風險管理體系精選(九篇)

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第1篇：風險管理體系范文

在渠道的重要性與日俱增的同時，核心渠道的集中度越來越高，渠道給廠商所帶來的風險也越來越大。眾多企業(yè)的銷售渠道風險屢屢發(fā)生，賒銷方式遭受質(zhì)疑，渠道風險管理的重要性日漸提高。本文以典型的IT企業(yè)為例闡述企業(yè)一級營銷渠道（主要指分銷商）風險的主要構(gòu)成，并從渠道競爭力提升、忠誠度培育、風險監(jiān)控、風險規(guī)避、風險處置五個維度分析設(shè)計渠道風險管理體系。

一、渠道風險描述

渠道帶給廠商的風險并不僅指信用風險，隨著各類渠道的快速成長，各種直接、間接的渠道風險開始出現(xiàn)?？v觀目前的營銷領(lǐng)域，一個專業(yè)化的、高集中度的分銷渠道體系會帶給廠商以下幾個方面的風險：

（一）終端渠道或區(qū)域市場丟失的風險。在一個完整的營銷體系中，一級營銷渠道最基本的職能是作為物流和資金運作的平臺，為廠商提供順暢的銷售通路。為了保證渠道間維持一個有序的競爭環(huán)境，廠商會以地域鎖定或終端渠道鎖定的方式，為所有的一級營銷渠道劃分領(lǐng)地。但這種劃分同時也會帶來風險，一旦某些一級渠道出現(xiàn)資金鏈斷裂等風險，則其所覆蓋的區(qū)域或終端渠道將會面臨全面丟失的風險，競爭對手將會乘虛而入。曾經(jīng)叱咤一時的PC廠商AST被當時其在中國最大的渠道――聯(lián)想所顛覆的事實，正是對這種風險最好的詮釋。

（二）廠商應(yīng)得利益被侵饋的風險。這種風險是隨著渠道的規(guī)模擴張、專業(yè)化能力提升和集中度提高而產(chǎn)生的，隨著渠道實力的不斷增強，廠商對少數(shù)核心渠道的依賴程度越來越高，渠道與廠商之間進行博弈的籌碼也越來越重。格力電器總經(jīng)理董明珠有一句話在業(yè)界很出名：“如果跟國美等大賣場大面積合作，可能很多企業(yè)死得更快。”顯然，渠道為了獲取更高的利潤，通過各種手段來壓榨廠商的利益，例如家電連鎖賣場的進場費、選位費、終端促銷費、節(jié)慶費等等，常常讓廠家顆粒無收。這就使廠商的可持續(xù)發(fā)展能力大打折扣，如不得不因為利潤率的下降而減少研發(fā)費用。類似格力、聯(lián)想等擁有自建渠道體系的企業(yè)，在核心渠道地位逐漸提高之后，也同樣會面臨來自渠道的威脅。

（三）價格秩序混亂的風險。由于INTEL、AMD兩大CPU廠商的激烈競爭，2006年的PC市場也同樣出現(xiàn)了白熱化的價格戰(zhàn)。但業(yè)內(nèi)人士非常清楚，除了廠商的自主降價之外，由渠道引發(fā)的價格跳水更加的波瀾壯闊。部分渠道為了實現(xiàn)套利，惡意以超低價格拋貨，從而導致整個市場價格秩序的失控，部分主導渠道從中尋機套利，而大量渠道為了緩解庫存壓力不得不跟隨低價拋貨，從而形成大部分渠道虧損的局面。盛極一時的康柏由巔峰走向被并購的結(jié)局，與對渠道價格秩序的控制失效有著直接的聯(lián)系。

（四）信用風險。對渠道進行賒銷或提供信用支持是廠商慣例性的做法，由此而產(chǎn)生的信用風險也是目前渠道風險中最突出和研究最多的領(lǐng)域。2004年中關(guān)村佳企天創(chuàng)詐騙案僅僅是諸多類似案例中的一個。在一個多層次的渠道體系中，賒銷給企業(yè)的銷售量帶來了幾倍甚至幾十倍的放大效應(yīng)，但同樣，一旦出現(xiàn)渠道的信用風險，這個風險也會以相應(yīng)的比例被放大，成為廠商難以承受之重。信用風險與銷量增長成為廠商面對的一個主要矛盾。

二、渠道風險管理體系設(shè)計

渠道風險不只是信用風險，引發(fā)風險的因素也同樣會有不同的類型，因此，渠道風險的管理與控制必須有一個完整的體系，否則，只能導致風險轉(zhuǎn)移，而不能有效地化解風險。針對以上所論述的市場丟失、利益侵蝕、價格秩序、信用風險等四個方面的風險，廠商必須從渠道的實力和忠誠度為根本的出發(fā)點建立渠道風險管理體系，同時，建立專業(yè)的風險監(jiān)控、規(guī)避、處置機制，保證將渠道風險控制在最低程度。

（一）渠道競爭力提升。保證渠道與廠商的共同利益是雙方合作的根本基礎(chǔ)，而渠道的競爭力是保證雙方利益的共同基礎(chǔ)。渠道的物流運作水平、資金運作能力、營銷人員素質(zhì)、店面盈利能力、企業(yè)管理水平、二級渠道管理能力等共同構(gòu)成其核心競爭力。因此，廠商有必要對渠道競爭力的提升提供必要的指導與支持，如渠道業(yè)務(wù)人員的技能培訓、管理人員的知識培訓等都是必要的。給予渠道以合理的讓利，以雙方協(xié)議約定的方式，保證渠道將特定的支持資源用于競爭力的持續(xù)提升是一種有效的方式，如渠道競爭力建設(shè)基金等。

（二）渠道忠誠度培育。提高渠道忠誠度對控制各類渠道風險都是有效的手段。提升與維護渠道忠誠度要求廠商必須做好以下幾個方面的工作：（1）利益共享，保證渠道正常盈利；（2）風險共擔，特殊時期給予渠道特殊補償與支持，如遇有價格調(diào)整時，給予渠道一定的價格保護期限和補償；（3）共同發(fā)展，以廠商長期穩(wěn)定的發(fā)展帶動渠道的發(fā)展，保證渠道足夠的成長空間；（4）策略關(guān)懷，通過成立渠道顧問委員會、評選并獎勵優(yōu)秀渠道等方式，給予渠道精神層面的激勵。

（三）渠道風險的監(jiān)控。在風險管理體系中，風險的日常監(jiān)控具有舉足輕重的作用，有效的監(jiān)控可以把風險化解在萌芽階段。筆者認為有效的監(jiān)控體系需要有以下幾個要素作為支撐：（1）設(shè)立獨立于營銷部門與財務(wù)部門的信用風險管理部門；（2）信息化的管理系統(tǒng)保證信息傳遞的準確性與及時性，建立完善的渠道檔案管理系統(tǒng)；（3）設(shè)計符合企業(yè)實際的渠道風險評價模型（或指標體系），通過關(guān)鍵KPI的監(jiān)控準確預(yù)測風險，如庫存周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、自有資金投入率、客戶滿意度、終端渠道滿意度等指標均可作為考核的KPI。

（四）渠道風險規(guī)避。風險監(jiān)控是一個風險發(fā)現(xiàn)的過程，要做到有效控制風險，必須有相應(yīng)的風險規(guī)避機制。渠道風險規(guī)避機制由以下幾個要素構(gòu)成：（1）建立基于渠道實力與歷史信用數(shù)據(jù)的信用分級制度，科學確定渠道的信用金額度及賒銷賬期，合理使用現(xiàn)金點獎勵等縮小信用風險的手段；（2）建立基于渠道綜合競爭力評價的渠道動態(tài)分級制度，提升廠商對渠道的管理能力，促進渠道之間良性競爭，便于及時發(fā)現(xiàn)重點關(guān)注級渠道；（3）建立問題渠道助長機制，保證渠道短板逐漸彌補；（4）建立渠道儲備機制作為最后的防線，有效分散風險，注重發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)候選渠道，避免因個別渠道退出后造成的市場真空。

第2篇：風險管理體系范文

【關(guān)鍵詞】風險；風險管理；風險管理體系

隨著新經(jīng)濟的發(fā)展，全球化進程的加快，信息化的不斷普及和加深，企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。外部，企業(yè)面臨著動蕩多變的市場環(huán)境。例如互聯(lián)網(wǎng)和計算機的應(yīng)用，匯率的變化，貿(mào)易和行業(yè)政策的變動，綠色環(huán)保要求，顧客需求個性化和預(yù)期的不斷提高等；內(nèi)部，需要針對外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略定位，結(jié)合最新科學技術(shù)進行靈活的業(yè)務(wù)組合和流程的重組，以求得生存和競爭優(yōu)勢。這樣就使企業(yè)內(nèi)部人力，物力，財力和技術(shù)等系統(tǒng)處于不斷的變化之中。這些變化一方面給企業(yè)帶來重大的機遇，也給對風險反應(yīng)遲緩的公司帶來了厄運。巴林銀行（Barings bank）倒閉，到安然公司破產(chǎn)，中航油的巨虧，都是慘痛的現(xiàn)實例子。所以，正面環(huán)境變化，做好企業(yè)風險管理工作，把風險控制在企業(yè)可以容忍的水平，積極利用風險帶來的機遇，為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值，是目前企業(yè)管理者的重要課題和工作。

一、風險及風險管理定義辨析

在傳統(tǒng)的風險管理中只是將風險和損失相聯(lián)系，而沒有將風險和積極的結(jié)果（如更多的盈利）相聯(lián)系。現(xiàn)代風險的定義不僅注重對風險的防范和降低，更加關(guān)注在風險管理中創(chuàng)造更大的價值的機會，一般可以認為風險是指系統(tǒng)因系統(tǒng)本身和環(huán)境條件的不確定性，而引起系統(tǒng)實際的產(chǎn)出和預(yù)期目標產(chǎn)出間偏離的可能性，即發(fā)生各種結(jié)果的概率。通過風險管理的各種手段，防范減低壞的結(jié)果出現(xiàn)的概率，促使事件往好的結(jié)果方向發(fā)展。

隨著人們對風險本質(zhì)認識的不斷加深，風險管理在企業(yè)中作用和地位也越來越重要，風險管理的內(nèi)容體系也發(fā)生了巨大的變化，我們可以從下表中看出新舊風險管理體系的巨大差別：

現(xiàn)代的風險管理體系在稱呼上被不同的學者冠以不同的稱呼：集成風險管理，戰(zhàn)略風險管理，或者全面風險管理，但是不管如何稱呼，現(xiàn)代風險管理體系中的“風險”是指所有影響企業(yè)達成企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標的因素，而管理則指用綜合運用企業(yè)的戰(zhàn)略，人員，流程，技術(shù)和知識等系統(tǒng)的原則方法來評估和管理企業(yè)面臨的這些不確定性因素，通過綜合管理業(yè)務(wù)風險，財務(wù)風險，經(jīng)營風險和風險轉(zhuǎn)移，完成企業(yè)的戰(zhàn)略目的和經(jīng)營目標，力求公司價值最大化。所以其定義可以理解成：企業(yè)風險管理是一個過程，它由董事會、管理當局和其他人員實施，作用于戰(zhàn)略制訂過程并貫穿于企業(yè)經(jīng)營全過程之中，目的在于識別所有可能會影響企業(yè)主體的潛在事項，管理這些潛在影響事件以使其在該企業(yè)主體的風險容忍范圍之內(nèi)，并為企業(yè)主體目標的實現(xiàn)進行保駕護航。

二、現(xiàn)代全面風險管理體系的特征

1．全面風險管理的對象不僅包括純粹風險，更著眼于企業(yè)利用風險帶來的盈利的機會。企業(yè)不是要降低或者完全消除風險，而是在把風險控制在自己設(shè)定的范圍內(nèi)的同時利用風險盡可能的增加企業(yè)盈利的機會和可能性。

2．全面風險管理的范圍具有全局性和全面性，企業(yè)風險管理不是匯集每個獨立部門面臨的風險，而是匯集彼此及公司相對于每個獨立部門的風險。這樣就避免了過去風險管理各部門分割和孤立，避免了信息孤島現(xiàn)象出現(xiàn)，使企業(yè)能在一個全面協(xié)調(diào)的視角對風險加以控制和利用，使不同風險能部分實現(xiàn)對沖，也降低了風險管理的成本。

3．全面風險管理在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略框架內(nèi)進行，促進戰(zhàn)略管理目標的有效實現(xiàn)。戰(zhàn)略的制定和實施也是整合了風險管理的目標，并根據(jù)風險管理的反饋而進行調(diào)整。

4．全面風險管理要與企業(yè)經(jīng)營活動的每個流程緊密結(jié)合，從業(yè)務(wù)活動開始做好風險控制。

5．全面風險管理是是一種縱觀行為，是持續(xù)進行的，貫穿整個企業(yè)經(jīng)營過程，而不是一種暫時或定期的行為。

6．全面風險管理要體現(xiàn)于企業(yè)的文化之中，也就是說，從企業(yè)的業(yè)務(wù)活動到全體管理者和員工的意識和行為，都能體現(xiàn)企業(yè)濃厚的風險防范和利用的色彩，并用制度規(guī)劃下來。

7．全面風險管理的最終目的是提高企業(yè)的決策正確性和經(jīng)營的效果和效率，最終取得長久的競爭優(yōu)勢。

8．全面風險管理實踐中出現(xiàn)了專門的風險管理部門和職位。目前，越來越多的公司成立了風險辦公室，對企業(yè)風險進行統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)，出現(xiàn)了首席風險官新的崗位，其職位級別等同于首席財務(wù)官（CFO），首席運營官（COO），凸現(xiàn)了風險管理在現(xiàn)代公司中的重要性。許多風險專家認為，如果沒有風險辦公室，算不上真正在搞企業(yè)風險管理。

三、企業(yè)風險管理的識別

在新的環(huán)境下，分析企業(yè)的所有風險，而不像過去只分析有關(guān)安全、財務(wù)等個別風險，而要全面考慮，全員動員，把企業(yè)面臨的所有的風險識別和整理歸類，以利于針對性的進行整體協(xié)調(diào)管理。一般來說，企業(yè)可以從以下幾個方面來檢視企業(yè)所面臨的風險：

1．系統(tǒng)風險：這是指企業(yè)自己幾乎無法控制的風險，比如重大自然災(zāi)害，戰(zhàn)爭，政局動蕩等造成的對整個市場都具有重大影響的事件。

2．環(huán)境風險：這是指企業(yè)自己不能控制然而可以施加影響從而使風險程度變大或變小的風險，這包括商譽風險、競爭風險及行業(yè)風險。這些風險企業(yè)不能完全避免，但是可以通過提前預(yù)防，做好戰(zhàn)略和計劃，判斷行業(yè)走勢和產(chǎn)品生命周期等可以減少甚至避免受到風險事件的沖擊。

3．可控制的風險：這是由于企業(yè)的決策和經(jīng)營而產(chǎn)生的風險，它包括信用風險、市場風險、流動風險、經(jīng)營風險、人員風險等。例如：企業(yè)進入快速增長或者進行多元化經(jīng)營階段，沒有根據(jù)要求進行充分的人力資源儲備，這就造成企業(yè)擴張或者兼并的效果不明顯甚至失??；在這一階段如果沒有做好資本和現(xiàn)金預(yù)算，也會出現(xiàn)流動風險等等。

四、現(xiàn)代企業(yè)風險管理的目標

一般來說，不同行業(yè)的企業(yè)風險管理目標是不完全相同的，但是現(xiàn)代的全面風險管理風險管理的目標都是由企業(yè)戰(zhàn)略目標來指引和決定。不同行業(yè)和不同的企業(yè)由于戰(zhàn)略目標的差異有著不同的風險管理目標。例如：傳統(tǒng)制造企業(yè)大部風的風險管理目標重點在于控制風險帶來的損失或者損失的可能性；而高風險的新興行業(yè)的風險管理目標一般著眼于如何利用風險來增加獲利額及其可能性。

風險管理目標的體系化是現(xiàn)代企業(yè)風險管理區(qū)別于傳統(tǒng)風險管理的一個主要特點。根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標制定出風險管理總目標后，把指標按照組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程層層分解和細化，綱舉目張，形成一個樹狀的目標管理體系，對全企業(yè)范圍內(nèi)的各種風險全面加以管理。

五、現(xiàn)代企業(yè)全面風險管理體系的建立思路

1．塑造具有風險價值觀念的企業(yè)文化。一般來說，企業(yè)文化包括價值觀、行為準則、企業(yè)經(jīng)營管理哲學、經(jīng)營理念、企業(yè)精神等的核心內(nèi)容。塑造具有風險價值觀念的企業(yè)文化就要把企業(yè)對風險的理解和態(tài)度融入到上述內(nèi)容中和企業(yè)的戰(zhàn)略、決策和各項活動中去，使風險管理成為每個員工的自覺的行為。首先，從企業(yè)的價值觀和總體目標出發(fā)，制定相關(guān)政策和制度，使員工了解公司對于風險的態(tài)度、風險管理的目標和原則等，這就使員工面臨風險時不是以驚慌而是以管理和控制的態(tài)度來面對。其次企業(yè)對風險管理語言的口徑要統(tǒng)一，統(tǒng)一編制風險管理詞匯來加強溝通和協(xié)調(diào)。在次企業(yè)要制定詳細的行為準則來來指導員工對風險的防范和處理程序。

2．完善企業(yè)風險價值管理組織架構(gòu)。新的管理理論必然在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上得以體現(xiàn)，如上文所述，現(xiàn)代的企業(yè)風險管理是一種新的專門風險管理理論和方法，風險管理活動是持續(xù)性和協(xié)調(diào)性的管理活動，必然要求企業(yè)建立相應(yīng)的風險管理部門來統(tǒng)一組織管理。在目前的企業(yè)風險管理實踐中，世界上著名的公司例如杜邦、微軟、Unocal等都建立了風險管理辦公室，聘請專門的風險管理專家對企業(yè)風險進行研究和統(tǒng)一管理，設(shè)計出了合乎企業(yè)特點和戰(zhàn)略要求的風險管理制度框架。在實踐中，風險管理活動一般由企業(yè)高層來任職，以減少風險管理活動的阻力，保持風險管理活動與戰(zhàn)略的一致性。風險管理部門的組織形式也多種多樣，但是矩陣組織是一種常見的形式，它較好的實現(xiàn)了專業(yè)管理和部門具體實踐的結(jié)合。

3．利用信息技術(shù)建立風險信息管理系統(tǒng)。由于風險來源于信息的不對稱，所以建立起良好的風險信息管理系統(tǒng)就成為風險管理活動的前提和基礎(chǔ)。為了優(yōu)化信息流程，把信息及時準確的送達需要的崗位和人員，企業(yè)一方面要建立內(nèi)部信息收集機制，把企業(yè)自身產(chǎn)生的風險信息和風險管理政策信息在內(nèi)部流暢溝通，另一方面，企業(yè)要建立起有效的外部相關(guān)信息的收集，處理和發(fā)送系統(tǒng)。這樣就構(gòu)成了一個較為全面的立體信息系統(tǒng)。

現(xiàn)代先進的計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，特別是企業(yè)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)能以友好的用戶界面給予了員工提供及時、最新的風險管理信息。在利用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)(Intranet)進行信息溝通和風險管理方面，新興的科技公司走在了最前面。

4．利用科學技術(shù)和金融工具規(guī)避風險，最大化收益。建立了企業(yè)價值管理文化，風險管理組織架構(gòu)，風險信息管理系統(tǒng)只是為風險價值管理創(chuàng)造了前提條件，企業(yè)不僅要能看到所面臨的各種風險，分析出各種風險可能帶來的后果，更要運作各種管理科學，工程科學，尤其是各種金融衍生工具來預(yù)防，規(guī)避，分散，轉(zhuǎn)嫁策略來降低各種風險，保證和擴大價值創(chuàng)造。例如，利用項目管理方式進行目標分解，把各種風險細化具體化，從而可以更容易的進行控制和改進。而利用期權(quán)等金融工具，把企業(yè)面臨的運營風險轉(zhuǎn)化為財務(wù)風險，進行合理安排來抵御和控制風險。

總之，面對動蕩多變的激烈市場競爭環(huán)境，做好企業(yè)的風險管理工作，不僅要結(jié)合最新的風險管理理論，更要從企業(yè)實際情況出發(fā)，明確企業(yè)風險管理目標，從戰(zhàn)略、文化、組織等方面進行系統(tǒng)的改革和創(chuàng)新。只有這樣，企業(yè)才能度過道道險灘激流，不斷跨越自我。

參考文獻

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第3篇：風險管理體系范文

為有效貫徹國資委“管理提升”要求，南方電網(wǎng)公司在2013年的工作會議上，將全面風險管理體系建設(shè)列為2013～2015年工作重點，并明確了全面風險管理框架。同年，廣東電網(wǎng)公司在深化創(chuàng)先工作總體方案中提出了2013～2015年全面風險管理總體創(chuàng)先關(guān)鍵舉措。全面風險管理體系建設(shè)工作已經(jīng)成為了供電企業(yè)提升管理水平重要內(nèi)容，但是目前全面風險管理工作在供電企業(yè)中仍然缺乏成熟有效的建設(shè)方案。針對目前的情況，江門局認真學習《中央企業(yè)全面風險管理指引》，結(jié)合南方電網(wǎng)關(guān)于全面風險管理的要求，研究與探索了江門局全面風險管理體系建設(shè)方案。江門局通過建立風險數(shù)據(jù)庫、制定風險應(yīng)對策略、健全風險管控機制和風險管理評價機制等措施，建立起一套運轉(zhuǎn)有效的全面風險管理體系，并獲取了豐富的風險管理實踐經(jīng)驗和理論成果。

2全面風險管理工作現(xiàn)狀診斷

隨著創(chuàng)先工作的有序開展，江門供電局在安全生產(chǎn)風險、財務(wù)與經(jīng)營風險、法律風險和廉潔風險四個領(lǐng)域開展了專項風險管理工作，但是對比全面風險管理的要求，仍然存在以下不足：

2.1風險體系覆蓋的全面性有待提高

江門局雖然在安全生產(chǎn)風險、財務(wù)與經(jīng)營風險、法律風險和廉潔風險四個領(lǐng)域開展了專項風險管理工作，但并未建立覆蓋全部領(lǐng)域的全面風險管理體系框架，如戰(zhàn)略、市場和公共關(guān)系等方面的風險仍缺乏有效的管控措施。

2.2專業(yè)風險管理的協(xié)調(diào)性有待加強

目前，江門局安全、財務(wù)與經(jīng)營、法律、廉潔四個領(lǐng)域已經(jīng)開展專項風險管理工作，但是各領(lǐng)域之間的管理工作尚未有效的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。專項風險管理工作由各專業(yè)部門牽頭開展，各專業(yè)領(lǐng)域之間交叉和重合的風險管控工作尚未得到有效統(tǒng)籌。隨著全面風險管理體系建設(shè)工作的不斷開展，戰(zhàn)略風險、市場風險、公共關(guān)系風險也納入風險管理的范圍，自此風險管控涉及專業(yè)面更廣泛，如果各領(lǐng)域之間缺乏系統(tǒng)運作和協(xié)調(diào)性，這七大類風險管控就會顯得雜亂無章，無法全面管控。

2.3風險數(shù)據(jù)庫的實用性有待提升

各專業(yè)領(lǐng)域的風險數(shù)據(jù)庫只是對風險信息進行了簡單的羅列，具有大而全的特征，不適用于日常工作。目前各專業(yè)領(lǐng)域都識別出大量的風險點信息，但是對于一些真正影響企業(yè)決策、安全生產(chǎn)、經(jīng)營策略的重大風險，沒能制定切實有效的風險應(yīng)對措施，導致風險數(shù)據(jù)庫只是風險點的累加而實用性不強。

2.險文化建設(shè)的有效性有待加強

風險文化和風險意識的建設(shè)水平不高。目前，江門局風險管理文化氛圍亟需提升，部分人員對風險管理不夠積極主動，對于風險的危害性、易發(fā)性不夠重視。各領(lǐng)域風險文化建設(shè)舉措執(zhí)行力不強，存在走過場的現(xiàn)象。此外，風險管理人員的專業(yè)知識和管理能力也有待加強。

3全面風險管理體系建設(shè)

針對現(xiàn)狀診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，江門局以公司戰(zhàn)略為導向，在公司董事會領(lǐng)導下，按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、探索創(chuàng)新，專業(yè)歸口、分級負責，全面覆蓋、規(guī)范運作”的原則，參照公司一體化管理的規(guī)范要求，堅持“整體部署、分專業(yè)分步實施、逐層推進、持續(xù)改進”的思路，建立了一套既符合一般風險管理要求，又符合電網(wǎng)行業(yè)特征，既符合國資委風險管理要求，又具有南網(wǎng)特色的全面風險管理體系框架。

3.1全面風險管理框架

全面風險管理體系由風險管理組織機制、風險管理規(guī)范化機制、風險管理運作機制、風險管理信息系統(tǒng)、風險管理文化五部分組成。

3.1.1風險管理組織機制。指公司全面風險管理工作的主要參與主體以及各自的職責權(quán)限劃分。公司風險管理組織應(yīng)包括董事會、風險管理委員會、風險管理辦公室、風險管理專業(yè)小組、審計部、下屬分子公司等各主要參與主體。

3.1.2風險管理規(guī)范化機制。指運用一體化工作方法，對風險管理相關(guān)工作進行結(jié)構(gòu)化設(shè)計后形成的規(guī)范化管理機制。該機制包含了風險管理工作的業(yè)務(wù)分類、流程設(shè)計、管控策略、統(tǒng)一規(guī)范策略和一系列規(guī)范性文件。

3.1.3風險管理運作機制。指各級單位在組織職責要求和規(guī)范化要求的指引下，于業(yè)務(wù)過程中執(zhí)行風險管理基本流程并產(chǎn)生成果的過程。風險管理運作機制要求公司各級單位在清晰的職責劃分和協(xié)同下，在業(yè)務(wù)管理PDCA循環(huán)中，開展風險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)督等工作，并形成風險庫、風險評估結(jié)果、風險應(yīng)對方案、監(jiān)督評價結(jié)論等成果。

3.1.險管理信息系統(tǒng)。指公司用于支持風險管理工作的信息系統(tǒng)。公司風險管理信息系統(tǒng)應(yīng)與業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)合，具備風險信息的采集、存儲、加工、分析、傳遞、報告等功能，支持風險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)督等風險管理流程。

3.1.5風險管理文化。指公司各級員工對待風險的價值觀、理念、態(tài)度和行為方式。公司風險管理文化應(yīng)承接公司整體文化體系，覆蓋上下各級員工，將風險管理轉(zhuǎn)化為員工的共同認識和自覺行動。

3.2全面風險管理組織機制

江門局按照風險管理要求，結(jié)合工作實際，設(shè)置風險管理組織機構(gòu)，為風險管理工作提供組織支持。全面風險管理組織機構(gòu)包括全面風險管理委員會、全面風險管理辦公室、風險管理歸口部門、業(yè)務(wù)部門和監(jiān)督部門。

3.2.1全面風險管理委員會。成立全面風險管理委員會。全面風險管理委員會由局領(lǐng)導擔任主任，成員由部門主任及縣（區(qū)）分子公司主要負責人組成。各縣（區(qū)）分子公司需按照市局要求成立全面風險管理委員會。主要職責：（1）統(tǒng)籌領(lǐng)導全面風險管理體系建設(shè)與評價工作；（2）審批風險管理方面制度和流程；（3）審批并簽發(fā)風險環(huán)境分析報告、風險管理工作年度計劃、全面風險管理報告、全面風險管理監(jiān)督報告；（4）審批重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準或判斷機制以及重大決策的風險評估報告；（5）培育風險管理文化，推動風險管理信息系統(tǒng)的建設(shè)；（6）審批、決定全面風險管理中的其他重要事項。

3.2.2全面風險管理辦公室。全面風險管理委員會下設(shè)全面風險管理辦公室，掛靠在企業(yè)管理部，全面風險管理辦公室主任由企管部負責人擔任。各縣（區(qū)）分子公司全面風險管理辦公室設(shè)在辦公室或綜合部，全面風險管理辦公室主任由部門負責人擔任。主要職責：（1）組織風險管理歸口部門開展全面風險管理體系建設(shè)與評價工作；（2）組織風險管理歸口部門制定、完善風險管理相關(guān)制度與流程；（3）組織風險管理歸口部門開展風險環(huán)境分析、制定全面風險管理工作計劃、編制全面風險管理報告；（4）組織風險管理歸口部門制定跨領(lǐng)域重大風險應(yīng)對策略及方案；（5）指導、監(jiān)督風險管理歸口部門開展風險管理工作；（6）組織開展風險管理績效考核工作。

3.2.3風險管理歸口部門。按照“專業(yè)歸口”管理原則，市局風險管理由七個風險管理歸口部門負責，各風險管理歸口部門分工詳見表2，縣（區(qū)）分子公司風險管理歸口部門詳見表3。主要職責：（1）按照全面風險管理體系建設(shè)要求，落實專業(yè)領(lǐng)域風險管理工作；（2）指導、組織業(yè)務(wù)部門進行風險環(huán)境分析；（3）負責專業(yè)領(lǐng)域風險管理工作計劃和方案的制定、組織實施、監(jiān)督評價工作；（4）組織制定專業(yè)領(lǐng)域重大風險管理策略和應(yīng)對方案；（5）指導、組織業(yè)務(wù)部門進行風險自我控制，執(zhí)行風險管理基本流程；（6）負責開展專業(yè)領(lǐng)域風險評價工作，撰寫專業(yè)領(lǐng)域風險管理報告。

3.2.4業(yè)務(wù)部門。業(yè)務(wù)部門在風險管理歸口部門的指導下開展風險管理工作，業(yè)務(wù)部門應(yīng)指派一名風險管理聯(lián)絡(luò)員作為風險管理歸口部門在業(yè)務(wù)部門的聯(lián)絡(luò)窗口。主要職責：（1）配合風險管理歸口部門制定風險管理工作計劃；（2）落實風險自我控制，執(zhí)行風險環(huán)境分析、風險識別、風險評估、風險應(yīng)對、風險監(jiān)控等活動；（3）配合制定重大風險管理策略和應(yīng)對方案；（4）配合開展風險管理評價工作，配合編寫全面風險管理報告。

3.2.5監(jiān)督部門。監(jiān)察審計部作為全面風險管理工作的監(jiān)督部門，主要職責：（1）研究提出全面風險管理監(jiān)督機制，制定風險監(jiān)督相關(guān)制度；（2）制定全面風險管理監(jiān)督方案，并組織實施；（3）按照風險管理委員會統(tǒng)一部署，對業(yè)務(wù)部門風險管理措施落實情況進行監(jiān)督；（4）根據(jù)監(jiān)督情況，編寫風險管理監(jiān)督報告。

3.3全面風險管理規(guī)范化機制

為規(guī)范全面風險管理工作，江門局制定了各類工作指引和全面風險管理體系評價標準。

3.3.1制定《全面風險管理指引》。為推動全面風險管理體系建設(shè)，提升風險管理防范和控制能力，江門局根據(jù)國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》的相關(guān)規(guī)定，按照網(wǎng)省公司全面風險管理工作部署，結(jié)合風險管理實際情況，制定《全面風險管理指引》。指引遵守以下原則：（1）全面控制原則。將風險管理與生產(chǎn)經(jīng)營活動相結(jié)合，實現(xiàn)全員參與、全領(lǐng)域覆蓋、全過程監(jiān)控；（2）突出重點原則。以重大風險、重大事件（指重大風險發(fā)生后的事實）和重要流程的管理為重點，開展全面風險管理工作；（3）有效落地原則。全面風險管理工作開展應(yīng)與其他管理工作緊密結(jié)合，力求把風險管理的各項要求嵌入日常業(yè)務(wù)流程及管理規(guī)范，確保實效落地；（4）成本效益原則。風險管理工作開展與風險應(yīng)對措施制定應(yīng)兼顧成本與效益，實現(xiàn)成本與效益的平衡。

3.3.2制定風險管理各項工作指引。編制《全面風險管理組織機構(gòu)設(shè)置及工作指引》《績效考核工作指引》《基于風險管理的崗位職責表梳理工作指引》《基于風險管理的制度流程修編工作指引》《全面風險管理信息溝通機制工作指引》。各項工作指引為全面風險管理工作的落地提供指導和規(guī)范。3.3.3制定管理體系評價標準。江門局按照全面風險管理體系建設(shè)要求，運用風險管理評價理論、成熟度理論，建立了全面風險管理體系評價標準。

4結(jié)語

第4篇：風險管理體系范文

關(guān)鍵詞：綠色建筑項目 風險管理體系 全生命周期理論

中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）02（b）-0000-00

1 引言

綠色建筑主要指的是在建筑的全部生命周內(nèi)，使資源最大限度的進行節(jié)能、節(jié)水、節(jié)材、節(jié)地，同時還可以更好的保護環(huán)境，并且減少污染，為人們踢狗更加健康、舒適與高校額使用空間，也是與自然產(chǎn)生相互和諧共生的建筑[1]。建筑項目具有復雜性、個別性、一次性和投入資金量大的特點，由此決定了建筑項目風險管理的重要意義。綠色建筑相對于一般建筑的成本、工期、質(zhì)量三大目標有了更多的目標延伸，包括環(huán)境保護、建筑耗能、建筑材料、地域性及室內(nèi)舒適和安全等目標[2]，管理目標的龐雜造成綠色建筑項目涉及的風險范圍擴大，風險性較一般建筑尤甚。

目前，國外對于綠色建筑的研究集中在成本、設(shè)計、技術(shù)、市場等方面；國內(nèi)的研究則集中在內(nèi)涵、相關(guān)政策、成本效益、評價標準等方面。對于綠色建筑項目風險管理的研究主要有以下三個方面：1）針對綠色建筑的特點構(gòu)建風險清單，代表性的有：美國Marsh[3]公司的綠色建筑團隊歸類的十大類風險，Zou[4]等人識別出影響綠色商業(yè)建筑的179個風險因素，Simon Rischmiller[5]建立42個因素的風險清單，以及國內(nèi)學者建立的包含62項風險因素的風險清單；2）對綠色建筑風險進行評估，代表性的有：王景慧等[6]利用風險矩陣圖、問卷調(diào)查、專家打分對綠色建筑項目風險進行定性分析，張福生[7]、肖楠[8]、丁古麗[9]分別引入了ABC 分類法、模糊數(shù)學和灰色系統(tǒng)理論，建立綜合評價模型對綠色建筑項目風險進行評估。3）萬欣在其碩士論文中對綠色建筑項目風險分擔進行了相關(guān)研究。本文提出了綠色建筑項目三維風險管理體系的概念及要素，并進行了相關(guān)論述。

2 綠色建筑項目全生命周期風險管理

2.1 綠色建筑項目全生命周期風險管理

全生命周期風險管理，是指在項目全生命周期內(nèi)進行整體的風險管理策劃工作，對各階段的風險進行識別，采用合理的方法進行風險評價，分析風險的相關(guān)屬性，評估風險的總體影響，制定并實施規(guī)避風險的計劃，是一系列風險管理工作的集合。綠色建筑項目的全生命周期包括投資決策、設(shè)計、施工、運行和運行維護直至項目達到規(guī)定使用年限后報廢五個階段[10]。特別需要指出的是綠色建筑項目風險管理的重要性從后到前依次增強，換言之，項目所處時間序列越靠前，風險管理對項目成敗的影響越關(guān)鍵。風險管理最為關(guān)鍵的階段――投資決策階段，其主要內(nèi)容包括項目建議書、可行性研究、技術(shù)評估等。下文建立的體系中將投資決策階段直接細分為其包括的三方面主要內(nèi)容進行研究。綠色建筑項目全生命周期風險管理示意圖及其相互關(guān)系見圖1所示。

2.2 綠色建筑項目風險管理的主要內(nèi)容

綠色建筑項目風險管理，是指開發(fā)商在綠色建筑項目的全生命周期進程中，為了防止或減輕各種不利影響，保障項目的成功，在投資決策、設(shè)計、施工、試運行、運行維護等階段對項目實施的風險管理工作規(guī)劃以及風險識別、評估、處置和監(jiān)控等工作及整個過程。根據(jù)我國建筑項目風險管理的情況，這里將綠色建筑項目風險管理的主要內(nèi)容分為以下五個方面：1）風險規(guī)劃；2）風險識別；3）風險評估；4）風險處置；5）風險監(jiān)控五個階段。

2.3 綠色建筑項目風險管理的系統(tǒng)復雜性

眾所周知，綠色建筑項目相對于一般建筑項目有其獨特的風險特點，這里將其總結(jié)為以下幾個方面：第一，目標的延伸。相對于一般建筑項目的質(zhì)量、成本、工期三大目標，綠色建筑項目有了更多的目標延伸，有室內(nèi)舒適和安全、建筑耗能、環(huán)境保護、經(jīng)濟性和地域性、建筑材料等目標。建設(shè)目標的擴展造成風險范圍擴大，必定將增加綠色建筑建設(shè)的風險性。第二，項目的初始投資高。從經(jīng)濟屬性上，較一般建筑項目，綠色建筑項目的開發(fā)商要承擔更多的建設(shè)成本，國內(nèi)綠色建筑的成本對比一般建筑成本的增量為 4%～16%。并且其屬于外部經(jīng)濟型產(chǎn)品，其室內(nèi)舒適度、保護環(huán)境等目標不能以經(jīng)濟利益的形式反應(yīng)出來，并且回收期較長，一般需要若干年，而長期目標實現(xiàn)的風險更大。除此之外，綠色建筑項目相比于一般項目技術(shù)更復雜，要求也更高，有可能會增加工時，延長工期，隨之而來的是成本的提高，導致項目的短期回報率低，增加項目風險。

綜上所述，綠色建筑項目的風險管理是復雜系統(tǒng)，需要參考復雜系統(tǒng)方面的概念和方法，對控制要素進行綜合分析、動態(tài)管理并提出應(yīng)對措施，運用科學、有效的方法進行風險管理，以求在同一框架的風險管理體系內(nèi)進行綠色建筑項目的風險管理工作，達到降低或消除項目風險不利影響的目的。

3 綠色建筑項目的風險管理體系

綠色建筑項目風險管理體系，是指在項目從開始到結(jié)束的各個進程中，采用計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、實施等一系列管理手段，針對項目風險，由開發(fā)商建立的一系列管理方針和目標及其相互關(guān)系、相互作用的一組要素的總稱，即是對風險進行管理的框架和方針。

3.1 基于霍爾三維結(jié)構(gòu)的綠色建筑項目風險管理體系

“霍爾三維結(jié)構(gòu)”概念是由美國系統(tǒng)工程學家霍爾（A.D.Hall）提出的，在對系統(tǒng)工程、復雜系統(tǒng)的研究應(yīng)用中具有重要意義的方法。本文依照“霍爾三維結(jié)構(gòu)”的結(jié)構(gòu)形式，建立了一個由生命周期維、管理流程維和項目評價要素維組成的針對綠色建筑項目的三維風險管理體系。在這一體系中，采用的管理工具和方法由三個維度相交叉形成的空間分布點來確定，所以工具的集合則組成成了風險管理的工具矩陣，見圖2所示。

1）生命周期維

生命周期維是指綠色建筑項目從項目建議書、可行性研究、技術(shù)評估，設(shè)計階段，施工階段到運行階段直至報廢的工作階段序列，是全生命周期中各個階段的動態(tài)時間關(guān)系的體現(xiàn)。沿生命周期維的變化，評價要素維和管理流程維就構(gòu)成了“評價要素-風險管理流程”平面，反映的是：針對不同的項目目標，如質(zhì)量、工期、成本、建筑耗能、環(huán)境保護、經(jīng)濟性和地域性、建筑材料等，風險管理工作均按照同樣的風險管理流程進行，平面上確定的各個點對應(yīng)的評價工具就各不同或各有側(cè)重了。隨著生命周期維的階段性變化，另外兩個維度的相互關(guān)系一目了然，便于依據(jù)生命周期的階段序列明確兩者的復雜性關(guān)聯(lián)，方便進行系統(tǒng)的風險管理工作，如圖2所示。

2）風險管理流程維

風險管理流程是指對綠色建筑項目實施風險管理的一般步驟，包括風險的規(guī)劃、識別、評估、處置、監(jiān)控等工作。在實際的風險管理工作中，對于生命周期的不同階段，風險管理的工作流程是能有所刪減或者是側(cè)重。沿風險管理流程維的變化，評價要素維和生命周期維形成了“評價要素-生命周期”平面，反映的是：生命周期的不同階段風險管理目標的變化及其動態(tài)關(guān)系，如圖2所示。

3）項目評價要素維

一般來說，項目目標在項目立項之時便被確定了。值得注意的是，項目的不同階段，其目標是有所側(cè)重或不同的。沿評價要素維的變化，生命周期維和風險管理流程維構(gòu)成了“生命周期-風險管理流程”平面，反映的是：在綠色建筑項目的不同生命階段，風險管理均遵循風險管理的基本流程。

3.2 三維要素的空間關(guān)系

管理體系中的三個維度構(gòu)成了三維空間，分別又兩兩構(gòu)成了“評價要素-風險管理流程”、“評價要素-生命周期”和“生命周期-風險管理流程”三個平面，而且空間分布又確定風險管理的工具矩陣。

此體系可看出：在項目全生命周期的不同階段，為完成項目評價要素的相關(guān)內(nèi)容，按照風險管理流程要求，需要相應(yīng)的管理理論和管理工具的支撐。具體風險管理方法包括：故障樹分析法、專家調(diào)查法、主觀評分法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法、外推法和蒙托卡羅模擬法、SWOT 分析法、流程圖德爾菲法、故障樹分析法 （FTA）、灰色系統(tǒng)理論、敏感性分析法、馬爾科夫過程分析法、決策樹法、層次分析法（AHP）、模糊風險綜合評估等等。以上豐富的管理工具和方法就構(gòu)成了圖2中風險管理工具矩陣。風險管理矩陣的處理結(jié)果也將動態(tài)反映風險管理的階段性成果，可為風險管理進行系統(tǒng)全面的決策提供相關(guān)依據(jù)。

3.3 綠色建筑項目風險管理體系的作用

風險管理體系構(gòu)建成功即是有了一個進行風險管理的工作規(guī)劃和框架內(nèi)容，本文針對綠色建筑這一非常具有發(fā)展前景的建筑類型構(gòu)建的三維風險管理體系，反映的是綠色建筑風險管理的工作方向、相關(guān)內(nèi)容及其相互關(guān)系。具體有以下幾方面作用：1）有利于綠色建筑項目風險管理理論的豐富；2）有利于綠色建筑項目風險集成化管理；3）有利于綠色建筑項目的項目評價工作；4）有利于開展對項目開發(fā)商系統(tǒng)能力的評價工作。

4 總結(jié)

風險管理是對綠色建筑項目進行有效管理的重要內(nèi)容，也是保證項目順利完成的重要手段。本文依據(jù)綠色建筑項目風險管理的內(nèi)容、要求及綠色建筑項目的特點，建立了綠色建筑項目的三維風險管理體系，說明了其構(gòu)成的三維空間的相互關(guān)系和意義，對風險管理體系的作用進行了簡要論述，希望能對綠色建筑項目風險管理的理論研究和實際應(yīng)用起到一定的參考和促進作用。

參考文獻

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[2] 安曉曉，王雪松.綠色建筑的設(shè)計原則和目標體系研究.見綠色建筑與建筑新技術(shù)發(fā)展國際會議暨中國建筑技術(shù)學科第12次學術(shù)研討會論文集.武漢，2008，48～53.

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[4] ZOU， P. X. W.，F(xiàn)ANG，D. P. & LOOSEMORE[M].2010b. Life Cycle Risk Management for Multiple Construction Projects：Including Case Examples of the 2008 Beijing Olympics，（forth coming），Berlin，Heidelberg， Springer Press，Springer-Verlag GmbH.

[5] Simon Rischmiller. Managing risks in green retail building development[D].The University of New South Wales，2009.

[6] 王景慧，秦旋，萬欣.綠色建筑項目的風險因素識別與風險路徑分析[M].施工技術(shù)，2012（11）：30～32.

[7] 張福生，林敏，劉明強，陳明珠.新農(nóng)村建設(shè)中發(fā)展綠色建筑的風險與防范研究[J].生態(tài)經(jīng)濟，2011（11）：92～95.

[8] 肖楠，張巍.綠色施工方案策劃中的風險識別與風險評價[J].價值工程，2008（7）：125～128.

第5篇：風險管理體系范文

關(guān)鍵詞:鋼鐵企業(yè)財務(wù)風險管理體系

伴隨著全球經(jīng)濟一體化以及我國鋼鐵企業(yè)中不斷變化的經(jīng)營環(huán)境，愈發(fā)多樣化、復雜化的財務(wù)風險成為了當下鋼鐵企業(yè)所面臨的重要問題之一。此外，隨著我國越來越多鋼鐵企業(yè)上市，資產(chǎn)經(jīng)營上這些鋼鐵企業(yè)原有的管理逐漸的轉(zhuǎn)變成資本經(jīng)營管理，在管理模式上也逐漸的買入到以財務(wù)為主導方向的階段，而在企業(yè)財務(wù)管理中財務(wù)風險管理也愈發(fā)顯得重要起來。因此，對財務(wù)風險管理制度的創(chuàng)建和完善在目前眾多鋼鐵企業(yè)中也越來越重要。

一、鋼鐵企業(yè)財務(wù)風險管理系統(tǒng)建立的重要性

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國內(nèi)的鋼材供應(yīng)量已經(jīng)逐漸的超過了需求量，從而使得在生產(chǎn)能源上很多的鋼鐵企業(yè)都無法做到完全解放，鋼材在價格上也出現(xiàn)了非常巨大的浮動。價格上不斷上漲的各種鋼鐵材料，特別是不斷上漲的有國外引進的鐵礦石價格，使得在利潤上越來越多的鋼鐵企業(yè)出現(xiàn)增長和下跌現(xiàn)象，甚至一些企業(yè)還出現(xiàn)了非常巨大的損失，我國鋼鐵材料市場的競爭力也越來越強烈起來。而想要生存和發(fā)展，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)就必須對自身的管理進行加強、對效率進行提升、對經(jīng)濟規(guī)律進行遵循，從而讓企業(yè)的市場競爭力得到提升，完善自身的機制體系。

二、鋼鐵企業(yè)財務(wù)風險管理系統(tǒng)中預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建

(一)財務(wù)控制體系

鋼鐵企業(yè)財務(wù)控制體系的基礎(chǔ)就在于財務(wù)管理體制，企業(yè)整個財務(wù)管理體制的核心就在于財務(wù)決策管理權(quán)限的劃分。因此，在對鋼鐵企業(yè)進行財務(wù)管理制度建立的過程中應(yīng)該時刻注意：在控制能力上對鋼鐵企業(yè)中的主公司進行提升；應(yīng)積極的將良好的控制環(huán)境給營造出來；建立鋼鐵企業(yè)中的信息系統(tǒng)，并加以完善；對企業(yè)中內(nèi)部審核計算的作用力量進行強化，建立合理、科學的員工激勵約束機制。例如我國的鞍鋼集團，已將建立了全面的預(yù)算管理制度，并且也對其進行了完善和實施。集團公司使用資金、籌集資金、資金分配以及分屬公司的成本預(yù)算、資金預(yù)算以及利潤預(yù)算都得到了全面預(yù)算管理制度的詳細規(guī)范。同時，鞍鋼集團也將成本費用預(yù)警機制進行了全面實施。從而使公司成本費用的實際情況得到了有效的控制，并且還能自動報警超出全面預(yù)算管理成本費用對應(yīng)項目的預(yù)算金額。而這些制度的落實和貫徹，很大程度的加強了鞍鋼集團對線下公司的控制。

(二)財務(wù)風險預(yù)警指標體系

設(shè)計和選擇企業(yè)財務(wù)風險預(yù)警指標體系，在鋼鐵企業(yè)財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)中有著非常重要的作用，是其建設(shè)過程中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。資金結(jié)構(gòu)預(yù)防報警指標、賠償能力預(yù)防報警指標以及資金運用效率和盈利能力預(yù)防報警指標是鋼鐵企業(yè)中財務(wù)風險預(yù)警指標的三大組成部分?？梢杂行У膶瘓F經(jīng)營的可靠程度進行監(jiān)測，從而對其信用狀況進行判斷。

三、鋼鐵企業(yè)財務(wù)風險管理系統(tǒng)中防范與控制系統(tǒng)的構(gòu)建

(一)防范和控制好籌資風險

所謂的籌資風險主要是指由于資金市場和當下進行環(huán)境的不斷變化，造成企業(yè)在進行資金籌集的過程中對企業(yè)財務(wù)情況所帶來的不確定因素。而為了防范和控制籌資風險，就必須對企業(yè)中債務(wù)和自有資金、長期和短期資金之間所存在的比例關(guān)系合理的進行確定。在籌資方法上要選擇正確，在籌資的時機上要適當，同時還要通過運用不一樣的方法對籌資結(jié)構(gòu)進行確定，要讓籌資結(jié)構(gòu)選擇上找到最為合理的結(jié)構(gòu)。只有這樣才能讓籌資的風險得到有效的防范和控制。

(二)防范和控制投資風險

所謂的投資風險是指企業(yè)通過相應(yīng)的活動而取得了足夠的資金后，資金的投入使用的實際情況和預(yù)期情況出現(xiàn)不一樣現(xiàn)象的可能性。為了使投資風險得到有效的控制，就應(yīng)該對投資方案的可行性研究進行一定程度的加強。通過對投資組合理論的運用，在投資上進行合理的組合，從而使投資風險得到最大程度的分散。

(三)資金營運風險的防范和控制

將資金的進行使用到資金使用后收回來的過程就是鋼鐵企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)過程，而在這一過程中鋼鐵企業(yè)所面臨的主要風險是現(xiàn)金、應(yīng)該收到賬款。因此，為了很好的控制這種營運風險，就需要在日常資金的需求量上以及資金的支付時間上對企業(yè)中的各個部門進行及時的掌握，從而可以對現(xiàn)金余額的合理進行確定，并借此來對現(xiàn)金風險進行防范和控制。此外還應(yīng)該不斷的分析企業(yè)所擁有現(xiàn)金的機會、短缺以及管理成本，將企業(yè)所擁有成本最低的現(xiàn)金持有量找出來。還應(yīng)該對應(yīng)收賬款的規(guī)模進行合理的控制，在應(yīng)該收回債款的收回上采用最為適合的催促方式，并將其力度進行加快，從而使企業(yè)壞賬損失得到減少，讓資金營運的風險得到很好的把控和預(yù)防。

(四)防范和控制收益分配風險

所謂的收益分配風險主要是指鋼鐵企業(yè)在方式、時間以及金額上的存在不同比較和取舍的收益分配，從而使得企業(yè)在相關(guān)收益上存在諸多的不確定性。因此，為了對鋼鐵企業(yè)的收益分配風險進行有效的控制和防范，首先要對企業(yè)收益分配政策進行合理的制定；其次讓企業(yè)良好的形象得以樹立起來，讓投資者進行投資朔造一定的信息。

四、建立鋼鐵企業(yè)財務(wù)風險管理系統(tǒng)中反饋系統(tǒng)

(一)后評價的財務(wù)風險管理系統(tǒng)

鋼鐵企業(yè)對財務(wù)風險管理方法進行實施后的一段時間中，讓相關(guān)的財務(wù)風險管理部門進行相應(yīng)的回訪工作，對鋼鐵企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益上實施財務(wù)風險管理方案后的變化進行考察，并且系統(tǒng)、客觀的分析鋼鐵企業(yè)財務(wù)風險管理的全過程，這就是鋼鐵企業(yè)財務(wù)風險管理后評價。后評價的步驟主要有六個組成部分：首先是創(chuàng)建后評價部門；其次是對評價項目的確定；接著是對評價指標體系進行科學、合理建立；然后收集和整理相關(guān)的資料和數(shù)據(jù)；再分析和比較所收集和整理的數(shù)據(jù)；最后進行總結(jié)和反饋。

(二)修正財務(wù)風險管理系統(tǒng)

所謂的財務(wù)風險管理的修正系統(tǒng)是指在對后評價得出的結(jié)果進行分析時，保留下財務(wù)風險管理過程中有效的風險管理方法和措施，并對指標、決策以及措施等一系列要求上的不合理之處提出相應(yīng)的完善方案，并將其向所有有關(guān)的企業(yè)部門進行及時的反應(yīng)，從而讓鋼鐵企業(yè)中全面財務(wù)風險管理的模型得到不斷完善和創(chuàng)新?？偠灾?，就是通過對財務(wù)風險預(yù)警的主要目的進行明確，并通過對當下社會中的同行水平、平均水平、企業(yè)特征或者鋼鐵企業(yè)自身進行參考，將預(yù)警指標體系進行制定，使其能夠適合鋼鐵企業(yè)的財務(wù)特點，從而使得財務(wù)風險管理預(yù)警系統(tǒng)的先進性、有用性得到有效保持。

五、結(jié)束語

綜上所訴，鋼鐵企業(yè)的財務(wù)風險管理工作需要有一定的系統(tǒng)性和全面性，通過對財務(wù)風險管理體系的建立和完善，可以很好的幫助鋼鐵企業(yè)去應(yīng)對財務(wù)風險，讓鋼鐵企業(yè)能夠?qū)σ幌盗酗L險做到及時發(fā)現(xiàn)，并做到有效的防范，從而讓鋼鐵企業(yè)中良好的財務(wù)環(huán)境得以營造。

參考文獻:

[1]大型鋼鐵企業(yè)集團重點監(jiān)控全面預(yù)防的立體式風險管理體系構(gòu)建[J].冶金管理,2014,10:10-17

[2]郝維,黃凡.財務(wù)二重性視角下的企業(yè)集團財務(wù)風險評價體系研究[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟,2007,08:101-103

[3]杜先英,鄒靜.新形勢下中小型外貿(mào)企業(yè)財務(wù)風險管理研究[J].黑龍江對外經(jīng)貿(mào),2011,05:120-122

[4]張曉玲.基于財務(wù)風險管理的企業(yè)集團全面風險管理體系研究[J].財會通訊,2009,06:147-149

[5]楊志軍.中小企業(yè)財務(wù)風險管理組織體系框架初探——基于企業(yè)生命周期的分析[J].財會通訊,2013,02:114-115

第6篇：風險管理體系范文

一、企業(yè)風險管理體系建設(shè)

第一，控制環(huán)境建設(shè)?？刂骗h(huán)境是組織風險管理的基礎(chǔ)它影響組織中人員的風險意識。主要包括管理層風險管理理念，董事會監(jiān)督，主體中人員的誠信、道德價值觀和勝任能力，管理體制、職責和權(quán)力分配。在這方面重點是：一是不斷強化風險意識，尤其是管理層的風險意識；二是建立決策層、執(zhí)行層和操作層風險管理體制，明確責權(quán)利；三是完善風險管理規(guī)章制度，形成閉合管理流程。

第二，制定目標并層層分解。確定目標是有效進行事項識別、風險評估和風險應(yīng)對的前提，也是明確工作方向，落實風險防范責任的過程。企業(yè)戰(zhàn)略目標確定后，必須層層分解，橫向到邊，縱向到底，把責任落實到位。

第三，風險識別和風險評估。管理層對可能產(chǎn)生風險的事項進行確認，并組織風險評估，采取定性與定量結(jié)合的方法，確定風險度和管理重點。

第四，采取風險應(yīng)對措施。COSO報告提供了四種常用的風險應(yīng)對措施：風險回避、風險轉(zhuǎn)移、風險承擔、風險分擔。首先盡可能采取規(guī)避風險，降低損失的措施；其次，在無法規(guī)避風險時，可選擇風險轉(zhuǎn)移，通過保險轉(zhuǎn)移、外包轉(zhuǎn)移、租賃轉(zhuǎn)移、委托轉(zhuǎn)移、出售轉(zhuǎn)移等方式降低風險；其三，當企業(yè)需要主動承擔風險，或不得不承擔風險時，也要采取得力措施，降低風險；其四，也可采取與其它企業(yè)共同分擔風險的方式，通過合資、合作、聯(lián)營等，降低風險壓力及損失。

第五，開展風險控制活動。控制活動是確保風險管理措施得以實施的重要內(nèi)容，貫穿于整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，包括咨詢、評估、決策、批準、授權(quán)、執(zhí)行、控制監(jiān)督、審計審核等活動。

第六，加強信息溝通。企業(yè)必須建立健全現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)，提高獲取、處理、反饋信息的效率，為企業(yè)風險防范提供及時、準確、有用的信息，以便管理層做出科學決策。信息不對稱往往是導致決策失誤、造成損失的重要因素。

第七，完善監(jiān)控體系。風險的數(shù)量和可能性會隨內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化，通過持續(xù)的監(jiān)控可以使企業(yè)明確在下一步的風險管理中應(yīng)當改進的問題，如監(jiān)督流程、部門聯(lián)動、分層監(jiān)控、持續(xù)監(jiān)控、事后追蹤等等，應(yīng)在學習借鑒的基礎(chǔ)上，建立規(guī)范、完整、有效的監(jiān)控體系。

二、企業(yè)風險管理有效措施

第一，樹立全員風險防范意識。企業(yè)風險防范體系的構(gòu)建和有效運行離不開員工培訓。一是加強企業(yè)領(lǐng)導者的法律知識和風險知識培訓，促使他們了解企業(yè)風險的內(nèi)容、來源、表現(xiàn)形式及其對企業(yè)的危害性，有意識地主動防范企業(yè)風險；二是加強專業(yè)人員風險知識和技能培訓，重點是安全保衛(wèi)、財務(wù)會計、法律事務(wù)、經(jīng)營管理、紀檢審計、人力資源、社保醫(yī)保等業(yè)務(wù)管理人員，重點掌握風險防范的流程、操作、標準，按章操作，規(guī)范運行；三是全員培訓，不斷充實員工的法律知識和風險防范知識，在每個風險控制點各司其職，盡心盡力，從而構(gòu)建企業(yè)風險防范的穩(wěn)固基礎(chǔ)。

第二，加強企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)。企業(yè)按照國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》和財政部《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》的規(guī)定及要求，根據(jù)從實際出發(fā)、務(wù)求實效的原則，以對重大決策、重大風險、重大事件和重要流程作為企業(yè)內(nèi)控重點，建立健全有關(guān)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、資產(chǎn)重組、融資投資、安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、財務(wù)審計、法律事務(wù)等方面的內(nèi)控子系統(tǒng)，進一步完善內(nèi)控體制機制，與企業(yè)風險管理有機結(jié)合起來，強化風險防范的有效性。

第三，建立健全配套制度。一是建立風險應(yīng)急機制。一旦風險發(fā)生，應(yīng)采取最有力的措施，將風險控制在最低限度內(nèi)，減少損失，保證企業(yè)的根本利益。二是建立企業(yè)風險評估制度。企業(yè)為提高風險管理水平，可以聘請有資質(zhì)、信譽好、能力強的風險管理評價中介機構(gòu)，對企業(yè)全面風險管理工作進行咨詢和評價，出具風險管理評估和建議專項報告，以便企業(yè)持續(xù)改進。另外，企業(yè)還應(yīng)建立重要崗位權(quán)力制衡制度、重大風險預(yù)警制度和企業(yè)總法律顧問制度。

第7篇：風險管理體系范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;風險管理

一、商業(yè)銀行風險管理的新變化

金融是現(xiàn)代經(jīng)濟的核心，銀行業(yè)是金融的重要組成部分。商業(yè)銀行的基本使命就是以承擔風險和管理風險來獲取收益。美國花旗銀行前總裁沃特·瑞斯頓曾指出:“銀行家的任務(wù)就是風險管理,簡言之,這也是銀行的全部業(yè)務(wù)?！?/p>

隨著整個風險管理領(lǐng)域的迅速發(fā)展,商業(yè)銀行風險管理也在不斷發(fā)生變化,從而現(xiàn)代風險管理也表現(xiàn)出與傳統(tǒng)風險管理不同的特點。主要表現(xiàn)為風險管理環(huán)境和風險管理方法的改變。

（一）風險管理環(huán)境變化

近年來隨著我國金融體制改革的深入推進，我國利率、匯率及股票價格市場化進程不斷加快,如何應(yīng)對市場化條件下這三大風險變量的變化，對商業(yè)銀行的風險管理提出了更高的要求。同時,隨著金融業(yè)內(nèi)部的行業(yè)結(jié)構(gòu)整合力度的加大，銀行、證券、保險、信托等行業(yè)混業(yè)經(jīng)營的趨勢越來越明顯，出現(xiàn)了一些集銀行、證券、保險、信托業(yè)務(wù)于一身的集團化金融機構(gòu),在我國當前仍實行金融業(yè)分業(yè)監(jiān)管的體制下，無疑使商業(yè)銀行所面臨的風險更加多樣化和復雜化。

隨著我國加入世界貿(mào)易組織，2006年我國銀行業(yè)全面開放,由此而帶來的國際競爭將使得我國商業(yè)銀行風險管理面臨著更為嚴峻的挑戰(zhàn)。激烈的市場競爭導致了市場大量創(chuàng)新金融產(chǎn)品的出現(xiàn)，金融創(chuàng)新產(chǎn)品的出現(xiàn)，使得市場的結(jié)構(gòu)更加復雜，商業(yè)銀行理解和認知新產(chǎn)品的難度也隨之加大。

（二）風險量化度量和管理方法的革命

傳統(tǒng)的風險管理主要采用管理的主觀經(jīng)驗判斷和定性分析的方法，缺乏科學的定量分析方法及手段，較少使用風險的量化模型，難以解決當前金融市場出現(xiàn)的各種新情況和新問題。隨著現(xiàn)代金融理論的發(fā)展以及金融創(chuàng)新速度的加快，風險度量和管理這一領(lǐng)域正經(jīng)歷著一場革命性的變化，尤其VaR、CSFP、KMV等大量先進的現(xiàn)代風險管理技術(shù)與工具的出現(xiàn)。這些風險管理技術(shù)的出現(xiàn)才使風險定價、信用衍生產(chǎn)品和資產(chǎn)證券化以及金融機構(gòu)整體經(jīng)濟資本配置和全面風險管理得以迅速發(fā)展，風險管理決策的科學性不斷增強。

二、我國現(xiàn)行銀行風險管理的缺陷

近幾年來，我國的銀行在風險管理方面取得了長足進步，各銀行高級管理層不再只盯著貸款業(yè)務(wù)，風險部門不再只擅長于管理風險，交易人員也不會談衍生產(chǎn)品而色變。但是與國外同行相比，我國銀行還存在較大的差距。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）銀行風險管理的組織架構(gòu)還不完善

在我國，許多銀行并沒有制定科學合理的風險治理規(guī)劃，一些銀行在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上也存在缺陷。盡管大多數(shù)銀行在表面上已經(jīng)建立了多種風險類型的管理委員會，但他們的風險管理委員會在數(shù)量上要么太多，要么不足，而且都沒有明確各自的職能和責任。由于各委員會的職能和責任劃分不夠明確，也就難以避免管理上的重疊與缺口。

（二）風險管理信息系統(tǒng)建設(shè)滯后

風險管理信息系統(tǒng)是風險管理的主要依據(jù)，是提高風險管理水平的有力的技術(shù)保證。但是，由于我國商業(yè)銀行風險管理的起步時間較晚，導致積累的相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足。同時,由于我國還沒有建立起完善的公司治理結(jié)構(gòu)和信息披露制度,使得不少企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)存在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集困難、公布出來的數(shù)據(jù)存在一定程度的失真等問題。而且，我國商業(yè)銀行在信息系統(tǒng)開發(fā)上缺乏前瞻性和不連續(xù)性,這些都制約了風險管理模型的建立。

（三）風險量化管理技術(shù)落后

目前，我國商業(yè)銀行在風險管理技術(shù)方面還停留在最初階段。雖然有少數(shù)銀行自主開發(fā)出了模型，但都很簡單，而且并未得到實踐的檢驗。一些關(guān)鍵風險管理參數(shù)及計量模型，如預(yù)期損失（EL）、經(jīng)濟資本（EC）、風險調(diào)整后收益（RAROC）等并沒有被大部分商業(yè)銀行所采用，商業(yè)銀行的市場風險管理更多停留在制度建設(shè)與資金計劃層面，一些先進的風險量化模型與技術(shù)還沒有得到普及與有效應(yīng)用。

（四）風險管理工具缺乏

自上個世紀70年代以來，國際金融衍生產(chǎn)品市場發(fā)展迅速，已成為商業(yè)銀行規(guī)避風險、獲取收益的重要工具，促進了金融市場穩(wěn)定發(fā)展和金融創(chuàng)新的開展。然而，目前我國既缺乏成熟的金融衍生品市場為商業(yè)銀行提供對沖利率風險、匯率風險、信用風險的平臺，也沒有成熟的資產(chǎn)證券化市場供商業(yè)銀行通過貸款證券化、貸款出售轉(zhuǎn)移風險。衍生金融產(chǎn)品的缺乏,極大限制了我國商業(yè)銀行通過多樣化資產(chǎn)組合來降低風險的可能性,明顯制約了我國商業(yè)銀行風險管理的現(xiàn)代化進程。

三、加強我國商業(yè)銀行風險管理的途徑

（一）完善商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)

公司治理是對公司的管理層、董事會、股東和其他利益相關(guān)者之間權(quán)利與責任的制度安排。治理結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行風險管理的原動力。公司治理從根本上決定了管理層和董事會在公司管理活動中的基本行為方式和利益關(guān)系,是商業(yè)銀行實現(xiàn)全面有效的風險管理的決定性因素。良好的治理結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行開展風險管理工作的前提條件。我國商業(yè)銀行可以借鑒國際上先進銀行的做法，在制度上建立起現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)和有效的內(nèi)控體系，這包括建立起有效的風險管理體系、嚴格的內(nèi)審制度以及獨立董事制度等。

（二）加強對現(xiàn)代風險管理知識和技術(shù)的學習

20世紀90年代以來，伴隨著現(xiàn)代金融理論知識的不斷發(fā)展以及金融創(chuàng)新速度的加快，出現(xiàn)了大量先進的風險管理技術(shù)與工具，使整個金融體系運行的穩(wěn)定性得到了很大的提高。是否采用科學先進的風險管理技術(shù)與工具，已經(jīng)成為反映風險管理能力高低的重要標志之一。從實踐來看，國外先進銀行在風險管理技術(shù)方面都具有雄厚的實力和巨大的優(yōu)勢。因此，我們必須不斷學習西方先進的商業(yè)銀行風險度量和管理技術(shù)，尤其是建立現(xiàn)代風險度量方法和現(xiàn)代風險度量模型，開發(fā)適合我國國情的風險計量工具。新晨

（三）加快風險管理信息系統(tǒng)建設(shè)

高質(zhì)量的風險管理信息系統(tǒng)是銀行開展風險評估的重要依據(jù)。通過風險管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，大量的計算、對比監(jiān)督工作都可以通過計算機自動完成，有利于提高風險管理的效率，并且使得許多以前很難開展的風險監(jiān)控手段變成現(xiàn)實。我國的商業(yè)銀行要盡快按照巴賽爾協(xié)議的要求建立起獨立的、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)庫,加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，并及時更新數(shù)據(jù)信息,為國內(nèi)銀行風險的度量和檢測提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持。同時要不斷加大對銀行信息系統(tǒng)建設(shè)的投入,確保信息系統(tǒng)開發(fā)的前瞻性和有效性,使信息系統(tǒng)最終能涵蓋銀行的所有業(yè)務(wù)。

（四）加強對商業(yè)銀行的監(jiān)督管理

我國的金融監(jiān)管在一定程度上滯后于實踐的發(fā)展,為加強對商業(yè)銀行的監(jiān)督管理，保障金融安全，需要立法機關(guān)和相關(guān)的監(jiān)管部門共同努力。在立法過程中,應(yīng)進一步加強規(guī)劃性、系統(tǒng)性、針對性和可操作性,切實提高立法質(zhì)量。銀行監(jiān)管機構(gòu)應(yīng)當要求銀行建立有效的風險控制系統(tǒng)，以及時識別、度量、監(jiān)督和控制風險的發(fā)生。監(jiān)管者應(yīng)對銀行與風險相關(guān)的戰(zhàn)略、政策、程序和做法直接或間接地進行定期的獨立評價,還要監(jiān)督檢查商業(yè)銀行是否建立了完善的風險管理組織體系，是否按要求對相關(guān)信息進行了披露以及風險管理部門是否履行了風險監(jiān)管職責等。

參考文獻

[1]黃麗珠.《市場開放條件下中國商業(yè)銀行核心競爭力與合規(guī)風險管理》，金融時報，2007年1月8日.

第8篇：風險管理體系范文

關(guān)鍵詞：橋梁工程 風險管理 物資采購

中圖分類號：K928文獻標識碼： A 文章編號：

目前，我國的橋梁建設(shè)投資規(guī)模之大、建設(shè)標準之高、采用技術(shù)之新已表明了我國橋梁建設(shè)正處于全面發(fā)展時期，在橋梁工程中細節(jié)取勝，精益求精，創(chuàng)新高規(guī)格的物資采購管理系統(tǒng)以適應(yīng)橋梁工程物資采購供應(yīng)規(guī)模龐大、種類雜多、標準精高的需求成為大多數(shù)橋梁工程現(xiàn)階段所要追求的目標。本文致力于通過在風險管理框架之下探討在橋梁工程中保證建設(shè)質(zhì)量、提高投資效益的理論基礎(chǔ)。同時提出我國橋梁工程物資集中采購供應(yīng)的科學模式，降低工程物資采購供應(yīng)成本，提高工程物資管理風險應(yīng)對能力，保證工程物資采購供應(yīng)質(zhì)量。

工程項目風險管理理論概述

項目風險就是存在于工程項目生命周期中的風險，是造成工程項目達不到預(yù)期目標的各種不確定性。而一個完整的工程項目風險管理體系一般包括了風險識別、風險分析評價與風險應(yīng)對這三個模塊的整合應(yīng)用。

工程項目產(chǎn)生風險的根源通常是多方面的，而且大量風險因素之間的內(nèi)在聯(lián)系錯綜復雜，呈現(xiàn)多樣性和多層次性的特點。一個工程項目的風險主要包括政治風險、經(jīng)濟風險、社會風險、法律風險和組織風險。在橋梁工程中建立科學的物資采購管理需要我們特別關(guān)注工程項目的經(jīng)濟風險和組織風險。經(jīng)濟風險指的是在經(jīng)濟實力、經(jīng)濟形勢以及解決經(jīng)濟問題的能力等方面因素構(gòu)成的潛在不確定經(jīng)營后果，例如政府基本建設(shè)投資的變化、房地產(chǎn)市場的行情、建材和人工費的價值變動等。組織風險是指由于項目有關(guān)各方關(guān)系的不協(xié)調(diào)、管理人員能力不強、管理機構(gòu)不能充分發(fā)揮作用以及工人素質(zhì)低等造成的風險。

橋梁工程的風險環(huán)境是不斷變化的，而物資采購又是工程能夠順利完工的基礎(chǔ)工作，因此其風險管理也必須隨著條件的變化而進行調(diào)整。首先確定項目風險的評價基準，即針對不同的項目風險后果確定可接受水平，其次綜合考慮與運用概率分析法、模擬法、頭腦風暴法、專家咨詢等分析方法來了解和評價所面臨的風險水平，以項目成本效益為目標，在組織上和工程上全面落實風險控制責任制，管理與解決項目物資采購中出現(xiàn)的問題，從而保證項目的質(zhì)量兼具。

在對具體問題做出一定的風險分析之后就應(yīng)該探討采取怎樣的措施才能應(yīng)對可能發(fā)生的風險，從風險后果的性質(zhì)，風險發(fā)生的概率以及風險波及的范圍大小等多方面考慮，提出多種策略，主要包括風險預(yù)防、風險轉(zhuǎn)移、風險保留和風險利用幾種方法。

風險管理體系下的物資采購管理

1、物資采購計劃，重在風險預(yù)防

一個完整的物資采購管理是從物資采購計劃開始的，而一個科學有效的是物資采購計劃必須著眼于工程的物資消耗定額標準之周密、精確及合理，這就需要首先建立完善的物資采購管理電子信息平臺，將采購部門、機構(gòu)、評審專家、供應(yīng)商及監(jiān)督部門的電子信息系統(tǒng)于一體，做好采購中心的頂層設(shè)計，使各個采購單位通過共享基礎(chǔ)資源信息庫有機的聯(lián)系起來。其次橋梁工程所需物資是零散且復雜的，從未開工時的基建用品、工程項目中龐大的專門材料物資和工程結(jié)束后的修舊利廢等等的具體操作都是在物資消耗定額計劃中所要考慮的。物資消耗定額要想做好衡量物資利用的節(jié)約與浪費之標準，必須進行大量的實地考察和數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和技術(shù)查定，做到充分利用具體工程與外部環(huán)境的緊密聯(lián)系，在此階段要注重考察工程所在地區(qū)的經(jīng)濟政策變動和市場環(huán)境優(yōu)劣，全面分析工程項目潛在的經(jīng)濟風險，通過計劃管理、計劃采購，在工程開工之前就必須掌握優(yōu)勢貨源，與需求相協(xié)調(diào)，以最少的資金占用和勞動消耗保證整個工期的物資供應(yīng)。

基于物資計劃階段并非是應(yīng)急性質(zhì)的風險管理階段，所以此時應(yīng)該側(cè)重于運用風險預(yù)防和風險轉(zhuǎn)移兩種風險應(yīng)對措施，長期橋梁工程需要考慮投資的時間價值在盈虧平衡分析中產(chǎn)生的不利影響，而中短期橋梁工程應(yīng)慎重當?shù)刭Y源與自身資源利用之間的協(xié)調(diào)。

2、多樣性采購，關(guān)鍵在于審時度勢

采購同樣是物資管理能否成功的至關(guān)重要的階段。這個階段突出的風險特征是不可預(yù)測性，但風險管理失敗的后果往往是極其嚴重的。所以我們不只是做到由物資采購部門對供應(yīng)商進行技術(shù)標準、資金狀況、信譽等方面的評估審查，更要用長遠的眼光來看待與供應(yīng)商的關(guān)系。長期橋梁工程應(yīng)當與供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系以避免供貨短缺、市場不利變動。中短期的橋梁工程通常并不選擇固定的供應(yīng)商，所以在選擇供應(yīng)商的時候要特別注意供應(yīng)商的誠信問題，以避免遭到價格欺詐或者合同欺詐風險。對于購買數(shù)量較少、結(jié)算金額不大而又頻繁發(fā)生的物品如電纜、標準件、機車配件或者生活物資等要進行經(jīng)常性的詢價。對于橋梁工程所需的大型專門物資應(yīng)當做好公開招標采購的工作，充分利用各種傳播媒體，盡可能使更多的供應(yīng)商參與。這里需要強調(diào)的是風險管理體系下的物資采購管理并不以價格最低化作為選擇供應(yīng)商的標準，而需要綜合考慮工程不同階段的風險特性，工程前期的物資管理要側(cè)重考察物資來源的穩(wěn)定性，必要時建立集中采購中心，而后期則應(yīng)以物資的回收利用為目標來選擇靈活性大的物資供應(yīng)來源，例如網(wǎng)上采購。

風險管理體系下的物資采購保障體系

將風險管理的概念引入至橋梁工程的物資采購管理之中，不僅僅是要加強物資采購管理，在工程生命周期中的各階段不斷合理的降低采購成本，更是要利用管理出效益，爭取從傳統(tǒng)的節(jié)流式管理轉(zhuǎn)變成為開源式的物資采購管理。這就需要我們進一步的考慮相關(guān)制度的合理性與健全程度，使其在物資采購中發(fā)揮具有可持續(xù)發(fā)展的保障作用，才能有效避免任何難以預(yù)料的風險。在前面我們已經(jīng)探討了在不同階段建立一套完善的物資預(yù)算計劃、多樣性采購程序、嚴格的審批結(jié)算制度，同時加強供應(yīng)商的動態(tài)管理，力求縮短采購環(huán)節(jié)流程，同時確保采購質(zhì)量和降低采購成本，然而建立健全物資采購的監(jiān)控制約機制更是新模式下的物資采購管理必不可少的。

健全物資采購管理的監(jiān)督管理體制，需要從監(jiān)管機構(gòu)、監(jiān)管職責、監(jiān)管方式等不同方面進行改善，重在規(guī)范程序，加強監(jiān)管實效。項目工程應(yīng)成立統(tǒng)一的物資采購監(jiān)管機構(gòu)，明確其監(jiān)管職責，確定監(jiān)管的主體和客體，從采購前期的預(yù)算計劃、采購目錄，到后期的結(jié)算、履約以及跟蹤評價等全過程加強獨立性的監(jiān)管。風險管理體系下要創(chuàng)新物資采購監(jiān)管方式，就是要建立動態(tài)多層次的監(jiān)控體系，將各職能部門、供應(yīng)商、評審專家小組或者社會機構(gòu)都納入監(jiān)督范圍，加強事前監(jiān)督以及應(yīng)急危機反應(yīng)速度和處理能力。最后也必須從機制上完善物資采購機構(gòu)考核和監(jiān)督檢查工作，加大對違規(guī)行為的處罰力度。

四、結(jié)語

在橋梁項目工程中強調(diào)團隊的風險意識，搞好物資采購管理，對于保證和促進工程持續(xù)高效的推進及完工，降低工程成本，節(jié)約物資消耗，加速資金周轉(zhuǎn)，從而提高經(jīng)濟效益等有著非常重要的意義。物資采購管理中的各項決策會直接影響企業(yè)的競爭力，風險管理理念即是將未來可能發(fā)生的事件融入到工程建設(shè)管理之中，使工程的效益達到最高且最長遠。

參考文獻：

第9篇：風險管理體系范文

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；風險管理體系；管理框架；組織機制；規(guī)范化機制；運作機制 文獻標識碼：A

中圖分類號：F270 文章編號：1009-2374（2015）36-0153-04 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.36.076

1 概述

為有效貫徹國資委“管理提升”要求，南方電網(wǎng)公司在2013年的工作會議上，將全面風險管理體系建設(shè)列為2013～2015年工作重點，并明確了全面風險管理框架。同年，廣東電網(wǎng)公司在深化創(chuàng)先工作總體方案中提出了2013～2015年全面風險管理總體創(chuàng)先關(guān)鍵舉措。全面風險管理體系建設(shè)工作已經(jīng)成為了供電企業(yè)提升管理水平重要內(nèi)容，但是目前全面風險管理工作在供電企業(yè)中仍然缺乏成熟有效的建設(shè)方案。針對目前的情況，江門局認真學習《中央企業(yè)全面風險管理指引》，結(jié)合南方電網(wǎng)關(guān)于全面風險管理的要求，研究與探索了江門局全面風險管理體系建設(shè)方案。江門局通過建立風險數(shù)據(jù)庫、制定風險應(yīng)對策略、健全風險管控機制和風險管理評價機制等措施，建立起一套運轉(zhuǎn)有效的全面風險管理體系，并獲取了豐富的風險管理實踐經(jīng)驗和理論成果。

2 全面風險管理工作現(xiàn)狀診斷

隨著創(chuàng)先工作的有序開展，江門供電局在安全生產(chǎn)風險、財務(wù)與經(jīng)營風險、法律風險和廉潔風險四個領(lǐng)域開展了專項風險管理工作，但是對比全面風險管理的要求，仍然存在以下不足：

2.1 風險體系覆蓋的全面性有待提高

江門局雖然在安全生產(chǎn)風險、財務(wù)與經(jīng)營風險、法律風險和廉潔風險四個領(lǐng)域開展了專項風險管理工作，但并未建立覆蓋全部領(lǐng)域的全面風險管理體系框架，如戰(zhàn)略、市場和公共關(guān)系等方面的風險仍缺乏有效的管控措施。

2.2 專業(yè)風險管理的協(xié)調(diào)性有待加強

目前，江門局安全、財務(wù)與經(jīng)營、法律、廉潔四個領(lǐng)域已經(jīng)開展專項風險管理工作，但是各領(lǐng)域之間的管理工作尚未有效的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。專項風險管理工作由各專業(yè)部門牽頭開展，各專業(yè)領(lǐng)域之間交叉和重合的風險管控工作尚未得到有效統(tǒng)籌。隨著全面風險管理體系建設(shè)工作的不斷開展，戰(zhàn)略風險、市場風險、公共關(guān)系風險也納入風險管理的范圍，自此風險管控涉及專業(yè)面更廣泛，如果各領(lǐng)域之間缺乏系統(tǒng)運作和協(xié)調(diào)性，這七大類風險管控就會顯得雜亂無章，無法全面管控。

2.3 風險數(shù)據(jù)庫的實用性有待提升

各專業(yè)領(lǐng)域的風險數(shù)據(jù)庫只是對風險信息進行了簡單的羅列，具有大而全的特征，不適用于日常工作。目前各專業(yè)領(lǐng)域都識別出大量的風險點信息，但是對于一些真正影響企業(yè)決策、安全生產(chǎn)、經(jīng)營策略的重大風險，沒能制定切實有效的風險應(yīng)對措施，導致風險數(shù)據(jù)庫只是風險點的累加而實用性不強。

2.4 風險文化建設(shè)的有效性有待加強

風險文化和風險意識的建設(shè)水平不高。目前，江門局風險管理文化氛圍亟需提升，部分人員對風險管理不夠積極主動，對于風險的危害性、易發(fā)性不夠重視。各領(lǐng)域風險文化建設(shè)舉措執(zhí)行力不強，存在走過場的現(xiàn)象。此外，風險管理人員的專業(yè)知識和管理能力也有待加強。

3 全面風險管理體系建設(shè)

針對現(xiàn)狀診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，江門局以公司戰(zhàn)略為導向，在公司董事會領(lǐng)導下，按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、探索創(chuàng)新，專業(yè)歸口、分級負責，全面覆蓋、規(guī)范運作”的原則，參照公司一體化管理的規(guī)范要求，堅持“整體部署、分專業(yè)分步實施、逐層推進、持續(xù)改進”的思路，建立了一套既符合一般風險管理要求，又符合電網(wǎng)行業(yè)特征，既符合國資委風險管理要求，又具有南網(wǎng)特色的全面風險管理體系框架。

3.1 全面風險管理框架

全面風險管理體系由風險管理組織機制、風險管理規(guī)范化機制、風險管理運作機制、風險管理信息系統(tǒng)、風險管理文化五部分組成，如圖1所示。

3.1.1 風險管理組織機制。指公司全面風險管理工作的主要參與主體以及各自的職責權(quán)限劃分。公司風險管理組織應(yīng)包括董事會、風險管理委員會、風險管理辦公室、風險管理專業(yè)小組、審計部、下屬分子公司等各主要參與主體。

3.1.2 風險管理規(guī)范化機制。指運用一體化工作方法，對風險管理相關(guān)工作進行結(jié)構(gòu)化設(shè)計后形成的規(guī)范化管理機制。該機制包含了風險管理工作的業(yè)務(wù)分類、流程設(shè)計、管控策略、統(tǒng)一規(guī)范策略和一系列規(guī)范性文件。

3.1.3 風險管理運作機制。指各級單位在組織職責要求和規(guī)范化要求的指引下，于業(yè)務(wù)過程中執(zhí)行風險管理基本流程并產(chǎn)生成果的過程。風險管理運作機制要求公司各級單位在清晰的職責劃分和協(xié)同下，在業(yè)務(wù)管理PDCA循環(huán)中，開展風險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)督等工作，并形成風險庫、風險評估結(jié)果、風險應(yīng)對方案、監(jiān)督評價結(jié)論等成果。

3.1.4 風險管理信息系統(tǒng)。指公司用于支持風險管理工作的信息系統(tǒng)。公司風險管理信息系統(tǒng)應(yīng)與業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)合，具備風險信息的采集、存儲、加工、分析、傳遞、報告等功能，支持風險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)督等風險管理流程。

3.1.5 風險管理文化。指公司各級員工對待風險的價值觀、理念、態(tài)度和行為方式。公司風險管理文化應(yīng)承接公司整體文化體系，覆蓋上下各級員工，將風險管理轉(zhuǎn)化為員工的共同認識和自覺行動。

3.2 全面風險管理組織機制

江門局按照風險管理要求，結(jié)合工作實際，設(shè)置風險管理組織機構(gòu)，為風險管理工作提供組織支持。全面風險管理組織機構(gòu)包括全面風險管理委員會、全面風險管理辦公室、風險管理歸口部門、業(yè)務(wù)部門和監(jiān)督部門。

3.2.1 全面風險管理委員會。成立全面風險管理委員會。全面風險管理委員會由局領(lǐng)導擔任主任，成員由部門主任及縣（區(qū)）分子公司主要負責人組成。各縣（區(qū)）分子公司需按照市局要求成立全面風險管理委員會。主要職責：（1）統(tǒng)籌領(lǐng)導全面風險管理體系建設(shè)與評價工作；（2）審批風險管理方面制度和流程；（3）審批并簽發(fā)風險環(huán)境分析報告、風險管理工作年度計劃、全面風險管理報告、全面風險管理監(jiān)督報告；（4）審批重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準或判斷機制以及重大決策的風險評估報告；（5）培育風險管理文化，推動風險管理信息系統(tǒng)的建設(shè)；（6）審批、決定全面風險管理中的其他重要事項。

3.2.2 全面風險管理辦公室。全面風險管理委員會下設(shè)全面風險管理辦公室，掛靠在企業(yè)管理部，全面風險管理辦公室主任由企管部負責人擔任。各縣（區(qū)）分子公司全面風險管理辦公室設(shè)在辦公室或綜合部，全面風險管理辦公室主任由部門負責人擔任。主要職責：（1）組織風險管理歸口部門開展全面風險管理體系建設(shè)與評價工作；（2）組織風險管理歸口部門制定、完善風險管理相關(guān)制度與流程；（3）組織風險管理歸口部門開展風險環(huán)境分析、制定全面風險管理工作計劃、編制全面風險管理報告；（4）組織風險管理歸口部門制定跨領(lǐng)域重大風險應(yīng)對策略及方案；（5）指導、監(jiān)督風險管理歸口部門開展風險管理工作；（6）組織開展風險管理績效考核工作。

3.2.3 風險管理歸口部門。按照“專業(yè)歸口”管理原則，市局風險管理由七個風險管理歸口部門負責，各風險管理歸口部門分工詳見表2，縣（區(qū)）分子公司風險管理歸口部門詳見表3。

主要職責：（1）按照全面風險管理體系建設(shè)要求，落實專業(yè)領(lǐng)域風險管理工作；（2）指導、組織業(yè)務(wù)部門進行風險環(huán)境分析；（3）負責專業(yè)領(lǐng)域風險管理工作計劃和方案的制定、組織實施、監(jiān)督評價工作；（4）組織制定專業(yè)領(lǐng)域重大風險管理策略和應(yīng)對方案；（5）指導、組織業(yè)務(wù)部門進行風險自我控制，執(zhí)行風險管理基本流程；（6）負責開展專業(yè)領(lǐng)域風險評價工作，撰寫專業(yè)領(lǐng)域風險管理報告。

3.2.4 業(yè)務(wù)部門。業(yè)務(wù)部門在風險管理歸口部門的指導下開展風險管理工作，業(yè)務(wù)部門應(yīng)指派一名風險管理聯(lián)絡(luò)員作為風險管理歸口部門在業(yè)務(wù)部門的聯(lián)絡(luò)窗口。主要職責：（1）配合風險管理歸口部門制定風險管理工作計劃；（2）落實風險自我控制，執(zhí)行風險環(huán)境分析、風險識別、風險評估、風險應(yīng)對、風險監(jiān)控等活動；（3）配合制定重大風險管理策略和應(yīng)對方案；（4）配合開展風險管理評價工作，配合編寫全面風險管理報告。

3.2.5 監(jiān)督部門。監(jiān)察審計部作為全面風險管理工作的監(jiān)督部門，主要職責：（1）研究提出全面風險管理監(jiān)督機制，制定風險監(jiān)督相關(guān)制度；（2）制定全面風險管理監(jiān)督方案，并組織實施；（3）按照風險管理委員會統(tǒng)一部署，對業(yè)務(wù)部門風險管理措施落實情況進行監(jiān)督；（4）根據(jù)監(jiān)督情況，編寫風險管理監(jiān)督報告。

3.3 全面風險管理規(guī)范化機制

為規(guī)范全面風險管理工作，江門局制定了各類工作指引和全面風險管理體系評價標準。

3.3.1 制定《全面風險管理指引》。為推動全面風險管理體系建設(shè)，提升風險管理防范和控制能力，江門局根據(jù)國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》的相關(guān)規(guī)定，按照網(wǎng)省公司全面風險管理工作部署，結(jié)合風險管理實際情況，制定《全面風險管理指引》。指引遵守以下原則：（1）全面控制原則。將風險管理與生產(chǎn)經(jīng)營活動相結(jié)合，實現(xiàn)全員參與、全領(lǐng)域覆蓋、全過程監(jiān)控；（2）突出重點原則。以重大風險、重大事件（指重大風險發(fā)生后的事實）和重要流程的管理為重點，開展全面風險管理工作；（3）有效落地原則。全面風險管理工作開展應(yīng)與其他管理工作緊密結(jié)合，力求把風險管理的各項要求嵌入日常業(yè)務(wù)流程及管理規(guī)范，確保實效落地；（4）成本效益原則。風險管理工作開展與風險應(yīng)對措施制定應(yīng)兼顧成本與效益，實現(xiàn)成本與效益的平衡。

3.3.2 制定風險管理各項工作指引。編制《全面風險管理組織機構(gòu)設(shè)置及工作指引》《績效考核工作指引》《基于風險管理的崗位職責表梳理工作指引》《基于風險管理的制度流程修編工作指引》《全面風險管理信息溝通機制工作指引》。各項工作指引為全面風險管理工作的落地提供指導和規(guī)范。

3.3.3 制定管理體系評價標準。江門局按照全面風險管理體系建設(shè)要求，運用風險管理評價理論、成熟度理論，建立了全面風險管理體系評價標準。

江門局全面風險管理體系評價標準包括四個維度：風險管理基礎(chǔ)、風險管理過程、風險事件管理、審核與改進。風險管理基礎(chǔ)是企業(yè)進行全面風險管理的前提條件，在具備風險管理基礎(chǔ)后，企業(yè)按照風險管理過程進行風險管理，當風險事件發(fā)生時，應(yīng)該啟動風險事件管理，最后定期對企業(yè)全面風險管理體系建設(shè)情況進行審核和改進。

3.4 全面風險管理運作機制

3.4.1 梳理風險管理基本流程。梳理風險管理的基本流程，是為全面風險管理體系的管理與運行提供制度化、流程化的保障，確保其有效運行并受控。

風險管理流程如圖2所示：（1）應(yīng)詳細收集風險管理的相關(guān)信息，根據(jù)收集到的信息和企業(yè)各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程，開展風險識別工作，并填寫各領(lǐng)域的風險識別表；（2）從風險發(fā)生的可能性和影響程度兩個維度進行風險評估，確定風險等級；（3）基于風險評估的結(jié)果，結(jié)合風險偏好及風險承受度，制定風險應(yīng)對策略和風險管控措施；（4）對風險事件的結(jié)果保持跟進監(jiān)督，并做出客觀評價，為后續(xù)的風險預(yù)警工作提供支持。

3.4.2 構(gòu)建規(guī)范化的風險分類體系。在風險分類上，江門局根據(jù)歷年風險情況，按照七個重點領(lǐng)域，建立了一套規(guī)范的風險分類體系。

3.4.3 完善風險數(shù)據(jù)庫。風險數(shù)據(jù)庫的建立有助于企業(yè)識別各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風險點、評估風險點的等級、提出針對性的應(yīng)對措施、明確風險管理的責任主體等。江門局針對地市層級、縣區(qū)層級和供電所層級分別制定了滿足各層級需求的數(shù)據(jù)庫。

3.5 全面風險管理信息系統(tǒng)

根據(jù)省公司風險管理信息系統(tǒng)建設(shè)安排，江門局將信息技術(shù)應(yīng)用于風險管理的各項工作，建立涵蓋風險管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風險管理信息系統(tǒng)，包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。信息中心應(yīng)確保風險管理信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運行和安全，并根據(jù)實際需要不斷進行改進、完善或更新。

3.6 全面風險管理文化

為促進企業(yè)風險管理水平、員工風險管理意識的提升，營造良好的風險管理氛圍，為全面風險管理體系提供支持，江門局從表7所示的四個層面開展了風險管理文化體系的建設(shè)。