公司核心競爭力分析精選(九篇)

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第1篇：公司核心競爭力分析范文

關(guān)鍵詞：核心競爭力 期貨公司 套期保值

核心競爭力理論的提出

企業(yè)競爭能力思想的提出，源于亞當(dāng)?斯密（Adam Smith）在1776年出版的《國富論》一書。在這本書里，斯密提出了企業(yè)內(nèi)部分工決定企業(yè)勞動生產(chǎn)率的思想。斯密認(rèn)為，分工意味著某些企業(yè)專門從事某一行業(yè)、某一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售，從而能形成比別的企業(yè)更強的能力。隨后，英國著名經(jīng)濟學(xué)家馬歇爾（Alfred Marshall）在1890年出版的《經(jīng)濟學(xué)原理》中也表達了同樣的思想。他認(rèn)為企業(yè)之間內(nèi)部能力的差異與企業(yè)專業(yè)化分工密切相關(guān)，而企業(yè)內(nèi)部能力源于企業(yè)內(nèi)部職能分工中的知識積累。

1933年，羅賓遜夫人與張伯侖提出了“產(chǎn)品差別”的概念。這一概念認(rèn)為，每個生產(chǎn)者的產(chǎn)品由于在價格、品質(zhì)、商標(biāo)、包裝、商店的位置、經(jīng)營方式、服務(wù)態(tài)度、信譽等方面的不同，都會產(chǎn)生一定的差別，企業(yè)之間的競爭不僅包括產(chǎn)品價格的競爭，還包括其他方面差異性的競爭。他們認(rèn)為，如果企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的差別可視為企業(yè)之間的差別。有差異才有競爭的可能，“企業(yè)異質(zhì)”不僅是競爭力的本質(zhì)特征，而且也是競爭力問題的主要研究對象，研究企業(yè)競爭力就是研究企業(yè)之間的差異。有了羅賓遜夫人與張伯侖的“企業(yè)異質(zhì)”思想之后，有關(guān)企業(yè)競爭力問題的研究才真正得以展開。

1990年美國密歇根大學(xué)普拉哈拉德教授和倫敦商學(xué)院哈默爾教授在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《企業(yè)核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）一文首次提出了“核心競爭力”概念，被認(rèn)為是企業(yè)核心競爭力理論形成的標(biāo)志。在《企業(yè)核心競爭力》中，他們把核心能力當(dāng)作一組相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)、知識、能力的集合體，認(rèn)為核心能力是競爭對手難以模仿的能力。

知識管理的倡導(dǎo)者巴頓（Barton）則從另一個角度解釋了核心競爭力的概念。他認(rèn)為僅僅強調(diào)核心能力“獨一無二”、“難以被競爭對手模仿”無助于人們理解這種能力，而應(yīng)該把核心能力定義為識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這個體系可以從四方面加以衡量：一是組織成員掌握的知識和技能，包括企業(yè)的專有技術(shù)和員工掌握學(xué)習(xí)科學(xué)技術(shù)的能力；二是企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識，即組織成員知識的系統(tǒng)合成，如工藝流程、數(shù)據(jù)庫和產(chǎn)品設(shè)計規(guī)則等；三是管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度影響員工創(chuàng)造知識、學(xué)習(xí)知識的途徑和熱情；四是價值系統(tǒng)，企業(yè)成員共有的價值觀和行為規(guī)范實際上貫穿以上三個方面，這些觀念和行為規(guī)范的繼承性又與核心能力的繼承性有著不可分割的聯(lián)系。巴頓指出，“核心能力的優(yōu)勢之一在于其獨特的繼承性，這意味著不易為將來的競爭對手所模仿”。

并不是企業(yè)所有的資源、知識和能力都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有當(dāng)資源、知識和能力同時符合珍貴（能增加企業(yè)外部環(huán)境中的機會或減少威脅的資源、知識和能力才是珍貴的）、異質(zhì)（企業(yè)獨一無二的，沒有被當(dāng)前和潛在的競爭對手所擁有）、不可模仿（其他企業(yè)無法獲得）、難以替代（沒有戰(zhàn)略等價物）的標(biāo)準(zhǔn)時，它們才成為核心競爭力，并形成企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

套期保值理論的演變

在期貨市場的發(fā)展過程中，套期保值的理論經(jīng)歷了一個由傳統(tǒng)向現(xiàn)代演變的過程。迄今為止，主要有三種代表性的套期保值理論：即，傳統(tǒng)套期保值理論、基差逐利型套期保值理論和現(xiàn)代套期保值理論，本文將就這三種理論分別展開分析。

（一）傳統(tǒng)套期保值理論

英國經(jīng)濟學(xué)家凱恩斯（Keynes）和?？怂梗℉icks） 最早從經(jīng)濟學(xué)的角度對套期保值理論進行了論述。他們認(rèn)為，期貨交易中的套期保值是指在期貨市場上建立與現(xiàn)貨市場方向相反而數(shù)量相等的交易頭寸，由于商品的期貨價格和現(xiàn)貨價格受基本相同因素影響，兩種價格的走勢基本一致，在期貨合約到期時，套利行為將使商品的期貨價格和現(xiàn)貨價格趨于一致，這樣就可以用一個市場的利潤來彌補另外一個市場的損失。傳統(tǒng)套期保值理論認(rèn)為，套期保值者的目的不在于從期貨交易中獲取利潤，而是要回避現(xiàn)貨價格的波動風(fēng)險。

（二）基差逐利型套期保值理論

投資者一旦進行套期保值交易，則面臨的不再是基礎(chǔ)資產(chǎn)絕對價格變動的風(fēng)險，而是面臨基差風(fēng)險（basis risk）。在任何交易日，基差等于現(xiàn)貨價格減去遠期合約價格。由于基差的存在，投資者在期貨市場的獲利不一定能完全彌補現(xiàn)貨市場上的損失。

為克服基差風(fēng)險，美國人沃肯（Working）于1960年提出了基差逐利型套期保值理論。該理論是指買賣雙方通過協(xié)商，由套期保值者確定協(xié)議基差的幅度和確定選擇期貨價格的期限，由現(xiàn)貨市場的交易者在這個時期內(nèi)選擇某日的商品期貨價格為計價基礎(chǔ)，在所確定的計價基礎(chǔ)上加上協(xié)議基差得到雙方交易現(xiàn)貨商品的協(xié)議價格，雙方以協(xié)議價格交割現(xiàn)貨，而不考慮現(xiàn)貨市場上該商品在交割時的實際價格?；罱灰椎膶嵸|(zhì)，是套期保值者通過基差交易，將套期保值者面臨的基差風(fēng)險通過協(xié)議基差的方式轉(zhuǎn)移給現(xiàn)貨交易中的對手，套期保值者通過基差交易可以達到完全的盈利或保值的目的。沃肯強調(diào)套期保值的核心不在于能否消除價格風(fēng)險，而在于能否通過尋找基差方面的變化或預(yù)期基差的變化來謀取利潤。

（三）現(xiàn)代套期保值理論

約翰遜（Johnson）和艾丁斯頓（Ederington）最早提出用馬克維茨（Markowitz）的投資組合理論來解釋套期保值。他們認(rèn)為，進行套期保值交易必須計算合適的套期保值比率（hedge ratios），即計算為每單位現(xiàn)貨資產(chǎn)進行套期保值所需的期貨合約數(shù)量。具體方法是選擇使套期保值頭寸凈利潤的方差最小的合約數(shù)量，以使收益風(fēng)險最小化或者效用函數(shù)最大化。套期保值者在期貨市場上套期保值的比率是可以選擇的，最優(yōu)套期保值的比率取決于套期保值的交易目的以及現(xiàn)貨市場和期貨市場價格的相關(guān)性，而在傳統(tǒng)套期保值交易中，套期保值的比率恒等于1。

從期貨市場套期保值理論的演變過程中可以看出，套期保值的涵義已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)代意義上的套期保值已經(jīng)不再是簡單地在期貨市場建立一個與現(xiàn)貨市場方向相反、數(shù)量相等的交易頭寸，而是將現(xiàn)貨市場和期貨市場的交易作為一個組合投資，在風(fēng)險最小化或效用最大化的條件下，考慮現(xiàn)貨市場頭寸與期貨市場頭寸比例的優(yōu)化問題。因而，進行高水準(zhǔn)的套期保值往往需要事先制定詳盡的方案步驟，在實施中還要適時調(diào)整，提高所需要的專業(yè)化知識和技能。

基于現(xiàn)代套期保值理論的我國期貨公司核心競爭力分析

根據(jù)美國密歇根大學(xué)普拉哈拉德教授和倫敦商學(xué)院哈默爾教授的觀點，核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合。企業(yè)的核心競爭力對公司的貢獻在于實現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處，并且公司的核心競爭力應(yīng)難以被競爭對手復(fù)制和模仿。

當(dāng)前我國期貨公司的業(yè)務(wù)范圍僅限于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、投資咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，還不允許開展期貨自營、期貨資產(chǎn)管理、設(shè)立期貨基金等項業(yè)務(wù)。就經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)而言，期貨公司實質(zhì)上起到交易通道的作用，即把客戶的買賣指令通過計算機交易系統(tǒng)傳輸?shù)浇灰姿?。提供交易通道，是期貨公司最基礎(chǔ)的服務(wù)。該種服務(wù)質(zhì)量的好壞，主要表現(xiàn)于公司的計算機系統(tǒng)是否安全可靠、營業(yè)網(wǎng)點的數(shù)量、營業(yè)部裝修的檔次等硬件條件。期貨公司采用更先進的計算機系統(tǒng)、增加營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量、改善營業(yè)部的室內(nèi)環(huán)境和條件，都能在一定程度上吸引更多客戶，增加公司的競爭力。

期貨交易手續(xù)費高低，是客戶在選擇期貨公司時的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。而手續(xù)費價格戰(zhàn)略，也成為我國期貨公司慣用的方法。但是，長期的低價惡性競爭已經(jīng)使期貨公司出現(xiàn)交易量增長的同時手續(xù)費收入?yún)s下降的局面?，F(xiàn)在期貨行業(yè)的手續(xù)費已經(jīng)降低到無可再低的地步。所以，從上述情況來看，如果只靠降低手續(xù)費，則不能形成期貨公司的核心優(yōu)勢。

期貨行業(yè)是專業(yè)化和復(fù)雜化程度很高的行業(yè)，投資者需要的不僅是交易通道服務(wù)。投資者參與期貨市場是為了回避現(xiàn)貨商品價格波動風(fēng)險或獲取投機利潤，因此手續(xù)費高低也不是投資者的核心考慮所在。現(xiàn)今的投資者往往對高水準(zhǔn)并且個性化的信息提供、投資咨詢、培訓(xùn)指導(dǎo)、套期保值方案設(shè)計、風(fēng)險管理等服務(wù)有強烈的需求。

影響期貨價格的因素涉及政治、經(jīng)濟、社會、文化各個領(lǐng)域，進行期貨交易需要的信息量龐大而繁雜。不論是個人投資者、企業(yè)客戶，還是在期貨公司開戶的私募或公募基金，都可能需要期貨公司及時有效收集、整理各類信息并迅速傳遞給他們。初入市的投資者，一個新品種上市時，投資者也需要期貨公司提供高水準(zhǔn)、專業(yè)化的咨詢和培訓(xùn)。

現(xiàn)代意義上的套期保值早已不再簡單地在期貨市場建立一個與現(xiàn)貨市場方向相反、數(shù)量相等的交易頭寸，而是要將現(xiàn)貨市場和期貨市場的交易作為一個組合投資，在風(fēng)險最小化或效用最大化的條件下，要考慮現(xiàn)貨市場頭寸與期貨市場頭寸比例的優(yōu)化問題。現(xiàn)貨生產(chǎn)和貿(mào)易企業(yè)因為缺乏專業(yè)的期貨知識和期貨人才，往往需要期貨公司為其事先制定詳盡的套期保值方案步驟，在實施中還要適時調(diào)整，在套期保值結(jié)束后要對該期貨公司的方案設(shè)計能力、專業(yè)水平以及取得的最終效果進行評估，以決定是繼續(xù)合作還是改換其它期貨公司。

因此，一個期貨公司的競爭力雖然體現(xiàn)在研發(fā)能力、服務(wù)能力、營銷能力、技術(shù)水平、規(guī)范程度等多個方面，但是，競爭力的核心應(yīng)該是期貨公司的研發(fā)能力，即通過為客戶提供高水準(zhǔn)、專業(yè)化的套期保值方案設(shè)計、投資咨詢、培訓(xùn)指導(dǎo)等項服務(wù)，為客戶帶來增值回報的能力。基于此，國內(nèi)很多大型期貨公司已經(jīng)成立了期貨研究院，比如中期研究院、永安期貨研究院、中大期貨研究院等。這些期貨研究院專門負(fù)責(zé)品種走勢研究和套期保值方案設(shè)計，并定期向各類投資者寄發(fā)研究報告或期刊。

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作者簡介：

第2篇：公司核心競爭力分析范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)報表； 精細分析； 核心競爭力

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）23-0096-04

市場的不斷發(fā)展，使得企業(yè)數(shù)量越來越多，市場逐漸演變?yōu)橐粋€高度競爭的弒殺場。在這種氛圍下，企業(yè)強烈地意識到增強核心競爭力的重要性和壓迫感。要想在殘酷競爭中立于不敗之地，就必須充分地了解企業(yè)競爭力的狀況。企業(yè)的財務(wù)報表不僅反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況，而且還是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。因此，對企業(yè)核心競爭力加以量化，透過財務(wù)報表中的會計數(shù)據(jù)深入分析企業(yè)核心競爭力的各要素，可以直觀地反映其核心競爭力的現(xiàn)狀。本文將財務(wù)報表分析與企業(yè)核心競爭力分析相結(jié)合，利用財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)核心競爭力進行精細分析。

一、企業(yè)核心競爭力財務(wù)指標(biāo)的選取

企業(yè)核心競爭力是由許多要素整合而形成的整合性能力，其基本要素可以分為價值創(chuàng)造能力、資產(chǎn)運營能力、經(jīng)營安全能力、企業(yè)發(fā)展能力和創(chuàng)新能力（車紅娟、王林峰，2010）。

價值創(chuàng)造能力，即企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。財務(wù)核心競爭力對企業(yè)的價值起決定性作用，它可以通過財務(wù)報表中的盈利能力來體現(xiàn)。所以選擇分析價值創(chuàng)造能力的財務(wù)指標(biāo)有每股收益、主營業(yè)務(wù)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)凈利率。

資產(chǎn)運營能力，是指企業(yè)創(chuàng)造收入的能力，反映企業(yè)的資產(chǎn)營運效率和效益的好壞。資產(chǎn)運營能力的強弱取決于資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度、經(jīng)營狀況、管理水平等多種因素。所以選取分析資產(chǎn)營運能力的財務(wù)指標(biāo)有總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

經(jīng)營安全能力，是分析企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，反映企業(yè)在財務(wù)環(huán)境下日常經(jīng)營活動的安全穩(wěn)定程度。主要運用資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率和利息支付倍數(shù)等財務(wù)指標(biāo)反映。

發(fā)展能力，是指企業(yè)在保持基本經(jīng)營活動的基礎(chǔ)上，通過自身的發(fā)展，不斷擴大規(guī)模、壯大實力的潛在能力。分析該能力的財務(wù)指標(biāo)主要有主營業(yè)務(wù)收入平均增長率、凈資產(chǎn)平均增長率、總資產(chǎn)平均增長率。

創(chuàng)新能力，是指企業(yè)具有一支高質(zhì)素、專業(yè)化的研發(fā)隊伍，支撐企業(yè)在技術(shù)上優(yōu)越于競爭對手的一種能力。用企業(yè)研發(fā)經(jīng)費支出及其給企業(yè)賺取的收益情況來衡量企業(yè)創(chuàng)新能力。該指標(biāo)反映了研發(fā)成本每增加一個單位可以給企業(yè)創(chuàng)造多少利潤。研究開發(fā)技術(shù)是企業(yè)難以替代的無形資產(chǎn)，所以創(chuàng)新能力是分析企業(yè)核心競爭力的重要表現(xiàn)。

二、利用財務(wù)指標(biāo)對深圳奧拓電子公司核心競爭力的分析

（一）公司簡介

深圳市深圳奧拓電子股份有限公司（以下簡稱深圳奧拓電子公司）成立于1993年，坐落于深圳市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園，是一家主要從事LED應(yīng)用產(chǎn)品和金融電子產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及相應(yīng)專業(yè)服務(wù)的企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，形成了輻射全國的營銷網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)體系，并逐步走向國際市場。深圳奧拓電子公司的主要產(chǎn)品包括LED視頻顯示系統(tǒng)、LED信息及指標(biāo)系統(tǒng)、電子回單系統(tǒng)，是國內(nèi)最早一批進入LED顯示領(lǐng)域的企業(yè)之一。公司技術(shù)力量雄厚，擁有多個專利，是中國光協(xié)LED顯示應(yīng)用分會副會長單位、深圳市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會常務(wù)理事單位，是LED應(yīng)用和金融電子行業(yè)中的知名企業(yè)。

（二）企業(yè)核心競爭力價值創(chuàng)造能力的分析

企業(yè)核心競爭力越強，其保持創(chuàng)造價值的增長越大。根據(jù)深圳奧拓電子公司2011―2013年度的財務(wù)報表數(shù)據(jù)來分析說明該企業(yè)在價值創(chuàng)造能力上的核心競爭力，具體指標(biāo)數(shù)據(jù)如表1。

從表1可以看出：深圳奧拓電子公司2011―2013年度每股收益基本保持在0.45元左右，且都高于當(dāng)年的行業(yè)平均水平；從主營業(yè)務(wù)利潤率這個指標(biāo)可以看出2011―2013年都在增長，而且增長速度較快，在2013年該指標(biāo)甚至是同行業(yè)平均值的兩倍多，說明深圳奧拓電子公司有一定的盈利能力，同時說明資產(chǎn)利用的效果較好，成本的控制水平較高；通過總資產(chǎn)凈利率這個指標(biāo)可以看出，雖然企業(yè)盈利，但是自有資本獲取收益的能力較弱；公司2011―2013年的凈資產(chǎn)收益率表現(xiàn)不佳，低于行業(yè)的當(dāng)期水平。綜合四個指標(biāo)的數(shù)據(jù)，可以分析出，深圳奧拓電子公司的盈利能力指標(biāo)總體表現(xiàn)一般，在行業(yè)市場上的競爭優(yōu)勢不突出，處于中上水平。

（三）企業(yè)核心競爭力資產(chǎn)營運能力的分析

資產(chǎn)營運能力，可以反映企業(yè)的資產(chǎn)營運效率和效益的好壞。根據(jù)深圳奧拓電子公司2011―2013年的財務(wù)報表數(shù)字分析可說明該企業(yè)在資產(chǎn)運營能力上的核心競爭力，具體指標(biāo)數(shù)據(jù)如表2。從表2中可以看出：深圳奧拓電子公司2011―2013年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低，從0.59次降至為0.43次，比企業(yè)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)值0.8低，表明2011―2013年該企業(yè)運用資產(chǎn)賺取利潤的能力較低，銷售能力低；從流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這個指標(biāo)可以看出指標(biāo)處于下降趨勢，由0.64次下降到0.51次，說明深圳奧拓電子公司的資產(chǎn)利用效率緩慢下降，資產(chǎn)在浪費中，降低了企業(yè)獲利的能力。

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的下降，主要原因是存貨的占用水平較高，浪費率高，導(dǎo)致了變現(xiàn)能力弱，該公司存貨周轉(zhuǎn)率由2.74次降至2.21次，低于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值3次。與此同時深圳奧拓電子公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率由4.93次降到4.46次，這表明2011―2013年，企業(yè)收賬速度也在下降，賬齡變長或銷售大幅度下降，資產(chǎn)流動性弱，壞賬損失的情況可能會變高。綜上所述，2011―2013年度深圳奧拓電子公司的資產(chǎn)運營能力表現(xiàn)不佳，反映出深圳奧拓電子公司的核心競爭力資產(chǎn)運營能力在行業(yè)市場上沒有競爭優(yōu)勢。

（四）企業(yè)核心競爭力經(jīng)營安全能力分析

經(jīng)營安全能力，是分析企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，反映企業(yè)在財務(wù)環(huán)境下日常經(jīng)營活動的安全穩(wěn)定程度。根據(jù)深圳奧拓電子公司2011―2013年度的財務(wù)報表數(shù)字來分析說明該企業(yè)在經(jīng)營安全能力上的核心競爭力，具體指標(biāo)數(shù)據(jù)如表3。

從表3可以分析出2011―2013年深圳奧拓電子公司的資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)在逐年增長，由12.4853%增長到16.2859%，但行業(yè)的平均值是由26.538%增長至29.614%，總體上看深圳奧拓電子公司三年的數(shù)據(jù)都低于行業(yè)平均值，說明長期償債能力較強。電子產(chǎn)業(yè)的核心競爭力都要依靠無形資產(chǎn)（核心技術(shù)）等，由于這些資產(chǎn)的特殊性，企業(yè)必須要有大量的資金作保證，而企業(yè)的償債能力高，說明公司沒有長期的資金作保證。這可能也是行業(yè)所體現(xiàn)出來的特點。然而流動比率和速動比率這兩個指標(biāo)說明該企業(yè)的償債能力風(fēng)險較低。深圳奧拓電子公司2011―2013年的速動比率指標(biāo)從6.6792%下降到4.9424%，比同行業(yè)平均值高，初步分析該公司在該行業(yè)的短期償債能力較強，資產(chǎn)流動性以及應(yīng)收賬款的變現(xiàn)能力良好。綜合分析，2011―2013年深圳奧拓電子公司的核心競爭力經(jīng)營安全能力的表現(xiàn)相對較佳，但在國內(nèi)行業(yè)市場上的表現(xiàn)并不突出。

（五）企業(yè)核心競爭力發(fā)展能力的分析

發(fā)展能力，是指企業(yè)在保持基本經(jīng)營活動的基礎(chǔ)上，通過自身的發(fā)展不斷擴大規(guī)模、壯大實力的潛在能力。根據(jù)深圳奧拓電子公司2011―2013年的財務(wù)報表數(shù)字來分析說明該企業(yè)在發(fā)展能力上的核心競爭力，具體指標(biāo)數(shù)據(jù)如表4。

增加營業(yè)收入是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)條件，結(jié)合深圳奧拓電子公司的實際情況，從表4可以分析出2012年度主營業(yè)務(wù)收入增長率指標(biāo)由32.3009%下降到2013年度的-7.9846%，主要原因是公司金融電子業(yè)務(wù)搬遷至南京，受到一定的影響，部分國外合同訂單延期致使主營業(yè)務(wù)收入增長率呈負(fù)數(shù)。而凈資產(chǎn)增長率這個指標(biāo)反映出2011―2013年該企業(yè)未來經(jīng)營持續(xù)發(fā)展強勁。深圳奧拓電子公司雖然2013年的凈資產(chǎn)增長率為-7.1916%，呈現(xiàn)負(fù)增長，但是2012年的指標(biāo)數(shù)54.4973%與2013年的指標(biāo)數(shù)都比同行業(yè)指標(biāo)數(shù)要高，說明雖然企業(yè)有發(fā)展強勁，但是資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴張的速度過于緩慢。2011―2013年度總資產(chǎn)增長率指標(biāo)由158.4202%急降至8.5143%。綜合分析，深圳奧拓電子公司在2011―2013年發(fā)展不夠穩(wěn)定，故企業(yè)核心競爭力發(fā)展能力表現(xiàn)并不理想。

（六）企業(yè)核心競爭力創(chuàng)新能力分析

“一招鮮，吃遍天”這是市場競爭中的不二法門。要“一招鮮”就必須有不斷的創(chuàng)新，誰能不斷地創(chuàng)造出這“一招鮮”來，誰就能在市場競爭中立于不敗之地。因此企業(yè)的創(chuàng)新競爭力是企業(yè)贏得超額收益及回報的根本。深圳奧拓電子公司核心競爭力創(chuàng)新能力可以從企業(yè)研發(fā)總支出情況來分析，具體指標(biāo)數(shù)據(jù)如表5。

從表5可以初步分析出深圳奧拓電子公司在2011―2013年技術(shù)創(chuàng)新方面研發(fā)總投入在不斷增加，2012年全年研發(fā)支出比2011年全年增長21.84%，2013年全年的研發(fā)支出比2012年全年增長25.83%，而2011年到2013年連續(xù)三年年均投入研發(fā)費用占營業(yè)收入的比率為8.79%，高于同行業(yè)同一時間的平均水平6.74%。結(jié)合深圳奧拓電子公司的實際情況，初步表明該公司擁有一支高素質(zhì)、專業(yè)化的研發(fā)隊伍，始終堅持技術(shù)驅(qū)動型差異化戰(zhàn)略，堅持自主開發(fā)、自主創(chuàng)新的研發(fā)道路。通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，研發(fā)出一批具有核心競爭力、行業(yè)前瞻性的新產(chǎn)品，使公司的技術(shù)和產(chǎn)品一直處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

三、深圳奧拓電子公司核心競爭力的綜合評價

一個企業(yè)具有強大的核心競爭力，那么該企業(yè)在創(chuàng)造價值上就會保持增長，而在創(chuàng)造價值的過程中所帶來的收益最終會在財務(wù)報表中表現(xiàn)出來。所以通過以上財務(wù)指標(biāo)對深圳奧拓電子公司核心競爭力的價值創(chuàng)造能力、資產(chǎn)運營能力、經(jīng)營安全能力、企業(yè)發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等財務(wù)能力進行分析，結(jié)合公司的實際情況，可以綜合得出表6。

企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)可以通過企業(yè)財務(wù)活動能力表現(xiàn)出來。盈利能力和發(fā)展能力是財務(wù)能力的核心體現(xiàn)，相對于其他能力，這兩個能力更具有參考性和代表性，而技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的核心內(nèi)容，所以綜合上述對深圳奧拓電子公司2011―2013年核心競爭力財務(wù)能力的分析，并結(jié)合表6可以分析出2012―2013年深圳奧拓電子公司盈利能力與發(fā)展能力的排行位置有所下降，初步分析可能原因是公司金融電子業(yè)務(wù)搬遷至南京，業(yè)務(wù)收入受到一定的環(huán)境影響，阻礙了企業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致競爭力下降。但深圳奧拓電子公司在技術(shù)創(chuàng)新能力方面仍然不斷地加大投資來鞏固其在激烈市場中的競爭地位。深圳奧拓電子公司2011―2013年的目標(biāo)是堅持技術(shù)驅(qū)動型差異化戰(zhàn)略，堅持自主開發(fā)、自主創(chuàng)新的研發(fā)道路。雖然各項財務(wù)指標(biāo)反映出深圳奧拓電子公司的財務(wù)核心競爭力表現(xiàn)并不突出，但企業(yè)未來可以向技術(shù)創(chuàng)新方面發(fā)展，形成得以持續(xù)生存發(fā)展的核心競爭力。

【參考文獻】

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第3篇：公司核心競爭力分析范文

關(guān)鍵詞：非壽險業(yè)；核心競爭力；評價指標(biāo)體系

一、構(gòu)建非壽險企業(yè)核心競爭力評價指標(biāo)體系

（一）非壽險企業(yè)核心競爭力評價指標(biāo)選取原則

一是重要性原則。選取指標(biāo)時應(yīng)考慮對核心競爭力影響的重要性，即對核心競爭力的貢獻程度，做到所選指標(biāo)個數(shù)不很多，但嚴(yán)格區(qū)分主次，取舍得當(dāng)，突出直接反映企業(yè)核心競爭力的指標(biāo)；二是可操作性原則。設(shè)置的指標(biāo)體系必須適應(yīng)環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展水平，計算方法科學(xué)、操作簡單、資料易取得；三是科學(xué)性。要求設(shè)計的各指標(biāo)必須概念確切、含義清楚、計算范圍明確，既能系統(tǒng)科學(xué)地反映保險公司核心競爭力的全貌，又能在某一方面提示對核心競爭力有重大影響的項目；四是可比性和相對穩(wěn)定性。核心競爭力指標(biāo)應(yīng)在企業(yè)間普遍適用，其所涉及的經(jīng)濟內(nèi)容、空間范圍、時間范圍、計算口徑、計算方法應(yīng)可比，同時為研究分析核心競爭力的發(fā)展變化情況，其指標(biāo)前后時間不宜變化太大，具有相對穩(wěn)定性；五是目的性原則。設(shè)計企業(yè)競爭力評價指標(biāo)體系的目的在于，衡量企業(yè)競爭力的狀況，找出企業(yè)競爭力弱的原因所在，指出改善企業(yè)競爭力的手段和方法，最終增強企業(yè)的競爭實力；六是全面性原則。核心競爭力的評價應(yīng)該充分考慮企業(yè)的顯在競爭力和潛在競爭力。不僅要反映企業(yè)競爭力的“硬”指標(biāo)，還要考慮企業(yè)競爭力的“軟''''指標(biāo)；七是定性與定量結(jié)合的原則。對定性的指標(biāo)要明確其含義，并按照某種標(biāo)準(zhǔn)對其賦值，使其能夠恰如其分地反映指標(biāo)的性質(zhì)；

（二）非壽險企業(yè)核心競爭力評價指標(biāo)體系

第一，定量指標(biāo)。一是盈利能力指標(biāo)。資產(chǎn)利潤率通常被用來衡量某一保險公司的盈利能力，是核心競爭力評價的重要指標(biāo)。二是運營能力指標(biāo)。只表明短期盈利能力，若評價持續(xù)盈利能力，還要看保費收益率和資金運用率。資本充足率反映了保險公司的抗風(fēng)險能力。三是市場占有能力指標(biāo)。市場集中度對保險企業(yè)競爭力有著巨大的影響作用，過高或過低競爭力都不強。赫芬達爾指數(shù)是衡量市場集中度的常用指標(biāo)。四是償付能力指標(biāo)。保險公司負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險產(chǎn)品的特征，使得償付能力的高低決定了其能否保持可持續(xù)競爭力。五是信用級別指標(biāo)。信用級別指標(biāo)對保險公司的經(jīng)營因素、財務(wù)因素和管理因素三個方面進行評級，通過檢驗保險公司產(chǎn)品創(chuàng)新能力、銷售能力、服務(wù)水平、管理效率等眾多指標(biāo)，綜合反映保險公司的核心競爭力。

第二，定性指標(biāo)。一是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力：在產(chǎn)品開發(fā)方面，中國的非壽險險種多年來一直停留在車險及第三者責(zé)任險、企財險、家財險等有形財產(chǎn)險種的經(jīng)營上，而保證險、信用險等無形利益險種處于較低的水平。二是企業(yè)管理能力：法人治理機制是核心競爭力評價的關(guān)鍵指標(biāo)。三是合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于實現(xiàn)公司的有效治理和股東利益的最大化。四是人力資源是一切資源中最重要的資源，是未來經(jīng)濟持續(xù)增長的核心。五是銷售和服務(wù)能力。

二、中國人保（PICC）與美國國際集團（AIG）運營的比較

中國人保（PICC）與美國國際集團（AIG）在組織架構(gòu)、產(chǎn)品開發(fā)、市場運作、培訓(xùn)、監(jiān)控體系、薪酬和激勵制度等方面具有較大差距。同時根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)普爾報告顯示，近年人保財險的承保表現(xiàn)有所轉(zhuǎn)弱，目前公司的承保表現(xiàn)一般。人保財險的整體利潤率低于平均水平，過去五年的收入回報率（不包括已實現(xiàn)的投資收益）為2%至4%。人保財險的投資趨向?qū)俦Ｊ兀渫顿Y資產(chǎn)素質(zhì)較國際平均水平為低。2004年人保財險的總投資收益率由2003年的2%下跌至1%。在2003年11月首次公開招股后，人保財險的資產(chǎn)負(fù)債狀況得到顯著的改善。2004年底，該公司的股東資金總額為165億元人民幣，在首次公開招股前則為100億元人民幣。盡管在2004年由于高增長而未能令公司的資本充足率相應(yīng)提高，但與其首次公開招股前偏弱的狀況相比，其資本充足率已提高至較穩(wěn)當(dāng)?shù)乃健＿@可反映于該公司2004年底的股東資金與凈保費收入比率雖然由2003年底的38.2%下跌至31.3%，但與2002年底的27.7%相比已有改善。隨著索賠模式的改變，人保財險可能需要以較資產(chǎn)增長為快的步伐擴大其理賠準(zhǔn)備金規(guī)模，這將對該公司中期的整體利潤率和資本充足率構(gòu)成壓力。PICC在目前我國保險市場上具有代表性，從以上比較中，我們可以看出PICC與AIG競爭力的差距，因此，要想在今后的國內(nèi)外競爭中立于不敗之地，提高核心競爭力迫在眉睫。

三、培育我國非壽險企業(yè)核心競爭力的對策建議

通過中國人保（PICC）與美國國際集團（AIG）的運營比較，可以看出制約我國非壽險業(yè)核心競爭力形成的瓶頸，我們可以從以下幾個方面培育我國非壽險公司的核心競爭力：

第一，鼓勵非壽險企業(yè)走專業(yè)化道路。促進市場主體走專業(yè)化道路是綜合性經(jīng)營的必要條件，是提升我國非壽險核心競爭力的關(guān)鍵。從優(yōu)化非壽險市場結(jié)構(gòu)出發(fā)，應(yīng)當(dāng)注重培育和發(fā)展一批專業(yè)性的保險市場主體，大力促進管理人才、核心技能和產(chǎn)品服務(wù)的專業(yè)化。一是積極引導(dǎo)市場主體像專業(yè)化發(fā)展。在我國保險市場現(xiàn)有的市場格局下，應(yīng)該培養(yǎng)各市場主體的專業(yè)化特色優(yōu)勢，注重在專業(yè)領(lǐng)域培育技術(shù)實力。二是根據(jù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和細分市場的需要，在市場準(zhǔn)入方面給予政策傾斜，繼續(xù)鼓勵發(fā)展一批專業(yè)性的財產(chǎn)保險公司。三是推進非壽險產(chǎn)業(yè)價值鏈不同環(huán)節(jié)的專業(yè)化，發(fā)展一批保險資產(chǎn)管理公司、理賠公司、客服公司等中介主體，用市場交易取代內(nèi)部分工，使市場主體更加關(guān)注專業(yè)化經(jīng)營，增強行業(yè)競爭力。

第二，加強信息化建設(shè)。繼續(xù)推進業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)的重構(gòu)、整合和改造，建設(shè)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫、渠道系統(tǒng)、交換系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等多個系統(tǒng)；加快數(shù)據(jù)集中的步伐，以數(shù)據(jù)倉庫為基礎(chǔ)，借助OLAP、數(shù)據(jù)挖掘、模型庫等工具，形成相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)，提供多種形式的決策支持和分析，尤其是增強市場分析、客戶分析、財務(wù)分析、風(fēng)險分析等多種分析手段，加強信息技術(shù)在保險業(yè)風(fēng)險管理、決策支持中的應(yīng)用，帶動企業(yè)組織架構(gòu)按照信息化流程進行調(diào)整，提高保險經(jīng)營管理水平，提升核心競爭力。

第三，完善資金運用體系。一是改善資金運用環(huán)境。推動資本市場改革，促進資本市場健康發(fā)展；拓展債券市場，進一步為保險資金運用開拓新的空間。二是加強保險資金運用監(jiān)管；加強對財險公司資產(chǎn)負(fù)債匹配的監(jiān)管；加強對保險公司和保險資產(chǎn)管理公司內(nèi)控的監(jiān)管；完善監(jiān)管手段。三是開放中長期投資項目。從我國目前保險資金運用的情況來看，由于比較缺乏具有穩(wěn)定回報率的中長期投資項目，致使無論資金來源何處、期限長短，大多用于短期投資。開放投資期限較長的大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，允許保險資金參與基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)投資。

第四，改善非壽險企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)。一是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)是完善公司治理的堅實基礎(chǔ)。優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)的主要途徑是通過多遠化方式進行融資，在優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、增資擴股的過程中，要謹(jǐn)慎選擇保險公司的戰(zhàn)略投資者，要選擇那些勢力雄厚、對保險公司業(yè)務(wù)經(jīng)營能夠產(chǎn)生協(xié)同價值、長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略投資者。二是加強董事會制度建設(shè)是完善保險公司治理機構(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。三是加強保險公司競爭性經(jīng)理人市場的培育是完善治理結(jié)構(gòu)的重要外部條件。四是加強保險公司內(nèi)部的合規(guī)性制度建設(shè)是完善公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部約束機制。五是明確公司監(jiān)事會定位，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。六是通過采用集團控股的組織模式來提高民族保險業(yè)的核心競爭力是一種可取的有效途徑。

第五，完善人才激勵與約束機制。是否擁有高素質(zhì)、高能力的人才已成為決定核心競爭力的關(guān)鍵要素之一。要留住人才，必須激勵與約束并行。一是激勵措施：采取績效工資制；安排職業(yè)培訓(xùn)和晉升機會；創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化。二是約束措施：福利待遇的約束；培訓(xùn)和晉升機會的約束；勞動合同的約束。

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第4篇：公司核心競爭力分析范文

關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)核心競爭力

上世紀(jì)80年代，M•E•Porter根據(jù)多年來對不同產(chǎn)業(yè)的研究結(jié)果，提出了分析產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五力模型，在具有潛在高利潤的產(chǎn)業(yè)競爭中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化或集中化等三種戰(zhàn)略之一作為自己的競爭戰(zhàn)略。

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們逐漸發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)企業(yè)的異質(zhì)性要比選擇產(chǎn)業(yè)更為重要，由此誕生了競爭優(yōu)勢內(nèi)生論。企業(yè)能力理論是優(yōu)勢內(nèi)生論的主要組成部分，為分析產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)以及選擇競爭戰(zhàn)略提供了新的角度。

一、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與企業(yè)核心競爭力理論

對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)單個企業(yè)間競爭態(tài)勢的分析，Porter認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的市場競爭態(tài)勢主要取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應(yīng)方的討價還價能力以及現(xiàn)有競爭者的競爭。通過對產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭結(jié)構(gòu)的分析，企業(yè)可以采取進攻性或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位。

然而，即便企業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的靜態(tài)分析方法以及對產(chǎn)業(yè)特性的忽視對于闡釋企業(yè)競爭優(yōu)勢及其持續(xù)性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在某種程度上彌補了這一不足。

企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略通過分析企業(yè)競爭狀況，集中有限的資源構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)不具競爭優(yōu)勢的某些基本能力實行外包或是外購，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)贏得持久的競爭優(yōu)勢。Parahlad和Hamel認(rèn)為，核心競爭力的實質(zhì)是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業(yè)核心競爭力應(yīng)具有三個特征，即價值性、難以模仿性以及延展性，只有同時滿足這三個特征的企業(yè)能力才能被稱為企業(yè)的核心競爭力。

二、企業(yè)核心競爭力的特征及作用

Porter認(rèn)為，企業(yè)可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優(yōu)勢：與競爭對手相比，企業(yè)以更高的效率運作，從而獲得定價優(yōu)勢；企業(yè)的產(chǎn)品能為顧客提供更多的價值，從而可以享有超出成本的價格。而通過企業(yè)核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭，這一點是由企業(yè)核心競爭力的特征所決定的：

（一）核心競爭力的價值性

核心競爭力對于實現(xiàn)客戶看重的價值能夠做出顯著的貢獻，如降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率等。盡管可能存在著強大的競爭作用力，核心競爭力的價值性可以使企業(yè)在與同行業(yè)競爭者的爭斗中受到保護，因為企業(yè)相比其它競爭者更能滿足消費者某一方面的需要，并且這種價值能夠為顧客所感知，從而在競爭中占有優(yōu)勢。

價值性同樣有利于企業(yè)在強大的購買方威脅中保衛(wèi)自己，核心競爭力的價值性體現(xiàn)在企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)中，受消費者歡迎的產(chǎn)品可以為購買方帶來收益，客戶與企業(yè)的合作可以相互提供價值。而與客戶企業(yè)良好的合作也構(gòu)成對供應(yīng)商強大威脅的防衛(wèi)，具有核心競爭力的企業(yè)可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產(chǎn)品漲價的壓力，必要時甚至可以將這種壓力轉(zhuǎn)移到位于下游的購買方身上?？蛻舻闹艺\以及某一競爭對手要創(chuàng)造同樣價值需付出的努力就構(gòu)成了潛在競爭者的進入壁壘。而且核心競爭力的價值性可以為顧客提供可感知的價值，這種價值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業(yè)的經(jīng)營不斷加強，從而防御來自替代品的威脅。

（二）核心競爭力的不可模仿性

核心競爭力之所以能夠成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，使企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業(yè)競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業(yè)的競爭優(yōu)勢難以被模仿和超越，始終保持企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的歧異性，使企業(yè)始終在同行業(yè)競爭中處于優(yōu)勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業(yè)中得到同質(zhì)或相似的產(chǎn)品和服務(wù)，使其難以產(chǎn)生對企業(yè)產(chǎn)品價格的敏感性，從而削弱了顧客討價還價的能力，保證了企業(yè)的主動性。

通過形成產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，不可模仿性意味著企業(yè)的經(jīng)營流程有別于同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，供應(yīng)方會很難搞清楚在企業(yè)經(jīng)營中所占地位，一定程度上降低了討價還價的能力，同時終端產(chǎn)品的差異性會給企業(yè)帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應(yīng)商的壓力。構(gòu)成不可模仿性基礎(chǔ)的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強大的進入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業(yè)之外；另一方面當(dāng)企業(yè)面對替代品威脅時，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。

（三）核心競爭力的延展性

企業(yè)在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而不是只適用于某一種產(chǎn)品或服務(wù)。核心競爭力的延展性，實際上是為企業(yè)在同行業(yè)競爭中開辟了后路，一旦競爭環(huán)境惡化，企業(yè)可考慮在相關(guān)行業(yè)求得發(fā)展。

延展性為企業(yè)提供了進入相關(guān)行業(yè)的可能，可以有效防御來自供應(yīng)方和購買方的威脅，因為企業(yè)在條件成熟時，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實現(xiàn)對產(chǎn)供銷的控制。而競爭優(yōu)勢的可以轉(zhuǎn)移，使企業(yè)在面臨潛在進入者和替代品的威脅時，具有更加靈活的選擇。

綜上所述，集中資源加強對企業(yè)核心競爭力的培育，可以作為企業(yè)的另一種有力的競爭戰(zhàn)略加以實施。培育核心競爭力的戰(zhàn)略，能夠通過實現(xiàn)價值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業(yè)內(nèi)五種競爭力的威脅，建立起企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

三、實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略的條件

成功地實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略需要相應(yīng)的資源和技能，在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內(nèi)容：

（一）準(zhǔn)確把握消費者需求

企業(yè)要了解顧客的需要價值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創(chuàng)造價值。只有當(dāng)企業(yè)的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時，企業(yè)的資源和能力才可能建立起競爭優(yōu)勢。除了關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)規(guī)則中的競爭，滿足顧客現(xiàn)時需求之外，培育企業(yè)核心競爭力更多地要求企業(yè)關(guān)注顧客的潛在需求。通過預(yù)見未來的競爭能力，引導(dǎo)和創(chuàng)造需求，并設(shè)法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創(chuàng)新最大的價值。

（二）具有關(guān)鍵技能和技術(shù)

一般來講，一個企業(yè)至少有一個或若干個關(guān)鍵技能和技術(shù)，這是整個核心競爭力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞，是企業(yè)獨具的超越競爭對手的絕對優(yōu)勢。關(guān)鍵技能可以是資源維度上的，包括強于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業(yè)有別于他人的、能夠保持競爭優(yōu)勢的、積極的組織和行動能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開發(fā)，還可以從外部引進，通過消化和吸收轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的技能。

（三）整合能力與資源

任何單個要素都不會成為企業(yè)的核心競爭力，在核心競爭力構(gòu)建中，要形成以一個或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對各種要素不斷進行有機整合的機制。隨著行業(yè)的科技含量越來越高，價值鏈的組合越來越復(fù)雜，只有通過持續(xù)的內(nèi)部組織變革，調(diào)整資源配置，明確核心競爭力的內(nèi)容，積累相關(guān)必要的技能與知識，才能最終形成與實施核心競爭力戰(zhàn)略所需要的技術(shù)、市場、組織等相適應(yīng)的企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

四、企業(yè)核心競爭力策略的實例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機行業(yè)中的競爭

自20世紀(jì)80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等產(chǎn)品擊敗了諸多對手，保持著行業(yè)壟斷地位。作為電子行業(yè)，多數(shù)企業(yè)直接尋找零售商，購買方的力量并不強。手掌游戲機行業(yè)的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設(shè)備，如MP3播放機、便攜式CD機等。Nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機，可能成為潛在的進入者。

索尼公司在設(shè)計、制造以及銷售微型電子技術(shù)產(chǎn)品方面具有豐富的經(jīng)驗，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術(shù)和技能的整合。經(jīng)過細致的調(diào)研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機PlayStationPortable（PSP），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為PSP設(shè)計了微型光盤系統(tǒng)，相比任天堂的卡帶式游戲機更能滿足消費者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠生產(chǎn)，在壓低售價的同時，也削弱了配件供應(yīng)商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學(xué)家每天工作10~12個小時，每年在新產(chǎn)品研發(fā)方面的投入超過了15億美元。在時間、資金和其它組織資源上的投資以及技術(shù)積累優(yōu)勢為潛在進入者設(shè)置了相當(dāng)大的障礙。

（二）麗華公司在快餐行業(yè)中的競爭

近年快餐業(yè)發(fā)展迅速，肯德基、麥當(dāng)勞、永和豆?jié){、馬蘭拉面等海內(nèi)外企業(yè)各展其能，行業(yè)競爭日趨激烈?？觳托袠I(yè)的團體客戶主要是各企事業(yè)單位的員工集體，這類客戶通常較穩(wěn)定，但一旦流失對企業(yè)影響很大。大規(guī)模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應(yīng)商；而中小規(guī)模的快餐企業(yè)原料選購?fù)ǔ＝?jīng)由農(nóng)貿(mào)市場，供應(yīng)者數(shù)目眾多，討價還價能力不強。替代品主要是傳統(tǒng)的餐飲服務(wù)店，除正規(guī)的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進行經(jīng)營的小業(yè)主成為快餐行業(yè)的潛在競爭者。

第5篇：公司核心競爭力分析范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)核心競爭力可持續(xù)盈利能力可持續(xù)創(chuàng)新能力評價指標(biāo)

一、企業(yè)財務(wù)核心競爭力的基本特征

在企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)管理中，財務(wù)核心競爭力是戰(zhàn)略焦點，它是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)競爭力、保持企業(yè)財務(wù)甚至整個企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢不可或缺的企業(yè)能力。筆者認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力應(yīng)具備下以五個基本特征：(1)價值創(chuàng)造性。財務(wù)核心競爭力在企業(yè)價值創(chuàng)造方面具有舉足輕重的作用，它能夠顯著提高企業(yè)的資金運營效率，增強企業(yè)盈利能力和防范財務(wù)風(fēng)險的能力，從而提高社會貢獻率。譬如，具有創(chuàng)新優(yōu)勢的企業(yè)在研發(fā)過程中，合理配置人力資本、要素資本以及知識資本，取得了“雙贏”的效果――既降低成本又使企業(yè)獲得較高的市場占有率。(2)客觀差異性。由于不同企業(yè)在可控財務(wù)資源的稟賦、財務(wù)人員素質(zhì)和管理水平等方面的不同，使各企業(yè)財務(wù)核心競爭力的差異性十分明顯。這種差異是客觀存在的，是競爭對手難以模仿和替代的，所以才有利于企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢得以可持續(xù)發(fā)展。(3)內(nèi)隱綜合性。企業(yè)財務(wù)核心競爭力滲透于企業(yè)財務(wù)能力之中，更具有內(nèi)隱性，不易被人發(fā)現(xiàn)。它貫穿于財務(wù)活動的始終，籌資、投資以及收益分配活動都離不開財務(wù)核心競爭力，并通過一系列綜合的財務(wù)活動把財務(wù)核心競爭力體現(xiàn)出來，使之能為系統(tǒng)的財務(wù)活動提供發(fā)展的動力以及發(fā)揮穩(wěn)定財務(wù)系統(tǒng)的作用。(4)組合協(xié)同性。兩項或多項財務(wù)能力與理財知識結(jié)合、創(chuàng)新所產(chǎn)生的新公司理財核心競爭力，不是原來幾項能力的簡單相加，而是會產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，這些特征也符合BarnRy檢驗核心競爭力的主要標(biāo)準(zhǔn)(王艷輝、郭曉明，2005)。例如，集團內(nèi)部重組產(chǎn)生最明顯的組合協(xié)同效應(yīng)是將重組各方的最具優(yōu)勢的方面成功地轉(zhuǎn)移到新公司中，并運用到產(chǎn)品/服務(wù)的生產(chǎn)過程中(或推進產(chǎn)品改進)，控制成本費用，降低財務(wù)風(fēng)險，體現(xiàn)出驅(qū)動重組的財務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)，為新公司創(chuàng)造新的價值。(5)動態(tài)發(fā)展性。在未來變化莫測的激烈市場競爭中要保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須擁有動態(tài)發(fā)展的財務(wù)競爭力，才能讓企業(yè)立于不敗之地。對于一個有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，不能僅僅滿足于已取得的成果，要不斷地創(chuàng)新與發(fā)展，使得這一優(yōu)勢永久地延續(xù)下去。未來企業(yè)的財務(wù)競爭，將是以企業(yè)財務(wù)核心競爭能力為主導(dǎo)的新型財務(wù)競爭。

根據(jù)財務(wù)核心競爭力的五點特征，筆者認(rèn)為，企業(yè)財務(wù)核心競爭力就是指企業(yè)可持續(xù)創(chuàng)新盈利能力，可持續(xù)創(chuàng)新盈利能力的動力是創(chuàng)新，關(guān)鍵是可持續(xù)，目的是盈利。

二、企業(yè)財務(wù)核心競爭力的評價指標(biāo)

基于上述分析，我們認(rèn)為應(yīng)將企業(yè)財務(wù)核心競爭力細分為可持續(xù)財務(wù)盈利能力和可持續(xù)財務(wù)創(chuàng)新能力兩部分。就目前我國企業(yè)財務(wù)核心競爭力的現(xiàn)狀和特點來看，對于上述兩部分所采用的評價指標(biāo)和評價方法的選擇是不同的。其中盈利能力的評價指標(biāo)關(guān)鍵在于綜合，如何將現(xiàn)有的財務(wù)評價指標(biāo)串聯(lián)起來構(gòu)成一個完整的評價體系；而對于財務(wù)創(chuàng)新能力的評價，在指標(biāo)的設(shè)計、權(quán)重的設(shè)置、模型的建立等方面尚處于探索起步階段，有待于進一步完善。

第6篇：公司核心競爭力分析范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；核心競爭力；構(gòu)建；戰(zhàn)略定位

一、核心競爭力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商業(yè)評論上》發(fā)表了“公司的核心競爭力”的論文，業(yè)界普遍認(rèn)為文章首次也是當(dāng)前最具權(quán)威性最具代表性地提出了核心競爭力(core eompe-tence/competency)的概念：“The collective leammgorganization.espcoially how to coordinate diverseproduction skills and intergrate multiple streams oftechnologies。”國內(nèi)的普遍翻譯是：組織的積累性學(xué)識/知識，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識，知識。之后，國內(nèi)外學(xué)者對核心競爭力的研究普及開來，并于上世紀(jì)90年代中期推上巔峰，文獻學(xué)和研究也充分證明了這點。核心競爭力的概念是：組織持續(xù)有效地調(diào)控資源以適應(yīng)外部環(huán)境，領(lǐng)先競爭對手，以創(chuàng)造超額顧客價值來保持競爭優(yōu)勢的處于核心地位的關(guān)鍵能力。核心競爭力、形式競爭力、競爭力優(yōu)勢是構(gòu)成競爭力的三個層次，其基本邏輯關(guān)系應(yīng)該是：核心競爭力是競爭力的子集；競爭力是資源、環(huán)境、能力的函數(shù)：競爭力＝f(資源，環(huán)境，能力)。

相對而言，競爭力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接產(chǎn)生市場競爭力優(yōu)勢的企業(yè)行為，如品牌、產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、分銷渠道、獨特資源、資本優(yōu)勢、開發(fā)能力等等；也可能是戰(zhàn)略策劃能力、組織慣例、企業(yè)文化、資本運作能力等等，最有可能是其一或其中幾種的協(xié)同。以寶潔公司在洗發(fā)水市場能夠運作眾多品牌的成功案例為例，其優(yōu)秀的差異化市場細分能力、強有力的市場媒體促銷能力等，是其競爭力的形式；而針對中國市場獨到的差異化概念策劃，并利用自身資源迅速將其轉(zhuǎn)化為一組市場運作行為的能力，則是其策劃力和執(zhí)行力的有機協(xié)同，是該公司的核心競爭力。而恒基偉業(yè)自制了“呼機、手機、商務(wù)通，一個都不能少”概念后，便將一個不能再簡單的電腦賣紅了大江南北，二者可謂異曲同工。

二、企業(yè)核心競爭能力的幾個層面

(一)企業(yè)技術(shù)開發(fā)能力

技術(shù)開發(fā)是指利用從研究和實際經(jīng)驗中獲得的現(xiàn)有知識或以外部引進技術(shù)，為生產(chǎn)新的產(chǎn)品、裝置，建立新的工藝和系統(tǒng)而進行實質(zhì)性的改進工作。目前，國外一些大的企業(yè)或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術(shù)開發(fā)機構(gòu)，在激烈競爭中，搶得先機，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

(二)企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力

企業(yè)的戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)核心資源的配置。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定的時期保持企業(yè)核心能力和積累的一致性，準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)業(yè)的動態(tài)變化，適時進行企業(yè)核心能力的調(diào)整，企業(yè)決策后應(yīng)從企業(yè)核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問題。

(三)企業(yè)的核心市場營銷能力

它涉及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)及渠道的管理和控制。運用科學(xué)的營銷方案，培養(yǎng)優(yōu)秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應(yīng)，將企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢外化為市場競爭優(yōu)勢。

(四)組織協(xié)調(diào)企業(yè)各生產(chǎn)要素，進行有效生產(chǎn)的能力

面對不斷變化的市場，企業(yè)要有優(yōu)勢，必須始終保持生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各個環(huán)節(jié)、各個部門協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效。它涉及到企業(yè)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、信息傳遞、激勵機制和企業(yè)文化等方面。根據(jù)生產(chǎn)中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉(zhuǎn)。

(五)市場應(yīng)變能力

客觀環(huán)境時時都發(fā)生變化，企業(yè)決策者必須具有敏銳的感應(yīng)能力，保持經(jīng)營方略適應(yīng)外部環(huán)境的變化。若出現(xiàn)無法預(yù)料的事件，如某項技術(shù)的發(fā)明、政府政策的調(diào)整等等，企業(yè)就必須迅速、準(zhǔn)確地拿出一套應(yīng)變的措施和辦法，把可能對企業(yè)自身的影響減少到最低。

三、中國企業(yè)核心競爭力狀況

人世以后，一個令人十分關(guān)注的問題是，中國企業(yè)如何與外國企業(yè)競爭，并在競爭中擁有一席之地?從根本上說，企業(yè)能否在強手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業(yè)競爭力的強弱。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術(shù)的能力、創(chuàng)造低成本的能力、開拓市場的能力、構(gòu)建市場營銷網(wǎng)絡(luò)的能力等等。但對于具體企業(yè)來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等其中的某一兩個環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，獲取穩(wěn)定超額利潤的，明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，亦即企業(yè)核心競爭力。

我國企業(yè)無論是規(guī)模還是實力與世界500強企業(yè)相差甚遠。僅從我國列入500強的11家企業(yè)與世界500強企業(yè)的比較來看，差距十分明顯。我國11家公司人均營業(yè)額和利潤額分別為4.41萬美元，0.21萬美元；而世界500強公司人均分別是29.8萬美元、1.41萬美元。

我國人世意味著企業(yè)直接進入國際市場競爭。與國外大的跨國公司相比，我國的企業(yè)在規(guī)模上不相當(dāng)，競爭上處在弱勢地位。資料顯示.1998年中國500強企業(yè)的平均資產(chǎn)規(guī)模僅相當(dāng)于世界500強企業(yè)平均資產(chǎn)規(guī)模的不到1％。2000年，我國516家重點企業(yè)的銷售額為4120億美元，僅相當(dāng)于世界500強前兩名埃克森一美孚和沃爾瑪?shù)匿N售額；516家重點企業(yè)總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，分別相當(dāng)于當(dāng)年世界500強平均值的1％和2％左右。近年來我國企業(yè)的規(guī)模增長雖然很快，但差距仍很大。

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)核心能力成為商業(yè)競爭優(yōu)勢之源。構(gòu)建合理的企業(yè)核心競爭力，成為企業(yè)發(fā)展的基石。國外許多成功企業(yè)，在經(jīng)營過程中早已把企業(yè)核心競爭力作為戰(zhàn)略決策的前提。當(dāng)前，我國越來越多的企業(yè)也重視這一趨勢，積極完善企業(yè)核心競爭力，制定長期規(guī)劃，體現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢，只有這樣，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

四、營造企業(yè)競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭力

第7篇：公司核心競爭力分析范文

【關(guān)鍵詞】核心競爭力；石油企業(yè)；知識管理

1.關(guān)于企業(yè)核心競爭力

核心競爭力是在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。核心競爭力是企業(yè)獨有的、難以復(fù)制的競爭力，是企業(yè)競爭力中最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。

無論是在我國或是國外都存在大量的關(guān)于核心競爭力的研究，雖然目前對于企業(yè)核心競爭力尚且沒有一個完整的定義，但這并不影響人們對于企業(yè)核心競爭力的研究，也不影響企業(yè)對于建立和保持核心競爭力種種努力。對于石油企業(yè)來講，面對國家經(jīng)濟的持續(xù)高速發(fā)展，對能源的需求呈現(xiàn)高增長的趨勢，在開發(fā)國內(nèi)石油資源的同時，加大了參與國際石油開發(fā)的力度，在更廣闊的市場參與競爭，因此，運用知識管理的理論和方法來提升石油企業(yè)的核心競爭力，顯得十分迫切和重要。

2.石油企業(yè)發(fā)展的根本取決于核心競爭力

克萊爾在本世紀(jì)初先后出版了《資源戰(zhàn)爭：全球沖突新景觀》和《鮮血與石油：美國日益依賴進口石油的危險及后果》兩部著作，提出21世紀(jì)世界地緣政治的基本輪廓是各國將對像石油、木材、礦石和水這樣的戰(zhàn)略性物質(zhì)資源展開大規(guī)模的競爭，各國的軍事力量也會明確地把保證資源安全定為主要使命的論點受到各國國際問題專家和學(xué)者們的重視。其中，作為一個國家的戰(zhàn)略能源儲備，石油更是成為了衡量一個國家在國際上所處地位和所持有話語權(quán)的重要指標(biāo)。為了提高國家在世界經(jīng)濟政治領(lǐng)域的地位，如何利用好石油資源作為國家的戰(zhàn)略武器成為二十一世紀(jì)各國必須研究重要課題。而如何把握好國家特色，推動石油產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更成了重中之重。

縱觀國際石油產(chǎn)業(yè)發(fā)展不難看出，企業(yè)的核心競爭力是隨著時代特點的變化而不斷改變。從上世紀(jì)70年代的世界油氣資源豐富，企業(yè)以多元化和規(guī)模化取勝來贏取先機，到80年代油價低迷，以低成本為經(jīng)營主向，和信息化和經(jīng)濟一體化背景下的核心業(yè)務(wù)和高新技術(shù)取勝的90年代。

由此可見，要想取得核心競爭優(yōu)勢，必須把握好時代特點。21世紀(jì)，石油資源日益枯竭，油價持續(xù)攀高，信息化和經(jīng)濟一體化的趨勢更加明顯，各大企業(yè)紛紛通過并購或業(yè)內(nèi)重組的方式來爭取競爭先機來取得并強化核心競爭力。如國際市場上，英國石油公司與阿莫科公司、阿科公司通過合并取得了它們在生產(chǎn)能力和地理分布上的優(yōu)勢互補，油田開發(fā)和天然氣項目的核心競爭力得到明顯的增強，成為了世界上最大的非國有石油生產(chǎn)公司。國內(nèi)市場各大石油公司也加快了改革步伐，通過了政企分離成立了三大石油公司：中國石油天然氣集團公司、中國石化集團公司和中國海洋集團公司，并且采用與國際接軌的油價定價策略，2000年進行的業(yè)內(nèi)專業(yè)化重組，更是讓各公司主營業(yè)務(wù)如油氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售直接參與到國際石油市場的競爭。要想在競爭中取勝，必須清醒的認(rèn)識以下幾個問題。

（1）關(guān)于石油企業(yè)核心競爭力的界定需要有進一步的認(rèn)知

石油企業(yè)相對于其他企業(yè)來講，具有自身獨有的特殊性，屬于高風(fēng)險、高投入的行業(yè)，同時也是國際化特征十分顯著的行業(yè)。隨著我國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展，對石油的需求也呈現(xiàn)不斷增長的勢頭，石油生產(chǎn)走出國門參與國際競爭的越來越成為常態(tài)，石油企業(yè)必須認(rèn)清所面臨的競爭對手和所處的競爭環(huán)境，增強并保持企業(yè)自身的核心競爭力，才能面對殘酷的市場競爭。

（2）石油企業(yè)核心競爭力需要不斷發(fā)展和完善

石油企業(yè)核心競爭力不是永恒的，需要不斷學(xué)習(xí)、不斷總結(jié)、不斷創(chuàng)新。因為市場不是無限的，資源也不是無限的，機會稍縱即逝，競爭對手時刻都在盯著我們，都想占有更多的市場。所以，石油企業(yè)的核心競爭力必須是學(xué)習(xí)型的，要與時俱進，隨著形勢的變化而不斷發(fā)展和完善。

（3）需要有針對性的對不同地理特征的油田進行核心競爭力分析

石油開采具有其行業(yè)的特殊性，不同的地理位置、不同的地質(zhì)構(gòu)造和不同的原油特性需要采用不同的開采技術(shù)，也需要采用不同的管理方法，雖然可以借鑒相似的開采技術(shù)，但是決不能不經(jīng)分析的照搬，要認(rèn)真分析生產(chǎn)的優(yōu)勢和劣勢，有針對性的制定和保持核心競爭力。

3.知識管理對于石油企業(yè)核心競爭力的重要性

石油產(chǎn)業(yè)是較為復(fù)雜的需要眾多行業(yè)與學(xué)科的支持來維系其穩(wěn)定發(fā)展的產(chǎn)業(yè)：無論是從上游石油的勘探、開發(fā)、生產(chǎn)還是下游的配送、運輸、銷售，都需要大量的專業(yè)學(xué)科知識（地質(zhì)學(xué)，化工，機械，自動化，市場營銷學(xué)，計算機等）的綜合運用與支持。合理科學(xué)的運用知識管理系統(tǒng)，能夠充分的利用和整合各項理論，強化企業(yè)核心競爭力。

美國雪佛龍石油公司和斯倫貝謝石油公司通過知識管理提高市場競爭力的案例值得我們認(rèn)真的反思。自1990年起，雪佛龍公司通過建立學(xué)習(xí)型組織的方式在公司共享和管理知識，有效的為公司節(jié)省了近兩億美元的成本，并將生產(chǎn)率提高了30個百分點，雇員工作的安全性更是提高了50%。參考該公司知識管理的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，知識共享可以直接影響到公司的發(fā)展，為公司贏得足夠的空間發(fā)展新業(yè)務(wù)，穩(wěn)固核心人才層，提高公司員工的績效，使得公司的核心競爭力更加突出；斯倫貝謝公司則是公司通過知識管理創(chuàng)造了一種新的工作環(huán)境，使遠程指揮辦公成為現(xiàn)實，也加強了公司與各地客戶間的聯(lián)系和合作。

與此同時，國內(nèi)一些石油企業(yè)也開始了知識管理的實踐。大慶油田、勝利油田等大型石油企業(yè)已建立了企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，加快信息化建設(shè)，但是由于不同程度的軟硬件條件缺乏，其知識管理尚處于初級階段，對于競爭力的帶動影響還不明顯。但是已初具成效，企業(yè)自主創(chuàng)新能力得到有效的提高，為提高核心競爭力奠定了堅實的基礎(chǔ)。

由此可見，通過知識管理這一方法來增強核心競爭力是十分有效的，但是因為現(xiàn)有知識技術(shù)的不足，還有十分可觀的空間來使其在將來的石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中獲得更大的收益。

4.通過知識管理可提高石油企業(yè)的核心競爭力

著眼于我過石油市場發(fā)展現(xiàn)狀，我國經(jīng)濟發(fā)展與能源需求之間矛盾尚未得到有效解決：2010年我國石油消費量已超過4億噸，預(yù)計到2020年將超過5.53億噸。作為石油進口大國，超過50%的石油對外依存度使得國際石油市場只要出現(xiàn)動蕩就對我國經(jīng)濟平穩(wěn)運作帶來不利影響。因此，我國各大的油田油氣是主力軍之一的石油企業(yè)應(yīng)該從理論和技術(shù)上引進知識管理的概念，通過管理油田生產(chǎn)過程中所使用的大量數(shù)據(jù)顯性知識（生產(chǎn)過程中所使用的大量數(shù)據(jù)）和隱性知識（存在于地質(zhì)研究工作者腦海中的油氣藏開發(fā)方案），提高油田核心競爭力。

在2008年完成的新一輪全國油氣資源評價結(jié)果中顯示：我國石油可采資源量212億噸，天然氣可采資源量22萬億立方米，煤層氣埋深1000米以淺可采資源量11萬億立方米，油砂可采資源量23億噸，油頁巖折合成可回收頁巖油為120億噸。這些的數(shù)據(jù)雖然很可觀，但是遠未達到我國和石油企業(yè)的開發(fā)潛力。其原因是我國現(xiàn)有油氣地質(zhì)理論與油田開發(fā)理論不足以解決中國石油工業(yè)發(fā)展所具有的特殊性和復(fù)雜性。盡管在科技進步和信息發(fā)展的幫助下，中國石油工業(yè)已有顯著發(fā)展，但是油氣工業(yè)發(fā)展的根本還是科技創(chuàng)新，一切創(chuàng)新的根本又在于對于理論知識的積累與運用，由此可見，知識管理在石油產(chǎn)業(yè)中，尤其是石油上游產(chǎn)業(yè)中必須得到有效重視與運用。

在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭的根本是核心能力涉及的知識管理能力的競爭。石油企業(yè)的油氣勘探業(yè)務(wù)存在不確定性、知識集成的復(fù)雜性，對其核心能力與知識管理能力提出更高的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，不能將油田產(chǎn)品的特性定位于公司的核心競爭力上。因為特定的油（氣）藏，其原有或天然氣的品質(zhì)是一定的，是地質(zhì)條件所決定的，區(qū)別于一般的工業(yè)制造企業(yè)，石油企業(yè)不存在產(chǎn)品研究與開發(fā)問題，人為因素對產(chǎn)品的控制程度相對更低。除此之外，不同的油（氣）藏因其形成機理差異導(dǎo)致勘探與開采方式的差異，科學(xué)的認(rèn)識油藏，解釋油藏地質(zhì)和開采特征及其切合實際的油藏開發(fā)技術(shù)能力，擁有核心創(chuàng)新能力，能夠為企業(yè)帶來巨大的收益，更是支撐企業(yè)生存和發(fā)展的核心能力。

第8篇：公司核心競爭力分析范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；核心競爭力；評估

一、核心競爭力的內(nèi)涵

“核心競爭力”（CoreCompetence）是美國經(jīng)濟學(xué)家普拉哈拉德和哈默爾于1990年在權(quán)威性雜志《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的標(biāo)志性文章《企業(yè)的核心競爭力》一文中首先提出的。他們認(rèn)為核心競爭力是企業(yè)別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能及整合多種技術(shù)的集合知識，……它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。Mever和Utterback認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。Lenard—Barton則認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。Mckinsey&Company中國公司首席代表歐高敦先生認(rèn)為：“所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優(yōu)勢，它也可以通過少數(shù)幾個關(guān)鍵技術(shù)或幾個知識領(lǐng)域而成為最好的獲得成功的公司?！?/p>

二、企業(yè)核心競爭力闡釋

企業(yè)是由一系列生產(chǎn)要素有機組合而成的。當(dāng)企業(yè)能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業(yè)就擁有了一定的競爭優(yōu)勢，就擁有一定的競爭力。企業(yè)競爭力的實質(zhì)就是企業(yè)有效使用生產(chǎn)要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術(shù)專利而具有的技術(shù)方面的競爭力，由出色的市場營銷經(jīng)驗和高效的市場分銷網(wǎng)絡(luò)形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業(yè)來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經(jīng)驗和能力，就遠不及它在汽車發(fā)動機方面的專長重要。企業(yè)競爭力中那些最基本的，能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，就是企業(yè)的核心競爭力。

嚴(yán)格地講，核心競爭力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。核心競爭力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導(dǎo)產(chǎn)品（服務(wù)）是核心競爭力的精髓。

企業(yè)擁有的競爭優(yōu)勢有可能有很多，但這些競爭優(yōu)勢并不能都算是核心競爭力。一項競爭優(yōu)勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個條件：（1）要具備充分的用戶價值。也是它必須能夠為用戶提供根本性的好處或效用。如本田公司在發(fā)動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經(jīng)銷商關(guān)系的專長對客戶來說是無關(guān)緊要的。（2）應(yīng)具備獨特性。如果企業(yè)專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢了。專長的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎(chǔ)所決定。那些內(nèi)化于企業(yè)整個組織體系、建立在系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗基礎(chǔ)上的專長，比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術(shù)骨干基礎(chǔ)之上的專長，具有更好的獨特性。（3）應(yīng)具備一定的延展性。也就是說，它應(yīng)該能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進作用。

三、企業(yè)核心競爭力評估

企業(yè)核心競爭力可以從市場、技術(shù)和管理三個層面來評估。

第一，市場層面。主要包括核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品兩個方面。衡量核心業(yè)務(wù)的指標(biāo)有：企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務(wù)；主營業(yè)務(wù)是否能為企業(yè)帶來主要收益；主營業(yè)務(wù)是否具有穩(wěn)定的市場前景；企業(yè)在主營業(yè)務(wù)中是否有穩(wěn)固的市場地位。衡量核心產(chǎn)品的指標(biāo)有：企業(yè)是否有明確的主要產(chǎn)品；主要產(chǎn)品是否有很高的市場占有率；主要產(chǎn)品是否有很強的差異性和品牌忠誠度；主要產(chǎn)品是否有很好的市場前景；主要產(chǎn)品延伸至其他市場領(lǐng)域的能力。

第二，技術(shù)層面。主要指核心技術(shù)或創(chuàng)造核心技術(shù)的能力。其指標(biāo)主要有：企業(yè)是否有明確的優(yōu)勢技術(shù)和專長；優(yōu)勢技術(shù)和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性；企業(yè)能否不斷吸取新技術(shù)和信息，以鞏固和發(fā)展優(yōu)勢技術(shù)和專長；優(yōu)勢技術(shù)和專長能否為企業(yè)帶來明顯的競爭優(yōu)勢；優(yōu)勢技術(shù)和專長是否得到了充分的發(fā)揮；企業(yè)能否基于核心技術(shù)不斷推出新產(chǎn)品。

第三，管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力，即企業(yè)的成長能力。其指標(biāo)主要有：高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注核心競爭力的培育和發(fā)展；企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力如何；企業(yè)是否有充足的各類技術(shù)管理人才；企業(yè)對技術(shù)人才隊伍的激勵機制是否完善和有效；企業(yè)是否有追蹤和處理新技術(shù)及相關(guān)信息的系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)是否有圍繞強化核心競爭力的各層次培訓(xùn)體系；高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注市場及其變化趨勢；高層領(lǐng)導(dǎo)是否有不斷學(xué)習(xí)與進取的精神；企業(yè)是否有明確的長遠規(guī)劃；企業(yè)是否有有效的運行控制系統(tǒng)。

四、企業(yè)核心競爭力的培育

1．開發(fā)企業(yè)核心競爭力。構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的核心能力。核心競爭力作為企業(yè)能力中最根本的能量，是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力，它提供競爭優(yōu)勢的源泉。因此，開發(fā)核心競爭力首先要明確戰(zhàn)略意圖。核心競爭力突出體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)在全面、深入地分析市場未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，通過特定的發(fā)展戰(zhàn)略形式的擬定，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)核心能力的技術(shù)內(nèi)涵，如何將核心競爭力實現(xiàn)為核心產(chǎn)品。其次，建立合理戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖，協(xié)調(diào)管理人員的工作，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源。設(shè)立相應(yīng)的協(xié)作組織，平衡內(nèi)部資源的分配，同時更有效吸收企業(yè)外部的可用資源。再次，實行戰(zhàn)略實施。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，具體組織開發(fā)核心競爭力，對開發(fā)進行實時控制。

2．維護和鞏固企業(yè)核心競爭力。核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業(yè)帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業(yè)在影像技術(shù)方面的優(yōu)勢。顯然，企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、維護和鞏固企業(yè)的核心競爭力，確保企業(yè)核心競爭力的健康成長。（1）實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術(shù)這個核心競爭力作為根本戰(zhàn)略來構(gòu)建，所以取得空前成功。后來，企業(yè)匆匆進入房地產(chǎn)和保健品產(chǎn)業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導(dǎo)致“巨人”倒下。（2）加強組織管理體系的建設(shè)?？陀^上，隨著時間的推移，企業(yè)核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業(yè)安排專職管理隊伍全面負(fù)責(zé)，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術(shù)資源組織起來，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢。定期召開企業(yè)核心競爭力評價會，保持企業(yè)核心競爭力的均衡性。（3）信息體系的培育。企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷收到來自企業(yè)內(nèi)外的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵標(biāo)志。企業(yè)更多、更早獲取信息，并在組織內(nèi)部準(zhǔn)確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業(yè)核心競爭力的基本條件。（4）知識技能的學(xué)習(xí)和積累。要讓企業(yè)核心競爭力永不削弱，企業(yè)員工的個人知識技能，整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)尤為重要。通過各渠道培訓(xùn)員工技能，積累企業(yè)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，是企業(yè)在市場競爭中能夠憑借的優(yōu)勢之一。如長春一汽、北京開關(guān)廠等，能夠以較少投入成功進行技術(shù)改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

3．再創(chuàng)新的核心競爭力。（1）通過技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。技術(shù)創(chuàng)新對提高企業(yè)核心競爭力有三大效應(yīng)：一是自我催化效應(yīng)。隨著一項技術(shù)創(chuàng)新成果成為企業(yè)的核心技術(shù)，企業(yè)也將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術(shù)模式，能使企業(yè)在較長時期獲得高額壟斷利潤和規(guī)模經(jīng)濟效益。二是低成本擴張與收益效應(yīng)。新技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用，使企業(yè)以同樣的成本得到收益倍增效應(yīng)，可以運用同一技術(shù)在不同產(chǎn)品市場上獲得巨大的創(chuàng)新收益。三是增強企業(yè)整體實力效應(yīng)。技術(shù)創(chuàng)新可以提高企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過在單一產(chǎn)品市場上的勝利，對企業(yè)的發(fā)展具有深遠的意義。（2）通過管理創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。管理創(chuàng)新可以從以下幾個方面進行：一是管理理念創(chuàng)新。從爭奪最終產(chǎn)品市場占有率轉(zhuǎn)向爭奪核心產(chǎn)品市場份額；重視對環(huán)境的適應(yīng)性，更重視提高企業(yè)自身的素質(zhì)；注重做好全面管理，更注重做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理；從垂直多元化發(fā)展轉(zhuǎn)向?qū)r值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握；從橫向多元化擴張轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)核心化發(fā)展；從爭取分散企業(yè)風(fēng)險轉(zhuǎn)向努力增強企業(yè)實力；從產(chǎn)品組合管理轉(zhuǎn)向技術(shù)組合管理；既追求規(guī)模經(jīng)濟效益，又注重培育持續(xù)競爭優(yōu)勢。二是組織創(chuàng)新。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，并根據(jù)企業(yè)實際進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。三是控制工作創(chuàng)新。確立全新的控制標(biāo)準(zhǔn)，推進企業(yè)信息化，研究和使用新型控制原理與技術(shù)。四是戰(zhàn)略創(chuàng)新。由競爭戰(zhàn)略向合作競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化。五是人力資源管理創(chuàng)新。如引入柔性管理等。（3）通過文化創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。企業(yè)文化在構(gòu)建核心競爭力上的獨特作用，主要是整合企業(yè)內(nèi)外部資源。企業(yè)內(nèi)部活的因素是人。企業(yè)文化對企業(yè)內(nèi)部資源的整合，最關(guān)鍵的是對人力資源的整合，對企業(yè)員工精神的塑造。同時，通過企業(yè)文化創(chuàng)新，可以發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源。企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)從建設(shè)開放合作的文化、學(xué)習(xí)型文化、適應(yīng)性和能動性疊加的文化等入手。

參考文獻：

第9篇：公司核心競爭力分析范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；競爭力；提升

      國有企業(yè)的核心競爭力是一個企業(yè)的整體能力體系，包括企業(yè)經(jīng)營管理能力、創(chuàng)新能力、環(huán)境能力和文化能力等諸多要素以及戰(zhàn)略管理能力等若干個子要素，這些子要素對企業(yè)的核心競爭力的構(gòu)建同樣具有重要意義。本文從研究國有企業(yè)在培育和提升核心競爭力進程中采取的對策以及成效，力求為國有企業(yè)核心競爭力的培育和提升提供一定的借鑒與啟示。改革開放以來，隨著國民經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展，我國企業(yè)國際競爭力不斷得到提升，逐步縮小了同跨國公司之間的差距，部分企業(yè)躋身全球領(lǐng)先企業(yè)之列。特別是在“十五”期間，我國大幅度增加科技投入，制定了一系列政策措施，鼓勵和引導(dǎo)企業(yè)參與國家科技計劃項目，促進了企業(yè)自主創(chuàng)新能力及國際競爭力的不斷增強。但從整體上講，國有企業(yè)的國際競爭力是不容樂觀的。首先，我國多數(shù)企業(yè)不掌握產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)，無法與全球領(lǐng)先的跨國公司同臺競爭。在當(dāng)前的國際產(chǎn)業(yè)分工體系中，我國多數(shù)企業(yè)位于產(chǎn)業(yè)和市場低端。在我國全部出口商品中，高科技產(chǎn)品所占的比重較低，而且90%以上是由中外合資企業(yè)、外商獨資企業(yè)提供的。其次，我國多數(shù)企業(yè)無法取得類似于領(lǐng)先跨國公司的經(jīng)營業(yè)績。經(jīng)營規(guī)模小、獲利能力低、國際市場占有率低、品牌知名度不高，仍然是我國企業(yè)的顯著特征。再次，我國多數(shù)企業(yè)尚不具備在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置的能力。在資源獲取方面，真正能夠充分利用世界各國自然資源、技術(shù)資源、人才資源和信息資源的企業(yè)寥寥無幾，多數(shù)企業(yè)只能在國內(nèi)甚至本地區(qū)非常狹小的要素市場獲取資源。我國的企業(yè)要想在經(jīng)濟全球化的利益中獲得國際利益,必須鞏固和培養(yǎng)企業(yè)的競爭能力，通過各種途徑提高競爭力水平，建立完善的企業(yè)競爭力管理系統(tǒng)，揚長避短，最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，從而提高競爭能力。

      一、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是培育核心競爭力的制度保證  

      國有企業(yè)改革的核心是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。而規(guī)范、科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是構(gòu)建和提升國有企業(yè)核心競爭力在制度上的要求和保證。國有企業(yè)要在市場競爭中處于有利地位，就必須自覺規(guī)范企業(yè)行為，建立規(guī)范的公司治理平臺。國有企業(yè)嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，規(guī)范和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，不斷強化信息披露，主動接受股東監(jiān)督，樹立對股東、員工和公眾負(fù)責(zé)任的大公司形象。進一步優(yōu)化子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使母子公司管理體制更加健全，產(chǎn)權(quán)更加明晰，責(zé)任更加明確，運作更加規(guī)范。加強董事會實體化建設(shè)，建立健全董事會的各項制度，明確了股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。

      二、準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位是培育核心競爭力的基礎(chǔ)所在

      核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。金川公司站在戰(zhàn)略的高度對核心競爭力的培育進行準(zhǔn)確定位，明確樹立“變革思維、創(chuàng)新行動”的觀念，發(fā)揚“艱苦奮斗、敢爭第一”的精神，培育“愛公司、愛崗位、愛學(xué)習(xí)”的風(fēng)尚，堅持“出資者滿意、員工幸?！钡淖谥嫉钠髽I(yè)發(fā)展理念。制定了未來的發(fā)展戰(zhàn)略為堅定不移地走規(guī)?！杀尽б嫘桶l(fā)展道路，壯大主業(yè)，增強核心競爭力；實施資源控制戰(zhàn)略，為公司做大做強提供充足的原料；大力采用高新技術(shù)，提升主流程的工藝技術(shù)，提高產(chǎn)品的科技含量；利用信息技術(shù)，全面提升企業(yè)管理水平；按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，全面完成股份制改制任務(wù)；加強環(huán)境保護，走可持續(xù)發(fā)展的道路；堅持一業(yè)為主，相關(guān)產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展；大力加強人力資源的開發(fā)利用，全面提高員工素質(zhì)。三、特色管理機制的形成是核心競爭力構(gòu)建的保障

       （一）追求自主技術(shù)創(chuàng)新

      技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的基石，對于提高國有企業(yè)的核心競爭力具有重要的意義。回顧金川的發(fā)展史，就是一部技術(shù)創(chuàng)新史。

       （二）重視產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制

      國有企業(yè)以提高產(chǎn)品質(zhì)量為重點，在產(chǎn)品產(chǎn)量不斷增長的同時，千方百計提升產(chǎn)品質(zhì)量。將抓質(zhì)量作為公司產(chǎn)品生產(chǎn)貫穿始終的決策。按照IS09001：2000質(zhì)量管理體系認(rèn)真抓好產(chǎn)品質(zhì)量達標(biāo)管理工作，通過依靠科技進步、創(chuàng)新工藝、提升裝備水平，積極開展選難題，攻難關(guān)等活動為產(chǎn)品質(zhì)量創(chuàng)造了有利條件。提倡廣大職工把維護產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)成一種自覺的行動貫穿到日常的生產(chǎn)中，立足本職崗位，推廣先進操作法，實施精細化操作。聘請專職質(zhì)量檢查員，每天到現(xiàn)場進行包裝質(zhì)量檢查，注重質(zhì)量信息反饋及質(zhì)量波動分析，并有針對性地制定整改措施，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量。

      四、人力資本的打造是提升核心競爭力的重要條件

      人才是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，企業(yè)之間的較量歸根結(jié)底是人才及其綜合素質(zhì)的較量。金川公司堅持人力資源是第一資源的人才戰(zhàn)略，建設(shè)一流企業(yè)，造就一流人才，不斷提高員工隊伍整體素質(zhì)，造就一批有技術(shù)、懂管理、適應(yīng)國際經(jīng)營的高素質(zhì)人才隊伍。不斷健全和完善科技創(chuàng)新機制，建立了技術(shù)改造負(fù)責(zé)人治和科技項目負(fù)責(zé)人治，激勵廣大技術(shù)人員積極參與科技攻關(guān)。出臺了項目負(fù)責(zé)人管理辦法、科技進步獎勵辦法、專利管理辦法等一系列重要的管理制度，這是國有企業(yè)實現(xiàn)國際化經(jīng)營，增強企業(yè)國際競爭力的最重要的保證。制訂了與經(jīng)濟責(zé)任制相配套的一系列考核管理制度。成立了國家人事部批準(zhǔn)的博士后工作站和中級、高級工商管理培訓(xùn)基地、甘肅省繼續(xù)教育基地。每（下轉(zhuǎn)第19頁）（上接第23頁）年選送一定數(shù)量的中青年技術(shù)骨干外出深造，對取得碩士、博士學(xué)位的工程技術(shù)人員給予高額工資性獎勵。