高管人員履職情況報(bào)告精選(九篇)

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第1篇：高管人員履職情況報(bào)告范文

    一、銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高管人員履職行為監(jiān)管的現(xiàn)狀及存在問題

    在過去的監(jiān)管實(shí)踐中，由于缺少有效的監(jiān)管手段、方式、方法和措施，監(jiān)管部門未能建立起一整套適合高管人員履職行為監(jiān)管的有效管理模式，‘重審批、輕管理”現(xiàn)象普遍，使監(jiān)管僅僅滯留在任職資格管理上，缺乏后續(xù)行為監(jiān)管措施，形成監(jiān)管真空，在一定程度上影響了監(jiān)管工作的效果。目前，這方面問題仍然存在。

    (一)現(xiàn)行監(jiān)管制度對(duì)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高管人員履職行銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的健康發(fā)展。

    (三)缺乏量化指標(biāo)，高管人員履職行為難評(píng)價(jià)。現(xiàn)實(shí)工作中，監(jiān)管部門對(duì)高管人員的日常監(jiān)管多采取質(zhì)詢、約見談話、調(diào)查走訪、現(xiàn)場(chǎng)檢查等考核的方式，但在考核評(píng)價(jià)中，采取定性東西多，定量指標(biāo)少，考核內(nèi)容也僅限于其分管的工作完成情況和是否存在違規(guī)違紀(jì)行為，一般情況下被考核的高管人員均能順利通過，很難全面對(duì)高管人員履職期間業(yè)務(wù)能力、管理能力、經(jīng)營業(yè)績(jī)等履職行為進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)

    (四)信息渠道不暢，履職行為監(jiān)管出現(xiàn)斷層。由于對(duì)高管人員履職行為監(jiān)管的相關(guān)信息多數(shù)從金融機(jī)構(gòu)報(bào)送的資料中獲取，不足以全面及時(shí)反映高管人員情況，影響履職行為監(jiān)管效果。同時(shí)，對(duì)高管人員的監(jiān)管目前還未實(shí)行計(jì)算機(jī)信息化管理，未實(shí)現(xiàn)全省以至全國高管人員監(jiān)管信息共享，對(duì)高管人員跨地區(qū)、跨省干部調(diào)動(dòng)，造成監(jiān)管信息斷層，加大了高管人員異地任職的監(jiān)管成本，也使監(jiān)管的連續(xù)性受到影響，給一些違規(guī)高管人員制造了可鉆空子。

    (五)高管人員履職行為監(jiān)管存在表面現(xiàn)象。目前，從省、市分局層面來看，對(duì)高管人員的監(jiān)管分散在各監(jiān)管處室，且普遍沒有單獨(dú)設(shè)立機(jī)構(gòu)高管監(jiān)管崗位，而是由其他崗位工作人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。由于這部分人員既要承擔(dān)非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管報(bào)表收集、匯總、分析和上報(bào)，還要承擔(dān)繁重的現(xiàn)場(chǎng)檢查任務(wù)，工作量相當(dāng)大，難以集中力量、集中時(shí)間專心搞好履職行為監(jiān)管，使這方面監(jiān)管工作流于形式。

    二、銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高管人員履職行為監(jiān)管的內(nèi)容和方式設(shè)想

    (一)履職行為監(jiān)管考核評(píng)價(jià)內(nèi)容。鑒于履職行為監(jiān)管的內(nèi)容十分豐富，監(jiān)管考評(píng)應(yīng)建立一套健全的考核評(píng)價(jià)體系，對(duì)高管人員履職過程進(jìn)行全方位監(jiān)管，突出重點(diǎn)，著重考核經(jīng)營績(jī)效。據(jù)此，可以將監(jiān)管考評(píng)內(nèi)容歸結(jié)為以下幾個(gè)方面:

    1.履職期間基本素質(zhì)的完備性，包括高管人員的政策理論水平、法制觀念;道德品行、行為操守、民主工作作風(fēng)，是否誠信、廉潔、遵紀(jì)守法等;現(xiàn)代銀行經(jīng)營管理知識(shí)的掌握程度和管理能力;勤政廉政情況;家庭重大事項(xiàng)，包括財(cái)務(wù)收支，直系親屬經(jīng)商辦企業(yè)、出境學(xué)習(xí)工作情況等方面。2.履職期間內(nèi)控制度的健全性，包括各項(xiàng)規(guī)章制度是否完備并得到有效遵守;機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置是否科學(xué)合理，崗位職責(zé)及培訓(xùn)制度是否明確;是否明確規(guī)定各部門、各崗位的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任;風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制效果等方面。3.履職期間業(yè)務(wù)運(yùn)行的合規(guī)性，包括各項(xiàng)政策法規(guī)是否得到貫徹落實(shí)，業(yè)務(wù)開展過程中各個(gè)程序、環(huán)節(jié)是否符合法律和制度規(guī)定;有違規(guī)經(jīng)營、重大案件等方面。4.履職期間的業(yè)務(wù)經(jīng)營有效性，即表現(xiàn)為經(jīng)營績(jī)效，主要體現(xiàn)為是否完成了上級(jí)行下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，是否取得預(yù)期結(jié)果;機(jī)構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量(不良資產(chǎn)升降)狀況，撥備提取及盈利等重要的風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營指標(biāo)變化情況等方面。

    (二)履職行為監(jiān)管考核評(píng)價(jià)方式。在監(jiān)管工作中，監(jiān)管部門可依據(jù)監(jiān)管的內(nèi)容并結(jié)合被監(jiān)管者的實(shí)際情況采取多種多樣的履職行為監(jiān)管方式，在傳統(tǒng)約見談話、考試、現(xiàn)場(chǎng)檢查、質(zhì)詢的基礎(chǔ)上，加大履職行為調(diào)查力度，對(duì)高管人員在履職期間的表現(xiàn)進(jìn)行專項(xiàng)或全面了解，并作出對(duì)其任職行為的綜合評(píng)價(jià)。

 1.制定考評(píng)辦法，進(jìn)行量化考評(píng)?，F(xiàn)行辦法雖規(guī)定把高管人員的任期考核納入任職資格管理的范圍，但對(duì)考核內(nèi)容與考核方法均未有明細(xì)規(guī)定。要從個(gè)人品行、工作作風(fēng)、管理能力、業(yè)務(wù)經(jīng)營等方面，通過指標(biāo)量化對(duì)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)實(shí)行履職行為考評(píng)，構(gòu)建起包括任職資格審核、任職期間考核和任職資格取消的全方位、動(dòng)態(tài)監(jiān)管體系。2.堅(jiān)持現(xiàn)場(chǎng)測(cè)評(píng)、監(jiān)管評(píng)價(jià)和專家評(píng)審相結(jié)合。考評(píng)工作分為現(xiàn)場(chǎng)測(cè)評(píng)、監(jiān)管部門評(píng)價(jià)和專家組評(píng)審三部分分別組織評(píng)審，將定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)結(jié)合起來，對(duì)被考評(píng)人員分別給出稱職、基本稱職、不稱職等不同評(píng)審結(jié)論，并對(duì)基本稱職、不稱職高管人員提出改進(jìn)和處理意見。3加強(qiáng)考核評(píng)價(jià)落實(shí)，強(qiáng)化履職行為后續(xù)監(jiān)管。要將考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)人征求意見，充分尊重其申辯的權(quán)力，促使考評(píng)依法合規(guī)進(jìn)行。對(duì)考評(píng)中發(fā)現(xiàn)的問題、相應(yīng)的改進(jìn)意見要分別送給被考評(píng)人員及其上級(jí)相應(yīng)管理部門，并督促其落實(shí)整改，對(duì)未落實(shí)整改，工作無明顯改進(jìn)或連續(xù)兩年被評(píng)為不稱職的，則建議有關(guān)部門予以調(diào)整或撤換。

    三、加強(qiáng)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高管人員履職行為監(jiān)管的對(duì)策及建議

第2篇：高管人員履職情況報(bào)告范文

治理結(jié)構(gòu)不夠完善。一般來說，股東是農(nóng)信社資產(chǎn)的所有者，由其組成的股東大會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)中的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。但現(xiàn)階段農(nóng)信社所有者缺位，形成了公司治理結(jié)構(gòu)中的最大缺陷。據(jù)調(diào)查，大部分股東入股是為了獲得利潤分紅及融資上的便利，基本不關(guān)注年終利潤分配以外的其他事項(xiàng)。從監(jiān)管部門列席農(nóng)信社股東大會(huì)的情況來看，部分股東缺乏起碼的金融常識(shí)，參與管理意識(shí)不強(qiáng)，關(guān)心農(nóng)信社經(jīng)營狀況和發(fā)展前景的能力不夠，導(dǎo)致股東大會(huì)難以發(fā)揮最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的作用。此外，理事會(huì)無獨(dú)立理事，理事會(huì)與高管層之間關(guān)系過于緊密，履職邊界不夠明確，責(zé)任不清，理事會(huì)獨(dú)立決策與監(jiān)督作用不明顯。

治理機(jī)制有待加強(qiáng)。一是股東權(quán)利行使不夠充分。理事長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)、高級(jí)管理人員的任命等重大事項(xiàng)依然由行業(yè)管理部門決定，再由股東大會(huì)、理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)選舉表決，履行形式上的法律程序。二是激勵(lì)約束機(jī)制不健全。缺乏理事、監(jiān)事和高級(jí)管理層的履職評(píng)價(jià)體系，每屆或年度未對(duì)理事、監(jiān)事及高級(jí)管理層進(jìn)行履職評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果予以獎(jiǎng)懲更無從談起，激勵(lì)約束機(jī)制難以發(fā)揮有效作用。三是監(jiān)事會(huì)監(jiān)督機(jī)制未有效建立。農(nóng)信社監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能與內(nèi)部稽核相混淆，日常工作停留在組織專項(xiàng)檢查和處理違規(guī)行為上，缺乏對(duì)理事會(huì)、理事長(zhǎng)和高管層的監(jiān)督和評(píng)價(jià)。四是理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及其下設(shè)的各專門委員會(huì)人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏專業(yè)性和獨(dú)立性，導(dǎo)致理事會(huì)決策科學(xué)性和有效性不高，監(jiān)事會(huì)監(jiān)督能力不強(qiáng)。

缺乏外部制約機(jī)制。一是外部競(jìng)爭(zhēng)不夠充分，經(jīng)營者來自市場(chǎng)的約束較小。受農(nóng)業(yè)弱質(zhì)性影響，國有商業(yè)銀行、股份制銀行一般不愿意介入“三農(nóng)”領(lǐng)域，農(nóng)村金融競(jìng)爭(zhēng)始終處于不夠充分的狀態(tài)。近幾年隨著村鎮(zhèn)銀行設(shè)立和郵儲(chǔ)銀行機(jī)構(gòu)下沉，情況略有改觀，但在城鄉(xiāng)一體化程度較低的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，農(nóng)信社“一行獨(dú)大”的局面未根本改變。二是股權(quán)流動(dòng)性差，無法利用外部股權(quán)的變動(dòng)或控制對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行有效制約。三是高級(jí)管理人員由行業(yè)管理部門任命，產(chǎn)生機(jī)制的開放性不夠，外部?jī)?yōu)秀經(jīng)營管理人才不能對(duì)現(xiàn)有高管人員構(gòu)成壓力。

完善公司治理的內(nèi)生動(dòng)力不足。農(nóng)信社習(xí)慣于按照省聯(lián)社、人民銀行、銀監(jiān)部門的任務(wù)要求、政策或風(fēng)險(xiǎn)偏好作為其經(jīng)營管理目標(biāo)，“三會(huì)一層”公司治理主體的職能被弱化，缺乏完善公司治理的內(nèi)生動(dòng)力。

無論從有利于農(nóng)信社自身可持續(xù)發(fā)展的角度分析，還是從保護(hù)存款人利益、提高監(jiān)管有效性的立場(chǎng)考量，農(nóng)信社完善公司治理均勢(shì)在必行——“華麗外衣”固然美麗，內(nèi)外兼修方是良策。

第一，要進(jìn)一步提高股東素質(zhì)。引進(jìn)真正懂金融，愿參與，認(rèn)同服務(wù)“三農(nóng)”戰(zhàn)略，追求長(zhǎng)期投資價(jià)值，關(guān)心農(nóng)信社長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)或個(gè)人入股。通過定期或不定期組織股東培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)與股東的溝通，不斷提高股東參與管理的水平。完善信息披露制度，切實(shí)提高經(jīng)營管理透明度，自覺接受股東監(jiān)督，著力培養(yǎng)股東的參與意識(shí)和監(jiān)督意識(shí)。逐步將農(nóng)信社發(fā)展及高管人員任命等重大事項(xiàng)真正交由股東大會(huì)討論決定，保證股東大會(huì)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)作用的發(fā)揮。

第3篇：高管人員履職情況報(bào)告范文

【關(guān)鍵詞】公司治理；監(jiān)事會(huì)；董事；職責(zé)；監(jiān)督

一、理順監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)的關(guān)系是發(fā)揮監(jiān)事會(huì)職能的首要問題

監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)的成員都是由股東派出的代表組成。雖然都是股東代表，但兩個(gè)機(jī)構(gòu)的職能是不同的。董事會(huì)是公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)對(duì)董事亦有監(jiān)督權(quán)。監(jiān)事會(huì)是公司的專職監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)董事會(huì)的運(yùn)作實(shí)施有效監(jiān)督。監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督工作不應(yīng)對(duì)董事會(huì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)造成干擾，董事會(huì)對(duì)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督工作亦應(yīng)予以配合，二者應(yīng)是相得益彰的關(guān)系，都是為了實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化。

董事會(huì)也有監(jiān)督職能，但它的監(jiān)督職能與監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能是有區(qū)別的。董事會(huì)行使監(jiān)督權(quán)的范圍不僅涉及董事履職行為的合法性，還涉及該行為的目的性、恰當(dāng)性和效率性。而監(jiān)事會(huì)對(duì)包括董事會(huì)在內(nèi)的全部公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查，主要以合法性監(jiān)督為主，適當(dāng)性為輔。只有對(duì)于某些特殊事項(xiàng)，如公司與某股東的關(guān)聯(lián)交易，董事與公司的利益沖突交易，因?yàn)樯鲜鍪马?xiàng)可能明顯損害公司利益，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督范圍可擴(kuò)大到合法性、適當(dāng)性監(jiān)督。董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)在一些方面，也存在著互補(bǔ)的關(guān)系。如檢查公司財(cái)務(wù)，監(jiān)事會(huì)的職責(zé)主要體現(xiàn)在檢查財(cái)務(wù)決策和執(zhí)行上，而董事會(huì)職責(zé)則主要體現(xiàn)在公司財(cái)務(wù)活動(dòng)和結(jié)果的審計(jì)方面等。

二、完善監(jiān)事會(huì)的執(zhí)業(yè)保障機(jī)制

（一）監(jiān)事會(huì)依法行使職權(quán)受到法律的保障

1.獨(dú)立性的保障。監(jiān)事會(huì)一旦組成，其即在職責(zé)范圍內(nèi)獨(dú)立開展工作，不受公司任何股東、人員、任何機(jī)構(gòu)的約束，任何人員和機(jī)構(gòu)不得阻撓監(jiān)事開展各項(xiàng)工作。若委派監(jiān)事的股東方或股東代表實(shí)質(zhì)影響或阻撓監(jiān)事會(huì)的工作，那么應(yīng)取消該股東委派監(jiān)事的資格。公司應(yīng)制定監(jiān)事會(huì)履行職責(zé)的《監(jiān)事會(huì)工作實(shí)施細(xì)則》，并經(jīng)公司股東大會(huì)通過后報(bào)公司所在工商注冊(cè)登記機(jī)關(guān)備案。同時(shí)，上市公司監(jiān)事會(huì)應(yīng)設(shè)立專職監(jiān)事會(huì)秘書一職，以區(qū)別和獨(dú)立于董事會(huì)秘書。監(jiān)事會(huì)應(yīng)設(shè)立辦公室，由監(jiān)事會(huì)秘書領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)事會(huì)辦公室的工作?，F(xiàn)在很多公司的監(jiān)事會(huì)日程、議事內(nèi)容和相關(guān)資料都是由董事會(huì)秘書安排的，這種安排容易引起董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)活動(dòng)中的交叉，不利于相互制約。實(shí)踐中，監(jiān)事會(huì)秘書可由監(jiān)事兼任。監(jiān)事會(huì)秘書主要負(fù)責(zé)監(jiān)事會(huì)會(huì)議的安排、公司經(jīng)營信息的收集、整理和資料發(fā)放、起草監(jiān)事會(huì)決議，以及監(jiān)事會(huì)工作實(shí)施細(xì)則中所規(guī)定的一些監(jiān)事會(huì)的日常工作。

2.經(jīng)營信息知情權(quán)的保障。公司監(jiān)事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營情況的監(jiān)督需要建立在完整的、實(shí)時(shí)的、準(zhǔn)確的公司經(jīng)營信息上，這就需要公司的經(jīng)營信息能夠完整地、實(shí)時(shí)地、準(zhǔn)確地進(jìn)行傳達(dá)。在公司運(yùn)作中，經(jīng)營信息主要掌握在董事和經(jīng)營管理層手中，監(jiān)事會(huì)往往不能取得或及時(shí)取得有效的經(jīng)營信息，進(jìn)而無法對(duì)經(jīng)營決策的合法性、高管人員履職行為的合法性進(jìn)行及時(shí)有效的監(jiān)督。信息不對(duì)稱是目前阻撓監(jiān)事會(huì)有效開展工作的重要障礙。因此，公司應(yīng)當(dāng)制定規(guī)章制度，規(guī)定公司經(jīng)營管理部門凡報(bào)送董事的財(cái)務(wù)或其他諸如投資、收購、股權(quán)轉(zhuǎn)讓與受讓、資產(chǎn)處置等資料和信息，同時(shí)抄送給監(jiān)事會(huì)。董事會(huì)自行產(chǎn)生的上述資料和信息，亦應(yīng)同時(shí)報(bào)送監(jiān)事會(huì)。資料和信息的報(bào)送情況應(yīng)記入監(jiān)督記錄。通過這種制度安排，可以改變目前許多監(jiān)事會(huì)審議事項(xiàng)只對(duì)結(jié)果（諸如已形成的財(cái)務(wù)報(bào)告、投資報(bào)告等）進(jìn)行是或否的審議，而無法提出合理化的建議局面。事實(shí)上，監(jiān)事會(huì)應(yīng)對(duì)上述事項(xiàng)進(jìn)行過程監(jiān)督，但不僅僅是結(jié)果干預(yù)。只有了解過程（尤其對(duì)于一些重大投資活動(dòng)），在審核時(shí)才會(huì)有發(fā)言權(quán)，也只有進(jìn)行過程和結(jié)果的雙監(jiān)督，才能夠使監(jiān)事會(huì)不僅監(jiān)督事情本身，對(duì)從事該項(xiàng)活動(dòng)的董事和公司高管人員的行為也是一種無形的監(jiān)督，對(duì)過程中發(fā)現(xiàn)的損害公司利益的行為可以及時(shí)調(diào)查，及時(shí)糾正。

3.對(duì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事薪酬及激勵(lì)機(jī)制的保障。但在我國，上市公司監(jiān)事的薪酬方案通常由董事會(huì)制定并報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)。這種由被監(jiān)督對(duì)象制定監(jiān)督者薪酬的現(xiàn)象，勢(shì)必會(huì)影響監(jiān)督的獨(dú)立性。從比較法角度觀察，在德國，金融機(jī)構(gòu)監(jiān)事的薪酬是由公司章程規(guī)定的；法國監(jiān)事會(huì)成員的報(bào)酬采取“出席會(huì)議補(bǔ)貼”的形式，其數(shù)額由監(jiān)事會(huì)確定；日本監(jiān)事的報(bào)酬由章程或由股東大會(huì)的決議決定，因此，應(yīng)該借鑒國外的做法，明確監(jiān)事的薪酬不低于或等同于董事的薪酬，并由公司章程予以明確。

4.獨(dú)立經(jīng)費(fèi)的保障。目前大多數(shù)公司監(jiān)事會(huì)沒有獨(dú)立的經(jīng)費(fèi)。這也是影響監(jiān)事會(huì)有效發(fā)揮監(jiān)督作用的原因之一。如果監(jiān)事會(huì)在行使職權(quán)中產(chǎn)生費(fèi)用，再由經(jīng)營管理者去審批報(bào)銷，這也是監(jiān)督者和被監(jiān)督者之間的功能倒掛。雖然我國公司法已經(jīng)規(guī)定了聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)等費(fèi)用由公司承擔(dān)，但是上述費(fèi)用由誰審批仍然是個(gè)問題。因此，有必要為監(jiān)事會(huì)確立獨(dú)立的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目，由股東大會(huì)決議后列入公司年度預(yù)算；也可以嘗試類似撥付工會(huì)會(huì)費(fèi)的方式，每年由公司按一定比例撥付給監(jiān)事會(huì)固定費(fèi)用，由監(jiān)事會(huì)獨(dú)立使用，并將經(jīng)費(fèi)使用情況上報(bào)年度股東大會(huì)審議。

三、完善監(jiān)事會(huì)的權(quán)力約束機(jī)制

（一）完善有關(guān)監(jiān)事會(huì)的職責(zé)性規(guī)定

監(jiān)事會(huì)是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，為維護(hù)公司的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督也并不是不受限制的，也應(yīng)該受到嚴(yán)格的約束，具體體現(xiàn)在：監(jiān)事會(huì)的履職行為受到股東和股東大會(huì)的監(jiān)督；監(jiān)事會(huì)不干預(yù)、不參與公司的經(jīng)營活動(dòng)，監(jiān)事會(huì)執(zhí)行的是合法合規(guī)性而非適當(dāng)性監(jiān)督；監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)、經(jīng)理層應(yīng)該有明確的職責(zé)界限，監(jiān)事會(huì)不得以監(jiān)督為名影響董事會(huì)、經(jīng)理層正常履行職責(zé)；監(jiān)事對(duì)公司負(fù)有忠實(shí)和勤勉的義務(wù)，對(duì)履職時(shí)獲知的公司重要信息具有保密義務(wù)；監(jiān)事在履行職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)、規(guī)章以及公司章程規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。

（二）完善監(jiān)事會(huì)監(jiān)督記錄制度

根據(jù)公司法的規(guī)定，監(jiān)事會(huì)行使監(jiān)督權(quán)有多種方式，如對(duì)董事會(huì)決議事項(xiàng)進(jìn)行質(zhì)詢和建議、行使知情權(quán)、行使調(diào)查權(quán)、召開聽證會(huì)、對(duì)董事、經(jīng)理進(jìn)行質(zhì)詢、考核董事、經(jīng)理層績(jī)效等。所有這些權(quán)力的行使，均須記入監(jiān)事會(huì)監(jiān)督記錄。監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督記錄以及進(jìn)行財(cái)務(wù)或?qū)ｍ?xiàng)檢查的結(jié)果應(yīng)該成為對(duì)董事、經(jīng)理、其他高級(jí)管理人員績(jī)效考核的重要依據(jù)。監(jiān)事會(huì)應(yīng)以監(jiān)督記錄為依據(jù)，制作監(jiān)事會(huì)文件、監(jiān)事會(huì)決議、意見、監(jiān)事會(huì)建議書等，發(fā)表獨(dú)立的意見，不受任何干涉。

四、結(jié)語

為進(jìn)一步推動(dòng)監(jiān)事會(huì)在公司治理中功能的發(fā)揮，應(yīng)當(dāng)理順監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)的職責(zé)分工，規(guī)定監(jiān)事的任職資格，并給予行使職權(quán)的財(cái)政保證，同時(shí)通過對(duì)監(jiān)事工作進(jìn)行考核、強(qiáng)化監(jiān)事工作記錄制度等方式，督促和保障監(jiān)事會(huì)的行使職責(zé)。

第4篇：高管人員履職情況報(bào)告范文

聯(lián)社案件防控工作目標(biāo)責(zé)任狀

為進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)控管理，切實(shí)做好我縣農(nóng)村信用社案件防控工作，提高案件防控水平，確保全年安全經(jīng)營無案件，促進(jìn)全市農(nóng)村信用社穩(wěn)健發(fā)展，特簽訂本責(zé)任狀。

一、責(zé)任目標(biāo)

在責(zé)任年度內(nèi)，各社在管轄范圍內(nèi)要以開展“合規(guī)執(zhí)行年“為抓手，繼續(xù)按照“打造平安年“的目標(biāo)和要求，切實(shí)抓好案件防控工作，加強(qiáng)內(nèi)部控制，全面提升案件綜合防控能力，防范“貪污、挪用、詐騙、盜竊“等案件以及重大違規(guī)違紀(jì)事件的發(fā)生，防范賭博、涉毒和治安災(zāi)害等責(zé)任事故的發(fā)生，確保農(nóng)村信用社資金、財(cái)產(chǎn)安全和職工人身安全，確保年度發(fā)案數(shù)為零。

二、責(zé)任范圍

各網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是案件防控工作的第一責(zé)任人，對(duì)所轄案件防控工作的安排、部署、落實(shí)和執(zhí)行負(fù)總責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)及其它成員根據(jù)分工，對(duì)職責(zé)范圍內(nèi)的案件防控工作負(fù)主要責(zé)任。

三、責(zé)任內(nèi)容

1、依法合規(guī)經(jīng)營各項(xiàng)金融業(yè)務(wù)，嚴(yán)格執(zhí)行省聯(lián)社各項(xiàng)規(guī)章制度，不得默許或指令下屬違規(guī)經(jīng)營或違規(guī)使用、占用信用社資金，不得違規(guī)拆借、挪用信用社資金。

2、建立、健全信用社資金安全管理責(zé)任制，并考核資金安全管理責(zé)任制落實(shí)情況。

3、按照省聯(lián)社規(guī)定建立相應(yīng)的案防組織機(jī)構(gòu)，按照內(nèi)部控制和崗位制約的要求配備崗位人員，實(shí)行案件防控目標(biāo)責(zé)任制。

4、積極開展“合規(guī)執(zhí)行年“活動(dòng)，打造流程銀行，創(chuàng)建合規(guī)文化，積極構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和內(nèi)部控制綜合評(píng)價(jià)機(jī)制及相應(yīng)的內(nèi)控制度體系，夯實(shí)案防工作基礎(chǔ)，建立案防工作長(zhǎng)效機(jī)制。

5、加強(qiáng)全員案件防控教育培訓(xùn)工作，不斷提高員工案件防控意識(shí)和技能，筑牢案件防控思想防線。

6、認(rèn)真組織班子成員落實(shí)各項(xiàng)履職檢查，加大監(jiān)督檢查力度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，消除隱患，保持案件防控和追究問責(zé)的高壓態(tài)勢(shì)。

7、嚴(yán)格落實(shí)高管人員定期交流、重要崗位人員輪換、強(qiáng)制休假、親屬回避等制度；按照員工日常行為排查月報(bào)告制度組織排查，對(duì)重點(diǎn)人員建立監(jiān)控檔案，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

8、組織落實(shí)上級(jí)及有關(guān)部門對(duì)案件防控工作的部署和提出的整改意見。

9、每季度至少組織一次案件防控專項(xiàng)工作會(huì)議，分析、布置、督促、檢查信用社案件防控工作，會(huì)議要形成會(huì)議記錄，并督促各項(xiàng)工作的落實(shí)。

10、按規(guī)定時(shí)限報(bào)告本聯(lián)社發(fā)生的案件，組織對(duì)信用社案件的調(diào)查處理，按照管理權(quán)限對(duì)案件責(zé)任人員進(jìn)行責(zé)任追究，落實(shí)監(jiān)管部門“雙線問責(zé)、上追兩級(jí)“的規(guī)定。

四、責(zé)任追究

1、按照省聯(lián)社《河北省農(nóng)村信用社案件防控責(zé)任追究辦法》（冀信聯(lián)發(fā)〔〕80號(hào)）對(duì)發(fā)生案件的網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人進(jìn)行處理。

2、對(duì)發(fā)生瞞報(bào)、遲報(bào)、漏報(bào)、誤報(bào)重大突發(fā)事件和案件的，從重追究有關(guān)責(zé)任人管理責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

3、對(duì)未完成案件防控責(zé)任目標(biāo)，發(fā)生案件的社，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人先行就地免職，再做調(diào)查處理，從嚴(yán)追究問責(zé)。

4、本年度結(jié)束后，由聯(lián)社對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)案件防控工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，案件防控工作考核結(jié)果市辦與聯(lián)社績(jī)效掛鉤，算出各聯(lián)社年度應(yīng)得績(jī)效工資后，再按照案件防控目標(biāo)責(zé)任考核評(píng)價(jià)得分百分比發(fā)放績(jī)效工資。

五、有關(guān)事項(xiàng)

1、本責(zé)任狀一式兩份，縣聯(lián)社與簽署單位各持一份，責(zé)任狀期限自1月1日至12月31日止。

2、本責(zé)任狀由縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社具體監(jiān)督實(shí)施。

聯(lián)社黨委書記（理事長(zhǎng)）＿＿＿＿＿＿＿＿＿網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人

第5篇：高管人員履職情況報(bào)告范文

關(guān)鍵詞：高管薪酬激勵(lì) 會(huì)計(jì)指標(biāo) 經(jīng)濟(jì)增加值

一、引言

所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離是現(xiàn)在的公司的一種普遍特征。在理論中，委托問題中最典型的莫過于股東和經(jīng)營者之間利益的沖突。最初是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱的導(dǎo)致了委托問題，委托人對(duì)于經(jīng)營者的評(píng)價(jià)和監(jiān)督在信息不對(duì)稱的狀態(tài)下無法充分展開，于是會(huì)產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)以及其他的一系列問題，因此薪酬激勵(lì)應(yīng)運(yùn)而生，簽訂激勵(lì)契約成為了必然；這有助于股東和經(jīng)營者保持利益一致，減少公司的成本，提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，增加股東的財(cái)富。作為企業(yè)經(jīng)營者的高管人員在企業(yè)發(fā)展方面的作用重大，對(duì)高管的管理也是企業(yè)發(fā)展好壞的舉足輕重的一環(huán)。要想戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，從國內(nèi)外企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看要具備兩點(diǎn)：一是高級(jí)管理人員有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光；二是高層領(lǐng)導(dǎo)班子有穩(wěn)定性。而對(duì)于高管的管理中核心的問題就是如何制定薪酬，如何激勵(lì)其為增加企業(yè)財(cái)富盡力而為，這取決與對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)的合理評(píng)價(jià)。要準(zhǔn)確地計(jì)算企業(yè)高管在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)為公司的價(jià)值增量貢獻(xiàn)了多少力量以及該高管應(yīng)該為此獲得多少薪酬十分困難。因?yàn)楦吖艿男匠昙?lì)制度的制定沒有標(biāo)準(zhǔn)化程序可以遵循。紛繁復(fù)雜的決定因素增加了這項(xiàng)工作的難度。而且每個(gè)公司所處的內(nèi)外部情況不同，更加使得制定有效的高管激勵(lì)體制成為難題。長(zhǎng)期以來，我國上市公司主要是以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)指標(biāo)來衡量經(jīng)營者的勞動(dòng)。EVA由于考慮了股東的資本成本以及股東財(cái)富增值能力而得到了廣泛關(guān)注，隨著現(xiàn)在“價(jià)值基礎(chǔ)管理”以及“股東價(jià)值分析”等類似的觀點(diǎn)漸漸深入人心，EVA在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中扮演了越來越重要的角色。在高管激勵(lì)的合約中EVA的使用變得越來越廣泛和頻繁。對(duì)此，本文研究了EVA在青島啤酒和惠泉啤酒中的應(yīng)用，分別探究了EVA在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用和EVA與高管薪酬激勵(lì)的關(guān)系。

二、案例分析

（一）案例公司簡(jiǎn)介 選擇青島啤酒和惠泉啤酒案例公司的原因是：一是對(duì)于EVA的應(yīng)用情況不同。青島啤酒已經(jīng)建立了以EVA為中心的一個(gè)目標(biāo)管理體系，公司對(duì)于高管的激勵(lì)和EVA指標(biāo)掛鉤。經(jīng)過一系列重組，青島啤酒建立的基于EVA的扁平化組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)改變了公司原有的管理模式，使得經(jīng)營者更加注重資本利用率，公司也變得更加透明?；萑【粕刑幱诓捎媚晷街贫唇槿隕VA激勵(lì)體系的狀態(tài)。二是兩家公司具有可比性。兩家公司處于同一行業(yè)，業(yè)務(wù)類似，具有較強(qiáng)的可比性。兩家公司的規(guī)模雖有大小之分，但是基本上在同一個(gè)數(shù)量級(jí)。按照籌資時(shí)的發(fā)行成本來看，青島啤酒的規(guī)模是惠泉啤酒的3倍。

（1）青島啤酒股份有限公司。青島啤酒股份有限公司的前身是國營青島啤酒廠，1903年由英德兩國的商人合資始建，為我國最早的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。1993年6月經(jīng)國家體改委批準(zhǔn)，由原青島啤酒廠作為獨(dú)家發(fā)起人，并在吸收合并原中外合資青島啤酒第二有限公司、中外合作青島啤酒第三有限公司及國有青島啤酒四廠的基礎(chǔ)上，創(chuàng)立了青島啤酒股份有限公司，成為全國首批九家境外上市的股份制試點(diǎn)企業(yè)之一。青島啤酒于1993年6月在香港發(fā)行了H種股票并于7月15日上市，為首家在香港聯(lián)合交易所有限公司上市的中國企業(yè)，同年8月在國內(nèi)發(fā)行了A種股票并于8月27日在上海證券交易所上市。根據(jù)青島啤酒股份有限公司2012年的年報(bào)，在其薪酬政策的描述中，“建立了基于崗位價(jià)值和員工成長(zhǎng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營成果，員工收入水平能隨著企業(yè)發(fā)展獲得持續(xù)增長(zhǎng)”。其中“讓員工收入水平能夠隨著企業(yè)發(fā)展增長(zhǎng)”已經(jīng)趨向于EVA的理念。報(bào)告期內(nèi)對(duì)高級(jí)管理人員的考評(píng)機(jī)制，以及激勵(lì)機(jī)制的建立、實(shí)施情況為：“本公司已經(jīng)建立了績(jī)效考核評(píng)價(jià)和薪酬制度。按規(guī)定高級(jí)管理人員實(shí)行年薪制，包括基薪和績(jī)效年薪?；礁鶕?jù)高級(jí)管理人員的崗位職責(zé)、履職年限等確定?？?jī)效年薪根據(jù)公司年度經(jīng)營業(yè)績(jī)、年度工作計(jì)劃完成情況、對(duì)高級(jí)管理人員年度考核結(jié)果等確定并發(fā)放?！币陨腺Y料表明，雖然在2001年底，青島啤酒在經(jīng)過管理層的慎重考慮之后決定采納以EVA為核心的管理方案，建立一個(gè)更加合理的激勵(lì)機(jī)制，在高管薪酬激勵(lì)方面主要還是沿用了以前的年薪制激勵(lì)，在年薪制的基礎(chǔ)上注入了EVA激勵(lì)的成分。青島啤酒的籌資情況如表（1）、表（2）。

（2）福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司。福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司是中國十強(qiáng)啤酒企業(yè)之一，也是福建省唯一的啤酒上市公司。2003年2月26日，公司在上海證券交易所公開發(fā)行A股6300萬股，并正式掛牌上 市，成為全國行業(yè)第六家上市公司。2004年3月31日，北京燕京啤酒股份有限公司成為惠泉啤酒集團(tuán)股份有限公司第一大股東。根據(jù)其2010年到2012年的年報(bào)顯示，公司高級(jí)管理人員按照系數(shù)實(shí)行年薪制。報(bào)告期內(nèi)，公司試行高級(jí)管理人員績(jī)效考核制度。公司尚未建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，公司將推動(dòng)管理層不斷完善內(nèi)部激勵(lì)與約束機(jī)制，緊密結(jié)合管理層與公司、股東三者的利益，逐漸建立起短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的激勵(lì)體系。顯然，福建省燕京惠泉啤酒幾乎完全沒有建立起完善的EVA激勵(lì)體系，但按照其期望要建立起短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合的激勵(lì)體系，最終必然會(huì)一定程度應(yīng)用EVA激勵(lì)體系。惠泉啤酒的籌資情況如表（3）。

（二）青島啤酒與惠泉啤酒EVA及高管薪酬分析 （1）青島啤酒。根據(jù)相關(guān)資料計(jì)算青島啤酒EVA，見表（4）。青島啤酒高管薪酬資料見表（5）。青島啤酒2012年基本每股收益（元）1.302，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率（%）14.91。青島啤酒的EVA值在2010年、2011年、2012年處于下降趨勢(shì)，而高管的薪酬則處于穩(wěn)定狀態(tài)?？傮w來看，青島啤酒的企業(yè)業(yè)績(jī)良好，EVA為正，基本保持與凈利潤趨勢(shì)相符。

（2）惠泉啤酒。根據(jù)相關(guān)資料計(jì)算惠泉啤酒EVA，見表（6）?；萑【?012年基本每股收益（元）-0.30，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率（%）-6.79。表（7）為惠泉啤酒高管薪酬資料?；萑【频腅VA值在2010年、2011年、2012年處于下降趨勢(shì)，而高管的薪酬則處于上升狀態(tài)?？傮w來看，惠泉啤酒的企業(yè)業(yè)績(jī)較差，EVA為負(fù)，基本保持與凈利潤趨勢(shì)相符。根據(jù)《福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司2012年度股東大會(huì)2012年度董事會(huì)工作報(bào)告》所提到的，“2012年，市場(chǎng)消費(fèi)拉動(dòng)減弱，物流、人工等成本均大幅度提高，中國啤酒行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，公司遭遇到前所未有的嚴(yán)峻考驗(yàn)。雖然公司在內(nèi)部管理上繼續(xù)深化績(jī)效考核，強(qiáng)化預(yù)算管理，竭力通過考核和管理來控制成本及提高效率，但由于公司在市場(chǎng)管理上把脈不準(zhǔn)，營銷策略未能產(chǎn)生預(yù)期效果，產(chǎn)品銷量下降，競(jìng)爭(zhēng)地位有所弱化，企業(yè)產(chǎn)能無法充分發(fā)揮，經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)較大滑坡。全年完成啤酒總銷量29.31萬千升，實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入68474.19萬元，完成利潤總額-7254.77萬元，實(shí)現(xiàn)歸屬母公司的凈利潤-7168.70萬元?！毕啾戎拢鄭u啤酒的凈利潤相對(duì)于2011年和2010年的情況是更好的，有小幅增加。若是2012年中國啤酒行業(yè)的情況如這里描述的，那么青島啤酒的業(yè)績(jī)也應(yīng)當(dāng)有一定的下滑。這里看一下青島啤酒的經(jīng)濟(jì)增加值的變化，2012年為￥330868774.05 ，相對(duì)于2011年￥448061857.03的EVA有小幅下滑，而相對(duì)于2010年￥1002094656.61的EVA則是大幅的下滑。雖然如此，青島啤酒還是保持住了正的EVA以及正的凈利潤。

（三）青島啤酒和惠泉啤酒業(yè)績(jī)差異原因分析 兩個(gè)公司的績(jī)效差別較大，但可能是其他諸多因素引起的，要證明EVA確實(shí)起到了重要的作用，本文發(fā)現(xiàn)兩個(gè)公司的管理層存在努力程度上的顯著區(qū)別。

（1）惠泉啤酒的問題?；萑【平?jīng)營者的不負(fù)責(zé)任甚至導(dǎo)致了其2011年度報(bào)表披露的不真實(shí)，惠泉啤酒經(jīng)營者最終不得對(duì)公司進(jìn)行整改。上海證券交易所的資料顯示，中國證券監(jiān)督管理委員會(huì)福建監(jiān)管局于2012年7月31日起對(duì)惠泉啤酒進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)檢查，并于2012年8月29日作出了《關(guān)于對(duì)福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司采取責(zé)令改正措施的決定》（[2012]14號(hào)，以下簡(jiǎn)稱“《決定書》”）?！稕Q定書》指出惠泉啤酒存在多方面的問題。第一，在公司治理方面存在的問題尤為突出。首先，“董事長(zhǎng)未能勤勉盡職”，一是未主持股東大會(huì)。2011年1月至檢查日，公司共召開過四次股東大會(huì)。會(huì)議記錄顯示公司董事長(zhǎng)未主持也未出席其中的兩次臨時(shí)股東大會(huì)，會(huì)議資料中也未見其不出席會(huì)議的說明或授權(quán)委托書；二是未主持董事會(huì)。2011年1月至檢查日，公司以現(xiàn)場(chǎng)方式召開過四次董事會(huì)。會(huì)議記錄顯示公司五屆董事會(huì)第十二次會(huì)議和六屆董事會(huì)第一次會(huì)議董事長(zhǎng)參加了會(huì)議，但未主持會(huì)議，會(huì)議資料中也未見其出席會(huì)議但不主持會(huì)議的說明。其次、“超限額任命高級(jí)管理人員”，公司六屆一次董事會(huì)共任命八名副總經(jīng)理，違反了《公司章程》有關(guān)公司設(shè)副經(jīng)理七名的規(guī)定。再次、“變相提供財(cái)務(wù)資助”，經(jīng)查，公司未按購銷合同約定條款付款，提前支付250萬元款項(xiàng)給廈門市藝光工貿(mào)有限公司，賬期長(zhǎng)達(dá)9個(gè)月以上。上述變相資金資助既未經(jīng)公司董事會(huì)許可，也未向?qū)Ψ绞杖≠Y金占用費(fèi)，違反了《公司法》有關(guān)公司高級(jí)管理人員未經(jīng)股東會(huì)或董事會(huì)同意，不得將公司資金借貸給他人的規(guī)定。董事長(zhǎng)的不盡職導(dǎo)致了公司管理的混亂，變相提供財(cái)務(wù)資助的行為明顯損害了股東利益，究其原因，在這樣一個(gè)實(shí)行年薪制而沒有使用EVA薪酬激勵(lì)的公司，董事長(zhǎng)以及高級(jí)管理人員并沒有動(dòng)力以“創(chuàng)造公司價(jià)值”和“保護(hù)股東利益”為己任。第二，管薪酬的實(shí)際發(fā)放和報(bào)表披露不符。公司薪酬構(gòu)成為：基礎(chǔ)工資+崗位工資+學(xué)歷工資+年功工資+月度獎(jiǎng)金+補(bǔ)貼+年終獎(jiǎng)。經(jīng)查，公司于2010年3月發(fā)放2009年高管年終獎(jiǎng)686.91萬元，于2011年2月發(fā)放2010年高管年終獎(jiǎng)349.21萬元。但公司2010年和2011年年報(bào)披露的“報(bào)告期內(nèi)公司全體董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員領(lǐng)取的稅前報(bào)酬總額”僅分別為152.19萬元、177.78萬元，明顯與實(shí)際情況不符。高管薪酬管理的不嚴(yán)謹(jǐn)很可能導(dǎo)致腐敗的滋生，股東利益受損。由于公司的薪酬構(gòu)成很大一部分是固定工資，高級(jí)管理人員即使不做相當(dāng)努力也能得到一筆較高的收入，這樣的薪酬激勵(lì)機(jī)制并不十分合理。若是采用EVA薪酬激勵(lì)，將高管置于與公司“同進(jìn)退、共存亡”的位置，那么效果就會(huì)好很多。第三，高管獎(jiǎng)金核算不符合規(guī)定。公司2010年至2012年發(fā)放的以前年度高管年終獎(jiǎng)均未在發(fā)放當(dāng)期計(jì)入損益，有關(guān)處理違反《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則—職工薪酬》的相關(guān)規(guī)定，分別導(dǎo)致公司2010年一季報(bào)、2011年一季報(bào)、2012年一季報(bào)少計(jì)費(fèi)用6，869，147.25元、2，350，000元、3，440，108.12元。本文認(rèn)為在惠泉啤酒之后的財(cái)務(wù)信息更正中，最終還是沒有更正關(guān)于高管獎(jiǎng)金的財(cái)務(wù)信息。第四，公司的薪酬委員會(huì)作用不明顯。在之前的關(guān)鍵管理人員薪酬的分析中看到，隨著公司業(yè)績(jī)下降的卻是關(guān)鍵管理人員總薪酬的提高，這不禁讓人產(chǎn)生疑問，究竟薪酬委員會(huì)是否真正發(fā)揮著考核高級(jí)管理人員業(yè)績(jī)的功能呢。在惠泉啤酒的2012年度董事會(huì)工作報(bào)告中看到，公司董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)成員5人，但是未標(biāo)明這5名成員各自的身份。第五，財(cái)務(wù)核算不符規(guī)定，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息更正。由于關(guān)于廣告促銷品、廣告費(fèi)、咨詢費(fèi)等核算不符合規(guī)定，惠泉啤酒在之后的財(cái)務(wù)信息更正中了新的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表（8）、表（9）、表（10）。由以上數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，惠泉啤酒在更正財(cái)務(wù)信息之前是想試圖把公司的虧損做得更大，“歸屬于母公司股東的凈利潤”和“報(bào)告期扣除非經(jīng)常性損益后歸屬于公司普通股股東的凈利潤”在信息更正之后都有所上升，這可能是惠泉公司的高級(jí)管理人員試圖侵占股東權(quán)益的結(jié)果。

（2）青島啤酒情況。薪酬政策。根據(jù)青島啤酒2012年的年報(bào)，其“薪酬政策”中提到“公司建立了多元化薪酬政策，努力實(shí)現(xiàn)分配的公正化、市場(chǎng)化。多元化薪酬政策主要涵蓋子公司經(jīng)營管理者、營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)制造系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、總部職能管理等。同時(shí)，建立了基于崗位價(jià)值和員工成長(zhǎng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營成果，員工收入水平能隨著企業(yè)發(fā)展獲得持續(xù)增長(zhǎng)?！弊寙T工分享企業(yè)經(jīng)營成果就是讓員工關(guān)注公司價(jià)值，與公司共進(jìn)退，而這一切的先導(dǎo)是公司的高級(jí)管理人員首先以身作則。在“董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員報(bào)酬的決策程序”中提到“公司高級(jí)管理人員的薪酬按董事會(huì)通過的經(jīng)營者薪酬方案，由董事會(huì)下設(shè)公司治理與薪酬委員會(huì)根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績(jī)和個(gè)人所承擔(dān)的工作職責(zé)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核兌現(xiàn)年度薪酬?！绷硗?，青島啤酒于2012年3月29日召開的七屆五次董事會(huì)會(huì)議審議通過將“薪酬委員會(huì)”更名為“提名與薪酬委員會(huì)”。其主要職責(zé)包括：研究和審議公司董事與高管人員的薪酬政策和激勵(lì)機(jī)制，制訂考核標(biāo)準(zhǔn)；研究改善公司治理結(jié)構(gòu)的方案。第七屆董事會(huì)薪酬委員會(huì)由四名獨(dú)立董事與一名非執(zhí)行董事組成，由王學(xué)政先生擔(dān)任主席，其他成員包括非執(zhí)行董事陳志程先生及獨(dú)立董事趙昌文先生、吳曉波先生和馬海濤先生，均由董事會(huì)委任。2012年度薪酬委員會(huì)舉行了一次會(huì)議，對(duì)年報(bào)披露的董事、監(jiān)事和高管人員薪酬資料進(jìn)行了審核。建立以EVA為中心的管理體系。首先從財(cái)務(wù)部開始，在EVA為中心的管理體系下要求整個(gè)財(cái)務(wù)體系要按照EVA來做財(cái)務(wù)報(bào)表，年底以這些指標(biāo)來考核業(yè)績(jī)。在這之前，青島啤酒運(yùn)用的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)多而雜亂，現(xiàn)在一切都井井有條，終結(jié)了混亂的局面。EVA建立了決策部門和營運(yùn)部門之間的聯(lián)系通道，加深了各部門之間特別是運(yùn)營部門與財(cái)務(wù)部門之間的相互了解和聯(lián)系，為不同部門的全體員工提供了相互交流的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，那就是如何增加EVA，這使得所有管理決策變得更有效。實(shí)行EVA與年薪制結(jié)合的方法。傳統(tǒng)年薪制是單純以利潤為中心的考核辦法，忽略了資本成本的投入，對(duì)于高級(jí)管理人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)不盡合理。以EVA為中心設(shè)計(jì)的激勵(lì)制度可以彌補(bǔ)這個(gè)漏洞，使經(jīng)理層更加注重資本利用率，從而致力達(dá)到增加股東價(jià)值的目標(biāo)。EVA激勵(lì)計(jì)劃中，公司的所有者和管理者在一個(gè)報(bào)告期的期初用“預(yù)期EVA增加值”這個(gè)目標(biāo)代替?zhèn)鹘y(tǒng)上的“凈利潤”，當(dāng)報(bào)告期期末管理者的經(jīng)營使得公司的EVA增加值達(dá)到“預(yù)期EVA增加值”就可以獲得“目標(biāo)獎(jiǎng)金”，若是超出預(yù)期，則可以獲得額外獎(jiǎng)金，而且獎(jiǎng)金上不封頂。這樣一個(gè)分配機(jī)制既考慮了考核目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、合理，又保障了經(jīng)理人利益和股東利益掛鉤。而且管理者獲得的額外獎(jiǎng)金是來源于其多創(chuàng)造的公司價(jià)值，對(duì)于股東來說并沒有付出額外成本。青島啤酒引入EVA的理念后，原來的以效益為中心轉(zhuǎn)變成以“資本增值”為中心，這可以使得資產(chǎn)的流動(dòng)性和資金的周轉(zhuǎn)率提高。EVA在青島啤酒的實(shí)施效果。2001 年底開始，在經(jīng)過管理高層的慎重考慮之后，青島啤酒決定采納Stern Stewart&Co. 得出的以EVA 為核心的管理組方案，建立一個(gè)更加合理、科學(xué)的激勵(lì)與約束機(jī)制?，F(xiàn)在來看一下青島啤酒在剛開始采用EVA之后的2002與未采用EVA的2001年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)采用EVA之后市場(chǎng)短期的市場(chǎng)累計(jì)超額回報(bào)為正。年報(bào)顯示，青島啤酒2002年的凈利潤為2.3億元，相比2001年的1.0億元增長(zhǎng)了125%，經(jīng)營現(xiàn)金流量也由2001年的5.3億上升到該年的11.06億，增長(zhǎng)了108.68%。每股收益（EPS）為0.231元，凈資產(chǎn)收益率為7.75%，分別同比增加130%和123.34%，并在今后幾年也保持了增長(zhǎng)。而比較一下2000和2001年凈利潤，是基本持平的，而2002年青島啤酒利潤則實(shí)現(xiàn)了大幅度增長(zhǎng)，這說明公司實(shí)施EVA績(jī)效評(píng)價(jià)體系來，企業(yè)的盈利能力大大增強(qiáng)。再比較青島啤酒2011年與2012年的EVA值表，從表（11）中可見，在實(shí)施了以EVA為中心的管理體系以及激勵(lì)機(jī)制之后，青島啤酒的業(yè)績(jī)有了明顯的好轉(zhuǎn)，從2001年的-46，870，848.26的EVA值（也就是毀損公司價(jià)值，減少股東財(cái)富）轉(zhuǎn)變?yōu)?002年的+97，509，413.93（也就是創(chuàng)造公司價(jià)值，增加股東財(cái)富）。從2001年到2012年，公司的凈利潤有了10倍左右的增長(zhǎng)。據(jù)年報(bào)資料，2001年度青島啤酒金額最好的前三名高級(jí)管理人員薪酬總額為28.9萬元；2002年的該數(shù)值為37萬元，相比2001年有了近三成的增長(zhǎng)。這是EVA薪酬激勵(lì)機(jī)制的結(jié)果。青島啤酒完善高管EVA的激勵(lì)機(jī)制，惠泉啤酒逐步實(shí)施EVA管理體系和EVA激勵(lì)體系。

三、結(jié)論

本文通過案例的分析得出EVA激勵(lì)體系能有助于企業(yè)的發(fā)展，是一種值得推廣的激勵(lì)體系。并且，在食品飲料行業(yè)，特別是酒類行業(yè)，對(duì)于高管的激勵(lì)尤其重要。EVA不僅是是一種管理思路，更是一種評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制。作為EVA管理機(jī)制，EVA對(duì)經(jīng)營者的行為能夠起到約束作用，規(guī)范企業(yè)的投資。作為激勵(lì)機(jī)制，尤其是高管的激勵(lì)機(jī)制，EVA對(duì)于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的角度是從投資者出發(fā)，更加全面科學(xué)，更為有效合理，更能吸引人才留住人才。所以隨著我國的資本市場(chǎng)進(jìn)一步的完善，公司治理結(jié)構(gòu)不斷改善，EVA激勵(lì)體系將更加深入人心，未來在我國有較大的發(fā)展空間。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：高管人員履職情況報(bào)告范文

基于此要求，筆者參與并嘗試了公司審計(jì)調(diào)查模式創(chuàng)新項(xiàng)目。實(shí)務(wù)中，收到了良好的效果。被審計(jì)單位對(duì)項(xiàng)目給予了充分的肯定與配合，認(rèn)為公司內(nèi)部審計(jì)調(diào)查工作是一次免費(fèi)的管理咨詢，是對(duì)公司的一次管理“體檢”。

創(chuàng)新實(shí)踐

咨詢服務(wù)

通過實(shí)施公司審計(jì)調(diào)查，全面把握被審計(jì)單位的生產(chǎn)經(jīng)營情況，識(shí)別企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)和問題，并評(píng)估其影響，提出有效的審計(jì)建議。充分關(guān)注公司管理是否到位，經(jīng)營是否有效，著力分析企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)公司經(jīng)營管理水平的提升及資源的合理有效利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

公司審計(jì)調(diào)查項(xiàng)目的實(shí)施，體現(xiàn)出我單位內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)由傳統(tǒng)的鑒證服務(wù)向咨詢服務(wù)的轉(zhuǎn)變，其保證程度逐漸弱化，而深入管理工作的深度逐步加強(qiáng)。這使得內(nèi)部審計(jì)工作在管理服務(wù)、咨詢等職能上實(shí)現(xiàn)突破，并致力于為組織價(jià)值增值服務(wù)。

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向

公司審計(jì)調(diào)查更加注重審前調(diào)查及審計(jì)總體策劃工作，突出重點(diǎn)、優(yōu)化配置審計(jì)資源。主要表現(xiàn)在，審前準(zhǔn)備階段，要求被審計(jì)單位填寫一套共80余張的表格，內(nèi)容涉及人員情況、會(huì)計(jì)政策情況、重要資產(chǎn)處置情況、擔(dān)保抵押情況等企業(yè)經(jīng)營管理的重要信息。審計(jì)組通過上述資料信息開展審前調(diào)查，了解被審計(jì)單位的行業(yè)狀況、性質(zhì)、經(jīng)營活動(dòng)等情況，初步評(píng)估公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，確定審計(jì)調(diào)點(diǎn)，據(jù)此制定審計(jì)工作方案。方案列示了戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的主要審計(jì)內(nèi)容并初步判斷公司主要業(yè)務(wù)循環(huán)的核心控制點(diǎn)和次要控制點(diǎn)。

流程控制

公司審計(jì)調(diào)查除了執(zhí)行下發(fā)審計(jì)通知書、召開審計(jì)進(jìn)點(diǎn)會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)、征求審計(jì)意見等通用的審計(jì)程序外，在現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)階段重點(diǎn)執(zhí)行了管理訪談、內(nèi)部控制穿行測(cè)試與評(píng)價(jià)、分析性程序、對(duì)重要事項(xiàng)的專項(xiàng)檢查等程序。例如：我們著重采用了管理訪談的審計(jì)方法，訪談對(duì)象包括公司高管及業(yè)務(wù)部門主管，訪談內(nèi)容根據(jù)訪談對(duì)象的工作職責(zé)涉及戰(zhàn)略管理、組織機(jī)構(gòu)、市場(chǎng)與資源、業(yè)務(wù)流程、部門職能、人力資源、重大項(xiàng)目等方面，全面了解公司的經(jīng)營、管理狀況；同時(shí)我們對(duì)公司的全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了控制測(cè)試，明確公司內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和實(shí)際執(zhí)行情況，分析其存在的控制缺陷，利用測(cè)試結(jié)果，對(duì)公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上提出管理建議。

管理重點(diǎn)

公司審計(jì)調(diào)查的審計(jì)內(nèi)容主要包括財(cái)務(wù)審計(jì)及公司治理、經(jīng)營管理調(diào)查兩方面內(nèi)容，包括經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、業(yè)務(wù)活動(dòng)和其他管理活動(dòng)。內(nèi)容較為廣泛，重在決策和管理。例如公司治理方面的審計(jì)內(nèi)容包括：公司章程的合法性和完整性，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的設(shè)置、履職情況，公司高管人員任職情況等。公司審計(jì)調(diào)查中戰(zhàn)略與規(guī)劃、計(jì)劃、運(yùn)營管理、人力資源管理等審計(jì)內(nèi)容在傳統(tǒng)審計(jì)項(xiàng)目中較少涉及，沒有現(xiàn)成的審計(jì)經(jīng)驗(yàn)可供借鑒，具有較大的審計(jì)難度。

系統(tǒng)整改

公司審計(jì)調(diào)查的報(bào)告無固定模式，審計(jì)人員根據(jù)具體審計(jì)情況進(jìn)行撰寫。報(bào)告中除包括傳統(tǒng)審計(jì)報(bào)告的要素外，重點(diǎn)突出了管理咨詢的內(nèi)容，著重分析被審計(jì)單位的財(cái)務(wù)和經(jīng)營管理情況，揭示被審計(jì)單位存在的重大風(fēng)險(xiǎn)及相關(guān)分析，并提出相應(yīng)的管理建議。

公司審計(jì)調(diào)查中管理問題的改進(jìn)主要涉及經(jīng)營管理層面的改進(jìn)，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是一個(gè)持續(xù)完善和改進(jìn)的長(zhǎng)期過程，需要被審計(jì)單位對(duì)經(jīng)營管理現(xiàn)狀進(jìn)行細(xì)致的分析研究，明確管理改進(jìn)的短期、中期和長(zhǎng)期目標(biāo)，制定相應(yīng)的整改計(jì)劃和具體實(shí)施方案。

總結(jié)思考

實(shí)際工作中，我們一直思考如何更好地發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)作用，為企業(yè)增值提供幫助，并進(jìn)行了有益探索。公司審計(jì)項(xiàng)目在調(diào)查模式上進(jìn)行了大膽創(chuàng)新，審計(jì)重點(diǎn)和內(nèi)容在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注公司治理、公司經(jīng)營、內(nèi)部管理等事項(xiàng)以及影響公司生存發(fā)展的重大事項(xiàng)，審計(jì)程序深入到業(yè)務(wù)流程，全面了解單位的經(jīng)營情況，揭示單位存在的風(fēng)險(xiǎn)。

管理診斷中提出的管理建議符合單位實(shí)際情況，切實(shí)可行。被審計(jì)單位通過落實(shí)審計(jì)建議、整改審計(jì)問題，有效地提高了管理水平。

審計(jì)調(diào)查工作作為內(nèi)部審計(jì)工作的創(chuàng)新工作形式，仍有不斷提升的空間，例如：

整合資源構(gòu)建服務(wù)平臺(tái)。公司審計(jì)調(diào)查內(nèi)容與企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)一步契合，將公司業(yè)務(wù)部門，如經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)管理、紀(jì)檢監(jiān)察等部門相關(guān)資源進(jìn)行整合，共同構(gòu)建符合公司管理創(chuàng)新宗旨，以風(fēng)險(xiǎn)控制為導(dǎo)向、以管理為重點(diǎn)，為公司提供價(jià)值增值服務(wù)的監(jiān)督管理服務(wù)平臺(tái)。

審計(jì)調(diào)查模式常態(tài)化。鑒于公司審計(jì)調(diào)查模式以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向、以管理為重點(diǎn)，為公司提供增值服務(wù)的特點(diǎn)，公司審計(jì)調(diào)查工作應(yīng)常態(tài)化，通過提前安排審計(jì)項(xiàng)目、配備專業(yè)的審計(jì)人員等工作，擴(kuò)大審計(jì)服務(wù)的范圍，提高審計(jì)的頻率，使公司審計(jì)調(diào)查工作成為常規(guī)審計(jì)工作，將增值服務(wù)進(jìn)行下去。

審計(jì)重點(diǎn)更具靈活性。不同行業(yè)的公司，或同一公司處于不同的發(fā)展階段，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)都是不同的。為了在項(xiàng)目中更好地發(fā)揮管理咨詢和服務(wù)的職能，應(yīng)在現(xiàn)有調(diào)查模式的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同公司和項(xiàng)目的情況選擇不同審計(jì)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，更加有效地發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)職能。

提升成果利用效果。公司審計(jì)調(diào)查報(bào)告中管理問題的整改及管理建議的落實(shí)是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是一個(gè)持續(xù)完善和改進(jìn)的長(zhǎng)期過程，被審計(jì)單位應(yīng)樹立在整改中見效益的觀念，系統(tǒng)地持續(xù)改進(jìn)。由此，我們建議將審計(jì)問題整改及管理建議的落實(shí)制度化，約定整改內(nèi)容、組織形式、考核以及后續(xù)檢查等多方面內(nèi)容，促進(jìn)審計(jì)建議落地。

第7篇：高管人員履職情況報(bào)告范文

【關(guān)鍵詞】外資銀行 風(fēng)險(xiǎn)管理 公司治理

近年來，外資銀行紛紛在華設(shè)立機(jī)構(gòu)，特別是法人機(jī)構(gòu)，開拓業(yè)務(wù)，市場(chǎng)份額也在不斷增加，雖經(jīng)歷國際金融危機(jī)、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下滑等情況，但由于其長(zhǎng)期、一致、較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男刨J文化和公司治理架構(gòu)，信貸風(fēng)險(xiǎn)一直得到較好控制，較少出現(xiàn)不顧風(fēng)險(xiǎn)、追求規(guī)模的短期行為，研究其做法，主要有以下特點(diǎn)和方法。

一、外資銀行相關(guān)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理公司治理的主要特點(diǎn)

（一）公司治理架構(gòu)清晰、職責(zé)相互牽制

外資銀行中國子行都設(shè)有董事會(huì)，約6-12人，其中非執(zhí)行董事一般占半數(shù)以上，獨(dú)立董事1-2人。非執(zhí)行董事一般為母行業(yè)務(wù)條線高管人員、行業(yè)知名專家或在業(yè)務(wù)上有往來公司的董事；獨(dú)立董事一般為經(jīng)濟(jì)金融等領(lǐng)域知名專家、學(xué)者。

董事會(huì)是子行經(jīng)營決策最高機(jī)構(gòu)，通過召開董事會(huì)會(huì)議等審議銀行相關(guān)經(jīng)營戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制等方面的重大事項(xiàng)；在推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，高度關(guān)注內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理，通過下設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)、關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、薪酬與提名委員會(huì)等進(jìn)行相關(guān)領(lǐng)域的日常管理。

關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)主席一般為獨(dú)立董事。獨(dú)立董事在公司治理上有助于維持制衡機(jī)制，引入外界經(jīng)驗(yàn)，從第三者角度為銀行提供客觀意見；獨(dú)立董事會(huì)與高管層、外部審計(jì)師等保持溝通聯(lián)系，就關(guān)聯(lián)交易、內(nèi)控建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)等方面提出獨(dú)立、公正的意見。

外資銀行監(jiān)事由母行委派，對(duì)母行負(fù)責(zé)，監(jiān)事會(huì)列席董事會(huì)會(huì)議，對(duì)公司財(cái)務(wù)以及董事、行長(zhǎng)等高管人員履職情況進(jìn)行監(jiān)督，并對(duì)外部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理等發(fā)表意見。

（二）長(zhǎng)期的合規(guī)文化、制度規(guī)范以及信貸審批部門的獨(dú)立性

由于長(zhǎng)期的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，外資銀行源自母行的長(zhǎng)期信貸文化，即合規(guī)性、嚴(yán)謹(jǐn)、風(fēng)險(xiǎn)控制會(huì)影響并決定每個(gè)員工的意識(shí)和行為，從而有利于在信貸各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)性。外資銀行還會(huì)通過全球統(tǒng)一并根據(jù)中國國情及時(shí)調(diào)整的信貸政策和程序，清晰明確地規(guī)范每個(gè)員工的工作職責(zé)和要求。

在信貸管理上，信貸申請(qǐng)、信貸審核嚴(yán)格分離。外資銀行信貸審批是信貸官負(fù)責(zé)制，一般不設(shè)信貸審批委員會(huì)，以避免集體決策可能產(chǎn)生的職責(zé)不清。首席風(fēng)險(xiǎn)官有最高信貸審批權(quán)限。首席風(fēng)險(xiǎn)官依據(jù)權(quán)限再對(duì)各級(jí)審貸官進(jìn)行相應(yīng)授權(quán)，超過最高限額需上報(bào)集團(tuán)信貸官。根據(jù)矩陣管理，首席風(fēng)險(xiǎn)官一般向行長(zhǎng)及集團(tuán)首席風(fēng)險(xiǎn)官雙線匯報(bào)，但行長(zhǎng)在信貸審批上沒有審批權(quán)，只有最終否決權(quán)。

通過矩陣式管理、業(yè)務(wù)線垂直報(bào)告，從公司治理上保證了信貸審批人員的獨(dú)立性，避免業(yè)務(wù)部門直至行長(zhǎng)對(duì)審貸人員的干涉。如星展中國一筆貸款報(bào)告在分行業(yè)務(wù)部門和信貸審批人員討論階段，審批人認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)較大，銀行不宜介入，但分行行長(zhǎng)堅(jiān)持上報(bào)，審批人遂將案例上報(bào)業(yè)務(wù)部門的中國區(qū)主管，并說明不予支持的理由，中國區(qū)主管遂沒有同意上報(bào)給中國區(qū)信貸部門。

個(gè)別外資銀行設(shè)有審貸委員會(huì)，進(jìn)行集體決策，審貸委員會(huì)為其最高審批機(jī)構(gòu)。

（三）適當(dāng)有效的考核激勵(lì)機(jī)制

外資子行董事會(huì)由母行董事會(huì)及高級(jí)管理層對(duì)其進(jìn)行考核。對(duì)于銀行高管層成員，由中國董事會(huì)、中國區(qū)行長(zhǎng)和集團(tuán)相應(yīng)業(yè)務(wù)線條的全球（或地區(qū)）主管共同考核。

外資銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制一般基于銀行長(zhǎng)期利益，綜合反映銀行經(jīng)營和風(fēng)險(xiǎn)政策，避免短期效益，即股東價(jià)值最大化、服務(wù)社會(huì)、可持續(xù)發(fā)展等，考核指標(biāo)主要是：1）經(jīng)營目標(biāo)上，用經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的利潤指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)利潤、風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)回報(bào)等來衡量當(dāng)期經(jīng)營成果，當(dāng)期業(yè)績(jī)盡可能反映將來可能發(fā)生的損益，避免以長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)為代價(jià)的短期行為；2）考核方面，通過多重指標(biāo)體系考核，包括經(jīng)營業(yè)績(jī)、價(jià)值指標(biāo)、客戶員工滿意度、合規(guī)性、內(nèi)審情況等，避免單純以經(jīng)營利潤為中心而可能產(chǎn)生的負(fù)面導(dǎo)向。

如，有的銀行對(duì)信貸銷售人員的考核指標(biāo)主要有：1）業(yè)務(wù)總額； 2）銷售收入；3）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，如經(jīng)辦貸款是否出現(xiàn)逾期；4）呆賬損失；5）是否體現(xiàn)渣打銀行5項(xiàng)價(jià)值觀等。指標(biāo)權(quán)重依據(jù)被考核人員的部門、級(jí)別、崗位、直線經(jīng)理要求等有不同組合。其中業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占比較大。

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理官的指標(biāo)考核指標(biāo)主要有：1）呆賬損失；2）審批效率；3）審計(jì)評(píng)估；4）業(yè)務(wù)能力，如是否通過內(nèi)部資質(zhì)考核；5）是否體現(xiàn)5項(xiàng)價(jià)值觀等。其中風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)權(quán)重占比較大。

（四）內(nèi)部審查監(jiān)督約束

外資銀行會(huì)進(jìn)行多層次定期、不定期內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)審查，包括集團(tuán)內(nèi)審部門審查，子行合規(guī)、內(nèi)審部門檢查，業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)自查等，通過內(nèi)部其他部門獨(dú)立審查、自查等，確保銀行整體業(yè)務(wù)運(yùn)行健康合規(guī)、及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)所在，并快速予以解決。尤其內(nèi)審部門的檢查對(duì)被查部門影響極大。

如，有的銀行內(nèi)審評(píng)級(jí)對(duì)銀行各部門、層面都有非常重要的影響，部門管理層如果在內(nèi)部審計(jì)中未能通過審核的工作目標(biāo)，或有重大違反政策法規(guī)現(xiàn)象，該責(zé)任人當(dāng)年年中、年底評(píng)級(jí)就會(huì)降級(jí)，獎(jiǎng)金減少甚至沒有，并會(huì)影響到下一年度工資增長(zhǎng)；對(duì)部門而言，若發(fā)現(xiàn)問題，審計(jì)部門會(huì)要求在規(guī)定時(shí)限內(nèi)完成整改計(jì)劃并登記到行內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)中，直至完成整改；審計(jì)部門還會(huì)對(duì)未通過的部門在半年和規(guī)定期限后進(jìn)行重新審計(jì)，以確認(rèn)審計(jì)出的問題得到徹底解決；審計(jì)部門的審計(jì)結(jié)果，會(huì)直接報(bào)送中國區(qū)管理層和該部門上層領(lǐng)導(dǎo)，甚至到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層面。

二、外資銀行信貸業(yè)務(wù)主要流程

（一）貸前、貸中審查

外資銀行一般通過如下程序進(jìn)行信貸業(yè)務(wù)的開發(fā)與審批，在開展業(yè)務(wù)的同時(shí)有效地規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)：

1.根據(jù)董事會(huì)確定的戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)承受度，業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門共同決定目標(biāo)市場(chǎng)，設(shè)定不同行業(yè)和客戶風(fēng)險(xiǎn)接受程度和標(biāo)準(zhǔn)，這有利于提高尋找信貸客戶及信貸審批的效率。目標(biāo)市場(chǎng)會(huì)隨著外部環(huán)境及業(yè)務(wù)發(fā)展變化及時(shí)調(diào)整。

2.客戶經(jīng)理按照目標(biāo)市場(chǎng)初步篩選出符合信貸標(biāo)準(zhǔn)的客戶，取得客戶信息和相關(guān)資料，確定客戶滿足或高于目標(biāo)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)。

3.通過集團(tuán)統(tǒng)一客戶風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)模型評(píng)定借款人風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)，估算借款人一年內(nèi)不履行債務(wù)的概率；同時(shí)引入長(zhǎng)期因素，如行業(yè)周期性、管理水平、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力、政府政策及法規(guī)影響等得到調(diào)整后的信用評(píng)級(jí)。

4.通過風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)收益率等指標(biāo)對(duì)客戶進(jìn)行收益分析?？蛻艚?jīng)理在綜合考慮客戶的重要性、市場(chǎng)上其他銀行競(jìng)價(jià)、本行資金成本后，自主決定對(duì)客戶的授信報(bào)價(jià)，并盡可能提高交叉銷售和非授信收入，以達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)收益率最大化。定期檢查借款人風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)收益率，并據(jù)此調(diào)整對(duì)客戶授信策略。

5.根據(jù)借款人不同風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、授信額度、期限等，決定所需信貸審批官審批級(jí)別，并由信貸審批官對(duì)信貸申請(qǐng)進(jìn)行審核決定。

6.中后臺(tái)信貸風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控部負(fù)責(zé)對(duì)客戶額度的核準(zhǔn)，在信貸審批官批準(zhǔn)后，確認(rèn)信貸申請(qǐng)審批是否完備，檢查法律合同文本，在信貸管理系統(tǒng)中設(shè)立和釋放相應(yīng)信貸額度。

（二）貸后管理

在貸后管理方面，客戶經(jīng)理除監(jiān)督貸后資金使用情況、定期訪問客戶、制作年度審查報(bào)告等外，還會(huì)提交存在潛在風(fēng)險(xiǎn)客戶的預(yù)警報(bào)告，信貸審批部會(huì)根據(jù)報(bào)告，實(shí)施貸后預(yù)警管理，并每個(gè)月召開由相關(guān)客戶經(jīng)理、信貸審批部門等參加的早期預(yù)警會(huì)議，對(duì)列入預(yù)警名單的客戶分析，提出切實(shí)可行的解決方案，如：重估客戶計(jì)劃、還款計(jì)劃、協(xié)定補(bǔ)救行動(dòng)，降低貸款額、增加抵押品、將賬戶調(diào)歸特殊資產(chǎn)部門監(jiān)控等。

信貸審批部還會(huì)基于實(shí)際的信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)，每季度編寫信貸組合管理報(bào)告，該報(bào)告包含了銀行信貸組合的總體信息，并細(xì)分各類型信息，如授信總額度及使用情況、貸款不同評(píng)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)敞口、不同評(píng)級(jí)信貸余額、不同評(píng)級(jí)所占比重，平均信用評(píng)級(jí)；不同規(guī)?？蛻羧海ù?、中、小型企業(yè)客戶等）信貸情況、不同行業(yè)占比；風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)、違約損失率（LGD）；擔(dān)保、抵押品情況等，并每季度召開信貸組合風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)議，由主要業(yè)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)人，及其他相關(guān)高管層參加。此外，首席風(fēng)險(xiǎn)官還會(huì)與信貸審批部、業(yè)務(wù)部及其他相關(guān)部門定期舉行其他風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控相關(guān)會(huì)議，如董事會(huì)會(huì)議、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)會(huì)議、特殊資產(chǎn)管理會(huì)議（資產(chǎn)保全）等，從銀行整體層面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和經(jīng)營策略的調(diào)整。

三、外資銀行對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)等的問題管理

外資銀行一般會(huì)根據(jù)集團(tuán)信貸指引及中國市場(chǎng)情況，每年修訂《中國區(qū)域信貸指引》，明確當(dāng)年信貸投放標(biāo)準(zhǔn)及風(fēng)險(xiǎn)容量和偏好，對(duì)行業(yè)提出指導(dǎo)性建議，如發(fā)展、維持、減少等；每季度統(tǒng)計(jì)貸款投向結(jié)構(gòu)變化，對(duì)顯著變化進(jìn)行分析，找出原因或問題。

針對(duì)當(dāng)前國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)，外資銀行一方面在上述公司治理架構(gòu)下實(shí)施一貫穩(wěn)健經(jīng)營，另一方面及時(shí)調(diào)整政策措施，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，如進(jìn)一步細(xì)分市場(chǎng)，信貸資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜；調(diào)險(xiǎn)偏好，提高抵、質(zhì)押貸款比重，形成各類風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的合理搭配；完善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，防范貸款欺詐發(fā)生等。

面對(duì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)較大的中小企業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)，外資銀行主要應(yīng)對(duì)措施如下：

（一）中小企業(yè)

1.專門成立中小企業(yè)部，并將中小企業(yè)進(jìn)一步細(xì)分為中型企業(yè)和小型企業(yè)。中型企業(yè)信貸業(yè)務(wù)模式偏向于批發(fā)銀行模式；小型企業(yè)偏向于零售業(yè)務(wù)模式，即采取大集中模式開展業(yè)務(wù)和進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.相對(duì)保守策略，并在中央支持中小企業(yè)宏觀調(diào)控政策下，進(jìn)一步調(diào)整策略：重新審視中小企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)及行業(yè)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險(xiǎn)接受程度，按潛在風(fēng)險(xiǎn)程度適當(dāng)調(diào)整授信尺度及抵押品要求；重點(diǎn)開展低風(fēng)險(xiǎn)授信產(chǎn)品，如供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品，為企業(yè)及其上下游客戶提供配套融資；在穩(wěn)固制造業(yè)客戶群基礎(chǔ)上，努力開發(fā)服務(wù)業(yè)客戶；在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控前提下對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶繼續(xù)提供甚至增加授信；提供適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)品，協(xié)助客戶對(duì)沖或減低外匯、利率及商品價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；分散風(fēng)險(xiǎn)，將單一借款人信用敞口調(diào)整并下降到可控水平。

（二）房地產(chǎn)行業(yè)

1.嚴(yán)格按照國家規(guī)定和內(nèi)部政策審核房地產(chǎn)項(xiàng)目貸款，業(yè)務(wù)對(duì)象限定于資質(zhì)優(yōu)良、信譽(yù)良好的大型房地產(chǎn)開發(fā)商，并通過貸后監(jiān)控確保信貸資金如實(shí)投入到項(xiàng)目中，項(xiàng)目完工后，及時(shí)回籠資金還貸；個(gè)人房貸業(yè)務(wù)嚴(yán)格按國家相關(guān)法規(guī)進(jìn)行，當(dāng)前重點(diǎn)是扶持首套房和改善型住房需求，通過嚴(yán)格審核流程確保合規(guī)性，并風(fēng)險(xiǎn)可控。堅(jiān)持總量限制，公司和個(gè)人類貸款總額要小于全部貸款的一定比例。

第8篇：高管人員履職情況報(bào)告范文

一、銀監(jiān)分局組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行績(jī)效和存在的問題

1.銀監(jiān)分局組織機(jī)構(gòu)基本上是按照行政管轄區(qū)域劃分和組建。地、市分局作為基層監(jiān)管機(jī)構(gòu)的一級(jí)組織平臺(tái),承擔(dān)市縣兩級(jí)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管工作。縣級(jí)監(jiān)管辦事處是從人民銀行縣支行的監(jiān)管部門分離的,并作為分局監(jiān)管觸角的延伸,在分局統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下履行屬地監(jiān)管職能。分局內(nèi)設(shè)部門及職能劃分也是依據(jù)上級(jí)局統(tǒng)一模式和要求建構(gòu)。

2.銀監(jiān)分局組織機(jī)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)作中取得了一定的效果。第一,監(jiān)管責(zé)任明確。按機(jī)構(gòu)設(shè)崗位、定職責(zé),有利于監(jiān)管人員明確責(zé)任,實(shí)行統(tǒng)一的監(jiān)管行動(dòng)。第二,監(jiān)管任務(wù)綜合化,有利于監(jiān)管人員全面掌握銀行業(yè)機(jī)構(gòu)狀況。第三，按地域分層次,各監(jiān)管部門及監(jiān)管辦能針對(duì)監(jiān)管對(duì)象的實(shí)際,實(shí)行有效的一對(duì)一監(jiān)管。第四,實(shí)現(xiàn)了貼身跟進(jìn)式監(jiān)管,能及時(shí)發(fā)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn),便于及時(shí)報(bào)告和處理。

但這種監(jiān)管機(jī)構(gòu)體系運(yùn)行中也暴露出一些問題,主要表現(xiàn)是:監(jiān)管機(jī)構(gòu)組織市縣兩級(jí)制,造成監(jiān)管力量過于分散，組織效率不高；現(xiàn)場(chǎng)檢查和非現(xiàn)場(chǎng)職能分不細(xì),監(jiān)管精細(xì)化、專業(yè)化程度不高；監(jiān)管目標(biāo)任務(wù)無差別化,使得基層監(jiān)管機(jī)構(gòu)疲于應(yīng)付上級(jí)統(tǒng)一任務(wù),自主開展監(jiān)管創(chuàng)新較少；監(jiān)管手和監(jiān)管信息系統(tǒng)現(xiàn)代化程度不高，基層監(jiān)管效率亟待提高。

二、影響銀監(jiān)分局工作效能的主要因素

(一)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置缺陷致使監(jiān)管專業(yè)化效能難以最大限度發(fā)揮

1.監(jiān)管部門內(nèi)部設(shè)置過于綜合,不利于監(jiān)管專業(yè)效能的發(fā)揮。監(jiān)管部門同時(shí)承擔(dān)著現(xiàn)場(chǎng)檢查、非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)測(cè)分析及金融行政許可事務(wù),往往一人多崗、一崗多責(zé),必然影響單項(xiàng)業(yè)務(wù)的獨(dú)立性、專業(yè)性、權(quán)威性,影響監(jiān)管工作的整體效能。

2.監(jiān)管部門設(shè)置過于割裂，不利于監(jiān)管協(xié)調(diào)統(tǒng)一。一是按行別與性質(zhì)設(shè)立監(jiān)管部門,形成相互間信息不透明,不利于區(qū)域內(nèi)金融風(fēng)險(xiǎn)的綜合分析、預(yù)警和早期處置,容易對(duì)行際間轉(zhuǎn)移和隱匿的風(fēng)險(xiǎn)失察。二是部門監(jiān)管各自為政,同類問題各部門處理尺度寬嚴(yán)不一,影響監(jiān)管的公正性。三是部門之間探索的新監(jiān)管手段、方法和成果,不能及時(shí)交流和推廣。

3.監(jiān)管辦事處按照分局授權(quán)從事縣級(jí)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管事務(wù)工作,而對(duì)沒有實(shí)行統(tǒng)一法人社的農(nóng)村信用社的監(jiān)管,基層被監(jiān)管機(jī)構(gòu)較多,按照現(xiàn)行人員配備,往往形成“心有余而力不足”,也易出現(xiàn)監(jiān)管“真空”。

4.監(jiān)管辦既不是實(shí)施行政處罰的獨(dú)立主體,又面對(duì)著較多的被監(jiān)管機(jī)構(gòu),且上級(jí)監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)監(jiān)管人員的再監(jiān)督進(jìn)一步加強(qiáng)及履職問責(zé)的相繼出臺(tái)和實(shí)施,形成了權(quán)、責(zé)、利不對(duì)等,不利于提高監(jiān)管人員的積極性，一定程度影響了監(jiān)管效能的發(fā)揮。

(二)非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管“事務(wù)化”和現(xiàn)場(chǎng)檢查“任務(wù)化”現(xiàn)象削弱了監(jiān)管效能

1.非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管成為部門事務(wù),服務(wù)決策功能弱化。一是與現(xiàn)場(chǎng)檢查工作結(jié)合不夠緊密。二是監(jiān)管行為滯后,非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管效果發(fā)揮不好。三是非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管信息與監(jiān)管統(tǒng)計(jì)信息部分重復(fù)收集,內(nèi)部使用率低。

2.現(xiàn)場(chǎng)檢查與非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管工作銜接不緊密。基層監(jiān)管部門的現(xiàn)場(chǎng)檢查工作一般為銀監(jiān)會(huì)及上級(jí)局布置的專項(xiàng)檢查任務(wù),非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管工作僅對(duì)有關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了必要的風(fēng)險(xiǎn)提示,二者沒有形成協(xié)同監(jiān)管效果。

3.人員教育培訓(xùn)不足,影響監(jiān)管效能的提高

隊(duì)伍整體素質(zhì)不強(qiáng),適應(yīng)新監(jiān)管理念的監(jiān)管專才少。銀監(jiān)分局人員整體素質(zhì)難以跟上新形勢(shì),大部分監(jiān)管人員受過的專業(yè)培訓(xùn)不足,現(xiàn)代監(jiān)管專業(yè)知識(shí)少,必然存在監(jiān)管方法和思路″老套″的問題。同時(shí)缺乏事前綜合分析、預(yù)測(cè)、識(shí)別、判斷風(fēng)險(xiǎn)的能力,使預(yù)防性監(jiān)管成為一句空話。

三、調(diào)整職能，提高銀監(jiān)分局內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)效能的建議

(一)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)

強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)班子銀監(jiān)分局提升管理水平的根本保證。只有好班子才能管理好銀監(jiān)分局機(jī)構(gòu),才能帶出好隊(duì)伍,才能做好以監(jiān)管為中心的各項(xiàng)工作。一要努力打造團(tuán)結(jié)協(xié)作的班子。領(lǐng)導(dǎo)集體必須敢于弘揚(yáng)正氣,抵制邪氣；善于廣開言路,善于集思廣益；有較強(qiáng)的凝聚力、向心力。二要努力打造求真務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子。要堅(jiān)持走群眾路線、堅(jiān)持實(shí)事求是、堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)干部必須加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí),熟悉銀行監(jiān)

管業(yè)務(wù),以及經(jīng)濟(jì)、金融、法律、管理等方面的知識(shí)。三要努力打造開拓創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)班子。要在突出一個(gè)時(shí)期、一個(gè)階段的工作重點(diǎn),抓住中心工作的同時(shí),對(duì)自己所領(lǐng)導(dǎo)和管理的銀行監(jiān)管工作的發(fā)展情況超前思維、超前預(yù)測(cè)。及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),適時(shí)改進(jìn)監(jiān)管措施,推動(dòng)工作上臺(tái)階。

(二)重新整合監(jiān)管資源,內(nèi)設(shè)合理的監(jiān)管組織機(jī)構(gòu)

建議設(shè)置三類組織部門:第一類是行政審批綜合部門,將高管人員、機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)的準(zhǔn)入、行政審批、法律事務(wù)管理等集中到一個(gè)部門；第二類是監(jiān)管信息收集與分析部門,開展日常非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管統(tǒng)計(jì)與分析,全面掌握轄區(qū)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)整體風(fēng)險(xiǎn)狀況；第三類是按銀行業(yè)機(jī)構(gòu)類型設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)檢查部門,重點(diǎn)提高現(xiàn)場(chǎng)檢查的獨(dú)立性、專業(yè)性,并實(shí)行查處分離,相互監(jiān)督。

(三)調(diào)整非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管職能分工,完善有效監(jiān)管的工作機(jī)制

應(yīng)充分利用現(xiàn)代化數(shù)字傳輸手段,建立非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管信息系統(tǒng)和通用指標(biāo)體系,實(shí)行集中統(tǒng)一監(jiān)測(cè),將區(qū)域銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管納入一個(gè)視野,便于監(jiān)測(cè)資金的非正常變化,防范系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)散。目前統(tǒng)計(jì)信息科與非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管在工作上的重復(fù),建議將二者合一,形成為一個(gè)監(jiān)管信息綜合分析部門,充實(shí)人員,及時(shí)完成監(jiān)管信息數(shù)據(jù)上報(bào)和深層次分析。

(四)強(qiáng)化制度建設(shè),規(guī)范內(nèi)部管理

制度的建立與落實(shí)在管理中是第一位的。一要建立健全各項(xiàng)管理制度。要按照“科學(xué)合法、協(xié)調(diào)統(tǒng)一、簡(jiǎn)明規(guī)范、現(xiàn)實(shí)可行”的要求不斷完善健全內(nèi)部管理各項(xiàng)規(guī)章制度。真正形成用制度管理、用制度管事、用制度管人,使基層銀行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的管理工作制度化、規(guī)范化、程序化。二要加大制度的落實(shí)力度。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須帶頭執(zhí)行制度,經(jīng)常對(duì)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督,并對(duì)不執(zhí)行制度者實(shí)行嚴(yán)格的日常問責(zé)。每個(gè)部門要解決“重制定,輕檢查”的現(xiàn)象,實(shí)施“第一責(zé)任者”管理,改變單純依靠綜合部門檢查,而輕視專業(yè)部門自查的現(xiàn)象。

(五)建立監(jiān)管協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)

首先,銀監(jiān)分局必須樹立防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)就是為地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)服務(wù)的觀念,積極爭(zhēng)取來自政府的政策支持與公共服務(wù)。其次,借助社會(huì)綜合力量,加大金融市場(chǎng)的整治力度,增強(qiáng)監(jiān)管執(zhí)法的公正性、公平性。第三,引入社會(huì)約束機(jī)制,強(qiáng)化對(duì)地方性金融機(jī)構(gòu)的有效監(jiān)管。第四,加強(qiáng)信息披露,督促地方性金融機(jī)構(gòu)通過媒體向社會(huì)公眾進(jìn)行信息披露。第五,對(duì)地方性金融機(jī)構(gòu)建立投資人質(zhì)詢制度,由監(jiān)管部門受理,并通知參股的法人進(jìn)行解釋和說明。

第9篇：高管人員履職情況報(bào)告范文

關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社；商業(yè)銀行；改革

中圖分類號(hào)：F830.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）02-0-01

根據(jù)對(duì)我國整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展趨勢(shì)來看中國的金融環(huán)境，可以看出我國農(nóng)村在金融方面出現(xiàn)的困難可以歸結(jié)為從微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度去看，可以看出供需不平衡；而在宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，供給的成本過高。目前已經(jīng)進(jìn)行的實(shí)踐證明，大力發(fā)展農(nóng)村信用社是一個(gè)很好的發(fā)展途徑，這個(gè)金融機(jī)構(gòu)給農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展注入新鮮血液，顯示出較強(qiáng)生命力。

一、農(nóng)村信用社向農(nóng)村商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變中存在的問題

無論是作為老企業(yè)還是作為新銀行，在各方面都有著自己優(yōu)秀的文化，可也存在諸多不足之處，為了農(nóng)村信用社的發(fā)展，我們必須認(rèn)清存在的問題。

1.經(jīng)營理念需進(jìn)一步轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)要多元化，不能單一化發(fā)展。要有開拓精神，不能固步自封。對(duì)于農(nóng)村信用社來說，相應(yīng)的業(yè)務(wù)研發(fā)機(jī)構(gòu)不存在，相應(yīng)的業(yè)務(wù)品種開發(fā)機(jī)制不健全，業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新比較欠缺，難以滿足客戶的多元化的融資需求。

2.繼續(xù)完善公司治理結(jié)構(gòu)。對(duì)于任何公司管理是至關(guān)重要的，同樣對(duì)于新興的農(nóng)村信用社來說，主抓經(jīng)營的同時(shí)不能忽視管理。因?yàn)檗r(nóng)村信用社是社員占主要地位，導(dǎo)致管理很松散，信用社業(yè)績(jī)沒有引起人們關(guān)注，利潤最大化的宗旨被淡化，這些問題都制約著農(nóng)村信用社的可持續(xù)發(fā)展。

3.穩(wěn)步健全制度體系。在現(xiàn)行的國家政策下，農(nóng)村信用社的監(jiān)管機(jī)構(gòu)同時(shí)還得監(jiān)管農(nóng)村商業(yè)銀行。在相關(guān)政策制約下，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)農(nóng)村商業(yè)銀行的監(jiān)管效率低，效果差。

4.逐步理順管理體制。管理的體制需要理清，進(jìn)一步解決阻礙信用社發(fā)展的體制問題，對(duì)此不能掉以輕心。要明確監(jiān)管單位，剔除以前的弊端，發(fā)展新的模式。

5.大力改革激勵(lì)機(jī)制。競(jìng)爭(zhēng)是社會(huì)和公司發(fā)展的動(dòng)力，不能在工資上搞平均大鍋飯，要加大考核力度，通過業(yè)績(jī)調(diào)整內(nèi)部工資， 高管人員得到的收入應(yīng)該與其付出和其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相匹配。

二、銀行化改革的重點(diǎn)

堅(jiān)持深化改革不動(dòng)搖。堅(jiān)持以深化改革為動(dòng)力，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)改革，以產(chǎn)權(quán)改造為核心，穩(wěn)步推進(jìn)股份化進(jìn)程，積極構(gòu)建“架構(gòu)清晰、評(píng)價(jià)有效”的法人治理結(jié)構(gòu)。進(jìn)一步明確“三會(huì)一層”職責(zé)和議事規(guī)則，建立規(guī)范的董事會(huì)制度，確保依法審慎合規(guī)經(jīng)營，提高透明度。以提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力和經(jīng)營管理水平為核心，實(shí)行經(jīng)濟(jì)資本約束下的穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了發(fā)展規(guī)模、質(zhì)量、速度和效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

三、催進(jìn)農(nóng)村信用社向農(nóng)村商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的對(duì)策與建議

1.繼續(xù)完善公司治理機(jī)制。良好的公司治理機(jī)制是現(xiàn)代銀行制度的核心，也是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。認(rèn)真吸取其他股份制商業(yè)銀行的教訓(xùn)，借鑒它們的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)農(nóng)村商業(yè)銀行公司治理建設(shè)能起到顯著的作用。要從根本上解決董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)工作機(jī)制問題，充分發(fā)揮董事會(huì)戰(zhàn)略管理作用是從根本上解決董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)工作機(jī)制問題的必然之選；積極發(fā)揮監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能，加強(qiáng)和完善“三會(huì)一層”之間的信息溝通渠道，建立定期的經(jīng)營層向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的有關(guān)工作報(bào)告制度；建立科學(xué)合理的董事、監(jiān)事和高管層成員的履職評(píng)價(jià)體系；框定職責(zé)界限，打造一支高素質(zhì)全方位的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。

2.全面樹立商業(yè)銀行經(jīng)營理念。全面樹立商業(yè)銀行經(jīng)營理念是信用社銀行化改革中必不可少的部分。首先，應(yīng)該通過建立健全約束、激勵(lì)機(jī)制、有效的內(nèi)部控制機(jī)制和創(chuàng)新信貸管理機(jī)制等，提升服務(wù)和管理效益，提高經(jīng)濟(jì)效益，從而實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的“雙豐收”。其次，改變信用社經(jīng)營理念，原有的等、靠、要等“粗獷型”業(yè)務(wù)發(fā)展和服務(wù)模式必須要摒棄，自覺樹立起正確的現(xiàn)代經(jīng)營理念，向市場(chǎng)要效益，向客戶要效益，按照市場(chǎng)規(guī)律辦事，實(shí)施精細(xì)化管理，主動(dòng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，推進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方式由“粗獷型”向“精細(xì)化”成功轉(zhuǎn)變。第三，加大對(duì)員工的培訓(xùn)力度，提高員工的業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)，積極培育和提高市場(chǎng)營銷意識(shí)，對(duì)客戶經(jīng)理分級(jí)化管理，建設(shè)健全營銷組織和相應(yīng)的管理體系，不斷提高農(nóng)信社的信譽(yù)度和品牌認(rèn)知度。

3.構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行一級(jí)法人運(yùn)行體系。首先，建立健全業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，積極推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。針對(duì)城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和不同市場(chǎng)客戶需求，針對(duì)城市區(qū)域、城鄉(xiāng)結(jié)合部、農(nóng)村區(qū)域，建立完全不同的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。認(rèn)真分析區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和金融需求的差異化特征，對(duì)支行按照實(shí)際情況進(jìn)行分類調(diào)控、分類管理。推行“會(huì)計(jì)主管委派制”，實(shí)行信貸專管員制度，促進(jìn)支行合規(guī)經(jīng)營。其次，遵循商業(yè)銀行運(yùn)行規(guī)律，根據(jù)專業(yè)條線管理要求，調(diào)整總行部門組織架構(gòu)，并明晰各部門工作職責(zé)，防止出現(xiàn)相互推諉、相互扯皮現(xiàn)象，提高總行部門專業(yè)管理水平。完善決策會(huì)議制度，明確議事規(guī)則與決策流程，防止出現(xiàn)“一支筆”、“一手簽”現(xiàn)象，提高經(jīng)營管理決策水平。

4.實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，打造新型農(nóng)商行。農(nóng)村信用社轉(zhuǎn)型之后，面對(duì)很多新的理念，一定要引進(jìn)吸收。在改制過程中和改制后，面臨較多的風(fēng)險(xiǎn)，必須高度重視內(nèi)控機(jī)制建設(shè)，立好規(guī)矩，搭好架構(gòu)，定好職責(zé)，確保合規(guī)合法經(jīng)營。簡(jiǎn)而言之，即進(jìn)行決策要依照規(guī)定的程序，執(zhí)行按照既定的職責(zé)，操作比照規(guī)定的動(dòng)作。

5.建立健全約束機(jī)制。要建立和完善綜合考核評(píng)價(jià)體系，確定約束目標(biāo)。對(duì)于經(jīng)營行為短視化和道德風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范。對(duì)經(jīng)濟(jì)區(qū)域存在差異、發(fā)展特點(diǎn)各有千秋的支行，在計(jì)劃體系和考核政策上進(jìn)行差異化管理，優(yōu)化計(jì)劃指標(biāo)體系和績(jī)效考評(píng)體系，強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)的針對(duì)性和導(dǎo)向性。

參考文獻(xiàn)：

[1]李志輝.中國銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制和資本充足性管制研究[M].中國金融出版社,2007.