團隊文件管理精選(九篇)

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第1篇：團隊文件管理范文

一、企業(yè)項目管理概述

“項目管理”是一種通過項目領導和項目團隊的共同努力，運用系統的理論和科學的方法，為實現項目目標，對項目及其資源進行計劃、組織、協調、控制的特定管理方法體系。項目管理具有三個基本的特點：一是復雜性，項目管理作為一項復雜的和高系統風險的工作，有多個部分和環(huán)節(jié)構成，其工作涵蓋多種職能，需要運用多學科的知識和技能來完成任務。二是創(chuàng)造性。體現在積累和繼承前人的知識、經驗和成果基礎上，綜合多種技術和多學科成果，實現飛躍式發(fā)展。問題解決方案和新的構思能夠貯備企業(yè)經驗和能力，在不斷探索的過程中，企業(yè)應對外界風險和變化的能力也隨之增強。三是目標管理。項目管理是一種多層次、可分解的任務目標管理方式。由于項目涉及的專業(yè)領域非常廣泛，沒有人能夠成為每一個知識領域的專家，項目管理需要綜合協調，授權與被授權，其實現方法具有很大靈活性。

二、我國企業(yè)項目管理團隊建設存在的主要問題

（一）組織機構臃腫，效率低下

項目管理組織機構龐大臃腫，盲目擴張。企業(yè)項目管理機構過于龐大臃腫，雖然也多次精簡，但是收效甚微，導致了雖然精簡，但有增無減的局面，沒有必要設立的職位和人員大量出現。

（二）權力集中缺乏制約

權力過多地集中在職能管理層面，而相關的職能部門缺乏應有的監(jiān)督制約機制，導致一些企業(yè)管理人員的官僚主義觀念和思想仍然存在，沒有務實和創(chuàng)新的精神，嚴重影響著決策民主化、科學管理的進程，在很大程度上制約了企業(yè)項目管理團隊建設的積極性，使企業(yè)項目管理缺乏活力和效率。

（三）體制和制度執(zhí)行不夠健全

項目管理效率低下的根本原因在于官本位而不是以人為本，有些制度雖然已經制定，但沒有很好的執(zhí)行?，F代企業(yè)需要建立起科學的項目管理體系和項目團隊和全面規(guī)范的項目管理規(guī)則。因此，項目管理體制不全，組織結構設置不合理，規(guī)章制度不科學不完善，以及對現代社會新的科學技術方法推廣力度不足也是不可忽視的原因。

（四）項目團隊運轉效率低下

由于項目執(zhí)行部門和執(zhí)行環(huán)節(jié)過于復雜，造成某些職能和環(huán)節(jié)運轉不靈。項目團隊往往因扯皮推誘等內部矛盾導致效率低下，導致己具備客觀解決條件的問題久拖不決，因為小集團利益拒不執(zhí)行項目決策等重重阻力。

（五）任務目標模糊、考評流于形式

“如何建立有效的績效考評系統”是困擾企業(yè)項目管理團隊建設的一個難題，具體問題體現在績效目標難以衡量;管理者缺乏相關的訓練、疲于應付;礙于情面;考評標準不同;結果與過程脫節(jié)等等方面。很多項目管理團隊往往以偏概全的把績效管理等同于績效考核，只看到了對部門和員工表現考核的一面，而忽視了激勵和持續(xù)改進等更為重要的本質目的?？冃Ч芾硎菆F隊領導和成員間持續(xù)不斷的雙向溝通的過程，在此過程中，不僅要通過充分的交流達成績效目標內容的共識，還要在團隊工作中以目標作為導向，通過持續(xù)的交流和反饋，不斷提高團隊和個人的工作績效，實現共同的目標。

（六）只注重短期利益，忽視長期可持續(xù)發(fā)展

目前很多企業(yè)項目管理缺乏正確的科學發(fā)展觀，只重視短期的經營利潤和盈利狀況，忽視人的長期培養(yǎng)和發(fā)展。企業(yè)項目管理人員的選拔、錄用、培訓、考核、獎懲、升降、淘汰和辭退等人事制度不健全，缺乏合理的競爭激勵機制和合作交流機制。一些項目管理團隊成員知識能力素質不強，遇事怕承擔責任，做事“和稀泥”，只干對自己有利益的事，項目團隊人員素質不能適應項目管理的要求，直接影響著項目效率的提高。

多數企業(yè)項目管理團隊只關注與短期目標，缺乏對長遠目標的規(guī)劃，具體項目沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標形成統一。過于片面追求短期規(guī)模擴大，速度增長，業(yè)績提升等短期利益，往往忽視會質量效益和平衡發(fā)展，使企業(yè)缺乏持續(xù)增長能力和核心競爭力。

三、企業(yè)項目管理團隊建設的發(fā)展對策

（一）創(chuàng)建學習型組織

學習型組織是二十一世紀全球企業(yè)組織和管理方式的新趨勢。學習型組織作為一種新的組織模式，具有以下特點：“共同的愿景、持續(xù)不斷的學習過程、開放式新角色、倡導知識管理等”。隨著科學技術發(fā)展的日新月異，企業(yè)的發(fā)展需要不斷緊跟時代步伐，項目團隊在日趨激烈的競爭環(huán)境中需要充分釋放潛能。這就要求項目團隊轉變?yōu)閷W習型組織，全面提高自己的素質，更新原有的知識結構，改善行為方式，優(yōu)化組織體系，以獲取更高的預期效益。建立團隊學習制度體系，綜合利用多種學習的途徑，如開展組織培訓、內部學習、外部咨詢、行業(yè)學習和客戶學習等，并將多種學習途徑有機地整合，從技術到管理、從安全到質量、從思想到行為，多層次、全方位地提高團隊成員綜合素質，在項目團隊內部營造學習氛圍，系統地促進組織學習，形成教全面的教育和組織學習機制，增強團隊學習能力―即“新知識、新觀念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力”。團隊學習能力的整體提升能更有效地幫助項目團隊思考學習、解決問題、培養(yǎng)情商和從容地應對各類風險，有更多的機會獲得成功。

（二）增強創(chuàng)新能力

沒有創(chuàng)新能力的團隊不能稱其為優(yōu)秀團隊。項目團隊建設的內容不僅要涵蓋高效和彈性，還要體現團隊的創(chuàng)新能力，使每一位團隊成員都習慣于改變并清楚意識到改變是任何改善和提高的前提，面對發(fā)展的世界唯一不變的就是“改變”。只有觀念改資，行為才會改變，只有習慣改變，結果才會改變。高度的創(chuàng)造力是需要通過團隊成員發(fā)揮出來的，它體現在提高生產作業(yè)水平、新產品和服務開發(fā)、市場拓展等各個方面。任何領域都會存在創(chuàng)新的空間，從不同的側面思考問題，自由討論的藝術可以激發(fā)和富于團隊創(chuàng)新的精神，讓創(chuàng)新的觀念伸展到所涉及的每個領域。不斷提高團隊對外界環(huán)境變化的調適能力是體現和培養(yǎng)創(chuàng)新的關鍵。如果當團隊已意識到外界環(huán)境的變化，卻難以采取必要的行動應對，其主要原因在于團隊缺乏對環(huán)境的調適能力，這就要求提高團隊的調適能力以增強其接受和運用新知識、新觀念和新事物的能力。在創(chuàng)新的過程中，要協調好穩(wěn)定與創(chuàng)新的關系。創(chuàng)新型工作團隊的穩(wěn)定不僅涉及內部團隊成員的穩(wěn)定性，還包含團隊整體素質的相對穩(wěn)定性。采用各種合理有效的激勵措施提高團隊高素質成員的認同感和歸屬感是保持團隊素質穩(wěn)定性的關鍵，同時，在團隊的協調合作的基礎上，團隊內部成員的組成必須不斷更新，以促進創(chuàng)新持續(xù)發(fā)展，從而在保持項目競爭優(yōu)勢的同時，也為自主創(chuàng)新奠定良好的基礎。

任何創(chuàng)新都可能存在風險和代價，但是不能因為害怕承擔任何風險就錯失創(chuàng)新和發(fā)展的潛在機會。創(chuàng)新能夠給項目帶來特殊的附加價值，所以對待創(chuàng)新需要有包容的態(tài)度和原則，在權衡創(chuàng)新帶來的機遇與風險，收益與成本的關系，創(chuàng)新與發(fā)展之間的關系同時，鼓勵和支持自主創(chuàng)新。

（三）營造和諧人際關系，充分釋放團隊建設的功效

要營造和諧環(huán)境，首先要創(chuàng)建和諧的企業(yè)項目團隊。創(chuàng)建和諧的企業(yè)項目團隊要體現人與人的和諧。充分的溝通交流、相互信任、合作協調是人與人的和諧關系的前提，而制度體系的完善，角色分工的明確，則能從根本上減少矛盾和沖突，使得各個層面都能夠按照規(guī)則和諧運行。人與環(huán)境的和諧主要依靠長期和持續(xù)的團隊建設，項目團隊要圍繞遠景，營造好的企業(yè)工作環(huán)境和文化氛圍，讓大家形成歸屬感和向心力。在項目管理團隊中形成和諧的人際關系，還要樹立團隊統一感，避免“圈內人”、“圈外人”、“你們”、“我們”的劃分，不能過分夸大不同部門和職能單位的差別，忽視共同之處，否則會引起彼此無謂的爭端，甚至糾纏于資源爭奪，無法把精力和時間投入到項目工作中。只有在項目團隊中建立起友好、互助的人際關系，才能充分釋放團隊建設的功效。

（四）加強溝通與合作，樹立統一的價值觀、增強凝聚力

核心價值觀是決定每一位團隊成員的態(tài)度和行為的價值觀，并與團隊的目標保持一致。核心價值觀能幫助項目團隊發(fā)掘其核心競爭力，使團隊在激烈的市場環(huán)境中形成無法比擬的競爭優(yōu)勢，有助于提高企業(yè)核心競爭力。這是因為核心價值觀有助于團隊產生累加的積極效應，團隊精神可以激發(fā)成員的共同努力，使得團隊的工作成果遠遠高于單個成員的工作成果。共同的目標和期望不僅是形成團隊的首要條件，而且也是企業(yè)文化的重要組成部分。

團隊成員要在項目團隊中扮演好自己的角色，就要能夠從別人的成功中獲取滿足感，同時能通過自己的思想和行動去影響和改變他人的觀點、態(tài)度、決定;并學會用正確的態(tài)度對待個體差異，理智地解決沖突，進行平等坦誠的溝通，不能只局限在個人目標上，還應該更多的考慮團隊的利益。項目團隊成員之間的相互幫助支持、相互理解和容忍，可以促進成員之間的合作，提高團隊士氣，鼓勵成賈創(chuàng)造卓越工作，創(chuàng)造一種增加工作滿意度的氛圍，增強項目團隊的凝聚力。

（五）形成團隊建設規(guī)范有序的推進機制

第2篇：團隊文件管理范文

[關鍵詞] 大學生創(chuàng)業(yè)；創(chuàng)業(yè)團隊；組建；管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 110

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）13- 0248- 02

0 引 言

大學生團隊的創(chuàng)業(yè)過程并非一帆風順，即使前期有充足的準備并做了充分的計劃，但在實際的組建過程中還是會遇到各種各樣的問題，這些問題都會影響創(chuàng)業(yè)團隊的整體發(fā)展。

1 大學生創(chuàng)業(yè)團隊組建管理中出現的問題

1.1 創(chuàng)業(yè)團隊成員間出現問題

（1）職能劃分模糊。大多數大學生創(chuàng)業(yè)團隊缺乏管理理論基礎，很多是星狀創(chuàng)業(yè)團隊，也就是存在一個核心人物領導整個創(chuàng)業(yè)團隊，往往這種創(chuàng)業(yè)團隊缺少其他方面的人才，團隊成員的組成在構建上很難互補，會出現難以協調的局面，當團隊需要做出重大決策時，核心人物的決策會缺乏全面考慮，影響整體的全面發(fā)展。

（2）團隊成員合作缺乏協調性。管理者層次模糊、人才缺乏或閑置，再加上團隊成員個人素質能力不同，管理水平不同，創(chuàng)業(yè)團隊成員間容易從自身出發(fā)，導致很多需要改進和避免的地方都不能得到有效解決，協調性差會導致整個公司的發(fā)展和業(yè)績都受到影響。

（3）團隊成員彼此不信任。雖然因為共同的目標組成了創(chuàng)業(yè)團隊，但在遇到需要決策時一旦失去話語權或者觸及到自身利益，不能參與到需要協商和修改的部分就會影響團隊成員間的相互信任。隨著不信任感的加深，整個團隊都會籠罩在束縛感中，會有制約感，不信任會導致創(chuàng)業(yè)團隊面臨更多的阻力。

1.2 個人目標與團隊目標沖突

很多大學生的創(chuàng)業(yè)團隊在規(guī)劃設計整個企業(yè)的發(fā)展布局時，團隊成員往往從自身考慮，迫切于自身利益，很難從全局考慮，再加上溝通不及時，容易建立以自我為中心的權威。而隨著創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不斷發(fā)展，對于未來的發(fā)展規(guī)劃也會產生不同的觀點，想法與大局不同時會使團隊成員感到壓抑，一旦覺得自己的目標與團隊目標不同時，就會消極面對工作，因此形成不好的工作環(huán)境。而創(chuàng)業(yè)團隊中最初的核心人員，往往因為自己是組建團隊的原始人物，會武斷地做出一些決策，一旦考慮不到其他人員的實際情況就會因其他人員與自己的想法不符而使工作難以進行。

1.3 創(chuàng)業(yè)團隊成員間溝通不暢

溝通機制是團隊中不可避免的需要重視的環(huán)節(jié)。每個人都有自己的想法，一旦缺乏溝通，無論是從上到下還是相互之間都會出現問題，無法讓別人了解自己的真實想法，工作也容易造成偏差，成員間一旦出現矛盾或隔閡，會讓創(chuàng)業(yè)團隊成員的想法不統一，長久下去會壓抑工作積極性使得創(chuàng)業(yè)團隊本身和企業(yè)都不能很好地運轉。

2 改善大學生創(chuàng)業(yè)團隊管理的對策

2.1 建立以團隊目標為核心的管理制度

建立創(chuàng)業(yè)團隊的管理制度，就要將團隊目標放在核心地位，并讓團隊成員都圍繞這個目標制定自己的目標。也就是需要通過制度管理讓每個成員都凝聚在一起，并讓所有人都盡職盡責去完成工作完成目標，在核心目標的影響下，所有成員都能自發(fā)參與管理并進行自我約束，讓管理制度的核心帶動整個創(chuàng)業(yè)團隊的發(fā)展，讓成員間的目標和團隊的目標相結合，在推動整體發(fā)展的同時使得大學生創(chuàng)業(yè)團隊的整體發(fā)展趨于穩(wěn)定和有力。

2.2 采用科學有效的管理方法

大學生創(chuàng)業(yè)團隊最行之有效的管理方法就是進行有效的績效管理。大學生創(chuàng)業(yè)團隊的組建會促使各樣的團隊成員聚集，除了個人素質等因素外必然存在很多差異，但也正是存在這種差異，反而使得團隊中有新鮮的力量，大學生一旦都是具有高素質的人才，面對差異的復雜情況將會對創(chuàng)業(yè)團隊整體的管理難度加到最大。通過有效的績效考核，使得管理者理性地對團隊成員進行有針對性的有效區(qū)分，一旦出現問題，能夠快速對團隊成員及時有效地做出正確判斷和決定，有效并公平公正地分配利益和資源，出現矛盾時也能夠利用管理者的身份合理協調解決矛盾，有效的績效管理能夠避免制定規(guī)章制度的刻薄呆板，能夠靈活應對，在監(jiān)管團隊成員的同時因事制宜并引導團隊績效穩(wěn)步提升。

2.3 建立多樣的溝通模式

溝通在創(chuàng)業(yè)團隊的組建中至關重要，創(chuàng)業(yè)團隊中的核心人物想要與團隊成員進行有效溝通，就必須做到有效聆聽和有效表達。雖然現在能夠選擇的溝通方式有很多，相互之間的聯系也越來越緊密，尤其依托互聯網的信息傳播和交流更是跨越了空間和時間，提供了很多溝通上的便利，但是即使方式再多也不能忽略面對面的交流與溝通，在溝通前需要關注團隊其他成員的思想傾向，需要提前設定溝通的目標，在最初溝通時要能快速吸引團隊人員的興趣和注意力，在溝通中也要闡述要點，圍繞要點組織溝通的內容，溝通結束后要簡要回顧內容并做出核心小結，不能隨心所欲沒完沒了地漫談，要讓團隊成員在內心深處接受溝通的內容。

2.4 建立激罨制

激勵是最好的促進創(chuàng)業(yè)團隊成員工作積極性的方式方法。當出現團隊成員遲到早退、不愿工作、不愿加班、不愿意按時完成工作、不能達到要求的標準等影響團隊士氣的問題時，激勵可以進行有效地解決。除了對于工作的支持和關懷以外，物質與精神的激勵也不可或缺，此外還要通過目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵、競賽激勵等多種方式建立有效的激勵方式。

2.5 培養(yǎng)良好的團隊精神

除了制定共同的目標，團隊相互配合、團結進取的團隊精神也必不可少。一個優(yōu)秀高效的創(chuàng)業(yè)團隊不能僅僅是簡單的人員疊加，應該讓創(chuàng)業(yè)團隊的凝聚力、忠誠度等都有整體感，讓整個團隊成為一個共同體。

2.6 建立雙層面考核方式

除了采用激勵方法考核工作成果外，還要建立個人和創(chuàng)業(yè)團隊雙層面的雙層面考核，不僅僅突出對個人工作的考核，從團隊整體考核也能激發(fā)團隊個人的工作意識，以團隊為整體目標共同進步，個人的考核結果影響團體的考核，團體的考核也決定個人的考核。

大學生在創(chuàng)業(yè)期組建過程中因為缺乏實踐經驗難免會遇到各種各樣的問題，只有及時有效地發(fā)現問題并提出積極的應對對策，才能有效解決創(chuàng)業(yè)團隊中存在的問題，使得創(chuàng)業(yè)團隊良性發(fā)展。

主要參考文獻

第3篇：團隊文件管理范文

【關鍵詞】房地產開發(fā)；項目管理；管理團隊；企業(yè)競爭力；社會效益；制度建設

0 引言

近幾年來，房地產業(yè)發(fā)展迅速，現已成為我國國民經濟的基礎支柱性產業(yè)，房地產項目開發(fā)管理成為重要的項目管理內容，并對房地產企業(yè)發(fā)展起著重要作用，因此房地產開發(fā)項目管理伴隨著社會發(fā)展、開發(fā)建設和管理大型項目的需要而產生，并作為一種現代化的管理方式日益受到重視。

1 項目管理的階段性措施

1.1 起始準備階段

在資金使用方面，主要是對項目的投資成本進行分析，測算各種經濟指標，同時根據規(guī)劃要求確定建筑物的容積率和配套設施面積等，從而計算可銷售的面積和成本單價指標，建立各方面的成本控制指標，這其中包括工程項目的土地開發(fā)成本、工程建設成本、銷售成本等，為各階段的投資控制提供依據；同時要對項目的資金籌集進行詳細策劃，確定融資渠道并結合項目的進度研究融資計劃，最大限度降低財務成本。

在時間進度方面，主要是對項目進度進行分析，確定項目總目標進度計劃，這其中包括征地拆遷進度計劃、資金籌措進度計劃、項目建設進度計劃和銷售進度計劃等，總進度計劃是各階段進度的控制依據，必須依據項目開發(fā)的特點及資金運作的要求進行編制，各階段進度應在總進度目標的基礎上進行合理編制，達到進度控制的目的。

在質量目標方面，主要是對各種經濟測算指標的準確性、進度計劃的合理性進行審核，確定融資渠道的通暢性，保障資金來源，做好營銷策劃工作，完成可行性研究報告。

1.2 前期設計階段

在資金使用方面，主要是根據投資意向和項目可行性研究報告，讓符合資質的設計單位進行設計，實現初步構想，做好設計概算是這個階段投資管理的主要工作；同時，由于現實情況，設計單位對設計都趨于保守，設計招標時可以把方案的造價作為評標的一項內容，促使設計單位變?yōu)樵O計與預算同時進行。

在時間進度方面，需要與設計單位定期召開設計會議，討論設計方案，安排合理的設計進度，盡量讓出圖的時間與招標施工計劃吻合，核查設計進度，控制設計進程，與總進度安排相一致。

在質量管理方面，主要是設計方案的優(yōu)化和完善，要注重設計品質，利用競爭機制使設計單位在競爭中提高設計水平，項目公司從中選擇經濟實用品質優(yōu)秀的方案，以最小的成本達到相對最優(yōu)的效果。

1.3 建設實施階段

在資金使用方面，這是資金大量投入的階段，因此預算審核是這個階段重要的成本控制環(huán)節(jié)。在項目實施過程中，對項目的資金流量進行動態(tài)監(jiān)控，根據計劃控制項目開發(fā)費用的收支，及時發(fā)現實際收支與計劃之間的差異，進而采取適當措施及時糾偏。

在時間進度方面，需要建立完善的進度計劃及監(jiān)控體系，這個階段是能否按照總進度計劃進行的關鍵階段，建設實施過程本身除了受到人為因素的影響，還會受到自然因素的影響。

在質量管理方面，一方面要完善招標制度，選用信譽好的承包商進行施工，大型項目則要選用優(yōu)秀的總承包商，通過招標選擇最適合的施工單位；另一方面要選擇合適的監(jiān)理單位，對工程項目進行監(jiān)督管理，通過監(jiān)理公司著重對各施工單位、設備安裝單位、材料供應商等進行協調管理，目的在于保證工程的施工質量、進度及投資達到計劃要求。

1.4 后期管理階段

在資金使用方面，主要是營銷策劃、營銷廣告等營銷實施過程中的資金投入，以及運營維護，物業(yè)管理等費用的支出。

在時間進度方面，需要把握營銷節(jié)奏，按照銷售進度安排，完成后期進度管理工作；對于商業(yè)地產開發(fā)，則應在建設實施階段后期及后期管理階段，進行招商，按時租售商業(yè)地產；同時制定運營維護計劃，實現正常運營。

在質量管理方面，主要是建立良好的開發(fā)商形象，做好營銷工作以及項目后評價工作。

2 項目管理團隊建設

2.1 了解項目管理團隊的特點

必須明確項目管理的目標，讓每一個團隊成員清楚地了解目標，并對此及其帶來的收益有共同的思考，做經常性的有效溝通，這樣易于形成高度的凝聚力。在此基礎上，進行合理的分工與協作，責權利要有明顯的界限，本著“責任有邊界，服務無邊界”的思想，團隊成員之間要相互信任，承認彼此存在差異，信任其他人所做和所要做的事情。

2.2 了解項目團隊的構成

理想的項目團隊應具備領導有足夠的凝聚力、項目管理目標明確、做出正確的決策并迅速實施、良好的溝通渠道、注重完成任務的方式方法，每個成員都朝著既定目標努力，從這也可以看出一個合格的項目團隊構成通常是由決策者、執(zhí)行者、協調人、出主意者、評論者等組成，團隊中一個成員扮演多個角色是可行的，只要保證能夠滿足團隊需要，同時成員還必須能夠勝任多個角色。

2.3 做好團隊培訓建設

由于房地產項目開發(fā)是個復雜的過程，牽涉到的環(huán)節(jié)眾多，因此不可能僅靠本企業(yè)或組織內部資源完成，房地產項目開發(fā)工作必須借助外力、集合各方優(yōu)勢、專業(yè)特長才能完成。所以房地產項目的團隊建設是要將各個有著不同利益目標的項目各參與方，同業(yè)主設立的項目開發(fā)成員共同組建成以項目負責人為首的項目團隊。

2.4 選擇一個合適的監(jiān)理公司

國家規(guī)定項目建設實行工程監(jiān)理制，這是我國現行建筑市場規(guī)范化管理的一項重要制度，也是國際上通行的項目管理方式。通過聘請監(jiān)理單位，對項目的建設活動進行咨詢、顧問，以及負責各類合同的履行管理。力求能夠在實施階段建立小業(yè)主大監(jiān)理的混合管理模式，使房地產開發(fā)企業(yè)將更多的精力投入到規(guī)劃、決策，以及保證項目建設順利實施的外部協調工作中。

2.5 做好設計單位的管理

設計的工作由設計單位完成，房地產開發(fā)商的工程管理人員在設計過程中起溝通、協調、監(jiān)控作用。可以將開發(fā)企業(yè)的開發(fā)理念、要實現的目標通過溝通、監(jiān)控的方式貫穿于設計過程中，同時對項目設計的控制過程更為具體化，有助于決策的理性化及對設計進度、成果和質量的控制，并減少后期實施過程中變更的發(fā)生。

2.6 選擇合適的承包商

這其中包括總承包商和專業(yè)分包商的選擇?？偝邪痰倪x擇應該以承包商的綜合實力作為指標，特別是其工程管理經驗是重點考察的方面。對于專業(yè)分包商來說，開發(fā)商應該建立專業(yè)分包商信息庫，重點對其專業(yè)資質，專業(yè)水平作更多的考察，通過專業(yè)水平來進行選擇。

2.7 項目團隊的組織協調與溝通管理

在房地產項目開發(fā)過程中，組織與協調工作十分重要，其作用主要就是圍繞項目要實現的目標，組織協調各參建單位、需協調的單位及個人、政府部門全力配合項目的實施，共同努力去實現項目目標的過程。房地產項目是一個涉及多個界面的非常復雜的工程系統，為了開發(fā)建設的需要，通常會將開發(fā)項目以不同的方式，將之劃分為許多子系統、階段或層次。

3 結束語

總之，房地產業(yè)是近幾年隨著我國改革開放及住房制度改革而發(fā)展起來的國民經濟支柱產業(yè)，隨著我國城市化進程的不斷推進，未來房地產業(yè)也將得到迅速的發(fā)展，行業(yè)市場競爭將更加激烈，所以未來房地產開發(fā)的模式將會因市場的變化而發(fā)生改變并得到不斷完善。

【參考文獻】

第4篇：團隊文件管理范文

問：為什么標準作業(yè)流程是企業(yè)效率提升的重要依靠？

陳愷新：在知識經濟時代，除了產品之外，企業(yè)更關鍵的競爭優(yōu)勢在于成本最低或差異化。由于不同的成長經歷、性格、學識和經驗，員工做事情的方式和步驟可能各不相同，很難做到企業(yè)對所有規(guī)章、標準和流程的正確貫徹。此外，由于一些職位的變動，新員工需要花費一些時間去熟悉公司的流程以及業(yè)務內容。

標準作業(yè)流程(SOP)文件是業(yè)務運作與公司治理的重要依據。SOP文件管理制度的落實，不僅能夠增進企業(yè)運作的效率，亦能有效降低企業(yè)的營運風險。

問：如何實現標準作業(yè)流程？

陳愷新： Interwoven協助企業(yè)建立高效率的SOP文件管理平臺，為企業(yè)提供包括創(chuàng)建階段的文件分類、審核與批審流程、查詢與分享機制、嚴謹的安全控管機制等重要功能。通常可將企業(yè)的SOP文件管理環(huán)境分為兩個工作區(qū)：(1)SOP制作區(qū)，由各業(yè)務部門產出內容，并在上載文件時進行文件類型分類、瀏覽權限、關鍵詞的設定；接下來，經各部門跑審批流程后，最后由負責的單位，如風控或企劃部門凍結這份文件；(2)SOP最終分享區(qū)，所有SOP文件將依據各自之屬性歸類，配合登入者的權限，檢視及查找被授權的文件，方便做知識的傳承。

問：Interwoven SOP文件管理平臺的主要功能是什么？

陳愷新：Interwoven SOP文件管理平臺的核心是WorkSite MP。

Interwoven SOP文件管理平臺為項目團隊提供了一個共享環(huán)境。業(yè)務內容和項目協作能在相同背景下同步進行，團隊成員因此能夠迅速追蹤各種內容的更新、建立里程碑及交流互動。共享內容和自動通知功能簡化了團隊成員之間的工作協調。

第5篇：團隊文件管理范文

論文關鍵詞：承包管理模式建筑應用

一、有關分承包管理模式的基本情況

(一)發(fā)包模式就總包方內部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

1.公司集權式的發(fā)包方式這是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

2.項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。

3.公司發(fā)包與項目發(fā)包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:

1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內容。

1.2單價合同

a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。

1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件

2.1總包商應在對業(yè)主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。

2.2確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。

2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明.

2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規(guī)定

3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。

4，合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生產過程管理分包生產過程主要的工作

第6篇：團隊文件管理范文

一、六大難點—外資地產項目管理成挑戰(zhàn)

基于外資地產項目的特殊性，其項目管理更具有難度和挑戰(zhàn)性。第一，溝通難。項目團隊之間存在跨語言、跨文化等方面的差異，給項目管理帶來溝通難的問題：如溝通渠道混亂；溝通習慣標準不一致；溝通方式缺乏靈活性、技巧性等。例如，中方團隊在英語溝通方面存在明顯不足。往往體現在專業(yè)水平高的資深工程師語言不過關，而年輕工程師語言程度不錯，技術水平卻不過硬，影響了中外團隊之間溝通的效率。如果一個項目有多個不同語種的項目團隊，即使用英語交流，受到英文水平限制，經常出現表達不當等情況造成誤解，增加了項目管理的難度。同時，文化背景不同所導致的思想和行為方式的差異，也會加劇溝通困難。例如，美國的建筑師很注重對其設計成果的著作權和主導權，不太能夠認同國內團隊或政府主管部門對其提出的修改意見，給人留下不好合作的印象。第二，流程復雜。外資業(yè)主通常在我國設立子公司對項目進行管理，但是基于管理習慣、信任授權、決策流程等原因，子公司雖然作為管理的主體單位，權限卻不大，重要事項都需要提交國外的總公司審批之后才能實行，管理流程較長，效率較低。同時，由于顧問單位、咨詢公司或項目管理公司等項目團隊的參與，再加上各項目團隊的權責和定位的限制，導致整個項目管理團隊的管理程序、管理層級以及溝通渠道都比一般的建設項目復雜得多。例如，某外資商業(yè)地產項目，業(yè)主為一家菲律賓商業(yè)集團在我國的全資子公司，但是設計方案、采購招標等重要管理事項或70萬以上的合同項的確定均需菲律賓總部批準。美國設計公司承擔方案設計，國內設計院進行施工圖深化設計，由一家英國顧問公司對方案和施工圖設計進行監(jiān)督和指導。業(yè)主自身在進行項目管理的同時，還聘請了一家香港項目管理公司對國內的監(jiān)理單位和施工單位進行統籌管理和監(jiān)督。多領域、多單位之間權限和管理范圍的交叉、重復，導致在實施過程中項目團隊各自為政，相互推諉的現象時有發(fā)生，協調管理難度重重。第三，體制差異所有權體制、管理規(guī)范等不同，導致中外建設工程在政府審批要求、流程等方面存在較大差異。外方管理單位尤其是其高級管理層需要花費很多時間和精力進行了解和適應，國內的項目團隊也需要花費大量的時間和精力與外方團隊進行解釋和溝通。例如，在菲律賓，土地是私有的，業(yè)主具有充分的自，當地政府對建設工程的審批也比較寬松，業(yè)主通常可以按照自身的意愿進行設計和建設。所以當菲律賓業(yè)主進入我國市場時，就對國內工程建設的層層審批（規(guī)劃、消防、避雷、抗震等等）很不適應。尤其是當審批需要修改其建設方案時，會表現出不理解和極大的抵觸情緒，甚至是不配合，容易引起管理誤解或沖突。同時，外資項目通常使用FIDIC合同條款，而國內項目一般采用建設部標準施工合同范本，有些地方政府只允許采用建設部施工合同進行合同備案。這就導致中外團隊經常因為合同條款爭論不休，甚至簽訂陰陽合同，為后期管理留下隱患。第四，標準不一。中外工程質量標準、技術要求、工程經驗等差異，常常導致團隊之間在設計理念或技術見解上出現矛盾。外方業(yè)主或管理團隊會習慣性地認為應該按照外方標準進行項目的設計和施工，而國內設計院、施工企業(yè)往往會按照國標進行設計和施工，導致不能完全滿足業(yè)主要求，工程變更量大。例如，前述案例中，美國設計單位進行方案設計，國內設計院進行施工圖設計，英國顧問公司對深化設計進行監(jiān)督和落實。方案和施工圖設計的分裂，中、外設計團隊對設計、施工規(guī)范的不同理解，經常導致設計團隊之間出現誤解、沖突，甚至不能實現設計意圖。第五，文檔繁雜。外資地產項目團隊眾多，工程資料多為英語，信息交互頻繁，其文檔資料管理的繁雜程度遠遠超過國內工程。傳統的文件管理方式無法勝任，經常導致文檔傳遞滯后，文不對版，甚至是在多方傳遞的過程中丟失。業(yè)主、設計、總包、監(jiān)理圖紙資料不一致的情況時有發(fā)生。第六，分包眾多。外資地產項目除總承包單位會按照政府報批要求通過招投標方式確定之外，業(yè)主方通常會根據其使用習慣或合作關系指定許多國外的專業(yè)分包單位或設備供應商?；谡Z言能力、技術水平等原因，國內總承包單位往往難以對這些指定國外分包商進行管理和控制，而業(yè)主方通常又缺乏專業(yè)人員或精力親自監(jiān)督，容易造成管理上的脫節(jié)，各專業(yè)工作面之間的相互干涉，影響工程的整體質量進度。

二、六項對策—提高管理效率

第一，正確認識文化差異，加強培訓，建立共同的管理文化。時間和空間上的不同，語言和文化上的差異，導致團隊之間的溝通障礙和管理難度。各參與團隊都需要正視差異和隔閡，適當配備掌握多種語言的項目管理人員（或多名會不同語種的中方員工），確保項目各方理解溝通順暢。尤其是業(yè)主方管理團隊更應該提高跨語種、跨文化溝通的能力，成為各項目團隊之間溝通的橋梁。從企業(yè)長遠發(fā)展的角度來看，可以加強對管理人員的語言和文化培訓，提高溝通管理能力，實現內部挖潛。從團隊管理的角度來看，可以通過定期聚餐、體育活動等方式促進有效溝通，拉近各方距離，避免和化解矛盾，建立共同的管理文化。第二，選擇有外資合作經驗的項目經理及項目團隊。業(yè)主方應選擇具有外資項目管理經驗，外語表達流利的項目經理組建業(yè)主方項目管理團隊對各個參與團隊進行協調管理，或選擇有外資項目管理經驗的項目管理公司（PM）進行居中協調。項目管理團隊或項目管理公司在項目前期就需要充分介入，充分明確業(yè)主的建設意圖和經營要求，分析并形成完整的項目任務書，做好任務的分解、計劃、協調和控制工作。再根據項目的實際情況，選擇合適的項目參與團隊。例如，選擇有跨國設計經驗的國內設計院，在能夠理解外方設計單位設計理念和要求，并能進行順暢溝通的前提下進行深化設計，避免把設計問題帶到施工階段中去。選擇有跨國工程經驗的國內總承包企業(yè)和監(jiān)理公司，確保其工程人員在技術水平、語言交流、溝通能力等方面滿足外資建設工程的管理要求。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，可在磨合考察之后，可以選擇能夠勝任的參與團隊進行長期戰(zhàn)略合作。可以在團隊之間形成管理默契，提高溝通效率，實現知識積累和共同進步。第三，調整組織架構，建立混合型、虛擬型團隊。項目團隊眾多且來自不同的國家和地區(qū)，單純地采用職能型或矩陣型等傳統組織架構進行項目管理，存在層級過多，指令傳遞不及時，溝通渠道不暢通等現象，已經無法滿足項目的動態(tài)協調和溝通管理的需要?？梢园凑枕椖康膶嶋H配置情況，抽調各項目團隊，各職能部門的主要業(yè)務人員，以業(yè)主方項目經理為主導，組建混合型、虛擬型的項目管理團隊。以期打破團隊、部門之間的時空界限和權責界限，實現信息的實時共享、及時傳遞，簡化審批流程，提高溝通和管理效率。第四，建立項目團隊激勵機制。除業(yè)主方項目管理團隊之外，參與單位大多通過履行合同的方式提供服務。因此，基于合同約定、權責界定或者利害關系，常出現參與單位只局限于合同內容進行管理，缺乏主動性、大局觀。而當一些合同范圍存在交叉重疊時，這種現象尤為突出。參與單位之間不能形成合力，實施過程中相互扯皮、相互推諉，甚至各自為政。因此，可以建立項目團隊群激勵機制來統籌項目團隊管理。所謂項目團隊群激勵機制，是這樣的管理過程：以業(yè)主方項目管理團隊為領導的團隊群激勵主體與參與管理團隊為激勵客體之間通過激勵因素相互作用產生團隊群體合作行為，這種機制能夠激發(fā)團隊群體工作的積極性和能動性，減少或制約不符合團隊利益的行為的發(fā)生，最終提高整個項目團隊群整體的工作水平及效率。第五，制定溝通計劃，充分利用溝通工具。管理團隊來自不同的國家和地區(qū)，在工作時間和地點上自然也是千差萬別。項目中應采取各種靈活的溝通方式、事先建立起一個系統的項目溝通計劃，這樣才能保持項目組織暢通的溝通、交流，保證項目順利完成。首先需要確定、記錄并分析項目的參與團隊所需要的信息、溝通需求和溝通渠道，并形成溝通計劃。依據溝通計劃做好項目信息的分發(fā)和傳遞，并根據項目溝通管理的實施情況做好績效報告。以期在實現溝通改善的同時，總結經驗，歸檔資料，進而實現知識積累。同時應充分利用現有的溝通工具，如：多方視頻會議、電話會議、云信息系統、在線聊天、電子郵件等，加強項目內部的溝通水平，簡化或疏通溝通渠道，進而提高項目管理效率。第六，利用新型信息管理系統進行文件資料管理。傳統的紙質資料管理或單純的電子文檔寄送管理顯然無法滿足跨國團隊的信息共享和管理需要，可以利用新型的信息管理系統進行信息共享和文件管理。例如，在設計和施工過程中應用BIM系統（建筑信息模型系統），利用其信息可視化、協調性、模擬性、優(yōu)化型和可出圖性等特點，可以實現工程信息的實時查看，在既定權限下的實時修改和共享，亦可彌補單純語言和文字交流的不足，確保信息傳遞的準確和及時。再如，應用云信息管理系統可以實現文檔資料的實時共享。電子文件、圖紙或掃描文件被傳輸到云端之后，都會被實時編號、分類存檔并加蓋日期章，同時系統會向各項目團隊進行信息推送。項目團隊登錄系統后所查看到的是統一的最新版本的資料，嚴格避免了不同版本資料混淆現象的產生。另一方面，歷史修改版本的資料也是繼續(xù)存在且可追溯的，也能保證資料管理的連續(xù)性和完整性。外資地產項目作為一種特殊的項目模式，其項目管理有其獨有的特點和難點。因此，要有針對性地對傳統的項目管理模式進行優(yōu)化和調整，疏通溝通渠道，做好跨國溝通和文化融合，以期減少誤解和隔閡。選用能夠勝任跨國服務和管理工作的項目經理、項目管理公司和參與單位能取到事半功倍的效果。同時新型的溝通工具、信息管理系統的應用對整個項目的推進乃至全過程管理都大有裨益。

作者：邱榮暉 單位：廈門 SM 商業(yè)城有限公司

第7篇：團隊文件管理范文

 

     班組文化是團結凝聚班組全體成員的橋梁和紐帶，是班組建設的核心內容。班組建設是創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境及親和力，堅持以人為本，發(fā)揚團隊精神，是一項復雜的系統工程，需要有意識、有計劃、有組織地提煉及強化。我們始終把班組文化建設作為提高職工隊伍素質、服務企業(yè)生產經營的一項重要工作來抓，同時與精益生產相結合，相互促進，以推動企業(yè)穩(wěn)步快速發(fā)展。 2018年，我們認真落實公司相關精神，結合中心實際，從三基工作入手，具體開展了以下工作：

一、營造班組文化氛圍，狠抓團隊建設。

  “凝聚生產力量，團結創(chuàng)造奇跡”這是我們修井班組一直以來的口號，班組文化是一個班組的靈魂也是班組的血液，在我們班組建設的推動中起到了至關重要的作用。

   從一開始就從根本上排除大家對班組建設的誤區(qū)，積極、認真的分析、思考、教育和引導員工，在提高認識的基礎上，轉變對班組建設的態(tài)度，變消極為積極，充分調動和發(fā)揮每位職工的積極性和創(chuàng)造性。開展一系列團隊建設的活動和培訓，從而提高班組的凝聚力和向心力，從而未為班組建設的開展，打下一個好的起點。

二、加強班組培訓，提升人員素質。

    隨著公司的發(fā)展，我們班組每年都會有新鮮血液融入到我們這個大家庭。人員技能及綜合素質參差不齊，給我們的工作帶來諸多的阻力。但是我們并沒有因為這個問題而頭疼和煩惱，大家都明白這只是個短暫的過程同時也是班組建設的一部分。我們修井班組就是一個大熔爐，“傳幫帶”已經成為我們的一種習慣，時刻發(fā)揚比、學、趕、幫、超的學習精神。師帶徒，一對一，很快大家都融入到其中。除此之外，班組還針對整體人員的知識和技能水平，制定全年的培訓計劃，從業(yè)務水平、專業(yè)技能、項目管理等多方面入手，以精細的管理和精準的服務為目標，在實際工作中不斷學習和前進。

三、制定制度措施，完善班組基礎管理。

   俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓”。制度的建全在班組建設中具有舉足輕重的作用。我們首先修編并表決通過了修井班班組管理規(guī)定，對于修完井資料收集、工具耗材使用、資料共享平臺、文宣及培訓等方面工作進行了明確的規(guī)定，以制度來約束、規(guī)范、細化、量化班組各項工作，使班組建設工作做到有章可依，有據可查，以制度、規(guī)范來保障和促進班組建設工作健康、持續(xù)發(fā)展，使班組建設邁上新的臺階。與此同時，我們將班組建設工作分解、落實到班組的每個成員身上，使班組建設事事有人管、人人有事做，有效調動組員參與的積極性，提高班組建設的整體水平。

四、質量、安全首當其沖。

我們班組是屬于生產服務類班組，自然服務質量和作業(yè)安全也是我們工作中的的重中之重。安全生產也是企業(yè)永恒的主題，在全年的生產工作中，我們始終堅持安全生產為主。開展多樣的安全活動，群策群力，共同努力，努力營造一種人人重視安全、人人保證安全的良好氛圍，以情感人，以言服人，以行化人， 把安全理念貫穿到具體的工作當中，把安全意識滲透到每一位成員的心中，使得我們安全工作達到一個新的突破，全年截止10月31日，人均出海高達204天，無一起可記錄安全事故。

在現場主要將安全劃分為行為安全和狀態(tài)安全來執(zhí)行和實施，通過“五想五不干行為安全觀察卡”每班一講，實行“流動安全員”制，每天每班安排一名流動安全員，對當班的不安全行為進行觀察、指正和總結。人人參與安全，使這種管理落實到實處，而不是流于形式和表面；另外是隱患排查制度。每一次接到作業(yè)任務，抵達作業(yè)現場，作業(yè)領隊都會成立隱患排查小組，進行對作業(yè)現場安全隱患（物的不安全狀態(tài)）進行一一排查，從根本上降低現場作業(yè)風險，確保我們作業(yè)的安全進行。

五、存在的問題及采取的措施

1）、由于作業(yè)性質的決定，作業(yè)機動性強，部分計劃不能按時實施和執(zhí)行，致使我們在管理上的被動；

2）、在作業(yè)過程中相關記錄表格還需優(yōu)化和改善，在接下來工作中，將針對我們的實際情況，逐一進行改進。

3）、很多情況下陸地項目文件管理不能及時歸檔，有滯后現象，在今后的工作中還需要加強現場文件管理和保存，并做好督導和內審工作。

第8篇：團隊文件管理范文

關鍵詞：飛行試驗；檔案管理；技術文件分發(fā)；型號技術資料控制；項目管理

1 概述

飛行試驗是在實際飛行條件下進行的各種試驗以及以飛行器為試驗平臺所實施的航空航天和其他領域的新概念、新理論和新技術的探索、研究和演示驗證[1]。它是航空航天科技發(fā)展的重要途徑，是航空航天領域各個學科研究和產品試驗驗證的重要手段，也是航空航天產品研制必需的關鍵環(huán)節(jié)，同時還是為用戶摸索和積累飛行使用經驗的有效途徑。飛行試驗分為包括理論探索和新技術驗證的研究性飛行試驗和包括型號研制、定型/鑒定和使用的型號飛行試驗。飛行試驗是一項科學性和實踐性強、風險性極大、投資巨大的系統工程[2]。飛行試驗研究是航空科學技術的重要支柱。

中國飛行試驗研究院（試飛院）是我國唯一經國家授權的軍/民用飛機、航空發(fā)動機、機載設備等航空產品國家級鑒定試飛機構和國家進出口產品商檢局授權的飛機適航認可的實驗室，是我國綜合性航空產品鑒定/定型與飛行試驗技術研究基地[3]。五十多年來試飛院共獲省部級以上科技成果獎460多項，國家級科技成果獎60多項?！笆晃濉逼陂g，試飛院累計承擔了約60個型號的科研試飛任務，先后完成20多個型號的設計定型或鑒定試飛任務，獲省部級以上科技成果獎50多項。

隨著新型軍、民用型號產品研制試飛的批量開展，技術文件分發(fā)控制、型號技術資料發(fā)放控制、項目總結歸檔等任務越來越重，新的任務態(tài)勢對檔案管理，特別是重大項目檔案管理提出新的要求，提升重大項目檔案管理水平已成為試飛院檔案部門管理工作的重中之重。

2 飛行試驗的特點

飛行試驗的顯著特點是高風險、高投入、高成本[2]。

2.1 高風險。高風險是指飛行試驗過程中必然存在的技術風險與工程組織實施復雜性。飛行試驗的技術探索性決定了它的風險性，在國內外試飛史上，造成機毀或（和）人亡的事故屢見不鮮。無論是新機的定型試飛還是鑒定試飛，都要進行各種飛行邊界的考核，如：大迎角、高過載、結冰、發(fā)動機空中起動、高原等，還有各種故障模態(tài)考核試飛，如：失速、尾旋、顫振、發(fā)動機空中停車等。

2.2 高投入。高投入是指飛行試驗基礎條件體系建設投入高。飛行試驗離不開機場、機場保障設施，離不開試驗機，離不開試飛員。機場本身建設、起飛/降落指揮引導系統、飛行導航系統、遙測/遙控/中繼測控系統以及綜合/專用試驗機等都需要投入巨資。試飛員培訓需要專用培訓機型，并必須達到規(guī)定的飛行小時數，有些特殊的飛行駕駛技術還需要去國外進行培訓或者請外國專家進行培訓與代飛，而試飛員的成熟工作年限僅十幾年時間，這也是目前試飛員短缺的原因。

2.3 高成本。高成本是指飛行試驗中各種直接物資消耗高。飛行試驗中的直接消耗包括試驗機本身壽命消耗；飛機和發(fā)動機必需的備件、易損件；航空燃料消耗；飛機和機載測試與數據處理設備的意外損失；保障人員成本等。飛機和發(fā)動機的備件、易損件均為單件產品。極少達到小批量產品，且同系列各型飛機往往不通用，導致成本增加。目前，飛行試驗中所用的機載測試傳感器、采集器與數據記錄設備系統幾乎全為國外進口，成本巨大。有的基礎設施建設只能用于特定型號或項目，其他型號或項目無法使用，且運行維護成本昂貴。飛行保障規(guī)模龐大，哪怕只有一架飛機飛行，至少必須有機務維護、加油/充電/充氧等保障；機場場務；導航、通訊與指揮引導系統運行；飛行指揮與組織管理；后勤保障，等等，一個典型的飛行場次直接參與進場人員達700～800人。

目前，型號科研試飛除上述特點外，還突出表現為急、難、險、重、散等典型特征。

急：國防建設急需、部隊等待裝備。型號工程往往設置有后限，試飛周期的長短有時決定著它的命運，據統計，目前民用飛機試飛周期約占整個研制周期的一半；而軍用飛機約占55%[1]。試飛周期長，意味著新機不能及時投產和服役，對于民機就會失去競爭機會，失去市場；對于軍機就會失去先進性，喪失戰(zhàn)術和戰(zhàn)略上的價值。而設計、試制周期由于技術、工藝等原因常常會延長，造成試飛周期比計劃縮短；民機市場占領急需，生產廠家亟待出廠。

難：主要指技術復雜，組織復雜，資源組織協調復雜。重大項目多為跨代機型，試飛準備、試飛實施相對二代機型復雜得多，課題項目實施技術難度大、測試技術難度大，駕駛技術要求高、飛行保障復雜。

險：試飛風險高，重大型號項目試飛不像二代機以前那樣，風險科目可以遺留，有許多的風險科目必須完成，否則不能定型或通過型號審定。

重：型號任務十分繁重，在所承擔的幾十個在飛型號中，85%以上為重大項目，有若干項目是所謂的“通天工程”，責任重大。

散：型號試飛地點分散，近幾年型號試飛分布在全國東北、華北、西北、中南、西南、華南等十多個地方，不僅造成各種資源的分散，而且對試飛技術文件的分發(fā)控制提出嚴峻挑戰(zhàn)。

3 檔案/文件管理的特點

試飛技術文件包括型號試飛的工程設計文件、型號課題的實驗設計文件以及項目實施中的過程技術文件，是開展型號工程項目和型號課題的基礎性文件。型號試飛的工程設計文件主要包括：試飛總方案、試飛大綱、測試任務書等；型號課題的實驗設計文件主要包括：課題試飛方案、測試方案、改裝設計方案、數據處理任務書等；型號項目/課題實施中的過程文件主要包括：型號項目試飛控制網絡圖、實施計劃、試飛任務單等?？傆嬤_40多類。按照科研試飛質量目標分解要求，試飛技術文件分發(fā)必須及時、到位，綜合準確率（及時、合格、到位）達到100%。

“十一五”期間我院異常繁重的科研試飛任務反映在試飛技術文件/檔案管理中，主要體現為文件分發(fā)涉及面廣、時間緊、任務重與型號技術資料保障難度大、歸檔工作困難重重，體現出如下特點：

3.1 型號項目數量多、分發(fā)受控文件量巨大?！笆晃濉逼陂g，我院承擔的型號試飛項目涉及××大系列××個型號，試飛技術文件的分發(fā)種類多、數量大、范圍廣。分發(fā)文件種類主要有課題試飛方案、測試方案、改裝方案、數據處理任務書、試飛任務單等40余種。根據實際統計，從2006年以來，檔案部門接收重大型號項目試飛技術文件2萬多份，分發(fā)超過17萬份，復制200多萬A4。文件分發(fā)范圍幾乎涉及全院各個基層單位、各職能管理部門，涉及兄弟跟飛保障單位，總共達30多個分發(fā)點，還有十多個外場試飛點的技術文件分發(fā)管理，技術文件的分發(fā)控制非常繁瑣。

型號項目任務艱巨還體現在科研項目歸檔上，據統計，2006年至2011年，型號項目歸檔課題/項目達3000多項，歸檔課題數量、涉及型號類別之多是前所未有的。

3.2 技術文件更改多。試飛技術文件（試飛任務單）在分發(fā)后準備執(zhí)行中，經常遇到需要更改、作廢的情況，更改或作廢不是由于文件本身有錯誤，而是由于試飛員個人狀況、氣象條件、試驗機狀態(tài)與故障或者測試系統故障等多種原因，造成試飛技術文件無法執(zhí)行必須更改或作廢。有時，為了適應趕進度、搶天氣，在條件并不完全具備，但能夠滿足必要的安全要求的情況下，而更改技術文件進行試飛。

試飛員是執(zhí)行飛行試驗的主體，試飛員個人狀態(tài)良好與否，是能否執(zhí)行飛行任務的首要條件，即使其他一切條件準備就緒，飛行員身體稍有不適，也不能飛行，有時也因飛行員個人狀態(tài)不佳而更換或取消飛行任務。

氣象條件是實施飛行試驗的基本條件，雨雪天氣、大風、大霧、能見度、風向、風速、云高、結冰氣象以及跑道是否積水、濕滑、結冰等要求是放飛的基本條件，如有不滿足要求，就不能放飛，人們把試飛院職工比喻為“拿工資的農民”，形象地說明飛行試驗對氣象條件的要求。

對重大型號項目而言，試驗機本身以及燃油、供電等各個系統、各種機載成品往往不是很成熟，其狀態(tài)與故障情況在很大程度上決定了試驗機的狀態(tài)，同時，由于試驗機的改裝以及機載測試系統、機載數據處理系統等，均為所謂的“單件生產”產品，導致試驗機故障率非常高，而不能按照預先計劃進行試飛。

試飛技術文件更改、作廢或者補發(fā)，在試飛實踐中司空見慣。這些無形中增加了文件管理人員的工作量。

3.3 文件分發(fā)急?！笆晃濉币詠?，眾多型號項目同時上馬，使得以往三四個人組成一個課題組變?yōu)槠骄s一個人承擔一個課題，造成課題人員不足，技術文件不能如期編制。另外，在重大項目實施過程中，由行計劃安排的緊湊性，下一起落的試飛任務單往往需要依據上一起落的試飛數據結果編制，造成試飛任務執(zhí)行等待任務單的現象。

諸多原因使型號項目試飛技術文件的分發(fā)數量變得異常緊急，尤其是急件、特急件劇增。按照程序文件規(guī)定，需要分發(fā)的試飛技術文件一般要求提前3個工作日送達檔案管理部門，急件要求提前1個工作日，特急件要求提前半個工作日，但實際上，絕大多數技術文件送達時間只是提前不足半個工作日，有一些技術文件送達時間不足2個小時，這些給技術文件分發(fā)管理造成巨大壓力。

3.4 項目進展調整多。“十一五”以來，各個型號項目計劃在試飛過程中，由于多種原因都或多或少有調整。

首先，由于試驗機及其試飛改裝與測試系統的復雜性，試驗機狀態(tài)不能一次到位，往往是邊調整試飛、邊改進試驗機狀態(tài)，隨著試驗機狀態(tài)的改進，科研試飛計劃會隨之變動，導致計劃的不確定性。在試飛的過程中，有時備件狀態(tài)與保障成為試驗/試飛能否進行的控制節(jié)點，或者試飛過程中發(fā)生重大故障或問題，導致試飛計劃的調整。

其次，由于在飛的重大項目型號多、課題/數量多，任務繁重，試飛周期一再壓縮，我院在科研管理上一直采用“拉動式”科研試飛計劃，即每月、每季度科研試飛計劃都明顯超過年度計劃的分解目標，以超額的計劃推動，促進任務的進行，“拉動式”計劃是導致計劃調整存在的必然。

4 項目檔案/文件管理的主要做法

據統計，試飛院重大項目檔案/文件管理工作占全部科技檔案管理工作的80%多。針對這種重大項目多、型號任務急、檔案/文件多、工作量大的特點，我們牢固樹立為科研試飛保障服務的理念，緊緊圍繞重大項目科研試飛需求，集中檔案管理優(yōu)勢力量，從重大項目立項（或任務下達）開始到項目實施、項目總結歸檔等全過程，把好重大項目文件管理控制入口關，注重歸檔過程中的文檔驗收與規(guī)范，確保歸檔質量。主要做法如下：

4.1 建立綜合項目團隊制。試飛院在重大項目立項后成立型號項目辦，根據項目試飛內容、專業(yè)成立若干課題組，檔案部門指定重大項目技術資料、技術文件和課題歸檔人員，共同組成重大項目團隊。同時，在重大項目試飛過程中，每個項目辦都指定專人負責技術文件的二次分發(fā)、現場管理和有效執(zhí)行，建立文件資料接收、分發(fā)登記賬，積累非受控歸檔技術文件資料，管理檔案部門分發(fā)的受控技術文件復印件。

4.2 實行項目/課題型號資料保障和歸檔主管制。在重大項目實施階段，檔案部門指定型號項目技術資料、技術文件主管和項目/課題歸檔主管，負責型號技術資料保障、試飛技術文件分發(fā)控制對項目/課題技術文件歸檔進行監(jiān)督、指導，負責歸檔文件齊全性、完整性的檢查，負責歸檔技術文件的接收、整理、著錄和數據建庫。

項目負責人、課題主管的歸檔責任在程序文件《文件與資料控制》中明確規(guī)定，即在重大項目總結歸檔階段，由課題主管負責將課題實施過程中形成的技術文件資料收集齊全，經過整理后向檔案館移交歸檔，由項目負責人將整個項目的依據性文件、會議文件、相關評審文件和綜合性試飛文件、管理性文件、定型/鑒定報告等收集齊全，經過整理后向檔案館移交歸檔。項目負責人、課題主管對項目/課題歸檔文件的齊全、完整、準確性負責制度，有力促進和保證了項目/課題歸檔內在質量。

4.3 實行技術文件分發(fā)控制值班制。在重大項目試飛中，無論是型號工程的飛行試驗設計文件，還是型號課題的實驗設計文件和實施技術文件等全部需要由檔案部門進行分發(fā)控制。由行試驗的內在特性與任務特點，飛行試驗在一年的365天、一個月30天和一周7天內的任務安排要考慮天氣、試驗機狀態(tài)、試飛員狀況等因素安排飛行，較少考慮周末、節(jié)假日以及下班時間。這就要求檔案部門必須適應飛行試驗的特殊要求與任務特點，想方設法保障試飛技術文件控制有效、分發(fā)及時、準確、到位。

試飛技術文件的及時、準確、規(guī)范是重大項目實施的前提與保證，為此，我們實行技術文件分發(fā)控制值班制度，在8小時之外的下班后、周末、節(jié)假日期間，輪流值班或電話值班，無論什么情況，必須做到隨叫隨到，確保試飛技術文件標識規(guī)范、審查全面、審批簽署完整，滿足程序文件要求，符合質量體系、飛行安全管理體系、保密管理體系等要求，確保試飛技術文件及其更改的分發(fā)及時、規(guī)范、準確、到位，確保試飛現場技術文件100%的合格率，確保重大項目的科研試飛進度按計劃進行，從而保證重大項目歸檔文件的齊全、完整、準確。

4.4 建立外派型號文件管理員（跟飛）制度。由于重大型號項目數量多、任務急，導致有些重大項目本場試飛無法全部安排，需要外出試飛。另外，有些特殊的試飛科目與試飛科目的特殊要求，如：高原、高寒、對海等，必須外出試飛。重大型號項目外場試飛給文件管理帶來困難，為此，我們采取了外派文件管理員跟飛制度，指派一名文件管理人員，作為外場試飛隊成員，參與外場飛行，負責外場試飛文件的分發(fā)控制和管理工作。

4.5 實施電子試飛技術文件網上流轉與在線歸檔。傳統的紙質技術文件分發(fā)管理模式，不僅耗費人力多，傳遞速度慢，易導致積壓，不利于文件更改與分發(fā)控制，也無法對整個傳遞過程進行全程監(jiān)控，不適應當前多個型號工程并行開展的技術文件、資料分發(fā)控制要求。我們結合ARJ21-700飛機型號合格審定試飛，建立了“試飛技術文件資料管理系統”，實現了試飛技術文件的網絡在線編制、審簽與分發(fā)，實現了外來飛機設計、制造單位的各種電子型號技術資料、技術協調單、通報等網絡發(fā)放，緩解了重大項目技術文件分發(fā)控制與歸檔的壓力。

4.6 采取重點型號優(yōu)先機制。近兩年來，我院根據重大型號項目試飛任務繁重的特征，實行重大型號項目“1#任務管理法”，即在年度、季度、月份科研分解計劃中，按照型號任務進展、試驗機狀態(tài)與其他資源保障條件情況，確定本月、本季度重點實施的重大型號工程項目。

檔案部門按照“1#任務管理法”的要求，根據重大型號的重要程度排序，優(yōu)先保證本季度、本月列入1#任務的文件資料控制與分發(fā)，根據文件的輕重緩急程度，將急需分發(fā)的技術文件分為“急”、“特急”，優(yōu)先保證“急”、“特急”件分發(fā)。在有大量技術文件需要分發(fā)時，暫停一些其他工作，集中人力，全力以赴確保重點型號技術文件分發(fā)的及時、到位。

4.7 形成科研歸檔計劃聯合制定機制。近幾年來，試飛院每年都制訂科研歸檔計劃，并作為科研計劃的一部分，由院計劃部門下達，體現了檔案管理“三納入”的要求。但在以往的歸檔計劃制訂過程中，主要由檔案部門組織制訂，歸檔計劃與科研項目完成情況不密切，歸檔計劃的調整多。為此，在2011年度，我們開始嘗試“聯合編制科研歸檔計劃”，即由檔案部門組織從項目/課題組到研究所部再到檔案部門的從下到上的歸檔計劃梳理與起草，再由科研管理部門組織從研究所部、型號/項目辦到課題組的自上而下歸檔計劃落實。采取這種聯合編制歸檔計劃的方法，保證了項目/課題歸檔與實施的匹配性。

4.8 確立分工協作、角色備份的工作模式。由于我院重大型號項目數量多，型號試飛技術文件分發(fā)量大，檔案管理人員相對不足，并且檔案主管出差頻繁、外出跟飛時間長，不在院內的頻率大，大大影響了重大項目的試飛文件控制與歸檔。為此，我們采取“分工協作、角色備份”的工作模式，即把每個項目分解成文件分發(fā)管理、型號資料管理、課題文件歸檔管理三個任務模塊，每個模塊指定兩個責任人，第一責任人為A角，第二責任人為B角，B角是A角的備份，在A角不在崗的情況下，由B角自動代替工作。一個重大項目的B角，同時又是另一個或多個重大項目的A角。雖然，重大型號項目分工與角色劃分明確，但遇到緊急任務時，還需協同參與工作，確保重大項目型號技術資料保障、試飛技術文件分發(fā)控制責任的落實。

4.9 檔案管理隊伍建設。檔案管理隊伍人員整體素質是做好重大項目檔案文件管理的關鍵[4]。為此，我們重視檔案人員的業(yè)務培訓與科研人員的檔案知識培訓，每年都制訂培訓計劃，采取多種形式、多種渠道開展檔案管理知識培訓。結合重大項目檔案管理要求，在院內多次組織對項目主管、課題主管、科研人員進行檔案管理標準培訓和歸檔知識培訓，為保證重大項目文件檔案管理奠定了扎實基礎。

我們重視檔案隊伍專業(yè)結構配置，注重招收計算機技術、航空電子專業(yè)大學生，還邀請飛機專家和測試專家等到情報檔案中心對檔案管理人員講授航空專業(yè)知識，使檔案工作者有完善的知識結構，能順利對各個專業(yè)領域歸檔材料進行鑒定和正確的分類。

5 結論

檔案管理作為國防工業(yè)技術體系中技術基礎之一，是科研管理的基礎，其中的技術文件管理是科研項目管理與過程管理的基礎，在以往的飛行試驗實施過程中，發(fā)揮了重要的保障作用，有力保證了重大型號項目的試飛。上述幾種主要做法，經過幾年的嘗試與應用，效果提升明顯。為更好地發(fā)揮檔案/文件管理對科研試飛的促進與規(guī)范作用，還應按照檔案法及其實施辦法的要求，結合飛行試驗的行業(yè)特點與其在航空產業(yè)中的作用，進一步完善檔案管理組織體系、業(yè)務標準體系與制度體系，使檔案管理更好地融入科研試飛過程中。同時，應進一步完善包括理工科和工程技術專業(yè)，特別是航空飛行器設計、航空發(fā)動機、航空電子、測試技術、改裝設計等航空專業(yè)人員的檔案管理隊伍配置機制。全面實施技術文件網絡流轉與電子歸檔，提高歸檔管理工作效率，提高檔案資源檢索利用效率，更充分地發(fā)揮檔案資源應有的作用。

參考文獻：

[1] 飛行試驗指南[M]. 航空工業(yè)出版社，2010.

[2] 周自全. 飛行試驗工程[M]. 航空工業(yè)出版社，2010.

[3] 張俊民. 走進試飛院——新員工培訓教材[M]. 中國飛行試驗研究院，2011.

第9篇：團隊文件管理范文

摘要：隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢，筆者認為在目前的環(huán)境中，采用集權式的公司發(fā)包，授權項目的實施管理，采取拒陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。

Key words: contract management, model, architecture, application

Abstract: along with the architectural engineering project management more deeply, the scientific method of project management is used more and more widely, the construction industry to develop to higher administrative levels, build perfect construction subcontracting system, will be the inevitable development trend of construction market, the author thinks that in the current environment, the type of centralization of state power company contract, authorized the implementation of the project management, adopt to matrix management structure, focus on contract management and production process of goal management way, is a more effective subcontract management form.

中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：

    一、有關分承包管理模式的基本情況

    (一)發(fā)包模式就總包方內部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

    1.公司集權式的發(fā)包方式這是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。

    2.項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。

    3.公司發(fā)包與項目發(fā)包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。

    (二)合同管理(分包)

    1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:

    1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內容。

    1.2單價合同

    a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。

    1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。

    2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件

    2.1總包商應在對業(yè)主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。

    2.2確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。

    2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明.

    2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規(guī)定

3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。

    4，合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

    二、分包生產過程管理分包生產過程主要的工作

    1.質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復性作業(yè)的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸人和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果(目標)。因此新版的I S 09000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的IS 09000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融人過程，過程實現目標。

    2.進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作:

    2.1制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續(xù)的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態(tài)的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕?，務必要仔細計劃，符合實際。

    2.2整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。

    2.3動態(tài)檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的?！凹涌爝M度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔?！表椖窟M度在不斷變化，只有動態(tài)的檢查進度，才能控制進度。

    3.總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業(yè)內部的行政關系不同。

    三、對未來建筑工程項目分包管理的預側

    1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

    2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

    3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

    4分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。