通過人員招募、人力資源的計劃、開發(fā)和激勵的策略來執(zhí)行，這種配合是水平化整合的人力資源管理。同樣，出于對于業(yè)務(wù)的需要，人力資源戰(zhàn)略和實踐要適應(yīng)外部的挑戰(zhàn)和進行變革，便于對公司績效做貢獻，這種配合是垂直化整合的人力資源管理。因而，人力資源體系和人力資源職能的執(zhí)行必須關(guān)注于正確實施人力資源戰(zhàn)略，解決公司的具體問題，主動支持公司的運營和戰(zhàn)略，因而對于公司績效的正面影響的一系列實踐是人力資源戰(zhàn)略實施的必要條件，但不是對公司績效產(chǎn)生重大影響的充分條件。

在知識經(jīng)濟時代，把戰(zhàn)略作為一個過程比作為一個產(chǎn)品更加合適。在知識經(jīng)濟中，在戰(zhàn)略方法和資產(chǎn)失去相關(guān)性之前，組織只有較短的時間來保持競爭優(yōu)勢。因此，公司當目前的股票和內(nèi)部資源需要配置或者獲得新的資源時，公司規(guī)則性的結(jié)構(gòu)調(diào)整必須與戰(zhàn)略的連續(xù)變化相結(jié)合。因此，人力資源策略和實踐也必須連續(xù)變革，以適應(yīng)組織調(diào)整的變化，滿足“轉(zhuǎn)移安排勞動力”的需要，并且?guī)椭鷨T工獲得新的技能、知識和面向顧客的態(tài)度改變。對于知識經(jīng)濟下的組織，最重要的事情不是“戰(zhàn)略”和“組織”，而是連續(xù)的“戰(zhàn)略制定”和“組織再設(shè)計”，這就是戰(zhàn)略人力資源管理以及所有其他經(jīng)營職能的真實的一面。

四、適應(yīng)心理契約變化下的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略模式

心理契約通常表示個人和組織之間關(guān)系的一個方面。這種關(guān)系包括感覺和知覺、希望和權(quán)利，它包括了隨著時間而增加的、動態(tài)的和相互影響的新的期望，它關(guān)注的是員工和雇主之間的社會和情感方面的交流（Sparrow，1999：420）。組織中不同的勞動力，如全職工、合同工、臨時工、兼職人員以及志愿者，都有自身的雇傭特點、需求和期望。而在當前變化的經(jīng)營環(huán)境中，所有職業(yè)群體都希望他們當前的角色有一定程度上變化，但實際上工作保障在減少，這種雇傭關(guān)系壓力為傳統(tǒng)的心理契約帶來嚴重的挑戰(zhàn)。

組織通常為員工提供長期的工作保障，并且人力資源實踐是提高員工的技能和持續(xù)的開發(fā)，以他們承擔的義務(wù)和個人績效作為回報。但是，組織往往把成本削減的驅(qū)動逐步增加到公司戰(zhàn)略中，試圖把更多的雇傭社會成本轉(zhuǎn)移到外部市場中。Harrell-Cook和Ferris（1997）指出，公司減少在人員培訓(xùn)項目和開發(fā)活動中的投資、通過外部勞動力市場購買更多人才、通過減小規(guī)模降低成本底線、整個公司實行最大價值的薪酬計劃、雇傭臨時工人和合同制工人。這就導(dǎo)致個人可能感到與雇主之間的心理契約是在威脅之下的，勞動力變得更加不情愿或處于被動性的地位，并且如果他們想要在勞動力市場取得連續(xù)的受雇傭能力，他們采取更加主動的角色來管理自己的學習和職業(yè)發(fā)展。

通常人力資源管理中對組織內(nèi)的人力資本進行集中短期的使用，這是臨時性的對策，但面對當前復(fù)雜的雇傭關(guān)系時，組織中的人際關(guān)系建立和維護，就需要戰(zhàn)略性的，而不是戰(zhàn)術(shù)性的響應(yīng)和變革。在變化的經(jīng)濟環(huán)境和雇傭環(huán)境中，組織需要開發(fā)人力資源戰(zhàn)略，增進雇主和員工之間的心理契約。沒有這些戰(zhàn)略舉措，管理層將在日益增加的高風險、高信任的經(jīng)營關(guān)系中，為低信任的勞動力運營成本而掙扎（Mohrman 和Lawler，1999：438）。這些成本對組織內(nèi)的關(guān)系產(chǎn)生明顯的風險，可能導(dǎo)致在關(guān)鍵的和通常變化中的公司內(nèi)部伙伴之間的協(xié)作安排方面的失敗，這樣直接影響公司的經(jīng)營績效（Sparrow，1999：430）。

心理契約中，公司價值與員工價值必然存在沖突，對于知識員工而言，這個沖突更加明顯。知識創(chuàng)造是許多公司價值增加的一個基本部分，所有的員工自愿參與到任務(wù)中是知識創(chuàng)造最重要的一步。組織中任何人的知識都能夠用于工作的連續(xù)改進和徹底的創(chuàng)新，在知識密集的公司，知識員工是關(guān)鍵的參與者，他們選擇與什么樣的客戶工作、承擔什么類型的項目、使用什么樣的方法。因此，心理契約必須認識到知識員工的戰(zhàn)略性角色和他們獨特的基于知識的能力。人力資源管理中需要給員工新的道德契約，使他們關(guān)注連續(xù)自我開發(fā)創(chuàng)造力的工作方法和工作流程的再設(shè)計，這是知識經(jīng)濟下人力資源戰(zhàn)略開發(fā)模式的核心。

五、增加人力資本投資下的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略模式

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略要求人力資源開發(fā)作為管理導(dǎo)向和控制的工具為組織創(chuàng)造新價值。從委托理論看，公司管理層作為委托人，員工作為人時，如何化解人的機會主義，激勵、監(jiān)督、控制員工成為人力資源開發(fā)中資本投入的關(guān)鍵控制點（Harrell-Cook和Feeris，1997）。在全球化的經(jīng)營環(huán)境中，公司管理層增加對公司人力資源投資時，需要化解以下的壓力：

（一）來自股東的壓力

全球化的競爭表明，當股票市場加劇波動和清算風險時，引發(fā)了股東獲得短期財務(wù)收益的需求（Bowman等人，2002）。許多股票現(xiàn)在由投資基金機構(gòu)持有，當季度收益下降，機構(gòu)投資者將買出股票。頻繁交易有助于股票市場出清，這就吸引公司的攻擊者，利用低估價值的股票的優(yōu)勢獲得公司控制權(quán)，為了利潤廉價出售公司的資產(chǎn)。迫于這樣的壓力，在考慮人力資本投資時，公司管理層往往采取短期的行為。

（二）執(zhí)行官戰(zhàn)略的壓力

當執(zhí)行官的薪金與短期財務(wù)績效相聯(lián)系，把所有者和投資者的風險轉(zhuǎn)移到自身時，他們的壓力是巨大的。首席執(zhí)行官為了有助于長期的組織生存能力，必須權(quán)衡制定員工投資的戰(zhàn)略風險，人力資本投資強化組織能力但收益是無法計量的?？紤]到短期的財務(wù)績效與長期的人力資本投資之間的矛盾時，執(zhí)行官的戰(zhàn)略可能是短視的。

（三）來自員工的壓力

面對現(xiàn)代的勞動力市場，員工具有“發(fā)言權(quán)和離開組織”的權(quán)利。但是，離開組織的權(quán)利僅僅當員工具有組織需要的獨特的技能和知識時起作用，當才流動性勞動力市場時，特別是工會對組織的人力資源策略施加影響的作用減弱時，普通員工的發(fā)言權(quán)在減少。

（四）法律和法令的限制

來自國家和國際人力資源需求和保護的壓力，比如，歐洲社會和人權(quán)法案對每個員工的保護。在這點上，許多組織努力取得和遵照這些標準，但也必須遵照獲得利潤的經(jīng)營目標，為了避免全職職工和臨時員工帶來的高社會成本，顧主較多選擇合同外的工作時，加上許多員工的自愿性，這些限制正在變得適得其反。

（五）專業(yè)規(guī)范和標準的要求

來自其他組織、部門或者其他領(lǐng)域產(chǎn)生占有同樣的專業(yè)人士對組織的壓力。組織開發(fā)和專業(yè)規(guī)則、規(guī)范和標準等，比如遵守國家和國際認可的質(zhì)量標準，這些標準正在通過采納多種利益相關(guān)者戰(zhàn)略績效控制體系來影響人力資源實踐。例如，卡普蘭平衡積分卡，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和組織學習四個方面評價公司戰(zhàn)略目標，引導(dǎo)的人力資源基礎(chǔ)的長期投資，使組織中的管理者逐步理解需要廣泛的戰(zhàn)略和競爭績效的觀點。

（六）消費者和客戶的壓力

消費者和客戶的價值和期望對公司的價值、人力資源戰(zhàn)略施加重要影響。當許多組織因全面質(zhì)量管理觀的變化產(chǎn)生的人力資源政策的驅(qū)動時，建立了全面質(zhì)量文化；當消費者成為上帝時，這就有助于組織建立一個消費者關(guān)注的、靈活的、高才干的勞動力結(jié)構(gòu)，包括公司管理層、高級執(zhí)行人員以及其他組織成員的人力資源體系。

六、結(jié)論

知識經(jīng)濟中，特別是在利用機會和減少來自外部環(huán)境的威脅時，組織需要具有產(chǎn)生獨特價值的內(nèi)部能力。組織的人力資源基礎(chǔ)具有產(chǎn)生這種能力的潛力，這是形成組織競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。因此，管理層的目標取向是在為組織取得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的人力資本上進行戰(zhàn)略性的投資。在當今的組織中，競爭優(yōu)勢不僅僅依賴獲取和開發(fā)的人力資源，而且在于對人力資本和社會資本在時間上和空間上的組織、開發(fā)和維持。在知識為基礎(chǔ)的環(huán)境中，人力資源管理人員的新的任務(wù)就是，需要人力資源戰(zhàn)略和實踐與公司、經(jīng)營單元、個人和環(huán)境要求相結(jié)合，并且對人力資源戰(zhàn)略作為一個過程進行掌控。

當前人力資源管理戰(zhàn)略開發(fā)模式是基本的，但存在問題。管理層的短期行為主義的壓力導(dǎo)致人力資源戰(zhàn)略決策時的混亂，這就需要人力資源開發(fā)專業(yè)人員與組織的領(lǐng)導(dǎo)、人力資源同行和其他相關(guān)人員作為伙伴一起工作，創(chuàng)造一個學習型組織文化，將增加組織的持續(xù)改進和徹底變革。

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[6][英]史蒂芬?皮爾比姆，《人力資源管理務(wù)實》，經(jīng)濟管理出版社，2005

第4篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性人力資源管理 人力資源競爭優(yōu)勢

0 引言

Wright & McMahan（1992）對戰(zhàn)略性人力資源的定義是：“使組織達成自身目標的有計劃的人力資源的調(diào)度和活動的模式?！痹谠摱x中，他們強調(diào)了四個基本點：首先，人力資源作為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源；其次，公司通過人力資源的計劃、政策和實踐來獲取競爭優(yōu)勢。第三，這種“模式”和“計劃”描述了戰(zhàn)略的目標和過程，戰(zhàn)略性人力資源非常強調(diào)內(nèi)部一致性，即“匹配”，這種“匹配”包括水平和垂直兩個方面，垂直方面是指人力資源與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配，水平方面是指人力資源各部分活動的內(nèi)部一致性。第四，人力資源的活動，組織和計劃的模式都是為了使組織績效最大化。

Buyens（2001）指出：在過去的幾十年，組織面臨的競爭壓力越來越大。這要求組織能夠為顧客、投資者和員工提供更多的價值。為此，人力資源部門被認為是設(shè)計和實施戰(zhàn)略的一種關(guān)鍵的職能部門。

針對浙江地區(qū)部分企業(yè)的調(diào)研，結(jié)合理論，分析人力資源實踐如何與公司戰(zhàn)略保持匹配的案例。

1 案例分析——人力資源戰(zhàn)略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配

案例一：浙江某科技有限公司：人力資本提供優(yōu)勢

1992年，公司成立，1992年-1995年，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期。由20萬元起家，主要做計算機銷售和證券軟件，由于當時計算機銷售利潤高，企業(yè)發(fā)展較快。后期進行資本運作，吸收金華信托上千萬的投資，資產(chǎn)得到迅速發(fā)展。1995-1998年，企業(yè)處于成長期，無序多元化開速擴張，掛靠的松散實體很多。主要經(jīng)營三大業(yè)務(wù)：①系統(tǒng)集成，或CISCO金牌認證。②智能建筑，全國首批智能建筑系統(tǒng)集成甲級資質(zhì)。③軟件開發(fā)銷售。1999年，在深交所上市，同年，公司重組，成立浙江浙大海納快威科技有限公司。目前，企業(yè)處于成長期的后期。目前的問題：企業(yè)由原來的技術(shù)導(dǎo)向型向服務(wù)型轉(zhuǎn)型。原來服務(wù)意識薄弱，缺乏有效的規(guī)范，現(xiàn)提出口號為“客戶的數(shù)字化管家”。

該公司的人力資源優(yōu)勢主要是由人力資本提供優(yōu)勢，在創(chuàng)業(yè)期和成長期的前期，公司借助高校的人才優(yōu)勢，擁有比競爭對手更高水平的技能，在多元化發(fā)展中注重核心人力資本的培養(yǎng)。并且公司非常注重培育形成和發(fā)揮這種人力資本優(yōu)勢的文化，注重培養(yǎng)平等和睦的家園式的文化，而這種低權(quán)利距離的寬松文化為高科技企業(yè)提供了孕育創(chuàng)新思維的搖籃。公司在成長期的中后期，隨著資本運作的深化和公司作為“客戶的數(shù)字化管家”的定位，更加注重復(fù)合型人才作為核心人力資本。而這些核心人力資本的吸引和保留主要依靠良好的培訓(xùn)系統(tǒng)和富有競爭力的薪酬體系。公司的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略思路的轉(zhuǎn)變主要通過培訓(xùn)貫徹，強化前臺印象和后臺運作。

案例二：浙江某制造業(yè)集團有限公司：培育、發(fā)展和激勵人才的人力資源戰(zhàn)略

公司成立于1921年，是私人辦的鐵工廠，主要生產(chǎn)鐵工具。解放后，屬于軍管。后來公私合營，稱為杭州鐵工廠，成立人事科，主要負責招工，發(fā)放工資。1958年，專營機床，產(chǎn)品有重大變化，人事科同時成立教育科。后者主管培訓(xùn)，主要是技術(shù)工人的培養(yǎng)，工人學習技術(shù)的積極性是很高的。1983年，實行廠長負責制，人事科的職能有所增加，主要是培訓(xùn)。開始把培訓(xùn)和考核、薪酬掛鉤。經(jīng)過培訓(xùn)，考核若達到一定的標準，給予一定級別的薪酬待遇，因此，技術(shù)工人的學習積極性很高漲。1992年與香港合資，成立人教科。1999年改制，成立人力資源部，工作的側(cè)重點有所變化，提出“用人工程，留人工程、育人工程”的人力資源戰(zhàn)略。

從公司的發(fā)展階段可以看出，公司在各個階段都非常注意人才的培育和發(fā)展。公司雖然是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的一個國有企業(yè)，但目前的定位是學習型組織，公司在人力資源方面的各種舉措都是為培育學習型組織服務(wù)的。公司人力資源的特色在于分類管理：將所有員工分成四類，包括工程技術(shù)人員、營銷人員、管理人員和技術(shù)工人。公司在培訓(xùn)、薪酬和考核方面的一系列舉措都是針對四類人員分類管理。比如培訓(xùn)方面，針對新分配的大學生，技術(shù)人員、管理人員所設(shè)置的不同的培訓(xùn)方式非常有針對性。薪酬方面的各種舉措也是為了鼓勵涌現(xiàn)創(chuàng)新項目，吸引和保留創(chuàng)新人才?？己朔矫娣浅娬{(diào)創(chuàng)新，尤其是部門經(jīng)理，考核重點在于與前期比較，有無出現(xiàn)工作的新思路、新方法等增量效能方面。這也在機制上促使人才不斷有創(chuàng)新思維，激發(fā)人才的創(chuàng)新活力。

該公司人力資源管理在培訓(xùn)、薪酬、考核上都非常鮮明地圍繞一個中心，即培育人才、發(fā)展人才、保留人才和激發(fā)人才活力。

案例三：浙江某通信行業(yè)公司——以“職位管理”為中心的人力資源整合戰(zhàn)略

公司前身為通信設(shè)備廠，現(xiàn)為國有績優(yōu)上市公司。最近由安達信作了管理咨詢，明確了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立了公司全面預(yù)算，進行了公司業(yè)務(wù)流程的再造。公司在人力資源的各個方面都做得比較專業(yè)，對人力資源部門的工作要求是能和專業(yè)的咨詢公司相比。人力資源戰(zhàn)略的定位是服務(wù)于經(jīng)營戰(zhàn)略，服務(wù)于員工。

公司以“職位管理”作為人力資源各部分整合的中心。設(shè)置了關(guān)鍵的100多個崗位的素質(zhì)能力模型，每個崗位包括：①專業(yè)知識。②業(yè)務(wù)技能。③管理技能。④業(yè)務(wù)發(fā)展能力四個方面。今年新增了“職位管理”崗位，使用臺灣的“崗位分析”軟件。配合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)流程再造，在崗位相對固化后做職位管理。針對公司業(yè)務(wù)流程再造后相對固化的崗位和職責要求確定的一系列崗位的素質(zhì)能力模型，可以起到多方面的作用。首先，可以為人力資源規(guī)劃提供依據(jù)，同時對招聘時的崗位要求有了明確的規(guī)定。其次，素質(zhì)能力模型也可以為培訓(xùn)提供參照體，可以將此與實際的員工能力狀況相比較，確定培訓(xùn)的內(nèi)容與重點。第三，對所有崗位進行梳理之后，將一系列崗位分類和分級管理，可以作為確定技能工資的依據(jù)，同時可以設(shè)計不同的員工職業(yè)生涯管理的路徑。第四，崗位的能力素質(zhì)模型中的具體規(guī)定也可以作為績效考核的部分標準。

總之，公司隨著戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的變動重新梳理崗位，明確崗位的素質(zhì)能力要求，并以此作為人力資源招聘、培訓(xùn)、薪酬和績效管理各部分整合的中心正是戰(zhàn)略性人力資源的體現(xiàn)。

案例四：浙江某水利行業(yè)公司——購并中的人力資源整合策略

公司于1998年年底成立，為國有控股公司，籌建的目的就是為了上市。2000年10月上市，上市以后募集資金近5億元，在當年度和2001年逐步投資出去。2002年，公司戰(zhàn)略發(fā)生了較大變化，原來主業(yè)為水、電兩大業(yè)務(wù)，由于西電東送，以及電價競價，潛力不大，公司決定主業(yè)向供水這塊業(yè)務(wù)集中?，F(xiàn)下屬有十幾家分公司、5家子公司，總部有30多人。

去年，公司進行了兩個地方性水廠的收購，收購時采取了人力資源先行的策略，對人員配備進行了整合，取得了良好的效果。被收購的一家水廠原120多人，收購時的一項重要人力資源舉措是留下60多人，這60人包括原來水廠的主要負責人、中層干部和普通員工，都是經(jīng)過嚴格篩選、雙向滿意留下來的。技術(shù)骨干簽約8年，中層干部3年，廠長5年。收購以后，公司基本上按原套人馬運行，控股公司派了一位副總過去，進行文化理念上的灌輸。在收入分配上，與效益、崗位、績效掛鉤，效益取得了很明顯的提高。其中人力資源發(fā)揮了很關(guān)鍵的作用。

企業(yè)的購并活動往往反映了公司經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，實踐中存在許多購并失敗的案例。該公司的購并成功案例，說明了在公司的購并活動中人力資源策略的重要作用。其中關(guān)鍵是人員的整合和文化的融合。被收購的企業(yè)往往是原來經(jīng)營績效較差的，人員的配備存在較多的問題，收購這類組織重大的變革，是人員重組的良好時機。這時的留優(yōu)汰劣，可以為購并后的組織保存精干的隊伍。購并過程中的第二個難題是文化融合，如何讓被收購的這部分實體真正融入組織，一方面需要文化的灌輸，另一方面需要人力資源在培訓(xùn)、薪酬、考核等方面整合的人力資源策略。

2 啟示

在最近的幾十年時間里，人力資源管理的戰(zhàn)略性得到越來越多的關(guān)注（Bassett-Jones，2001）人力資源整體與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配會形成人力資源競爭優(yōu)勢。Boxall提出了發(fā)展人力資源優(yōu)勢的概念，并指出人力資源優(yōu)勢由兩部分組成，一是人力資本提供優(yōu)勢，即公司員工具備比競爭對手更高水平的技能；二是人力資源過程優(yōu)勢，即人力資源運作過程能迅速、高效率、有效地處理員工關(guān)系和解決問題。人力資源優(yōu)勢的形成是通過更好的資源和過程使員工的利益和公司的利益保持一致。并且這種人力資源優(yōu)勢在公司初創(chuàng)、成長、成熟和衰退不同的時期其形成的機制和舉措是不同的。

參考文獻：

[1]Dirk Buyens；Ans De Vos；2001；Perception of the value of the HR function Human Resource Management Journal； London；70-89.

第5篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

對于任何一個公司最寶貴、最重要的資源是員工，但小企業(yè)在人力資源開發(fā)和使用上往往處于弱勢地位。孵化器作為優(yōu)惠政策最密集的區(qū)域，除了在硬件條件不斷改善外，更應(yīng)該發(fā)展優(yōu)質(zhì)的專業(yè)孵化服務(wù)。孵化器內(nèi)有些企業(yè)多年也長不大，發(fā)展速度遲緩，員工流失情況嚴重，沒有明確的企業(yè)文化，究其原因主要在于公司缺乏戰(zhàn)略性的人力資源管理。經(jīng)過調(diào)研統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，孵化器內(nèi)小企業(yè)的組織架構(gòu)中很少設(shè)立人力資源部，而且許多公司的人事往往兼任多個職位，比如出納、行政、項目申報等等。這些人在時間和精力方面都無法專心用于企業(yè)的人力資源工作上，從事的人力資源工作大多是事務(wù)性的，如人事檔案管理和勞資等。許多人力資源的工作由于能力、資源和時間等因素，做得很少或者效率很低，如人力資源規(guī)劃和培訓(xùn)等。目前，大連創(chuàng)業(yè)中心的人力資源服務(wù)主要集中在人才招聘、培訓(xùn)和中介服務(wù)等方面。

人才招聘方面主要組織企業(yè)參加各類大型招聘會和校園巡回招聘會，同時創(chuàng)業(yè)中心還與高新區(qū)人才聯(lián)合舉辦春秋兩季招聘會；日常招聘我們通過定制智聯(lián)招聘的人才數(shù)據(jù)庫，幫助企業(yè)進行人才信息，然后求職者直接將簡歷發(fā)送給用人單位；作為大連市第一批大學生見習基地，大連創(chuàng)業(yè)中心5年來接納了200多名大連生源的畢業(yè)生在各孵化企業(yè)內(nèi)見習，許多畢業(yè)生最終被企業(yè)留用，此舉為企業(yè)節(jié)省了大量的人力成本。

培訓(xùn)服務(wù)主要通過結(jié)合形勢及企業(yè)的需求，邀請政府、高校、機構(gòu)還有企業(yè)的師資分專題為不同人群進行專題講座，每年培訓(xùn)次數(shù)達24次，培訓(xùn)1500人次。2009年大連高新區(qū)開展政府公共培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括外語類、技術(shù)類、管理類和認證類。政府對于不同類別給予不同比例的補助，大幅減輕了企業(yè)和員工的負擔，激發(fā)企業(yè)組織員工培訓(xùn)的熱情，極大地提高了員工的職業(yè)素養(yǎng)和技術(shù)能力。

在中介服務(wù)方面，創(chuàng)業(yè)中心與多家人力資源公司建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過簽訂長期合作協(xié)議，降低了整體的人力資源服務(wù)價格，并監(jiān)督人力資源公司的服務(wù)質(zhì)量。通過這一舉措，創(chuàng)業(yè)中心內(nèi)的許多企業(yè)獲得了專業(yè)的人力資源問題的解答及專業(yè)服務(wù)，如人事外包、人才派遣、人才測評、人才培訓(xùn)和人才招聘等等。

如何提升企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略地位，使小企業(yè)在高速發(fā)展過程中不至于因為人力資源的問題而在未來的競爭中處于不利地位。筆者認為孵化器還有以下三件事可以做：

一、培養(yǎng)管理者的人力資源戰(zhàn)略觀念

打造戰(zhàn)略性的人力資源，除了時間和預(yù)算，還需要企業(yè)管理者的大力支持。而實際上小企業(yè)用于人力資源方面的支出非常有限，企業(yè)管理者大部分都將時間和預(yù)算投入到產(chǎn)品開發(fā)和市場推廣，對人力資源只當作行政功能的一部分。孵化器需要采取培訓(xùn)、輔導(dǎo)和考察等多種形式，提升企業(yè)管理者對人力資源工作的重視程度，并鼓勵其參與公司的人力資源規(guī)劃及重要的人事工作，使人力資源成為公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要保障。

二、提供實用的人力資源信息

孵化器應(yīng)當結(jié)合多年的企業(yè)輔導(dǎo)經(jīng)歷，吸取優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)的先進經(jīng)驗，編寫幾套人力資源管理制度模板，提供給初創(chuàng)期企業(yè)選擇，幫助它們在短時間內(nèi)建立起規(guī)范有效的人力資源管理制度。同時，孵化器每年應(yīng)該對區(qū)域內(nèi)企業(yè)的薪資水平及福利待遇等，進行調(diào)研、整理和分析，形成書面報告，便于企業(yè)參考從而調(diào)整自身的薪資及福利，既可以控制住企業(yè)的成本，又可以有效地留住人才。

三、定制不同的人力資源實訓(xùn)

沒有合格的HR，企業(yè)中的人力資源工作如同虛設(shè)。“授人以魚，不如授人以漁?！狈趸鲬?yīng)定期舉辦HR新手訓(xùn)練營，邀請政府人事部門的工作人員、人力資源公司的專家、知名企業(yè)的人事經(jīng)理擔任講師，通過大量的案例結(jié)合情景模擬、互動游戲，生動形象地講解理論，為初創(chuàng)期企業(yè)培養(yǎng)實戰(zhàn)型專業(yè)人才。

第6篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

一、人力資源部門在企業(yè)里的職能定位現(xiàn)狀

第一，人力資源部門不接觸企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。當前大多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，將員工包括管理層作統(tǒng)一規(guī)劃，更未制定出符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的選擇、任用、激勵等規(guī)定。企業(yè)的人事安排往往因人設(shè)崗，情大于法的現(xiàn)象非常普遍。

第二，人力資源部門只是制度的執(zhí)行者而非是制度的制定者。大多數(shù)中小企業(yè)的制度都是由總經(jīng)理親自制定，之后由人力資源部門進行執(zhí)行。并非所有公司的高層領(lǐng)導(dǎo)都能對人力資源管理工作了解的非常深刻和準確，所以制定的很多制度沒有從專業(yè)的角度出發(fā)，致使制度在執(zhí)行過程中遇到種種問題，工作無法進行正常的開展。

第三，人力資源部門只強調(diào)對普通員工的開發(fā)，而忽視對各級管理者的培養(yǎng)。國外企業(yè)的人力資源開發(fā)，首先強調(diào)開發(fā)管理者，其次是開發(fā)員工。我國的很多企業(yè)情況恰恰相反，只強調(diào)開發(fā)普通員工而忽視管理者素質(zhì)的提高。管理者雖然在企業(yè)中僅占5%-10%，而他們的作用卻遠遠超過90%的普通員工。所以管理者的好壞直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略推行質(zhì)量，進而關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。

二、人力資源管理的實施主體

人力資源管理是一項全員管理活動。要進行科學的人力資源管理職能定位，首先需厘清各級主體在該項工作中的角色。

在公司人力資源管理體系中，高層負責審批人力資源部門上報的公司人力資源規(guī)劃、人力資源管理制度和流程、年度人力資源工作計劃等。

人力資源部門基于戰(zhàn)略目標制定公司層面的人力資源發(fā)展規(guī)劃和年度人力資源管理工作計劃；制定人力資源管理規(guī)章制度和流程，開發(fā)人力資源管理工具，并確保對各部門培訓(xùn)到位；組織實施人力資源管理活動；主動發(fā)現(xiàn)各部門員工管理方面存在的問題，并及時解決；配合各部門進行人事決策；承擔紀律檢查和員工投訴職責。

其他部門參與人力資源管理規(guī)章制度的制定；定期與人資部門溝通本部門的員工管理狀況；配合人資部門開展各項人資活動；負責本部門的人事決策，與人力資源部門協(xié)同工作。

公司的人力資源管理正是由上述各主體共同實施并相互作用而完成的。我們以某公司招聘一名會計的通常做法為例，來說明人力資源管理體系的運作方式：首先，由財務(wù)部經(jīng)理根據(jù)工作崗位要求，填寫《公司招聘人員需求表》，提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務(wù)總監(jiān)審批；審批通過后，將《公司招聘人員需求表》轉(zhuǎn)人力資源部，人力資源部根據(jù)公司招聘制度規(guī)定進行審核；通過后，由人力資源部按招聘方式要求招聘信息。

招聘時間截止后，由人力資源部首先對應(yīng)聘人員進行初選。如果有專業(yè)筆試環(huán)節(jié)，人力資源部通知初選通過者參加筆試。按比例選擇通過筆試的人員后，進入面試階段。

面試由財務(wù)部和人力資源部共同進行，財務(wù)部側(cè)重考察專業(yè)知識水平，人力資源部側(cè)重考察個人素質(zhì)是否符合公司的員工基本標準。之后，結(jié)合筆試和面試成績，確定最終擬錄用者，報公司領(lǐng)導(dǎo)批準后錄用。

實際上，在企業(yè)人力資源管理體系的運作過程中，還存在很多問題。人力資源管理工作是與其他管理工作密切相關(guān)的，如生產(chǎn)管理、營銷管理、財務(wù)管理等。有些人力資源管理問題源于企業(yè)其他方面管理的不完善，但也有些問題是源于人力資源管理體系自身，如部門之間、上下級之間人力資源管理職能比較模糊；同樣的人力資源管理問題，因不同管理者所處地位的不同，會產(chǎn)生不同的看法和處理方式，由此產(chǎn)生諸多矛盾。因此，提高企業(yè)人力資源管理水平，一方面需要繼續(xù)豐富人力資源管理理論知識，另一方面，還需要高層管理者的重視和各級管理人員的積極配合、共同參與。

三、人力資源部門在企業(yè)人力資源管理中的職能定位

第一，公司的戰(zhàn)略合作伙伴。

長期以來大多數(shù)的人力資源從業(yè)者同普通員工一樣，是用打工心態(tài)來面對工作的。在當前市場競爭十分激烈的形勢下，企業(yè)對人力資源管理者的角色賦予了新的內(nèi)涵，即從普通的打工者提升到成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，這就要求人力資源從業(yè)者能轉(zhuǎn)換視角，從更高的層面去觀察事物、思考問題，為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供具有參考價值的管理建議。

為了實現(xiàn)人力資源部門角色的轉(zhuǎn)變，人力資源管理從業(yè)人員必須對企業(yè)存在的問題、發(fā)展方向、面臨的挑戰(zhàn)和機遇有清醒的認識，才能可能為各業(yè)務(wù)部門提供有益的幫助?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應(yīng)具備以下幾方面的素質(zhì)，第一，職業(yè)道德；第二，專業(yè)知識和技能，包括人力資源管理知識和技能、財務(wù)基礎(chǔ)知識和技能、本企業(yè)的業(yè)務(wù)知識；第三、人際能力，包括邏輯思維、語言表達、傾聽、情緒控制、非正式人際交往等能力；第四，塑造正確的商業(yè)人格，要有外包思維、結(jié)果導(dǎo)向。

人力資源部門從傳統(tǒng)的行政支持轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營管理的合作伙伴，要求人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件學會授權(quán)，把大部分精力放在研究、分析、制定計劃方面。從目前的趨勢來看，越來越多的人力資源事務(wù)將由專業(yè)化的公司來運作，比如說招聘、各種培訓(xùn)、薪資設(shè)計等。這些渠道的出現(xiàn)也為人力資源部門的角色轉(zhuǎn)變提供了有利的機遇，人力資源部門的關(guān)鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度選擇有利的資源，提高效率。此外人力資源部門從以往的行政支持轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的籌劃及執(zhí)行者，要能夠為業(yè)務(wù)部門提供支持和增值服務(wù)。

第二，人力資源管理專家。

人力資源部門是企業(yè)人力資源管理職能的主導(dǎo)部門，要成為精通人力資源管理技術(shù)的專家，能為企業(yè)建立起完善的員工管理制度體系，包括人才戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析和組織設(shè)計、人員招聘、員工培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬管理、績效管理、勞動關(guān)系管理、知識管理和E-HR建設(shè)等全方位工作內(nèi)容?！霸韵挛嗤?，引來金鳳凰”，許多企業(yè)家抱怨沒有人才，留不住人才，其實，最根本的原因是沒有建立良性的人才機制，人力資源部門的專家職能沒有體現(xiàn)出來。

第三，員工精神激勵的推行者。

以人為本是企業(yè)常見的一種精神文化理念。如何真正將以人為本理念落地是人力資源從業(yè)者需要認真思考的問題。來自芬蘭的移動電話生產(chǎn)廠商諾基亞是“以人為本”的原創(chuàng)者，它的“科技以人為本”的品牌宣言和企業(yè)文化已經(jīng)深入人心。諾基亞“科技以人為本”強調(diào)的是公司的產(chǎn)品要圍繞人的需求來生產(chǎn)，并根據(jù)人的需求的變化而不斷予以完善和改進。諾基亞將“以人為本”思想融入到公司產(chǎn)品生產(chǎn)過程當中并取得了巨大的成功。

諾基亞公司對我們的啟發(fā)是，“以人為本”管理思想是把員工作為企業(yè)最重要的資源，在管理過程當中尊重員工，充分考慮不同員工的差異化需求，合理運用各種方法來充分地調(diào)動員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達成企業(yè)發(fā)展目標做出最大的貢獻。

物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。因此，物質(zhì)激勵是最為直接并被廣泛采用的激勵方式。事實上，員工除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，而且精神方面的需要是高層次的需要。因此人力資源部門必須高度重視精神激勵，并把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合才能真正地調(diào)動員工的積極性。

第四，企業(yè)管理變革的組織者。

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要在殘酷的競爭中永立于不敗之地，保持百年基業(yè)常青，唯有不斷變革，持續(xù)創(chuàng)新。而要做到這一點，就要求企業(yè)的人才團隊必須形成一個高績效工作系統(tǒng)。企業(yè)人力資源部門要成為企業(yè)持續(xù)變革的推動者，不僅能不斷開發(fā)新的知識領(lǐng)域，具有良好的自學習能力和知識創(chuàng)新能力，同時還要成為企業(yè)管理變革的引導(dǎo)者和員工學習的指導(dǎo)老師。

第五，員工的貼心服務(wù)者。

人力資源部門是公司的戰(zhàn)略合作伙伴，是業(yè)務(wù)部門的強有力的支持者，因此，人力資源部門需要承擔員工服務(wù)的職責，為公司決策層制定、實施戰(zhàn)略服務(wù)，為其他平行部門服務(wù)，為員工服務(wù)。其實，無論是定義為職能部門還是服務(wù)部門，在結(jié)果上都是一致的，服務(wù)兩個字更能準確的體現(xiàn)人力資源部門的角色，也更能體現(xiàn)人力資源管理“內(nèi)部營銷”的內(nèi)涵。

四、結(jié)束語

第7篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

一、人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)遠景制定的，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，并主要通過促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻。

遠景是要回答：企業(yè)將成為、想成為一個什么樣的企業(yè)？經(jīng)營戰(zhàn)略則是實現(xiàn)遠景的策略，人力資源戰(zhàn)略是其中的重要組成部分。企業(yè)為實現(xiàn)其遠景需要倡導(dǎo)的核心價值觀是什么？采取什么樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規(guī)劃？

例如，一家管理咨詢公司的遠景是成為向中國企業(yè)提供咨詢方案的最佳服務(wù)機構(gòu)。由于遠景目標的知識性特點，其人力資源規(guī)劃可以是初期選拔經(jīng)驗豐富并具有咨詢業(yè)素質(zhì)的專業(yè)人士，隨著公司的成長和專業(yè)技術(shù)的完善，再加入畢業(yè)生由公司自己培養(yǎng)，以便盡快壯大隊伍。其核心價值觀可以是"信任、團隊、智慧、創(chuàng)新"，以激發(fā)員工的價值認同感。一流企業(yè)之所以能吸引并凝聚優(yōu)秀的員工，認同感是其中的關(guān)鍵因素。

二、大人力資源管理涵括組織建設(shè)、文化建設(shè)與系統(tǒng)建設(shè)，通過企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，落實到各個相互配套的操作系統(tǒng)。

組織建設(shè)包括"硬"的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃設(shè)計和"軟"的人力資源隊伍建設(shè)，經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略決定組織建構(gòu)并透過組織得以實現(xiàn)。文化建設(shè)首先確立核心價值觀，再將其有系統(tǒng)的向組織滲透，并有意識的融入管理系統(tǒng)、制度和程序。系統(tǒng)建設(shè)既要求操作系統(tǒng)的科學與規(guī)范，更強調(diào)各系統(tǒng)間的配套銜接，這體現(xiàn)在兩個方面：

1.人力資源操作系統(tǒng)是對戰(zhàn)略由宏觀到微觀操作層面的細化，其間必須經(jīng)過一個更為基礎(chǔ)的普適性的技術(shù)分析過程，我們稱之為"人力資源平臺"。人力資源平臺即通過對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關(guān)系，為各操作系統(tǒng)提供技術(shù)支撐。招聘、績效管理、培訓(xùn)發(fā)展、薪資福利及人員管理等子系統(tǒng)就是建立在此平臺上。

2.操作系統(tǒng)是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發(fā)展機會的問題，在員工招聘時就應(yīng)該加以考慮。面試評估標準應(yīng)關(guān)注應(yīng)聘人的價值觀念是否符合公司的核心價值觀，應(yīng)聘人的發(fā)展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘進來也很難長期保留。只有綜合、系統(tǒng)地制定各操作方法，才能保證其有效性。

三、人力資源不只是企業(yè)人力資源部門的事，所有管理者，上至總經(jīng)理下到每個主管以至員工都應(yīng)承擔人力資源管理責任。

大人力資源觀強調(diào)職業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導(dǎo)培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。

第8篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：人力資源；設(shè)計；收集；決策；規(guī)劃

中圖分類號：S211 文獻標識碼：A 文章編號：

一、人力資源的戰(zhàn)略計劃

戰(zhàn)略計劃主要是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標，以及企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，來制定出一套幾年計劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一。在制定戰(zhàn)略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：

1、國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化

這包括國家對于人力資源的法律法規(guī)的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經(jīng)濟法規(guī)的實施，國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規(guī)定等等。這些外部環(huán)境的變化必定影響企業(yè)內(nèi)部的整體經(jīng)營環(huán)境，從而使企業(yè)內(nèi)部的人力資源政策也應(yīng)該隨著有所變動。

2、企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化

企業(yè)的人力資源政策的制定必須遵從企業(yè)的管理狀況，組織狀況，經(jīng)營狀況變化和經(jīng)營目標的變化，由此，企業(yè)的人力資源管理必須根據(jù)依據(jù)以下原則，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。

2.1安定原則

安定原則要求在企業(yè)不斷提高工作效率，積累經(jīng)營成本，企業(yè)的人力資源應(yīng)該以企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展為其管理的前提和基礎(chǔ)。

2.2成長原則

經(jīng)營成長原則是指企業(yè)在資本積累增加，銷售額增加，企業(yè)規(guī)模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業(yè)人力資源的基本內(nèi)容和目標是為了企業(yè)的壯大和發(fā)展。

2.3持續(xù)原則

人力資源應(yīng)該以企業(yè)的的生命力和可持續(xù)增長，并保持企業(yè)的永遠發(fā)展?jié)摿槟康?。必須致力于勞資協(xié)調(diào)，人才培養(yǎng)與后繼者培植工作，現(xiàn)實中，企業(yè)的一時順境并不代表企業(yè)的長遠發(fā)展，因此這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業(yè)長遠發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調(diào)好勞資關(guān)系，做好企業(yè)的人才再造和培植接班人的工作。

因此企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略必須是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個有機組成部分，而人力資源戰(zhàn)略就是聯(lián)系企業(yè)整體戰(zhàn)略和具體人力資源活動的一座橋梁。

3、人力資源的預(yù)測

根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，而制定人力資源戰(zhàn)略計劃，為配合企業(yè)發(fā)展的需要，以及避免制定人力資源戰(zhàn)術(shù)計劃的盲目性，應(yīng)該對企業(yè)的所需人才作適當預(yù)測，在估算人才時應(yīng)該考慮一下因素：

（1）因企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和緊縮而所需增減的人才；

（2）因現(xiàn)有人才的離職和退休而所需補充的人才；

因管理體系的變更，技術(shù)的革新及企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大而所虛的人才。

4、企業(yè)文化的整合

企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的價值觀，培育一種創(chuàng)新向上，符合實際的企業(yè)文化。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意于企業(yè)文化的融合與滲透，保障企業(yè)經(jīng)營的特色，以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合本企業(yè)的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃與企業(yè)文化的結(jié)合，松下的“不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且生產(chǎn)人”的企業(yè)文化觀念，就是企業(yè)文化在人力資源戰(zhàn)略中的體現(xiàn)。

總之，一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃，必須充分與企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的充分協(xié)調(diào)，并揉進企業(yè)文化特色。

二、企業(yè)人力資源的戰(zhàn)術(shù)計劃：

戰(zhàn)術(shù)計劃則是根據(jù)企業(yè)未來面臨的外部人力資源供求的預(yù)測，以及企業(yè)的發(fā)展對人力資源的需求量的預(yù)測，而根據(jù)預(yù)測的結(jié)果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓(xùn)，工資福利政策和組織變革等。

在人力資源的管理中有了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略計劃后，就要制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)術(shù)計劃，人才的戰(zhàn)術(shù)計劃一般包括四部分：

1、招聘計劃

針對人力資源所需要增加的人才，應(yīng)制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內(nèi)容包括：

計算各年度所需人才，并計算考察出可有內(nèi)部晉升調(diào)配的人數(shù)；確定各年度必須向外招聘的人才數(shù)量；定招聘方式；尋找招聘來源。

對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。

2、人才培訓(xùn)計劃

人才培訓(xùn)計劃是人力計劃的重要內(nèi)容，人才培訓(xùn)計劃應(yīng)按照公司的業(yè)務(wù)需要和公司的戰(zhàn)略目標，以及公司的培訓(xùn)能力，分別確定下列培訓(xùn)計劃：

(1)新進人才培訓(xùn)計劃；

(2)專業(yè)人才培訓(xùn)計劃；

(3)部門主管培訓(xùn)計劃；

(4)一般人員培訓(xùn)計劃；

(5)人才選送進修計劃；

(6)考核計劃；

一般而言，企業(yè)內(nèi)部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經(jīng)濟情況下，一般企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工對于企業(yè)所作出的貢獻作為考核的依據(jù)。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務(wù)人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)的不同，制定相應(yīng)的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：

(1)工作環(huán)境的變動性大小；工作內(nèi)容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。

(2)績效考核計劃做出來以后，要相應(yīng)制定有關(guān)考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關(guān)鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。

3、激勵計劃

第9篇：公司的人力資源戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)招聘；人力資源管理；ST公司

中途分類號：C962 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-02

跨入21世紀，人類社會進入了知識經(jīng)濟的時代。招聘，愈來愈成為我國各種企業(yè)補充員工的主要渠道了。然而在實踐中，我國企業(yè)的招聘工作還存在很多問題。企業(yè)的招聘工作未能和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合、缺乏工作分析和人力資源規(guī)劃、未能樹立正確的人才觀、招聘流程不完善、招聘方法不科學等。由于這些問題的存在，很大程度影響了企業(yè)的招聘效果。企業(yè)的招聘達不到預(yù)期效果，就會影響企業(yè)的發(fā)展。因此，有必要對招聘中存在的問題進行調(diào)查研究并予以解決，以提高企業(yè)招聘工作的效率。

一、招聘概述

招聘是組織選人、育人、用人、留人的基礎(chǔ)，如果招聘的人不能適應(yīng)工作與組織，人力資源將變成“人力負債”。作為一個重要的管理職能，招募與其他人力資源管理職能有密切的關(guān)系。招募是補充員工的主渠道，是企業(yè)增加新鮮血液、興旺發(fā)達的標志之一，它對企業(yè)的人力資源管理具有重要的意義。

第一，招募工作在企業(yè)的人力資源管理中占有首要地位。如果我們把人力資源看成是一個系統(tǒng)中的輸入與輸出轉(zhuǎn)換機制，那么招募工作就位于人力資源系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。也就是說，招募工作的質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)人力資源的質(zhì)量，它是人力資源管理的第一關(guān)口。

第二，招募的結(jié)果影響著企業(yè)今后的發(fā)展。招募的結(jié)果表現(xiàn)為企業(yè)是否獲得所需要的優(yōu)秀人才，而人才是企業(yè)發(fā)展的第一要素。現(xiàn)代社會競爭的制高點是人才的競爭，只有擁有高素質(zhì)的人才，企業(yè)才能繁榮昌盛，才能在競爭中立于不敗之地。

第三，招募工作的質(zhì)量將影響企業(yè)的人員流動率。一個有效的招聘系統(tǒng)將使企業(yè)能獲得勝任工作并對所從事的工作感到滿意的人才，從而減少企業(yè)人員的流動。否則，將會在企業(yè)中產(chǎn)生很高的人員流動率，使經(jīng)營活動遭受損失。

越來越多的企業(yè)認識到招募工作在企業(yè)人力資源管理中扮演的角色，對于企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。然而，現(xiàn)實中，我們企業(yè)在招募工作中依然存在各種問題，本文結(jié)合ST公司的招募工作，分析其存在的問題，并探討相關(guān)對策。

二、ST公司招聘中存在的問題分析

ST公司位于浙江省杭州市，建立于1995年6月，是飛利浦皇家電子集團在中國大陸、香港建立的33家合資、獨資公司中，唯一生產(chǎn)汽車/摩托車照明產(chǎn)品的工廠，其投資總額超過4000萬美元，現(xiàn)有員工500人。1995年6月ST公司成立，中方占30%股份，飛利浦占70%股份。1999年1月P公司股權(quán)變更，中方占15%股份，飛方占85%股份。2000年3月，ST公司宣布獨資，飛方占100%股份。ST公司的使命是供應(yīng)世界級質(zhì)量的汽車和摩托車燈泡以加強駕駛時的安全和舒適。企業(yè)的愿景是在汽車和摩托車燈泡領(lǐng)域，成為中國市場的領(lǐng)導(dǎo)者，成為中國汽車工業(yè)照明方案的首選合作伙伴，在亞太區(qū)的維修市場份額成兩位數(shù)增長。企業(yè)的價值觀是取悅顧客，履行承諾，發(fā)展人才，團結(jié)協(xié)作。最近幾年來，ST公司加大人才招聘的規(guī)模，在人才市場招募到一定的人才，但是在招募的過程中，也存在一些問題，影響了人才的聚集。

（一）招聘工作未能與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

企業(yè)的組織發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該與相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)。企業(yè)在發(fā)展的不同階段就應(yīng)該采用不同的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。招聘工作是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要環(huán)節(jié)，招聘工作應(yīng)該和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合。但是，在實踐中，ST公司招聘工作并沒有與公司的組織發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。雖然，現(xiàn)在公司也開始每年年初做人力資源定編計劃，但對于人力資源戰(zhàn)略性儲備或者人員培養(yǎng)都沒有給出足夠的重視。結(jié)果是公司一方面存在大量用不上或者起不了作用的冗余人員，另一方面普遍缺乏高科技人員、中高層管理人員和技術(shù)工人。許多危機是技術(shù)落后、開發(fā)能力低造成的，實質(zhì)上就是高科技人才不足的危機。

（二）公司缺乏科學人力資源規(guī)劃

在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下，國家作為用工主體統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源，使企業(yè)人事管理簡單化，企業(yè)無須做出科學的人力資源規(guī)劃，即使制定了規(guī)劃也無用武之地，因而企業(yè)缺乏制定人力資源規(guī)劃的動力。在當前市場經(jīng)濟體制下，公司雖已經(jīng)擁有用工自，但ST公司經(jīng)營者和人力資源管理人員在人力資源管理上并沒有徹底擺脫傳統(tǒng)體制下的工作思路和工作方法的影響，對公司人力資源規(guī)劃的重要性認識不足，對本企業(yè)未來人力資源需求情況不能做到心中有數(shù)，缺乏長遠眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，只有在缺乏員工的情況下才想到去招聘，沒有人才儲備，缺乏相關(guān)數(shù)據(jù)庫的建立，更談不上什么遠大的人才儲備以構(gòu)造公司核心競爭力。

（三）工作分析不到位

工作分析是人力資源的一項核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。根據(jù)公司的招聘制度以及實際操作流程來看， ST公司缺乏對工作職位的分析。只是根據(jù)相應(yīng)的需求，籠統(tǒng)地制定招聘的專業(yè)，并不是根據(jù)崗位進行具體的分析，確定職位的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素。分析應(yīng)聘者必須要具備哪些相關(guān)的技能及文化。從現(xiàn)實效果來看，一個人能否勝任相關(guān)的工作，不僅僅取決于專業(yè)是否對口，還有很多因素需要考察。當然，這并不意味著要招聘到“完美”的員工，因為也不可能有這樣的員工。我們要對工作需要的許多因素進行考察，并且根據(jù)現(xiàn)在的市場情況選擇比較適合的人。客觀、務(wù)實、綜合的進行篩選，對工作進行具體的分析，有助于提高招聘的效果，招聘到更合適的員工。

（四）缺乏有效的招聘評估

忽視人力資源管理成本和效益的核算，結(jié)果是該花的錢沒有花，不該花的錢大筆花，人力資源管理整體投入少。招聘工作進行評估是十分重要。通過對各種考核指標的核算和分析，發(fā)現(xiàn)招聘過程中規(guī)律性的東西，有利于企業(yè)不斷改進招聘方式，使招聘工作更加有效。 ST公司缺乏成本與效率度量控制環(huán)節(jié)，缺乏適當?shù)某杀绢A(yù)算，雖然在招聘上作上投入了大量的人力、和財力，仍然找不到合適的人員，或者是招來的人不久就離開了公司，使得招聘成本越來越高，招聘效率越來越低。盲目地增加招聘投入并不能保證一定會招到合適的人員，更關(guān)鍵的是對當前效率低下的招聘工作過程進行反思和修正，建立起完善的成本預(yù)算和控制體系，建立人員入職后的績效跟蹤檔案，對招聘工作流程進行有效的度量，及時地反思和修正，在此基礎(chǔ)上才能進一步改善招聘效果。

三、ST公司招聘的改進對策

ST公司如果想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須將人力資源招聘工作作為一項重要工作來抓。員工招聘要通過采用一些方法尋找、吸引那些有能力、又有興趣到本組織來任職的人員，并從中選出合適人員予以聘用的過程。

（一）建立與公司戰(zhàn)略匹配的人力資源規(guī)劃

人力資源管理必須以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并支撐組織整個戰(zhàn)略管理過程。因此，招聘實踐活動也必須在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進行，并為組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務(wù)。 ST公司企業(yè)的價值觀是取悅顧客，履行承諾，發(fā)展人才，團結(jié)協(xié)作，從而提升企業(yè)的競爭力，因此ST根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制訂人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，通過制訂各項政策，招募合適的員工，從而實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略使命，同時支持人力資源部及各職能部門開展人力資源實務(wù)，為開展各項管理工作提供必要的資源。戰(zhàn)略體系包括企業(yè)使命、愿景、任務(wù)、戰(zhàn)略目標以及企業(yè)的核心能力和價值觀念等，是招聘系統(tǒng)設(shè)計的出發(fā)點和依據(jù)。

（二）加強人事部門與用人部門配合

推動人事部門和用人部門的配合，解決招聘中活動中體制上存在的問題。ST公司在招聘過程中存在的問題之一就是部門之間條塊分割，信息不對稱。有人認為招聘是人事部門的事，用人部門只要提出用人需求就行了，不用參與到招聘的過程中去。實際上，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質(zhì)和能力直接關(guān)系到部門的工作成效，因此，ST公司的招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念，推動其主動參與人力資源規(guī)劃、招聘需求制定、面試、錄用等招聘全過程。

（三）加強公司的工作分析

工作分析是指對企業(yè)各個職務(wù)的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責、權(quán)力和隸屬關(guān)系、工作內(nèi)容、工作條件和環(huán)境以及職工為承擔該職務(wù)任務(wù)所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出工作說明書與崗位（職務(wù)）規(guī)范等人事文件的過程。工作分析的結(jié)果是形成工作說明書與崗位（職務(wù)）規(guī)范。具體地講，工作分析就是全面收集某一工作的有關(guān)信息，對該工作從六個方面開展調(diào)查研究：工作內(nèi)容、責任者、工作崗位、工作時間、怎樣操作以及為何要這樣做等，然后再將該職位的任務(wù)、要求進行書面描述，整理成文的過程。工作分析是對工作一個全面的評價過程，這個過程可以分為六個階段。在準備階段。成立工作小組，確定樣本（選擇具有代表性的工作），分解工作為工作元素和程序，確定工作的基本難度，制定工作分析規(guī)范。在設(shè)計階段。選擇信息來源，選擇參加工作分析的人員，并選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。在調(diào)查階段。編制各種調(diào)查問卷和提綱，廣泛收集各種資料和信息。在分析階段。審核己收集的各種信息；創(chuàng)造性地分析，發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作或工作員工的關(guān)鍵成分；歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。在運用階段，要促進工作分析結(jié)果的使用。在反饋調(diào)整階段，組織的經(jīng)營活動是不斷變化的，這會直接或間接地引起組織分工協(xié)作體制的相應(yīng)調(diào)整，由此，可能產(chǎn)生新的任務(wù)、部分原有職務(wù)的消逝，需修改原有的工作分析結(jié)果。

（四）加強公司的招聘評估環(huán)節(jié)

招聘評估是招聘過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)。但是從ST公司的招聘現(xiàn)狀來看，幾乎沒有招聘評估這個環(huán)節(jié)。完善招聘評估環(huán)節(jié)有助于招聘人員清楚地知道招聘過程費用的支出情況，區(qū)分哪些是應(yīng)支出的項目，那些是不應(yīng)支出的項目。招聘評估通過對錄用員工的績效、實際能力、工作潛力的評估即通過錄用員工質(zhì)量的評估，可以有效地檢驗招聘工作成果與方法的有效性，并為以后的招聘提供寶貴的經(jīng)驗。本文以為，ST公司招聘評估的過程中，始終以效益與發(fā)展結(jié)合，形成一個動態(tài)性的評估體系。首先，要注重招聘結(jié)果的成效評估。招聘結(jié)果的成效評估主要涉及招聘成本效益評估、錄用人員的數(shù)量和質(zhì)量評估。招聘成本效益評估評，評估指標主要包括招聘成本、成本效用、招聘收益-成本比。其次，要注重錄用人員數(shù)量評估。這一方面的評估指標主要有錄用比、招聘完成比、應(yīng)聘比。錄用比越小，則說明錄用者的素質(zhì)越高；當招聘完成比大于100%時，則說明在數(shù)量上全面完成招聘任務(wù)；應(yīng)聘比則說明招聘的效果，該比例越大，則說明招聘信息的效果越好。招聘評估通過成本與效益核算能夠使招聘人員清楚的知道費用的支出情況，區(qū)分哪些為應(yīng)支出部分，哪些是不應(yīng)支出部分，有利于降低今后的招聘費用，為組織節(jié)省開支。招聘評估通過對錄用員工的績效，實際能力，工作潛力的評估，檢驗招聘工作成果與方法的有效性，有利于招聘方法的改進。

四、結(jié)語

企業(yè)是由人組成，優(yōu)秀的員工就是企業(yè)的生產(chǎn)力。任何一個組織，都要面對本行業(yè)激烈的人才競爭，招聘是企業(yè)生產(chǎn)線的第一個環(huán)節(jié)，如果能使這個環(huán)節(jié)從一開始就運行通暢，這個組織就會越來越好。無論在現(xiàn)階段公司是否進行招聘，人力資源部門的招聘工作也不應(yīng)該被拖延下來。成功的公司在任何時候都不會忘記完善人力資源系統(tǒng)的建設(shè)，重新審視招聘流程可以提高未來候選人的質(zhì)量，從而最終為企業(yè)節(jié)省招聘成本。

參考文獻：

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