績效管理的機(jī)制精選(九篇)

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第1篇：績效管理的機(jī)制范文

關(guān)鍵詞：高校；績效管理；機(jī)制創(chuàng)新

在當(dāng)前形勢下，高校教育人事制度改革逐步推進(jìn)，高校教職工分級聘任及績效工資制度也開始實施。在這樣的大背景下，有必要深入地探索高?？冃Ч芾頇C(jī)制的創(chuàng)新，本文將從不同的角度提出高?？冃Ч芾頇C(jī)制的有效創(chuàng)新途徑。

一、建立明確具體的高?？冃Ч芾沓绦?/p>

通常情況下，高?？冃Ч芾碇饕w了五個環(huán)節(jié)：確定績效計劃、績效組織實施、績效考核評價、績效評價結(jié)果反饋和績效評價結(jié)果應(yīng)用，這些環(huán)節(jié)之間存在著非常密切的聯(lián)系，不可偏廢其中任何一方。

第一環(huán)節(jié)：確定績效計劃。根據(jù)高校的實際情況，科學(xué)合理地確定績效目標(biāo)和項目整體績效管理方案，做好項目績效目標(biāo)和整體績效管理方案的申報工作。第二環(huán)節(jié)：績效組織實施。設(shè)置專門的績效評價部門，開展績效考核評價工作，評價部門能夠結(jié)合績效計劃的要求進(jìn)行現(xiàn)場勘察、詢查工作，對于職工的相關(guān)績效情況進(jìn)行核實，最終對職工給予綜合評價。第三環(huán)節(jié)：績效考核評價。評價部門必須結(jié)合項目績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度來開展績效評價工作。第四環(huán)節(jié)：績效評價結(jié)果反饋。高校將績效評價結(jié)果及時向各個職工進(jìn)行反饋。第五環(huán)節(jié)：績效評價結(jié)果運(yùn)用。結(jié)合績效評價結(jié)果，進(jìn)一步建立健全高校教職工管理機(jī)制，推動高校的科學(xué)發(fā)展。

二、建立科學(xué)有效的高?？冃гu價指標(biāo)機(jī)制

高?？冃гu價指標(biāo)機(jī)制是結(jié)合高校的預(yù)期績效目標(biāo)制定的，其制定一定要在綜合評價各種各樣指標(biāo)的前提之下進(jìn)行。根據(jù)現(xiàn)階段高校的具體情況，應(yīng)該從以下的幾個方面來著手建立科學(xué)有效的高校績效評價指標(biāo)機(jī)制：第一，在績效評價中科學(xué)合理的應(yīng)用共性指標(biāo)與個性指標(biāo)。其中，共性指標(biāo)具體涵蓋了目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行程度指標(biāo)、執(zhí)行情況、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、社會效益指標(biāo)、管理水平指標(biāo)等方面；個性指標(biāo)主要涵蓋了培養(yǎng)人才指標(biāo)、科學(xué)研究指標(biāo)、服務(wù)社會指標(biāo)等方面。第二，在績效評價中科學(xué)合理的應(yīng)用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。二者主要是結(jié)合指標(biāo)是否能夠進(jìn)行量化而進(jìn)行制定。第三，確定評價指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合高校的具體狀況，科學(xué)合理的確定各種各樣的評價指標(biāo)的權(quán)重。第四，對于評價結(jié)果的等次進(jìn)行劃分。評價結(jié)果主要可以劃分成優(yōu)秀、良好、合格、不合格，必須保證科學(xué)合理的劃分。

三、高度重視學(xué)生評教的重要意義，靈活采用不同的高?？冃Э己朔椒?/p>

高校必須高度重視學(xué)生評教的重要意義，真正突出高?？冃гu價指標(biāo)機(jī)制的重要地位。在學(xué)生評教的過程，必須加強(qiáng)對學(xué)生的指導(dǎo)，保證學(xué)生評教的針對性以及學(xué)生評教結(jié)果的可信度。具體來說，應(yīng)該實現(xiàn)將問卷評教和學(xué)生座談會評教兩種方式的有機(jī)統(tǒng)一，保證學(xué)生能正確地指出教職工在教學(xué)、管理工作過程中所存在的問題，防止出現(xiàn)學(xué)生評教形同虛設(shè)的局面，真正實現(xiàn)高校教職工的教學(xué)、管理工作能力的大幅度提升。

與此同時，高校應(yīng)該采用不同的績效考核方法。對于高校教職工的績效評價，有必要采取360度反饋評價方法，在學(xué)生評價的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)厝诤贤袑＜以u價、系主任評價、高校教職工互評與自評等各種各樣的評價方法。采取這種方法，能夠從不同的方面更加完整、全面、科學(xué)、合理地評價高校教職工，有利于更加明確的掌握高校教職工的工作績效。

四、高度重視高?？冃Э己私Y(jié)果的反饋與應(yīng)用

高?？冃Э己私Y(jié)果的反饋與應(yīng)用是績效管理非常關(guān)鍵的步驟，然而，在現(xiàn)階段的高?？冃Ч芾磉^程中，它卻非常容易被忽略。高校教職工績效管理的出發(fā)點和初衷就是要促使高校教職工都能夠正視他們在工作過程中所面臨的各種各樣的問題，并且學(xué)習(xí)他人的優(yōu)點，實現(xiàn)個人工作能力的大幅度提高。由此看來，應(yīng)該將高校績效考核作為動態(tài)、持續(xù)的過程，各次的考核結(jié)果都必須對高校教職工在不同的工作階段的工作表現(xiàn)和改進(jìn)情況進(jìn)行綜合評價，并且認(rèn)可高校教職工在一定時期內(nèi)取得的進(jìn)步，對于高校教職工的工作情況進(jìn)行綜合評價。在高?？冃Э己私Y(jié)果的反饋與應(yīng)用的基礎(chǔ)上，對高校教職工下一階段的工作提出科學(xué)有效的建議或者意見，以促進(jìn)高校教職工工作業(yè)績的進(jìn)一步提高，促使每一個高校教職工更加積極主動地進(jìn)行教學(xué)、管理、科研等一系列的工作。

綜上所述，本文從建立明確具體的高校績效管理程序、建立科學(xué)有效的高校績效評價指標(biāo)機(jī)制、高度重視學(xué)生評教的重要意義、靈活采用不同的高校績效考核方法、高度重視高?？冃Э己私Y(jié)果的反饋與應(yīng)用等幾個方面，深入地探索了高?？冃Ч芾頇C(jī)制的創(chuàng)新。高?？冃Ч芾頇C(jī)制的創(chuàng)新是一項長期、復(fù)雜、艱巨的系統(tǒng)工程，它必須在我國高等教育體制改革的形勢下不斷地推進(jìn)，在高校辦學(xué)規(guī)模、辦學(xué)特點不斷發(fā)生改變的情況下進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)節(jié)，最終促使高校教職工工作質(zhì)量的大幅度提高，從而推動高等教育質(zhì)量的大幅度提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]李洪山，葉瑩.基于組織變革理論的高?？冃Ч芾硌芯縖J].黑龍江高教研究，2012，（06）.

第2篇：績效管理的機(jī)制范文

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績效指標(biāo)法 醫(yī)院 績效管理

醫(yī)院作為社會服務(wù)型企業(yè)，從本質(zhì)上來講，它屬于非盈利性機(jī)構(gòu)，但是，隨著市場發(fā)展變化，醫(yī)院需要在市場競爭環(huán)境下，不斷完善自身，結(jié)合自身實際采用績效管理來激發(fā)員工的工作積極性。在績效管理體系中，關(guān)鍵指標(biāo)法的應(yīng)用可以使其作用最大化發(fā)揮，對員工的考核也更加公正、公平，在具體應(yīng)用中需要做好一系列準(zhǔn)備工作。

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法，它是以企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)為準(zhǔn)，對其進(jìn)行全面合理分解，并從中找出關(guān)鍵所在，然后以此作為基礎(chǔ)制定內(nèi)部各部門工作的基本績效標(biāo)準(zhǔn)，通過財務(wù)指標(biāo)和其他量化指標(biāo)對最終績效結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確反映的一種考察法。醫(yī)院作為一種特殊的非盈利性機(jī)構(gòu)，它的服務(wù)群體是社會大眾，在它的內(nèi)部績效管理中采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，就是從醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，對這一目標(biāo)進(jìn)行分解，確定出關(guān)鍵績效指標(biāo)，在這一過程中，需要在參考專家學(xué)者的意見下，對內(nèi)部各科室、各部門的績效考核指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格制定，以確保公平合理。在各部門的績效指標(biāo)制訂后，就需要對其進(jìn)行分解，最后以此來形成績效管理體系。

從績效管理的作用發(fā)揮和流程來看，它的核心部分是績效工資，它主要針對群體是單位員工，因此，在具體的績效管理措施制定上就必須要充分考慮到企業(yè)員工的實際，把握員工的工作特點，設(shè)計原則是通過激勵個人來提高績效，最終起到促使組織績效的作用?？冃ЧべY是通過對各個部門、各個科室的工作考核以及員工的績效目標(biāo)完成情況，來為最終的薪資確定提供參考依據(jù)，在建立科學(xué)的績效考核機(jī)制、工資水平?jīng)Q定機(jī)制以及切實有效的激勵約束機(jī)制后，可以對現(xiàn)有的分配關(guān)系進(jìn)行統(tǒng)一籌劃，從而對企業(yè)員工的個人行為、部門的行為以及醫(yī)院總體行為起到引導(dǎo)作用，使其與總的發(fā)展目標(biāo)更為接近。

二、績效管理體系的構(gòu)建形成

績效管理在當(dāng)前單位內(nèi)部管理中已得到了廣泛應(yīng)用，從其應(yīng)用成效來看，它的整個體系主要包含有四個部分，即計劃，執(zhí)行，檢查和修正。計劃階段，可以形成醫(yī)院績效管理委員會，對績效管理的具體事宜負(fù)責(zé)，在參考醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)的前提下對各部門目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，制定相應(yīng)的績效計劃，并為計劃的實施創(chuàng)造條件；執(zhí)行階段，制定考核辦法，優(yōu)化管理流程，對管理人員進(jìn)行崗位培訓(xùn)，了解工作具體流程，對崗位工作技能熟練掌握；檢查階段，績效考核要分階段進(jìn)行，可以劃分為月度考核、季度考核以及年度考核三個階段，不同階段有自己的考核目標(biāo)，月考核主要是以經(jīng)濟(jì)成本核算和工作量核算相結(jié)合的方式為主；季度考核則是以經(jīng)濟(jì)成本核算、工作量核算以及季度考核相結(jié)合的方式為主；年度考核則是以年終獎為主獎勵，實行綜合績效評價的方式；修正階段，考核人員對最后的考核結(jié)果進(jìn)行分析，按照分析結(jié)果對各部門、各科室的績效進(jìn)行準(zhǔn)確核定，從中找出薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而形成績效改進(jìn)優(yōu)化方案。需要注意的是，在整個績效管理體系中，上一階段的績效考核完成并不表示整個績效管理流程結(jié)束，而是下一階段績效管理工作的開始，這樣環(huán)環(huán)相扣的績效管理體系，可以確保整個績效管理體系更加完善健全，在企業(yè)的內(nèi)部管理中可以最大化的發(fā)揮作用。

三、關(guān)鍵績效指標(biāo)法在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用分析

（一）對醫(yī)院發(fā)展的總體目標(biāo)進(jìn)行分解

醫(yī)院在經(jīng)營管理過程中，需要從整體角度入手對戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)和明晰，尤其是在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善健全的背景下，市場競爭越來越激烈，那么要在這種競爭環(huán)境下實現(xiàn)自身長遠(yuǎn)發(fā)展就必須要做好各方面準(zhǔn)備。在對自身實際準(zhǔn)確把握的情況下，要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，找出自身的優(yōu)勢和不足之處，確定市場定位，進(jìn)而制定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)展方向，為其后續(xù)發(fā)展提供保障，而這也是構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的前提所在。在對總的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確的基礎(chǔ)上，還要分解和歸納戰(zhàn)略目標(biāo)，這種分解包含有兩個方面，一是以時間為準(zhǔn)的分解；二是以層次為準(zhǔn)的分解，把大的發(fā)展目標(biāo)分解為小的目標(biāo)，把總的發(fā)展目標(biāo)分解為具體目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上確定每一個崗位的工作任務(wù)。

（二）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

從醫(yī)院的自身發(fā)展和性質(zhì)來看，在績效管理中應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，需要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行明確和確定。首先，要明確和戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的各項指標(biāo)，而這些指標(biāo)也主要是集中在財務(wù)和經(jīng)營上；其次，對于不同科室、不同部門的崗位職責(zé)，確定合適的關(guān)鍵績效指標(biāo)。我們以資產(chǎn)利用效率的考核為例來分析，它主要和病床的利用率、醫(yī)生的門診人數(shù)等因素有關(guān)，它的關(guān)鍵指標(biāo)就涉及到有人均業(yè)務(wù)工作量、醫(yī)生年門診人次以及床位使用率等等；第三，醫(yī)院作為服務(wù)型企業(yè)，從其性質(zhì)來看，它還具有教育、科研以及疾病預(yù)防等方面的作用，這就需要在它的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解中，重點體現(xiàn)出這幾個方面的內(nèi)容，確定關(guān)于教育、科研、疾病預(yù)防等方面的關(guān)鍵指標(biāo)，通常情況下，這幾個方面的經(jīng)費(fèi)投入占到了醫(yī)院總的經(jīng)費(fèi)投入的一半，在關(guān)鍵指標(biāo)確定之后可以更為清晰明確的確定。

（三）提供充足的信息支持

一個健全合理的績效管理體系離不開各種數(shù)據(jù)的支持。醫(yī)院作為服務(wù)型機(jī)構(gòu)，它每天的運(yùn)轉(zhuǎn)會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)信息，這些信息包含有病人的基本信息、病情描述的信息、與治療相關(guān)的數(shù)據(jù)以及財務(wù)成本數(shù)據(jù)信息等等，這些數(shù)據(jù)并不是簡單的數(shù)據(jù)表示，更是工作量指標(biāo)。在用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，大多數(shù)的績效管理指標(biāo)都得到了進(jìn)一步的細(xì)化[4]，都可以從HIS系統(tǒng)中提取到數(shù)據(jù)，如果沒有了強(qiáng)有力的信息做保障，就很難做到績效管理的系統(tǒng)化，基于此，在績效管理的工作開展過程中，就需要緊緊圍繞績效管理的這個系統(tǒng)化方法，對現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，只有這樣才可以使整個管理更為有效。

（四）科學(xué)分析績效考核結(jié)果

對于績效管理的最后結(jié)果進(jìn)行分析時必不可少的一項工作，一般來說，對于其的分析主要有兩種方法，即對比分析和因素分析。對比分析法屬于是一個全方位、多角度的分析和對比過程，它的對比重點是醫(yī)院歷史數(shù)據(jù)的對比和同行業(yè)醫(yī)院的對比。在和歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對比的過程中，需要考慮到醫(yī)院的外部環(huán)境特點，要保證具有一定的環(huán)境適應(yīng)性，而對于具有競爭性的對比醫(yī)院時，可以采用具有公開信息中的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行合理利用；而后者的因素分析則是對影響關(guān)鍵指標(biāo)計算的因素進(jìn)行合理分析，對各個影響因素對關(guān)鍵績效指標(biāo)的影響程度進(jìn)行合理計算，在得到計算結(jié)果后，可以幫助醫(yī)院更好的明確問題的所在，從而使所采取的優(yōu)化改進(jìn)措施更具有針對性和實效性。

四、結(jié)束語

在當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的形勢下，醫(yī)院作為特殊的服務(wù)型機(jī)構(gòu)，在經(jīng)營管理上也有了新的變化，要在激烈的市場競爭環(huán)境下保持自身市場地位，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須要加強(qiáng)內(nèi)部管理，提升內(nèi)部管理水平，充分調(diào)動員工的工作積極性?？冃Ч芾碜鳛橐环N激勵性管理機(jī)制，在其管理體制中應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，可以在對醫(yī)院總的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上，對各個科室、各個部門的崗位職責(zé)進(jìn)行細(xì)化，并形成關(guān)鍵績效指標(biāo)評價體系，從而促進(jìn)管理水平的提升，實現(xiàn)醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]張世海.關(guān)鍵績效指標(biāo)法在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用與實踐[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2015，（09）：124-125

[2]張旭雷，官雪梅，杜萍.關(guān)鍵績效指標(biāo)法在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用初探[J].人力資源管理，2015，（09）：179-180

[3]江姜.芻議關(guān)鍵績效指標(biāo)法在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2016，（03）：144-145

第3篇：績效管理的機(jī)制范文

因此，通過績效管理持續(xù)改進(jìn)績效表現(xiàn)，提升核心競爭力，使企業(yè)從基于“一招一式”的簡單競爭，逐步過渡到基于“系統(tǒng)協(xié)同效率”的整體競爭，已經(jīng)成了大多數(shù)營銷組織的共識。

一、營銷組織績效管理的常見問題

但在具體的績效循環(huán)的管理實踐過程中，許多營銷組織卻往往感到“知易行難”，主要表現(xiàn)在：

1、目標(biāo)和考核指標(biāo)的制定環(huán)節(jié)：營銷組織面對的營銷環(huán)境不確定性高、區(qū)域市場差異大，因此，在目標(biāo)和考核指標(biāo)的合理性上往往是令管理層頭疼的事。如果上下級不能對目標(biāo)責(zé)任達(dá)成共識，不能使績效目標(biāo)成為各級管理者的責(zé)任，從而與最終經(jīng)營成果掛起鉤來，績效管理往往成了形式化的東西，變成了為考核而考核。

2、計劃和預(yù)算管理環(huán)節(jié)：由于參與高強(qiáng)度、高速度、高對抗的市場競爭，營銷組織的策略、目標(biāo)、計劃、資源配置等可能經(jīng)常需要根據(jù)變化調(diào)整變動。如果按照統(tǒng)一的或事先約定好指標(biāo)“一考到底”，績效管理缺乏實際意義；但如果根據(jù)計劃調(diào)整目標(biāo)和指標(biāo)，績效管理又缺乏公正性和客觀性，真是兩難境地。

3、過程指導(dǎo)和績效改進(jìn)環(huán)節(jié)：營銷組織一般是異地化管理，地域廣、差異性大，使得高層領(lǐng)導(dǎo)者對區(qū)域經(jīng)理的檢核難、監(jiān)控難；即便是區(qū)域經(jīng)理對下屬員工也由于外出工作的性質(zhì)，存在著難以過程指導(dǎo)和基礎(chǔ)檢核的難度。員工加上缺乏必要的過程指導(dǎo)和培訓(xùn)，不能夠清晰“目標(biāo)-計劃”、“過程-結(jié)果”之間的關(guān)聯(lián)，就只能憑習(xí)慣和個人理解處理工作，績效管理難以有效推動整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、績效考核環(huán)節(jié)：由于存在著上述目標(biāo)計劃調(diào)整、過程指導(dǎo)等難題，在績效管理中往往只能更多的關(guān)注業(yè)績結(jié)果，但這樣做既難以衡量員工在業(yè)績實現(xiàn)過程中的實際貢獻(xiàn)，又可能導(dǎo)致員工的短期化行為?？己顺闪嗽S多營銷組織績效管理中的“弱項”。

5、激勵環(huán)節(jié)：不能通過考核有效評估員工的工作成果和實際貢獻(xiàn)，也就難以通過績效管理真正做到獎勤罰懶。所以，許多營銷組織往往是看上去有目標(biāo)、有考核、有獎懲，實際上員工仍然是“看天吃飯、獎金多少憑運(yùn)氣”，激勵機(jī)制沒有真正驅(qū)動員持續(xù)改進(jìn)績效。

從上面的問題不難看出，大多數(shù)營銷組織在建立績效管理體系方面的誤區(qū)和根本問題在于沒有針對營銷組織在組織管理方面的特殊性，找出營銷組織績效改進(jìn)的動力源泉和基本命題。

二、營銷組織績效管理的基本命題

根據(jù)我們推行績效管理體系的實踐經(jīng)驗，我們認(rèn)為，營銷組織績效管理的基本命題在于實現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策理性、落實中層經(jīng)理的管理責(zé)任、強(qiáng)化基層員工的執(zhí)行力。

1、實現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策理性

營銷組織與其他類型組織有所不同，保持必要的靈活性和創(chuàng)新性，是應(yīng)對市場競爭、獲得業(yè)績增量的必要條件。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理建設(shè)中，不是要通過規(guī)范化考核指標(biāo)“管住”下屬，或者“以考代管”。真正重要的是，通過績效管理，有效地傳遞績效責(zé)任與壓力，尤其是要幫助中層管理者（區(qū)域經(jīng)理）承擔(dān)起實現(xiàn)業(yè)績的完全責(zé)任。否則，所有的事情都向上傳遞通過高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處理和決策，營銷組織就會失去市場活力。

這個過程包括兩層含義。首先是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和整體策略將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，建構(gòu)一個基于戰(zhàn)略的目標(biāo)責(zé)任體系，使各部門、各崗位有組織地協(xié)同起來實現(xiàn)整體目標(biāo)；第二通過“誰代表市場、誰擁有權(quán)利”，“誰配置資源、誰承擔(dān)責(zé)任”的理性原則進(jìn)行決策和授權(quán)，激活中層管理者，使其成為區(qū)域市場或?qū)ｍ椔氊?zé)上的“責(zé)任擔(dān)當(dāng)者”。

2、落實中層經(jīng)理的管理責(zé)任

現(xiàn)實中，營銷組織的高層領(lǐng)導(dǎo)在異地化管理中往往感到“一管就死、一放就亂”。其中的原因，不僅是中層管理者的能力提升問題，最重要的是中層經(jīng)理實現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)權(quán)對等問題，即區(qū)域經(jīng)理是否具備在績效管理環(huán)節(jié)上的目標(biāo)分解權(quán)、（對員工）考核決定權(quán)、區(qū)域內(nèi)資源配置權(quán)。

面對在差異化巨大的區(qū)域市場的超強(qiáng)度競爭，作為各營銷組織的中層管理者——區(qū)域經(jīng)理不應(yīng)該成為總部制定的市場策略的機(jī)械執(zhí)行者，而應(yīng)成為區(qū)域市場的“操盤手”，承擔(dān)“操控”市場和提升業(yè)績的完全責(zé)任。沒有必要的授權(quán)，區(qū)域經(jīng)理就成了執(zhí)行總部策略的“人手”，既無法承擔(dān)應(yīng)對競爭的市場責(zé)任，也無法通過他們的管理提高區(qū)域營銷體系的執(zhí)行力。

因此，營銷組織的績效管理不應(yīng)簡單強(qiáng)調(diào)所謂“規(guī)范和一致性”，使用機(jī)械的考核指標(biāo)和方法，成為束縛區(qū)域營銷經(jīng)理的“枷鎖”，而應(yīng)通過基礎(chǔ)管理體系的建立（包括目標(biāo)責(zé)任體系、計劃預(yù)算體系、績效考核體系、薪酬激勵體系等），使績效管理成為中層經(jīng)理完成業(yè)績目標(biāo)的管理工具。

3、強(qiáng)化基層員工的執(zhí)行力

基層業(yè)務(wù)員在營銷績標(biāo)的實現(xiàn)過程中，主要的責(zé)任是執(zhí)行到位，所以營銷組織的績效管理循環(huán)各環(huán)節(jié)的管理就是要成為各區(qū)域經(jīng)理的加強(qiáng)業(yè)務(wù)員團(tuán)隊執(zhí)行力的有力工具。區(qū)域經(jīng)理可以針對市場實際和競爭要求通過“就近管理與決策”，使績效管理的目標(biāo)、計劃、檢核、激勵等環(huán)節(jié)與業(yè)務(wù)員的具體工作緊密聯(lián)系。否則，對業(yè)務(wù)員的考核就成了區(qū)域經(jīng)理的“工作負(fù)擔(dān)”，難以通過對業(yè)務(wù)員針對性的過程指導(dǎo)和現(xiàn)場培訓(xùn)，有效提升基層員工的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。

三、如何提升高層領(lǐng)導(dǎo)者的決策理性

在營銷組織的績效管理推進(jìn)過程中，首先，高層領(lǐng)導(dǎo)必須對市場進(jìn)行分析，依照具體的策略選擇和管理要求，與被考核者（中層管理者）按照“誰代表市場、誰擁有權(quán)利”，“誰配置資源、誰承擔(dān)責(zé)任”的原則，就資源分配、權(quán)力保障和目標(biāo)設(shè)計上達(dá)成一致共識。

第二，高層領(lǐng)導(dǎo)者需要改變“指揮型”的領(lǐng)導(dǎo)方式，避免出現(xiàn)“責(zé)任過度”的現(xiàn)狀，更多通過指導(dǎo)、培訓(xùn)、約束、激勵等方式，利用所謂“非職務(wù)影響力”幫助中層管理真正承擔(dān)起提升業(yè)績、完成目標(biāo)的完全責(zé)任來。

第三，高層領(lǐng)導(dǎo)更多應(yīng)關(guān)注建立績效管理體系和績效評估的客觀標(biāo)準(zhǔn)。通過與經(jīng)營最相關(guān)且可量化的指標(biāo)來衡量經(jīng)理人的績效，找到和培養(yǎng)出更多能夠勝任區(qū)域責(zé)任或?qū)I(yè)責(zé)任的優(yōu)秀人才。發(fā)現(xiàn)人才、儲備人才和優(yōu)化人力資源，是高層領(lǐng)導(dǎo)的重要責(zé)任。

第四，在此基礎(chǔ)上樹立起“績效導(dǎo)向”的組織氛圍，以公開公正的績效評估，確定下屬各部門（包括部門經(jīng)理）的工資、獎金、待遇和晉升等，避免“人情分”、“主觀分”，以最終的業(yè)績結(jié)果、而非領(lǐng)導(dǎo)的個人偏好確立起考核標(biāo)準(zhǔn)。

四、如何提升中層管理者的責(zé)任心

首先，在對下屬員工的目標(biāo)制定、績效考核、薪酬激勵上，區(qū)域經(jīng)理承擔(dān)著引導(dǎo)基層員工實現(xiàn)區(qū)域目標(biāo)的責(zé)任。因此，作為區(qū)域責(zé)任的擔(dān)當(dāng)者，區(qū)域經(jīng)理一定要清楚“目標(biāo)可以分解、責(zé)任不能分解”。這一方面要求區(qū)域經(jīng)理正確理解高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖，另一方面要求區(qū)域經(jīng)理能夠利用績效管理過程引導(dǎo)下屬、組織下屬，以實現(xiàn)團(tuán)隊業(yè)績。

其次，通過使每個員工的績效目標(biāo)、薪酬激勵與最終區(qū)域業(yè)績（即團(tuán)隊的整體績效）聯(lián)系起來，績效考核和過程指導(dǎo)不再是完成人力資源部門或上級領(lǐng)導(dǎo)的“工作任務(wù)”，而是直線經(jīng)理的管理責(zé)任。換句話說，績效管理的實施和推進(jìn)不再是人力資源部門的事情，而真正成為區(qū)域經(jīng)理的管理工具：幫助區(qū)域經(jīng)理找到績效不佳的原因、找到提升業(yè)績的策略、方法，有效承擔(dān)員工績效診斷、輔導(dǎo)、發(fā)展的教練責(zé)任。

第三，這意味著人力資源部門應(yīng)該提供的不是各個崗位和人員的具體考核指標(biāo)，而是KPI指標(biāo)集。一方面，通過規(guī)定結(jié)果性指標(biāo)和規(guī)范性指標(biāo)等“剛性指標(biāo)”，保障整體策略的實施；另一方面在個性化指標(biāo)的選擇和結(jié)合區(qū)域特點和階段工作特點的指標(biāo)權(quán)重選擇上，要賦予中層管理者目標(biāo)的分解權(quán)和考核的確定權(quán)。

第四，職能部門在營銷組織績效管理中的定位和職責(zé)與區(qū)域經(jīng)理不同：職能部門經(jīng)理不是通過“帶兵打仗”完成最終的業(yè)績提升，其承擔(dān)著提升營銷組織整體效率的專業(yè)責(zé)任。因此，對職能部門的績效管理必須體現(xiàn)其作為專業(yè)支持系統(tǒng)的價值，圍繞其專業(yè)范圍內(nèi)的營銷效率提升設(shè)計目標(biāo)、考核、激勵等。具體指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計，我們將在以后的專題研究中進(jìn)一步論述。

五、如何提升基層員工的執(zhí)行力

基層員工在整體目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，更多承擔(dān)的是執(zhí)行到位和執(zhí)行效果的責(zé)任（注意，不是業(yè)績成果的責(zé)任）。因此，在對基層員工的目標(biāo)和考核指標(biāo)設(shè)計上，過程性指標(biāo)的權(quán)重要大于結(jié)果性指標(biāo)的權(quán)重。但是，中層管理者應(yīng)充分發(fā)揮區(qū)域責(zé)任承擔(dān)者和“指揮者”的作用，通過提供支持策略實施的工具、方法，將基層員工過程性指標(biāo)轉(zhuǎn)化成可以量化的過程執(zhí)行效果指標(biāo)，如陳列達(dá)標(biāo)率、動銷終端比例等。

在計劃制定和過程指導(dǎo)環(huán)節(jié)，基層員工應(yīng)以周計劃、月計劃為主，通過有效規(guī)劃績效實現(xiàn)的步驟，承擔(dān)階段性執(zhí)行效果的責(zé)任。同時，對基層員工的考核周期也相對較短，一般采取“月評季考”的方式。

在營銷組織中，越到高層對結(jié)果的責(zé)任承擔(dān)就越大，而基層員工對業(yè)績結(jié)果承擔(dān)責(zé)任較小。因此，基層員工的薪資和獎勵比例設(shè)計上，一般來講與中高層相反：薪資比例大而獎金的比例小。而且通常薪酬與過程效果指標(biāo)掛鉤，獎金與業(yè)績結(jié)果掛鉤。

六、總結(jié)

綜上所述，由于營銷組織在組織管理上更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的“剛性”和“適度靈活性”之間的均衡，因此營銷組織的績效管理過程實際上是幫助企業(yè)弄清楚各級責(zé)任主體，并落實績效責(zé)任與目標(biāo)的過程。

第4篇：績效管理的機(jī)制范文

［關(guān)鍵詞］激勵機(jī)制;高職院校;人力資源管理

在目前的經(jīng)濟(jì)形勢下，人力資源的管理顯得尤為重要，在進(jìn)行人力資源管理中，采取一定的激勵機(jī)制，通過特定的措施激勵員工，最大限度發(fā)揮員工的積極性和主動性。人力資源的特點是具有時間性、主觀能動性和創(chuàng)造性，其中的創(chuàng)造性就需要充分地激發(fā)員工的積極性，將資源進(jìn)行有效配置，從而促進(jìn)企業(yè)更好地生產(chǎn)。［1］在我國高職院校改革人力資源調(diào)配制度中，改革的實質(zhì)就是遵循各大高校自身具有的人力資源特點，在已有的制度上進(jìn)行創(chuàng)新性的改革，利用激勵機(jī)制，充分調(diào)動員工的積極性和主動性，實現(xiàn)個人發(fā)展的同時，促進(jìn)組織的發(fā)展。

1激勵機(jī)制實行的必要性

通過對個人進(jìn)行引導(dǎo)和鼓勵，實現(xiàn)個人的實際需要，在現(xiàn)在的企業(yè)單位中，高職院校的作用很特殊，通過教師提供專業(yè)技術(shù)知識，為學(xué)生提供服務(wù)。高職院校里的人力資源主體可以分為兩大部分，一是專門教育教學(xué)的教師，還有就是管理行政的教務(wù)人員，人力資源管理的工作主要是招錄人員、對員工的晉升和報酬以及獎懲等方面。人力資源管理制度的建立必須以人的發(fā)展為終極目標(biāo)，采取適應(yīng)個人發(fā)展的激勵機(jī)制，促進(jìn)個人內(nèi)在潛力的挖掘，最終在發(fā)展個人的同時，促進(jìn)組織的發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。［2］

2激勵機(jī)制實行的現(xiàn)狀

2.1單一的激勵機(jī)制方式

在人力資源管理中，高職院校認(rèn)識激勵機(jī)制還不夠深入，往往缺乏了激勵機(jī)制的構(gòu)建。因此，高職院校的人力資源管理中，就算有所謂的激勵機(jī)制，那也是停留在表面:在高職院校中，采取的獎勵形式很單一，一般就是物質(zhì)獎勵，如果涉及精神方面也就是在教師節(jié)上象征性地表彰優(yōu)秀教師，或者在年度考核中評一個獎勵職稱，缺乏多樣性和靈活性。

2.2統(tǒng)一無差別的激勵機(jī)制模式

人力資源管理的主體是實實在在的個體，所以只有充分認(rèn)識到人是存在個體差異的，才能更好、更有效地管理人。在以往，高職院校進(jìn)行人力資源管理，主要是在職稱評定、人才引進(jìn)和年度考核等事務(wù)性的工作上。然而，高職院校教師無論在年齡、學(xué)歷還是教研能力上都存在很大的差異。沒有根據(jù)教師群體做好職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，沒有對他們有系統(tǒng)科學(xué)的認(rèn)識，就無法調(diào)動教師工作的積極性，特別是對于年輕教師而言，工作上比較勞累，任務(wù)繁重，又不能進(jìn)行有效的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，同時和年老的教師相比，他們的待遇相差也比較大，長此以往，年輕教師無法充分發(fā)揮他們的工作潛能。

2.3激勵機(jī)制缺乏競爭性

教師的壓力來自工作任務(wù)壓力以及外部的競爭壓力。競爭壓力往往使人保持警惕，積極向上，遇到困難時能夠有勇氣突破，從而能夠不斷發(fā)展。然而，目前在高職院校里，一般情況下是能上不能下的。比如教師職稱就是個典型，一旦評定就是終身，許多教師在得到高級職稱后，就漸漸沒有了先前的熱情，在教研工作中也盡不到該有的責(zé)任。［3］許多年輕的優(yōu)秀教師因為崗位設(shè)置的制約，而被迫另謀他處。

2.4績效激勵機(jī)制缺乏合理性績效考核的主要標(biāo)準(zhǔn)是個體是否完成該完成的工作，運(yùn)用科學(xué)的評定方法，對個人的表現(xiàn)進(jìn)行考核和客觀的評價，績效考核需要體現(xiàn)合理性，因為合理性是考核工作進(jìn)行的基礎(chǔ)，也影響著考核結(jié)果是否正確、是否合理，良好的績效考核體系能夠有效評價個人工作情況。然而，在現(xiàn)在的高等院校中，績效考核的體系還有很多地方需要完善，比如評價指標(biāo)建立得不科學(xué)，員工薪酬的確定范圍依舊根據(jù)教職工的職稱以及處在哪個職位，很多不合理的因素依舊存在，這樣調(diào)動不了員工的積極性，激勵工作很難有成效。

3實行科學(xué)合理的高職院校人力資源管理激勵機(jī)制

3.1對高職院校的人力資源管理聘用制度進(jìn)行深化改革

高職院校中對于崗位實行的辦法，是根據(jù)上級部門設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)定下的，在人力資源聘用中，采取的模式是全員聘用，聘用制度的目的就是希望教師能夠通過教書育人過程，充分實現(xiàn)自身的價值。國家相關(guān)規(guī)定中，崗位的聘用原則是按照需要設(shè)立崗位，選擇優(yōu)秀的聘用，并且嚴(yán)格要求，設(shè)立的競爭機(jī)制是能進(jìn)能出、能上能下，通過這樣的競爭方式，讓廣大的教職工都具有一定的危機(jī)感，最大限度上激發(fā)教職員工的潛能，有機(jī)融合學(xué)校發(fā)展和個人的目標(biāo)，不僅實現(xiàn)教職員工的自身素質(zhì)的提高，也有利于高職院校的發(fā)展。同時在不違背人崗匹配的原則下，有序輪換崗位，提高員工對崗位工作的滿意度。在聘用的時候，可以采取高職低聘或者低職高聘，把大部分教師的主動性、積極性和創(chuàng)造性充分調(diào)動起來。教師在工作中不能僅僅想到提高自己的職務(wù)或者職稱，還要注重如何提高知識能力，最后可以達(dá)到最高限度的發(fā)展，也完成人力資源管理的最高目標(biāo)。

3.2對人力資源績效評價設(shè)立科學(xué)合理的制度

在績效管理中，績效評價是中心環(huán)節(jié)，激勵機(jī)制就是在績效考核的基礎(chǔ)上給予評價?？冃гu價體制在建立時要注重體現(xiàn)公平性、科學(xué)性、合理性以及競爭性。高職院校里的人力資源結(jié)構(gòu)主體基本為教科研人員和行政管理人員。在進(jìn)行設(shè)計評價體系時，要有針對性，評價指標(biāo)需要合理有效;顧及多方面需求的同時，考慮到個體的差異性。設(shè)置合理的激勵考核目標(biāo)，接下來更重要的是實施和兌現(xiàn)績效。在具體的實施過程中，設(shè)置績效考核目標(biāo)時，要特別注重目標(biāo)的合理性以及科學(xué)性，在進(jìn)行績效考核時，需要比較全方位的數(shù)據(jù)，讓績效考核后的指標(biāo)能夠客觀地反映員工的優(yōu)劣高低?？冃冬F(xiàn)是重要環(huán)節(jié)，不僅關(guān)系著個人目標(biāo)，還影響著組織目標(biāo)。如果及時實現(xiàn)兌現(xiàn)，對人員激勵的作用也就越明顯。獎勵方式可以多樣，不管是在物質(zhì)上還是精神上，都要實實在在發(fā)揮作用。

3.3激勵教職員工開發(fā)各種技能

黨的十精神和中央的《關(guān)于深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革的意見》要求，高校應(yīng)對教育體制進(jìn)行深化改革，不斷開發(fā)和培訓(xùn)教職員工的技能，提供公平公正的環(huán)境，讓教職員工的綜合素質(zhì)以及工作完成能力都能得到最大限度的提高，教師的薪酬、福利和績效管理都與教師的能力相掛鉤，實現(xiàn)工資體系的差異化，給教職員工提供發(fā)展機(jī)會的同時，也為學(xué)校的發(fā)展提供良好的物質(zhì)和精神基礎(chǔ)。

4結(jié)論

總之，隨著世界經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化，信息技術(shù)不斷更新，市場競爭日益激烈，人才的重要性已不言而喻。高職院校里集合了社會上大部分的智者和能者，智者能給院校提供計策，促進(jìn)院校更好發(fā)展，能者能夠根據(jù)社會的需求培養(yǎng)出可用人才。高職院校如何才能留住那些有知識、有能力的優(yōu)質(zhì)人才，并且讓這些優(yōu)質(zhì)人才最大限度發(fā)揮出才能，就顯得特別重要。激勵機(jī)制合理有效的運(yùn)用，可以讓高職院校的教職員工最大限度地發(fā)揮潛能，發(fā)揮出創(chuàng)造性和主動積極性，讓他們感受高職院校的人文關(guān)懷，增強(qiáng)他們的歸屬感，進(jìn)而促進(jìn)教育事業(yè)的良好發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

［1］呂鳳亞.我國高職院校人力資源管理中的激勵機(jī)制研究［J］．廣州城市職業(yè)學(xué)院學(xué)報，2016(4):56－60，66.

第5篇：績效管理的機(jī)制范文

內(nèi)涵及目標(biāo)、載體

內(nèi)涵

公司以提升全員績效管理的集約化水平、信息化水平、價值化水平為目標(biāo)，以SOES（Strategy策略層，Operation運(yùn)營層，Ensurence保障層，Support支撐層）系統(tǒng)模式為載體，遵循“總體設(shè)計、整體推進(jìn)、繼承創(chuàng)新、務(wù)求實效”的原則，集中打造全公司范圍內(nèi)的全員績效管理，有效解決績效管理過程中的“可控、在控、可管、可支撐、可共享”問題，進(jìn)而深入推進(jìn)“三集五大”體系建設(shè)和企業(yè)文化“五統(tǒng)一”建設(shè)，加快推進(jìn)“兩大轉(zhuǎn)變”，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康科學(xué)發(fā)展。

目標(biāo)

全員績效管理以“三提升”為目標(biāo)，即提升以“集中資源、統(tǒng)一管理、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)”為特征的集約化水平，促進(jìn)全員績效管理開展的效率與效益提高；提升以“全在線、全支撐、全監(jiān)控、廣匯聚、多共享、共提升”為特征的信息化水平，促進(jìn)全員績效管理的效率和管控水平提高；提升以“現(xiàn)在之魚與未來之漁兼顧”、“結(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向兼顧”為特征的價值化水平，引導(dǎo)、衡量、分析、促進(jìn)公司一切生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作的行為與活動，引導(dǎo)全體人員關(guān)注價值創(chuàng)造和價值增值，降低無效勞動，減少重復(fù)浪費(fèi)，協(xié)同提高公司的短期價值和長期價值。三大目標(biāo)，相互支撐與協(xié)同，共同促進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和科學(xué)健康持續(xù)發(fā)展。

載體

集約化、信息化、價值化的全員績效管理以SOES有機(jī)系統(tǒng)為載體。SOES全員績效管理模式的內(nèi)容構(gòu)成一個從績效管理的策略與理念，到運(yùn)行、保障、支撐的完整系統(tǒng)。其具有自我驅(qū)動、自我完善、自我升華的內(nèi)在功能機(jī)制，能有效統(tǒng)一全公司的認(rèn)識、推進(jìn)績效管理全過程循環(huán)、提高績效體系運(yùn)作的科學(xué)性。

集約化水平主要反映在策略層、運(yùn)營層、保障層、支撐層上可集中資源運(yùn)作、可統(tǒng)一管理、可標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的內(nèi)容。信息化水平主要反映在規(guī)劃層的信息統(tǒng)一規(guī)劃和支撐層的績效管理系統(tǒng)、績效智庫平臺上。價值化水平主要反映在策略層的價值導(dǎo)向上、運(yùn)營層的指標(biāo)體系以及運(yùn)營層全過程運(yùn)作上。

主要做法

集約化、信息化、價值化的全員績效管理是一個系統(tǒng)工程。需在集中規(guī)劃部署、集中組織保障、統(tǒng)一管理和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，采用績效信息系統(tǒng)和績效智庫平臺予以IT支撐；同時，在績效指標(biāo)體系牽引、績效項目動態(tài)螺旋調(diào)整、績效運(yùn)作閉環(huán)流程方面體現(xiàn)價值化指引。

集中規(guī)劃部署，統(tǒng)籌全員績效管理的深化和優(yōu)化

以“績效管理有機(jī)系統(tǒng)與績效管理信息系統(tǒng)的融合統(tǒng)一”為階段性成功標(biāo)志，通過“四大梯級”逐步推進(jìn)。

第一梯級：集中規(guī)劃、統(tǒng)籌全局。2009年在全面深入研究基礎(chǔ)上，公司集中規(guī)劃設(shè)計全員績效管理有機(jī)系統(tǒng)、規(guī)章制度建設(shè)、信息化整體藍(lán)圖、梯級推進(jìn)步驟，并于2010年3月制定完成《績效管理實施方案》《績效考評辦法》等規(guī)章制度，形成“組織體系、制度體系、指標(biāo)體系、評估體系、監(jiān)控體系、結(jié)果應(yīng)用體系”六大體系，為推進(jìn)全員績效管理指明具體目標(biāo)、確定全面推進(jìn)行動路線。

第二梯級：垂直試點、總結(jié)經(jīng)驗。堅持“試點單位具有代表性、可推廣性”的原則，根據(jù)“業(yè)務(wù)類型具有典型代表性”“ERP人資系統(tǒng)具有良好應(yīng)用基礎(chǔ)”“管理狀態(tài)具有普遍性”的“三具有”特性，2010年年中分類選擇六家單位作為試點單位。在試點過程中，由公司和試點單位各層級人員全面參與、協(xié)同推進(jìn)，在推進(jìn)過程中發(fā)現(xiàn)問題、討論問題，排除了很多機(jī)制上和系統(tǒng)上的障礙，為全面實施打下了良好的基礎(chǔ)。

第三梯級：分期推廣、全面應(yīng)用。2010年9月，一期17家市供電公司和超高壓公司在ERP統(tǒng)一信息平臺上完成本單位的績效計劃制定、績效考評、績效溝通和績效結(jié)果應(yīng)用；2011年1月，全員績效考評結(jié)果與績效薪金在系統(tǒng)上實現(xiàn)正式掛鉤。2011年10月，在業(yè)務(wù)差異分析基礎(chǔ)上，二期直屬、綜合單位的績效管理模塊開發(fā)完成并上線運(yùn)行。2012年4月，三期生產(chǎn)、營銷一線班組量化考核模塊上線運(yùn)行。至此，基于ERP系統(tǒng)的SOES績效管理有機(jī)系統(tǒng)初步建立，公司成為國網(wǎng)公司系統(tǒng)首家在ERP平臺上實現(xiàn)全員績效管理的單位。

第四梯級：全面集成、縱深優(yōu)化。2012年5月，全員績效管理建設(shè)進(jìn)入第四梯級的新階段，即業(yè)務(wù)上集成戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)營管理，系統(tǒng)上集成計劃管理、財務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)階段；績效管理規(guī)劃、績效文化建設(shè)、績效運(yùn)營過程管理、績效結(jié)果應(yīng)用、績效管理能力提升等進(jìn)入縱深優(yōu)化階段。

集中組織保障舉措，為全員績效管理建設(shè)保駕護(hù)航

通過深化完善績效組織體系、持續(xù)注入績效管理動力、全面提升績效管理能力，促進(jìn)“有人負(fù)責(zé)、有動力負(fù)責(zé)、有能力負(fù)責(zé)”，有效保障全員績效管理的“四大梯級”推進(jìn)，為全員績效管理建設(shè)保駕護(hù)航。

貫徹“六統(tǒng)一”，提高全員績效管理的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化程度

（1）統(tǒng)一思想。圍繞實現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)，把握“一個方向”（圍繞實現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度目標(biāo)，以價值化和集約化為方向引領(lǐng)，促進(jìn)公司的價值創(chuàng)造和價值增值），遵循“四個堅持”（堅持以人為本、實事求是，堅持客觀公正、公平公開，堅持總結(jié)繼承、開拓創(chuàng)新，堅持有效溝通、持續(xù)改進(jìn)），實現(xiàn)“五個提升”（提升管理精益化、提升工作標(biāo)準(zhǔn)化、提升流程規(guī)范化、提升職能協(xié)作化、提升能力全員化）。

（2）統(tǒng)一管理模式和信息平臺。在公司層面統(tǒng)一制度規(guī)范、體系建設(shè)、績效管理系統(tǒng)、績效智庫平臺，整體推進(jìn)績效管理工作。

（3）統(tǒng)一績效計劃管理和過程管控。統(tǒng)一設(shè)定計劃管控模式，差別化區(qū)分側(cè)重點，統(tǒng)一設(shè)置績效考核看板和各種績效會議機(jī)制，借助績效管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)站進(jìn)行適時多維監(jiān)控，加強(qiáng)過程監(jiān)控。

（4）統(tǒng)一績效管理核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵節(jié)點。公司各級單位和人員的業(yè)務(wù)流程用3個流程圖來描述，績效計劃、月度考評、年度考評3個流程圖描述了實施全員績效管理的全過程，縱穿組織（部門）考評及評等、員工考評及評等，績效考評結(jié)果與績效薪金掛鉤發(fā)放的全過程。并且在三大業(yè)務(wù)流程中設(shè)置了38個節(jié)點，在每個節(jié)點詳細(xì)說明了具體做法、管理主體與執(zhí)行主體。

（5）統(tǒng)一考核分類和考核標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一分層分類：縱向分為省、市、縣三層級，企業(yè)、專業(yè)、部門、崗位四位一體，包括七類人員（指單位主要負(fù)責(zé)人、單位副職、部門主要負(fù)責(zé)人、部門副職、一般管理人員、班組長、班組成員）；橫向分為21個專業(yè)評價體系、若干細(xì)小專業(yè)量化體系。統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)：積極應(yīng)用KPI、EVA、BSC、模擬市場、標(biāo)桿評價等先進(jìn)的管理理念和績效衡量工具，針對七類人員，根據(jù)系統(tǒng)價值創(chuàng)造過程提取出來的系統(tǒng)價值標(biāo)準(zhǔn)，分門別類且富有針對性地設(shè)置了相應(yīng)的績效衡量指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。

（6）統(tǒng)一業(yè)績考核責(zé)任書和績效合約。統(tǒng)一設(shè)定業(yè)績考核責(zé)任書和績效合約機(jī)制。公司與單位負(fù)責(zé)人簽訂年度業(yè)績考核責(zé)任書，單位與部門簽訂年度績效合約，部門與員工簽訂績效合約，班組長與班組成員簽訂績效合約。層層簽訂績效合約，保證考核責(zé)任的有效落實。

通過“四規(guī)范”，提高全員績效管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化程度

（1）規(guī)范績效考核標(biāo)準(zhǔn)中的“七庫一表”?！捌邘煲槐怼笔侵福嚎冃е笜?biāo)庫、綜合評價庫、班組五庫（考核標(biāo)準(zhǔn)庫、地點庫、時間庫、角色庫、任務(wù)庫）、部門滿意度評價量表。績效指標(biāo)庫包括企業(yè)負(fù)責(zé)人指標(biāo)庫、管理機(jī)關(guān)績效指標(biāo)庫，共確定各級企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)88個，確定管理機(jī)關(guān)職能部門關(guān)鍵績效指標(biāo)167個；綜合評價庫（含素質(zhì)能力庫）包括班組成員、班組長的工作態(tài)度、日常規(guī)范綜合評價標(biāo)準(zhǔn)庫，一般管理人員、部門負(fù)責(zé)人的勞動紀(jì)律、工作態(tài)度、工作能力和創(chuàng)新精神綜合評價標(biāo)準(zhǔn)庫；班組五庫是在對班組進(jìn)行分類的基礎(chǔ)上，針對每類班組分別構(gòu)建、完善考核標(biāo)準(zhǔn)庫、任務(wù)庫、地點庫、角色庫、時間庫；部門滿意度量表從服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、協(xié)作能力三大維度12個評價要素進(jìn)行規(guī)范，評價單位下屬各部門的服務(wù)協(xié)作滿意度。

（2）規(guī)范班組績效考評細(xì)則模板。秉承“自班組中來，再到班組中去”的原則，采取“自下而上提需求，自上而下定模式，頭腦風(fēng)暴分散制定，統(tǒng)一審核集中下發(fā)”模式，在各單位廣泛討論的基礎(chǔ)上，每個供電單位選取兩個優(yōu)秀班組，按照規(guī)范的模板格式，分工制訂了公司各類典型班組績效考評細(xì)則模板。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行全面總結(jié)提煉，公司層面制定涵蓋所有班組類別的《班組績效考評細(xì)則模板》。細(xì)則中主要明確班組績效五大庫指標(biāo)體系、工作數(shù)量和工作質(zhì)量考評標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，形成規(guī)范的班組績效制度管理體系和標(biāo)準(zhǔn)流程。

（3）規(guī)范績效計劃中的三大模板。即年度績效考核責(zé)任書模板、年度績效合約模板、年度重點工作任務(wù)計劃書模板。年度績效考核責(zé)任書模板、年度績效合約模板規(guī)范了考核對象、考核內(nèi)容、評價標(biāo)準(zhǔn)、考核關(guān)系、考核時間等內(nèi)容；年度重點工作任務(wù)計劃書模板規(guī)范了任務(wù)名稱、分管領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任部門、起止時間的填寫內(nèi)容，規(guī)范了重點工作任務(wù)計劃的五大內(nèi)容及要求，五大內(nèi)容包括現(xiàn)狀分析、工作目標(biāo)、工作計劃、計劃管理措施、支持需求。

（4）規(guī)范七類人員績效管理關(guān)鍵節(jié)點。針對每一類人員，采用縱向“分階段”、橫向“分主體”的矩陣式結(jié)構(gòu)，在考核責(zé)任書或績效合約簽訂階段、績效過程監(jiān)控階段、績效考核評價階段的三階段過程中，確定了相關(guān)管理責(zé)任主體、實施責(zé)任主體應(yīng)遵循的若干關(guān)鍵節(jié)點，規(guī)范了績效管理工作的全過程。

集中統(tǒng)一績效管理系統(tǒng)建設(shè)運(yùn)維，為全員績效管理建設(shè)提供全方位支撐、全方位監(jiān)控

公司采取“四集中”管理模式，采用世界先進(jìn)的Peoplesoft管理軟件，將成熟的管理制度固化到系統(tǒng)中，實現(xiàn)“四全四化、智能集成”的“全在線、全支撐、全監(jiān)控”。

（1）統(tǒng)一信息平臺，統(tǒng)一運(yùn)維支撐。將統(tǒng)一的績效管理模式、工作流程、績效模板、績效標(biāo)準(zhǔn)等固化到系統(tǒng)中，各單位在同一信息平臺上進(jìn)行規(guī)范操作，實現(xiàn)全公司各級人員“全在線”的全過程績效管理：實現(xiàn)績效計劃的在線填報、在線審批、在線派發(fā)，實現(xiàn)績效監(jiān)控的在線分析、在線查看、在線反饋；實現(xiàn)績效評估的在線打分、在線等級劃分、在線自動計算；實現(xiàn)結(jié)果應(yīng)用的在線薪酬自動計算、在線績效信息記錄、在線績效等級積分。

專門設(shè)置系統(tǒng)支撐服務(wù)熱線、在線系統(tǒng)服務(wù)社區(qū)等服務(wù)支撐手段，為公司各類人員提供問題答疑、應(yīng)用解釋等支撐服務(wù)。主動進(jìn)行定期需求調(diào)研，分析各類客戶需求，提供軟件功能開發(fā)、系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)、熱點問題難題集中答疑等支撐服務(wù)。設(shè)置基于WEB的自助服務(wù)解決方案、工作流的自動提醒功能、非工作流待辦工作提醒功能、“自動分類”、“自動歸口”的工作流等內(nèi)容。

（2）實時集約管控績效運(yùn)作全過程。在績效管理系統(tǒng)中，可實時觀察到所有員工是否按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理和工作流操作，所有員工的績效計劃進(jìn)展情況和歷史績效考核記錄結(jié)果。

（3）深化人資系統(tǒng)一體化應(yīng)用。ERP人資系統(tǒng)實現(xiàn)了組織管理、人事管理、績效管理、薪酬管理的一體化運(yùn)作?？冃?shù)據(jù)的上游來自組織管理、人事管理系統(tǒng)，人員職務(wù)名稱、級別和崗級，直接應(yīng)用于績效管理的計劃階段、考評階段和薪資計算階段。同時，組織架構(gòu)、人員崗位一旦調(diào)整，與其相關(guān)的績效管理關(guān)系也隨之調(diào)整，可以保證數(shù)據(jù)最具時效?？冃?shù)據(jù)的下游是基于績效評價數(shù)據(jù)的薪酬管理系統(tǒng)和人才管理系統(tǒng)。規(guī)范獎金計算公式，并將復(fù)雜的獎金計算程序固化在績效管理系統(tǒng)中，在績效考評結(jié)果確定后，從績效管理模塊傳至薪資模塊進(jìn)行薪資發(fā)放，績效薪金實現(xiàn)“一鍵式”生成和傳遞；同時，績效考核數(shù)據(jù)通過人員概要功能，自動歸集到相關(guān)人員的信息記錄中，以加強(qiáng)在人才的評價、培養(yǎng)和使用等方面的應(yīng)用。

（4）與財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、協(xié)同辦公等信息系統(tǒng)智能集成。人資系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)集成，實現(xiàn)人工成本的預(yù)算管控和員工薪資的及時發(fā)放。人資系統(tǒng)與PMS生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷服務(wù)系統(tǒng)智能集成，通過數(shù)據(jù)抓取工具，獲取有關(guān)生產(chǎn)運(yùn)行與營銷服務(wù)的工作計劃、任務(wù)安排、工作進(jìn)展情況等有關(guān)數(shù)據(jù)，及時實現(xiàn)了績效計劃的制定、績效計劃的調(diào)整和績效指標(biāo)的評估。人資系統(tǒng)與協(xié)同辦公軟件系統(tǒng)集成，實現(xiàn)了各級績效經(jīng)理人對所轄員工的績效監(jiān)控與自身工作安排的協(xié)同，實現(xiàn)了所有人員對自身績效進(jìn)展情況與自身工作安排的協(xié)同。

（5）系統(tǒng)整合業(yè)績信息和人才信息，輔助決策支持。在績效管理系統(tǒng)中，可累積記錄績效數(shù)據(jù)和多維分析績效數(shù)據(jù)。不僅可實現(xiàn)對每人的績效表現(xiàn)情況、歷史趨勢進(jìn)行多維分析，而且可實現(xiàn)對某一單位、部門、專業(yè)的績效表現(xiàn)情況、歷史趨勢進(jìn)行多維分析。

同時，績效管理系統(tǒng)通過電子概要功能，以“人員”為關(guān)鍵連結(jié)字段，打通績效數(shù)據(jù)、培訓(xùn)數(shù)據(jù)、職務(wù)數(shù)據(jù)、工作經(jīng)歷數(shù)據(jù)等一切與人員有關(guān)的數(shù)據(jù)，形成公司人才信息庫。基于人才信息庫，可進(jìn)行人才價值的有效評估、單個人才的全方位立體分析、人才結(jié)構(gòu)性分析、多維人才趨勢分析等，為人才隊伍的有效規(guī)劃、人才的招聘選拔、人才的系統(tǒng)培養(yǎng)等方面提供決策支持。

集中統(tǒng)一績效智庫平臺建設(shè)運(yùn)維，助推全員績效管理能力持續(xù)提升

公司人力資源部利用RTX信息平臺和績效管理專業(yè)網(wǎng)站，集中開發(fā)和運(yùn)行維護(hù)績效智庫平臺。這是國網(wǎng)公司首家在全員績效管理方面設(shè)置和運(yùn)營智庫平臺的單位。

（1）構(gòu)建績效知識庫、案例庫，匯聚績效管理最佳實踐。根據(jù)績效管理所涉及的層級、模塊和過程等，從對象、專業(yè)、過程等角度建立起分層分類的知識庫、案例庫框架體系。知識庫、案例庫的內(nèi)容由各級績效專工、績效專責(zé)負(fù)責(zé)組織搜集，包括公司內(nèi)外相關(guān)的知識、案例和最佳做法，并經(jīng)公司績效專工的審核，進(jìn)入到相應(yīng)的知識庫、案例庫。知識庫、案例庫可通過績效知識應(yīng)用平臺進(jìn)行訪問和使用。在設(shè)定的權(quán)限范圍內(nèi)，各級績效管理相關(guān)人員可通過績效知識應(yīng)用門戶，查詢和訪問相關(guān)的績效管理知識與案例。超過其權(quán)限的內(nèi)容，可在線申請，獲得特定批準(zhǔn)后可進(jìn)行具體訪問。

（2）設(shè)置績效智庫圈，實現(xiàn)“線上線下”互動。為促進(jìn)績效知識和最佳實踐的傳播、共享，實時解決全員績效管理中的有關(guān)問題，公司人力資源部統(tǒng)一設(shè)置“績效智庫圈”在線社區(qū)，可實現(xiàn)上傳有關(guān)材料、發(fā)起專題討論、提問相關(guān)問題等功能。同時，為了激勵各類人員的參與共享熱情，鼓勵各類人員提出問題、獻(xiàn)計獻(xiàn)策、貢獻(xiàn)智慧，設(shè)置了積分制作為激勵牽引機(jī)制。目前，已經(jīng)形成了績效專業(yè)人士圈和績效經(jīng)理人圈。同時，實現(xiàn)線上、線下聯(lián)合互動，不定期舉辦各種專題研討。

深化完善“現(xiàn)在之魚與未來之漁”兼顧的績效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，牽引公司內(nèi)部價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)

（1）在公司價值引導(dǎo)和績效標(biāo)準(zhǔn)方面，強(qiáng)化和完善“現(xiàn)在之魚與未來之漁”（圖1）兼顧的省市縣三層級、各專業(yè)、四位一體、七類人員的績效指標(biāo)體系。

（2）實現(xiàn)績效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)與公司價值網(wǎng)絡(luò)的有效聯(lián)動?？v向分層級、橫向分專業(yè)、現(xiàn)在之魚與未來之漁兼顧的績效指標(biāo)體系，形成了網(wǎng)絡(luò)型、網(wǎng)格型的績效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。公司價值創(chuàng)造、價值增值的價值網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)格單元處于不斷持續(xù)完善之中，與此對應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)型、網(wǎng)格型的績效指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)也隨之進(jìn)行變動和完善。

以動態(tài)螺旋上升模式為牽引，基于“戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點”，動態(tài)聚焦價值引領(lǐng)和價值創(chuàng)造

（1）設(shè)置績效項目內(nèi)容的動態(tài)螺旋上升模式?？冃ы椖績?nèi)容設(shè)置扣減分項目、計分項目、加分項目?？蹨p分項目，針對安全性、基礎(chǔ)性、常規(guī)性、日常性工作；計分項目，針對重點性、戰(zhàn)略性工作；加分項目，針對創(chuàng)新性、突破性工作。同時，隨著每年戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點的轉(zhuǎn)移，計分項目、加分項目由更富有戰(zhàn)略性、前瞻性的價值內(nèi)容所取代，而那些具有長期價值的計分項目、加分項目內(nèi)容，逐步沉淀為扣減分項目內(nèi)容，由此形成績效工作項目內(nèi)容的動態(tài)螺旋上升模式。其牽引各類責(zé)任主體在做好安全性、基礎(chǔ)性、常規(guī)性、日常性工作的基礎(chǔ)上，把主要精力集中于重點性、戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性、突破性的工作任務(wù)上來；牽引整個公司面向未來不斷創(chuàng)新突破、不斷改進(jìn)完善、不斷積累沉淀，進(jìn)而牽引整個公司的內(nèi)涵式發(fā)展。

（2）基于“戰(zhàn)略導(dǎo)向、提升重點”，動態(tài)聚焦價值引領(lǐng)和價值創(chuàng)造。根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化趨勢和國家電網(wǎng)公司下達(dá)的業(yè)績考核指標(biāo)，公司每年確定相應(yīng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點，以反映未來的價值增值和價值創(chuàng)造重點。這些戰(zhàn)略導(dǎo)向和提升重點，通過績效計劃動態(tài)反映在計分項目和加分項目上，形成各層級的重點工作任務(wù)，以引領(lǐng)各級責(zé)任主體的重點關(guān)注。

打造企業(yè)、專業(yè)、部門、崗位層面的績效運(yùn)作閉環(huán)管理，推動價值創(chuàng)造和價值增值

（1）以“五大循環(huán)”為績效運(yùn)作閉環(huán)，推動省市縣三層級的價值創(chuàng)造和價值增值?！拔宕笱h(huán)”是指戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、運(yùn)營管理、業(yè)績管理、激勵管理運(yùn)作的循環(huán)。這五大循環(huán)實現(xiàn)了從價值選擇、資源投入、價值創(chuàng)造、價值衡量到價值分享的價值管理全過程，通過橫向“四條主線”、縱向“三層主體”進(jìn)行連結(jié)，指引全公司關(guān)注價值創(chuàng)造和價值增值。

（2）在專業(yè)、部門和人員層面，以“五大體系”為績效運(yùn)作閉環(huán)，推動組織各層級人員的價值創(chuàng)造和價值增值?！拔宕篌w系”，即指標(biāo)計劃、實施監(jiān)控、量化評估、分析改進(jìn)、結(jié)果應(yīng)用體系。

在指標(biāo)計劃體系方面，經(jīng)過“四問”以保障績效計劃指向價值創(chuàng)造：一是該績效計劃將在哪些方面創(chuàng)造價值；二是該績效計劃是否對公司其他部門、人員的價值創(chuàng)造產(chǎn)生障礙或破壞；三是該績效計劃是否以犧牲公司的長期價值為代價；四是該績效計劃是否與個人成長發(fā)展計劃有效融合。

在實施監(jiān)控體系方面，各層面廣泛應(yīng)用績效考核看板，通過橫向?qū)Ρ?、自尋差距、自我加壓的方式，尋求價值增值和價值創(chuàng)造的著力點。

在量化評估方面，以精益化管理為著眼點，采取定性評價、定量評價、多緯度評價和積分評價等多種評價方式，科學(xué)評價組織和員工績效。

在分析改進(jìn)體系方面，綜合應(yīng)用帕累托分析法、魚骨圖分析法、目標(biāo)-手段鏈分析法、關(guān)系圖分析法等多種方法，采取頭腦風(fēng)暴、民主集中的方式，深挖績效驅(qū)動的多維因素和績效問題的各種根源，尋找有效對策，采取更為有效的績效行動方案。

在績效結(jié)果應(yīng)用方面，除用于績效薪金外，進(jìn)一步擴(kuò)大績效結(jié)果應(yīng)用，增強(qiáng)激勵約束作用，驅(qū)動價值指引，設(shè)立年度績效等級制度和績效等級累計積分制度，廣泛應(yīng)用于人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓(xùn)等。

同時，以績效溝通為主線，績效經(jīng)理人與其下屬的雙向溝通，以“十談、十不談”為指引細(xì)則，貫穿“五大體系”運(yùn)作全過程。

實施效果

提高了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平，直接帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益

實現(xiàn)了在同一系統(tǒng)平臺上對公司各級人員績效管理的全口徑、全業(yè)務(wù)、全過程、全方位的“全在線、全支撐、全監(jiān)控”，實現(xiàn)了對公司各類績效管理知識和經(jīng)驗的“廣匯聚、多共享”，實現(xiàn)了對各級人員績效管理能力的“共提升”，深入推進(jìn)了績效考核制度統(tǒng)一，強(qiáng)化了量化考核管理，形成了“有方向、有策略、有主體、有程序、有動力、有能力、有資源、有支撐”的“八有”全員績效管理有機(jī)系統(tǒng)，顯著提升了績效管理集約化、信息化水平，公司的全員績效管理實踐入圍了2011年國網(wǎng)公司全員績效管理典型經(jīng)驗。

針對國家電網(wǎng)公司下發(fā)的《深化人力資源集約化管理實施方案》，完善了專業(yè)績效考核指標(biāo)體系，組織了對各單位人力資源集約化管理和信息化水平工作考核驗收，深化推進(jìn)了“三定”、“三考”、“人力資源六統(tǒng)一”的人力資源集約化管理工作，深化推進(jìn)了人力資源管理信息系統(tǒng)內(nèi)部各模塊之間、人力資源管理系統(tǒng)與其他生產(chǎn)運(yùn)營管理信息系統(tǒng)之間的智能集成水平，大大提升了公司人力資源管理的集約化水平和信息化水平。

節(jié)省建設(shè)開發(fā)費(fèi)用5000萬元，每年節(jié)省運(yùn)營維護(hù)費(fèi)用至少1000萬元。2012年系統(tǒng)經(jīng)過完善優(yōu)化增加了班組量化模塊后，應(yīng)用到17家市供電公司所屬班組中，公司售電量增加171億千瓦時，新增效益2.3億元。

激發(fā)了各級員工的工作動力和工作熱情，帶來了企業(yè)文化和人才隊伍的巨大改變

為員工與企業(yè)共同發(fā)展注入了動力之源，帶來了企業(yè)文化氛圍和員工行為的“四大轉(zhuǎn)變”（從“要”到“我要干、爭著干”的轉(zhuǎn)變，從“要我學(xué)”到“我要學(xué)、比著學(xué)”的轉(zhuǎn)變，從關(guān)注“計劃、評估”到關(guān)注“績效分析、績效改進(jìn)”的轉(zhuǎn)變，從關(guān)注“指標(biāo)、獎金”到關(guān)注“價值創(chuàng)造、價值增值”的轉(zhuǎn)變），人才典范大量涌現(xiàn)，人才能力大大提升。

第6篇：績效管理的機(jī)制范文

1績效管理內(nèi)涵及其績效提升體系構(gòu)建

績效管理是管理活動中的一個共同概念。從工作績效和行為的角度，人們往往對其有不同的理解。從工作的角度看，績效是指組織、團(tuán)隊或個人，在一定的資源、條件和環(huán)境下，完成任務(wù)的出色程度；從行為的角度，績效指的是對目標(biāo)實現(xiàn)程度及達(dá)成效率的衡量與反饋。在實際工作環(huán)境中，需要采取更全面的方法來了解績效。

高職院校后勤中的“績”，也就是業(yè)績。后勤部門最重要的業(yè)績就是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，一種新型的后勤管理系統(tǒng)的建立是其要實現(xiàn)的目的，具體來說就是在優(yōu)美的環(huán)境中發(fā)揮卓越的風(fēng)格以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去服務(wù)廣大教職員工。如果服務(wù)跟不上去，就會失去這一塊市場，同時失去生存的空間，被淘汰就是必然的結(jié)果。

高職院校后勤中的“效”，也就是效益。學(xué)校提供了市場，后勤的主要資源也來自于學(xué)校，首先必須為學(xué)校師生員工和教育工作服務(wù)，保證后勤經(jīng)濟(jì)活動能與教育規(guī)律相結(jié)合。高明的后勤企業(yè)會通過并入、托管、聯(lián)辦、連鎖、股份合作等多種形式實現(xiàn)對外拓展業(yè)務(wù)，從而在做好服務(wù)的同時獲取經(jīng)濟(jì)利益。

各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與其中的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，目的就是持續(xù)提高個人、部門與組織的績效，這就是所謂的績效管理。將績效計劃、績效反饋與面談、績效輔導(dǎo)和績效考評幾部分相組構(gòu)，形成一個封閉的動態(tài)循環(huán)，即是一個完整的績效管理系統(tǒng)[1]。不斷地溝通與提升貫穿其中，最終達(dá)到組織的目標(biāo)、實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略意圖，形成一個完整的績效提升體系（圖1）。

2高職院校后勤管理現(xiàn)狀

2.1高職院校后勤管理工作存在的問題

政府的支持與資助是我國高職院校的后勤工作發(fā)

展的主要依靠，當(dāng)前許多高職院校后勤部門仍然處在自我管理、自我服務(wù)、封閉式的資源供給和管理體制的模式。這是計劃經(jīng)濟(jì)背景遺留下的運(yùn)行模式，形成了負(fù)擔(dān)重、人員多、效益差和素質(zhì)低的狀況[2]。主要弊端如下：

（1）這種情況從本質(zhì)上來說是一種壟斷經(jīng)營，使得高職院校缺乏充分選擇的權(quán)利，高職院校后勤工作的激勵機(jī)制相對來說也是比較缺乏的，直接或者間接地導(dǎo)致了運(yùn)行效率和服務(wù)質(zhì)量水平的低下。

（2）高職院校的后勤工作完全依靠政府的支持，導(dǎo)致其后勤工作的發(fā)展越來越艱難。

2.2高職院校后勤管理工作改革的必要性

伴隨我國不斷完善的市場經(jīng)濟(jì)體制，當(dāng)下的高職院校后勤工作的運(yùn)作機(jī)制及辦學(xué)模式的改變，這一可能性越來越大。一些高職院校也對如今的后勤管理工作進(jìn)行了研究和探索。但是就目前全國的情況來看，高職院校后勤工作的改革進(jìn)程與我國高職教育發(fā)展不相適應(yīng)，后勤基礎(chǔ)建設(shè)的欠缺成為了制約我國高職院校教育發(fā)展事業(yè)的重要因素[3]。

3標(biāo)準(zhǔn)化管理理論在高職院校后勤管理

中的運(yùn)用3.1后勤管理體制

要想建立規(guī)范化的后勤管理體系，就必須對當(dāng)下的管理體制進(jìn)行改革，推進(jìn)高職院校后勤部門企業(yè)化管理進(jìn)程。根據(jù)事企分開、兩權(quán)分離的原則，使高職院校后勤發(fā)展成為相對獨立的集團(tuán)產(chǎn)業(yè)。

我國高職院校后勤管理工作一直以來實行的是校長、副校長分管制，從公司的角度看，后勤管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)設(shè)立董事會，由董事會聘任經(jīng)營人才。董事會成員由國有資產(chǎn)管理部門、投資者和社會人士組成。董事會應(yīng)當(dāng)在行使決定權(quán)，確定高職院校的后勤管理的方向、任務(wù)以及國有資產(chǎn)的收益分配政策等方面履行決策管理。

3.2后勤管理職能

改革高校的后勤管理制度的要點是理順后勤部門與學(xué)校的關(guān)系，并讓學(xué)校與后勤實現(xiàn)資源管理與共享。

后勤管理部門的服務(wù)職能和管理職能在高校后勤改革后要具體化，制定發(fā)展戰(zhàn)略，編制項目資金預(yù)算，編制后勤發(fā)展規(guī)劃，制定后勤年度計劃，最后完善管理體制。后勤部門要按規(guī)定執(zhí)行會計準(zhǔn)則并按要求建立健全的管理制度，在保證國有資產(chǎn)保值增值的前提下對國有資產(chǎn)進(jìn)行檢查監(jiān)督。把對食品質(zhì)量和價格監(jiān)督檢查作為第一要務(wù)，在保證學(xué)生老師消費(fèi)水平和生活水平的基礎(chǔ)上適當(dāng)收取服務(wù)費(fèi)用，提供高質(zhì)量后勤服務(wù)。要保證后勤企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，須建立質(zhì)量檢測、評估、反饋系統(tǒng)。

3.3后勤管理機(jī)制

高職院校后勤管理應(yīng)以競爭為導(dǎo)向，遵循優(yōu)勝劣汰的原則，通過引入社會企業(yè)進(jìn)入學(xué)校，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度。作為獨立經(jīng)營的企業(yè)，應(yīng)承擔(dān)市場運(yùn)作機(jī)制及其產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)盈虧。要調(diào)動高職院校后勤工作的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)危機(jī)意識和責(zé)任意識，提高工作水平，更好地為高職院校師生員工服務(wù)，這是實現(xiàn)高職院校后勤工作的有效途徑。

要加強(qiáng)政策研究，為高職院校的后勤管理工作改革提供必要的政策支持。要召集相關(guān)部門進(jìn)行討論并協(xié)調(diào)，充分地利用政策，因地制宜地對高職院校后勤管理中的問題做出正確、及時的處理。

3.4績效考評機(jī)制

為高職院校后勤部門制定科學(xué)合理的績效評估體系是實現(xiàn)科學(xué)管理和公平正義的重要環(huán)節(jié)?？冃гu價是一種標(biāo)準(zhǔn)化的管理工具，是人力資源管理的重要組成部分。通過對后勤人員的數(shù)量和質(zhì)量的評價，建立有效的績效考核系統(tǒng)，客觀評價員工的工作狀況、能力、行為和適應(yīng)能力[4]。然后通過有針對性的績效改進(jìn)，可以達(dá)到促進(jìn)后勤企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、提高企業(yè)核心競爭力的目的。在評價過程中，應(yīng)該注重科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，績效評價管理主要包括工作和創(chuàng)新兩個方面。在具體實施過程中應(yīng)注意公開、公平、公正，由直接主管、同事、下屬，通過對工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率、效益等方面進(jìn)行評價，建立有效的績效評價指標(biāo)體系，然后用科學(xué)合理的考核計算方法來衡量實際的績效和動態(tài)的反饋，并在此過程中不斷地修正目標(biāo)。

3.5激勵約束機(jī)制

高職院校后勤管理系統(tǒng)的企業(yè)管理模式，還包括物質(zhì)激勵和精神激勵部分。工資加獎金的薪酬結(jié)構(gòu)還不能完全適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，如實行崗位為基礎(chǔ)的工資制度和內(nèi)部獎勵制度的后勤管理，可以讓不同類型的員工都能工作在適當(dāng)?shù)奈恢?，不同職位變動和獎勵等等都發(fā)揮強(qiáng)有力的激勵和約束作用。精神方面的激勵是一種較為重要的激勵，它在注重物質(zhì)方面激勵的同時，也注重精神方面的鼓勵與刺激。傳統(tǒng)的精神激勵是頒發(fā)一些榮譽(yù)或稱號[5]。精神激勵更注重提高企業(yè)管理者的社會地位，使得他們能夠更好更高效的發(fā)揮自己的主觀能動性，并且解除其后顧之憂，更為有效率地將身心投入到工作之中。

高職院校后勤管理組織因為缺乏符合實際情況的激約機(jī)制，使得員工容易產(chǎn)生懶惰情緒，干多干少都一樣，職責(zé)不明確從而容易演變成平均主義，讓社會效益指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，能耗指標(biāo)和目標(biāo)管理難以實現(xiàn)。因此，后勤部門改革形成新的科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)約束機(jī)制。

第7篇：績效管理的機(jī)制范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院 績效管理 成本控制

在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)條件下，隨著醫(yī)療保險制度的完善，患者對醫(yī)院的技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量等提出了更高的要求，因此醫(yī)院只有不斷深化改革，提高自身醫(yī)療服務(wù)水平、加強(qiáng)成本控制，才能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要。本文將對醫(yī)院績效管理與成本控制的意義及有效手段進(jìn)行分析與闡述。

一、醫(yī)院采取績效管理與成本控制的重要意義

(一)提高醫(yī)院職工的成本意識

醫(yī)院通過開展成本核算，并以公開核算績效工資等方法，各科室根據(jù)一段時間的工作量及收支狀況就能計算出績效工資，提高職工的支出與收入相適應(yīng)的意識，通過用多少、領(lǐng)多少的方法，避免了不必要的浪費(fèi)與積壓，減少了醫(yī)院的資金投入。

(二)促進(jìn)醫(yī)院資源的優(yōu)化配置

通過實行績效管理模式下的成本核算，醫(yī)療資源的合理利用率有效提高，隨著工作效率的提高以及職工成本意識的加強(qiáng)，各科室不再苛求醫(yī)院的高端設(shè)備，在購買設(shè)備前，經(jīng)過反復(fù)論證，并根據(jù)就診病人的實際情況來決定，提高了設(shè)備的使用率。另外，由于醫(yī)院不再盲目的增加人員，醫(yī)護(hù)比例趨于合理化，既降低了人力成本，又以學(xué)科帶頭人的形式加快學(xué)科發(fā)展，同時帶動醫(yī)院的整體進(jìn)步。

(三)完善醫(yī)院的激勵體制

醫(yī)院通過全面、多角度的成本控制，最大收獲在于能夠更全面的對不同主體經(jīng)濟(jì)效益與經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核。例如通過病區(qū)數(shù)據(jù)來考核護(hù)士長的工作業(yè)績，通過?？茢?shù)據(jù)考核科室主任或?qū)I(yè)負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績等。另外，藥品、醫(yī)技、行政后勤部門等也有符合其實際特點的考核數(shù)據(jù)。通過這種全方面的成本績效考核，能夠為核算獎金提供更科學(xué)、更有效的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)醫(yī)院各類活動的權(quán)責(zé)利配比。

二、進(jìn)一步提高績效管理與成本控制的有效手段

(一)注重全過程成本管理

為了提高成本管理的效率，各醫(yī)院應(yīng)開展全過程、全方位的成本控制，以降低院內(nèi)的各項支出，有效提高資產(chǎn)配置率，保證醫(yī)院的財政收入快速、健康地增長。醫(yī)院財務(wù)管理的基礎(chǔ)是成本核算，即通過合理分析各項醫(yī)療項目的成本以及單位成本，對科室、病種、藥品等各綜合方面的成本進(jìn)行定期的資本核算，通過科學(xué)的分析、考核等手段，降低醫(yī)療成本，以醫(yī)院獲得最大收益的同時降低患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。另外，對于科室的各項支出費(fèi)用，包括醫(yī)護(hù)人員的工資、醫(yī)院設(shè)備、會務(wù)費(fèi)、材料費(fèi)、進(jìn)修培訓(xùn)費(fèi)以及水電費(fèi)、采暖費(fèi)等，通過成本支出的范圍及確認(rèn)原則開展成本核算。通過分析、預(yù)制高效率的工作指標(biāo)，例如病人平均入住醫(yī)院的時間、病床使用率、門診日均人次以及平均手術(shù)率等指標(biāo)，來制定科學(xué)合理的工作目標(biāo)，以提高院內(nèi)的服務(wù)效率，有效降低支出及成本。

(二)制定績效管理的考核機(jī)制

成本核算的最終目標(biāo)是降低醫(yī)院的運(yùn)營成本，包括限額各科室支出、分?jǐn)傁?、獎懲有別等管理方法，并對各科室的支出費(fèi)用進(jìn)行匯總與歸集，明確各科室的成本項目與金額。績效考核的目標(biāo)就是醫(yī)院內(nèi)部的微觀經(jīng)濟(jì)管理手段，因此醫(yī)院必須建立科學(xué)的目標(biāo)評價綜合體系開展績效考核工作。并反映出臨床工作的勞動強(qiáng)度、工作效率、風(fēng)險系數(shù)以及經(jīng)濟(jì)效益等情況，在權(quán)衡輕重的基礎(chǔ)上，對臨床科室進(jìn)行科學(xué)評價。另外，還要關(guān)注醫(yī)療收入的增長率及挖掘工作，認(rèn)清醫(yī)療技術(shù)的提高是增長收入的內(nèi)在動力，工作效率也是加快收入增長的關(guān)鍵因素。目標(biāo)管理主要是通過對患者滿意率、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)護(hù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)收入情況等綜合指標(biāo)考核各科室的工作情況，以實現(xiàn)獎懲有別的考核手段，對于超過既定目標(biāo)的科室，還應(yīng)給予適當(dāng)?shù)念~外獎勵。

(三)開發(fā)績效管理與成本核算軟件

目前我國仍然缺乏規(guī)范化、權(quán)威性的成本核算軟件，尤其在醫(yī)院的信息管理系統(tǒng)中仍存在問題，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還無法滿足日益變化的成本核算需求，對醫(yī)院成本核算及績效考核的效率及最終結(jié)果產(chǎn)生影響。因此，根據(jù)我國的實際國情，應(yīng)開發(fā)研制適合不同級別的醫(yī)院、具有權(quán)威性與政策指導(dǎo)性的醫(yī)院成本核算軟件系統(tǒng)，再由醫(yī)院根據(jù)自身的實際業(yè)務(wù)情況，對該軟件進(jìn)行修改、調(diào)整與完善，建立既符合國家標(biāo)準(zhǔn)、又符合本院特點的成本核算軟件，實現(xiàn)醫(yī)院成本控制與績效管理的自動化、網(wǎng)絡(luò)化、實時化與標(biāo)準(zhǔn)化。

由上可見，醫(yī)院管理是一項綜合、復(fù)雜、系統(tǒng)的工程，只有加強(qiáng)績效管理與成本控制，才能真正提高市場經(jīng)濟(jì)條件下醫(yī)院的核心競爭力，保證醫(yī)院各項工作的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[3]吳曉紅.醫(yī)院成本核算與績效工資分配結(jié)合[J].決策與信息（下旬刊）.2009（5）

第8篇：績效管理的機(jī)制范文

[關(guān)鍵詞]高校管理；績效管理；本質(zhì)特征；價值取向

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.01.243

我國高等教育近幾年呈現(xiàn)出了飛速發(fā)展的態(tài)勢，各大院校不斷擴(kuò)大自己的規(guī)模。高等教育發(fā)展是以質(zhì)量為主，這也是高等教育發(fā)展的根基。而隨著社會大環(huán)境的不斷變化，高校中的傳統(tǒng)經(jīng)驗管理模式已經(jīng)適應(yīng)不了我國高等教育的發(fā)展需求，此時建立績效管理為核心的高等教育管理模式是非常有必要的，在我國的高等院校中實施績效管理是我國高等教育發(fā)展的核心基礎(chǔ)，更是國家政策對我國高校發(fā)展提出的實際要求，而我國的各大院校也認(rèn)識到在這一階段，能不能在核心競爭力的提升、學(xué)科建設(shè)的發(fā)展等方面獲得成功，與高校是否具備科學(xué)合理的績效管理模式是非常有關(guān)系的。

1 高?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)特征分析

高校的績效管理主要是通過對高校發(fā)展戰(zhàn)略的建立等將效的成績用于日常的管理活動中。以此來激勵廣大教育職工提升自己的能力和水平，從而實現(xiàn)高校戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動，高校的績效管理具備以下本質(zhì)特征。

1.1 學(xué)術(shù)性特征

高校從本質(zhì)上講屬于大型的學(xué)術(shù)組織，所以高校的績效管理在運(yùn)行的過程中就會帶有非常典型的學(xué)術(shù)性特征，高校的績效管理要在符合大學(xué)學(xué)術(shù)權(quán)力本位結(jié)構(gòu)原則的基礎(chǔ)上進(jìn)行。而作為從事專業(yè)知識傳授的高等院校，學(xué)科知識的傳授是大學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)，創(chuàng)建學(xué)術(shù)權(quán)力本位結(jié)構(gòu)也是為了進(jìn)一步提升高校的核心競爭力，不斷強(qiáng)化學(xué)術(shù)委員會對教學(xué)以及科研等學(xué)術(shù)事務(wù)的決策權(quán)。強(qiáng)化高校管理部門的服務(wù)意識，在學(xué)術(shù)工作上是沒有上司這一稱謂的，雖然說大學(xué)是需要管理，但是大學(xué)管理有其管理的特殊性，大學(xué)的管理主要是以學(xué)術(shù)的發(fā)展為主。而學(xué)校的行政管理要以服務(wù)學(xué)術(shù)組織為基準(zhǔn)，所以我的高校管理人員要加強(qiáng)高校行政組織的改革力度，不斷強(qiáng)化高校行政組織服務(wù)的相關(guān)職能，這也是高?？冃Ч芾韺W(xué)術(shù)性的重要體現(xiàn)。

1.2 復(fù)雜性特征

高校的績效管理是一個涉及多內(nèi)容、不同部門的復(fù)雜系統(tǒng)，績效管理的順利實施離不開不同部門的緊密配合，由于我國的高等學(xué)校都是非常典型的松散性質(zhì)的結(jié)合體，在學(xué)校的教育教學(xué)管理中，有很多個職能部門，不同的職能部門所承擔(dān)的責(zé)任也是各不相同的，但是這些職能部門之間的聯(lián)系又是非常緊密的，尤其在涉及到績效管理方面。

除此之外，高校的績效管理還要體現(xiàn)出時代性，在高校的績效管理中，由于涉及的因素相對較多，而且這些因素都是在不斷變化中的，因此與之相聯(lián)系的績效管理也會隨之出現(xiàn)變化，基于此，我們在實施績效管理的時候也要與時俱進(jìn)，體現(xiàn)出實效性。與此同時還要對學(xué)校從不同的角度，不同的層面進(jìn)行一個綜合性的評價。

2 高校績效管理的價值取向分析

2.1 始終堅持教學(xué)學(xué)術(shù)化的價值取向

在高校的工作中，教學(xué)是高校教育發(fā)展的核心，而除了教學(xué)這一工作以外，高校還具備了科學(xué)研究等方面的職能。所以我們會發(fā)現(xiàn)，在高校績效管理中，教學(xué)與科研之間的關(guān)系是非常微妙的，我們的研究人員在處理二者關(guān)系的時候，既不能一直追求教學(xué)忽視科研，又不能強(qiáng)調(diào)科研而忽視教學(xué)。最好的平衡就是以科研來促進(jìn)教學(xué)質(zhì)量的提升。用教學(xué)來不斷深化科研的水平，二者應(yīng)該是一種相互補(bǔ)充相互促進(jìn)的關(guān)系。高校的績效管理通過改變課堂的教學(xué)模式，不斷探索具有研究性教學(xué)的方式和方法，并根據(jù)社會的實際需要增設(shè)了課程教學(xué)的種類，將理論教學(xué)與實踐教學(xué)有機(jī)地整合在一起，充分調(diào)動學(xué)生參與科研活動的積極性。為高?？冃Ч芾淼倪M(jìn)一步更新完善提供有效的幫助。

2.2 始終堅持學(xué)術(shù)權(quán)力本位的價值取向思想

我國高校在學(xué)術(shù)職業(yè)上存在著非常嚴(yán)重的行政權(quán)力強(qiáng)勢、學(xué)術(shù)權(quán)力微弱的問題，這一問題在我國大部分的高校教育發(fā)展都有出現(xiàn)，這也是一種非常典型的行政權(quán)力主導(dǎo)的治理結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)使得原本高校一直遵循的學(xué)術(shù)本位思想發(fā)生了偏離，高校的行政領(lǐng)域逐漸成為了學(xué)校發(fā)展的根基，高校的發(fā)展行為價值也與學(xué)校的行政權(quán)力順應(yīng)程度聯(lián)系在了一起。這也導(dǎo)致學(xué)術(shù)人員的地位受到了極大的影響，而行政權(quán)力的擴(kuò)大也使得教育資源在分布上存在很大的差異和不均衡，學(xué)術(shù)與行政的高度統(tǒng)一，也極大的削弱了教師在整個高校教學(xué)中的地位，違背了當(dāng)前的學(xué)術(shù)自由原則。所以說為了糾正高校的行政化傾向，我們在高校的教育教學(xué)發(fā)展中，要從治理學(xué)術(shù)行政化入手，將學(xué)術(shù)本位回歸到高校發(fā)展中，要不斷貫徹學(xué)術(shù)自由、民主的發(fā)展原則，為科學(xué)創(chuàng)造出一個良好的學(xué)術(shù)環(huán)境。學(xué)術(shù)自由、學(xué)術(shù)公正以及學(xué)術(shù)民主是學(xué)術(shù)發(fā)展的前提和根本，如果說因為行政權(quán)力過大而影響到了學(xué)術(shù)發(fā)展，那么高校的發(fā)展就會受到極大的限制，行政權(quán)力的不斷強(qiáng)化會直接降低學(xué)術(shù)權(quán)力，那么最終的后果就是學(xué)術(shù)生命受到了牽連。高校的發(fā)展將會變得舉步維艱。高校要從正提升來強(qiáng)化各個職能部門的服務(wù)意識，理清各個職能部門之間的合作關(guān)系，除此之外還要創(chuàng)建一個高素質(zhì)高水平的績效管理隊伍，這樣一來高校的教育發(fā)展也就有了強(qiáng)大的支柱，與此同時高校的行政組織還要不斷提升服務(wù)意識，改變原有的服務(wù)態(tài)度，徹底解決高校行政組織管理效率不高的問題。

3 結(jié) 論

高校的績效管理能夠真實地反映出當(dāng)前我國高校發(fā)展中存在的一些問題，像教育理念陳舊、教學(xué)方法落后等，對高校進(jìn)行績效管理的目的就是為了有效地剔除上述問題，不斷完善高校的教育教學(xué)方式和方法，提高高校的教育水平，從多個角度和層次來不斷提升高校的教育效率。除此之外還要始終堅持教學(xué)學(xué)術(shù)化和學(xué)術(shù)權(quán)力本位的思想。提升行政組織的服務(wù)意識，全面提升高校的教育教學(xué)層次。更好地培養(yǎng)適合社會發(fā)展所需的適用性高素質(zhì)高水平人才。從而促進(jìn)社會的全方位發(fā)展。

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第9篇：績效管理的機(jī)制范文

企業(yè)內(nèi)不同功能性質(zhì)的業(yè)務(wù)組織對經(jīng)營和管理有著不同程度的要求。承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的營銷組織，更多的是要求保持經(jīng)營的活力。管理過多、控制過嚴(yán)就會使?fàn)I銷組織失去經(jīng)營活力，但疏于管理又會使?fàn)I銷人員處于無效率的失控狀態(tài)。很多營銷組織在處理這種兩難境地時“時松時收”——“管理過嚴(yán)、失去活力了就放一放，管理過松、出現(xiàn)失控了就收一收”，造成政策的延續(xù)性和穩(wěn)定性很差，不利于營銷組織的長期建設(shè)。

目標(biāo)管理（MBO）導(dǎo)向的績效管理通過對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇，將考評過程與管理過程相統(tǒng)一，在對關(guān)鍵環(huán)節(jié)實施管理和控制的基礎(chǔ)上，利用績效管理機(jī)制充分調(diào)動營銷人員的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)營銷組織的經(jīng)營活力，從而實現(xiàn)營銷組織內(nèi)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。

計劃、指導(dǎo)、考評和激勵是MBO導(dǎo)向績效管理的彼此緊密聯(lián)系的四個階段，分別與目標(biāo)管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個階段相結(jié)合，不斷地激勵營銷隊伍在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力，促進(jìn)個人能力的成長，并使過程中的管理更多地成為促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)的手段，而不僅僅是控制手段。

計劃階段是MBO導(dǎo)向績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是以目標(biāo)管理的計劃階段為基礎(chǔ)的目標(biāo)分解過程。目標(biāo)的分解要求在保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的前提下層層分解（詳見圖一），并在分解過程中上下溝通，達(dá)成共識。目標(biāo)的設(shè)置要遵循SMART原則，即具體的（special）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、相關(guān)的（relevant）和有時限的（time-based）。圖一是某銷售分公司的目標(biāo)分解過程示意。

分解到各部門、各個業(yè)務(wù)員的工作計劃指標(biāo)，包括銷售計劃、回款計劃、費(fèi)用計劃、宣傳促銷計劃和人員培訓(xùn)計劃等指標(biāo)即為當(dāng)月的考核指標(biāo)。這樣將企業(yè)總目標(biāo)層層分解，并以當(dāng)月的分解目標(biāo)作為考核指標(biāo)，可以牽引營銷人員在完成目標(biāo)的方向上努力，從而將每個營銷人員的目標(biāo)與整個企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)一。

目標(biāo)分解在溝通中完成后，就可以完成考核用表的設(shè)計了。表一是某銷售分公司某月的考核用表。

考核指標(biāo)可以設(shè)固定指標(biāo)，與年度銷售目標(biāo)直接相關(guān)，如銷售收入、回款率、費(fèi)用率、員工滿意度（對各級營銷管理人員）和客戶滿意度（對業(yè)務(wù)員）等；另外還可以根據(jù)每月的具體情況設(shè)變動指標(biāo)，如在大型促銷期間設(shè)置促銷效果評估指標(biāo)，在大規(guī)模員工培訓(xùn)或客戶培訓(xùn)期間設(shè)置培訓(xùn)效果評估等等。

考核指標(biāo)的選擇要符合分層分類考核的要求。分層考核可以通過對同一指標(biāo)設(shè)定不同采分標(biāo)準(zhǔn)來體現(xiàn)，因為對不同層次的營銷人員有不同的要求，層次越高，要求越高，如上表一級業(yè)務(wù)員月銷售收入達(dá)到200萬就可以得10分，而三級業(yè)務(wù)員月銷售收入達(dá)到300萬才能夠得10分；分等考核是指對不同性質(zhì)的職位選取不同的考核指標(biāo)。如主管業(yè)務(wù)的營銷經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以銷售收入、回款率、費(fèi)用率和客戶滿意度等為主，而主管配送的配送經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以發(fā)貨準(zhǔn)確率、費(fèi)用率、車輛保養(yǎng)等為主。表二是某銷售分公司公司分層分類考核示意圖。

目標(biāo)分解僅僅是MBO導(dǎo)向績效管理的開始，在目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，適時跟蹤進(jìn)展情況，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)是保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。首先是目標(biāo)分解過程中的指導(dǎo)，在將目標(biāo)任務(wù)層層分解的同時，上下級之間需要對完成目標(biāo)的路徑和方案進(jìn)行探討，充分估計可能出現(xiàn)的問題。通過對問題的分析，上級能夠進(jìn)行針對性地指導(dǎo)，幫助營銷人員抓住關(guān)鍵，增強(qiáng)信心。

其次是在計劃執(zhí)行過程中，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制和指導(dǎo)可以通過每日、每周的例會定期進(jìn)行，也可以根據(jù)對特殊事件的重點跟蹤進(jìn)行，如在重要客戶開發(fā)過程中的重點關(guān)注。

所以說，指導(dǎo)是MBO導(dǎo)向績效管理的重要一環(huán)，對營銷人員來說，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，能夠幫助個人目標(biāo)的實現(xiàn)，并使個人在過程中成長；對企業(yè)來說，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，可以實現(xiàn)有效的管理和控制，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，避免因小失大，從而真正實現(xiàn)組織的有效管理和控制與提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)一。

考評環(huán)節(jié)不是僅僅對照考核用表進(jìn)行打分的過程，應(yīng)結(jié)合月度計劃會議、述職會議，對各項考核結(jié)果進(jìn)行討論，總結(jié)經(jīng)驗與不足，并提出推廣和改進(jìn)措施。考評結(jié)果完全公開，以在業(yè)務(wù)人員之間形成充分而公開的信息交流。

考評指標(biāo)盡量采用量化指標(biāo)，對不能量化的指標(biāo)的考評應(yīng)盡量吸納相關(guān)部門的意見，采用至少360度考核的方式，力求考評的客觀公正性。如對部門主管團(tuán)隊建設(shè)指標(biāo)的考評，可以吸納本部門員工、主管本人、部門上級、與該部門有協(xié)作的部門主管等相關(guān)方面不同權(quán)重的打分。

考評結(jié)果可以直接與員工經(jīng)濟(jì)激勵措施如工資、獎金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經(jīng)濟(jì)激勵措施如榮譽(yù)、工作條件的改善、提供發(fā)展機(jī)會等相聯(lián)系。

將員工的考評結(jié)果與工資、獎金等經(jīng)濟(jì)獎勵措施相結(jié)合。首先是要根據(jù)營銷人員的不同層次和性質(zhì)設(shè)計企業(yè)營銷組織的薪等、薪級分布。即根據(jù)公司分層分類考核示意圖設(shè)計工資的薪等、薪級分布。表三是某銷售分公司的薪等、薪級分布圖。

在科學(xué)設(shè)計薪等、薪級分布的基礎(chǔ)上，將考評結(jié)果與員工的工資、獎金等掛鉤，以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)激勵的目的。不同層次的營銷人員其薪級分布不同，工資構(gòu)成也有差異，如業(yè)務(wù)人員的薪酬構(gòu)成包括基本工資、績效工資和年度獎金，績效獎金主要決定于銷售計劃完成率；區(qū)域經(jīng)理的薪酬構(gòu)成包括基本工資、月度獎金、季度獎金和年度獎金，月度獎金與銷售計劃完成率等經(jīng)營業(yè)績直接相關(guān)，而季度獎金則更多地與團(tuán)隊氣氛、與相關(guān)部門的協(xié)作等組織建設(shè)有關(guān)。

除了經(jīng)濟(jì)激勵措施外，企業(yè)還可以根據(jù)考評結(jié)果采取非經(jīng)濟(jì)的激勵措施。如連續(xù)兩個月考評成績達(dá)到S或連續(xù)三個月考評成績超過A，除可以提高薪級外，還可以給予榮譽(yù)上的獎勵、提供更有挑戰(zhàn)性職位的機(jī)會等。

MBO導(dǎo)向績效管理的成功實施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工努力各方面的保證。首先，企業(yè)需要在價值評價上得到全員認(rèn)同，員工有為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作貢獻(xiàn)的意愿，在此基礎(chǔ)上建立制度性的規(guī)范和程序，從政策上保證MBO導(dǎo)向績效管理制度的連續(xù)性和規(guī)范性，并在此基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化。另外，考核指標(biāo)的設(shè)置要根據(jù)具體情況客觀、靈活地選擇，如對銷售業(yè)績采用固定性指標(biāo)，對特殊階段或特殊市場采用臨時的促銷活動、客戶開發(fā)等評價指標(biāo)；對不同性質(zhì)、不同層次的職位要有不同的考核指標(biāo)和選擇不同的權(quán)重，使績效管理具備客觀、公正和針對性。

其次，營造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，提倡充分而公開的信息交流，讓員工了解考核的結(jié)果，使員工明確什么是被組織承認(rèn)的和如何努力得到組織承認(rèn)。MBO導(dǎo)向績效管理鼓勵通過團(tuán)隊的努力實現(xiàn)目標(biāo)，注重在目標(biāo)牽引下個人能力的成長，但絕不提倡個人英雄主義。

最后，營銷隊伍的素質(zhì)是MBO導(dǎo)向績效管理成功的基礎(chǔ)保證，營銷人員在認(rèn)同企業(yè)價值觀和企業(yè)目標(biāo)的前提下，具備較高的個人素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力，具備良好的團(tuán)隊工作意識。