客戶(hù)經(jīng)理職責(zé)精選(九篇)

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第1篇：客戶(hù)經(jīng)理職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：責(zé)任制護(hù)理；護(hù)理質(zhì)量

為了進(jìn)一步加強(qiáng)臨床護(hù)理服務(wù)工作，給患者提供及時(shí)、便捷、專(zhuān)業(yè)的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，保證護(hù)士可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)患者的病情變化，2013年1月，我科在全院率先建立責(zé)任制護(hù)理小組工作制，實(shí)施"護(hù)士長(zhǎng)一責(zé)任組長(zhǎng)一責(zé)任護(hù)士"垂直管理模式，使護(hù)理質(zhì)量控制人由護(hù)士長(zhǎng)延伸到責(zé)任組長(zhǎng)和具體護(hù)士，強(qiáng)化了工作責(zé)任，提高了護(hù)理質(zhì)量，現(xiàn)總結(jié)如下。

l資料與方法

1.1一般資料 我科現(xiàn)有護(hù)士44名；年齡21～36歲，平均年齡（25.3±6.3）歲。

1.2方法 2012年l～12月實(shí)施傳統(tǒng)護(hù)理模式，2013年l～12月實(shí)施責(zé)任制護(hù)理小組模式，各調(diào)查住院患者200例。我們根據(jù)職稱(chēng)、能力、學(xué)歷以及臨床經(jīng)驗(yàn)將全體護(hù)士分成5個(gè)小組，每組設(shè)立1名組長(zhǎng)，責(zé)任護(hù)士2～3名，組長(zhǎng)負(fù)責(zé)1～2張病床，每名責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)3～4名患者。護(hù)理組長(zhǎng)主要由具有主管護(hù)師職稱(chēng)、臨床工作經(jīng)驗(yàn)較豐富的高年資主管護(hù)師擔(dān)任，每組護(hù)理人員相對(duì)固定，負(fù)責(zé)該組所有患者的健康教育和治療護(hù)理工作。當(dāng)責(zé)任護(hù)士休息時(shí)，由本組護(hù)理組長(zhǎng)或其他責(zé)任護(hù)士代替負(fù)責(zé)其管轄的病床?？剖疫€將全體護(hù)理人員的姓名、照片、簡(jiǎn)介張貼在病區(qū)公告欄，方便患者及家屬知曉自己的責(zé)任護(hù)士姓名、工作能力等。責(zé)任護(hù)士在工作中落實(shí)包括入院前、治療中、出院后健康教育工作和在院期間的全部治療護(hù)理。責(zé)任組長(zhǎng)主要工作職責(zé)：負(fù)責(zé)所在小組日常工作，組織、參加危急重癥患者的搶救，落實(shí)健康教育，做好帶教工作，落實(shí)查對(duì)制度、分級(jí)護(hù)理制度等核心制度；檢查本組護(hù)理記錄書(shū)寫(xiě)的規(guī)范化；落實(shí)帶教工作；組織教學(xué)查房、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和疑難病例討論等。根據(jù)病房患者的需求和多數(shù)護(hù)士的意愿，調(diào)整護(hù)士排班模式，總體排班原則是無(wú)論連班、中夜班至少均為雙班制[1]。

1.3觀察指標(biāo) 記錄患者每天呼叫鈴聲的響起次數(shù)以及護(hù)士到位時(shí)問(wèn)；定期召開(kāi)患者、護(hù)士、醫(yī)生座談會(huì)，了解患者護(hù)理滿(mǎn)意率和患者健康教育知曉情況。自制問(wèn)卷，由經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)人員通過(guò)與患者面對(duì)面方式進(jìn)行調(diào)查。本次研究共發(fā)放問(wèn)卷400份，有效回收率100%。

1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)方法 使用sPss 13.o統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)處理分析，計(jì)量資料采用t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料采用x2檢驗(yàn)，以P

2 結(jié)果

2.1 兩種模式下呼叫鈴聲次數(shù)以及護(hù)士到位時(shí)間比較與傳統(tǒng)管理護(hù)理模式下相比，責(zé)任制護(hù)理小組模式呼叫后護(hù)士到位時(shí)間明顯縮短、日均輸液呼叫鈴聲次數(shù)減少，差異有顯著意義（P

2.2兩種模式下患者滿(mǎn)意率及健康教育知曉率比較，責(zé)任制護(hù)理小組模式患者滿(mǎn)意率（96%）和健康教育知曉率（94.5%）高于傳統(tǒng)管理模式的護(hù)理滿(mǎn)意率（81%）和健康教育知曉率（86%），差異有顯著意義（P

3討論

3.1責(zé)任制護(hù)理小組提高了工作效率實(shí)行責(zé)任制護(hù)理小組后，增加了責(zé)任護(hù)士組長(zhǎng)的管理責(zé)任，引入組間競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感，使責(zé)任護(hù)士組長(zhǎng)的能力和工作熱情得到了充分的發(fā)揮[2]。責(zé)任組長(zhǎng)除做好本職工作外，激勵(lì)護(hù)士主動(dòng)學(xué)習(xí)，更好地調(diào)動(dòng)了自我管理和參與小組內(nèi)業(yè)務(wù)管理的積極性，形成人人關(guān)心小組、人人關(guān)心患者的局面，大大提高了小組的凝聚力和工作效率。

3.2責(zé)任制護(hù)理小組提高了護(hù)理質(zhì)量責(zé)任制護(hù)理小組使護(hù)士責(zé)任更加明確，護(hù)士與患者直接接觸的時(shí)間延長(zhǎng)，溝通和巡視時(shí)間有了保障，明顯減少了病區(qū)輸液呼叫的鈴聲次數(shù)、縮短了呼叫后護(hù)士到位時(shí)間。同時(shí)，由于明確了責(zé)任組長(zhǎng)的職、權(quán)、利以及與護(hù)士長(zhǎng)的責(zé)任關(guān)系，既有利于小組護(hù)理工作的相對(duì)獨(dú)立性和系統(tǒng)性，又起到了護(hù)理質(zhì)量層層把關(guān)的作用。責(zé)任組長(zhǎng)合理搭配護(hù)理人員，分床到人，協(xié)調(diào)好本組人員之間及醫(yī)護(hù)、護(hù)患之間的關(guān)系；隨時(shí)檢查主管護(hù)士護(hù)理措施的執(zhí)行情況，就專(zhuān)業(yè)技術(shù)及質(zhì)量安全進(jìn)行指導(dǎo)，由于患者不僅得到了及時(shí)準(zhǔn)確的護(hù)理技術(shù)，而且還享受到了全面細(xì)致的護(hù)理服務(wù)，因而進(jìn)一步提高了患者的滿(mǎn)意度。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：客戶(hù)經(jīng)理職責(zé)范文

一、加強(qiáng)崗位管理機(jī)制

一是完善年輕員工從業(yè)規(guī)劃?rùn)C(jī)制。截止目前，農(nóng)信系統(tǒng)始終未能對(duì)新入社員工建立起一套成型的從業(yè)規(guī)劃?rùn)C(jī)制，部分新入社員工在沒(méi)有經(jīng)過(guò)各崗位鍛煉的情況下就擔(dān)任重要崗位甚至提拔速度更快，給已擔(dān)任客戶(hù)經(jīng)理的大學(xué)生員工造成不平衡心理，年輕員工入職客戶(hù)經(jīng)理畏懼困難對(duì)于各種營(yíng)銷(xiāo)及存貸款、電子銀行各項(xiàng)任務(wù)分配畏難發(fā)愁、怕承擔(dān)責(zé)任、工資機(jī)制不配套收入不如內(nèi)勤的心態(tài)，影響了年輕員工從事客戶(hù)經(jīng)理的主動(dòng)性，降低了對(duì)高管人員的信任程度。在這些情況下，建立實(shí)習(xí)-柜員-客戶(hù)經(jīng)理-中層干部的強(qiáng)制流程，限定時(shí)間，限定標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一執(zhí)行，公開(kāi)公平，能夠有效激活信貸隊(duì)伍潛能；二是對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)經(jīng)理按能力、業(yè)績(jī)、經(jīng)歷實(shí)行持證上崗制度，為避免信貸投放單兵作戰(zhàn)，可按照貸款產(chǎn)品線設(shè)置專(zhuān)職客戶(hù)經(jīng)理，對(duì)不具備崗位能力、“帶病”上崗的客戶(hù)經(jīng)理可要求其從事內(nèi)勤崗位，逐步改變年輕員工才能干內(nèi)勤的陳舊觀念，提升客戶(hù)經(jīng)理地位，建立循環(huán)退出機(jī)制；三是明確職責(zé)定位，對(duì)于客戶(hù)經(jīng)理雙人調(diào)查、雙人貸后檢查等機(jī)制應(yīng)建立健全，職責(zé)分明、利益分配機(jī)制健全，避免走形式，好制度貴在落實(shí)。另外逐步降低對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的存款考核，強(qiáng)調(diào)貸款管理，形成“柜臺(tái)門(mén)市促存款，客戶(hù)經(jīng)理抓貸款”的營(yíng)銷(xiāo)互補(bǔ)機(jī)制。

二、改革薪酬考核機(jī)制

按照內(nèi)、外勤人員分別確定工資總額，大幅度提高客戶(hù)經(jīng)理收入，保證其實(shí)際收入平均達(dá)到內(nèi)勤人員兩倍以上。一是實(shí)行客戶(hù)經(jīng)理等級(jí)制度。根據(jù)責(zé)任人直接發(fā)放的貸款和管理的貸款兩大類(lèi)，將客戶(hù)經(jīng)理分為不同等級(jí)，享有不同貸款受理權(quán)限和不同系數(shù)績(jī)效工資，確保客戶(hù)經(jīng)理收入與業(yè)績(jī)真正掛鉤；二是堅(jiān)定實(shí)行收入保底不封頂制度，保證取得上崗資格的客戶(hù)經(jīng)理收入至少達(dá)到內(nèi)勤人員的80%，業(yè)績(jī)突出的客戶(hù)經(jīng)理收入不設(shè)立上限，消除短視行為，吸引優(yōu)秀人才沖擊現(xiàn)有客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍，制造客戶(hù)經(jīng)理內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；三是列支客戶(hù)關(guān)系維護(hù)費(fèi)，解決客戶(hù)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)、公關(guān)、維護(hù)客戶(hù)的經(jīng)濟(jì)壓力，補(bǔ)貼客戶(hù)經(jīng)理在業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中的通訊費(fèi)、汽油費(fèi)、公關(guān)費(fèi)等隱性支出，消除客戶(hù)經(jīng)理不愿出發(fā)考察貸款，貸后檢查及各種公關(guān)業(yè)務(wù)開(kāi)展形成坐門(mén)等客，解決客戶(hù)經(jīng)理經(jīng)濟(jì)壓力解除后顧之憂(yōu)；四是建立信貸風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償金制度。根據(jù)客戶(hù)經(jīng)理貸款日均余額單獨(dú)列支風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償資金，實(shí)行延遲支付，在客戶(hù)經(jīng)理退休時(shí)根據(jù)其資產(chǎn)質(zhì)量予以發(fā)放，消除不良貸款“長(zhǎng)期積聚，定期釋放”的非正常狀態(tài)。

三、完善業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制

一是實(shí)現(xiàn)信貸業(yè)務(wù)精細(xì)化管理，明確違規(guī)與不規(guī)范操作之間的界線，完善查處分離制度，避免檢查差異性和對(duì)檢查問(wèn)題的上綱上線；二是明確貸款責(zé)任劃分，完善貸款責(zé)任交接制度，闡明盡職免責(zé)概念，解除客戶(hù)經(jīng)理后顧之憂(yōu)。對(duì)停崗人員出臺(tái)合理的管理考核制度，嚴(yán)格考勤，關(guān)注態(tài)度，對(duì)完全損失的貸款及時(shí)研究解決措施，對(duì)屢教不改的客戶(hù)經(jīng)理堅(jiān)決解除勞動(dòng)合同，不能束之高閣，放任自流；三是加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系管理。信用社網(wǎng)點(diǎn)絕大部分在農(nóng)村，面對(duì)的客戶(hù)分散、戶(hù)數(shù)多，很多客戶(hù)的資料掌握在客戶(hù)經(jīng)理手中，形成了客戶(hù)“認(rèn)人不認(rèn)信用社”的局面，不利于客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍的更新交流，因此要明確客戶(hù)關(guān)系管理部門(mén)，除傳統(tǒng)的客戶(hù)關(guān)系維護(hù)方式外，可利用農(nóng)信系統(tǒng)的客戶(hù)資源優(yōu)勢(shì)為客戶(hù)提供中介服務(wù)，打造不同區(qū)域客戶(hù)之間的商業(yè)信息聯(lián)系平臺(tái)，穩(wěn)定客戶(hù)資源。

四、強(qiáng)化培訓(xùn)教育機(jī)制

一是建立專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)師資。外部講師與內(nèi)部人員相結(jié)合，理念知識(shí)與實(shí)際操作相結(jié)合，實(shí)行師傅帶徒弟的一對(duì)一幫扶制度，在最短的時(shí)間內(nèi)打造一批理論聯(lián)系實(shí)際、既懂業(yè)務(wù)又能演講，能文能武客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍；二是創(chuàng)新培訓(xùn)方式。在培訓(xùn)方式上把定期與不定期、集中與自學(xué)、電化教學(xué)、案例分析、場(chǎng)景模擬、拓展訓(xùn)練、外出考察、現(xiàn)場(chǎng)觀摩、技術(shù)比賽、演講交流、實(shí)習(xí)討論等有機(jī)結(jié)合起來(lái)，真正達(dá)到培訓(xùn)效果；三是注重警示教育，通過(guò)檢察院授課、監(jiān)獄參觀等方式提高客戶(hù)經(jīng)理的危機(jī)感和責(zé)任心。

五、健全檢查監(jiān)督機(jī)制

堅(jiān)持實(shí)行不定期地交叉檢查和集中檢查制度，每季至少組織一次交叉檢查，落實(shí)有獎(jiǎng)舉報(bào)制度，嚴(yán)格貸款問(wèn)責(zé)制度，通過(guò)提高檢查頻率，查找信貸風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，督促客戶(hù)經(jīng)理加強(qiáng)自身修養(yǎng)，在從事信貸業(yè)務(wù)工作中廉潔奉公，嚴(yán)禁對(duì)客戶(hù)“吃、拿、卡、要、報(bào)”，既有效防范信貸管理內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，又可促使信貸人員相互間查漏，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)、法制意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和合規(guī)意識(shí)，切實(shí)維護(hù)單位良好的社會(huì)形象。

六、建立部門(mén)聯(lián)動(dòng)機(jī)制

第3篇：客戶(hù)經(jīng)理職責(zé)范文

（一）實(shí)施客戶(hù)經(jīng)理制是改變銀行傳統(tǒng)模式的需要。由于長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，銀行內(nèi)部部門(mén)設(shè)置沿襲延官商機(jī)構(gòu)設(shè)置，服務(wù)體系的設(shè)置是以銀行為中心，內(nèi)部各部門(mén)相對(duì)獨(dú)立性強(qiáng)。客戶(hù)到銀行辦理不同種類(lèi)的業(yè)務(wù)時(shí)，需到不同部門(mén)、不同柜臺(tái)辦理，柜臺(tái)的隔閡和各部門(mén)間互相推諉、扯皮現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，造成了銀行的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。推行客戶(hù)經(jīng)理制，有利于改變銀行單一傳統(tǒng)的服務(wù)模式。

（二）實(shí)施客戶(hù)經(jīng)理制是商銀行競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈情況下，客戶(hù)對(duì)金融產(chǎn)品多元化的需要。隨著金融體制改革的不斷深入和世界貿(mào)易組織的加入，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而銀行間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)就是爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，加之近年來(lái)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展是客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品需求成多元化趨勢(shì)，銀行的服務(wù)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)顯得越發(fā)重要，而銀行的創(chuàng)新和發(fā)展也要求銀行必須推出客戶(hù)經(jīng)理制，方能向客戶(hù)提供全方位金融服務(wù)。

二、目前客戶(hù)經(jīng)理制實(shí)施中存在的問(wèn)題

（一）客戶(hù)經(jīng)理的運(yùn)行機(jī)制還需進(jìn)一步完善。鑒于目前客戶(hù)經(jīng)理還未脫離按專(zhuān)業(yè)設(shè)置的現(xiàn)實(shí)，客戶(hù)經(jīng)理分散在各個(gè)專(zhuān)業(yè)，各個(gè)部門(mén)，依然存在各負(fù)其責(zé)，各行其是的現(xiàn)象。所以，客觀上很難實(shí)行緊密型管理，且目前客戶(hù)經(jīng)理沒(méi)有一定的業(yè)務(wù)處置權(quán)，在解決客戶(hù)需求方面，增加了內(nèi)部協(xié)調(diào)的難度。長(zhǎng)期以來(lái)，各相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)只注重自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，忽略了銀行整體經(jīng)營(yíng)效益的發(fā)揮，無(wú)法從整體上贏得客戶(hù)，多頭服務(wù)，低效服務(wù)，即浪費(fèi)資源，也不利于商業(yè)銀行整體優(yōu)勢(shì)和效益的發(fā)揮。

（二）客戶(hù)經(jīng)理的工作職責(zé)不夠明確，職能單一，沒(méi)有有效發(fā)揮客戶(hù)經(jīng)理的最大能效。客戶(hù)經(jīng)理的工作指責(zé)概括地說(shuō)是對(duì)外代表銀行，對(duì)內(nèi)代表客戶(hù)?？蛻?hù)經(jīng)理的主要職能是在市場(chǎng)中發(fā)展新客戶(hù)，維系原有的客戶(hù)關(guān)系，將銀行的各種產(chǎn)品與服務(wù)介紹給客戶(hù)為客戶(hù)提供最佳的融資方案和解決相關(guān)問(wèn)題的對(duì)策。與此同時(shí)，客戶(hù)經(jīng)理要收集銀行開(kāi)展業(yè)務(wù)所需的客戶(hù)信息，并及時(shí)傳遞到相關(guān)部門(mén)。而且目前我們大部分客戶(hù)經(jīng)理職能單一，各干其事，缺乏溝通，并未走出傳統(tǒng)專(zhuān)業(yè)外勤的模式，沒(méi)有真正體現(xiàn)客戶(hù)經(jīng)理一體化的服務(wù)優(yōu)勢(shì)。工作僅局限于“公關(guān)”層面，未能結(jié)合客戶(hù)的不同需求特點(diǎn)找準(zhǔn)切入點(diǎn)，進(jìn)而全面營(yíng)銷(xiāo)銀行的產(chǎn)品和服務(wù)。加之銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不盡合理，職責(zé)劃分過(guò)細(xì)也使得客戶(hù)經(jīng)理的工作無(wú)所適從。

（三）客戶(hù)經(jīng)理的選拔缺乏科學(xué)的資格認(rèn)證體系。各行在實(shí)施客戶(hù)經(jīng)理制中，招聘客戶(hù)經(jīng)理沒(méi)有科學(xué)完整的選拔考核辦法。聘用的客戶(hù)經(jīng)理大部分是過(guò)去的信貸員和公存員。缺乏應(yīng)有的專(zhuān)業(yè)崗位培訓(xùn)和系統(tǒng)的文化知識(shí)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)，致使選拔的客戶(hù)經(jīng)理素質(zhì)不高，知識(shí)單一，不能適應(yīng)市場(chǎng)和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，表現(xiàn)為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力不強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)能力差，對(duì)市場(chǎng)、對(duì)行業(yè)、對(duì)客戶(hù)的切入點(diǎn)把握不準(zhǔn)，導(dǎo)致市場(chǎng)丟失、業(yè)務(wù)丟失，嚴(yán)重阻礙了銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。

（四）客戶(hù)經(jīng)理責(zé)權(quán)利脫節(jié)。各行在客戶(hù)經(jīng)理試行中，按照商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理要求，盡管制定了相關(guān)工作職責(zé)，但多數(shù)是定性任務(wù)，沒(méi)有詳細(xì)的定量指標(biāo)和明確的工作目標(biāo)，缺乏相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施，日常工作主要靠責(zé)任心和自覺(jué)性，責(zé)權(quán)利嚴(yán)重脫節(jié)，不能很好調(diào)動(dòng)廣大客戶(hù)經(jīng)理的積極性，起不到激勵(lì)的作用。

三、推進(jìn)和完善客戶(hù)經(jīng)理制的途徑

（一）推行客戶(hù)經(jīng)理的目標(biāo)。推行客戶(hù)經(jīng)理的目標(biāo)是除辦理過(guò)去的公存、信貸等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外，最主要的是把工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)，大力開(kāi)拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域上來(lái)，把機(jī)制和業(yè)務(wù)兩者靈活結(jié)合起來(lái)，使之達(dá)到策劃、傳導(dǎo)、組織、操作的目標(biāo)。策劃就是謀劃，設(shè)計(jì)工作規(guī)劃；傳導(dǎo)就是把銀行的思路和思想傳達(dá)給客戶(hù)，再把客戶(hù)的思想反饋給銀行，起到中間橋梁的作用；組織是客戶(hù)經(jīng)理部從全行的角度出發(fā)，組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)的宣傳及各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，從而達(dá)到全行整體上下聯(lián)動(dòng)；操作是客戶(hù)經(jīng)理自身業(yè)務(wù)的具體化。

（二）明確推進(jìn)客戶(hù)經(jīng)理的任務(wù)

1.分析研究市場(chǎng)，加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)的研究，將客戶(hù)劃分為若干服務(wù)對(duì)象，針對(duì)不同需求，提供特定服務(wù)。

2.積極開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)，充分利用銀行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，向客戶(hù)宣傳金融法規(guī)、政策、制度以及本行經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目、金融產(chǎn)品等，為客戶(hù)提供各項(xiàng)咨詢(xún)服務(wù)及理財(cái)服務(wù)。

3.根據(jù)客戶(hù)的實(shí)際狀況，客觀、公正地評(píng)價(jià)客戶(hù)等級(jí)，不斷調(diào)整服務(wù)措施。

4.收集、傳遞和反饋客戶(hù)信息，根據(jù)客戶(hù)的需要和業(yè)務(wù)的發(fā)展，協(xié)調(diào)本行各部門(mén)為客戶(hù)提供全方位金融服務(wù)。

5.監(jiān)控客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)，注重對(duì)客戶(hù)的日常監(jiān)管，主動(dòng)掌握客戶(hù)的思想動(dòng)態(tài)、經(jīng)營(yíng)行為等，切實(shí)防范風(fēng)險(xiǎn)?？蛻?hù)經(jīng)理在完成行內(nèi)下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，通過(guò)調(diào)查分析創(chuàng)造性地發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。在為客戶(hù)提供服務(wù)和推介營(yíng)銷(xiāo)金融業(yè)務(wù)品種的工作過(guò)程中，要善于將銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品、新技術(shù)手段與客戶(hù)服務(wù)相結(jié)合，針對(duì)性的提供個(gè)人理財(cái)方案和公司理財(cái)方案，根據(jù)客戶(hù)的需求目標(biāo)、資金情況、投資意向等，量體裁衣、對(duì)癥下葯、組合不同的理財(cái)方案，這是客戶(hù)經(jīng)理拓展業(yè)務(wù)，做好對(duì)客戶(hù)綜合服務(wù)的關(guān)鍵所在。

（三）客戶(hù)經(jīng)理制的操作方法和程序

客戶(hù)經(jīng)理部是通過(guò)建立和完善客戶(hù)經(jīng)理制，來(lái)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)關(guān)系管理為主的經(jīng)營(yíng)新機(jī)制，從而達(dá)到提高經(jīng)營(yíng)效益的目的。

1.制定具體落實(shí)措施。在推行客戶(hù)經(jīng)理制過(guò)程中，要制定出相應(yīng)的管理考核辦法，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理在人力、物力、財(cái)力等方面予以?xún)A斜，并在辦公條件、車(chē)輛、通訊設(shè)備上優(yōu)先安排解決。客戶(hù)經(jīng)理有一定范圍的公關(guān)費(fèi)用支取權(quán)，明確規(guī)定對(duì)工作成績(jī)突出的客戶(hù)經(jīng)理在物資、精神等方面的優(yōu)待。

2.合理的設(shè)置和配置客戶(hù)經(jīng)理。設(shè)置配備客戶(hù)經(jīng)理要按照集約化經(jīng)營(yíng)的原則和分級(jí)設(shè)置、合理配備的原則，不受區(qū)域和專(zhuān)業(yè)的限制，不同層次客戶(hù)經(jīng)理部配備不同等級(jí)的客戶(hù)經(jīng)理?？蛻?hù)經(jīng)理按照自身工作能力和業(yè)績(jī)大小劃分為高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)等若干等級(jí)，不同層次、不同等級(jí)的客戶(hù)經(jīng)理負(fù)責(zé)不同等級(jí)的客戶(hù)和享受不同的權(quán)利和待遇，客戶(hù)經(jīng)理的工作目標(biāo)視客戶(hù)的不同情況逐人而定。

3.做好客戶(hù)細(xì)分工作

（1）按照客戶(hù)性質(zhì)的不同分為公司業(yè)務(wù)客戶(hù)和個(gè)人業(yè)務(wù)客戶(hù)；

（2）根據(jù)公司業(yè)務(wù)客戶(hù)經(jīng)營(yíng)方式及組織構(gòu)架的不同細(xì)分為系統(tǒng)行業(yè)客戶(hù)和獨(dú)立企業(yè)客戶(hù)；

（3）按照獨(dú)立企業(yè)客戶(hù)的信用等級(jí)不同劃分為優(yōu)質(zhì)客戶(hù)、一般客戶(hù)和劣質(zhì)客戶(hù)；按照個(gè)人業(yè)務(wù)客戶(hù)辦理業(yè)務(wù)規(guī)模的大小將其劃分為大客戶(hù)、中客戶(hù)和小客戶(hù)。在對(duì)客戶(hù)分類(lèi)的基礎(chǔ)上，按照客戶(hù)規(guī)模大小，客戶(hù)經(jīng)理主管部門(mén)要制定客戶(hù)經(jīng)理年度工作目標(biāo)，簽訂責(zé)任書(shū)，按季考核獎(jiǎng)懲。

（四）加強(qiáng)客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)

1.公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗。通過(guò)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將那些熱愛(ài)金融事業(yè)，政治素質(zhì)較高、政治水平、業(yè)務(wù)水平和敬業(yè)精神強(qiáng)的員工聘任到客戶(hù)經(jīng)理崗位上，并在福利待遇、工作環(huán)境等方面為其創(chuàng)造寬松環(huán)境。具體實(shí)施中建立客戶(hù)經(jīng)理的準(zhǔn)入和退出機(jī)制，按照“公開(kāi)招聘，擇優(yōu)聘任，動(dòng)態(tài)管理”的原則，公開(kāi)客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)具備的任職資格和條件，在行內(nèi)實(shí)行公開(kāi)招聘，競(jìng)聘上崗，使客戶(hù)經(jīng)理優(yōu)勝劣汰，確保留下來(lái)的不是資歷最老的、不是學(xué)歷最高的，而永遠(yuǎn)是在市場(chǎng)考驗(yàn)下最優(yōu)秀的。

2.加強(qiáng)考核、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲。建立客戶(hù)經(jīng)理工作業(yè)務(wù)考核評(píng)價(jià)辦法，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施?？蛻?hù)經(jīng)理工資、資金與任務(wù)完成情況掛鉤，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。對(duì)任期內(nèi)完成考核任務(wù)的給予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完不成任務(wù)的予以處罰?？捎靡欢ǖ膶?zhuān)用基金，用于獎(jiǎng)勵(lì)為銀行作出突出貢獻(xiàn)的客戶(hù)經(jīng)理，為有識(shí)之士搭建一個(gè)施展才華的平臺(tái)，用一種新型的激勵(lì)機(jī)制使優(yōu)秀人才脫穎而出，仿效花旗銀行“論功行賞”的管理方法，以具體的個(gè)人業(yè)績(jī)作為準(zhǔn)則，客觀、公正地進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。

3.加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高客戶(hù)經(jīng)理素質(zhì)。一是要有高度的責(zé)任感和職業(yè)道德；二是應(yīng)具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政策水平；三是機(jī)智靈敏，善于分析和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；四是要具有較強(qiáng)的攻關(guān)、協(xié)調(diào)能力和克服困難的勇氣。為此，要結(jié)合客戶(hù)經(jīng)理工作實(shí)際，有針對(duì)性的定期或不定期進(jìn)行崗位培訓(xùn)，以保證客戶(hù)經(jīng)理對(duì)金融產(chǎn)品深入了解和知識(shí)更新，更好地適應(yīng)本崗位工作需要，增加客戶(hù)經(jīng)理學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，加強(qiáng)梯次培訓(xùn)力度，有目的性地選擇或布置調(diào)研提綱，以增強(qiáng)客戶(hù)經(jīng)理對(duì)市場(chǎng)的了解和提高對(duì)問(wèn)題的分析能力。在這一點(diǎn)上，美國(guó)大通銀行、花旗銀行及其他商業(yè)銀行不惜重金每年按照客戶(hù)經(jīng)理以25%的工作時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)和海外封閉式學(xué)習(xí)給我們提供了良好的借鑒。

第4篇：客戶(hù)經(jīng)理職責(zé)范文

我行高度注重經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，對(duì)個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理實(shí)行名單制管理，目前為止，已配備客戶(hù)經(jīng)理名，其中理財(cái)經(jīng)理名，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理名（包含個(gè)貸營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理名），大堂經(jīng)理名。我行規(guī)范個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理行為管理，加強(qiáng)理財(cái)業(yè)務(wù)的拓展，提升了優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的服務(wù)水平。

一、強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)，及時(shí)增配個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理。我部目前擁有貴賓客戶(hù)余名，按照人均管戶(hù)上限名的工作量認(rèn)定，及時(shí)增配客戶(hù)經(jīng)理，并且規(guī)定對(duì)個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理聘用時(shí)，由支行在具備任職資格的人員中選擇，由分行個(gè)人金融業(yè)務(wù)部核準(zhǔn)，未獲得任職資格的人員一律不得擔(dān)任個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理。因此，我部目前所有客戶(hù)經(jīng)理包括大堂經(jīng)理均通過(guò)個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理資格考試，并且80%員工同時(shí)擁有三項(xiàng)以上資格認(rèn)證。

二、注重業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升客戶(hù)經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)技能。為確保核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的順利推廣實(shí)施，我行組織開(kāi)展多層次、多形式的培訓(xùn)工作。目前我部個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理通過(guò)certified financial planner&8482;（國(guó)際金融理財(cái)師）資格認(rèn)證二名，通過(guò)afp（金融理財(cái)師）資格認(rèn)證四名，取得個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理崗位資格12名，取得個(gè)人貸款業(yè)務(wù)資格12名，取得基金銷(xiāo)售資格8名，通過(guò)中級(jí)財(cái)資管理師資格1名，通過(guò)中小企業(yè)信貸上崗資格1名。營(yíng)業(yè)部年初制定培訓(xùn)計(jì)劃，將培訓(xùn)工作落到實(shí)處，除了組織個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理的網(wǎng)上培訓(xùn)工作，還及時(shí)選派人員參加省分行的各類(lèi)培訓(xùn)班。平時(shí)加強(qiáng)對(duì)4.0版本《手冊(cè)》的學(xué)習(xí)，人手一冊(cè)，增強(qiáng)個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的認(rèn)識(shí)，明確各崗位職責(zé)和要求，熟悉掌握對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)識(shí)別引導(dǎo)、按觸營(yíng)銷(xiāo)，業(yè)務(wù)處理，關(guān)系維護(hù)服務(wù)流程。針對(duì)大堂經(jīng)理對(duì)分流、引導(dǎo)客戶(hù)以及各類(lèi)統(tǒng)計(jì)工作流于形式的情況，及時(shí)進(jìn)行傳、幫、帶，以看錄像、談心以及崗位競(jìng)聘等方式，增強(qiáng)大堂經(jīng)理的崗位責(zé)任心，挑選有協(xié)調(diào)能力、精通業(yè)務(wù)以及責(zé)任心的員工擔(dān)任大堂經(jīng)理；為了提高個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理的實(shí)戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)能力，我部還組織各專(zhuān)業(yè)的特訓(xùn)營(yíng)，對(duì)個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練；組織員工到移動(dòng)公司以及兄弟行進(jìn)行參觀、學(xué)習(xí)和交流，促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)能力的提升。

第5篇：客戶(hù)經(jīng)理職責(zé)范文

二、明確市場(chǎng)定位。當(dāng)前基層行由于受到農(nóng)業(yè)銀行的市場(chǎng)定位和宏觀調(diào)控的指導(dǎo)思想不夠明確的制約；沒(méi)有很好地拓展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。難以走出困境。所以，明確市場(chǎng)定位非常重要，它決定著搶占市場(chǎng)的策略，甚至影響到將來(lái)市場(chǎng)的份額，因此，要根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的要求和變化，及時(shí)調(diào)整和選準(zhǔn)市場(chǎng)定位，當(dāng)前要調(diào)整農(nóng)村業(yè)務(wù)的服務(wù)對(duì)象，大力發(fā)展以小額質(zhì)押、個(gè)人消費(fèi)為主的零售業(yè)務(wù)，不斷開(kāi)拓農(nóng)村金融業(yè)務(wù)，同時(shí)推進(jìn)農(nóng)行在農(nóng)村小城鎮(zhèn)市場(chǎng)的發(fā)展壯大。在基層行所在中小城市，主要圍繞西部大開(kāi)發(fā)和城市發(fā)展規(guī)劃，瞄準(zhǔn)優(yōu)勢(shì)行業(yè)和優(yōu)良客戶(hù)，選好項(xiàng)目，重點(diǎn)支持交通、城市水電等公用設(shè)施；電網(wǎng)、通訊網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)等基礎(chǔ)設(shè)施、電信、郵政、電力、石化、醫(yī)藥等優(yōu)勢(shì)行業(yè)，報(bào)業(yè)、圖書(shū)、出版等文化產(chǎn)業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)、旅游業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)信貸等優(yōu)良客戶(hù)。并為客戶(hù)提供“一攬子”配套服務(wù)。

三、加快金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。在市場(chǎng)拓展的競(jìng)爭(zhēng)中，農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)該注重采取“有差別競(jìng)爭(zhēng)”的策略，加快金融新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。努力開(kāi)拓銀行卡、保管箱、金融咨詢(xún)、保險(xiǎn)、代收行政事業(yè)收費(fèi)、代付社會(huì)保險(xiǎn)金、代個(gè)人理財(cái)、充當(dāng)客戶(hù)財(cái)務(wù)和投資顧問(wèn)等等各種各樣的中間業(yè)務(wù)、積極開(kāi)辦個(gè)人住房、商鋪抵押、汽車(chē)消費(fèi)、一般商業(yè)性教育助學(xué)貸款等等新業(yè)務(wù)品種，努力做到人無(wú)我有、人有我優(yōu)，不斷提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和為眾多客戶(hù)提供更大范圍的服務(wù)。

四、改進(jìn)金融服務(wù)方式。服務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)之本，獲取效益之源，必須建立起“一切以客戶(hù)為中心”的服務(wù)理念。除充分利用自身資金和信譽(yù)方面的優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮自身機(jī)構(gòu)點(diǎn)多面廣，遍布城鄉(xiāng)，網(wǎng)絡(luò)架設(shè)及人才等方面的優(yōu)勢(shì)外，還必須改進(jìn)金融服務(wù)方式，為客戶(hù)提供最大限度的支持和方便。我行在過(guò)去的一年中，試行了客戶(hù)經(jīng)理制，為客戶(hù)提供全方位服務(wù)，鞏固和發(fā)展了一大批存款客戶(hù)；通過(guò)貸款營(yíng)銷(xiāo)培植了新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)；全員營(yíng)銷(xiāo)金融產(chǎn)品，開(kāi)拓了中間業(yè)務(wù)；客戶(hù)狀況的改善帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)效益的成倍增長(zhǎng)。實(shí)踐證明，客戶(hù)經(jīng)理制這種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式和金融服務(wù)方式，能夠搶占市場(chǎng)份額，爭(zhēng)奪黃金客戶(hù)，開(kāi)拓推廣新的金融品種，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化；是金融服務(wù)最好方式，是農(nóng)業(yè)銀行向商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)機(jī)制的必然選擇。

加強(qiáng)客戶(hù)經(jīng)理管理

客戶(hù)經(jīng)理制是農(nóng)業(yè)銀行從制度上、人力資源安排上，服務(wù)內(nèi)容上確定自身的營(yíng)銷(xiāo)人員與特定的客戶(hù)有一個(gè)明確、穩(wěn)定和長(zhǎng)期形成的對(duì)應(yīng)關(guān)系，是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須加強(qiáng)管理，使其卓有成效。

一、組建運(yùn)行管理機(jī)制。在支行應(yīng)設(shè)置客戶(hù)經(jīng)理部、配備正副經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干。各基層營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)；則要視其業(yè)務(wù)設(shè)大小，配備l―3名專(zhuān)職客戶(hù)經(jīng)理或兼職客戶(hù)經(jīng)理。并選聘具有高尚的思想品德、較強(qiáng)的敬業(yè)精神、熟悉各種業(yè)務(wù)技能、良好的公關(guān)本領(lǐng)的員工但任，逐步培養(yǎng)和造就一支過(guò)硬的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。

二、明確界定職能職責(zé)。按照審貸部門(mén)分離的原則；支行客戶(hù)經(jīng)理部應(yīng)主要履行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、系統(tǒng)公關(guān)、中間業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、對(duì)公存款組織、零售業(yè)務(wù)開(kāi)拓、受理客戶(hù)信貸業(yè)務(wù)申請(qǐng)、貸前調(diào)查、貸款合同簽訂、貸后管理、本息清收、信息反饋?；鶎訖C(jī)構(gòu)客戶(hù)經(jīng)理基本職責(zé)：負(fù)責(zé)研究市場(chǎng)和客戶(hù)、對(duì)客戶(hù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理、不斷挖掘客戶(hù)的資金潛力、組織對(duì)公存款和個(gè)人儲(chǔ)蓄、搞好市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與中間業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)；負(fù)責(zé)貸款選項(xiàng)、調(diào)查、評(píng)估、論評(píng)與貸款發(fā)放、管理、本息清收；負(fù)責(zé)探訪客戶(hù)，推薦服務(wù)品牌、配合客戶(hù)經(jīng)理部開(kāi)展系統(tǒng)攻關(guān)工作、并建立好客戶(hù)檔案。

三、規(guī)范客戶(hù)經(jīng)理操作?？蛻?hù)經(jīng)理制是一種全新的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，必須及時(shí)規(guī)范其操作；充分發(fā)揮其職能?？蛻?hù)經(jīng)理部應(yīng)立足于農(nóng)業(yè)銀行“流動(dòng)性、效益性、安全性”的經(jīng)營(yíng)原則，協(xié)調(diào)全行資源為客戶(hù)提供全方位、多功能面對(duì)面的金融服務(wù)，開(kāi)拓新的資金來(lái)源，營(yíng)銷(xiāo)金融新產(chǎn)品。挖掘發(fā)展優(yōu)良客戶(hù)、對(duì)其資產(chǎn)類(lèi)業(yè)務(wù)的操作、負(fù)債類(lèi)業(yè)務(wù)的操作、中部業(yè)務(wù)的操作的每個(gè)環(huán)節(jié)都要建立一套完整的操作規(guī)程。基層機(jī)構(gòu)的客戶(hù)經(jīng)理，是客戶(hù)的接觸者、貸款項(xiàng)目的貸前調(diào)查和貸后管理者、新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)者和營(yíng)銷(xiāo)者、資金的組織者、中間業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)者、客戶(hù)服務(wù)的顧問(wèn)。對(duì)其一每個(gè)工作細(xì)節(jié)都必須建立統(tǒng)，的、完整的操作規(guī)程，合規(guī)合法有序的開(kāi)展工作，以保障客戶(hù)經(jīng)理制沿著法制軌道不斷完善，更好地面向市場(chǎng)、服務(wù)客戶(hù)、拓展業(yè)務(wù)、穩(wěn)健發(fā)展。

四、實(shí)行目標(biāo)任務(wù)考核?；鶎咏?jīng)營(yíng)行要制定目標(biāo)任務(wù)下達(dá)到客戶(hù)經(jīng)理部和各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，實(shí)施雙向考核，即對(duì)容戶(hù)經(jīng)理部考核各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)考核各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)量以及工作質(zhì)量。包括：主動(dòng)尋找客、戶(hù)、積極推薦、宣傳金融產(chǎn)品、售后服務(wù)工作、發(fā)展客戶(hù)和鞏固工作等等。實(shí)行工效掛鉤、按月檢查，按季考核。全年拉伸算帳兌現(xiàn)。

第6篇：客戶(hù)經(jīng)理職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo) 客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì) 供電企業(yè)

內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)（Internal Marketing）于20世紀(jì)80年代初作為一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)概念被提出的目的是為了提高服務(wù)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，因?yàn)榉?wù)質(zhì)量是建立服務(wù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)?；陔娏Ξa(chǎn)品的無(wú)形性，客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀與否是直接影響客戶(hù)感知到的服務(wù)質(zhì)量水平高低的重要因素。因此，對(duì)供電企業(yè)而言，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)與優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的是相同的。

供電企業(yè)作為電力產(chǎn)品的服務(wù)商已重視提高服務(wù)質(zhì)量，開(kāi)始自覺(jué)或不自覺(jué)地采取一些內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，然而還未形成理論和執(zhí)行體系。本文旨在通過(guò)對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)要素的分析，闡述內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)對(duì)打造優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的作用，從而作為供電企業(yè)客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理論基礎(chǔ)。

一、內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的定義

約翰遜、西莫爾和蓋達(dá)（Johnson, Seymour and Gaida,1986）給內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)下的定義是：內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)是服務(wù)業(yè)公司的一種努力，這種努力使組織中的所有成員了解組織的目標(biāo)，并通過(guò)對(duì)雇員的培訓(xùn)、推動(dòng)和評(píng)價(jià)來(lái)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)主張將服務(wù)企業(yè)的員工視為“內(nèi)部顧客”，追求實(shí)現(xiàn)“內(nèi)部顧客”的滿(mǎn)意，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。從本質(zhì)上看，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)就是將營(yíng)銷(xiāo)學(xué)理論和方法引入企業(yè)內(nèi)部管理的一種管理哲學(xué)和管理職能。服務(wù)是一種操作性很強(qiáng)的工作，服務(wù)員工可以看做是服務(wù)的一部分。因此，服務(wù)企業(yè)的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)所實(shí)現(xiàn)的“內(nèi)部顧客”滿(mǎn)意必然同顧客感知到的服務(wù)質(zhì)量密切相關(guān)。

但是內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)不等同于人力資源管理，兩者的出發(fā)點(diǎn)是不同的。內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)是從營(yíng)銷(xiāo)角度進(jìn)行人力資源管理的一種哲學(xué)（George,1990）。

二、內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的先決條件

內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)現(xiàn)要以一定的服務(wù)文化為基礎(chǔ)，而服務(wù)文化的建立必須獲得組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略的支持。同時(shí)，管理方法和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也要與服務(wù)文化相適應(yīng)。首先，可把實(shí)施內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的對(duì)象分為四個(gè)目標(biāo)群體：高層管理者；中層管理者；聯(lián)系員工；支持員工。

所謂的聯(lián)系員工就是指與客戶(hù)直接接觸，執(zhí)行互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)的人，對(duì)供電企業(yè)來(lái)說(shuō)，窗口的客戶(hù)代表和客戶(hù)經(jīng)理都是聯(lián)系員工。而所謂的支持員工是指不與客戶(hù)直接接觸，但工作表現(xiàn)影響到提供客戶(hù)服務(wù)的人，例如人力資源管理人員。其次，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)有三個(gè)先決條件：

內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)必須是戰(zhàn)略管理的組成部分；

內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程應(yīng)該受到組織結(jié)構(gòu)和管理層支持；

高層管理者必須始終如一地支持內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程。

服務(wù)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)是長(zhǎng)期的、連續(xù)的過(guò)程，而不是短期的交易行為，因此內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)必須成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。同樣的，在客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)中實(shí)施內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)，必須在團(tuán)隊(duì)中構(gòu)建以客戶(hù)為導(dǎo)向的服務(wù)文化，同時(shí)必須獲得企業(yè)戰(zhàn)略的支持。為了取得成功，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)必須從管理者開(kāi)始，只有這樣，以客戶(hù)為導(dǎo)向的觀念才能持續(xù)保持下去。

三、內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)對(duì)打造優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的作用

第一，通過(guò)內(nèi)部員工市場(chǎng)研究了解客戶(hù)經(jīng)理的差異性需求

內(nèi)部員工市場(chǎng)研究是指服務(wù)企業(yè)對(duì)內(nèi)部員工市場(chǎng)的雇傭關(guān)系、需求等進(jìn)行的研究，尋找企業(yè)向內(nèi)部員工進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)的機(jī)會(huì)。供電企業(yè)要打造優(yōu)秀的客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)首先必須判斷和了解客戶(hù)經(jīng)理與組織交易的價(jià)值所在。他們期望從工作中尋找到什么，為了得到這個(gè)東西他們?cè)敢夥艞壥裁匆约捌髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者能為他們提供什么，這些信息都是不斷變化的，而這些信息又正是企業(yè)把握員工需求的基礎(chǔ)。供電企業(yè)只有掌握了客戶(hù)經(jīng)理需求的基礎(chǔ)信息，才能設(shè)計(jì)出能吸引、發(fā)展、激勵(lì)、保留客戶(hù)經(jīng)理提供高質(zhì)量服務(wù)的政策。

第二，通過(guò)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的溝通機(jī)制構(gòu)建客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的雙向溝通系統(tǒng)

內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)旨在建立一個(gè)有效的雙向溝通系統(tǒng)，在該系統(tǒng)中，員工的可行性建議能夠被及時(shí)采納，員工的要求能使管理者在充分考慮后，把答復(fù)信息反饋給員工，從中每個(gè)員工可深切意識(shí)到自己在組織中的價(jià)值，并通過(guò)自身努力去實(shí)現(xiàn)自己和企業(yè)的共同目標(biāo)。因此，通過(guò)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)構(gòu)建客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的雙向溝通系統(tǒng)不僅有利于加強(qiáng)客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對(duì)管理層的支持，也有利于提高客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的服務(wù)績(jī)效。內(nèi)部溝通的范圍和深度直接影響服務(wù)企業(yè)員工對(duì)待工作和服務(wù)企業(yè)的態(tài)度以及他們服務(wù)外部顧客的態(tài)度和行為。由此可知，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)所建立的內(nèi)部溝通系統(tǒng)的有效性是決定客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)秀的關(guān)鍵因素。

第三，通過(guò)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的反應(yīng)策略實(shí)現(xiàn)客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的滿(mǎn)意以提升服務(wù)質(zhì)量

在了解客戶(hù)經(jīng)理的差異性需求和溝通的基礎(chǔ)上，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)才能真正實(shí)現(xiàn)客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的滿(mǎn)意，從而提升企業(yè)的整體服務(wù)質(zhì)量。只有滿(mǎn)意的客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)才能成為令顧客感到滿(mǎn)意的客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，也才是優(yōu)秀的客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)要素之一的反應(yīng)策略是指服務(wù)企業(yè)在內(nèi)部市場(chǎng)研究和內(nèi)部溝通的基礎(chǔ)上所采取的激勵(lì)內(nèi)部員工的相應(yīng)策略，它主要包括一些人力資源管理措施和組織方法，包括工作設(shè)計(jì)、挑選和招聘、激勵(lì)制度設(shè)計(jì)、培訓(xùn)和教育、授權(quán)、信息共享以及減少地位差異。

（1）基于客戶(hù)經(jīng)理需求的工作設(shè)計(jì)

工作設(shè)計(jì)是指在工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系等方面進(jìn)行的變革和設(shè)計(jì)。這種變革和設(shè)計(jì)不僅要從企業(yè)的角度出發(fā)而且還應(yīng)考慮客戶(hù)經(jīng)理的差異化需求。例如，可以把客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)劃分為高層團(tuán)隊(duì)、流程團(tuán)隊(duì)和行動(dòng)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)客戶(hù)經(jīng)理差異化的社會(huì)、學(xué)歷背景和需要，分在不同的團(tuán)隊(duì)，以承擔(dān)不同的角色和職責(zé)。從傳統(tǒng)的讓人去從事既定的工作到工作設(shè)計(jì)使工作與人相互適應(yīng)是巨大的飛躍。這種工作設(shè)計(jì)形成了新型的工作關(guān)系，使客戶(hù)經(jīng)理更能感受到工作中的自、責(zé)任感和挑戰(zhàn)性；與組織之間的聯(lián)結(jié)也更為緊密，更能融入到以客戶(hù)為導(dǎo)向的服務(wù)文化中。

（2）挑選和招聘具備顧客意識(shí)的客戶(hù)經(jīng)理

供電企業(yè)客戶(hù)經(jīng)理的知識(shí)水平、應(yīng)變能力、服務(wù)技巧、語(yǔ)言表達(dá)能力及外觀形象與顧客感受到的服務(wù)質(zhì)量有直接關(guān)系。選擇合適的、具有顧客意識(shí)的員工從事客戶(hù)經(jīng)理工作，是打造優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵要素之一。通過(guò)運(yùn)用崗位責(zé)任書(shū)和有效的招聘程序，把客戶(hù)服務(wù)工作同客戶(hù)經(jīng)理結(jié)合起來(lái)。在招聘過(guò)程中就尋找到具有顧客導(dǎo)向的客戶(hù)經(jīng)理，這比對(duì)客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行服務(wù)意識(shí)培訓(xùn)更加有效。

（3）顧客導(dǎo)向型的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)

激勵(lì)是通過(guò)適當(dāng)?shù)拇碳し椒ㄊ箚T工以更高的水平從事服務(wù)，它包括對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估并給予報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)、管理層對(duì)員工工作的支持，建立合作小組以及開(kāi)展內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)等諸多方面。作為內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)要素的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)，必須能夠滿(mǎn)足員工的不同需求，并且激勵(lì)他們采取顧客導(dǎo)向的行為和態(tài)度。

外部營(yíng)銷(xiāo)要考慮產(chǎn)品的價(jià)格水平和價(jià)格彈性，而內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)則是要注意員工的相對(duì)工資水平?？蛻?hù)經(jīng)理的工資應(yīng)與其服務(wù)時(shí)間、服務(wù)量相聯(lián)系，獎(jiǎng)金則應(yīng)同服務(wù)質(zhì)量、顧客滿(mǎn)意、顧客忠誠(chéng)掛鉤。有許多前期的研究表明，薪酬體系是塑造員工行為的重要工具(Jaworski，1988)。供電企業(yè)可以通過(guò)薪酬體系促使客戶(hù)經(jīng)理采取顧客導(dǎo)向的行為和態(tài)度，也就是說(shuō)，供電企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)那些已具有顧客導(dǎo)向觀念并服務(wù)杰出的客戶(hù)經(jīng)理，其他客戶(hù)經(jīng)理很有可能受此正向激勵(lì)而效仿杰出客戶(hù)經(jīng)理的行為。除薪酬獎(jiǎng)勵(lì)之外，管理者也可以給予杰出客戶(hù)經(jīng)理以表?yè)P(yáng)或晉升，在某些情況下這會(huì)比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)有更大的激勵(lì)作用。

（4）培訓(xùn)和教育

客戶(hù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的服務(wù)理念、企業(yè)向外部做出的承諾以及自己所在崗位的服務(wù)職責(zé)缺乏深入了解。一方面，說(shuō)明客戶(hù)經(jīng)理的態(tài)度問(wèn)題。消極、漠不關(guān)心的態(tài)度必須得到調(diào)整和糾正。另一方面，說(shuō)明企業(yè)對(duì)員工的營(yíng)銷(xiāo)信息輸入的經(jīng)常性缺位，使他們對(duì)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境及面臨的危機(jī)缺乏認(rèn)識(shí)。因此，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的培訓(xùn)和教育的目的不僅僅在于提升服務(wù)技術(shù)，傳授服務(wù)技巧，更要把重點(diǎn)放在提高客戶(hù)經(jīng)理的市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)和顧客導(dǎo)向意識(shí)上?？蛻?hù)經(jīng)理缺乏對(duì)供電企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和市場(chǎng)環(huán)境的理解，其服務(wù)行為只能是短暫和盲目的，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展不利。具體來(lái)說(shuō)，供電企業(yè)對(duì)客戶(hù)經(jīng)理實(shí)施內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的培訓(xùn)和教育任務(wù)可歸納為以下三點(diǎn)：

a、傳遞市場(chǎng)導(dǎo)向觀念尤其是顧客導(dǎo)向觀念的本質(zhì)和重要性；

b、提高服務(wù)技巧以及對(duì)顧客需求變化的敏感度；

c、幫助客戶(hù)經(jīng)理建立一種看待組織戰(zhàn)略的全面的視角，使他們理解自己在組織中的角色以及對(duì)外部顧客的角色。

（5）授予服務(wù)自

所謂授權(quán)，實(shí)際上就是使員工擁有解決問(wèn)題的決策范圍，不用害怕將事情搞砸而受到責(zé)備。由于服務(wù)是人與人之間的接觸，具有很大的靈活性與主動(dòng)性，顧客的不同需求是提供靈活的依據(jù)。因此，客戶(hù)經(jīng)理作為服務(wù)接觸人員有讓他（他）們自由發(fā)揮服務(wù)能力的需求，管理者不是把每項(xiàng)服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)都規(guī)則化，而是在最基本的規(guī)則限制下，給客戶(hù)經(jīng)理以較大的自由度去發(fā)揮創(chuàng)造性，使顧客獲得最大的滿(mǎn)足。供電企業(yè)向客戶(hù)經(jīng)理授予服務(wù)自具有兩種意義，一方面是對(duì)客戶(hù)經(jīng)理個(gè)體和客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的尊重，另一方面是對(duì)客戶(hù)經(jīng)理個(gè)體和客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和顧客意識(shí)導(dǎo)向的信任和期望。

（6）信息共享

信息共享是指組織必須與其成員公開(kāi)共享關(guān)于戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)績(jī)效、市場(chǎng)、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的所有信息。在服務(wù)型企業(yè)中，服務(wù)員工都必須具備向顧客提供有用信息和更好的服務(wù)的能力，因此他（她）們有對(duì)信息共享的需求。供電企業(yè)應(yīng)該將內(nèi)外部信息公開(kāi)化、透明化，同時(shí)將客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)放在共享平臺(tái)上，這不僅增加客戶(hù)經(jīng)理對(duì)組織的信任感，也提升了客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)服務(wù)外部顧客的能力。

（7）減少地位差異

內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)要求組織重視每一位“內(nèi)部顧客”，盡量減少組織內(nèi)部人與人之間的地位差異，在組織內(nèi)部建立起一種開(kāi)放、信任的氛圍。這種氛圍對(duì)于授權(quán)和信息共享也是非常有利的。在客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)中減少成員之間的地位差異，營(yíng)造“家庭氛圍”也是非常重要的?？蛻?hù)經(jīng)理只有在彼此信任的工作環(huán)境和展現(xiàn)自我才華的平臺(tái)上，在充分感受到家庭主人一般的自信和自主的環(huán)境下，才能發(fā)揮自身的潛能，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

總之，基于電力產(chǎn)品的無(wú)形性，供電企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量是決定客戶(hù)滿(mǎn)意度的關(guān)鍵要素。內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)要素和策略能夠把客戶(hù)經(jīng)理視為供電服務(wù)的一部分，通過(guò)追求客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的滿(mǎn)意以實(shí)現(xiàn)提升客戶(hù)感知的服務(wù)質(zhì)量的目的。由此可見(jiàn)，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)有助于供電企業(yè)客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，有助于供電企業(yè)打造出一支服務(wù)水平過(guò)硬、令客戶(hù)感到滿(mǎn)意的優(yōu)秀的客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。

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第7篇：客戶(hù)經(jīng)理職責(zé)范文

宋智剛說(shuō)，一是調(diào)整個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。據(jù)悉，地安門(mén)支行個(gè)貸業(yè)務(wù)基數(shù)較小，但質(zhì)量較高，自支行成立以來(lái)個(gè)貸業(yè)務(wù)始終保持健康平穩(wěn)發(fā)展。2007年地安門(mén)支行將進(jìn)一步加大個(gè)貸業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)力度，采取多種方法挖掘客戶(hù)資源。

其中包括調(diào)動(dòng)全體個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理積極性，廣泛開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研，搜集優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目信息，隨時(shí)同個(gè)金部及相關(guān)負(fù)責(zé)人溝通，彌補(bǔ)個(gè)金部個(gè)貸人員不足的劣勢(shì)，最大限度地拓展?fàn)I銷(xiāo)渠道，擴(kuò)大營(yíng)銷(xiāo)范圍。

與公司業(yè)務(wù)部聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，采取開(kāi)發(fā)貸與個(gè)人按揭貸款同步營(yíng)銷(xiāo)的策略。積極與大型優(yōu)質(zhì)開(kāi)發(fā)商聯(lián)系溝通，促進(jìn)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展。

一是保持與存量客戶(hù)的良好關(guān)系，爭(zhēng)取持續(xù)性合作。目前地安門(mén)支行已經(jīng)與三家開(kāi)發(fā)商建立了合作關(guān)系，并發(fā)放了西府蘭庭、中體奧林匹克花園兩個(gè)按揭項(xiàng)目。個(gè)金部始終與開(kāi)發(fā)商保持著良好的客戶(hù)關(guān)系，并開(kāi)始與開(kāi)發(fā)商洽談中體奧林匹克花園二期項(xiàng)目和潤(rùn)澤莊苑按揭項(xiàng)目的合作。

二是調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。通過(guò)發(fā)揮柜員、大堂經(jīng)理的識(shí)別引導(dǎo)作用，加大客戶(hù)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)力度，針對(duì)不同類(lèi)型、不同層次的客戶(hù)進(jìn)行差別化營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。通過(guò)“個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶(hù)答謝會(huì)”、“個(gè)人高端客戶(hù)座談會(huì)”、“個(gè)人客戶(hù)理財(cái)沙龍”等一系列活動(dòng)，維護(hù)支行個(gè)人高端客戶(hù)，進(jìn)一步鞏固良好的客戶(hù)關(guān)系。同時(shí)借助活動(dòng)培養(yǎng)客戶(hù)的理財(cái)意識(shí)，發(fā)展我行的理財(cái)業(yè)務(wù)，大力營(yíng)銷(xiāo)我行各類(lèi)中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，真正使“1+4”中的各項(xiàng)指標(biāo)穩(wěn)步增長(zhǎng)。

三是大力發(fā)展牡丹卡等各項(xiàng)中間業(yè)務(wù)。宋智剛認(rèn)為，隨著全行股份制改革的深入，資本充足率帶來(lái)的剛性約束和成本管理的要求，迫使支行加快發(fā)展中間業(yè)務(wù)。同時(shí)，行里還就重點(diǎn)開(kāi)展的牡丹卡業(yè)務(wù)、個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)等中間業(yè)務(wù)，制定了一系列相關(guān)政策。如重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)細(xì)化到人，明確個(gè)人職責(zé)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，激勵(lì)與考核相結(jié)合，調(diào)動(dòng)大家主動(dòng)性和積極性等。

四是改善客戶(hù)結(jié)構(gòu)，提高優(yōu)質(zhì)客戶(hù)占比。宋智剛說(shuō)，鑒于長(zhǎng)期以來(lái)支行固有的客戶(hù)結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致個(gè)人業(yè)務(wù)成本加大。根據(jù)“二八法則”和客戶(hù)結(jié)構(gòu)分析，在支行占比只有15％的中高端優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的資產(chǎn)總量卻占全部客戶(hù)資產(chǎn)總量的88％。為此，“我們分流5萬(wàn)元以下潛在客戶(hù)，為其提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，推介電子銀行自助服務(wù)，引導(dǎo)其自助辦理普通業(yè)務(wù)，既緩解了柜臺(tái)壓力，又可以增加離柜業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)收入?！薄巴诰?萬(wàn)元至30萬(wàn)元中端客戶(hù)，為其提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并積極營(yíng)銷(xiāo)推介我行理財(cái)產(chǎn)品和服務(wù)，爭(zhēng)取提高這部分客戶(hù)的貢獻(xiàn)度?！薄鞍l(fā)揮理財(cái)中心和客戶(hù)經(jīng)理的作用，為30萬(wàn)元以上特別是100萬(wàn)元以上的高端客戶(hù)提供量身定做的全方位理財(cái)服務(wù)，確保每位高端客戶(hù)均成為我行的理財(cái)金客戶(hù)，并切實(shí)保證客戶(hù)享有優(yōu)先優(yōu)惠政策，提高這類(lèi)客戶(hù)的忠誠(chéng)度和貢獻(xiàn)度?！?/p>

五是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)介紹，2005年地安門(mén)支行三個(gè)儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)均參加了分行核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目推廣，其中地外儲(chǔ)蓄所和鼓樓外儲(chǔ)蓄所定位為理財(cái)中心，六鋪炕儲(chǔ)蓄所定位為一般理財(cái)網(wǎng)點(diǎn)。2006年，地安門(mén)支行鼓樓分理處升級(jí)為貴賓理財(cái)中心，“今年支行將重點(diǎn)提升該網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)品質(zhì)，帶動(dòng)全行核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升?！?/p>

宋智剛告訴記者，今年將進(jìn)一步優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)的物理分區(qū)，有效引導(dǎo)客戶(hù)使用工行自助服務(wù)。支行加強(qiáng)對(duì)電子銀行示范網(wǎng)點(diǎn)的管理，充分發(fā)揮示范工程的作用，提高電子銀行動(dòng)戶(hù)率。還要明確崗位職責(zé)，使各崗位各司其職，相互協(xié)作。理財(cái)中心負(fù)責(zé)人、營(yíng)業(yè)經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理、大堂經(jīng)理、現(xiàn)金柜員、非現(xiàn)金柜員之間既有明確的職責(zé)劃分，又存在相互協(xié)作的關(guān)系。個(gè)金部強(qiáng)調(diào)柜員的識(shí)別推介職責(zé)、大堂經(jīng)理的分流引導(dǎo)職責(zé)、客戶(hù)經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)及客戶(hù)維護(hù)職責(zé)以及同柜員之間的協(xié)作方式，并制定了相關(guān)的考核和利潤(rùn)分配辦法，保證了網(wǎng)點(diǎn)的和諧發(fā)展。另外進(jìn)行產(chǎn)品細(xì)分和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，全面提升網(wǎng)點(diǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力。支行個(gè)金部根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品，以任務(wù)指標(biāo)為參考，按照渠道分流類(lèi)產(chǎn)品和投資理財(cái)類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi)，細(xì)分各崗位的營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)。同時(shí)依據(jù)各崗位的職責(zé)完善識(shí)別引導(dǎo)、接觸營(yíng)銷(xiāo)、業(yè)務(wù)處理和關(guān)系維護(hù)的業(yè)務(wù)流程，為普通客戶(hù)提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，為高端客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以及制定貴賓理財(cái)中心管理辦法、服務(wù)流程和發(fā)展規(guī)劃。據(jù)悉，該支行個(gè)金部在今年初及時(shí)制定了貴賓理財(cái)中心管理辦法和服務(wù)流程，對(duì)貴賓理財(cái)中心的組織管理、服務(wù)管理和考評(píng)管理提出了具體要求，對(duì)其日常服務(wù)流程和為高端客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)流程進(jìn)行了規(guī)范。支行加強(qiáng)對(duì)貴賓理財(cái)中心客戶(hù)經(jīng)理的指導(dǎo)與幫助，樹(shù)立貴賓理財(cái)中心品牌形象，堅(jiān)持形式多樣的沙龍活動(dòng)，以客戶(hù)沙龍和客戶(hù)經(jīng)理沙龍交替進(jìn)行。內(nèi)容包括業(yè)務(wù)方面的理財(cái)沙龍和人文素養(yǎng)培訓(xùn)方面的知識(shí)講座等。主講人包括支行客戶(hù)經(jīng)理、外聘專(zhuān)家和客戶(hù)代表，形式包括講座、座談、交流會(huì)等。

第8篇：客戶(hù)經(jīng)理職責(zé)范文

隨著客戶(hù)金融服務(wù)需求日益多元化、交叉化，在采用專(zhuān)職客戶(hù)經(jīng)理服務(wù)方式的同時(shí)，出現(xiàn)銀行客戶(hù)經(jīng)理之間服務(wù)客戶(hù)重疊化，個(gè)人金融、理財(cái)、信貸等客戶(hù)經(jīng)理同時(shí)服務(wù)一個(gè)客戶(hù)的情況。出現(xiàn)這種情況主要產(chǎn)生兩方面影響：一方面對(duì)于客戶(hù)而言，無(wú)法深入分析其綜合的金融服務(wù)需求，各自條線單一的服務(wù)較難達(dá)到綜合服務(wù)帶給客戶(hù)的滿(mǎn)意度；另一方面，對(duì)于銀行而言，多個(gè)客戶(hù)經(jīng)理開(kāi)發(fā)和維護(hù)一個(gè)客戶(hù)的人力成本支出較大，此外客戶(hù)經(jīng)理都以自身產(chǎn)品的利益最大化為出發(fā)點(diǎn)，忽略了所服務(wù)客戶(hù)的綜合利益。客戶(hù)的需求是銀行改革發(fā)展的方向標(biāo)和指揮棒。以客戶(hù)為中心的理念，使銀行更加認(rèn)識(shí)到，全方位滿(mǎn)足客戶(hù)的金融需求，既可以減少人員的無(wú)謂消耗，還可以通過(guò)綜合服務(wù)提升客戶(hù)對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度。很多銀行都在圍繞這一理念進(jìn)行部門(mén)設(shè)置、網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)、客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)等多方面的改革，提出了流程銀行、咨詢(xún)服務(wù)類(lèi)網(wǎng)點(diǎn)、綜合客戶(hù)經(jīng)理的概念。從上述分析中可以看出，從專(zhuān)職客戶(hù)經(jīng)理向綜合客戶(hù)經(jīng)理轉(zhuǎn)變，受客戶(hù)需求和市場(chǎng)要求所驅(qū)動(dòng)，是銀行在實(shí)踐過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)方式。但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，往往將原有的綜合客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行簡(jiǎn)單整合，把原來(lái)的信貸客戶(hù)經(jīng)理名牌換成綜合客戶(hù)經(jīng)理名牌，從此便可以銷(xiāo)售理財(cái)、保險(xiǎn)、小額貸款、消費(fèi)信貸、個(gè)商等產(chǎn)品和服務(wù)，然后通過(guò)文件、會(huì)議的宣講，來(lái)貫徹綜合客戶(hù)經(jīng)理理念和建設(shè)綜合客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍，實(shí)際效果不盡人意。

2郵政儲(chǔ)蓄銀行綜合客戶(hù)經(jīng)理發(fā)展中存在的問(wèn)題

經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，郵政儲(chǔ)蓄銀行綜合客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)過(guò)程中主要存在以下問(wèn)題：一是綜合客戶(hù)經(jīng)理雖然可辦理多項(xiàng)業(yè)務(wù)，但因?yàn)闀r(shí)間和精力有限，在開(kāi)發(fā)客戶(hù)時(shí)，為保證自身利益最大化，傾向于把較多精力放到績(jī)效較高的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品推廣上，而不重視客戶(hù)其他方面的金融需求，在綜合客戶(hù)經(jīng)理的工作中并沒(méi)有真正體現(xiàn)“綜合”兩個(gè)字。二是由于綜合客戶(hù)經(jīng)理有選擇地做業(yè)務(wù)，導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)部門(mén)的產(chǎn)品得不到良好地推廣，這些部門(mén)對(duì)綜合客戶(hù)經(jīng)理提出較多疑義，認(rèn)為走專(zhuān)職化道路比較好。由于出現(xiàn)這兩個(gè)問(wèn)題，導(dǎo)致郵政儲(chǔ)蓄銀行綜合客戶(hù)經(jīng)理有抱怨、業(yè)務(wù)部門(mén)產(chǎn)生不滿(mǎn)。推出綜合客戶(hù)經(jīng)理的本意是適應(yīng)客戶(hù)綜合金融服務(wù)需求的發(fā)展趨勢(shì)，目的是提升客戶(hù)的忠誠(chéng)度和貢獻(xiàn)度，并最終提高客戶(hù)經(jīng)理的收益和銀行的綜合效益。但在實(shí)行過(guò)程中，上述三個(gè)方面都未取得較好的效果。因此，亟需全行上下認(rèn)真研究綜合客戶(hù)經(jīng)理的建設(shè)問(wèn)題。

3郵政儲(chǔ)蓄銀行加強(qiáng)綜合客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)的有效途徑

3．1根據(jù)市場(chǎng)和客戶(hù)需求選擇客戶(hù)經(jīng)理模式客戶(hù)金融需求多元化、個(gè)性化，既是一些區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)，也是未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，這就需要調(diào)整銀行的經(jīng)營(yíng)模式，就客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)問(wèn)題，也必須考慮市場(chǎng)的需求。我國(guó)經(jīng)濟(jì)區(qū)域發(fā)展、城鄉(xiāng)發(fā)展差異化明顯，金融服務(wù)的需求也不同程度地反映了這些差異化。因此，在選擇客戶(hù)經(jīng)理模式時(shí)，不能一刀切地?cái)喽ㄊ遣捎脤?zhuān)職化還是采用綜合化。首先要考慮當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，在市場(chǎng)需求較為單一的地方，無(wú)需考慮綜合模式，在市場(chǎng)需求相對(duì)綜合的地方，可以考慮建設(shè)綜合客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍，同時(shí)還要考慮是采用一專(zhuān)多能（即以一種業(yè)務(wù)為主，以其他業(yè)務(wù)為輔），還是全能?？傮w來(lái)說(shuō)，就是根據(jù)市場(chǎng)情況及客戶(hù)需求，宜專(zhuān)則專(zhuān)，宜綜則綜，宜專(zhuān)綜結(jié)合則專(zhuān)綜結(jié)合。

3．2充分發(fā)揮綜合客戶(hù)經(jīng)理作用，解決發(fā)展瓶頸明確了綜合客戶(hù)經(jīng)理實(shí)施的前提條件，下一步需要解決在實(shí)行綜合客戶(hù)經(jīng)理后，如何保證真正發(fā)揮綜合客戶(hù)經(jīng)理的作用，解決好前文提到的兩個(gè)問(wèn)題。根據(jù)其產(chǎn)生的原因，可以從以下幾方面入手。

3．2．1將業(yè)務(wù)管理從條線管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合管理以客戶(hù)為中心理念的貫徹和執(zhí)行，必須要有相應(yīng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)管理等管理體制。依靠以產(chǎn)品劃分的組織架構(gòu)，已經(jīng)不能適應(yīng)銀行的發(fā)展要求，也將嚴(yán)重阻礙綜合客戶(hù)經(jīng)理的建設(shè)，無(wú)法深入挖掘和滿(mǎn)足客戶(hù)需求、提高客戶(hù)綜合貢獻(xiàn)度。

3．2．2形成綜合產(chǎn)品服務(wù)體系既然客戶(hù)需求已經(jīng)綜合化，因此郵政儲(chǔ)蓄銀行在開(kāi)發(fā)和推廣產(chǎn)品時(shí)，要注重產(chǎn)品組合，并根據(jù)不同的客戶(hù)群體提供綜合的客戶(hù)服務(wù)方案。例如，對(duì)專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)客戶(hù)，可以為其提供銀行卡、信用卡、理財(cái)、資金結(jié)算、經(jīng)營(yíng)性貸款、消費(fèi)貸款等多種金融服務(wù)。在產(chǎn)品定價(jià)上，要體現(xiàn)客戶(hù)的綜合貢獻(xiàn)度，在單項(xiàng)產(chǎn)品上對(duì)使用多項(xiàng)產(chǎn)品的客戶(hù)提供優(yōu)惠。在業(yè)務(wù)辦理流程上，要實(shí)現(xiàn)客戶(hù)資料共享，即客戶(hù)提供的業(yè)務(wù)資料，能夠共享辦理多項(xiàng)業(yè)務(wù)。

3．2．3明確綜合客戶(hù)經(jīng)理的服務(wù)領(lǐng)域這一領(lǐng)域主要是指服務(wù)的對(duì)象和區(qū)域。規(guī)范服務(wù)領(lǐng)域的主要原因在于以客戶(hù)為中心，不同領(lǐng)域的客戶(hù)需求不盡相同。如果實(shí)行綜合客戶(hù)經(jīng)理制度后，不規(guī)范服務(wù)的領(lǐng)域，綜合客戶(hù)經(jīng)理就無(wú)處著手，就會(huì)四處出擊，沒(méi)有針對(duì)性。服務(wù)領(lǐng)域的規(guī)范，可以根據(jù)實(shí)際情況從本區(qū)域的行業(yè)著手，或按片區(qū)進(jìn)行劃分。根據(jù)區(qū)域客戶(hù)的性質(zhì)，為綜合客戶(hù)經(jīng)理配套各種產(chǎn)品服務(wù)方案，有針對(duì)性地深挖客戶(hù)。

3．2．4建立一套完善的績(jī)效考核體系績(jī)效考核是業(yè)務(wù)發(fā)展重心的體現(xiàn)，也是綜合客戶(hù)經(jīng)理發(fā)展業(yè)務(wù)的指南針。制定何種考核績(jī)效關(guān)系到整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展的最終形勢(shì)。要在綜合客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核體系中，充分體現(xiàn)綜合客戶(hù)開(kāi)發(fā)的績(jī)效明顯高于單一產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，積極鼓勵(lì)向客戶(hù)提供綜合金融服務(wù)，避免綜合客戶(hù)經(jīng)理只選擇單個(gè)績(jī)效較高的產(chǎn)品進(jìn)行推廣，而忽略客戶(hù)的綜合服務(wù)需求。

3．2．5加強(qiáng)綜合客戶(hù)經(jīng)理的業(yè)務(wù)培訓(xùn)綜合客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)充分了解所需推廣的各項(xiàng)產(chǎn)品的詳細(xì)內(nèi)容。在培訓(xùn)中，既要掌握為不同客戶(hù)提供的不同綜合產(chǎn)品套餐，還要掌握每個(gè)套餐具體產(chǎn)品的主要功能。

3．2．6做好前中后的配合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)綜合客戶(hù)經(jīng)理的主要職責(zé)是市場(chǎng)開(kāi)拓和客戶(hù)維系，應(yīng)盡量不讓綜合客戶(hù)經(jīng)理辦理操作性事務(wù)，綜合客戶(hù)經(jīng)理開(kāi)發(fā)的客戶(hù)，其業(yè)務(wù)的具體辦理需要相應(yīng)人員的支持，比如銀行卡開(kāi)卡、理財(cái)銷(xiāo)售等需要柜面人員辦理，信貸的調(diào)查、報(bào)告的撰寫(xiě)、上報(bào)需要信貸員負(fù)責(zé)，POS機(jī)具的安裝和維護(hù)需要專(zhuān)業(yè)的維護(hù)團(tuán)隊(duì)。只有綜合客戶(hù)經(jīng)理積極開(kāi)拓維護(hù)，中后臺(tái)人員積極配合辦理，才能充分發(fā)揮綜合作用。

第9篇：客戶(hù)經(jīng)理職責(zé)范文

1．認(rèn)識(shí)客戶(hù)方面的基本原則。

（1）真實(shí)性原則。其要求和內(nèi)涵就是商業(yè)銀行的客戶(hù)經(jīng)理提供和反映的所有情況都要與客觀實(shí)際相符合，不能夠以自己的主觀好惡為導(dǎo)向，不能夠以自己的錯(cuò)誤偏見(jiàn)為導(dǎo)向。貫徹真實(shí)性原則，應(yīng)該做到：第一，要制定一個(gè)規(guī)范的客戶(hù)調(diào)查和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。有了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，客戶(hù)調(diào)查和評(píng)價(jià)就有了依據(jù)，客戶(hù)的真實(shí)信息就易于得到，就能夠避免操作人員以主觀意愿為導(dǎo)向?qū)蛻?hù)進(jìn)行的認(rèn)識(shí)活動(dòng)。第二，要對(duì)客戶(hù)的銀行賬戶(hù)進(jìn)行了解和監(jiān)管，掌握企業(yè)資金流動(dòng)的數(shù)量、方向、合規(guī)合法性，并據(jù)此測(cè)算客戶(hù)重要的財(cái)務(wù)信息，判斷所提供企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性。第三，要對(duì)客戶(hù)提供的基礎(chǔ)報(bào)表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表）進(jìn)行縱橫綜合分析，判斷客戶(hù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性。如果財(cái)務(wù)信息在邏輯上是不合理的，就一定有虛假信息參與其中；即使不能夠完全準(zhǔn)確地把握其真實(shí)性，也可保證基本情況的真實(shí)，不至于誤導(dǎo)決策，導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第四，條件允許的情況下，了解客戶(hù)業(yè)務(wù)往來(lái)有關(guān)數(shù)據(jù)，以印證客戶(hù)資料的真實(shí)性。第五，對(duì)客戶(hù)物流、資金流、信息流三者數(shù)據(jù)是否吻合進(jìn)行綜合分析對(duì)比。第六，對(duì)于客戶(hù)的非財(cái)務(wù)信息，如工商注冊(cè)、法定代表人、稅務(wù)登記、客戶(hù)分類(lèi)、信用等級(jí)、資質(zhì)類(lèi)別、經(jīng)營(yíng)許可等，要通過(guò)發(fā)證或登記機(jī)關(guān)進(jìn)行確認(rèn)。

（2）全面性原則。就是根據(jù)業(yè)務(wù)工作要求，提供各方面的信息。貫徹全面性原則，第一，要明確銀行客戶(hù)經(jīng)理必須了解什么信息，這些要求要具體而不應(yīng)很籠統(tǒng)。對(duì)羅列出的應(yīng)該調(diào)查的信息，客戶(hù)經(jīng)理必須提供，提供不全就是失職。第二，隨著客戶(hù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和銀行業(yè)務(wù)管理要求的變化，需提供的客戶(hù)內(nèi)容和要求也要經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整。銀行管理層次應(yīng)該就經(jīng)常變化的客戶(hù)情況的盡職調(diào)查進(jìn)行相關(guān)規(guī)定。第三，規(guī)范客戶(hù)經(jīng)理上報(bào)材料的內(nèi)容和格式，一方面，可以避免因客戶(hù)經(jīng)理不同的業(yè)務(wù)操作和職業(yè)道德水平而遺漏重要情況，另一方面，也可提高審查、審議、決策的效率。第四，全面性原則除了要全面反映客戶(hù)情況外，對(duì)客戶(hù)服務(wù)的內(nèi)容也要全面提供，這是銀行對(duì)于客戶(hù)應(yīng)該盡到的義務(wù)?？蛻?hù)服務(wù)內(nèi)容，或客戶(hù)服務(wù)方案應(yīng)該涵蓋在客戶(hù)盡職調(diào)查的范圍之內(nèi)。

（3）精細(xì)化原則。這一原則要求對(duì)客戶(hù)信息的了解必須深入細(xì)致。真實(shí)性和全面性反映了銀行業(yè)務(wù)操作的平面化管理，精細(xì)化才真正反映了銀行業(yè)務(wù)操作和管理的立體化。對(duì)銀行客戶(hù)管理要精細(xì)，就要做到：第一，針對(duì)客戶(hù)每個(gè)方面的情況，要進(jìn)一步羅列決策和管理必須達(dá)到的調(diào)查深度。第二，與管理全面性原則一樣，精細(xì)化管理內(nèi)容也要隨著客戶(hù)內(nèi)外部情況的變化而變化，都要隨著銀行對(duì)客戶(hù)管理要求的變化而變化。第三，由于精細(xì)化管理的要求更為細(xì)致，客戶(hù)情況的瞬息萬(wàn)變，不僅要規(guī)范性地羅列客戶(hù)調(diào)查各個(gè)層次的內(nèi)容，還要羅列客戶(hù)非規(guī)范性的特殊、零星、偶然方面的內(nèi)容，以避免管理留有空檔，該做的工作沒(méi)有做到，該承擔(dān)的責(zé)任沒(méi)有承擔(dān)。第四，精細(xì)化管理還要解決信息傳遞的及時(shí)性和規(guī)范性問(wèn)題。銀行客戶(hù)服務(wù)部門(mén)要充分利用信息技術(shù)手段對(duì)每個(gè)客戶(hù)建立專(zhuān)門(mén)的檔案，要定期頻繁地對(duì)客戶(hù)情況進(jìn)行查閱、分析、提出管理意見(jiàn)。要精簡(jiǎn)不必要的程序，制定辦事時(shí)限，提高工作效率。

2．管理客戶(hù)的原則。

管理客戶(hù)實(shí)際上就是以銀行業(yè)務(wù)的安全性和效益性為出發(fā)點(diǎn)，以銀行與客戶(hù)的業(yè)務(wù)合作為形式，在充分認(rèn)識(shí)客戶(hù)的基礎(chǔ)上，銀行內(nèi)部對(duì)于與客戶(hù)發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行處理、決策和調(diào)整的過(guò)程。管理客戶(hù)的原則有如下一些內(nèi)容：

（1）綜合性原則。就是與客戶(hù)的業(yè)務(wù)合作方案或內(nèi)容體現(xiàn)是綜合性的，不是片面地只談?wù)撘还P或幾筆業(yè)務(wù)。銀行在考慮是否與一個(gè)客戶(hù)合作時(shí)，計(jì)算的應(yīng)該是總賬，不是某一筆業(yè)務(wù)的安全和效益。貫徹綜合業(yè)務(wù)原則要做到：第一，整合銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)不應(yīng)該嚴(yán)格受到業(yè)務(wù)種類(lèi)的區(qū)分或限制?，F(xiàn)在銀行的業(yè)務(wù)部門(mén)存在著按業(yè)務(wù)種類(lèi)、產(chǎn)業(yè)、部門(mén)等等依據(jù)進(jìn)行設(shè)置的情況，各個(gè)部門(mén)各司其職，人為地阻礙了綜合業(yè)務(wù)原則的推行。第二，整合銀行營(yíng)銷(xiāo)人員職責(zé)，客戶(hù)經(jīng)理?yè)碛袪I(yíng)銷(xiāo)銀行所有產(chǎn)品的權(quán)利。目前銀行客戶(hù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)職責(zé)分工的情況相當(dāng)普遍，有存款客戶(hù)經(jīng)理、貸款客戶(hù)經(jīng)理、基金客戶(hù)經(jīng)理、銀行卡客戶(hù)經(jīng)理、個(gè)人業(yè)務(wù)客戶(hù)經(jīng)理等等。這些客戶(hù)經(jīng)理業(yè)務(wù)職責(zé)的人為割裂，使得他們只經(jīng)營(yíng)自己職責(zé)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，超出這些范圍的業(yè)務(wù)就不予理睬或很少問(wèn)津，這不僅大大降低了工作效率，而且限制了客戶(hù)經(jīng)理的業(yè)務(wù)[界，使得他們不可能從銀行業(yè)務(wù)的整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮銀行產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)。第三，整合客戶(hù)經(jīng)理業(yè)績(jī)考核，廢除單一業(yè)績(jī)考核制度，所有產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)都有相應(yīng)收益。建立業(yè)績(jī)考核體系，不同產(chǎn)品有不同的收益比率，不同業(yè)績(jī)有不同的收益比率。