小公司的核心競爭力精選(九篇)

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第1篇：小公司的核心競爭力范文

目前，大多數(shù)的國家和地區(qū)的保險市場結(jié)構(gòu)大多是大小保險公司并舉的，呈壟斷競爭型的市場結(jié)構(gòu)。在我國，隨著保險體制的不斷深入改革，保險業(yè)得到了快速發(fā)展，保險費收入總額已列在世界第10位左右。與此同時，我國也已形成了大小保險公司并存的壟斷競爭型的保險市場結(jié)構(gòu)。

在社會主義市場經(jīng)濟條件下，形成這樣的保險市場結(jié)構(gòu)自然具有合理性。所以，對于這種高市場集中度的保險市場結(jié)構(gòu)現(xiàn)象，多數(shù)專家和學(xué)者并沒有異議。問題是對于在保險市場上共有保險公司108家，其中90%以上是市場份額低于5%的中小保險公司，我們是扶持？還是按市場經(jīng)濟法則由其自生自滅而不問？因為，在大公司在市場上占主導(dǎo)地位的狀況下，雖有個別中小保險公司發(fā)展較好，取得穩(wěn)定的市場地位，但總體上看，大多數(shù)中小公司面臨兩難的選擇：若要不斷鋪設(shè)機構(gòu)，加快業(yè)務(wù)發(fā)展，做大公司的規(guī)模，就要以高費用換業(yè)務(wù)，面臨虧損風(fēng)險；若要保持公司的盈利水平，減少不具有盈利能力的機構(gòu)數(shù)量，就很難做大公司的業(yè)務(wù)規(guī)模，公司的知名度很難快速提升，影響公司的競爭力。此外，中小保險公司還面臨因缺乏投資優(yōu)先權(quán)而處于投資渠道狹窄和缺乏人力資源競爭的優(yōu)勢。

對于現(xiàn)實中的中小保險公司地位和狀況，《中國保險報》曾刊登文章，題目叫《中小保險企業(yè)：市場不相信眼淚》（2007年12月17日）。其基本觀點是：中小保險公司的發(fā)展，還主要取決于自身的努力，建立核心競爭力。

本文認(rèn)為，在市場經(jīng)濟條件下，我們顯然不能采取簡單方式扶持中小保險公司，或個別幾家中小保險公司，而與市場經(jīng)濟法則相抵。但是，無論從我國正處于社會主義初級階段這一現(xiàn)實出發(fā)，還是從市場經(jīng)濟條件下的行業(yè)有效發(fā)展看，在某一方面或在一定程度上，采取大公司與中小保險公司相對不同的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定，從而體現(xiàn)扶持中小保險公司的發(fā)展還是必要的：

一是因為目前我國保險業(yè)還處于初級階段，總體發(fā)展水平較低，通過扶持中小保險公司發(fā)展，有利于保險業(yè)整體水平提高。此外，正是由于處于初級階段，保險市場還不屬于成熟的市場經(jīng)濟階段，國家采取必要的手段進行干預(yù)或扶持中小保險公司也是合理的，市場該是認(rèn)可的。另一方面，從大公司角度看，所謂大公司的形成和市場地位確立，或是因長期計劃經(jīng)濟體制的緣故，或是在市場長期封閉或進入門檻較高的緣故；或是政府直接賦予一定的特許權(quán)的緣故，也不是通過市場競爭所形成的。對此，市場已經(jīng)認(rèn)可。

第2篇：小公司的核心競爭力范文

看到LK公司的案例總覺得似曾相識，因為這是中小企業(yè)在發(fā)展中經(jīng)常遇到的事情。當(dāng)一個企業(yè)不安于現(xiàn)狀、努力調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略、向新的銷售區(qū)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展之時，難免會遇到各種各樣的問題，此時企業(yè)需要冷靜面對，找出問題產(chǎn)生的原因，以便順利地解決轉(zhuǎn)型期的矛盾。

坦然面對問題

企業(yè)有時就像人的肌體，當(dāng)你改變外部環(huán)境時，一些不適與疾病的產(chǎn)生也就在所難免，因此有些老人在適應(yīng)某個環(huán)境時總不想改變。但企業(yè)畢竟不是“老人”，也不能成為“老人”，面對環(huán)境求變、求新才能讓自己充滿生機與活力。LK公司認(rèn)識到，要謀求個人及公司的良好發(fā)展，不能只局限于起步的江南小縣，做一只井底之蛙，否則，隨著對手的強大，你只能成為別人的附庸。這樣的認(rèn)識是完全正確的，不安于現(xiàn)狀是因為企業(yè)清醒地認(rèn)識到現(xiàn)狀是無法安于的，人與企業(yè)不就是在肯定——否定——肯定的過程中螺旋式上升的嗎？

銷售區(qū)域變了，由小縣城拓展到省會城市，在市場容量變大的同時，競爭也變得激烈了；業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移了，以前做日化產(chǎn)品、保健食品，現(xiàn)在重點做保健食品，在業(yè)務(wù)范圍縮小的同時，專業(yè)性的要求更高了；管理形式改變了，以前由企業(yè)主負責(zé)各方面的管理，現(xiàn)在聘請了職業(yè)經(jīng)理人，觀念變了，管理手段也在變……有這么多的變量不產(chǎn)生問題都是不正常的。所以面對轉(zhuǎn)型期產(chǎn)生的問題，企業(yè)首先要坦然，而不是懊悔，更不要相互指責(zé)與埋怨。好企業(yè)與差企業(yè)的區(qū)別就在于，好企業(yè)敢于正視問題，而差企業(yè)則回避問題。企業(yè)應(yīng)清醒地認(rèn)識到不是“今年是企業(yè)的管理年”，而應(yīng)該“年年都是管理年”，樹立一個長期與應(yīng)對變化的心態(tài)，惟有以此為前提企業(yè)才能健康發(fā)展。

找準(zhǔn)問題誘因

僅有一個好的心態(tài)還遠遠不夠，只有準(zhǔn)確地找到問題產(chǎn)生的原因，才能從根本上解決問題。LK公司出現(xiàn)的“管理脫節(jié)，工作低效率，許多工作無人問津，重復(fù)勞動多”等問題，僅僅是問題的表象。任何事情都不會是無因之果，這些問題的產(chǎn)生與LK公司的轉(zhuǎn)型有著必然的聯(lián)系，那么不妨讓我們看看公司在幾項重大變革背后面臨的機遇與危險。 面對的變化 銷售區(qū)域變化 業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移 管理形式調(diào)整變化的動因 1.原銷售區(qū)域太小、市場容量有限；

2.因為容量偏小，業(yè)績不突出；

3.因為業(yè)績不突出，很難獲得廠家支持；

4.沒有廠家支持，企業(yè)很難發(fā)展。 1.區(qū)域擴大、無力無人維持原來較大的業(yè)務(wù)范圍；

2.精力分散，恐怕引起利潤下降；

3.合作廠家需要商專心服務(wù)；

4.保健食品行業(yè)發(fā)展前景較好。 1.區(qū)域大了，自己掌控不了；

2.自己難以服眾，需專業(yè)人員加盟；

3.專業(yè)管理知識缺乏，恐怕影響企業(yè)發(fā)展；

4.企業(yè)主需要思考的時間，把握企業(yè)大局。結(jié)論 必須選擇更為廣闊的銷售區(qū)域 有所不為才能有所為 術(shù)業(yè)有專攻

存在的風(fēng)險 1.原來積聚的地方優(yōu)勢不復(fù)存在；2.原來的人員配置不能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)需求；3.需要企業(yè)付出更大的合作成本；4.廠家提供的支持與要求一并提高。 1.企業(yè)評估的行業(yè)優(yōu)勢也被競爭對手所認(rèn)可；2.因為發(fā)展前景較好，競爭壓力會日趨加大；3.過于深入專業(yè)，恐有行業(yè)變化帶來的風(fēng)險。 1.職業(yè)經(jīng)理人的不職業(yè)；2.職業(yè)經(jīng)理人管理方法及文化與企業(yè)的沖突；3.高素質(zhì)人員的強破壞性。

當(dāng)然這里是僅就LK公司變化中較突出的因素進行分析，在中小企業(yè)發(fā)展過程中內(nèi)部管理其實還容易出現(xiàn)以下幾方面的問題：

1.如何處理老員工面對企業(yè)新發(fā)展、新領(lǐng)域出現(xiàn)的消級與不思進?。?/p>

2.如何將職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)、敬業(yè)與企業(yè)整體的發(fā)展分階段、分步驟地結(jié)合？

3.如何讓企業(yè)中層干部由原來簡單的執(zhí)行者成為企業(yè)主希望的真正能夠承擔(dān)責(zé)任、充滿熱情的左膀右臂？

4.如何完成從原先的獎懲方式到科學(xué)合理的績效考評體系的順利過渡？

5.如何實現(xiàn)從以前有事找人干到定崗、定編、定員工作的轉(zhuǎn)變？

問題的產(chǎn)生是管理變革中的陣痛，管理本身就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程。LK公司的發(fā)展方向比較明確，可用上述方法及時分析問題產(chǎn)生的原因，找到解決方法。

抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)

如同人的青春期，企業(yè)轉(zhuǎn)型期也是一個問題多發(fā)期，在轉(zhuǎn)型期欲實現(xiàn)平穩(wěn)轉(zhuǎn)移，就需要把握主要矛盾。隨著主要矛盾的解決，其他問題也會迎刃而解。在這里筆者想就自己所在的美神公司的轉(zhuǎn)型改造談幾點做法及認(rèn)識。

1.做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

筆者所在的公司從一開始就強調(diào)這個問題，如果大家僅是為工資走到一起來，那么也往往會因工資而離開。俗話說物以類聚、人以群分，走到一起就一定要確定自己的事業(yè)理想與愿景。尤其是中小公司，你無法提供員工優(yōu)厚的薪酬、優(yōu)越的辦公環(huán)境，那你提供什么？所以一個美好并通過努力可以實現(xiàn)的愿景是吸引人才、凝聚人才的關(guān)鍵。美神公司要求各部門員工每半年就要回顧一下我們的發(fā)展戰(zhàn)略，看看我們是不是在變？是不是在前進？用變、用前進來提高企業(yè)向心力。

2.抓好中層干部建設(shè)

中小企業(yè)的老板最累，為什么？事必躬親、親力親為，時間一長，自己越來越累，干部不敢甚至是不想承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)要發(fā)展，首先是人的發(fā)展，如果沒有一群有能力、有責(zé)任的中層干部產(chǎn)生，這個企業(yè)一定不會有大的發(fā)展。企業(yè)不僅需要企業(yè)主這根支柱，更需要一些大梁，一些可以將磚瓦承載成建筑物的核心構(gòu)件。抓好中層干部建設(shè)就是帶出一支能打硬仗的隊伍，充分倡導(dǎo)合作為主的理念，讓“我要成功”真正轉(zhuǎn)換為“我們共同成功”。惰性的消除與凝聚力的產(chǎn)生有時不能夠靠文件，而是靠人，靠人的魅力和影響力。

3.穩(wěn)住優(yōu)勢業(yè)務(wù)

中小企業(yè)變革最怕的就是動機是好的，但由于動作過大而休克或是一蹶不振。所以在企業(yè)轉(zhuǎn)型期內(nèi)一定要穩(wěn)定優(yōu)勢業(yè)務(wù)，也就是穩(wěn)定住產(chǎn)生現(xiàn)金流、利潤流的關(guān)鍵區(qū)域與部門，這是一個血庫貯備。只有在不大傷元氣的基礎(chǔ)上有計劃的調(diào)整，才不會有壯士斷腕的悲壯。

4.突破轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)

第3篇：小公司的核心競爭力范文

2、好的東西往往都是很難描述的。

3、多花點時間在你的其他員工身上。

4、創(chuàng)業(yè)要找最適合的人，不要找最好的人。

5、概念到今天這個時代已經(jīng)不能賣錢了。

6、什么都想自己干，這個世界上你干不完。

7、最優(yōu)秀的模式往往是最簡單的東西。

8、天不怕，地不怕，就怕cfo當(dāng)ceo。

9、聽說過捕龍蝦富的，沒聽說過捕鯨富的。

10、小企業(yè)有大的胸懷，大企業(yè)要講細節(jié)的東西。

11、創(chuàng)業(yè)者書讀得不多沒關(guān)系，就怕不在社會上讀書。

12、小公司的戰(zhàn)略就是兩個詞：活下來，掙錢。

13、你的項目感覺是一個生意，不是一個獨特的企業(yè)。

14、有時候?qū)W歷很高不一定把自己沉得下來做事情。

15、如果一開始想到賣，你的路可能就走偏掉。

16、把你太太當(dāng)合作伙伴，不要把她當(dāng)太太看。

17、很多人失敗的原因不是錢太少，而是錢太多。

18、當(dāng)你成功的時候，你說的所有話都是真理。

19、我自己不愿意聘用一個經(jīng)常在競爭者之間跳躍的人。

20、要少開店、開好店，店不在于多，而在于精。

21、戰(zhàn)略不能落實到結(jié)果和目標(biāo)上面，都是空話。

22、生存下來的第一個想法是做好，而不是做大。

23、建一個公司的時候要考慮有好的價值才賣。

24、網(wǎng)絡(luò)上面就一句話，光腳的永遠不怕穿鞋的。

25、要成功，需要朋友，要取得巨大的成功，需要敵人！

26、一個成功的創(chuàng)業(yè)者，三個因素，眼光、胸懷和實力。

27、這個世界不是因為你能做什么，而是你該做什么。

28、這世界上沒有優(yōu)秀的理念，只有腳踏實地的結(jié)果。

29、現(xiàn)在你需要踏踏實實，實實在在跟你一起干的人。

30、慈善必須以商業(yè)的計劃執(zhí)行，以商業(yè)的形式執(zhí)行，慈善才能走得久走得長。

31、做一份工作，做一份喜歡的工作就是很好的創(chuàng)業(yè)。

32、年代的人還需要摔打，不管做任何事，要檢查主觀原因。

33、如果早起的那只鳥沒有吃到蟲子，那就會被別的鳥吃掉。

34、不管你擁有多少資源，永遠把對手想得強大一點。

35、一個創(chuàng)業(yè)者最重要的，也是你最大的財富，就是你的誠信。

36、所有的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該多花點時間，去學(xué)習(xí)別人是怎么失敗的。

37、一個項目，一個想法如果不夠獨特的話，很難吸引別人。

38、在今天的商場上已經(jīng)沒有秘密了，秘密不是你的核心競爭力。

39、那些私下忠告我們，指出我們錯誤的人，才是真正的朋友。

40、關(guān)注對手是戰(zhàn)略中很重要的一部分，但這并不意味著你會贏。

41、暴躁在某種程度上講是因為有不安全感，或者是自己沒有開放的心態(tài)。

42、創(chuàng)業(yè)時期千萬不要找明星團隊，千萬不要找已經(jīng)成功過的人。

43、如果你看了很多書，千萬別告訴別人，告訴別人別人就會不斷考你。

44、在公司內(nèi)部找到能夠超過你自己的人，這就是你發(fā)現(xiàn)人才的辦法。

45、最大的挑戰(zhàn)和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。

46、記住，關(guān)系特別不可靠，做生意不能憑關(guān)系，做生意也不能憑小聰明。

47、一個好的東西往往是說不清楚的，說得清楚的往往不是好東西。

48、戰(zhàn)略有很多意義，小公司的戰(zhàn)略簡單一點，就是活著，活著最重要。

49、不是你的公司在哪里，有時候你的心在哪里，你的眼光在哪里更為重要。

50、商業(yè)計劃絕對不是一個銷售計劃，里面有無數(shù)細節(jié)，無數(shù)人才的運營。

51、公關(guān)是個副產(chǎn)品，由于你解決了以后會逐漸傳出去，這才是最好的公關(guān)。

52、一個一流的創(chuàng)意，三流的執(zhí)行，我寧可喜歡一個一流的執(zhí)行，三流的創(chuàng)意。

53、費是世界上最昂貴的東西。所以盡量不要免費。等你有了錢以后再考慮免費。

第4篇：小公司的核心競爭力范文

    主持人：盧曉平

    嘉賓：巴曙松 郝演蘇

    巴曙松：華爾街有一句話評價銀行業(yè)："你要想知道哪一家銀行會出問題，就看哪一家銀行擴張得最快".對于快速擴張的保險行業(yè)來說，同樣有借鑒意義。

    郝演蘇：雖然保險行業(yè)發(fā)展?jié)摿春?，但潛在的市場與現(xiàn)實的市場畢竟是兩回事。如果現(xiàn)有的發(fā)展大大超過了現(xiàn)實的市場，必然帶來很多憂患。

    我國保險行業(yè)目前正處于快速成長時期，隨著保險資金直接入市進入操作階段，其已成為金融業(yè)一支不可忽視的新興力量。怎樣保持保險公司的健康發(fā)展？記者邀請到了國務(wù)院發(fā)展研究中心金融所副所長巴曙松博士和中央財經(jīng)大學(xué)保險系主任郝演蘇教授，圍繞著保險公司的發(fā)展?fàn)顩r、前景及相關(guān)問題進行探討。

    快速擴容關(guān)注風(fēng)險控制

    主持人：記得上世紀(jì)90年代初期，證券公司發(fā)展非常紅火，人才涌入如潮。現(xiàn)在的保險公司發(fā)展?fàn)顩r與之很相似。你們認(rèn)為其中的異同在什么地方？

    郝演蘇：去年是我國保險市場主體發(fā)展迅猛的一年。中國保監(jiān)會解凍了停止8年的中資保險公司的審批工作，2004年中國保險市場打破連續(xù)8年不批設(shè)中資保險公司的堅冰，中國保監(jiān)會一口氣批準(zhǔn)了十幾家財險、壽險、農(nóng)業(yè)險、健康險、養(yǎng)老保險等新公司籌建；同時還加快了保險外資公司審批步伐。

    保險機構(gòu)的壯大，不僅從數(shù)量上豐富了保險市場的主體，而且促進了保險市場組織形式的多樣化。可以說，去年是保險行業(yè)主體提速的開始年。如果照這樣的速度發(fā)展下去，不出5年，中國保險市場將擁有100多家保險機構(gòu)。這樣的規(guī)?？梢耘c鼎盛時期的證券公司相比擬了。

    巴曙松：當(dāng)前，隨著保險公司的上市和投資理財型保險產(chǎn)品的發(fā)展，保險市場對資本市場的依存度增加；保險公司也已經(jīng)成為資本市場重要的機構(gòu)投資者，因此，把保險市場與資本市場對照起來分析，很有意義。

    總體來說，市場主體的擴張是保險市場發(fā)展的一個重要方面，但是還不是全部。實際上，從2004年底的統(tǒng)計看，全國保費收入為4318億元，保險深度達到3.4%，保險密度332元。保險公司的總資產(chǎn)超過1萬億元，達到11853億元。與此同時，保險體制改革的推進也比較快，中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司、中國人壽保險股份有限公司、中國平安保險股份有限公司在境外上市，其中中國平安保險公司是中國第一家以集團形式在境外上市的金融保險企業(yè)。

    但是，金融業(yè)發(fā)展需要一個相對平穩(wěn)的環(huán)境，華爾街有一句話評價銀行業(yè)："你要想知道哪一家銀行會出問題，就看哪一家銀行擴張得最快".對于快速擴張的保險行業(yè)來說，同樣有借鑒意義。實際上，證券公司積累下來的許多問題，不是在資金緊張、業(yè)務(wù)萎縮的時期出現(xiàn)的，恰恰是在業(yè)務(wù)擴張最快、資金相對充裕的時期形成的。因此，越是加快發(fā)展，越要強調(diào)風(fēng)險控制。

    逐利資本緣何青睞保險業(yè)

    主持人：為什么資本對于保險行業(yè)投資會如此鐘情？這與當(dāng)初資本青睞證券行業(yè)是同出一轍嗎？

    郝演蘇：資本總是追逐利潤的，但如果認(rèn)識不清，資本也是要付出代價的。

    中遠集團投資平安保險，在6年間年年分紅，投資回報率超過400%.最初參與發(fā)起平安保險的招商局，也在2002年退出時獲得了10倍的收益；首鋼股份（資訊 行情 論壇）2001年出資1.8億元與大連實德集團公司等國內(nèi)七家企業(yè)在上海組建生命人壽保險，兩年后首鋼股份可分享的所有者權(quán)益達到2.75億元，是當(dāng)年投資額的152.8%。

    但總體上看，作為壽險公司，一般有6到8年的投資期，但放大到10多年，好的平均每年的回報應(yīng)該在10%以上。財產(chǎn)保險公司也需要3至4年的投資期，并且，財產(chǎn)險公司經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)定性并不高。有些投資人把現(xiàn)在的保險市場想得太樂觀了，僅僅看到現(xiàn)有披露的少數(shù)成功案例，而多數(shù)虧錢的買賣都沒有被曝光。實際上保險市場目前的總體回報率不是很理想，因為壽險公司是需要長期經(jīng)營的，而財險市場的競爭非常激烈。

    巴曙松：資本紛紛涌入保險行業(yè)，實際上是在商業(yè)動機的驅(qū)動下，推動不同金融行業(yè)的利潤平均化。目前來說，銀行、證券和保險幾個行業(yè)之間的盈利能力還是有較大的差異，資本的涌入實際上是市場力量在試圖拉平這種差距。至于這些資本是否會經(jīng)歷證券公司的發(fā)展所遇到的歷程，如果從盈利水平看，回答是肯定的。

    證券公司遇到的挫折不能簡單的歸結(jié)為發(fā)展過快。中國資本市場是有遠大發(fā)展空間的市場，只不過一些市場制度的缺陷抑制了其增長潛力的發(fā)揮。證券公司發(fā)展的教訓(xùn)在于，即使在證券行業(yè)獲得暴利的階段，因為特定的行業(yè)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，這些證券公司的暴利并沒有轉(zhuǎn)化為公司的市場核心競爭力。因此，我們應(yīng)在保險公司快速增長的階段及時完善預(yù)警、超前的監(jiān)管制度，為可能在競爭中出現(xiàn)失敗的保險公司設(shè)定市場化的退出機制，防止在一個存在制度缺陷的環(huán)境下快速擴張。

    當(dāng)然，如果快速的進入同時伴隨快速的業(yè)務(wù)增長和盈利增長，這種增長是有實際需求支持的，關(guān)鍵是保險公司是否有能力在控制風(fēng)險的前提下爭取這種盈利機會，是否擁有核心競爭力來為公司、為股東、為客戶、為社會創(chuàng)造價值。

    處理好增長與利潤兩個目標(biāo)

    主持人：這樣快速度地發(fā)展市場主體，會對保險市場產(chǎn)生怎樣的影響？在發(fā)展中，我們應(yīng)強調(diào)質(zhì)量還是效益？

    郝演蘇：我對現(xiàn)在這樣快速的發(fā)展市場主體持有一定的疑慮。雖然保險行業(yè)發(fā)展?jié)摿春茫珴撛诘氖袌雠c現(xiàn)實的市場畢竟是兩回事。如果現(xiàn)有的發(fā)展大大超過了現(xiàn)實的市場，必然帶來很多憂患。

    保監(jiān)會之所以按住中資新牌照8年不發(fā)，主要是為了培育1996年成立的那批小公司迅速成長起來，以時間換這些小公司的成長空間。設(shè)想一下，如果1996年以后繼續(xù)再批新中資公司，就可能出現(xiàn)一批本土的小公司。還有，很多不熟悉金融市場的民營公司進入保險行業(yè)，求利心切，有可能出現(xiàn)殺雞取卵的局面。盡管我們現(xiàn)在已經(jīng)有了保險保障基金，但一旦出現(xiàn)保險公司倒閉清算，必然給社會和投資者造成很大的影響。

    巴曙松：目前中國的保險公司在快速的擴容之后，首先面臨的問題，就是要處理好增長與利潤這兩個關(guān)鍵目標(biāo)的關(guān)系問題。從國際慣例看，增長和利潤這兩個保險企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間具有復(fù)雜的關(guān)系，有時是互補的，有時則是互相競爭的。

    保險公司在確定增長目標(biāo)時，需要考慮的是：究竟主要是依賴內(nèi)部增長還是依賴外部增長；究竟是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的增長還是在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的增長；究竟是依賴原有的金融工具還是創(chuàng)新金融工具基礎(chǔ)上的增長。對于保險公司來說，增長導(dǎo)向的市場戰(zhàn)略主要依賴于保險公司能否通過自身的市場行為，喚起和滿足新的保險需求，或者是否是追求對競爭者增加壓力。

    與增長導(dǎo)向的戰(zhàn)略目標(biāo)相對應(yīng)的是利潤導(dǎo)向的戰(zhàn)略目標(biāo)。在保險公司的經(jīng)營實踐中，確定利潤戰(zhàn)略比增長戰(zhàn)略困難得多，因為決定利潤的因素眾多。從短期乃至中期看，利潤目標(biāo)與增長目標(biāo)通常是相互競爭的，只有從長期的觀點可以實現(xiàn)利潤目標(biāo)和增長目標(biāo)的兼容。因此，幾乎所有的保險公司在實際的經(jīng)營決策中都必須面臨增長目標(biāo)和利潤目標(biāo)的協(xié)調(diào)和兼容。理論上比較好的選擇是，保持增長和利潤這兩個目標(biāo)的螺旋狀的互動，例如起步階段強調(diào)增長，并容忍適度的利潤減少；在獲取一定的市場份額之后，強調(diào)鞏固份額基礎(chǔ)上的利潤上升，隨后增長戰(zhàn)略重新加強和利潤戰(zhàn)略重要性退后，出現(xiàn)增長和利潤的漲跌互現(xiàn)、相互推高的螺旋狀發(fā)展。對于保險公司來說，最大的挑戰(zhàn)恰恰是在如何實現(xiàn)這種螺旋狀的上升。許多保險公司往往容易滯留在一味強調(diào)規(guī)模擴張的第一階段，顯然是不能持續(xù)的。

    防范行業(yè)內(nèi)不公平競爭

    主持人：外資保險公司目前的發(fā)展速度已經(jīng)超過了中資，這在證券市場尚未發(fā)生過。這將起到什么樣的作用？

    巴曙松：實際上，目前證券行業(yè)在對外開放中的滯后，是導(dǎo)致其當(dāng)前經(jīng)營困境的一個重要原因。過度的保護，實際上使其喪失了競爭力。中國改革開放以來，有國際競爭力的行業(yè)都是最早開放、最早直接面對國際競爭的行業(yè)。2004年以來，不僅外資保險公司的發(fā)展速度快于中資，實際上外資銀行的增長速度也快于中資，總體上看，外資金融機構(gòu)在中國已經(jīng)基本渡過了適應(yīng)期，開始進入平穩(wěn)增長期。

    從目前銀行、證券、保險三個行業(yè)開放的深度和廣度看，保險業(yè)要高于銀行業(yè)，證券業(yè)開放程度最小。這種格局是基于中國金融市場的現(xiàn)實需求而形成的，同時在一定程度上適應(yīng)中國金融業(yè)開放的風(fēng)險與收益的權(quán)衡。實際上，中國保險市場基礎(chǔ)較為薄弱，加上處于轉(zhuǎn)軌期的中國對于保險的需求增長較快，外資保險的加入能夠彌補這一巨大的缺口，因而對現(xiàn)有中資保險公司的正面沖擊并不明顯?？梢哉f，沒有及時的開放，保險業(yè)不會在如此短的時間內(nèi)取得如此快的進展。

    當(dāng)然，在原來競爭力相對弱小的保險領(lǐng)域快速開放，也可能帶來一些負面影響。例如，在外資金融機構(gòu)進入國內(nèi)市場時，往往會選擇一些占有公共資源、帶有壟斷性質(zhì)的國內(nèi)企業(yè)，利用公共資源參與市場競爭，從而造成對市場公正秩序的損害。

    因此，在堅持履行保險領(lǐng)域?qū)ν忾_放承諾的同時，我們需要把保險領(lǐng)域的對外開放與民族保險業(yè)的適度保護有機結(jié)合起來，重點引進中國保險市場相對較為欠缺、但是又十分必需的健康險、責(zé)任險和農(nóng)業(yè)險等方面有專長的外資公司，在地區(qū)導(dǎo)向上引導(dǎo)其進入中西部和東北地區(qū)，同時要構(gòu)建一個平等面向中資和外資的監(jiān)管平臺。

    郝演蘇：中外合資保險公司與其他組織形式保險公司之間不公平競爭的狀況值得重視。那些參與合資的外資保險公司，將成為中國保險市場快速發(fā)展的最大受益者，而民族保險業(yè)的根本利益將受到嚴(yán)重沖擊。

第5篇：小公司的核心競爭力范文

[關(guān)鍵詞] 分工；專業(yè)化；產(chǎn)業(yè)組織演進

[中圖分類號] F014.2 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)03-0056-04

[作者簡介] 王建軍，內(nèi)蒙古大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院講師，經(jīng)濟學(xué)博士，研究方向為微觀經(jīng)濟學(xué)、產(chǎn)業(yè)組織理論。

(內(nèi)蒙古 呼和浩特 010021)

一、分工概念的再界定

在已有的有關(guān)分工的研究文獻中，明確給出分工概念的比較少，多數(shù)學(xué)者往往將分工等同于專業(yè)化，如斯蒂格勒(Stigler，1951)就認(rèn)為，一個企業(yè)的經(jīng)濟活動包含了許多職能，分工或?qū)I(yè)化過程，就是企業(yè)的職能不斷地分離出去，由其他專業(yè)化的企業(yè)專門承擔(dān)這些職能的過程。

盛洪(1994)給專業(yè)化和分工以分別的定義，他認(rèn)為，專業(yè)化就是一個人或組織減少其生產(chǎn)活動中不同職能的操作的種類；或者說，將生產(chǎn)活動集中于較少的不同職能的操作上。分工就是兩個或兩個以上的個人或組織將原來一個人或組織生產(chǎn)活動中所包含的不同職能的操作分開進行。同時，他指出分工和專業(yè)化有兩種含義：一是指分工和專業(yè)化的狀態(tài)或程度；二是分工和專業(yè)化的趨向或過程。

鄒薇和莊子銀(1996)將分工理解為一種生產(chǎn)性制度安排，不僅有直接產(chǎn)出效應(yīng)，而且具有間接制度效應(yīng)；同時，認(rèn)為分工規(guī)定著生產(chǎn)組織的方式、交易組織的發(fā)展程度和經(jīng)濟增長的制度特征。

楊小凱(1998)認(rèn)為分工應(yīng)至少包括三個規(guī)定性：(1)專業(yè)化：專業(yè)化使個人或組織所從事的經(jīng)濟活動范圍變小，隨著專業(yè)化水平的上升，勞動生產(chǎn)率不斷提高，即產(chǎn)生專業(yè)化經(jīng)濟。(2)迂回生產(chǎn)：生產(chǎn)的迂回性包括兩種迂回生產(chǎn)效果，第一種迂回生產(chǎn)效果指人們用資源去生產(chǎn)沒有直接效用的中間產(chǎn)品，而中間產(chǎn)品可以間接提高最終產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。第二種迂回生產(chǎn)效果指當(dāng)初始資源與最終消費之間的中游產(chǎn)業(yè)層次增加，或迂回生產(chǎn)的鏈條加長時，生產(chǎn)率能得到改進。(3)專業(yè)多樣化：這是因為專業(yè)化只是分工的一個方面，如果只有專業(yè)化，而沒有專業(yè)多樣化，社會將無法滿足人們多樣化消費的需要。

本文認(rèn)為分工可定義為：一個人或某個經(jīng)濟組織將現(xiàn)有的一部分(或全部)操作或職能分割為兩個或兩個以上不同的操作或職能，交由兩個或兩個以上的個人或經(jīng)濟組織去從事的過程。分工從靜態(tài)上看是一種狀態(tài)或分工水平，從動態(tài)上看分工是一個發(fā)展過程。同時，本文認(rèn)同將分工看作制度安排的觀點。綜合看來，分工可以從以下三方面來把握：首先，分工屬于經(jīng)濟組織與制度概念范疇，而非單純性技術(shù)因素。其次，對分工的考察需要進行靜態(tài)和動態(tài)兩方面的考察。分工水平是一個靜態(tài)的概念范疇，而分工過程又是一個動態(tài)的概念，其本身具有內(nèi)在的演進機制，是經(jīng)濟組織演進和結(jié)構(gòu)變化的本質(zhì)原因。最后，分工具有報酬遞增的性質(zhì)，遞增報酬產(chǎn)生的原因不僅來自于專業(yè)化水平的深化，而且也來自于分工的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和迂回生產(chǎn)特性。規(guī)模經(jīng)濟只是產(chǎn)生遞增報酬的一個“點”，而分工經(jīng)濟則是產(chǎn)生遞增報酬的一條“線”或一個“平面”。

二、分工在組織演進中的作用

分工既然是一種制度安排，那么分工就是針對經(jīng)濟組織或社會而言的，是經(jīng)濟組織演進和結(jié)構(gòu)變化的本質(zhì)原因。而且，分工體現(xiàn)了生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的統(tǒng)一。

馬克思曾對歷史唯物主義史觀作過如下精彩論述：“人們在自己生活的社會生產(chǎn)中發(fā)生一定的、必然的、不以他們的意志為轉(zhuǎn)移的關(guān)系，即同他們的物質(zhì)生產(chǎn)力的一定發(fā)展階段相適應(yīng)的生產(chǎn)關(guān)系。這些生產(chǎn)關(guān)系的總和構(gòu)成社會的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，即有法律的和政治的上層建筑豎立其上并有一定的社會意識形態(tài)與之相適應(yīng)的現(xiàn)實基礎(chǔ)。物質(zhì)生活的生產(chǎn)方式制約著整個社會生活、政治生活和精神生活的過程。不是人們的意識決定人們的存在，相反，是人們的社會存在決定人們的意識。社會的物質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展到一定階段，便同它們一直在其中運動的現(xiàn)存生產(chǎn)關(guān)系或財產(chǎn)關(guān)系(這只是生產(chǎn)關(guān)系的法律用語)發(fā)生矛盾。于是，這些生產(chǎn)關(guān)系便由生產(chǎn)力的發(fā)展形式變成生產(chǎn)力的桎梏。那時，社會革命的時代就到來了。隨著經(jīng)濟基礎(chǔ)的變更，全部龐大的上層建筑也或慢或快地發(fā)生變革。”①

根據(jù)馬克思對生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系辨證關(guān)系的唯物史觀觀點，人類的生產(chǎn)活動總是以某種社會形式存在，總是脫離不了人與人之間的社會關(guān)系。社會形式的生產(chǎn)活動必然需要組織，否則生產(chǎn)活動就無法實現(xiàn)必要的分工與協(xié)作。而沒有分工和協(xié)作，也就沒有生產(chǎn)活動的社會組織，因而社會形式的生產(chǎn)活動也就必然陷入混亂無序的狀態(tài)。之所以認(rèn)為分工體現(xiàn)了生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的統(tǒng)一，一方面是因為分工所具有的經(jīng)濟性尤其是熟能生巧和知識積累，能夠形成極大的內(nèi)生比較優(yōu)勢，因而能夠推動生產(chǎn)力的進一步發(fā)展；另一方面，分工協(xié)作的是生產(chǎn)中人與人之間的關(guān)系，是針對經(jīng)濟組織或社會而言的。

由此可見，組織是生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系機理的實現(xiàn)載體：即生產(chǎn)力的具體體現(xiàn)必然以組織為載體，同樣地，生產(chǎn)關(guān)系作為人們在經(jīng)濟活動中形成的社會關(guān)系，也是以組織為載體的。生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的辨證關(guān)系概括了人類經(jīng)濟活動的歷史演進過程，這個過程實現(xiàn)的具體載體就是生產(chǎn)組織。生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的矛盾運動既發(fā)生在生產(chǎn)組織這個平臺上，同時也改變著生產(chǎn)組織這個平臺。因此，如果說人類生產(chǎn)活動的組織是永恒的，那么生產(chǎn)組織的內(nèi)容和形式便是不斷變化的，即隨著生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的矛盾運動而變動。分工是組織的基礎(chǔ)，也是組織的原因。所以，要理解生產(chǎn)組織(企業(yè)組織和產(chǎn)業(yè)組織)的變化，必須從分工這個視角考察才能得到答案。

三、產(chǎn)業(yè)組織演進的歷史邏輯――分工與專業(yè)化

產(chǎn)業(yè)組織的演進先后經(jīng)歷了“原子式”自由競爭的產(chǎn)業(yè)組織形式、寡頭壟斷的產(chǎn)業(yè)組織形式和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)組織形式。產(chǎn)業(yè)組織演進是有規(guī)律可循的。產(chǎn)業(yè)組織形式是與生產(chǎn)力的水平和狀況相適應(yīng)的。不同時期的生產(chǎn)力水平和狀況決定了勞動分工與專業(yè)化的水平和狀況，進而決定了產(chǎn)業(yè)組織的狀況。分工與專業(yè)化經(jīng)濟是產(chǎn)業(yè)組織演進的歷史邏輯(見表)。

1.分工與“原子式”自由競爭的產(chǎn)業(yè)組織形式

從生產(chǎn)力發(fā)展史角度看，隨著第一、第二次社會大分工的發(fā)展，使得農(nóng)業(yè)、牧業(yè)、手工業(yè)產(chǎn)生了分離，人們不再只為自己生產(chǎn)，商品交換逐漸固定化和經(jīng)?；粨Q的規(guī)模和范圍也不斷擴大。尤其是第三次社會大分工，即商業(yè)從農(nóng)業(yè)、牧業(yè)、手工業(yè)中分離出來，出現(xiàn)了專門從事商品買賣的商人。商人在商品交換中逐漸積累起一定的貨幣，然后，這些從生產(chǎn)活動中分化出來的商人又重新返回生產(chǎn)領(lǐng)域，引起了生產(chǎn)領(lǐng)域的重大變革，即導(dǎo)致手工工場――這一企業(yè)最初形態(tài)的出現(xiàn)。此時，商人借助手中握有的貨幣控制著小手工業(yè)者并阻止其成為工場主。工場手工業(yè)這個分工和專業(yè)化的產(chǎn)物，經(jīng)過長期的發(fā)展，又極大地促進了工場生產(chǎn)的分工和專業(yè)化。

馬克思曾經(jīng)指出，從16世紀(jì)到18世紀(jì)末期，是手工制造業(yè)占統(tǒng)治地位的時期。馬克思認(rèn)為，手工制造業(yè)主要通過兩種方式產(chǎn)生：一是“當(dāng)一種產(chǎn)品在最后完成以前，必須通過不同種獨立手工業(yè)勞動者的手的時候，這些勞動者在同一個資本家的指揮下，在一個工場內(nèi)結(jié)合起來?！倍恰翱梢杂卸鄶?shù)做同一或同種工作的手工業(yè)者同時在同一個工場為同一個資本所使用。”②

綜上所述，這一時期的勞動分工主要體現(xiàn)為個人、家庭和手工業(yè)工場等市場主體的分工生產(chǎn)，工場手工業(yè)內(nèi)部分工已經(jīng)達到以“操作”為基本單位的程度，專業(yè)化則基本處于產(chǎn)品專業(yè)化的階段。這一時期的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)表現(xiàn)為市場機制自發(fā)調(diào)節(jié)下的眾多企業(yè)之間的古典競爭，即“原子式”自由競爭，不存在壟斷因素。

2.分工與寡頭壟斷的產(chǎn)業(yè)組織形式

隨著蒸汽機的發(fā)明和使用，在19世紀(jì)中葉，手工工場逐漸被以蒸汽機為動力的大機器工廠取代并成為占統(tǒng)治地位的生產(chǎn)形式。這一時期，企業(yè)內(nèi)分工和專業(yè)化的主要特點是以大機器為中心的分工。

1870年到1940年，西方發(fā)達國家興起了以電力技術(shù)革命為代表的第二次技術(shù)革命。這使得許多工業(yè)部門內(nèi)部的復(fù)雜分工和專業(yè)化生產(chǎn)要求企業(yè)達到一定的經(jīng)濟規(guī)模，從而更有利于降低成本，提高產(chǎn)品的市場競爭力。這一時期，資源供給比較充裕，市場需求也很大。在這樣的情況下，生產(chǎn)規(guī)模的大小就成為企業(yè)競爭力強弱的一個決定性因素。隨著19世紀(jì)末20世紀(jì)初以來的兼并浪潮，生產(chǎn)和企業(yè)規(guī)模的大型化、集中化成為產(chǎn)業(yè)組織發(fā)展的主要趨勢。也在這一時期，主要發(fā)達國家的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)或市場結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為壟斷或寡頭壟斷。

從總體上看，這一時期發(fā)達國家分工和專業(yè)化發(fā)展的共同特點是：(1)在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了現(xiàn)代分工和專業(yè)化生產(chǎn)方式，如著名的福特流水線生產(chǎn)方式。(2)在企業(yè)之間，分工、協(xié)作和專業(yè)化生產(chǎn)已經(jīng)達到了零部件、工藝和輔助生產(chǎn)專業(yè)化程度。

3.分工與現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)組織形式

當(dāng)代產(chǎn)業(yè)組織特征突出表現(xiàn)為企業(yè)專業(yè)化基礎(chǔ)上的規(guī)?；c小型化并行發(fā)展；大中小型企業(yè)出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展趨勢。

(1)企業(yè)專業(yè)化基礎(chǔ)上的規(guī)?；?。由于兼并浪潮的發(fā)生，使西方發(fā)達國家普遍出現(xiàn)了一些巨型企業(yè)。但與此同時，“大企業(yè)病”也日趨嚴(yán)重。由于盲目追求規(guī)?；投嘣S多企業(yè)在完成購并后使管理者難以駕馭，出現(xiàn)了機構(gòu)臃腫、決策緩慢、市場反映遲鈍、效率低下等問題。同時，許多企業(yè)在進行多元化時，進入了許多本身不熟悉、不擅長的行業(yè)領(lǐng)域，大量的這類投資不僅沒有給企業(yè)帶來購并前設(shè)想的利益，反而成為企業(yè)發(fā)展的包袱，拖累了企業(yè)主業(yè)的發(fā)展。一系列研究成果都表明這種現(xiàn)象的存在，主要有：

Child(1973)的研究表明，規(guī)模的擴大會導(dǎo)致的增加，這將阻礙企業(yè)的增長。梅耶爾(Meyer，1987)也指出，在企業(yè)規(guī)模擴大的過程中，當(dāng)出現(xiàn)了新的問題，企業(yè)傾向于增加新的組織結(jié)構(gòu)，這樣就會形成一個組織結(jié)構(gòu)的螺旋上升趨勢，從而降低了企業(yè)對市場的反映速度。Carroll and Hannan(2000)的研究也得出了類似的結(jié)論，他們的研究揭示了成立越早的企業(yè)在組織變革上表現(xiàn)得越有惰性，而且越來越難以適應(yīng)外部市場的變化。即使在一個穩(wěn)定的市場環(huán)境中，他們傾向于建立更多的規(guī)章制度以及組織結(jié)構(gòu)，這些都使其在與年輕公司的競爭中處于不利地位。

奧爾森(Olson，1982)指出，如果缺乏選擇性激勵，那么集體行動的激勵會隨著該集體規(guī)模的增大而遞減。Rasmusen and Zenger(1990)的研究表明，隨著公司規(guī)模的擴大，由于控制寬度(span-of-control)問題而產(chǎn)生的員工激勵成本也越來越大。因此，規(guī)模大的公司傾向于根據(jù)職位來支付固定報酬，而規(guī)模小的公司則根據(jù)員工的績效來支付報酬。這樣以來，大公司就很難招聘到有能力的管理者，在與小公司的競爭中處于不利地位。McAfee and McMillan(1995)指出，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，控制損失(control loss)也越來越大。這是因為人們都有機會主義傾向，有意歪曲信息以使對自己更加有利。因此，企業(yè)的等級層次越多，效率損失也就越大。

正是在上述情況下，許多企業(yè)改變了發(fā)展戰(zhàn)略，從單純追求規(guī)?；D(zhuǎn)向?qū)I(yè)化基礎(chǔ)上的規(guī)模化。如德國戴姆勒―奔馳公司與克萊斯勒公司的合并、波音公司與麥道公司的合并、時代華納與美國在線的合并等等。同時，許多企業(yè)在合并后將非核心業(yè)務(wù)剝離出去，通過專業(yè)化加強企業(yè)的核心競爭力。

(2)平均企業(yè)規(guī)模出現(xiàn)小型化的發(fā)展趨勢。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識密集型產(chǎn)業(yè)獲得巨大發(fā)展。與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不同，知識密集型產(chǎn)業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)活動依靠的主要是生產(chǎn)者的知識、智慧和技能，而不一定是巨額的資本。這是因為知識密集型產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)往往并不需要太大的勞動空間、龐大的機器設(shè)備，也不需要堆積如山的原材料、燃料和成百上千的體力勞動者。在某種程度上，單個企業(yè)的規(guī)模大小已經(jīng)變得不那么重要。而且在許多方面，例如股票市場、R&D、專利方面，許多研究都表明小公司與大公司相比更有優(yōu)勢。

張永生(2003)的研究表明，發(fā)達國家企業(yè)平均規(guī)模(按雇員人數(shù))的變化趨勢基本呈倒U型，有的從20世紀(jì)60年代起就呈下降趨勢。如美國和日本從1967年起平均企業(yè)規(guī)模開始下降；英國從1968年開始平均企業(yè)規(guī)模出現(xiàn)下降趨勢；法國和德國企業(yè)的平均規(guī)模在1977年后就一直在下降。

在股票市場上，法約爾(Farrell，1998)的研究表明，1964―1998年期間，大企業(yè)的市值相對于小企業(yè)的市值明顯地下降了。在1964年，最大的20家上市公司占總市值的44%，而到1998年該值則降到19.5%。而股票市值反映了公司的成長和贏利預(yù)期，因此，該值的下降表明人們對大企業(yè)相對于小企業(yè)的競爭能力產(chǎn)生了懷疑。Ibboston Associates(1999)對紐約股票交易所的一份研究報告也表明，在1926―1998年期間，小企業(yè)的表現(xiàn)要優(yōu)于大企業(yè)。最大企業(yè)的年回報率只有12.1%，而小企業(yè)的年回報率為21.0%

在R&D上，庫珀(Cooper，1964)基于與25位來自大公司與小公司經(jīng)理的訪談，指出小公司與大公司相比更有效率。主要原因有三個：一是由于小公司報酬支付更有激勵性，能夠雇傭到更優(yōu)秀的人才；二是小公司的工程師們更加注意節(jié)約成本；三是小公司內(nèi)部的信息溝通與合作更有效率。阿羅(Arrow，1983)也認(rèn)為，規(guī)模大的公司在研發(fā)上的投資不是最優(yōu)的，這是因為大公司的信息成本更高。因此，在新領(lǐng)域的研究上，小公司更有優(yōu)勢。曾格(Zenger，1989，1994)對高新技術(shù)領(lǐng)域雇傭合同的研究表明，在R&D上，組織的規(guī)模不經(jīng)濟將超過技術(shù)上的規(guī)模經(jīng)濟。他對硅谷一些公司的統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，小公司更容易招聘到優(yōu)秀人才，這是因為小公司員工的報酬與績效聯(lián)系地更加緊密，所以小公司能更有效地激勵員工努力工作。

在專利方面，Schmookler(1972)發(fā)現(xiàn)，無論是申請專利的數(shù)量還是將專利商業(yè)化的比例，亦或是重大發(fā)明的數(shù)量，大公司與小公司相比都要遜色，而大公司的每件專利的開發(fā)成本卻是小公司的2倍多。他將小公司在R&D上的高效率歸結(jié)為如下四點：一是人們對將要解決的問題有更好的認(rèn)識；二是更加注意節(jié)約研發(fā)成本；三是研發(fā)中的良好氛圍；四是高水平的技術(shù)人員。因此，Schmookler證實了Cooper 1964年的結(jié)論。

(3)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化分工。隨著新技術(shù)革命的持續(xù)影響，20世紀(jì)70年代以后，生產(chǎn)領(lǐng)域和市場狀況發(fā)生了一系列深刻變化，如產(chǎn)品的知識和技術(shù)含量越來越高；產(chǎn)品的市場壽命越來越短；產(chǎn)品的市場需求變化越來越快等。這意味著在某種程度上，“速度經(jīng)濟”將越來越重要。這種新的變化也促使社會分工和生產(chǎn)專業(yè)化進一步深入發(fā)展。正是在這種背景下，企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化分工日益興起。

企業(yè)網(wǎng)絡(luò)分工就是指若干家企業(yè)以交易契約或隱含契約的方式，形成一個互相依賴的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)來生產(chǎn)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)。處于這個網(wǎng)絡(luò)中的企業(yè)形成垂直的生產(chǎn)關(guān)系，一個企業(yè)的產(chǎn)出品是另一個企業(yè)的投入品。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)分工是介于市場分工(社會分工)和企業(yè)內(nèi)分工之間的一種分工形式。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)分工與企業(yè)內(nèi)分工的不同之處在于，前者是由多家企業(yè)完成同一個生產(chǎn)過程；后者是由一家企業(yè)完成同一個過程。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)分工也與市場分工(社會分工)有所不同，前者是指一家企業(yè)專門為另一家企業(yè)生產(chǎn)，企業(yè)之間存在密切的契約關(guān)系或長期的隱含契約關(guān)系；后者是指一家企業(yè)為一般的企業(yè)生產(chǎn)，企業(yè)之間不存在密切的契約關(guān)系。

企業(yè)網(wǎng)絡(luò)分工的形式主要有企業(yè)集群、虛擬企業(yè)、特許經(jīng)營、以分包關(guān)系為主的企業(yè)集團等。這種組織形式的優(yōu)點在于能夠克服市場和企業(yè)兩種機制在協(xié)調(diào)分工生產(chǎn)上的不足，在這里，合作競爭正在逐步取代古典和新古典競爭，網(wǎng)絡(luò)分工使眾多企業(yè)都比以往更多地分享到了分工和專業(yè)化經(jīng)濟的好處。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模經(jīng)濟或集群規(guī)模經(jīng)濟正在替代單個企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，從而成為分工和專業(yè)化經(jīng)濟更確切的表現(xiàn)形式。因此，企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)這種“企業(yè)間準(zhǔn)市場組織”正在成為當(dāng)今世界各國產(chǎn)業(yè)組織演進中的重要現(xiàn)象。

四、結(jié)論

分工在本質(zhì)上是一種制度安排，而非單純的技術(shù)性因素。分工在組織演進中具有重要作用：組織是生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系原理的作用平臺；分工是組織的基礎(chǔ)，也是組織變動的原因，分工發(fā)展本身意味著組織的演進與變遷。

注釋：

①馬克思恩格斯選集第2卷[M].北京：人民出版社，1972：82-83。

②資本論第1卷[M].北京：人民出版社，1953：356-357。

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第6篇：小公司的核心競爭力范文

隨后。小雨分析了自己優(yōu)劣勢，發(fā)現(xiàn)了裝修市場的機遇，轉(zhuǎn)而自學(xué)設(shè)計，在室內(nèi)裝修市場奮斗3年，還清債務(wù)，贏得自由身。接下來，又因為“跟頂級高手學(xué)習(xí)”的愿望加入國內(nèi)知名食品巨頭A集團，從基層部門經(jīng)理做起，最終在A集團管控廣告、企劃、工程和設(shè)計四大部門。

這像是一個神奇的故事，卻是作者用自己真實的職場經(jīng)歷寫成的回憶錄。在主人公小雨的職場生涯里，最值得稱道的一點是，員工要學(xué)會做公司的供應(yīng)商——像供應(yīng)商那樣思考、投入和成長。

供應(yīng)商心態(tài)1：建立核心競爭力——快速學(xué)習(xí)

對于供應(yīng)商來說，要在眾多競爭對手中得到甲方的青睞，必須有自己的核心競爭力：價格、產(chǎn)品優(yōu)勢、服務(wù)。同樣，在職場中，想贏得談判籌碼，首先要學(xué)習(xí)彌補不足，成為復(fù)合型的人才。

小雨學(xué)化工出身，不懂廣告，也不懂銷售，最早進入報社是歪打正著：“只要有一份工作就行”。進入報社后，他從零開始，學(xué)習(xí)廣告知識，學(xué)習(xí)高手的銷售技巧，并通過思考和實踐轉(zhuǎn)化為自己的知識。

跟著廣告部領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)談判技巧；跟著編輯學(xué)習(xí)寫作方法；跟著美編學(xué)習(xí)PS……“人在職場，只有學(xué)到手的知識，誰也剝奪不走?！钡谝淮蝿?chuàng)業(yè)失敗，小雨選擇進入裝修行業(yè)掙錢還債，僅僅用15天就快速掌握了室內(nèi)設(shè)計基礎(chǔ)，這和在報社的綜合學(xué)習(xí)是分不開的。

小雨的學(xué)習(xí)秘笈：“目標(biāo)細分法”

對于小雨的設(shè)計學(xué)習(xí)來說，設(shè)計項目太多怎么辦?客廳、主臥、客臥、廚房、衛(wèi)生間……每個空間都有大量知識要學(xué)習(xí)，如何盡快學(xué)會?

首先制定第一個目標(biāo)：明確主攻方向。在家居設(shè)計中，業(yè)主最關(guān)心的空間是客廳和臥室，于是小雨在15天內(nèi)就只看臥室和客廳的設(shè)計。這樣，首次和業(yè)主見面，只要能在客廳和臥室的設(shè)計方面說得卓有見地，單子拿下就有了希望。

第二個目標(biāo)：看懂設(shè)計。捷徑是請教高手。帶著搜集到的臥室和客廳的設(shè)計圖，去找合作的裝修公司設(shè)計主任，請他提供設(shè)計思路。聽懂以后，回家自己對著鏡子講兩遍。等這樣請教過幾百張圖以后，腦子里自然就開始出現(xiàn)了一些大同小異的設(shè)計思路。

第三個目標(biāo)：理論結(jié)合實踐。請設(shè)計高手邊帶他到現(xiàn)場觀看，邊進行講解。讓設(shè)計思路對應(yīng)效果圖，效果圖對應(yīng)實景。3套房看下來，就能形成比較完善的感官認(rèn)識。

供應(yīng)商心態(tài)2：自己就是一家小公司

生意總是從小做起的，你怎么就知道，今天只有一個幾萬的小單，明天他就沒有千萬大單呢?成功者往往都有這樣的好習(xí)慣：不嫌活差、錢少而不為。同樣，在職場中，你怎么就知道你今天拒絕的垃圾任務(wù)，不是別人明天升職加分的基礎(chǔ)呢?

小雨在進入某食品集團后，負責(zé)集團分公司的企劃部——人生地不熟，在公司里沒有任何可依靠的關(guān)系不說，就連手下的幾個員工都是新招來的。于是，除了要取得老板和下屬的信任，還得盡快獲得公司其他部門同事的支持和認(rèn)可。

小雨的戰(zhàn)略是把自己的部門看做一個創(chuàng)業(yè)小公司，既然是創(chuàng)業(yè)公司，那對主動上門的客戶哪能挑三揀四?無論哪個部門需要企劃部幫忙，小雨都會鼎力支援，就連后勤部門要給公司食堂換標(biāo)語這樣“不入流”的小活也不拒絕，而且超出期望值地完成：人家要求5天出活，小雨2天完成。

這樣做的好處在于：第一，團隊剛剛成立，必須在實戰(zhàn)中盡快提高水平，今后才能夠承接更重要的任務(wù)。第二，幫公司其他部門同事的忙，能夠快速在基層創(chuàng)出個人品牌，讓集團的老板能夠注意到自己和團隊，才會有出人頭地的那一天。

什么活都接，活自然就會多，做不完怎么辦?小雨可完全不擔(dān)心這個。他在團隊內(nèi)部推行著“7×16工作日”：周一工作到周日，7天不歇，每天工作16個小時。7×16的典故來自李嘉誠，他曾說：“我17歲開始做推銷，更加體會到掙錢的不易和生活的艱辛。人家做8小時，我就做16小時?！?/p>

小雨在A集團的時候每天瘋狂工作16小時，被稱為“716鐵人”。在他的帶領(lǐng)下，團隊的同事也成了工作偏執(zhí)狂：有同事中午在工作時吃方便面，因為去食堂太浪費時間；有同事晚上趴在鍵盤上呼呼大睡，被叫醒后眼淚奪眶而出，哭著說：“還要干活呢，怎么睡著了?！痹谒奚崂?，深夜睡覺前大家仍在熱烈討論促銷方案……漸漸地，團隊的“正義”之氣形成了，玩命工作成為常態(tài)，居然到了一天不加班，就覺得缺少了點兒什么。僅僅不到2個月時間，企劃部的“716精神”和出眾成績，就傳到了其他分公司，最后傳到了老板耳朵里。

供應(yīng)商心態(tài)3：巧干＋苦干

大家看到成功供應(yīng)商的風(fēng)光無限，可誰又會知道在他們創(chuàng)業(yè)期，忍著白眼，吃著沒人愿意吃的苦?同樣，那些職場成功者頭上的光環(huán)，哪一個又少得了年輕時的奮斗呢?

小雨在剛進報社的時候，白丁一個，業(yè)務(wù)不熟練，人脈沒有，業(yè)績壓力巨大。于是他給自己定下了任務(wù)：白天騎輛自行車，圍著京城二環(huán)、三環(huán)瘋轉(zhuǎn)——必須完成每天拜訪8個客戶的任務(wù)。

北方數(shù)九寒冬，冷風(fēng)嗖嗖，簡直能把衣服吹透，狂風(fēng)襲過，令人窒息，頭發(fā)更是被吹得根根豎立。見客戶前，得先跑去衛(wèi)生間拿水拍拍頭發(fā)，不然怒發(fā)沖冠狀，合作還怎么談?每次摸黑回到報社，頭等重要的事就是使勁兒抱住暖氣片，前心貼完貼后背，緩上半小時才能開口說話。

“我也想師從名師，細嚼慢咽地學(xué)，但沒辦法，報社是干活出業(yè)績的地方，不是全職培訓(xùn)學(xué)校，只能邊學(xué)邊干邊實踐，邊干邊學(xué)邊提高?！苯K于，小雨經(jīng)受住淘汰賽，轉(zhuǎn)正成為報社正式合同工，并且有了業(yè)務(wù)組長頭銜，手下管著4個新來的同事。

供應(yīng)商心態(tài)4：提供“試用”機會——先免費為公司干點兒有建設(shè)性的事

想要挖掘一個新客戶，光靠嘴上承諾效果微乎其微。如果能夠提供試用品或者試用機會的話，則可能會產(chǎn)生出其不意的成效。在職場中，太過計較得失，往往會得不償失，甚至?xí)詳喟l(fā)展空間。

先做有建設(shè)性的事，再提出要求。這是小雨在報社攻克下第一個艱難客戶的秘訣。在報社工作時，正趕上紅牛飲料進入北京市場，準(zhǔn)備砸下8000萬廣告費，無數(shù)媒體蜂擁而上，就連小雨報社的社長、廣告總監(jiān)親自上陣也沒能撬動客戶。

于是，小雨每天按時搜集整理各種報刊上的紅牛廣告，認(rèn)真做筆記，寫心得體會，不為別的，就為了研究透紅牛。終于有一天，他發(fā)現(xiàn)紅牛廣告出錯了!紅牛是一種具有提神醒腦功能的功能性飲料。那個廣告是一個白領(lǐng)小伙兒喝完紅牛，開始跨欄奔跑，以表現(xiàn)精力充沛。奔跑沒問題，可他抬左胳膊應(yīng)該邁右腿啊，但他是抬左胳膊邁左腿，跟小狗一樣“跑順”了。

然后小雨馬上打電話到紅牛廣告公司的媒體部，開門見山，直入主題：“您好，我在一家報社工作，今天看到晚報上的紅牛廣告，發(fā)現(xiàn)了一個小小的錯誤……”接聽電話的媒體總監(jiān)姚紅聽說自己廣告有這等錯誤，忙找出報紙查看，發(fā)現(xiàn)果真如此，對小雨自然很是感謝。此時他再次自報家門，希望上門一談，對方當(dāng)然不好拒絕。

第7篇：小公司的核心競爭力范文

一、我國壽險公司戰(zhàn)略管理的必要性

(一)公司產(chǎn)品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規(guī)劃

首先，壽險公司為消費者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險公司能夠持續(xù)經(jīng)營是消費者得到應(yīng)有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問一個連自己的持續(xù)經(jīng)營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無疑保險公司的持續(xù)發(fā)展能力會構(gòu)成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來分壽險產(chǎn)品作為一種保險保障服務(wù)，屬于無形產(chǎn)品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設(shè)、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務(wù)、實現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認(rèn)識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產(chǎn)品帶來特別的挑戰(zhàn)。

以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業(yè)。

(二)戰(zhàn)略管理符合保險行業(yè)的特殊性

保險業(yè)恢復(fù)以來快速發(fā)展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產(chǎn)管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過僅僅二十幾年的發(fā)展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠規(guī)劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

保險公司一方面，因為整體行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經(jīng)驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應(yīng)對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長遠發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

二、我國各壽險公司當(dāng)前長遠戰(zhàn)略分析

(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

各壽險公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險”。雖然壽險標(biāo)的不及財產(chǎn)保險標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對的需求群體在年齡、經(jīng)濟狀況、生活負擔(dān)等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢，然后集中資源針對特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟不僅是占領(lǐng)市場一席之地的當(dāng)今策略，即使是長遠戰(zhàn)略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進一步發(fā)掘滿足保險需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競爭力提供幫助。

2.產(chǎn)品和服務(wù)

根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國壽險公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險保障服務(wù)，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質(zhì)的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫(yī)療保險和服務(wù)，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務(wù)保障?！弊罱K目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)的風(fēng)險保障和投資理財服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國內(nèi)前七大人壽保險集團，2020年成為國內(nèi)十大金融企業(yè)集團，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務(wù)作為企業(yè)未來的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國內(nèi)和國際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國壽險行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進入國際A級企業(yè)，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復(fù)雜是需要一定實力作為保障的。

4.技術(shù)

即公司的技術(shù)狀況及對技術(shù)的追求。保險屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營”、“專業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識型人壽保險公司”較有特色。產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場的重要技術(shù)。我國壽險技術(shù)較國際先進水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買的產(chǎn)品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續(xù)競爭發(fā)展的背景下，擯棄惡性競爭，產(chǎn)品的競爭、技術(shù)的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發(fā)展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關(guān)注

中國人壽目標(biāo)中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長性強、富有特色的一流保險企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質(zhì)的壽險服務(wù)，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對公司的經(jīng)營指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價值觀

泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價值、企業(yè)文化中都予強調(diào)，并最終目標(biāo)實現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”?；拘拍?、價值觀是一個企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認(rèn)可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢，認(rèn)識企業(yè)所處的環(huán)境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢進行粗略總結(jié)。

8.對公眾形象、社會影響的關(guān)注

生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營理念，英大人壽“發(fā)揚‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會公益事業(yè)，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責(zé)任的承擔(dān)是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調(diào)其一都會將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

9.對雇員的關(guān)注

正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸?！囊涣鲏垭U公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會做出應(yīng)有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷員流動性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進行長期培訓(xùn)。保險營銷員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩(wěn)定性。

各公司在制定公司戰(zhàn)略時側(cè)重點各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關(guān)注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養(yǎng)的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點：按照市場占有率區(qū)分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國際化看齊、綜合服務(wù)平臺、追求卓越等，中小公司更多強調(diào)提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強調(diào)社會效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對較多。

(二)實際問題體現(xiàn)

保險公司的戰(zhàn)略要看它們公開信息中的明確闡述，更要關(guān)注公司的實際運行情況。從2008年人壽保險公司原保費收入分析，國壽股份一家占到市場總保費收入的40.28%，前五家壽險公司的保費收入占總保費收入的78.54%。市場份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險公司各自資源優(yōu)劣勢有很大不同，公司戰(zhàn)略目標(biāo)也應(yīng)有自身特色，但從我國目前情況看，公司戰(zhàn)略雷同現(xiàn)象卻較嚴(yán)重。而且雷同的戰(zhàn)略導(dǎo)致了雷同的行動。近兩年井噴式增長的投連險大大壓縮了保險的保障成分，許多保險公司盲目跟隨資本市場，實現(xiàn)暫時保費規(guī)模的虛增長，但隨股市的下跌出現(xiàn)虧損、不負責(zé)的承諾予投保人的收益無法實現(xiàn)，破壞消費者眼中保險業(yè)形象的同時更損壞了保險公司的品牌。沒有一個正確的指導(dǎo)戰(zhàn)略，不負責(zé)任地盲目跟隨，無法培養(yǎng)公司競爭力，如此下去只能使得其市場份額逐步縮小，毫無發(fā)展前途。

總體來看，我國壽險公司要想長遠發(fā)展，應(yīng)該加大戰(zhàn)略建設(shè)的力度，放遠眼光實施戰(zhàn)略管理。在有確定合理戰(zhàn)略的前提下制定各職能戰(zhàn)略，指導(dǎo)人才引進、業(yè)務(wù)開發(fā)與運行、公司治理等具體行為。通過制定適合公司實情的戰(zhàn)略、完成戰(zhàn)略實施、評價結(jié)果，用戰(zhàn)略管理的方法管理公司，指導(dǎo)公司向著既定戰(zhàn)略發(fā)展。

第8篇：小公司的核心競爭力范文

關(guān)鍵詞：壽險公司；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略制定與實施對公司的重要影響在現(xiàn)實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)以實施一系列的戰(zhàn)術(shù)，如為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”，并每周作關(guān)于顧客期望和反映的調(diào)查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應(yīng)鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星，培養(yǎng)形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰(zhàn)略管理，使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導(dǎo)日常經(jīng)營活動，短中期規(guī)劃與長遠目標(biāo)戰(zhàn)略保持一致，最終實現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn)，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰(zhàn)略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰(zhàn)略計劃、進行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

一、我國壽險公司戰(zhàn)略管理的必要性

(一)公司產(chǎn)品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規(guī)劃

首先，壽險公司為消費者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險公司能夠持續(xù)經(jīng)營是消費者得到應(yīng)有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問一個連自己的持續(xù)經(jīng)營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無疑保險公司的持續(xù)發(fā)展能力會構(gòu)成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來分壽險產(chǎn)品作為一種保險保障服務(wù)，屬于無形產(chǎn)品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設(shè)、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務(wù)、實現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認(rèn)識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產(chǎn)品帶來特別的挑戰(zhàn)。

以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業(yè)。

(二)戰(zhàn)略管理符合保險行業(yè)的特殊性

保險業(yè)恢復(fù)以來快速發(fā)展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產(chǎn)管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過僅僅二十幾年的發(fā)展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠規(guī)劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

保險公司一方面，因為整體行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經(jīng)驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應(yīng)對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長遠發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

二、我國各壽險公司當(dāng)前長遠戰(zhàn)略分析

(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

各壽險公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險”。雖然壽險標(biāo)的不及財產(chǎn)保險標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對的需求群體在年齡、經(jīng)濟狀況、生活負擔(dān)等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢，然后集中資源針對特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟不僅是占領(lǐng)市場一席之地的當(dāng)今策略，即使是長遠戰(zhàn)略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進一步發(fā)掘滿足保險需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競爭力提供幫助。

2.產(chǎn)品和服務(wù)

根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國壽險公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險保障服務(wù)，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質(zhì)的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫(yī)療保險和服務(wù)，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務(wù)保障?！弊罱K目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)的風(fēng)險保障和投資理財服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國內(nèi)前七大人壽保險集團，2020年成為國內(nèi)十大金融企業(yè)集團，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務(wù)作為企業(yè)未來的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國內(nèi)和國際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國壽險行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進入國際A級企業(yè)，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復(fù)雜是需要一定實力作為保障的。

4.技術(shù)

即公司的技術(shù)狀況及對技術(shù)的追求。保險屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營”、“專業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識型人壽保險公司”較有特色。產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場的重要技術(shù)。我國壽險技術(shù)較國際先進水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買的產(chǎn)品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續(xù)競爭發(fā)展的背景下，擯棄惡性競爭，產(chǎn)品的競爭、技術(shù)的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發(fā)展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關(guān)注

中國人壽目標(biāo)中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長性強、富有特色的一流保險企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質(zhì)的壽險服務(wù)，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營理念”?？梢钥闯?，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對公司的經(jīng)營指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價值觀

泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價值、企業(yè)文化中都予強調(diào)，并最終目標(biāo)實現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”?；拘拍?、價值觀是一個企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認(rèn)可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢，認(rèn)識企業(yè)所處的環(huán)境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢進行粗略總結(jié)。

8.對公眾形象、社會影響的關(guān)注

生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營理念，英大人壽“發(fā)揚‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會公益事業(yè)，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責(zé)任的承擔(dān)是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調(diào)其一都會將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

9.對雇員的關(guān)注

正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸?！囊涣鲏垭U公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會做出應(yīng)有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷員流動性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進行長期培訓(xùn)。保險營銷員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩(wěn)定性。

各公司在制定公司戰(zhàn)略時側(cè)重點各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關(guān)注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養(yǎng)的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長

遠目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點：按照市場占有率區(qū)分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國際化看齊、綜合服務(wù)平臺、追求卓越等，中小公司更多強調(diào)提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強調(diào)社會效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對較多。

(二)實際問題體現(xiàn)

第9篇：小公司的核心競爭力范文

1、最優(yōu)秀的模式往往是最簡單的東西。

2、做一份工作，做一份喜歡的工作就是很好的創(chuàng)業(yè)。

3、概念到今天這個時代已經(jīng)不能賣錢了。

4、一個好的東西往往是說不清楚的，說得清楚的往往不是好東西。

5、創(chuàng)意是企業(yè)運營中一個很重要的一環(huán)，但它只是一環(huán)，不是所有，所以要把每項工作落實到實處。

6、建一個公司的時候要考慮有好的價值才賣。如果一開始想到賣，你的路可能就走偏掉。

7、記住，關(guān)系特別不可靠，做生意不能憑關(guān)系，做生意也不能憑小聰明。

8、一個創(chuàng)業(yè)者最重要的，也是你最大的財富，就是你的誠信。

9、不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，但是一個當(dāng)不好士兵的將軍一定不是好將軍。

10、不要貪多，做精做透很重要，碰到一個強大的對手或者榜樣的時候，你應(yīng)該做的不是去挑戰(zhàn)它，而是去彌補它。

11、建立自我、追求忘我。

12、人要有專注的東西，人一輩子走下去挑戰(zhàn)會更多，你天天換，我就怕了你。

13、生存下來的第一個想法是做好，而不是做大。

14、這個世界不是因為你能做什么，而是你該做什么。

15、如果你看了很多書，千萬別告訴別人，告訴別人別人就會不斷考你。

16、這世界上沒有優(yōu)秀的理念，只有腳踏實地的結(jié)果。

17、創(chuàng)業(yè)者書讀得不多沒關(guān)系，就怕不在社會上讀書。

18、在今天的商場上已經(jīng)沒有秘密了，秘密不是你的核心競爭力。

19、五年以后還想創(chuàng)業(yè)，你再創(chuàng)業(yè)。

20、你的項目感覺是一個生意，不是一個獨特的企業(yè)。

21、小公司的戰(zhàn)略就是兩個詞：活下來，掙錢。

22、不是你的公司在哪里，有時候你的心在哪里，你的眼光在哪里更為重要。

23、要找風(fēng)險投資的時候，必須跟風(fēng)險投資共擔(dān)風(fēng)險，你拿到的可能性會更大。

24、蒙牛不是策劃出來的，而是踏踏實實的產(chǎn)品、服務(wù)和體系做出來的。

25、很多人失敗的原因不是錢太少，而是錢太多。

26、小企業(yè)有大的胸懷，大企業(yè)要講細節(jié)的東西。

27、賺錢模式越多越說明你沒有模式。

28、做戰(zhàn)略最忌諱的是面面俱到，一定要記住重點突破，所有的資源在一點突破，才有可能贏。