績效考評辦法精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的績效考評辦法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：績效考評辦法范文

1.績效考評量化指標(biāo)權(quán)重。財政扶貧資金績效考評量化指標(biāo)表權(quán)重采取109分，其中加分因素9分、減分因素10分。權(quán)重大小反映了該指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中的重要程度，指標(biāo)的重要程度越高設(shè)置的權(quán)重越大。2.績效考評指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)。項目績效考評指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)是項目績效考評指標(biāo)考評和打分的依據(jù)，包括三部分內(nèi)容：指標(biāo)考核值、考核得分、數(shù)據(jù)來源和依據(jù)。三部分內(nèi)容是一一對應(yīng)的關(guān)系，以配套資金到位率指標(biāo)為例，該指標(biāo)考核各場配套資金到位情況，指標(biāo)值=考核年度實際配套資金除以項目計劃中應(yīng)配套資金，指標(biāo)考核值為≥100%為滿分、<0%為0分、0%—100%按比例計分；考核得分依據(jù)計算得出實際分?jǐn)?shù)，范圍在0-10分之間；數(shù)據(jù)來源和依據(jù)采用項目場資金撥付單據(jù)或?qū)徲媹蟾妗?.績效考評指標(biāo)的考核結(jié)果。指標(biāo)表中的“考核結(jié)果”欄的內(nèi)容與“評分標(biāo)準(zhǔn)”也是一一對應(yīng)的，在“考核結(jié)果”欄中對應(yīng)有兩部分內(nèi)容：評分結(jié)果和考核等級。評分結(jié)果對應(yīng)的是17個小項指標(biāo)考核范圍值、參考數(shù)據(jù)來源或依據(jù)，在考核范圍值內(nèi)對17個小項分別計分匯總得出最后的總分。將評分結(jié)果與考評等級范圍值（A級≥90分；B級≥80分、＜90分；C級≥70分、＜80分；D級≥60分、＜70分；E級＜60分）進(jìn)行比較，最后確定相應(yīng)的考評等級。這樣可以使得考核實現(xiàn)量化，便于農(nóng)場之間進(jìn)行橫向比較，區(qū)分項目實施的優(yōu)劣。

二、績效考評工作取得的成效

長期以來，全面、準(zhǔn)確評價農(nóng)業(yè)基本建設(shè)項目績效情況一直是一個難點。建立健全一個科學(xué)、合理的評價體系來考評建設(shè)項目的建設(shè)成效，調(diào)動項目建設(shè)單位抓好項目建設(shè)的積極性和主動性意義十分重大。因此，我們以績效考評為突破口，狠抓項目管理，邊實施、邊考評，扎實推進(jìn)各地項目建設(shè)。同時，我們根據(jù)項目實施的特點，將實施方案制定、整合財政支農(nóng)資金、資金使用管理、項目建設(shè)與管理、信息宣傳、項目效益等方面納入考評內(nèi)容，量化考評指標(biāo)，規(guī)范考核程序，建立全面、規(guī)范、可操作性強的績效評價體系。目前，我們主要采取集中考評方式，重點考核各項目建設(shè)單位是否按實施方案的要求整合、落實和使用項目資金，是否達(dá)到“產(chǎn)業(yè)發(fā)展、企業(yè)增效、職工增收”的預(yù)期目標(biāo)。考核要有成效，很重要的一點就是要加強結(jié)果應(yīng)用，考核優(yōu)劣對項目農(nóng)場影響很大。關(guān)鍵的一點，我們將考評結(jié)果與項目安排、資金安排直接掛鉤，可以不安排或少安排，讓想干事、能干事、干成事的地方先干事、多干事。通過績效考評工作的推行，成效是明顯的，各項目場責(zé)任心明顯提高，工作的主動性和積極性明顯增強，改變了以往項目立項隨意、項目實施拖拉、項目管理松懈等狀況，進(jìn)一步促進(jìn)了項目管理的規(guī)范化，保證了項目按時保質(zhì)的完成。

三、幾點需完善的地方

第2篇：績效考評辦法范文

關(guān)鍵詞：360度考評法；輔導(dǎo)員；班級管理；應(yīng)用

中圖分類號：G645 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1812-2485（2011）07-026-02

班級是學(xué)校教學(xué)、管理、育人的基礎(chǔ)構(gòu)成組織。學(xué)生要在這個集體里學(xué)習(xí)、生活、成長；要在學(xué)校的各項活動中顯示自己的力量和風(fēng)貌。好的環(huán)境能夠激勵人，可以改造人。因此這個集體需要有一種精神，那就是蓬勃向上的集體主義精神，爭先創(chuàng)優(yōu)，愛班好學(xué)的敬業(yè)精神，這種精神從何而來？它來源于輔導(dǎo)員堅持不懈的做好班級規(guī)劃，有目的，有計劃，有步驟的完成班級的建設(shè)。為切實加強輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)，優(yōu)化輔導(dǎo)員隊伍結(jié)構(gòu)，打造一支學(xué)習(xí)型、研究型、專家型的高素質(zhì)輔導(dǎo)員團隊，有效提升學(xué)生工作的科學(xué)化水平，本文試論述將360度考評法引入到高校輔導(dǎo)員對班級管理工作中。

1 360度考評法的內(nèi)涵及主要優(yōu)缺點

360度考評也稱為全方位的績效考評，就是向所有了解被考評者工作的有關(guān)人員，例如被考評者的上級、下級、同事、專家、服務(wù)對象以及被考評者本人等，征求意見或讓他們直接量化打分，在此基礎(chǔ)上綜合評定被考核者績效，再通過相關(guān)程序向被考評者提供反饋信息，從而達(dá)到幫助被考評者改變行為、提高績效的考評方法。它是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進(jìn)行綜合績效考評并提供反饋的方法。

360度考評是現(xiàn)代主流人力資源績效考核方式的一種，自20世紀(jì)90年代后，已代替目標(biāo)管理考評法而受到世界各大頂級跨國公司的青睞。這種評價模式的突出優(yōu)點有：(1)多維度的評價以及廣泛征求意見，使結(jié)果更為公正、客觀、準(zhǔn)確、可信；(2)能夠比較準(zhǔn)確、客觀地反映被考核者在工作中的優(yōu)缺點，激勵他們發(fā)揮自身優(yōu)勢，彌補缺陷不足；(3)幫助管理者改進(jìn)管理工作，提高管理效果，發(fā)現(xiàn)和解決組織成員之間的矛盾和沖突；(4)與實際工作緊密結(jié)合，通過考核問卷等環(huán)節(jié)的設(shè)計，引導(dǎo)被考核者了解工作特點和要求，思考當(dāng)前的主要工作任務(wù)，傳達(dá)上級領(lǐng)導(dǎo)的工作思路；(5)能夠獲得高質(zhì)量的反饋信息，為有針對性地對被考核者開展培訓(xùn)和獎懲工作提供依據(jù)，收到事半功倍的效果。

同時這種評價模式也有自身的局限性，具體表現(xiàn)為：(1)由于評價參照標(biāo)準(zhǔn)的不確定性，使得評價只關(guān)注一般特質(zhì)，而不是特定工作行為；(2)評價者只能從一個角度觀察到被考評者的工作行為，易以偏概全；(3)由于存在多個考評主體，評價的程序和數(shù)據(jù)處理比較復(fù)雜；(4)在實施360度反饋過程中，如果培訓(xùn)和運作不當(dāng)，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作士氣； (5)因為多維考評主體的評分切均占有較大比重，因此被考評者的溝通能力就成了極其重要的指標(biāo)。善于處理人際關(guān)系的員工，往往會得高分。

2 360度考評法在輔導(dǎo)員班級管理中的應(yīng)用

在對輔導(dǎo)員班級管理的考評中，可以通過以下幾個維度來進(jìn)行360度考評。

第一維度――班級學(xué)生。班級學(xué)生是輔導(dǎo)員教育、管理和服務(wù)的對象，關(guān)系到輔導(dǎo)員工作的實效。因而對輔導(dǎo)員班級管理的考評的第一個維度，也是最重要的考核維度是學(xué)生。學(xué)生的評價包括三個方面，一是對班級的認(rèn)可度和歸屬感，考核班級的凝聚力和向心力。二是班級的特色和亮點，輔導(dǎo)員對班級的管理應(yīng)遵循因材施教，注重特色和亮點的培養(yǎng)。三是反思和總結(jié)。輔導(dǎo)員要注重與學(xué)生一起總結(jié)和反思，以便促進(jìn)整體的發(fā)展。

第二維度――所在院系領(lǐng)導(dǎo)意見。院系領(lǐng)導(dǎo)可以從直接主管領(lǐng)導(dǎo)的角度，結(jié)合班級發(fā)展的整體情況，對其做出評價。評價包括兩個方面：一是班級基礎(chǔ)建設(shè)，著重看輔導(dǎo)員在班級管理上工作態(tài)度和績效；二是班級整體發(fā)展，評價整個班集體在學(xué)風(fēng)學(xué)紀(jì)建設(shè)、班級黨團建設(shè)、學(xué)生活動、社會實踐等方面的表現(xiàn)情況。最終，院系領(lǐng)導(dǎo)通過綜合評價，給出院系評價等等。

第三維度――同事評價。輔導(dǎo)員班級管理的考評的第三個維度是學(xué)工組其他輔導(dǎo)員的評價。是為了彌補上級領(lǐng)導(dǎo)和自己評價的不足，充分吸納評價信息，確?？荚u的客觀和全面。二是為了促進(jìn)輔導(dǎo)員了解彼此的工作，促進(jìn)工作交流，形成良性競爭。

在綜合以上“360度評估”結(jié)果的基礎(chǔ)上，學(xué)校學(xué)工部結(jié)合平時掌握的關(guān)于輔導(dǎo)員對班級管理的情況，給出評價。最后由學(xué)校主管學(xué)生工作的黨委副書記牽頭，學(xué)工部、組織部、人事處、學(xué)聯(lián)、團委一起對輔導(dǎo)員進(jìn)行最后的綜合評價。

3 將360度考評法引入到對輔導(dǎo)員班級管理考評的幾點啟示

將兼具科學(xué)性和客觀性的360度考評法引入到對輔導(dǎo)員班級管理的考評當(dāng)中，有利于加強輔導(dǎo)員隊伍科學(xué)化、專業(yè)化，是促進(jìn)輔導(dǎo)員不斷自我完善和進(jìn)步的重要舉措。

3.1 充分認(rèn)識將360度考評法引入到輔導(dǎo)員工作中的意義

考評是高校輔導(dǎo)員隊伍管理的核心環(huán)節(jié)。考核在組織耳標(biāo)實現(xiàn)的過程中居于核心地位，工作分析基礎(chǔ)上設(shè)定的科學(xué)合理的考核方式，可以引導(dǎo)組織成員向著明確的目標(biāo)方向努力，并且能夠為人員培訓(xùn)和獎懲措施的實施提供可靠依據(jù)，從而進(jìn)一步支持和鼓勵組織成員不斷改進(jìn)與提高工作能力、工作行為和工作態(tài)度，以保證組織管理和發(fā)展目標(biāo)的最終實現(xiàn)?？梢哉f，科學(xué)、合理的考評體系能夠有效激勵廣大輔導(dǎo)員工作熱情，明確他們的工作職責(zé)，規(guī)范他們的工作方式，提高他們的工作能力，構(gòu)建順暢的輔導(dǎo)員準(zhǔn)入一退出機制，引優(yōu)去劣，提升整個輔導(dǎo)員隊伍的質(zhì)量。

3.2 選取適當(dāng)?shù)目荚u方法

“沒有完美的技術(shù)，也沒有糟糕的績效評價方法”?？荚u辦法的優(yōu)劣沒有固定的衡量標(biāo)準(zhǔn)。一種考評方法是否合適，關(guān)鍵要看它與工作的相關(guān)性、適應(yīng)性，考評的可靠性、客觀性以及(至少要考慮)帶來的成本。對輔導(dǎo)員班級管理工作的考核辦法要從輔導(dǎo)員工作特點和崗位性質(zhì)出發(fā)，根據(jù)實際情況進(jìn)行選取。為了達(dá)到預(yù)期的考核效果，也可以使用多種方法相互配合進(jìn)行考評。

在實施過程中，要注意采取定性和定量考核相結(jié)合的考核辦法。長期以來，高校對輔導(dǎo)員工作的考核主要是定性評價，考核指標(biāo)缺乏操作性，考核結(jié)果主觀性較大。定性與定量的方法各有利弊，在考核中應(yīng)綜合二者優(yōu)點，定性和定量相結(jié)合。

3.3 有效利用考核結(jié)果

經(jīng)過幾重維度所得出的考核結(jié)果不單是對輔導(dǎo)員班級管理做出客觀、公正的評估，更是激勵輔導(dǎo)員更好地改進(jìn)工作的重要手段。因此，要高度重視考核結(jié)果的及時反饋?？茖W(xué)、合理的考核方式能夠準(zhǔn)確反映出班級內(nèi)群體特點和個體特征，以此為切入點提供有針對性的培訓(xùn)學(xué)習(xí)內(nèi)容，能夠有效地幫助輔導(dǎo)員有針對性地增長知識，提升能力。要把考核與獎懲制度掛鉤，輔導(dǎo)員向班級內(nèi)成員明確指出其優(yōu)缺點，獎勵先進(jìn)，督促后進(jìn)，更好地發(fā)揮考核的激勵作用，促使班級內(nèi)成員不斷進(jìn)步。同時，以考核結(jié)果為基礎(chǔ)建立班級內(nèi)部數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行跟蹤觀察和評估，保持人才選拔和培養(yǎng)的連續(xù)性和系統(tǒng)性，發(fā)揮考評結(jié)果的長效機制。

參考文獻(xiàn)

1 蕭鳴政.人力資源開發(fā)的理論與方法[M].北京：高等教育出版社,2004.

第3篇：績效考評辦法范文

關(guān)鍵詞：WSR；民辦高校；輔導(dǎo)員；評價

中圖分類號：G715 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 收稿日期：2016-01-14

一、WSR系統(tǒng)方法論簡介

WSR系統(tǒng)方法論是指物理―事理―人理系統(tǒng)方法論，“W”“S”“R”分別指“物理”“事理”“人理”。該系統(tǒng)方法論最早出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代中期，由顧基發(fā)和朱志昌學(xué)者首次對其進(jìn)行了比較詳細(xì)的闡述。

物理是指有關(guān)物質(zhì)運動的機理，一方面包括狹義的物理，另一方面也包括化學(xué)、物理、天文等，常用自然科學(xué)的相關(guān)知識解釋“物”是什么。在本課題中，物理主要是指專職輔導(dǎo)員的主要工作是做什么，為促進(jìn)自身發(fā)展應(yīng)做哪些工作。

事理是指做事的道理，側(cè)重點在于如何安排。主要解決的是“怎樣去做”的問題，牽涉到的是有關(guān)運籌學(xué)和管理學(xué)方面的知識。在本課題中，事理主要是指專職輔導(dǎo)員如何完成自己的本職工作，怎樣進(jìn)行自我發(fā)展。

人理主要回答“怎么做比較好”和“應(yīng)該怎么做”的問題。它主要是指做人的道理。通常是用人文與社會科學(xué)方面的知識去解釋。在本課題中，人理是指專職輔導(dǎo)員最好怎么去做自己的工作，以達(dá)到一個理想的效果。

二、基于WSR系統(tǒng)方法論的民辦高校輔導(dǎo)員考核指標(biāo)分析

1.基于物理的考核指標(biāo)分析

學(xué)校之所以給每個班級安排輔導(dǎo)員，最直接的目標(biāo)就是為了配合教學(xué)工作，有利于學(xué)校的管理。學(xué)生在學(xué)校一方面要學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識，另一方面還要參加各種文娛活動，簡而言之，學(xué)生的發(fā)展決定了輔導(dǎo)員工作的內(nèi)容。學(xué)生思想政治教育、學(xué)生日常管理、就業(yè)指導(dǎo)、學(xué)生活動、黨團教育等，都是輔導(dǎo)員的工作范圍。學(xué)生思想政治教育對輔導(dǎo)員來說是一項任務(wù)艱巨的工作，具體包括思想道德教育、政治引導(dǎo)、心理健康教育、平時的思想情況了解等。學(xué)生日常管理工作是指早晚自習(xí)的管理、宿舍管理、班級管理和課外學(xué)習(xí)管理等。就業(yè)指導(dǎo)包括指導(dǎo)學(xué)生樹立正確的就業(yè)觀、提高學(xué)生的就業(yè)率等。學(xué)生活動是指學(xué)生課外參加的集體活動和個人活動，可能是科技、文娛活動，也可能是志愿者活動。黨團建設(shè)教育包括發(fā)展新團員、新黨員，成立黨團組織等。了解輔導(dǎo)員的具體本職工作，在進(jìn)行考核指標(biāo)設(shè)置時也就有了參照內(nèi)容。

輔導(dǎo)員為了更好地做好本職工作，并取得更大的成績，必須要求自我提升。在職業(yè)發(fā)展方面要考核輔導(dǎo)員參加培訓(xùn)的情況，為了提高職業(yè)能力積極參加各種比賽情況，取得相應(yīng)的證書情況，等等。專業(yè)發(fā)展方面考核的內(nèi)容應(yīng)包括輔導(dǎo)員申請課題情況，專業(yè)證書取得情況，為了提高專業(yè)水平和科研能力做出的努力有哪些，等等。這些也是對輔導(dǎo)員進(jìn)行考核時，在物理層面應(yīng)該包含的內(nèi)容。

2.基于事理的考核指標(biāo)分析

隨著社會進(jìn)步，學(xué)生的個性越來越突出，差異性也越來越明顯?，F(xiàn)在大部分學(xué)生都是家里的獨生子女，從小受家庭寵愛，優(yōu)越感很強，抗壓能力差，遇到事情總是依賴別人，在家依賴父母，到了大學(xué)就依賴?yán)蠋煛Ｒ坏┯龅酱煺?，這種類型的學(xué)生就開始逃避或找別人幫忙，自己獨立解決問題的能力很欠缺。從入學(xué)情況看，相對本科生而言，有些?？粕幕A(chǔ)薄弱，學(xué)習(xí)能力不強，在引導(dǎo)他們學(xué)習(xí)時要選擇更好的方法。民辦高校對學(xué)生的管理很嚴(yán)格，怎樣在有限的時間和資源條件下，幫助學(xué)生樹立正確的人生觀、世界觀、價值觀？這無形中加大了輔導(dǎo)員的壓力。

在開展學(xué)生思想政治教育工作時，除課堂教育外，輔導(dǎo)員還可采用主題班會、社會實踐、個別教育的形式。學(xué)生日常管理工作內(nèi)容較多，卻不能有一絲怠慢，具體可采用早晚自習(xí)考勤、宿舍檢查、建立班委會、課外調(diào)查等途徑進(jìn)行。在大學(xué)校園里學(xué)生活動是豐富多彩的，學(xué)生熱情比較高，可以讓他們自己組織班級活動，也可以鼓勵他們參加校內(nèi)及校外的各種活動，比如體育比賽、知識競賽、制作大賽、志愿者活動等。黨團建設(shè)教育，輔導(dǎo)員可采用民主選舉、民主評議的方式選出先進(jìn)的團員、黨員，并進(jìn)行一定時間的考察和培養(yǎng)，最后選出合格的團員、黨員。

考核輔導(dǎo)員自身發(fā)展情況時，在事理層面主要看輔導(dǎo)員有沒有采取行動，例如積極申請課題，主動要求參加培訓(xùn)，努力撰寫論文并積極投稿，認(rèn)真學(xué)習(xí)知識，等等。從這些方面可以看出輔導(dǎo)員有沒有積極的工作態(tài)度和努力要求進(jìn)步的心態(tài)。

3.基于人理的考核指標(biāo)分析

人理層面的考核指標(biāo)是指輔導(dǎo)員怎樣更好地開展本職工作和提升自己的能力。這一層的指標(biāo)在選取時要考慮得更加深入一些，對輔導(dǎo)員而言就是要在原有的工作基礎(chǔ)上有所深入，有所創(chuàng)新。

為了提高學(xué)生的思想政治水平，輔導(dǎo)員在開展常規(guī)的主題班會時，除了觀看教育片，還可以進(jìn)行講解和互動，讓學(xué)生有所領(lǐng)悟；個別教育除說服教育外，還可以讓學(xué)生親身實踐，并對他們進(jìn)行指導(dǎo)，使學(xué)生在實踐中發(fā)現(xiàn)問題，并加以改正。而對于有心理疾病和思想包袱的學(xué)生，要多和家長溝通，充分了解學(xué)生的發(fā)展情況，幫助學(xué)生解決困難。對于日常管理工作，除建立評價機制進(jìn)行評比外，還要從學(xué)生本身出發(fā)，加以引導(dǎo)，讓學(xué)生意識到日常管理的重要性和科學(xué)性，并讓學(xué)生形成自我管理和自我監(jiān)督的能力。就業(yè)指導(dǎo)除了常規(guī)培訓(xùn)外，還可以進(jìn)行榜樣教育，使學(xué)生突破當(dāng)前困難，從長遠(yuǎn)角度看待就業(yè)問題。輔導(dǎo)員在促進(jìn)自身成長方面，應(yīng)該做到：虛心請教有經(jīng)驗的輔導(dǎo)員，經(jīng)常詢問學(xué)生對自己的工作有哪些方面不滿意，邀請專家對自己的科研論文進(jìn)行指導(dǎo)，通過組建團隊的方式積極爭取申請課題，在出現(xiàn)問題時及時承認(rèn)并加以改正，等等。這些都是考核輔導(dǎo)員工作的一些隱性指標(biāo)，但必須充分考慮到，否則將會降低輔導(dǎo)員工作的積極性。

三、 結(jié)論與建議

1.結(jié)論

目前，對于民辦高校專職輔導(dǎo)員，很多文獻(xiàn)中都強調(diào)了他們的重要性。建立科學(xué)的輔導(dǎo)員考核評價體系，是現(xiàn)實發(fā)展的需要，也是輔導(dǎo)員自身發(fā)展的需要。WSR系統(tǒng)方法論從三個層面出發(fā)，對輔導(dǎo)員的工作內(nèi)容和自身成長狀況進(jìn)行了深入剖析，并基于物理、事理、人理的角度提出了考核指標(biāo)。

2.建議

（1）由于輔導(dǎo)員的流動性比較大，在具體制訂指標(biāo)體系的內(nèi)容時要有針對性。對于工作時間不同的輔導(dǎo)員，考核側(cè)重點應(yīng)該有所不同。

（2）明確輔導(dǎo)員的工作內(nèi)容，不能將和學(xué)生有關(guān)的事情都交由輔導(dǎo)員管理。有些問題是教師和學(xué)生可以直接溝通解決的，而且從學(xué)生成長角度考慮，應(yīng)該讓他們學(xué)會自己動腦筋，學(xué)會解決問題。

（3）針對不同年級學(xué)生，學(xué)校應(yīng)該制訂相應(yīng)的工作內(nèi)容發(fā)給新任輔導(dǎo)員，而不要只宏觀強調(diào)考核標(biāo)準(zhǔn)。因為不同年級學(xué)生在不同時間段會出現(xiàn)不同的問題，新任輔導(dǎo)員既缺乏工作經(jīng)驗，又不了解工作內(nèi)容，對于突發(fā)事件及出現(xiàn)的其他問題不知道怎樣處理，而且對于階段性任務(wù)沒有預(yù)知，事發(fā)突然，就會出現(xiàn)手忙腳亂的現(xiàn)象。

（4）由于輔導(dǎo)員工作的內(nèi)容比較廣泛，因此要求評價方式也應(yīng)該多元化。

（5）重視過程性評價。輔導(dǎo)員的工作重點是在平時，不能只依靠學(xué)期結(jié)束時的評價。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：績效考評辦法范文

一、改革績效考評制度是建立現(xiàn)代企業(yè)文化的需要

經(jīng)營績效考評制度反映一個組織或團隊的經(jīng)營理念和管理文化，是一個企業(yè)員工的一種共同價值觀念，是企業(yè)人力資源管理制度的核心組成部分，是現(xiàn)代化企業(yè)管理文化的重要組成部分。它關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益的提高，關(guān)系到一個企業(yè)員工的工作導(dǎo)向，涉及到員工的切身經(jīng)濟與非經(jīng)濟利益，關(guān)系到企業(yè)員工的職業(yè)成功感、工作的積極性與創(chuàng)造性的激發(fā)?？梢哉f：企業(yè)績效考評制度的任何改變與調(diào)整，都將意味著企業(yè)整體文化的一次震蕩，都將對企業(yè)產(chǎn)生積極或者消極的影響。建設(shè)銀行績效考評與績效工資掛鉤分配制度已搞了十多年，特別是資產(chǎn)重組上市以后，以經(jīng)濟增加值為核心的績效考評機制初步形成，朝陽分行現(xiàn)行的動態(tài)激勵考核辦法經(jīng)過近兩年的在持續(xù)改進(jìn)中運行，激勵效果明顯，各經(jīng)營單位業(yè)績穩(wěn)步提升，員工收入穩(wěn)步增長，績效工資分配關(guān)系基本和諧，從一定程度上講：現(xiàn)行的績效考評制度已經(jīng)融入到了企業(yè)的文化中，對企業(yè)的發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)。但在績效考核與績效工資分配及各單位信息反饋過程中，我們發(fā)現(xiàn)仍存在一些不完善的地方，績效管理思想還沒有根植到每位員工心中，績效考核方案的執(zhí)行沒有完全達(dá)到方案設(shè)計的初期目標(biāo)，考核結(jié)果與實際存在一定偏差，個別員工對指標(biāo)設(shè)計、收入差異存在不同認(rèn)識。如：管理人員與經(jīng)辦崗位人員績效工資不成正相關(guān)，經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人現(xiàn)買績效工資不應(yīng)參與本單位分配而應(yīng)由市行統(tǒng)一發(fā)放，現(xiàn)買單績效工資在績效工資中占比過大結(jié)構(gòu)失衡等問題。因此，要建設(shè)一個對企業(yè)發(fā)展更加有利的文化管理制度，必須對原有方案進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整完善，對績效管理的目的，意義，性質(zhì)和特點，以及組織實施績效管理的程序，步驟，方法，原則和要求進(jìn)行進(jìn)一步明確，對制度的執(zhí)行力度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行進(jìn)一步統(tǒng)一，使得績效管理制度融入到建設(shè)銀行員工的共同價值觀當(dāng)中。

二、新的經(jīng)營導(dǎo)向要求對績效考評政策進(jìn)行改革

二級分行經(jīng)營績效考評制度是傳承總省行業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。當(dāng)前，省市行的經(jīng)營目標(biāo)、市場環(huán)境和資源狀況在變化，這要求我們二級分行必須對績效考核方案作出相應(yīng)的調(diào)整。2009年，省行為加速發(fā)展，進(jìn)一步提高市場份額，員工費用配置辦法討論稿較08年有了較大改變，雖然基調(diào)仍是以價值創(chuàng)造為核心，但分解了經(jīng)濟增加值構(gòu)成要素；仍然實行資金全額計價管理，但加大了利差考核力度；朝陽分行各經(jīng)營單位之間經(jīng)營環(huán)境、客戶資源、業(yè)務(wù)功能、地理位置、資源配置、人員素質(zhì)等方面盡管已有很大改變，但仍存在很大差異；現(xiàn)實狀態(tài)下，朝陽分行績優(yōu)客戶資源有限，資金成本率逐步升高，貸款收益率下降趨勢明顯，財務(wù)資源特別是能夠用于營銷激勵的財務(wù)資源本就有限，受金融危機影響，2009年全行費用預(yù)計零增長，甚至負(fù)增長。針對這種現(xiàn)狀，朝陽分行黨委確定了必須實現(xiàn)規(guī)?？焖贁U張、超常發(fā)展的方針，必須加大增量考核力度，對績效考評原理進(jìn)行闡明與完善，對原有考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)。

三、應(yīng)對行業(yè)日趨激烈的競爭形勢的需要

目前，本地區(qū)原有四家國有商業(yè)銀行都已股改完畢，治理結(jié)構(gòu)趨同，商業(yè)銀行、郵政儲蓄銀行已掛牌營業(yè)，市場競爭更加激烈。所有上述要素都對績效考評方案設(shè)計、考核方法、考核技術(shù)、考核指標(biāo)設(shè)計等增加了難度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相對科學(xué)有效的績效考評體系，利用有限的財務(wù)資源通過績效考評的手段帶動整個隊伍的積極性，激勵各經(jīng)營單位、員工的價值創(chuàng)造力，提升員工動力和組織活力，平抑各經(jīng)營單位之間存在的差異，使考核結(jié)果能夠真實反映各經(jīng)營單位現(xiàn)有經(jīng)營管理水平成為一個重要的課題。為此，有必要建立一個動態(tài)的績效考核辦法，讓其成為朝陽分行發(fā)展的基本動力。目前，當(dāng)務(wù)之急是總結(jié)現(xiàn)有績效考核方案的特點、優(yōu)點和不足，尋求解決問題的正確方法，出臺相對科學(xué)合理的績效考評辦法，使績效考評管理化、制度化，以達(dá)到通過績效考評正確的引導(dǎo)員工行為，加強各經(jīng)營單位、員工的自我管理，從而提高工作績效，發(fā)掘團隊及員工的潛能，建立良好的員工與上級之間溝通關(guān)系，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，達(dá)到推動我行各項業(yè)務(wù)長久快速發(fā)展的目的。

第二部分二級分行經(jīng)營績效考評制度體系設(shè)計目的與原則

讓所有的員工了解經(jīng)營績效考評制度的基本目的，是讓員工理解接受考評方案的基本要求，只有明確了目的，才能知道行動的意義。而方案設(shè)計的原則，則是體現(xiàn)了方案本身對企業(yè)管理方向了引導(dǎo)，是一個企業(yè)文化優(yōu)劣的基本表現(xiàn)。

一、基本目的

1、朝陽分行進(jìn)行績效考評制度、管理辦法的研究，意在通過對績效考核的相關(guān)信息、調(diào)研信息和績效考評管理方法的研究，更確切的了解各經(jīng)營單位、員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)，從而研究形成一套完善的績效考評管理體系，并使之持續(xù)改進(jìn)制度化。同時，通過績效考評的開展，改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

2、通過研究，找到一種具有相對科學(xué)性、連續(xù)性、可操作性的績效考評工具、技術(shù)、方法和標(biāo)準(zhǔn)。尤其在現(xiàn)代的信息社會，績效考評制度的建立要充分利用信息技術(shù)，建立以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代化考評制度與工作體系。

3、打造一支以先進(jìn)的價值管理理念武裝頭腦的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的優(yōu)秀隊伍角度出發(fā)，建立健全績效考評管理機構(gòu)，改變績效管理工作方法，改善績效管理工作流程，完善動態(tài)績效考評技術(shù)、方法和標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)盡快實現(xiàn)黨委“532”任期工作目標(biāo)，最終實現(xiàn)員工收入與企業(yè)發(fā)展共同增長的目的。

4、通過對建設(shè)銀行二級分行經(jīng)營績效考評制度的研究，為建設(shè)銀行二級分行提供一個需要建立的經(jīng)營績效考評制度架構(gòu)及其核心的經(jīng)營績效考評制度模式，形成科學(xué)有效的薪酬激勵與約束機制，以解決經(jīng)營績效考評實踐中在考評主體效率化、經(jīng)辦崗位與管理崗位差別化、績效工資總量控制目標(biāo)化、考評對象功能差異可比化、考評內(nèi)容導(dǎo)向化等方面存在的矛盾和問題，充分調(diào)動廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性，營造“為員工搭建廣闊的發(fā)展平臺”使命氛圍，真正體現(xiàn)“以人為本”的科學(xué)發(fā)展觀核心理念。

二、基本原則

我們從不同的角度來看待經(jīng)營績效的考評制度，就要從不同的角度去把握制度建立完善的各種原則，才能把握企業(yè)考評制度的基本導(dǎo)向，把握企業(yè)發(fā)展的基本方向，把企業(yè)的員工的命運、精神與企業(yè)的文化與前途緊緊地捆綁在一起，最大限度的激發(fā)職工的積極性與創(chuàng)造熱情，最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，形成企業(yè)長期發(fā)展的基本動力機制。

1、以人為本的原則。西方現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)的管理實際上就是對人的管理，企業(yè)文化就是人的文化。今天，我們的企業(yè)要學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗，不是從西方企業(yè)身上照搬某種僵化的模式來進(jìn)行嫁接，而是要認(rèn)真反省我們自己，從根本上理解人的基本權(quán)利，人的基本的尊嚴(yán)。績效管理的核心是對人的管理，績效方案的科學(xué)性與合理性的前提是對人的尊重，讓企業(yè)員工有幸福感，讓員工的利益與企業(yè)的利益統(tǒng)一，讓員工的前途與企業(yè)的前途一致，充分激發(fā)職工的積極性與創(chuàng)造性，也就是說：“人”才是經(jīng)營績效考評制度分析與研究的對象。所以，績效考評制度建立的第一個原則就是：不能僅僅從企業(yè)的效益角度去理解績效考評制度，這樣一旦偏差就會在企業(yè)與員工之間形成基本方向上的偏差，影響職工的積極性，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。我們要從企業(yè)與員工根本利益一致的基礎(chǔ)上，尋找企業(yè)與員工之間的利益最佳結(jié)合點，眼前利益與長遠(yuǎn)利益的最佳結(jié)合點，制定建立在共同價值觀基礎(chǔ)上的企業(yè)績效考評制度與文化。

2、相對穩(wěn)定性原則。員工的績效考評制度是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。動態(tài)考核可以隨時反映經(jīng)營業(yè)績，克服年初等待計劃的弊端，推動業(yè)務(wù)連續(xù)自動成長。考評的結(jié)果主要用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。所以，要維護(hù)制度本身的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，維護(hù)制度的權(quán)威性，就要在在一段連續(xù)的時間之內(nèi)，績效考評制度的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有大的變化，至少應(yīng)保持1年之內(nèi)考評的方法具有一致性。一個經(jīng)常變化的考評制度，一定只有三種原因：一個是剛剛實施，很不完善；二是制度不科學(xué)，執(zhí)行不下去；三是領(lǐng)導(dǎo)的意志決定一切，屬于人治階段，這樣的績效考評制度一定是名存實亡。

3、靈活性原則。穩(wěn)定是相對的，必須與靈活性結(jié)合起來，在考核力度、考核范圍、二次分配方面體現(xiàn)考核與激勵政策的靈活性，可以根據(jù)市場的變化適時調(diào)整和完善，規(guī)定考核內(nèi)容變化比例和直接考核到個人的分配占比。考核辦法相對固定，根據(jù)工作實際需要，動態(tài)調(diào)整指標(biāo)的種類、分值、權(quán)重，適時評價各單位業(yè)務(wù)工作執(zhí)行力、貢獻(xiàn)度、管理能力、經(jīng)營業(yè)績。

4、公平競爭原則：要體現(xiàn)公平競爭，給所有被考核單位與員工提供一個平等的競爭平臺。同時在考核指標(biāo)體系設(shè)置時將剔除一些特殊或偶然因素。標(biāo)準(zhǔn)無論是在內(nèi)容上還是在執(zhí)行上都必須是公平的，對于同一崗位的員工必須使用相同的考評標(biāo)準(zhǔn)；在執(zhí)行的過程中還要堅持公開性原則，員工要知道自己的詳細(xì)考評結(jié)果，吃得住員工的推敲。

5、可行性原則。從內(nèi)容上講，考評制度必須是客觀的，要符合單位的基本情況，客觀地反映員工的實際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的各種誤差；從執(zhí)行力來講，績效考評制度必須是簡單而且易操作的，執(zhí)行的環(huán)節(jié)必須是明確而且不繁瑣，

6、激勵性原則。經(jīng)營績效的考評制度應(yīng)該本著以激勵為主，約束為輔，有付出就有績效的指導(dǎo)思想。圍繞分行黨委提出的“532”工程目標(biāo)、省行工資性費用分配掛鉤政策，預(yù)測分配總量，控制在省行下達(dá)的年度計劃額度之內(nèi)。構(gòu)建全方位考核體系，使績效工資在基本保障、激勵競爭、綜合管理考核等構(gòu)成方面保持和諧、平衡配置。在績效考核內(nèi)容方面，結(jié)合朝陽分行實際，成分激勵職工的積極性。

第三部分當(dāng)前二級分行經(jīng)營績效考評現(xiàn)狀

近幾年來，朝陽分行實施的經(jīng)營管理業(yè)績目標(biāo)考核和評價，有力地促進(jìn)了業(yè)務(wù)活動的健康發(fā)展和經(jīng)營效益的穩(wěn)步提高。然而，從現(xiàn)行支行經(jīng)營績效考評機制的形式合理性與實踐有效性看，卻還存在著一些亟待深入探討解決的至關(guān)重要的問題

一、經(jīng)營績效考核“導(dǎo)向性”不突出?？冃Э己说木柙谟谒菍冃繕?biāo)實現(xiàn)過程的一種控制，是通過了解和檢驗支行的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)支行績效的改進(jìn)和提升，促進(jìn)支行績效發(fā)展。在績效考核體系的設(shè)計過程中，考核指標(biāo)的設(shè)定是整個績效考核體系的參照系。可是，近幾年來的支行經(jīng)營績效考核辦法卻表現(xiàn)出“導(dǎo)向性”下降，過分追求考核指標(biāo)的“統(tǒng)一性”和標(biāo)準(zhǔn)值的“同一性”，考核指標(biāo)的“統(tǒng)一性”難以有效地引導(dǎo)各個支行緊扣當(dāng)?shù)亟鹑谫Y源特色結(jié)構(gòu)努力做好特色優(yōu)勢業(yè)務(wù)；標(biāo)準(zhǔn)值的“同一性”使得一些落后目標(biāo)較大的支行缺乏努力完成目標(biāo)的勇氣，而另一些優(yōu)于目標(biāo)較大的支行缺失最大限度地超額完成目標(biāo)的壓力，從而在一定程度上制約著全市經(jīng)營績效的更好提升。

二、經(jīng)營績效考核的“經(jīng)營性”下降。

經(jīng)營績效考核，顧名思義，應(yīng)當(dāng)考核業(yè)務(wù)經(jīng)營的規(guī)模、速度、質(zhì)量和效益。然而，近幾年來的支行經(jīng)營績效考核辦法卻表現(xiàn)出“經(jīng)營性”下降，把內(nèi)部控制、案件防范、貸后管理、文明服務(wù)等一系列非“經(jīng)營性”項目列入經(jīng)營績效考核范圍，并且其所占的基準(zhǔn)分權(quán)重越來越大。

三、考評分配“預(yù)見性”不強。

近幾年來的支行經(jīng)營績效考核辦法，支行無法預(yù)先測算獲知能夠得到多少分，也不知道達(dá)到多少分可以得到多少費用資源。支行在無法預(yù)先測算獲知能夠得到多少分和達(dá)到多少分可以得到多少費用資源的情況下，只能做到那里算那里。不利于績效考核對引導(dǎo)支行經(jīng)營行為作用的充分發(fā)揮。

四、混淆集體與個人績效考核的關(guān)系。

我國國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的特殊性法規(guī)規(guī)定，其分支行不能跨區(qū)域從事金融業(yè)務(wù)擴張經(jīng)營，只能在劃定的地盤內(nèi)開展經(jīng)營活動。由這一特殊性決定，各經(jīng)營單位間地理位置、客戶資源、資本性投入、所處環(huán)境及發(fā)展空間等方面存在差異，現(xiàn)有績效考評辦法未對此進(jìn)行平抑。在各區(qū)域間經(jīng)濟金融環(huán)境存在明顯差異的條件下，各支行之間的經(jīng)營績效水平差異，并不能表明支行行長本身的經(jīng)營管理能力、經(jīng)營管理工作努力程度的正向差異。對各支行行長的經(jīng)營績效考核采用統(tǒng)一的指標(biāo)和同一的標(biāo)準(zhǔn)值，顯然缺乏可比性和公平性。

五、考核掛鉤費用陷入兩難困境。

一是考核激勵力度偏小，經(jīng)營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，未能充分起到經(jīng)營績效考核分配的統(tǒng)領(lǐng)激勵作用。二是在費用資源總量嚴(yán)重緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應(yīng)有的高度，則落后支行的經(jīng)營管理正常運轉(zhuǎn)將面臨困難；如果維護(hù)落后支行的經(jīng)營管理正常運轉(zhuǎn)，那么考核掛鉤費用比例將較低，經(jīng)營績效考核激勵力度不大。

六、全面性不夠。

績效考評體系不僅是對業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)的考核，而且應(yīng)對經(jīng)營單位進(jìn)行全方位的考核。目前，我行動態(tài)績效考核只針對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，未包含非財務(wù)指標(biāo)（積分、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)量、備付率、差錯率等），不能完全體現(xiàn)經(jīng)營機構(gòu)實際工作內(nèi)涵，造成考評體系失衡。

七、分配比例不合理。

考評方案分別考核管理崗位、經(jīng)辦崗位，造成部分經(jīng)營單位管理崗位、經(jīng)辦崗位收入不成正相關(guān)，存在偏離?，F(xiàn)買單績效占比過大，沖擊了以經(jīng)濟增加值為核心的績效分配體制，導(dǎo)致網(wǎng)點、員工之間實際收入差距過大?？己酥笜?biāo)設(shè)計上未直觀體現(xiàn)人均效率。經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人參與包括現(xiàn)買單在內(nèi)的所有的績效工資分配，導(dǎo)致不公平現(xiàn)象。

第四部分建立健全二級分行經(jīng)營績效考評制度的基本思路及建議

朝陽行新一屆黨委成立以來，為落實全行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)各行轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，加快培育和提升核心競爭力，分行以提高經(jīng)營績效和核心競爭力為導(dǎo)向，本著以激勵為主，約束為輔，動態(tài)管理的指導(dǎo)思想，堅持“總量控制、適度平衡、激勵規(guī)模擴張、彈性操作”的原則，對經(jīng)營績效和業(yè)務(wù)發(fā)展考評體系進(jìn)行了相應(yīng)的改革，進(jìn)一步完善以提升核心競爭力為導(dǎo)向的考評激勵機制，創(chuàng)新了績效考評體系及考評方式方法，充分發(fā)揮考評體系的政策傳導(dǎo)、業(yè)績評價、經(jīng)營導(dǎo)向作用，對帶動全行員工隊伍的積極性、促進(jìn)全行各項業(yè)務(wù)的快速發(fā)展起到了積極作用。

一、健全二級分行經(jīng)營績效考評制度的基本思路

1、經(jīng)營績效考評制度是一個完整的體系，要有統(tǒng)一的財務(wù)資源管理制度為支撐。過去我們的績效考核制度由于缺少統(tǒng)一的財務(wù)管理制度作為保證，雖然有了一個較為完善的考評制度，但是在具體的執(zhí)行中出現(xiàn)或者存在著標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、執(zhí)行不統(tǒng)一、比例不合理、收入不公平等現(xiàn)象，嚴(yán)重制約了考評制度的執(zhí)行，導(dǎo)致了一些員工對考評制度在認(rèn)識上存在著很多的看法，難以達(dá)成共識，影響了職工的積極性。

2、經(jīng)營績效考評制度反映一個組織或團隊的經(jīng)營理念和管理文化，是企業(yè)人力資源管理制度的核心組成部分。所以我們要把績效的考評制度的建立與完善、執(zhí)行當(dāng)成銀行管理的核心工作來抓，實行精致化、精細(xì)化的執(zhí)行模式，融入到日常的經(jīng)營行為中，形成企業(yè)核心文化價值觀。

3、經(jīng)營績效考評制度的靈魂是動態(tài)激勵，是二級分行業(yè)務(wù)發(fā)展的引擎。動態(tài)的績效考評方案，有利于形成長期的、務(wù)實的企業(yè)發(fā)展以及員工激勵機制，成為企業(yè)發(fā)展的長期動力，保證企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。

4、二級分行經(jīng)營績效考評制度是傳承總省行業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。所以在建立完善二級分行的績效考評制度過程中，要認(rèn)真貫徹省行的發(fā)展方針與要求，與本行的實際情況相結(jié)合，把普遍性與特殊性充分結(jié)合起來。同時，對于下一級支行，也要堅持差異化的原則，根據(jù)各個支行不同的區(qū)域、業(yè)務(wù)及人員特點，制定確實可行的考評方案與指標(biāo)。

二、建立健全二級分行經(jīng)營績效考評制度的具體建議

1、考評制度體系化

考評制度體系化，使其在效應(yīng)上形成互補?？冃Э己伺c績效工資、營銷費用、人力資源管理、積分管理相結(jié)合，配套執(zhí)行，將更好的整體推動全行經(jīng)營管理水平的提高。形成績效管理網(wǎng)絡(luò)化的制度管理文化。

2、建立外延型經(jīng)營績效考評組織

朝陽分行的績效考評實行分行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的績效考評委員會負(fù)責(zé)制，績效考評委員會專門負(fù)責(zé)績效考評政策的擬定、協(xié)調(diào)、政策落實等。市分行績效考核委員會之下設(shè)立由相關(guān)業(yè)務(wù)單元骨干組成的績效考評中心,負(fù)責(zé)完成日?？冃Э荚u工作?？冃Э荚u中心成員按業(yè)務(wù)特長、信息對稱優(yōu)勢進(jìn)行績效考核管理工作原則分工，承擔(dān)績效考評相關(guān)工作：計財部負(fù)責(zé)績效考評制度牽頭擬定，績效考核方案實施中的協(xié)調(diào)、匯總、數(shù)據(jù)公布、績效工資配置工作；人力資源部負(fù)責(zé)按職位、責(zé)任中心完成落實到個人的工資表編制；績效考評中心其他成員主要完成本條線職責(zé)范圍內(nèi)的績效考核數(shù)據(jù)采集，考核指標(biāo)設(shè)置、內(nèi)容修訂、權(quán)重設(shè)置的修改與完善建議，政策研擬、政策宣導(dǎo)等任務(wù)。

3、以競爭思想統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)營績效考評制度設(shè)計

經(jīng)過幾年的運行，朝陽分行建立了較為完善的績效考評體系，具體包括了以激勵經(jīng)辦崗位員工為主的績效考核動態(tài)激勵辦法，以激勵經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人為對象的綜合經(jīng)營管理考評辦法，以全行員工為對象的現(xiàn)買單績效考評體系，以人力資源管理為主的經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人業(yè)績評價約束方案，以營銷費用配置為主要目的的單元競賽考核辦法和以風(fēng)險管理為主要內(nèi)容的積分管理實施辦法等。朝陽分行的績效考評按作用不同分別出臺績效工資分配激勵辦法和費用掛鉤競賽辦法兩套制度。經(jīng)辦崗位人員和管理崗位人員的績效工資分別進(jìn)行考核。經(jīng)辦崗位人員績效工資分配以絕對指標(biāo)占比、相對指標(biāo)排名賦分配置，管理崗位人員績效工資以關(guān)鍵指標(biāo)排名賦分進(jìn)行配置，費用掛鉤配置則采用標(biāo)桿超越法。在具體考核上，引入內(nèi)部競爭機制，激發(fā)經(jīng)營單位動態(tài)博弈，加大考核頻點和考核結(jié)果透明度，按旬通報各經(jīng)營單位各項業(yè)務(wù)考核數(shù)據(jù)水平（占比位次），按月考核預(yù)發(fā)放和年末一次性清算；每月分配績效工資額度固定（分子），通過激勵各單位競爭，改變各自在分母中占比份額位次，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展。改變了績效工資以往的分配方式，由傳統(tǒng)的“分工資”轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚣顔T工工作積極性的“掙工資”的分配模式。使績效考核在價值創(chuàng)造過程中的“誘導(dǎo)性”作用發(fā)揮較為明顯，體現(xiàn)了收益與風(fēng)險平衡的導(dǎo)向。

4、合理劃分上級行不同部門專項激勵管理邊界

績效考評由各相關(guān)業(yè)務(wù)單元骨干組成的績效考評中心團隊分工負(fù)責(zé)，管理人員績效考核各業(yè)務(wù)單元、經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人在綜合計劃、條線KPI完成和綜合營銷等方面的貢獻(xiàn)大小，進(jìn)行競賽排名，并按綜合排名賦分配置工資及費用。各業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況以及應(yīng)該發(fā)展的重點確定考核內(nèi)容，市行統(tǒng)一規(guī)定考核技術(shù)方法、確定各競賽單元在綜合排名中的權(quán)重?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)計上綜合考慮人員、產(chǎn)品、絕對量占比、相對增長、抵減因素和基本考核目標(biāo)、單元條線考核目標(biāo)等多個維度?？紤]到各經(jīng)營單位基數(shù)規(guī)模差異，增量業(yè)務(wù)考核設(shè)“絕對”和“相對”兩個分項指標(biāo)，分別占績效工資額度的一定比重，占比可根據(jù)實際需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

第5篇：績效考評辦法范文

【關(guān)鍵詞】 公立醫(yī)院； 財政項目； 績效考評

【中圖分類號】 F812.45 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）03-0011-04

公立醫(yī)院作為非營利性機構(gòu)，其發(fā)展的大額開支主要依托財政撥款來支持。財政項目經(jīng)費是醫(yī)院經(jīng)費中的重要組成部分。資金的申請應(yīng)該符合醫(yī)院的整體規(guī)劃，包括硬件設(shè)備的升級、科教研領(lǐng)域的延伸，是醫(yī)院完成發(fā)展規(guī)劃的重要基石。

目前，財政對醫(yī)院投入的項目資金比例逐年加大，資金結(jié)構(gòu)在不斷變化，對項目資金使用所獲取的效果提出更深層次的要求。財政部2003年了《中央級行政經(jīng)費項目支出績效考評管理辦法（試行）》，用以規(guī)范和加強中央級行政經(jīng)費項目支出管理。2009年，財政部出臺了《財政支出績效評價管理暫行辦法》，標(biāo)志著我國財政支出績效評價工作已逐步步入規(guī)范化、制度化的軌道[ 1 ]。然而，針對醫(yī)院所執(zhí)行的績效評價管理辦法卻沒有明確的文件及標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)指標(biāo)。在醫(yī)院實施財政項目績效考評體系過程中，仍然存在著不同的問題有待改進(jìn)。

一、醫(yī)院財政項目實施績效考評的基本原則

財政項目績效評價的出發(fā)點是考察項目的經(jīng)濟效益及資金利用率。經(jīng)濟效益就是投入最低的成本，換取最大的預(yù)期收益；資金利用率就是投入最小，產(chǎn)出最大。醫(yī)院財政項目資金的管理應(yīng)建立在科學(xué)、系統(tǒng)的績效評價體系之上，對專項資金的經(jīng)濟效益及資金使用率以客觀、科學(xué)的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行評價。

（一）相關(guān)性與可比性原則

醫(yī)院財政項目可按用途不同分為基建項目、購置項目、科研項目等，每類項目的資金用途各異?；椖抠Y金主要用于t院的擴建、建筑修繕等；購置項目資金主要用于購置專用設(shè)備或儀器及維修更新，其經(jīng)濟效果體現(xiàn)在醫(yī)院硬件的改善方面；科研項目資金主要用于項目研究，從科教研的成果中體現(xiàn)經(jīng)濟效益。用途不同，產(chǎn)生的效果就不同，如何考量，需要通過具體的績效評價體系指標(biāo)對相關(guān)的項目進(jìn)行量化。相同用途、性質(zhì)的項目可以化零為整，制定相同指標(biāo)，對比同期進(jìn)行考評，不同性質(zhì)的項目則要制定不同的衡量指標(biāo)。

（二）定量與定性相結(jié)合原則

項目資金績效評價中，要把考核指標(biāo)盡量量化。對于醫(yī)院項目資金的支出，經(jīng)濟效益是可以量化考評的，比如購置醫(yī)療專用設(shè)備的投入情況，可以確定具體數(shù)值。但有些則不能定量考評，比如科教研的研究成果帶來的社會效益。因此，績效評價應(yīng)定量與定性相結(jié)合，盡量用數(shù)據(jù)作為支持準(zhǔn)確地評價相關(guān)項目指標(biāo)。

（三）評價實施與合理性原則

績效考評體系要建立在可實施的基礎(chǔ)上，有針對性地對項目設(shè)定評價指標(biāo)。數(shù)據(jù)要采集準(zhǔn)確，量化出項目帶來的經(jīng)濟效益和社會效益；評價方法要科學(xué)且合理，同時要易于醫(yī)院的相關(guān)科室理解；考評體系要依據(jù)理論要求和制度規(guī)范，制定統(tǒng)一的指標(biāo)核定標(biāo)準(zhǔn)，客觀、公正地進(jìn)行評價，在實際評價中具有可操作性。

二、醫(yī)院財政項目績效考評指標(biāo)體系框架

醫(yī)院財政項目績效考評指標(biāo)要根據(jù)醫(yī)院的實際情況設(shè)定，一經(jīng)確定，年度內(nèi)不能隨意變更。每個科室設(shè)定的指標(biāo)根據(jù)項目的性質(zhì)不同，按照科室具體情況選擇指標(biāo)值測算，績效考評要遵循實質(zhì)重于形式原則，科學(xué)、合理化。醫(yī)院項目績效考評分為事前、事中和事后考評。事前考評要從項目立項開始即設(shè)定指標(biāo)進(jìn)行考評；事中考評是在項目的實施過程即產(chǎn)出階段進(jìn)行考評；項目驗收完工后到反饋時期，進(jìn)入效果指標(biāo)階段。

（一）項目立項階段

項目資金到位率=項目實際到位資金÷項目預(yù)算申請資金額×100%

該代表性指標(biāo)反映財政資金按預(yù)算指標(biāo)撥付情況。

（二）項目實施階段

1.產(chǎn)出數(shù)量指標(biāo)

項目資金使用率=項目實際使用金額÷項目實撥金額×100%

該代表性指標(biāo)反映專項經(jīng)費的實際支出情況。

2.產(chǎn)出質(zhì)量指標(biāo)

代表性指標(biāo)是合同實施的合理性。其為定性指標(biāo)，看產(chǎn)品是否按既定的標(biāo)準(zhǔn)來完成。

3.產(chǎn)出進(jìn)度指標(biāo)

項目預(yù)算執(zhí)行率=項目資金支出額÷項目預(yù)算批復(fù)金額×100%

該代表性指標(biāo)反映預(yù)算執(zhí)行情況及項目支出進(jìn)度，通過實際與預(yù)算對比考核預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，即項目資金的預(yù)期實現(xiàn)目標(biāo)情況。該項指標(biāo)可分為單一和綜合指標(biāo)。單一指標(biāo)根據(jù)指標(biāo)情況比例進(jìn)行評價，但個別項目難以用單一指標(biāo)詮釋，要綜合考慮，根據(jù)每個項目占整體項目的比重劃分權(quán)重系數(shù)，計算得出。

4.產(chǎn)出成本指標(biāo)

設(shè)備投入率=醫(yī)用設(shè)備投入金額÷整個項目的金額×100%

該代表性指標(biāo)反映設(shè)備投入是否合理，通過此指標(biāo)可以有效洞察科室對設(shè)備的利用率，關(guān)乎項目資金的再投入，以安排次年的項目預(yù)算。

（三）項目驗收階段

1.經(jīng)濟效益指標(biāo)

投入產(chǎn)值率=項目投入資金后增值額÷項目的實際支出額×100%

該代表性指標(biāo)反映醫(yī)院項目投入后的產(chǎn)值比率，同時醫(yī)院的財政項目支出與產(chǎn)出增值進(jìn)行對比，以考量醫(yī)院投入成本的情況。

2.社會效益指標(biāo)

代表性指標(biāo)可以劃分定量與定性指標(biāo)進(jìn)行詮釋。定量指標(biāo)通過社會效益增長率來分析，定性指標(biāo)就要看效益成果，如投入科教研項目能實現(xiàn)何種研究貢獻(xiàn)等。

3.環(huán)境效益指標(biāo)

環(huán)境效益指標(biāo)同社會效益指標(biāo)值，分定量與定性兩種取值方法。定量可通過環(huán)境改善率進(jìn)行分析，定性指標(biāo)是就診環(huán)境的變化程度以及病人對環(huán)境改善的評價。

4.可持續(xù)影響指標(biāo)

可持續(xù)影響指標(biāo)不是單一的指標(biāo)評價，應(yīng)結(jié)合科教研、社會和環(huán)境因素綜合評價，看各指標(biāo)綜合效果為醫(yī)院帶來的可持續(xù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，如節(jié)能環(huán)保項目實施后對有關(guān)的事物帶來可持續(xù)影響（環(huán)境的改觀或減少環(huán)境污染）等。

5.服務(wù)對象滿意度指標(biāo)

代表性指標(biāo)是患者滿意度，典型的滿意度調(diào)查指標(biāo)，是定性指標(biāo)。通過調(diào)查患者對醫(yī)院各方面的滿意度，如非常滿意、基本滿意、不滿意來分析，或者由患者來打分，從0分―5分評價。

項目績效指標(biāo)如表1所示。

三、醫(yī)院財政項目績效考評管理存在的問題

醫(yī)院項目資金按來源分為財政撥款、自籌資金及社會媒介贈予的款項等，按性質(zhì)分為基建類項目資金、事業(yè)發(fā)展專項基金和其他類。項目資金的來源廣泛，富有多元化性質(zhì)并且在項目中投入的資金額較大，流動性較弱，基本以固定性資產(chǎn)模式存在。項目資金的管理是復(fù)雜的，容易在項目管理中出現(xiàn)諸多問題。

（一）缺乏強有力的制度保障和監(jiān)督

財政項目資金的績效考評工作應(yīng)建立在有力的規(guī)范制度化保障基礎(chǔ)之上，才能使財政項目資金在運用及績效考評中得到公正、有效的評價。目前，我國實施的績效考評主要依據(jù)是各地區(qū)財政部門績效考核管理辦法或規(guī)章制度，沒有統(tǒng)一的相關(guān)制度規(guī)章來規(guī)范。針對現(xiàn)有情況，醫(yī)院普遍依據(jù)財政項目資金使用管理辦法執(zhí)行，沒有具體的績效考評相關(guān)制度，且財政項目的申報是基于形式上的申報流程填列績效考評書，相關(guān)考評指標(biāo)不具體，沒有用數(shù)據(jù)作為依據(jù)進(jìn)行深入分析，只是用簡單的文字?jǐn)⑹鲞M(jìn)行指標(biāo)說明，雖然完成了財政項目資金的使用額度，但沒有考量該資金使用是否最有效、資產(chǎn)是否充分利用、效果是否達(dá)到最佳，所以，醫(yī)院在執(zhí)行財政項目資金的制度上缺乏強有力的保障。此外，沒有建立一個權(quán)威的獨立績效考評專門機構(gòu)來進(jìn)行財政項目支出的績效考評，落實具體的考評工作。

目前，財政項目績效考評缺乏全方位監(jiān)督。財政項目資金使用過程中，要經(jīng)歷項目申報準(zhǔn)備階段、項目的審批階段，事后要對項目帶來的經(jīng)濟效果或社會效益進(jìn)行評價。醫(yī)院對財政項目績效考評的監(jiān)督應(yīng)該加強，不能只對項目完成進(jìn)度加以監(jiān)管，而對事后的效果與效益沒有關(guān)注，不能為了考評而考評。

（二）績效考評方法單一且考評時間不合理

財政項目績效考評方法局限在自評和專家評審兩種，方法單一且不具有普遍性。在醫(yī)院實際的財政項目考評中，使用自評與專家考評相結(jié)合的方式，但存在缺陷。自評的方式?jīng)]有真正體現(xiàn)被考評對象的實際價值及為醫(yī)院帶來的效益，而是用文字作簡單敘述，描述項目使用的整體過程缺乏客觀、嚴(yán)謹(jǐn)性。采用專家評審的項目沒有明確的規(guī)定，什么項目使用什么專家，對專家的級別、經(jīng)驗、選取比例沒有相關(guān)明確規(guī)定，是否建立項目專家?guī)煲膊荒艽_定。

財政項目績效考評的時間安排也缺乏合理性。每次選擇項目評審的時間都是項目申報的次年。每個項目的性質(zhì)不同，選擇統(tǒng)一時間點進(jìn)行考評缺乏靈活性。例如工程項目是跨年度完成項目，持續(xù)時間較長，還未竣工，不能參與考評。又或者醫(yī)用設(shè)備購置項目，財政項目預(yù)算資金次年年初才下達(dá)，經(jīng)過招標(biāo)、公示等一系列活動，有時即使資金已支出，但設(shè)備未就位或使用時間短暫，還未產(chǎn)生實際效果，不具備績效考評要求，影響了考評的實際結(jié)果。

（三）未建立完善的績效評價指標(biāo)體系

績效考評指標(biāo)體系中的評價指標(biāo)各不相同，績效評價著重在資金的使用效果上，但現(xiàn)在績效評價指標(biāo)并不是以此設(shè)計。首先，甄選的指標(biāo)沒有達(dá)到預(yù)期的績效效果，比較偏重一方面，比如更偏重資金的投入與使用進(jìn)度，對財政項目資金使用的規(guī)范性、及時性只作了簡單評價，對項目產(chǎn)出和效果的重視不夠。其次，財政項目所涉及的類型寬泛，例如涉及醫(yī)療購置、基礎(chǔ)建設(shè)、科研發(fā)展等不同領(lǐng)域，但各部門設(shè)定的績效評價指標(biāo)過于單一化、不具有針對性，統(tǒng)一的數(shù)據(jù)指標(biāo)沒有代表性，分析過于淺顯，缺乏完整、科學(xué)、具體的指標(biāo)體系，不能滿足各層面、各行業(yè)、不同性質(zhì)的全方位評價的需求。由于績效評價體系的指標(biāo)有以上不足，所以績效評價的實施不能真正體現(xiàn)績效的結(jié)果。

四、完善醫(yī)院財政項目績效考評的建議

（一）建立健全相關(guān)績效考評管理制度

制度是保障財政項目績效考評的基礎(chǔ)，各地區(qū)應(yīng)因地制宜制定相關(guān)績效考評政策，確保財政項目績效評價有法可依，從而為財政項目績效考評提供法律約束和制度保障。醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)立法在財務(wù)制度中明確財政項目資金管理制度，規(guī)范財政項目資金的往來流程，監(jiān)督管理者的權(quán)責(zé)，以及績效評價管理與科室的獎懲制度。完善的制度可以作為財政項目資金衡量的標(biāo)尺，規(guī)范每項資金的使用要求，同時可作為資金支出的參考依據(jù)，使資金使用更加謹(jǐn)慎、規(guī)范、透明，按照規(guī)范的軌跡不斷發(fā)展。

醫(yī)院對財政項目資金的監(jiān)管要摒除傳統(tǒng)的重申報、輕考評的現(xiàn)象。對于財政項目資金應(yīng)該從事前監(jiān)管開始，事中與事后一貫性實時監(jiān)管原則。監(jiān)管以績效考評作為媒介，為財政項目預(yù)算提供數(shù)據(jù)依據(jù)。同時保證資金使用的規(guī)范性與及時性，嚴(yán)格參照預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行，防止財政項目資金使用不當(dāng)，且通過考評對科室的獎懲進(jìn)行監(jiān)管。

（二）合理配置醫(yī)院財政項目，建立完善的考評指標(biāo)體系

績效考評體系作為管理財政項目資金的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該積極通過該體系引導(dǎo)科室確定醫(yī)院科室計劃目標(biāo)，與醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，計劃性申報財政預(yù)算項目，且具有及時性和可操作性，為醫(yī)院帶來經(jīng)濟及社會效益。由于財政項目資金投入比較大，變現(xiàn)能力低，涉及國家給予的財政撥款，影響巨大，項目支出初期如不進(jìn)行合理的預(yù)測，后期資產(chǎn)閑置，勢必造成不必要的浪費。根據(jù)醫(yī)院的財務(wù)狀況及分配給科室的額度，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析測算并比較以往項目預(yù)算的執(zhí)行情況，制定當(dāng)年合理的財政項目預(yù)算支出計劃。根據(jù)財政項目支出目標(biāo)，制定適宜的指標(biāo)數(shù)值進(jìn)行考評，以此考察當(dāng)年支出的構(gòu)成合理性，并為次年的預(yù)算提供重要依據(jù)。對醫(yī)院財政項目要集醫(yī)院整體人、財、物的綜合資源，選取技術(shù)領(lǐng)先、實用性強、急需配備的項目優(yōu)先考慮，以最低的成本獲得最大的收益[ 2 ]。

采用科學(xué)、合理的績效評估手段，逐步完善財政項目績效考評指標(biāo)體系。財政項目績效評價指標(biāo)體系是績效評價工作的重要環(huán)節(jié)。為客觀考核財政項目支出績效，要根據(jù)不同項目性質(zhì)及類型設(shè)置和規(guī)范績效評價指標(biāo)，建立多元化、多層次和立體的動態(tài)績效考評指標(biāo)體系。指標(biāo)體系關(guān)注三個重點。首先，選擇指標(biāo)具有概括性，以結(jié)果指標(biāo)為核心，統(tǒng)觀整體財政項目全過程，從立項、批復(fù)、支出到效果，合理體現(xiàn)相互邏輯關(guān)系。其次，將相同性質(zhì)或類型的財政項目集中歸類，進(jìn)行評價的同時_定績效基準(zhǔn)，以加強項目支出的可比性，更利于對變動進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整。最后，關(guān)注績效考評指標(biāo)體系的統(tǒng)一性及相關(guān)指標(biāo)間的因果邏輯關(guān)系，合理分配指標(biāo)權(quán)重，達(dá)到考評的公平和可比。

（三）制定有效的績效評價方式[ 3 ]

財政績效評價要有平臺，平臺可以通過外聘專家或第三方予以考評或自評的形式。自評可以簡化流程，并對項目的情況及周邊環(huán)境更為熟悉，有利于績效考評，但實施上不具客觀公正性。外聘專家或第三方考評可以彌補自評的不足，指標(biāo)值的可信度與準(zhǔn)確性高，但實施較為繁瑣，所以要平衡考慮，優(yōu)先選擇外聘專家或第三方形式，且該形式是績效考評的趨勢所在。

1.外聘專家考評

建立項目專家?guī)欤瑢①Y深、有經(jīng)驗、對不同項目有針對性見解及意見的專家集中在專家?guī)熘?。每次績效考評時，要對專家的要求嚴(yán)格審核，數(shù)量取單數(shù)且不低于5人，同時專家中要有外院人士參與，以求公平公正。同時要設(shè)定專家級別，不同項目要選用不同的專家，并對相關(guān)考評項目具有專業(yè)認(rèn)知，了解相關(guān)行業(yè)、相關(guān)項目使用的情況及效果，提出專業(yè)意見及建議。

2.聘請第三方機構(gòu)考評

第三方考評要選擇具有考評資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)。從資質(zhì)上選擇同行業(yè)口碑良好且信譽度高的第三方，選擇該方式進(jìn)行績效考評可以減少醫(yī)院項目管理人員的工作量。全部交付外單位完成整套考評體系可客觀公正進(jìn)行考評，杜絕營私舞弊現(xiàn)象，但要基于醫(yī)院的資產(chǎn)等情況可以交予第三方機構(gòu)來測評，建立在信任基礎(chǔ)之上，且成本大，需要資金的支持作為輔助。

五、總結(jié)

通過分析醫(yī)院績效考評體系中存在的問題，有針對性地提出了相關(guān)建議，利用財政項目績效考評體系對財政資金進(jìn)行管理是醫(yī)院資金管理的方向，也是績效管理領(lǐng)域的重點。為了使財政資金得到有效利用，使之成為常態(tài)化管理體系，就要強化績效考評意識，建立完善的績效考評機制，合理化績效考評指標(biāo)，為醫(yī)院實現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略提供強有力的保障。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 鄭永生，廖立云.我國財政預(yù)算支出績效考評存在的問題與對策[J].財會月刊，2011（1）：50-52.

第6篇：績效考評辦法范文

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位，績效考核，關(guān)鍵環(huán)節(jié)

一、原有考核體系存在的問題。

省桃曲坡水庫灌溉管理局在全面推行績效考評體系前，考核周期分為半年考核和年終考核；考核內(nèi)容單位和個人不同，單位考核主要考核主要經(jīng)濟指標(biāo)或目標(biāo)任務(wù)的完成，職工個人考核主要考核德、能、勤、績、廉；考評主體為臨時組建的考核組；考核結(jié)果作為年終先進(jìn)單位和先進(jìn)個人評選依據(jù)，與職工收系不緊密。各單位對職工個人考核不夠重視，考核僅限于評優(yōu)，單位和個人對考核工作也是敷衍了事，影響了單位和個人工作進(jìn)行性的發(fā)揮。

二、新績效考評辦法的主要特點。

管理局制定下發(fā)的《績效考評辦法》，在單位和個人考評方面均發(fā)生了較大變化?？荚u周期分為月度、季度、年度，考評內(nèi)容包括業(yè)績指標(biāo)和職責(zé)指標(biāo)，考評主體包括考評小組、主管領(lǐng)導(dǎo)和下屬職工，考評結(jié)果與職工月度績效工資掛鉤，年度考評結(jié)果與年終獎、職工職務(wù)晉升掛鉤，并在以下幾個方面取得了突破。一是考評主體發(fā)生了較大變化。二是考評指標(biāo)發(fā)生了較大變化。三是考評打分體系更加合理，考評過程更加公開透明。四是在考評結(jié)果運用方面更加科學(xué)。五是績效面談溝通環(huán)節(jié)讓大家在工作中不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高工作績效。

三、考評工作中存在的問題和不足。

（1）大多數(shù)單位對績效考評工作認(rèn)識不到位，將考評工作膚淺地認(rèn)為只是為評出哪一個單位、或哪一個職工先進(jìn)而已，而沒有認(rèn)識到績效管理的最終目的是促進(jìn)單位工作，支持員工個人發(fā)展，實現(xiàn)管理局、單位和職工的共贏，因而在考評中有被動應(yīng)付的傾向。

（2）一些單位在職工月度考評中，對考評指標(biāo)設(shè)置不合理，未能緊密結(jié)合職工崗位職責(zé)和工作重點，如有些工程管護(hù)或灌溉配水崗位，其業(yè)績指標(biāo)中“日常清潔衛(wèi)生”一項就占到了30%的權(quán)重。甚至有些單位根本沒有劃分權(quán)重，職工考評直接打分值或定檔次。

（3）是各單位領(lǐng)導(dǎo)對職工教育引導(dǎo)和監(jiān)督不夠。在單位內(nèi)部考評時，一些單位領(lǐng)導(dǎo)和職工打分仍延續(xù)以前的印象分，沒有對照職工個人具體的業(yè)績指標(biāo)和職責(zé)指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分，致使出現(xiàn)了有些單位的職工對同事打分時，對若干項考評指標(biāo)打成同一個等次，甚至還有個別單位，對某名職工打分時，大家很一致地打A或B或C。對若干項指標(biāo)打同一等次，證明打分時未能對照本人匯報，做出客觀評價。

（4）績效面談溝通流于形式。從考評辦對各考評小組及各單位考評資料檢查來看，單位和個人在績效面談中，溝通效果普遍較差，可稱為“偽溝通”，很多單位領(lǐng)導(dǎo)由于缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量不高。

四、考評工作中存在問題的原因分析。

管理局績效考評的推行不是一件容易的事，推行困難的原因主要有以下幾個方面。（1）傳統(tǒng)文化的影響。由于受“大鍋飯”條件下組織文化的影響，目前我國大多的企事業(yè)單位在過去較長時間內(nèi)執(zhí)行平均主義，到目前仍有很多人一下子接受不了被考評的做法，一些單位負(fù)責(zé)人也認(rèn)為考評別人是得罪人。部分中層干部習(xí)慣于中庸的文化氛圍，在考評中樂于當(dāng)老好人，甚至個別有看破紅塵的應(yīng)付心理，從而使考評信息不準(zhǔn)。

（2）推行中急功近利?？冃Э荚u只是人力資源績效管理的手段之一，他不能解決企業(yè)管理中的所有問題。但有些管理者認(rèn)為，只要推行了績效考評，就能解決企業(yè)管理中的所有問題，在高期望值的推動下從而出現(xiàn)操之過急，渴望立竿見影。

（3）考評者主觀作用的影響。管理局對各單位職工的考評，主要靠各單位領(lǐng)導(dǎo)和同事完成。這樣就出現(xiàn)各單位領(lǐng)導(dǎo)給部門職工打分時完全靠自己的感受。有些單位對職工的評價高于實際，有的考慮職工將要給自己打分，因而員工有問題不及時指出，使績效考評標(biāo)準(zhǔn)過寬，從而失去考評的客觀公正性和實現(xiàn)“三贏”的目的。

（4）職工實際參與難?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高。因此，作為績效管理的重要一環(huán)，績效管理需要職工的廣泛參與。但部分單位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為績效考評是管理局對單位和職工考評，職工屬被考評對象，在心理上拒絕職工參與，有些單位領(lǐng)導(dǎo)甚至引導(dǎo)職工如何應(yīng)付考評；而職工認(rèn)為自己搞好本職工作就行了，即便讓他們參與，也不愿多表態(tài)。以上情況的存在，導(dǎo)致職工實際參與難。

（5）績效結(jié)果反饋難。之所以出現(xiàn)績效結(jié)果反饋難和“偽溝通”現(xiàn)象的存在，說明我們對績效考評中的面談?wù)J識不足，沒有認(rèn)識到員工績效的改進(jìn)和提高是一個螺旋式上升的緩慢過程，他是在不斷地發(fā)現(xiàn)員工的績效問題，改進(jìn)員工績效和再發(fā)現(xiàn)員工績效問題的循環(huán)往復(fù)的過程中實現(xiàn)。

五 、做好事業(yè)單位績效考評工作的建議。

（1）注重溝通，弘揚企業(yè)文化。通過溝通，可使職工充分認(rèn)識績效管理的目標(biāo)、績效考評的作用，堅決克服“大鍋飯”思想，弘揚積極向上的企業(yè)文化，讓全局干部職工認(rèn)識到績效考評的目的在于有效的把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合起來，從而實現(xiàn)組織、管理者和員工的 “三贏”。

（2）考評指標(biāo)設(shè)置要少而精。績效考評應(yīng)該抓住關(guān)鍵問題，考評指標(biāo)設(shè)置不宜太多，要針對不同單位、員工建立個性化的考評指標(biāo)，如果什么都想考評，就變?yōu)槭裁匆部荚u不到；指標(biāo)的實現(xiàn)難度要體現(xiàn)平均先進(jìn)；指標(biāo)設(shè)定時，要注意各不同單位之間指標(biāo)的可比性和公平性，體現(xiàn)同一個考評理念；考評指標(biāo)應(yīng)該將量化與定性指標(biāo)相結(jié)合，不要為了便于考評而將所有指標(biāo)都強行量化。

（3）考評應(yīng)以激勵為主?？冃Э荚u是一把“雙刃劍”，正確的績效評估，能激發(fā)單位和部門的工作積極性，激活整個組織，但如果做法不當(dāng)，可能會適得其反。管理局在考評中要盡量了解單位、員工對考評的不滿，進(jìn)而尋找原因，制定措施消除不滿。

第7篇：績效考評辦法范文

績效考評作為一種有效的管理手段，在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，它既對商業(yè)銀行的經(jīng)營管理活動起著重要的導(dǎo)向作用，又成為資源配置和內(nèi)部激勵的主要依據(jù)，是商業(yè)銀行改革和完善內(nèi)部經(jīng)營機制的核心內(nèi)容。近幾年來，各商業(yè)銀行為適應(yīng)商業(yè)化經(jīng)營的需要，在績效考評方面做了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，在金融同業(yè)競爭日趨激烈，經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性不斷增加的新形勢下，如何進(jìn)一步完善績效考評制度，更好地發(fā)揮績效考評的激勵約束作用，有效促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績和管理水平的提高，仍然是商業(yè)銀行面臨的一個重要課題。

一、商業(yè)銀行績效考評存在的主要問題

商業(yè)銀行的績效考評經(jīng)過多年的實踐和發(fā)展，特別是近幾年的不斷改革探索，考核內(nèi)容越來越全面，考核指標(biāo)越來越合理，考核方法越來越科學(xué)，但仍然存在許多不完善的地方。

(一)績效考評的定位存在偏差。考評的定位是績效考評的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效考評要解決什么問題，績效考評工作的管理目標(biāo)是什么。商業(yè)銀行績效考評定位出現(xiàn)偏差的主要表現(xiàn)是考核缺乏明確的目的，有的是為了考核而考核，沒有真正發(fā)揮績效考評的激勵約束作用；有的把績效考評的目的僅局限于幫助做出一些薪酬方面的決策，如獎金的分配和崗位系數(shù)工資的調(diào)整等；有的認(rèn)為績效考評是人事部門的事，與其他部門關(guān)系不大，忽視對績效考評信息的收集和記錄，考核時只能憑主觀印象，導(dǎo)致評價結(jié)果出現(xiàn)偏差。

(二)績效考評的體系不夠完整。商業(yè)銀行完整的內(nèi)部績效考評體系，至少應(yīng)包括三個層次：一是上級行對下級行的考評(縱向分支機構(gòu)考評)；管理層對不同部門的考評(橫向部門考評)；管理層對員工個人的考評。從商業(yè)銀行的績效考評開展情況看，對分支機構(gòu)的考評開展時間較長，各項考評制度和考評指標(biāo)較為完善，已基本建立了一套較為完備的考評體系，但對部門、個人的績效考評開展時間較短，業(yè)績的認(rèn)定也缺乏客觀、科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)，工作相對滯后。其結(jié)果導(dǎo)致機關(guān)缺乏活力，工作效率不高；員工干多干少一個樣，挫傷了工作積極性。

(三)績效考評指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。目前商業(yè)銀行的經(jīng)營指標(biāo)基本都是自上而下制定，上級行因無法全面真實掌握下級行的經(jīng)營情況，所以考評指標(biāo)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性難以得到保證。下級行和部門從自身利益出發(fā)，不可避免地會與上級行和管理者討價還價，使得考核指標(biāo)在利益搏弈中產(chǎn)生，造成行際間、部門間的人為偏差，出現(xiàn)鞭打快牛或搞平衡、搞照顧現(xiàn)象，影響了考評的公正性。由于指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)和考核體系的僵化，使下級行和部門“任務(wù)”觀念強化，機械地為任務(wù)而完成任務(wù)，為指標(biāo)而完成指標(biāo)，經(jīng)營失去了應(yīng)有的創(chuàng)造力和活力，長遠(yuǎn)規(guī)劃。對員工的考評要求描述不詳細(xì)、不清晰，往往以定性為主，定量為輔，缺乏準(zhǔn)確、規(guī)范的量化標(biāo)準(zhǔn)，考評時多依賴管理人員的主觀感覺，很難進(jìn)行客觀評價。

(四)績效考評的隨意性較大?？冃Э荚u制度的制定政出多門，缺乏通盤考慮，往往只針對某個單項工作制定實施，一年一個政策，一項工作一個辦法，名目繁多。有時年初制定的辦法，年末考核時就變了，令被考核單位和部門無所適從。而且對分支機構(gòu)、部門和員工的績效考評基本都由內(nèi)部不同部門負(fù)責(zé)，各層次考核之間相互脫節(jié)，標(biāo)準(zhǔn)不一，績效考評的激勵約束作用難以真正發(fā)揮出來。

(五)績效考評結(jié)果的運用范圍狹窄?，F(xiàn)實中績效考核結(jié)果的運用范圍很狹窄，對分支機構(gòu)的考評結(jié)果主要與工資收入掛鉤，而與等級行管理、授權(quán)管理、內(nèi)部資源分配掛鉤力度不大；對部門的考評結(jié)果主要與獎金分配掛鉤，與部門經(jīng)營管理、部門負(fù)責(zé)人任免考核關(guān)系不大；員工績效考評結(jié)果也主要為員工的工資發(fā)放提供依據(jù)，忽視了將考評結(jié)果用于員工的晉升、崗位調(diào)整、培訓(xùn)以及長期發(fā)展等方面。

二、完善績效考評機制的建議

(一)科學(xué)設(shè)置考評指標(biāo)。商業(yè)銀行績效考評指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)與否，直接影響考評結(jié)果的公正性和科學(xué)性，進(jìn)而影響到績效考評功能的發(fā)揮。因此，要按照先進(jìn)性、導(dǎo)向性、明確性等原則科學(xué)設(shè)定考評指標(biāo)。在設(shè)定對分支機構(gòu)的考評指標(biāo)時，要進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)審計，確認(rèn)負(fù)債業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，對資產(chǎn)業(yè)務(wù)要準(zhǔn)確反映形態(tài)，對所有者權(quán)益項目要準(zhǔn)確認(rèn)定，在夯實基數(shù)的基礎(chǔ)上確定考核指標(biāo)，確?？冃Э荚u的真實性。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營以追求利潤最大化為目標(biāo)，存款、貸款、資產(chǎn)質(zhì)量、中間業(yè)務(wù)等是實現(xiàn)利潤目標(biāo)的基礎(chǔ)和手段，只能作為利潤目標(biāo)的輔助目標(biāo)。考評目標(biāo)過多、過細(xì)，實際是多標(biāo)準(zhǔn)的考核，容易導(dǎo)致評價失真，甚至產(chǎn)生負(fù)激勵作用。同時要合理設(shè)置“期望概率，考評指標(biāo)的設(shè)置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起來能摘到桃子”為宜。對部門的績效考評指標(biāo)要明確、具體，應(yīng)以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔，采取自下而上、上下結(jié)合的方法編制。不同的部門其職責(zé)不同，工作重點不同，因此考評指標(biāo)的制定應(yīng)與各部門的職責(zé)范圍相符。要在進(jìn)行崗位分析、明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，從工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)等方面設(shè)定員工的績效考評指標(biāo)，業(yè)務(wù)經(jīng)營人員的業(yè)績主要通過效益體現(xiàn)，后勤管理人員的工作業(yè)績應(yīng)從工作計劃的制定與執(zhí)行、執(zhí)行的結(jié)果以及計劃外工作等環(huán)節(jié)來考核。在建立統(tǒng)一考核指標(biāo)的同時，考核內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)崗位特色。

(二)完善績效考核評價體系。一是對分支機構(gòu)進(jìn)行分類考評。商業(yè)銀行在對下一級分支機構(gòu)進(jìn)行考核時，一般采用統(tǒng)一的模式，即設(shè)置相同的考評指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，采用相同的計分權(quán)重和方法，使各分支機構(gòu)的考評結(jié)果具有可比性。但由于各分支機構(gòu)的經(jīng)營環(huán)境、規(guī)模不同，采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和考核權(quán)重，忽略了行際間的差異，忽視了各行主要矛盾、工作重點的不同，有失公平。因此，要根據(jù)各行的經(jīng)營條件不同，劃分類別，實行分類考核。如可根據(jù)分支機構(gòu)所處的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分類，將所轄分支機構(gòu)劃分為重點類行、關(guān)注類行、監(jiān)控類行；也可根據(jù)資產(chǎn)質(zhì)量分類，按照不良貸款占比，將分支機構(gòu)劃分為不同的級別，分別制定不同的考核權(quán)重，分類考核。如對資產(chǎn)質(zhì)量好的行減少資產(chǎn)質(zhì)量考核權(quán)重，加大效益、增存類指標(biāo)權(quán)重；對資產(chǎn)質(zhì)量較差的行要加大資產(chǎn)質(zhì)量考核指標(biāo)的權(quán)重；對監(jiān)控類行加大資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)、依法合規(guī)管理指標(biāo)的考核權(quán)重。通過實行分類考核，發(fā)揮各分支機構(gòu)的不同優(yōu)勢，因行施策，激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，逐步縮小行際差距，實現(xiàn)商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營效益的共同提高。二是完善對橫向部門的績效考評。根據(jù)部門工作性質(zhì)的不同，對公司機構(gòu)、銀行卡、資產(chǎn)風(fēng)險管理等運作體系容易獨立的業(yè)務(wù)經(jīng)營部門，探索實行責(zé)任制。在確定責(zé)任部門和劃分資金的基礎(chǔ)上，建立以內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格為主的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格體系，部門間的人、財、物實行內(nèi)部介，費用按部門進(jìn)行分?jǐn)?，參照損益表計算各部門的責(zé)任利潤，自負(fù)盈虧，建立以利潤為中心的指考核體系和獎懲機制，實行工效掛鉤，獎懲兌現(xiàn)。對以業(yè)務(wù)管理和后勤保障為主的部門，實行目標(biāo)管理考核，根據(jù)各部門的分工情況，從工作業(yè)績、部門管理和部門整體功能發(fā)揮三個方面進(jìn)行考核。工作業(yè)績主要考核部門職責(zé)履行情況、工作數(shù)量、質(zhì)量和工作創(chuàng)新情況。部門管理主要考核規(guī)章制度是否健全、有效；是否發(fā)生內(nèi)外部經(jīng)濟案件和重大責(zé)任事故、服務(wù)于上級領(lǐng)導(dǎo)、本級各部門、基層單位及客戶的情況。部門整體功能發(fā)揮主要考核部門內(nèi)部團結(jié)合作、部門之間協(xié)調(diào)配合和專業(yè)工作指導(dǎo)情況。各部門的目標(biāo)管理考核內(nèi)容年初根據(jù)全行的工作計劃和工作任務(wù)確定，以正式文件或責(zé)任書的形勢下達(dá)。目標(biāo)管理內(nèi)容要以定量為主，對難以量化考核的，以民主評議為主，將不同的考核指標(biāo)交由不同人員打分，以便全面、公正地進(jìn)行考核。三是加大員工績效考評力度。崗位分類是績效考評的基礎(chǔ)。針對商業(yè)銀行崗位特點，可將員工崗位職務(wù)劃分為決策類、管理類、客戶經(jīng)理類、專業(yè)技術(shù)類、業(yè)務(wù)操作類和后勤保障類，實行分類管理，設(shè)置工作業(yè)績、工作能力、工作表現(xiàn)三類指標(biāo)，分類考核。決策人員對全行的總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，其考評以綜合性經(jīng)營指標(biāo)為主，側(cè)重于決策的準(zhǔn)確性和領(lǐng)導(dǎo)能力的考評。管理類人員的考評主要看其工作任務(wù)和管理措施是否落實到位，管理制度體系建立是否健全，制度執(zhí)行和檢查情況如何等；對市場營銷人員的考評主要以市場營銷成果和績效的貢獻(xiàn)率為主；對一線操作人員，主要考評工作量、崗位技能、合規(guī)操作和服務(wù)質(zhì)量等。就是要通過不同的考核者(上級領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬和客戶等)從不同的角度來考核，以全方位、準(zhǔn)確地評價員工的工作業(yè)績。對不同的考核者，要設(shè)置不同的考核權(quán)重。采用360度全方位評估制度，從不同的角度對員工進(jìn)行評價，可以避免單角度評價的主觀武斷性，增強績效考評的可信度。

(三)充分運用考核結(jié)果，建立健全激勵約束機制。有效運用考評結(jié)果與科學(xué)考核績效同樣重要。為了充分調(diào)動各行、各部門和廠大員工的工作積極性，必須在正確評價業(yè)績的基礎(chǔ)上，充分運用考評結(jié)果，建立健全激勵約束機制。

1．對分支機構(gòu)實行等級行管理。以經(jīng)營規(guī)模和績效考評兩類指標(biāo)為依據(jù)，將所轄分支機構(gòu)統(tǒng)一劃分為若干個等級。以國有商業(yè)銀行一級分行為例，大體可劃分為6個等級，二級分行分為第1至第4等級，支行分為第3至第6等級。第1等級為最高等級，第6等級為最低等級，各類等級之間可以相互交叉，下一層次的分支機構(gòu)如果績效水平較高，在資源配置時可按上一層次對待。等級行按年根據(jù)經(jīng)營規(guī)模和績效考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，不同等級的行資源配置不同，主要與領(lǐng)導(dǎo)職位的配備、內(nèi)設(shè)機構(gòu)數(shù)量的確定、員工總數(shù)的確定、經(jīng)營授權(quán)的確定、信貸規(guī)模的確定、經(jīng)營費用的分配、收入分配等掛鉤。

2．強化部門績效考評結(jié)果的運用。部門績效考評結(jié)果反饋到各部門后，各部門要對照考評結(jié)果，找出差距，分析原因，有針對性地改進(jìn)工作，提高管理水平。各部門的績效考評結(jié)果，要與部門費用、工資收入、獎金分配掛鉤，對考評結(jié)果優(yōu)秀的部門，可加大資源分配的傾斜力度，加快這些部門的業(yè)務(wù)發(fā)展。部門業(yè)績是部門負(fù)責(zé)人業(yè)績的真實體現(xiàn)，因此，要把部門考評結(jié)果與部門負(fù)責(zé)人的個人收入、任免等事項掛鉤，真正起到激勵作用。

第8篇：績效考評辦法范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考評；問題；對策

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-0000-01

績效考評是采用一定的方法，并參照一定標(biāo)準(zhǔn)綜合評價職工的多方表現(xiàn)，如思想品德、工作成績以及工作能力等，其在人事管理中占據(jù)著基礎(chǔ)位置，發(fā)揮著重要作用[1]。事業(yè)單位通過實施績效考評，加強內(nèi)部管理，建立競爭激勵機制，有助于職工工作積極性的提高，可為事業(yè)單位打造素質(zhì)過硬，效率較高的優(yōu)質(zhì)隊伍，實現(xiàn)事業(yè)單位管理的目標(biāo)。

一、當(dāng)前事業(yè)單位績效考評工作存在的問題

（一）績效考核指標(biāo)脫離工作實際

績效考核指標(biāo)是績效考評工作的核心內(nèi)容。十多年來，我國事業(yè)單位一般都按照1996年人事部印發(fā)的《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》實施，考評標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容也不夠系統(tǒng)與細(xì)致，考核指標(biāo)缺乏量化和細(xì)化，難以保證被考核者的行為能通過績效考核手段與單位中心工作保持一致。另一方面，粗放的考核指標(biāo)使考核者在評價過程隨意性較大，“印象分、平均分”現(xiàn)象頻出，使得考核工作流于形式。

（二）職工對考核工作的認(rèn)同度較低

績效考核制度是一項與現(xiàn)代企業(yè)管理理念相伴而生的一項重要制度，對于習(xí)慣于享受固定工資的老職工簡單的將績效考核是作為“扣錢”，無法認(rèn)同與考核是加強和改進(jìn)個人工作的手段。年輕職工認(rèn)為粗放的績效考評模式，無法體現(xiàn)他們的工作能力和工作價值。另一方面，財政全額撥款的事業(yè)單位無經(jīng)營壓力，中層領(lǐng)導(dǎo)干部存在“講感情，講面子”的心理，不愿意去得罪下屬，沒有認(rèn)識和體會到績效管理對于促進(jìn)部門工作的積極一面。

（三）績效考核結(jié)果運用范圍小

許多事業(yè)單位在實際工作中，都沒有對績效考評結(jié)果的運用和反饋環(huán)節(jié)引起重視，考核結(jié)果運用范圍較小，沒有給予一定的精神或物質(zhì)獎勵，或不與薪酬、職位晉升等掛鉤，沒有體現(xiàn)優(yōu)秀職工的工作能力和價值，導(dǎo)致事業(yè)單位的大多數(shù)職工都存在著“工作干好干壞都一樣的思想”，對于職工工作能力的改進(jìn)、以及骨干職工激勵作用仍然欠缺[2]。

二、解決事業(yè)單位績效考核工作存在問題的若干方法

（一）建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系

事業(yè)單位可以將單位的使命和任務(wù)轉(zhuǎn)換為考核目標(biāo)。首先考核目標(biāo)應(yīng)做到定性與定量相結(jié)合，針對可以量化的就盡可能用數(shù)據(jù)說明，以減少主觀因素，讓考核工作更為客觀。完成指標(biāo)制定后，事業(yè)單位應(yīng)建立考核指標(biāo)動態(tài)管理機制，根據(jù)組織發(fā)展的新目標(biāo)新任務(wù)，適時調(diào)整評估內(nèi)容和評估標(biāo)準(zhǔn)，更好的發(fā)揮考核指標(biāo)作為連接工作績效和組織目標(biāo)的紐帶作用。同時，應(yīng)將公正客觀、公開透明以及責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則充分體現(xiàn)在考核過程中，讓考核成為常態(tài)，以綜合性評價職工的目標(biāo)完成情況以及包括德、能、勤、績、廉在內(nèi)的多個方面，并聯(lián)系崗位的具體特點，將崗位不同環(huán)節(jié)的側(cè)重點和薄弱的地方區(qū)分開來，使綜合性考核更加全面與細(xì)致。

除此之外，還需對考核的目標(biāo)范圍予以區(qū)分，將一定橫向的比對加入考核的過程中，設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)比較各部門、各崗位的考核結(jié)果，這樣才能良好的應(yīng)用績效考評，提升整個單位的工作效率。

（二）采取全面的考核操作辦法

在考核方法上，可對考核范圍進(jìn)行擴大，從多層次、全方位的角度展開績效考評，比如上級考核、同級考評、自我評估等；對實際工作情況進(jìn)行深入了解，利用多種考核方法，如排序法、相比較法等將各考核環(huán)節(jié)的具體工作予以落實，進(jìn)一步加強考核的靈活變通性。同時，應(yīng)公開考核的各項指標(biāo)與結(jié)果，讓所有職工都擁有充分的知情權(quán)，借助民主測評的方法，全面、仔細(xì)的分析測評結(jié)果。另外，在利用現(xiàn)代、合理的科學(xué)方法，使考核更加多樣化，進(jìn)而能夠更加全面的利用績效考評方式加強對企事業(yè)單位的管理。

（三）提高職工對于績效評估工作的認(rèn)同感

通常來說，績效評估對于職工是一件有壓力的事情，因此提高職工對于績效評估的認(rèn)同度就要從個人獲益角度出發(fā)。對于較高文化層次的年輕職工而言，通過績效分配鼓勵他們超越目標(biāo)，獲得成就感，從承擔(dān)的責(zé)任中體會工作的意義，得到與自己價值相匹配的收入。對于工齡較長的老職工而言，要關(guān)注這類人員的工作環(huán)境、收入等保健因素，績效評估體系設(shè)計應(yīng)保證他們完成日常工作后，可以獲得較為穩(wěn)定的績效工資收入。要讓中層領(lǐng)導(dǎo)干部直觀感受到績效管理是其工作上的好伙伴，他可以通過實施績效管理將目標(biāo)傳遞給下屬，告訴下屬自己對他們的期望，通過團體的努力實現(xiàn)自己的管理目標(biāo)。另一方面，要采取措施給予其充分績效考核和分配權(quán)力，發(fā)揮其管理的主觀能動性，進(jìn)一步改變績效管理只是去得罪下屬的消極認(rèn)識。

（四）不斷完善績效考核的激勵機制

如果只進(jìn)行考評，而沒有讓被考核員工知曉結(jié)果，這樣的考核便喪失了其原有的意義。利用考核測評，可把員工分為四類，分別為核心型、骨干型、問題型以及僵化型。同時，還應(yīng)將其和職工的薪酬待遇、崗位聘任以及職位晉升相掛鉤，將績效獎金及時兌現(xiàn)，達(dá)到獎優(yōu)懲劣、獎勤懲懶的目的，讓核心型員工、骨干型員工從中得到獎勵，進(jìn)而鞭策問題型員工，教育僵化型員工，呈現(xiàn)出創(chuàng)優(yōu)爭先的良好氛圍[3]。

三、結(jié)語

事業(yè)單位實施績效考評是有意義的，若要促進(jìn)其工作的規(guī)范化、合理化，讓相應(yīng)的工作效益進(jìn)一步提高，就應(yīng)將實際的工作情況結(jié)合起來，制定合理的績效考核辦法，利用相應(yīng)的目標(biāo)指標(biāo)展開績效考評，促使績效考評朝著更加規(guī)范、公平的方向發(fā)展，提升其工作效率，提高其工作質(zhì)量。另外，良好的績效管理辦法也有助于事業(yè)單位管理的加強，促進(jìn)其發(fā)展的進(jìn)一步加快。

參考文獻(xiàn)：

[1]張敦莉.對事業(yè)單位績效考核工作的思考[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2014，36：23-24.

第9篇：績效考評辦法范文

一、檢察機關(guān)實施績效考評的可行性與必要性

檢察工作要實現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。必須要建立一套適合檢察工作長遠(yuǎn)發(fā)展的機制，用機制規(guī)范促進(jìn)和保障檢察工作的健康發(fā)展，建立以績效考評為核心的長效機制是新時期做好檢察工作的必然選擇。

（一）檢察機關(guān)具備建立和實施績效考評的現(xiàn)實基礎(chǔ)

絕大多數(shù)腦力勞動成果會以其不同的表現(xiàn)形式呈現(xiàn)出，檢察工作屬于腦力勞動的范疇，同樣能以其所表現(xiàn)的具體形式進(jìn)行考察和評價，這是建立績效考評的物質(zhì)要求?？冃Э荚u還要建立在所考核內(nèi)容可以量化的基礎(chǔ)上，只有工作能量化，考評的標(biāo)準(zhǔn)才能科學(xué)合理，才具有可比性。目前，檢察工作多數(shù)是可以量化核查，如自偵案件人均辦案率、批捕、的案件數(shù)、宣傳調(diào)研工作所發(fā)表文字?jǐn)?shù)量，諸如此類，都能夠進(jìn)行考察。

（二）建立績效考評機制是實現(xiàn)檢察工作科學(xué)發(fā)展的需要

檢察工作要實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，必須把廣大檢察干警的積極性調(diào)動起來，調(diào)動積極性的最好辦法，就是建立套科學(xué)合理的考評機制，起到“人叫人干人不動.機制調(diào)動積極性”的作用。檢察機關(guān)開展績效考評工作核心問題是工作目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)工作目標(biāo)關(guān)鍵就是人的問題?？冃Э己怂鉀Q的最本質(zhì)的問題就是如何使人力資源發(fā)揮最大效能。從根本上來說，制度永遠(yuǎn)比人更值得信賴，績效考評機制正是擺脫人評價人的做法，讓制度評價人，人的工作積極性靠機制保障才能長而持久，工作才能不斷創(chuàng)造性的向前發(fā)展，才能滿足檢察工作科學(xué)發(fā)展的需要。

（三）干部隊伍建設(shè)的需要

績效考評的結(jié)果直接反映干部隊伍建設(shè)狀況，一支干部隊伍是否適應(yīng)工作的需要、干部隊伍的活力如何，通過績效考評能客觀地反映出來。通過實施績效考評，激發(fā)干警工作熱情，會促使大家不斷自我加壓，自我提高，從而推動一個單位的全面進(jìn)步。

二、建立績效考評機制應(yīng)遵循的原則

檢察機關(guān)建立和實施績效考評制度，主要應(yīng)遵循以下原則：

（一）公開透明性原則

這個原則是建立績效考評的思想基礎(chǔ)，是把決策者愿望通過一定的程序變成大家的愿望。取得大家認(rèn)可的過程必須遵循的原則。從績效考評機制的建立及考評標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時間、結(jié)果運用都必須公開透明，讓大家從思想上認(rèn)同和接受，讓干警對考評產(chǎn)生信任感，贏得對考評工作的理解和支持。

（二）公正公平性原則

公正客觀性主要體現(xiàn)在考項及分值的設(shè)定上。考項的設(shè)定要充分考慮到其各自的特點，充分體現(xiàn)其可比性。對基層院考核中.要注意其差別性，進(jìn)行分類考核。對市院各部門的考評，盡可能將那些最能體現(xiàn)部門職能且具有可比性和可核查性的工作任務(wù)設(shè)置為考評內(nèi)容，確?；灸繕?biāo)要求和主要工作任務(wù)不遺漏。既要體現(xiàn)出本職工作的重要性，又能體現(xiàn)出工作的整體性。這樣搭建出的平臺，充分體現(xiàn)出公正客觀性原則。另外，分值的設(shè)定要體現(xiàn)出勞動強度，科學(xué)地區(qū)分出工作量，相對公平。

（三）定量考核為主，定性考評為輔的原則

績效考核既是衡量部門、干警工作能力、工作態(tài)度、工作實績的一種有形標(biāo)尺，更是調(diào)動工作積極性、增強創(chuàng)造性的一種有效手段，因而在把不同工作任務(wù)轉(zhuǎn)化為相應(yīng)數(shù)據(jù)時，就要進(jìn)行科學(xué)、合理的測算。必須做到粗任務(wù)細(xì)化、軟任務(wù)硬化，堅持定量，減少定性，使考核方法既科學(xué)合理，又簡便易行，最大限度控制考核中的人為因素。

三、實施績效考評的要求

（一）著眼潛力挖掘，力求績效最優(yōu)競爭是績效考評的靈魂

引入適度競爭的理念是績效考評的必然要求，力求整體績效的最大化和最優(yōu)化是績效考評必然追求。

從心理學(xué)角度分析，以工作對人的思想適應(yīng)程度要求而言，可分為舒適區(qū)、發(fā)展區(qū)和潛能區(qū)。相對于工作的完成標(biāo)準(zhǔn)，舒適區(qū)是具備職責(zé)所要求的技能，輕松完成，即完成基本目標(biāo)；發(fā)展區(qū)是在完成基本目標(biāo)的基礎(chǔ)上，稍有發(fā)展；潛能區(qū)是指創(chuàng)造性地超額完成任務(wù)。就人的本性而言，大家都愿意在舒適區(qū)工作，沒有壓力，不用費力，而最不愿意的就是在潛能區(qū)工作，而績效考評就是通過競爭把大家從舒適區(qū)調(diào)動到潛能區(qū)工作。

基本目標(biāo)是績效考評的最低要求。在設(shè)置基本目標(biāo)的基礎(chǔ)上，設(shè)置達(dá)標(biāo)與超標(biāo)的立項。部門主要業(yè)務(wù)中，對具有成長性的項目，根據(jù)“跳起來摘桃子”的原則，采取達(dá)標(biāo)與超標(biāo)相結(jié)合的辦法進(jìn)行立項。在發(fā)展區(qū)設(shè)定基本工作目標(biāo)。分值占70%，任務(wù)全部完成方能得分；在潛能區(qū)設(shè)超標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)，分值占30%，按照任務(wù)完成量計分。這樣，使被考評者保持“跳起來摘桃子”的工作狀態(tài)，使其能力的發(fā)揮從舒適區(qū)轉(zhuǎn)向潛能區(qū)。在制定績效考核機制時，要充分體現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)的科學(xué)性。指標(biāo)定的太低，使干警覺得無需努力，唾手可得。就會失去了考核的意義，達(dá)不到競爭的目的。也推動不了工作；而指標(biāo)太高，又會讓干警感到望塵莫及，無法完成起不到激勵的作用。因此，考核的指標(biāo)要與工作實際干警能力相結(jié)合，既要有一定高度和難度，同時也讓干警感到通過努力，勤奮工作，是可以實現(xiàn)目標(biāo)。

（二）貫徹績效考評要有持之以恒的韌性

績效考評機制從建立到實施不可能一帆風(fēng)順，它把一些人從“舒適區(qū)”推到“潛能區(qū)”，其阻力是可想而知的，尤其是對極個別觀念陳舊、能力低下、不想干事、無所事事人的神經(jīng)更是產(chǎn)生極大刺激，少數(shù)人長期固有的“干好干壞一個樣”、相安無事、失之于寬、失之于軟的管理模式，“你有、我有、大家有”、一味追求平均分配的思維習(xí)慣受到了極大沖擊。因此.貫徹績效考評就要有長期作戰(zhàn)的準(zhǔn)備，要有韌勁，要用檢察工作發(fā)展的事實，證明績效考評機制的作用。

（三）績效考評結(jié)果的運用

一個好的激勵機制必須體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，這是機制建設(shè)的必然要求，也是機制建設(shè)的必然結(jié)果，優(yōu)不獎劣不罰，說明我們機制沒有真正建立起來。切實體現(xiàn)干好干壞不一樣。要根據(jù)年度考評結(jié)果，區(qū)別情況給予必要的獎懲。要讓那些干得好、干得多的同志在榮譽、級別、價值、利益等方面都取得好處，讓那些相反的人失去好處、少得好處，真正體現(xiàn)出其激勵作用。當(dāng)前，政法委在各司法機關(guān)推行的執(zhí)法業(yè)績檔案是政法機關(guān)對所屬執(zhí)法干警的執(zhí)法數(shù)量、質(zhì)量和效率等業(yè)績的真實記載，是執(zhí)法干警從事執(zhí)法活動，執(zhí)行國家法律、法規(guī)、規(guī)章、制度等情況的客觀紀(jì)實。基層院執(zhí)法業(yè)績檔案工作要在建、管、用上下功夫，將其結(jié)果運用到績效考評實踐。

（四）不斷修訂改進(jìn)績效目標(biāo)

績效目標(biāo)的確定是一個動態(tài)的過程，體現(xiàn)在績效考評目標(biāo)的不斷修訂、改進(jìn)上。績效目標(biāo)最初制定時，要從自身基礎(chǔ)條件出發(fā)，循序漸進(jìn)、一步一個臺階，應(yīng)當(dāng)將長遠(yuǎn)目標(biāo)、近期目標(biāo)和年度目標(biāo)有機結(jié)合起來。同時，還要根據(jù)運行情況和實際需要，每年底修訂下年度績效考核目標(biāo)，但是修訂時要保持其穩(wěn)定性，對于已經(jīng)確定的目標(biāo)，如果沒有明顯問題，原則上不能隨意改變。但是對上級新的要求、全市檢察長會議中提出的可量化的任務(wù)、黨組確定的若干件大事必須增添為新的目標(biāo)。