公司績效獎勵方案精選(九篇)

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第1篇：公司績效獎勵方案范文

一、員工績效管理存在問題

大連廣裕4S店成立于2017年，主要銷售傳祺品牌汽車，對員工的績效管理尚處于探索階段，在績效管理的計劃和實施中出現(xiàn)了諸多問題，這些問題不僅不能促進(jìn)員工努力工作，反而成為引發(fā)內(nèi)部糾紛，削弱該店內(nèi)部凝聚力的根源。1.績效考核指標(biāo)體系不合理績效考核指標(biāo)體系是全面衡量員工績效的依據(jù)，應(yīng)具有客觀性、科學(xué)性和全面性。廣裕4S店在指標(biāo)設(shè)計中應(yīng)從工作態(tài)度、工作能力和工作成績?nèi)齻€方面反映員工績效。但其中，工作態(tài)度和工作能力兩項在具體實施過程中缺乏客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，在打分環(huán)節(jié)摻雜的主觀因素成分很大，因此需要進(jìn)一步量化、細(xì)化評價標(biāo)準(zhǔn)，盡量做到客觀性。2.績效考核過程不嚴(yán)謹(jǐn)廣裕4S店對員工績效考核的執(zhí)行部門是行政部，被考核部門參與不足。盡管行政部對績效管理擁有其他部門無法比擬的工作經(jīng)驗，但行政部對各部門工作任務(wù)和內(nèi)容不熟悉，所制定的績效考核指標(biāo)過度雷同，無法體現(xiàn)不同部門、崗位員工的異質(zhì)性，其考核必然不會令員工信服。而在執(zhí)行過程中，行政部全權(quán)負(fù)責(zé)員工績效，本部門領(lǐng)導(dǎo)和基層員工不能參與其中，相對于行政部，本部門必然對其成員更加熟悉，對其的評價也應(yīng)更符合實際。本部門員工參與不足會降低績效考核的科學(xué)性和客觀性，可能不僅會造成被考核者不信服，其他員工也會產(chǎn)生懷疑。按理說，員工績效考核的工作應(yīng)由總經(jīng)理帶頭，行政部和各部門密切配合。3.績效考核結(jié)果運用不充分績效考核結(jié)果的合理運用能創(chuàng)造和諧的工作氣氛，有助于凝聚公司各部門力量達(dá)成工作目標(biāo)。廣裕4S店將績效考核結(jié)果運用在轉(zhuǎn)正、常規(guī)薪酬發(fā)放和升職等方面。盡管上述領(lǐng)域?qū)竟芾矶允种匾珜σ痪€員工個人而言，能夠享受到的實惠卻不多，努力提升工作績效換取的并不豐厚的獎金，不能有效改進(jìn)員工的生活品質(zhì)。而與此同時，廣裕4S店所固有的一些優(yōu)勢也沒能有效發(fā)揮，如公司擁有大量閑置車輛，本可作為獎勵供員工使用，卻一直閑置。因此，通過多元化的方式來獎勵業(yè)績突出的員工，營造不可復(fù)制的公司環(huán)境，才能使員工對公司保有家一般的信賴，產(chǎn)生“不需揚鞭自奮蹄”的效果。

二、績效管理的優(yōu)化方案

廣裕4S店的管理層應(yīng)重視以上問題，并針對性地改進(jìn)目前實行的績效管理方案，使績效管理真正成為激勵員工，提升企業(yè)競爭力的重要項目。1.完善績效考核的指標(biāo)體系績效考核是員工績效管理的第一步。廣裕4S店現(xiàn)行績效考核方案的嚴(yán)重缺陷在于指標(biāo)體系過于簡單且量化程度低，操作層面上被考核部門成員參與程度不夠。因此，細(xì)化和完善員工績效考核的指標(biāo)體系，改進(jìn)操作流程，制定更為科學(xué)、客觀的一線員工績效考核方案是績效管理的重要步驟。應(yīng)遵循的總體思路是，員工績效指標(biāo)體系既要體現(xiàn)態(tài)度和能力，又要反映業(yè)績；既要反映一線員工的公共特征，又要照顧不同崗位員工的異質(zhì)性；既要對優(yōu)異表現(xiàn)進(jìn)行加分，又要對不良行為酌情扣分。首先以銷售部一線員工的考核為例，其考核對象包括銷售顧問、銷售經(jīng)理和銷售信息員。表1中第一部分為銷售部所有員工扣分項目，后三部分分別為銷售顧問、銷售經(jīng)理和銷售信息員的得分項目。售后部員工考核對象為售后經(jīng)理和售后接待，具體考核項目見表2.2.優(yōu)化績效考核的執(zhí)行環(huán)節(jié)廣裕4S店員工績效考核一直由行政部負(fù)責(zé)實施，由于行政部不十分了解一線員工工作內(nèi)容，且在級別上與其他部門相同，在實施員工績效管理時難免受到本部門主管人員掣肘，所以在考核實施過程中很難得到其他部門的支持與配合，使得績效考核流于形式。為此，需要理順績效管理的組織形式，設(shè)立專職員工績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理總負(fù)責(zé)，各部管理人員共同參與，作為員工績效管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，制定和頒布本店《員工績效管理實施辦法》，由行政部負(fù)責(zé)實施考核，其他門配合，財務(wù)部負(fù)責(zé)考核結(jié)果運用。但有一點問題，就是總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，所要考慮和負(fù)責(zé)的事務(wù)繁多，將員工績效管理納入總經(jīng)理職務(wù)范圍內(nèi)會增加他的工作量，分散他的注意力。況且，總經(jīng)理應(yīng)該把主要精力放在公司發(fā)展的戰(zhàn)略方向，不必事事躬親。所以，筆者建議增設(shè)1~2位副總經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)行政部和其他部門，主管績效管理事務(wù)，這樣既能引起公司上下對績效管理的重視，又不必增加總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)，還能使公司領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)更為健全。另外，為保證員工績效考核的客觀性、公正性，廣裕4S店應(yīng)摒棄部門內(nèi)部成員不參與考核的傳統(tǒng)，借鑒360度考核法的核心思想，利用不同層級、部門員工掌握的信息差異實施全面考核，采取上級對下級、外部對內(nèi)部、內(nèi)部員工相互之間進(jìn)行多層次的考核?？己酥芷谌苑譃樵露?、季度和年度三大類考核。月度考核內(nèi)容和形式都很簡單，由行政部3名職工會同被考核部門業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)實施，季度和年度考核則較為正式，為大考核。大考核除了行政部的負(fù)責(zé)職工增加到6名之外，還需要在被考核部門隨機抽取4名員工參與考核，確?？己私Y(jié)果的公平性。3.績效考核結(jié)果的運用合理績效考核結(jié)果的運用才能對員工產(chǎn)生激勵。在廣裕4S店員工績效管理制度中，可將“目標(biāo)責(zé)任制”改為“積分制”，這樣，員工績效的優(yōu)劣、對員工的獎懲都須以積分為依據(jù)。積分高的員工工作績效較好，應(yīng)予以獎勵，積分低的員工績效較差應(yīng)予以一定處罰。該店以前績效考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域過于狹窄，對員工的激勵效果有限，不能根據(jù)個人需要進(jìn)行選擇。采用“積分制”以后，獎懲措施實施起來會更加靈活，可以將更多公司資源納入員工績效結(jié)果運用中，實現(xiàn)公司與員工的雙贏，有效提升公司核心競爭力。廣裕4S店應(yīng)該想員工所想，為員工生活提供方便，因地制宜地采用積分兌換的方式，向員工提供多種形式的獎懲方案，具體內(nèi)容有薪酬獎勵、級別升遷、旅游、帶薪休假、車輛使用和干股分紅等，其中薪酬獎勵是傳統(tǒng)項目；級別升遷并不一定是指崗位變動，而是指根據(jù)公司分設(shè)的9個層級，用5000積分即可升遷一級，并享受該級別上的待遇；廣裕4S店應(yīng)充分利用與本地旅行社的關(guān)系，開設(shè)國內(nèi)旅游和國外旅游兩大線路供員工選擇；在公司車輛的使用方面，公司當(dāng)前可調(diào)配的車輛有雷諾、、馬自達(dá)的cx-7、三菱帕杰羅、大眾途觀、奧迪的A6、豐田皇冠、Q5等車型，應(yīng)根據(jù)員工績效考核情況準(zhǔn)予相應(yīng)車輛的使用；干股分紅指員工若不兌換記分，在累積到一定分?jǐn)?shù)后可將積分兌換為股份，成為公司股東參與分紅。績效獎勵方案明細(xì)如表3所示。當(dāng)然，在獎勵措施之外還有相應(yīng)的處罰措施。廣裕4S店對員工的處罰措施應(yīng)設(shè)立口頭警告、書面警告、記過、記大過、降職降薪、留職察看和解雇等7種類型?？冃幜P方案明細(xì)如表4所示。采用“積分制”對員工績效進(jìn)行管理后，在對員工實施績效獎懲時便更加靈活，也更加尊重員工的意愿。上述諸多獎懲措施均與積分掛鉤，只要公司能有效抓住積分考核，就能夠大幅提升員工的工作積極性，在程序上也比以前更加簡單。特別對累積積分較高的員工而言，可以將獎勵措施中的多項措施合并使用，能夠發(fā)揮更大的作用。如“旅游+帶薪休假”、“國內(nèi)旅游+帶薪休假+車輛使用”，如此能夠大幅節(jié)省員工生活支出，并增加生活趣味。更為難得的是，員工可以根據(jù)自己的時間安排，隨時向公司提出積分兌換要求，公司會在一定時間內(nèi)滿足其要求，這無疑會大度增加該制度的吸引力，令員工的主人翁精神更強，有利激勵員工的積極性。進(jìn)一步考慮積分折算的問題，月度考核、季度考核、年度考核在計算累積積分的過程中，應(yīng)對不同形式的績效考核賦予不同權(quán)重，遵循如下公式：員工累積積分=月度考核積分+季度考核積分*150%+年度考核積分*300%，即月度考核積分、季度考核積分、年度考核積分被賦予的權(quán)重為1：1.5：3。由此，體現(xiàn)出年度考核對員工的重要性。4.完善部門和崗位的職責(zé)員工績效管理制度順利推行的前提是銷售部、售后部等一線部門的員工的職責(zé)和權(quán)限明晰。而一線員工的工作既有獨立完成部分，也有相互協(xié)作的部分。所以，為各部門和崗位編寫《部門責(zé)任書》和《崗位說明書》，明確其權(quán)責(zé)，詳細(xì)規(guī)定基本工作流程、工作規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)、行為準(zhǔn)則等各項內(nèi)容，做到部門、崗位工作行為和工作流程有章可循。這樣，既便于員工順利完成工作，又能幫助新員工快速入職，還能為績效管理提供依據(jù)。目前，廣裕4S店還沒有形成詳細(xì)、科學(xué)的部門責(zé)任書和崗位說明書，特別是不同崗位工作界限尚不明確，員工在不同崗位上的流動和借調(diào)等，不僅使得員工無法在一個工作崗位上長期工作，也為公司績效管理平添難度。特別是在績效考核與獎懲上變得十分復(fù)雜，增加了諸多不確定性。因此，在后續(xù)制度建設(shè)中，完善各部門、崗位職責(zé)是重要內(nèi)容。5.建立績效溝通制度在實施績效管理制度過程中，難免會出現(xiàn)不公平、不客觀的問題，有時候員工會向上反饋這些問題，有時候不會，但心里會感到難受、委屈。有時候員工的申訴會得到滿意回應(yīng)，有時候會被駁回。這會使員工對績效管理制度，或某個部門、某個人，或?qū)井a(chǎn)生不良印象。廣裕4S店應(yīng)建立績效溝通制度，對員工近期工作進(jìn)展進(jìn)行總結(jié)，輔導(dǎo)和激勵員工繼續(xù)努力工作，對有意見的員工應(yīng)做好解釋工作，使得雙方在績效管理結(jié)果上達(dá)成一致意見。在這一過程中，公司管理層應(yīng)掌握主動權(quán)，積極與員工進(jìn)行溝通，展示“親民”形象，增進(jìn)管理層與一線員工的感情，增加員工的信賴。在績效溝通方式的選擇上，可采用面談、問卷等多種方式，通過不同溝通方式答案的比對，更能了解到績效管理實施的真實效果，便于公司改進(jìn)方案。6.加強員工團(tuán)隊建設(shè)員工績效管理無疑對建設(shè)員工團(tuán)隊具有重要作用，4S店應(yīng)利用多種渠道招收高素質(zhì)人才一，通過培訓(xùn)、再教育等方式全方位提升員工業(yè)務(wù)能力。廣裕4S店由于成立不久，專業(yè)人才需求急迫，后備人才儲備也十分必要。所幸的是，該公司管理人員在汽車4S店行業(yè)內(nèi)擁有長期工作經(jīng)驗，擁有廣泛的人脈關(guān)系，此外，部分管理人員還在高等院校承擔(dān)車輛工程等專業(yè)的授課任務(wù)。所以，通過與高等院校的合作，廣裕4S店能夠在短期內(nèi)招收到一批專業(yè)能力出眾的員工，還可以通過向其他4S店引進(jìn)高級人才，增加人才儲備。公司也可支持有意向的員工進(jìn)入高等院校進(jìn)行培訓(xùn)或再教育，提升業(yè)務(wù)能力。所以，通過員工績效管理、人才招聘、培訓(xùn)再教育等多種方式聯(lián)合使用，來打造一支專業(yè)員工團(tuán)隊，必將有力加快公司的發(fā)展步伐。7.加速績效管理的信息化建設(shè)信息技術(shù)的發(fā)展可以極大提升企業(yè)的內(nèi)部管理效率，廣裕4S店在成立之初就推出了ERP系統(tǒng)，但該系統(tǒng)很不穩(wěn)定，許多重要功能無法實現(xiàn)，員工績效管理的大部分工作仍須手動完成。隨著員工數(shù)量的大幅增加和績效管理系統(tǒng)日益復(fù)雜，該項工作的工作量與日俱增，員工績效管理實施的準(zhǔn)確性、時效性將會下降。所以，加速ERP系統(tǒng)升級，增加更多實用功能成為公司目前的一項重要任務(wù)。升級后的ERP系統(tǒng)必須將員工績效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)進(jìn)行整合，保證考核結(jié)果和結(jié)果運用的準(zhǔn)確性和時效性，對員工及時進(jìn)行相應(yīng)獎懲，有效提升員工工作績效。8.設(shè)立績效管理專項資金績效管理制度的有效推進(jìn)能夠提升員工工作績效，但實施績效管理需要一定物質(zhì)保障。廣裕4S店在績效考核結(jié)果運用環(huán)節(jié)中設(shè)立了多種獎勵方案，對員工而言，既有物質(zhì)獎勵又有精神獎勵。但對公司而言，最終都會歸結(jié)為物質(zhì)獎勵，甚至是資金獎勵。所以，實施績效管理必須有一定的資金儲備才能實現(xiàn)，因此，廣裕4S店可以考慮建立專項資金用于績效管理，這樣不會因公司資金流轉(zhuǎn)問題造成績效獎勵不及時，因為及時的績效獎勵能夠極大地激勵員工的工作積極性。

三、結(jié)束語

第2篇：公司績效獎勵方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬管理；績效工資

中圖分類號：F404.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2013）01-0096-01

合理的企業(yè)薪酬方案能夠激發(fā)員工活力，促進(jìn)員工價值觀念的統(tǒng)一。因此，企業(yè)制定的薪酬方案要內(nèi)顯公平、外顯競爭，確保薪酬方案科學(xué)、合理、全面，充分發(fā)揮薪酬的保障性和激勵性。

一、　薪酬分配的基本原則

（一）激勵性原則

打破工資的剛性，增強工資的彈性。通過績效考核，使員工的收入與公司業(yè)績和個人業(yè)績緊密結(jié)合；另外，開放多條薪酬通道，不同崗位的員工有同等的升級機會。

（二）競爭性原則

在薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，根據(jù)市場薪資水平調(diào)查，對與市場水平差距較大的崗位薪酬水平有一定幅度的提高，使公司的薪酬水平具有一定的市場競爭力。

（三）公平性原則

薪酬設(shè)計重在建立合理的價值評價機制，在統(tǒng)一的規(guī)則下，通過對崗位評價和績效考核決定員工的最終收入。

（四）經(jīng)濟(jì)性原則

人力成本的增長幅度應(yīng)低于總利潤的增長幅度，用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障全公司的整體利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、　目標(biāo)薪酬總額的確定

（一）　公司薪酬應(yīng)參考?xì)v史水平

其中增長率遵循“兩低于”原則，即工資總額增長低于稅后利潤總額增長、員工平均工資增長低于勞動生產(chǎn)率增長的原則。

（二）　公司薪酬總額應(yīng)與公司整體業(yè)績緊密聯(lián)系

三、　崗位績效工資制的確定

企業(yè)在制定薪酬方案中，為了更好體現(xiàn)公平性，一般都根據(jù)崗位的價值和貢獻(xiàn)大小來確定員工的薪酬，因此崗位績效工資制也應(yīng)用最廣。崗位績效工資制一般適用于企業(yè)管理職系、技術(shù)職系、生產(chǎn)職系、職能職系的崗位。

（一）　基本工資

是根據(jù)員工的學(xué)歷、職稱、工齡等因素確定的基本工作報酬，包括學(xué)歷工資、職稱工資、工齡工資等。

（二）　崗位工資

1.崗位分等。依據(jù)崗位評價和排序結(jié)果，在最低等級和最高等級之間，確定等差，劃分職等，相鄰職等之間的崗位工資有一定的重疊。

2.等內(nèi)分級。各職等內(nèi)的級數(shù)即為該崗位未來的工資升級通道，等內(nèi)分級實現(xiàn)了一崗多薪。

3.確定薪點值和等級系數(shù)。薪點值是崗位薪酬的基準(zhǔn)數(shù)值，每一等級的崗位薪酬基數(shù)等于該等級對應(yīng)的崗位系數(shù)乘以崗位薪點值。

（三）　績效工資

（五）　特殊獎金

1.公司總經(jīng)理獎勵基金

公司總經(jīng)理獎勵基金是公司總經(jīng)理根據(jù)員工在業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)等方面做出的杰出貢獻(xiàn)和努力程度給與重點嘉獎人員的特別嘉獎，由總經(jīng)理提出獎勵基金預(yù)算，報董事會審批通過后自主分配。

2.創(chuàng)新獎

員工在工作方法、工作思路或開拓業(yè)務(wù)等方面有較大的突破和創(chuàng)新，對改善工作、提高工作效率或管理水平有突出貢獻(xiàn)，由部門申報經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會評審后給予一次性獎勵并計入考核檔案。

3.優(yōu)秀建議獎

對公司的發(fā)展或管理問題提出了很好的建議被采納或十分關(guān)心公司發(fā)展經(jīng)常提出建議的員工，經(jīng)公司評審后給予一次性獎勵并計入考核檔案。

第3篇：公司績效獎勵方案范文

目的：為了推動公司人員管理制度化和規(guī)范化，盡快完善好績效考核運行機制，使考核工作有據(jù)可依，有章可循，特制定本考核方案。

適用范圍：生產(chǎn)部所有車間員工(試用期后)。

執(zhí)行日期： 2017年12月份。

本考核方案分為5部分：工作表現(xiàn)、工作技能、執(zhí)行制度、敬業(yè)與協(xié)作、日常行為。

以扣分考核為基本形式，扣分與績效考核工資掛鉤。每月匯總評比一次，考核工資為300元，考核結(jié)果處理按照《記分方案》執(zhí)行，

工作表現(xiàn)(扣分共30分、獎勵共3分)

上班遲到、早退扣3分/次;

工作不積極、做事拖拖拉拉扣5分/次(例如車間安排的事情沒有在規(guī)定時間內(nèi)完成);

串崗、脫崗、離崗超過10分鐘，扣3分/次;

上班時間看報紙、雜志、玩手機或干與生產(chǎn)無關(guān)的事情扣3分/次;

在工作場所內(nèi)大聲喧嘩、起哄、妨礙他人工作的扣3分/次;

不寫請假條，無故曠工扣5分/次;

對本崗位的設(shè)備及生產(chǎn)情況不按時檢查及保養(yǎng)扣3分/次;

做假記錄、提前做記錄或之后做記錄扣5分/次。

工作認(rèn)真仔細(xì)，及時發(fā)現(xiàn)不良品，并得以控制，獎3分/次。

工作技能(扣分共22分、獎勵共6分)

不按規(guī)定擺放物料扣2分/次;

對本崗位的設(shè)備不熟悉扣3分/次;

公司和車間組織的培訓(xùn)考試不合格扣4分/次;

因操作失誤造成物料損失扣8分/次;

對本崗位的操作方法不熟悉扣5分/次;

熟練本崗位操作，并能帶領(lǐng)新進(jìn)員工及時掌握相應(yīng)技能的獎3分/次。

生產(chǎn)現(xiàn)場7S做得好，工裝設(shè)備保養(yǎng)到位的獎3分/次。

執(zhí)行制度(扣分共31-33分、獎勵共12分)

不按操作方法操作，違反工藝或自行更改工藝條件扣5分/次;

存在跑、冒、漏檢現(xiàn)象扣2分/次;

在生產(chǎn)區(qū)內(nèi)(包括各車間、廁所等)吸煙或未經(jīng)允許私自帶入火種扣10分/次;

在上班時發(fā)現(xiàn)上班前飲酒扣5分/次;酗酒的扣7分/次;

拒絕參加公司或車間組織的安全、消防、環(huán)保等學(xué)習(xí)及培訓(xùn)扣4分/次;

未經(jīng)允許私自帶外人進(jìn)入生產(chǎn)車間的扣5分/次;

對生產(chǎn)工藝提出合理建議，并行之有效，獎5分/次

對生產(chǎn)過程中檢舉某些崗位漏檢的獎2分/次。

參加公司或車間組織的相關(guān)培訓(xùn)考試優(yōu)秀(超過90分)的獎5分/次

敬業(yè)與合作(共79分)

物料浪費未及時阻止扣4分/次;

本崗位作業(yè)未完成或者未達(dá)到工藝指標(biāo)的要求就將物料(或半成品)轉(zhuǎn)入下一崗位(未經(jīng)班長和車間主管同意)扣5分/次;

不服從公司和車間領(lǐng)導(dǎo)指揮扣10分/次(例如不服從工作安排、臨時安排等);

本崗位發(fā)生事故時該崗位操作員工不參加搶救扣10分/次;

與同事之間打架、斗毆扣10分/次;

破壞、損壞廠房、機器設(shè)備、工具、原材料及產(chǎn)品扣20分/次

泄露公司機密、經(jīng)營機密扣10分/次;

無中生有、弄虛作假、搬弄是非、拉幫接派，造成同事之間不團(tuán)結(jié)扣10分/次。

五、日常行為(共38分)

上班衣著不整，不穿工作服扣3分/次;

故意毀壞滅火器、消防栓和消防水帶扣4分/次;

未經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)同意就私自外出扣3分/次;

撕毀文件、檔案材料及公告文件扣5分/次;

對同事及家屬實施誹謗、恐嚇、威脅、侮辱扣10分/次;

損公肥私、盜竊公司財物扣10分/次。

本崗位衛(wèi)生不干凈扣3分/次。

備注：1、員工請假(事假)超過3天，次數(shù)超過3次/月的無績效工資。

2、扣分在10分以內(nèi)者為合格;10分以上按百分比扣發(fā)考核工資;

3、此表由班長統(tǒng)計后，每日上交到車間主管，弄虛作假、不交或涂改扣班長2分。

第4篇：公司績效獎勵方案范文

一、績效考核會導(dǎo)致客戶流失，特別是失去老客戶。

企業(yè)進(jìn)行績效考核，不外乎給員工或分支機構(gòu)下達(dá)銷售指標(biāo)。為完成任務(wù)，員工必會采取一些手段鼓勵客戶多進(jìn)貨。多進(jìn)貨的好處是備貨充足，弊端是庫存大轉(zhuǎn)移，庫存從廠家轉(zhuǎn)移給商家。庫存對某些老客戶來說是致命的，庫存問題不解決，經(jīng)銷商再進(jìn)貨的現(xiàn)金流就小，對廠家就會越來越失望，最終退出。老客戶能給公司帶來固定的利潤，一旦退出，公司別想在他們身上再賺一分錢。而且非常影響以后的招商。所以，績效考核對企業(yè)的期發(fā)展是一種飲鴆止渴的做法。

我服務(wù)過的藍(lán)貓公司和好孩子公司都發(fā)生過老客戶因庫存問題積壓退出的事。當(dāng)然，這些老客戶的庫存積壓和我當(dāng)初執(zhí)行或制定績效考核的政策有很大關(guān)系，現(xiàn)在想來，覺得很對不住那些客戶。

二、績效考核引發(fā)公司內(nèi)部競爭。

績效考核激發(fā)內(nèi)部競爭，第一名只有一名，大不了再出現(xiàn)一個并列第一。在競爭過程中必會有不正當(dāng)?shù)那闆r出現(xiàn)，必有公司領(lǐng)導(dǎo)不能一碗水端平的情況。當(dāng)考核結(jié)果出來，獲勝者走上領(lǐng)獎臺領(lǐng)取獎杯的時刻就是和落后者產(chǎn)生隔閡和距離的時刻。

考核結(jié)果出來后，名列前茅者必會成為大家的關(guān)注目標(biāo)，他或他們的一舉一動會吸引更多的眼球和品頭論足?？冃Э己嗽炀蛢?yōu)秀者的同時也造就了落后者，把公司員工分成幾個陣營，一個團(tuán)隊分成幾個部分。

我曾帶領(lǐng)的團(tuán)隊因?qū)嵭心┪惶蕴?，大家對前幾名的“關(guān)注度”明顯就高，事后大家認(rèn)為我太青睞，甚至是放縱那些業(yè)績優(yōu)秀者。

三、績效考核會導(dǎo)致業(yè)績下降，會使好的更好，差的更差。

在團(tuán)隊內(nèi)部，有些個人或部門經(jīng)過努力必然會接近或超過團(tuán)隊考核指標(biāo)；另外一部分個人或部門會因離目標(biāo)太遠(yuǎn)而放棄努力，他們會想，反正也達(dá)不到，就破罐子破摔，或積蓄力量，保留資源等下次評比再說。獲勝者獲得獎勵，會繼續(xù)努力，下次還會拿到獎勵，因為他們知道團(tuán)隊的游戲規(guī)則，知道領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)心世界和獲勝技巧。一旦名列前茅者提高的業(yè)績幅度不能超過后面考核者落后的幅度，企業(yè)的業(yè)績便會出現(xiàn)下降，或同期相比下降。

四、績效考核會在團(tuán)隊內(nèi)形成一種作弊風(fēng)氣。

有考核的地方就有作弊，重獎之下出勇夫，重獎之下也會出“弊夫”，即作弊者。為了獲獎，一些個人和團(tuán)隊會采取非常手段湊指標(biāo)?？己苏哂袑?dǎo)向型，大多數(shù)團(tuán)隊成員為了名和利，總會向考核方向去做，有的方法見得人，有的見不得人。比如，某銷售過50億的集團(tuán)每次訂貨會總要對分公司進(jìn)行評比，有的分公司為能拿到第一名，就會以客戶的名義訂貨。獲獎?wù)哂嗀浐?，要么自己消化，要么壓給客戶。

績效考核重視可見業(yè)績，難衡量職業(yè)道德的優(yōu)劣，起不到對有能無德的員工的限制，企業(yè)發(fā)展就會出現(xiàn)變端。

五、據(jù)績效考核做出的決策不科學(xué)、不系統(tǒng)。

績效考核是懶人管理，管理者照章辦事即可，它本身不能提高企業(yè)管理水平。受績效考核制定者水平和條件所限，績效考核方案必然缺乏公平和科學(xué)性。中國大都企業(yè)的一刀切，就是這種問題的體現(xiàn)，比如大多企業(yè)對西北和華東區(qū)的考核會采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，即使考核成長率或完成率，也還有其他因素不能考慮進(jìn)去?？冃Э己瞬荒芨F盡所有條件，即使360度考核，也還有“361”度和“362”度的情況出現(xiàn)。

第5篇：公司績效獎勵方案范文

【關(guān)鍵詞】薪酬支付方式 風(fēng)險收入 激勵

【中圖分類號】c29 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】a 【文章編號】1673-8209(2010)07-0-01

企業(yè)在吸引和激勵人才、有效運用人才的過程中,合理的薪酬設(shè)計是其中最重要的手段。在設(shè)計薪酬方案時,企業(yè)需要面對兩個重要問題,一是確定應(yīng)該給不同類型的員工付多少薪酬,二是確定以何種方式來支付這些薪酬。前者取決于市場平均工資水平、企業(yè)的財務(wù)支付能力和對不同員工的價值評價,后者則更具挑戰(zhàn)性,因其往往需要運用有限的預(yù)算來盡量使員工效用最大化,這就意味著針對不同員工的個體偏好、需求來給出薪酬支付的組合方案。本文作者希望能引入關(guān)于薪酬支付方式的國內(nèi)外近期研究成果,來探討一種兼顧企業(yè)支付能力與員工個體化需要的薪酬支付方式的可行性。

1 企業(yè)常見的薪酬支付方式

企業(yè)支付的員工薪酬,不單是指員工獲得的現(xiàn)金收入。通常而言,它包括員工取得的固定工資、風(fēng)險收入及福利等三個部分,其中,根據(jù)其影響時間的長短,風(fēng)險收入又可以分為短期現(xiàn)金獎勵和長期股票激勵。薪酬的三個組成部分對員工有著不同影響,固定工資為員工提供了基本生活保障和心理安全感;風(fēng)險收入則將員工個人(團(tuán)隊)工作成就與其收入相掛鉤,滿足員工的個人成就欲望,并在企業(yè)與個人風(fēng)險共擔(dān)的前提下提高員工收入水平;福利則以服務(wù)或遞延支付方式實現(xiàn)對員工的長期保障。員工的個體差異會對企業(yè)薪酬支付方案產(chǎn)生不同的要求,反過來,員工也會對企業(yè)的薪酬做出行為和態(tài)度層面的反應(yīng)。從這個意義上說,企業(yè)完全可以在不改變總薪酬預(yù)算的情況下,通過合理規(guī)劃和設(shè)計其薪酬支付組合比例,來提高員工吸引力和激勵水平。

2 不同付酬方式的員工激勵效應(yīng)

基于心理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究,人們發(fā)現(xiàn),不同的薪酬支付方式對員工的態(tài)度、行為存在不同影響。研究顯示,基本工資與風(fēng)險收入的比重,會影響員工對工資總收入水平的評價。當(dāng)基本工資比重過低時,員工感知到的收入風(fēng)險過大,需要更高的總薪酬水平來補償其承擔(dān)的額外風(fēng)險。同時,高比例的風(fēng)險收入會擠出風(fēng)險態(tài)度保守、因經(jīng)濟(jì)狀況不佳而風(fēng)險承受力較低的員工,而代之以更為自信、敢于冒險的新員工。

在風(fēng)險收入中,針對績效獎的研究均發(fā)現(xiàn),將員工個人績效(如生產(chǎn)率、事故、出勤等)與物質(zhì)性獎勵掛鉤,有助于提高個人績效表現(xiàn)。locke 等人的研究發(fā)現(xiàn):貨幣的激勵效應(yīng)最大,因貨幣化獎勵產(chǎn)生的最大績效改進(jìn)程度的中位值為30%,其他任何獎勵手段都難以啟及。jenkins等人研究發(fā)現(xiàn):經(jīng)濟(jì)獎勵與產(chǎn)出數(shù)量間的平均相關(guān)系數(shù)為0.32,且現(xiàn)場研究的表現(xiàn)甚至優(yōu)于實驗室研究,即績效獎金的員工激勵效應(yīng)實際上可能被低估了。但需要注意的是,對績效獎勵的偏好,與個人的自我評價、個人成就動機及集體主義傾向(團(tuán)隊獎)有關(guān)。

對股票期權(quán)的激勵效果研究也發(fā)現(xiàn),股票期權(quán)對員工(特別是高層管理者)行為和績效有積極影響,股市往往會對公司的期權(quán)授予計劃給予積極響應(yīng)。而員工本人對期權(quán)的評價,則受到個人初始財富狀況、投資多樣性及風(fēng)險規(guī)避態(tài)度的影響,即當(dāng)員工本人的總財富水平較低、投資多樣性水平較低,且風(fēng)險態(tài)度較為保守時,其對股票期權(quán)的主觀價值評價較低。

3 類員工偏好的付酬方式:一個真實案例

毫無疑問,關(guān)于不同類型的員工對薪酬支付方式的偏好,一直是薪酬管理研究者關(guān)注的話題。但傳統(tǒng)的研究過于依賴對員工偏好的問卷調(diào)查,從而很難區(qū)分員工的真實偏好與報告的偏好。這類研究結(jié)論對企業(yè)管理者的指導(dǎo)作用因而常常受到質(zhì)疑。

美國學(xué)者h(yuǎn)allock和olason在其2009年的論文中,提供了一個不同尋常的真實案例。這家大型美國公司為知識密集型企業(yè),員工數(shù)約為1000名,其中多為高學(xué)歷的年輕男性。為了確保薪酬制度的吸引力,公司在每年年初設(shè)定每位員工的總體薪酬水平,每位員工自行決定在特定薪酬水平下的不同支付方式(固定薪、個人獎金及股票期權(quán))的組合,該決策在當(dāng)年有效。

研究發(fā)現(xiàn),在完全自選的情況下,員工最偏好的仍是固定數(shù)額的現(xiàn)金薪酬(固定薪酬占總收入的比重平均為83%)。具體來看,員工實際選擇的薪酬支付組合,存在明顯的個體差異。有些人完全偏好于固定數(shù)額的現(xiàn)金薪酬(31.5%的員工),另一些人則可能完全選擇高風(fēng)險的個人獎金和股票期權(quán)。其中,年齡、性別、就職經(jīng)驗及工資收入水平,都會影響員工對風(fēng)險收入的選擇性偏好。隨著員工年齡的增加,其風(fēng)險承擔(dān)意愿下降,現(xiàn)金獎及股票期權(quán)在其總收入中的比重逐步下降。同時,在與金錢有關(guān)的事務(wù)上(如薪酬、投資),女性往往比男性更為保守,傾向于規(guī)避風(fēng)險,加之其收入水平往往低于男性員工,女性員工更偏好固定工資。員工在企業(yè)的就職經(jīng)驗會提升員工對未來不確定性的掌控力,從而資深員工更有可能在企業(yè)發(fā)展前景看好時,提高其股票期權(quán)收入(長期激勵)的比重,而在企業(yè)發(fā)展前景看衰時,降低其長期性激勵收入的比重。此外,工資收入水平較高的員工(如管理者)的風(fēng)險承受能力較強,因而更有可能偏好風(fēng)險性收入。

4 企業(yè)薪酬管理的啟示

首先,企業(yè)的薪酬支付組合方案,對于企業(yè)將吸引和留住何種類型的員工、對在職員工的激勵水平都有相當(dāng)重要的影響。由于薪資水平?jīng)Q策往往受制于企業(yè)的外部市場(包括產(chǎn)品市場和勞動力市場),企業(yè)調(diào)整工資水平往往緣于市場壓力,而企業(yè)對既定薪資水平在不同支付方式下的有效“分割”,主要取決于并體現(xiàn)了特定企業(yè)的管理哲學(xué)和文化,這一基于組織需要進(jìn)行的自主決策更應(yīng)成為薪酬設(shè)計中的重點。

其次,員工對不同薪酬支付形式的價值評判受到其個體特征的影響,而這一評價會進(jìn)而影響到員工的工作態(tài)度和行為。但是,員工對貨幣性工資、風(fēng)險及時間的偏好是其私人信息,企業(yè)在這一信息博弈中處于弱勢,因此,員工在這一信息基礎(chǔ)上自行做出的薪酬支付方式的選擇將為員工帶來最大化效用。這就如同個體消費者的購物體驗,只有消費者本人才能判斷何為收入的最佳用途。本文作者的建議是,在控制風(fēng)險收入占總收入比重的情況下,允許員工在不同形式的風(fēng)險收入(個人獎、團(tuán)隊獎、股票期權(quán)等)之間自行確定收入比例。

最后,企業(yè)還應(yīng)注意到薪酬支付組合方案設(shè)計對員工隊伍結(jié)構(gòu)的影響。研究發(fā)現(xiàn),高比例的風(fēng)險收入往往會擠出低自我評價、低風(fēng)險意識的員工,而可能吸引來自信、敢于冒險的新員工;針對個人績效的薪酬往往會吸引和留住高度自我、合作意愿較低的員工。企業(yè)在設(shè)計薪酬支付組合方案時,需要考慮自身的工作生產(chǎn)方式、流程和管理文化對員工結(jié)構(gòu)的要求,進(jìn)行設(shè)計出與之相匹配的支付方案。

第6篇：公司績效獎勵方案范文

物資公司績效評價管理系統(tǒng)構(gòu)建

（一）明確績效評價原則1、堅持全面、系統(tǒng)、規(guī)范、公平、公正原則全面、系統(tǒng)、規(guī)范：績效評價內(nèi)容全面，涉及企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)等方方面面；績效評價管理強調(diào)對績效的系統(tǒng)管理，函蓋企業(yè)、組織部門、員工三個層面，每個層面均設(shè)有科學(xué)合理的績效評價指標(biāo)體系、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價方法；績效評價程序規(guī)范。公平、公正：績效評價主體在評價過程中要根椐明確規(guī)定的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀的評價資料進(jìn)行評價，做到用事實說話，避免摻入主觀成分和感彩，做到公正、公平的實施評價。2、堅持內(nèi)部市場化管理原則績效評價是以公司經(jīng)濟(jì)效益為核心，綜合評價公司的經(jīng)營、管理和發(fā)展水平。將公司內(nèi)部不同層面組織之間經(jīng)濟(jì)運營活動納入市場化運作，實行全面成本核算管理，使績效評價結(jié)果可比、可信。3、堅持崗效掛鉤，效率優(yōu)先，向效益和苦臟累險工作崗位傾斜原則進(jìn)行工作分析，將工作難度大，工作職責(zé)范圍寬及對公司貢獻(xiàn)大、績效高的人員賦予較高的績效等級。評價結(jié)果在薪酬計提、職級晉升、培訓(xùn)等方面體現(xiàn)出明顯差別，充分發(fā)揮績效評價的激勵功能。（二）成立績效評價領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)為強化公司績效評價工作，公司成立了績效評價領(lǐng)導(dǎo)小組。公司總經(jīng)理、黨委書記擔(dān)任組長，公司副總經(jīng)理、總會計師擔(dān)任負(fù)組長，成員由經(jīng)營管理部、人力資源部、財務(wù)部、紀(jì)委監(jiān)察部、綜合辦公室、黨群工作部負(fù)責(zé)人組成，并對其職責(zé)作出如下規(guī)定：1）績效評價領(lǐng)導(dǎo)小組是績效評價最高決策和種裁機構(gòu)，負(fù)責(zé)謀化、審定績效評價管理辦法及單項獎勵管理辦法并督導(dǎo)貫徹實施，平衡解決績效評價過程中出現(xiàn)的問題，對期末績效評價結(jié)果及獎金分配方案進(jìn)行審定。2）績效評價領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在經(jīng)營管理部，具體負(fù)責(zé)績效評價管理辦法及單項獎勵管理辦法的起草和實施工作，建立健全績效評價管理基礎(chǔ)工作臺帳，做好基礎(chǔ)考評依據(jù)和數(shù)據(jù)資料的存檔工作。（三）績效評價運行程序每月6日前，財務(wù)部負(fù)責(zé)將各單位評價指標(biāo)當(dāng)月及累計完成情況，人力資源部負(fù)責(zé)將當(dāng)月預(yù)算工資中的固定部分，安全管理部負(fù)責(zé)將本月安全評價結(jié)果，分別經(jīng)本部門負(fù)責(zé)人審核并加蓋公章后送交經(jīng)營管理部；經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)進(jìn)行月份基礎(chǔ)工作檢查、日常工作評估等具體評價工作，并編制基礎(chǔ)工作達(dá)標(biāo)評價報告；經(jīng)營管理部依據(jù)各部門提供的數(shù)據(jù)，按管理辦法規(guī)定，計算各部門預(yù)算工資、效益工資提取額及單項獎勵額；每月10日前，由經(jīng)營管理部依據(jù)考核結(jié)果編寫績效評價兌現(xiàn)報告，并提交公司績效評價領(lǐng)導(dǎo)小組審定通過；依據(jù)審定后結(jié)果，人力資源部向三級公司下達(dá)當(dāng)月工資總額通知書，經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)向直屬單位和機關(guān)部門下達(dá)當(dāng)月獎金通知，各單位將獎金分配明細(xì)按要求時間報經(jīng)營管理部，由經(jīng)管部負(fù)責(zé)分類匯總報人力資源部作為最終薪酬計提依據(jù)。（四）績效評價指標(biāo)、權(quán)數(shù)、評價標(biāo)準(zhǔn)及計量方法物資公司是集團(tuán)公司下設(shè)二級公司，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成機關(guān)部門、直屬單位、三級公司。從事集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營物資供應(yīng)，外拓物資貿(mào)易和物流服務(wù)等業(yè)務(wù)。公司結(jié)合自身經(jīng)營動特點，將公司總體經(jīng)營目標(biāo)層層分解,形成部門經(jīng)營目標(biāo)及員工工作目標(biāo),實施分層績效評價管理。1、績效評價指標(biāo)設(shè)置公司績效評價指標(biāo)由共性指標(biāo)和個性指標(biāo)組成。共性指標(biāo)是根椐公司經(jīng)營屬性設(shè)置，個性指標(biāo)是根椐各部門經(jīng)營特性對共性指標(biāo)的補充?；谄胶庥浄挚ㄋ枷?，從四維角度以定量（財務(wù)類）與定性（非財務(wù)類）形式設(shè)置評價指標(biāo)。2、績效評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)數(shù)（1）績效評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。定量指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)是集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，在公司內(nèi)部按管理層級及經(jīng)營特點，逐層進(jìn)行分解形成各部門預(yù)算指標(biāo)。定性指標(biāo)依據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的年度重點工作以及公司內(nèi)部管理制度、細(xì)則的規(guī)定作為評價標(biāo)準(zhǔn)。（2）績效評價指標(biāo)權(quán)數(shù)?？冃гu價指標(biāo)權(quán)數(shù)指在特定的績效指標(biāo)體系中每項指標(biāo)的權(quán)重。一般采用具體分值或百分比（%）表示，為便于評價計量，一個指標(biāo)體系總權(quán)數(shù)為100，其中每項指標(biāo)的權(quán)重可根椐各項指標(biāo)在整個體系中的重要成度，在總權(quán)數(shù)范圍內(nèi)進(jìn)行分配。3、績效評價指標(biāo)計量方法績效評價指標(biāo)計量有多種方法，公司本著評價指標(biāo)計量科學(xué)、規(guī)范，評價結(jié)果公正，計算簡單及便于計算機管理等的原則，采用賦分計量的方法。即對每一評價指標(biāo)賦予基準(zhǔn)分，然后用評價指標(biāo)的基準(zhǔn)值與其實現(xiàn)值做比較，再按規(guī)定的計量規(guī)則,計算每一指標(biāo)實際得分。按計量規(guī)則不同，分為多種具體計分方法。（1）同比幅度計分法。同比幅度計分法即評價指標(biāo)實際得分按實現(xiàn)值與基難值的實際完成幅度大小，在標(biāo)準(zhǔn)分基礎(chǔ)上按同幅度進(jìn)行加減分。其計算公式為：預(yù)期增長類評價指標(biāo)得分＝(實現(xiàn)值÷基準(zhǔn)值)x標(biāo)準(zhǔn)分，預(yù)期緊縮類評價指標(biāo)得分=[2-(實現(xiàn)值÷基準(zhǔn)值)]x標(biāo)準(zhǔn)分。（2）百分點增減幅度計分法。采用以實現(xiàn)值較基準(zhǔn)值增減百分點進(jìn)行加減分的方法進(jìn)行計分，其計算公式為:單項指標(biāo)得分=[1+(實現(xiàn)值-基準(zhǔn)值)]×標(biāo)準(zhǔn)分。（3）限額計分法。限額計分法為防止因評價標(biāo)準(zhǔn)確定不準(zhǔn)等因素，造成評價指標(biāo)完成幅度大起大落，評價指標(biāo)得分大幅度漲跌使績效評價失真，而對評價指標(biāo)實際得分采取最高、最低限分的計分方法。圈定指標(biāo)計分的幅度范圍，剔除不合理因素。（4）幅度階梯計分法。幅度階梯計分法，完成指標(biāo)基準(zhǔn)值記標(biāo)準(zhǔn)分，出現(xiàn)增幅或減幅時，按增或減幅度分級加減分。適用核心評價指標(biāo)計分，如“利潤總額、綜合成本”等。4、績效評價結(jié)果應(yīng)用績效評價結(jié)果以績效獎金的形式進(jìn)行分配,公司根椐年度總體目標(biāo)、結(jié)合各部門經(jīng)營特點、規(guī)模、難度及工作環(huán)境以及對公司的貢獻(xiàn)度，設(shè)計了符合公司情況的獎金組合。同時作為評價對象核發(fā)薪酬、調(diào)整薪酬、評選先進(jìn)、聘職、安排培訓(xùn)的重要考核依據(jù)。（1）獎金項目。根椐經(jīng)常性、階段性、重要性等工作特點確立獎金項目，如月度獎、季度獎、單項獎、總經(jīng)理特別獎等項目。（2）分配方法。計分法、系數(shù)法、絕對值法綜合運用確定分配方案。1)首先，結(jié)合公司年度總體經(jīng)營目標(biāo)與部門工作側(cè)重點，針對不同獎勵項目確定部門獎金分配系數(shù)。結(jié)合崗位說明書與不同獎勵項目確定職級分配系數(shù)。然后針對獎勵項目確定各獎項標(biāo)準(zhǔn)額，結(jié)合績效評價結(jié)果計提部門獎金額度。如：部門基本獎＝標(biāo)準(zhǔn)額×部門系數(shù)×∑部門職級計獎系數(shù)。2)部門績效是員工績效的前題和基礎(chǔ),各部門結(jié)合自身特點確定員工職類、職級計獎系數(shù)計提個人獎金。如:個人基本獎＝部門基本獎÷∑職級計獎系數(shù)×個人計獎系數(shù)。

績效評價結(jié)果應(yīng)用分析

按月度匯總部門、職級人均獎金，進(jìn)行部門間、同職級間、非同職級間及歷史同期的對比分析，動態(tài)了解部門間、非同職級間獎金分配比例是否合理，薪酬同比是否增長，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，充分發(fā)揮績效評價管理激勵與約束導(dǎo)向功能、協(xié)調(diào)功能、優(yōu)化功能，最終實現(xiàn)企業(yè)和個人發(fā)展雙贏。

作者：苗曉云 單位：開灤（集團(tuán)）物資分公司

第7篇：公司績效獎勵方案范文

關(guān)鍵詞：薪酬 激勵 制度

1刺激性的薪酬政策的制定

雙因素理論認(rèn)為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統(tǒng)的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學(xué)的變革，使其能達(dá)到激勵員工的作用。

在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內(nèi)部來講，工作人員關(guān)注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達(dá)到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內(nèi)部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業(yè)其他公司的工資水平相當(dāng)。對內(nèi)公平就是公司內(nèi)部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當(dāng)然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發(fā)揮出自身的全部能力去服務(wù)公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認(rèn)識到自身的重要性，增加工作積極性。

重視工資和小組的合作關(guān)系，以小組為單位，小組協(xié)作的工作方式越來越流行，對不同的小組設(shè)計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數(shù)少強調(diào)協(xié)作的公司。再設(shè)計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達(dá)到激勵員工的目的。對員工進(jìn)行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達(dá)到公司整體工作質(zhì)量和效益的提升。

在激烈的競爭環(huán)境下、人才競爭已一發(fā)不可收拾。為了保證公司人員的穩(wěn)定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實是強調(diào)了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協(xié)議可以推遲薪酬的發(fā)放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權(quán))tB關(guān)的權(quán)益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。

2基于“虛擬股權(quán)”實現(xiàn)價值增值

沒有上市的公司不具有股權(quán)的外流資格，也不能再資本市場上發(fā)行股票：同時國有資產(chǎn)(股權(quán))的處置也不可單純從組織內(nèi)部角度按經(jīng)營意圖隨意進(jìn)行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統(tǒng)股權(quán)、股票激勵計劃的基礎(chǔ)。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地“，虛擬股權(quán)計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。

所謂“虛擬股權(quán)”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權(quán)的股價。虛擬股權(quán)的持有者不具有對公司實際股份所有權(quán)以及與此相關(guān)聯(lián)的治理決策權(quán)，也不允許對虛擬股權(quán)進(jìn)行全額(拋售)兌現(xiàn)，通常只被授予增值分紅權(quán)，即在一定的期限后兌現(xiàn)虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權(quán)的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進(jìn)行購入，將虛擬股、權(quán)轉(zhuǎn)化為實際股權(quán)，由于虛擬股權(quán)方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。

3向核心集中合理評估對象的激勵價值

我國國有工作單位在改革中才采取運作實際股權(quán)去提升工作人員積極性的實踐，例如成立員工持股大會的方式去實現(xiàn)全員持股。但隨著社會的發(fā)展我國頒布了一系列的法律規(guī)定，禁止這種方案的實行。且國際上的實踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準(zhǔn)單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻(xiàn)的專家等，但是目前已經(jīng)有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關(guān)系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關(guān)注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認(rèn)證序列關(guān)注對象本身的能力認(rèn)證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻(xiàn)。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻(xiàn)，但在激勵薪酬方面卻達(dá)不到與實際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻(xiàn)的人員也要適當(dāng)?shù)挠枰孕匠昙睢?/p>

4以績效為根本條件

激勵對象實際完成的績效，便是權(quán)益授予的一項根本條件。通過約定績效條件來調(diào)整和控制虛擬股權(quán)等權(quán)益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權(quán)益授予方式?？冃?biāo)準(zhǔn)是最常用的限制條件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應(yīng)時間段里應(yīng)實現(xiàn)的績效目 標(biāo)，及達(dá)到目標(biāo)后可獲得或兌現(xiàn)的虛擬股權(quán)或其他權(quán)益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務(wù)期，作為授予或兌現(xiàn)其增值權(quán)的條件。

在安排績效條件時，通常采取的方式是將權(quán)益的授予量與對象的績效實現(xiàn)狀況掛鉤。在設(shè)定基準(zhǔn)授予量之后，安排與對象實際績效不同水平相對應(yīng)的授予系數(shù)。這樣，激勵對象獲得權(quán)益的實際授予量即為基；隹授予量與授予系數(shù)的乘積。這實質(zhì)上實現(xiàn)了當(dāng)期績效和長期績效的統(tǒng)一。前者與虛擬股權(quán)或其他類型權(quán)益的授予量掛鉤，后者則體現(xiàn)為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當(dāng)期績效和長期業(yè)績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權(quán)益實際授予量和更高的增值回報。應(yīng)建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務(wù)于工作人員的發(fā)展，需要充分考慮工作人員工作的特點，體現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。

5人員新老更迭時的“降落傘”

第8篇：公司績效獎勵方案范文

關(guān)鍵詞：電力建設(shè)公司；員工績效考核；電力安裝隊伍；績效管理體系；薪酬管理 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）34-0196-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.095

M電力建設(shè)公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運維及檢修項目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運維及檢修項目）中標(biāo)后的施工組織。公司下設(shè)綜合管理部、財務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場經(jīng)營部、工程技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)班組。M電力建設(shè)公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實力的專業(yè)化電力安裝隊伍，現(xiàn)有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗和敬業(yè)精神。公司定期對職工進(jìn)行專業(yè)和安全培訓(xùn)考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。

公司擁有一流的施工技術(shù)和先進(jìn)的施工配套設(shè)備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設(shè)備安裝工程，多項工程被評為“優(yōu)良工程”。面對電力多經(jīng)體制改革和建設(shè)智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進(jìn)一步增強大局意識和責(zé)任意識，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標(biāo)和工作任務(wù)，提升執(zhí)行力，確保實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的過程可控、在控。

1 M電力建設(shè)公司員工績效考核現(xiàn)狀分析

隨著電力建設(shè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經(jīng)不能滿足當(dāng)前發(fā)展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學(xué)規(guī)范的考核體系，再加上考核評價指標(biāo)模糊，所以不能起到應(yīng)有的考核激勵作用。目前該電力建設(shè)公司考核辦法如下：

在建立系統(tǒng)的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設(shè)公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績效管理文件。該規(guī)定主要對員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，而且對不同崗位的薪酬也進(jìn)行了詳細(xì)劃分，具體內(nèi)容見表1所示：

由表1可以看到，M電力建設(shè)公司將員工的崗位工資分為管理類、技術(shù)類和職員類三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學(xué)歷、工齡不同進(jìn)一步細(xì)分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現(xiàn)績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但是在實際工作中，績效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進(jìn)公司制度的不斷完善，才能達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的效果。目前的方案只是簡單地把員工進(jìn)行分類，并對其工資進(jìn)行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術(shù)類員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實現(xiàn)有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學(xué)也不完善，缺乏細(xì)致科學(xué)的實施流程和標(biāo)準(zhǔn)，雖然側(cè)面反映出公司領(lǐng)導(dǎo)對于績效管理的重視程度，但是在改進(jìn)方面仍然存在許多不足。

該《績效考核激勵辦法》規(guī)定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責(zé)權(quán)限，制定了管理層負(fù)責(zé)全員績效考核資金審核和批準(zhǔn)規(guī)定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負(fù)責(zé)，各部門負(fù)責(zé)自己部門員工的績效考核結(jié)果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設(shè)定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設(shè)為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關(guān)制度做了詳細(xì)規(guī)定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進(jìn)行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進(jìn)行考核；考核評委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應(yīng)的績效獎金的發(fā)放規(guī)則及獎懲制度，績效獎金依據(jù)計劃完成情況確定，獎金系數(shù)由上級部門領(lǐng)導(dǎo)直接確定，按照平均原則進(jìn)行分配。二級考核在一級考核的基礎(chǔ)上由部門對員工進(jìn)行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結(jié)果發(fā)放給員工。

2 績效考核存在的問題

2.1 對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃

績效計劃是整個績效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績效考核制度和規(guī)定中，對于員工考核設(shè)置缺少科學(xué)的績效計劃。

2.2 對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通

有效的溝通是為了促進(jìn)雙方了解對方相關(guān)進(jìn)展和情況，從中總結(jié)影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績效考核中有著非常關(guān)鍵的激勵作用，所以應(yīng)遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區(qū)分員工的等級和資歷等因素，應(yīng)該對所有員工一視同仁，這也是一種服務(wù)與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關(guān)系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環(huán)節(jié)。

2.3 員工績效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應(yīng)該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關(guān)的指標(biāo)比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區(qū)別，這樣就使得績效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績效考核結(jié)果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應(yīng)的懲罰措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績效考核結(jié)合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應(yīng)與其考核結(jié)果密切相關(guān)起來，項目經(jīng)理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業(yè)績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

2.4 員工績效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績效考核方案和相關(guān)規(guī)定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴(yán)重脫節(jié)，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應(yīng)該改進(jìn)、哪些優(yōu)點應(yīng)該發(fā)揚，但是目前缺少對績效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

3 員工績效考核問題的完善建議

為了保證M電力建設(shè)員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：

3.1 完善的績效考核流程

3.1.1 績效計劃?？冃в媱澥强冃Э己说拈_始環(huán)節(jié)，在這個過程中，應(yīng)首先確定考核對象的績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)是企業(yè)整體目標(biāo)層層分解的結(jié)果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標(biāo)，應(yīng)做好以下兩點：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)目標(biāo)及各部門責(zé)任確定部門目績效目標(biāo)，再將部門目標(biāo)下放到員工，根據(jù)員工崗位職責(zé)確定員工績效目標(biāo)；（2）需要做好績效考核的各項準(zhǔn)備。為保證員工考核過程的公正與科學(xué)，應(yīng)進(jìn)行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進(jìn)行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準(zhǔn)備的考核材料等。考核前還應(yīng)跟員工進(jìn)行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達(dá)到如下目標(biāo)：（1）使團(tuán)隊成員了解要實現(xiàn)的項目目標(biāo)及個人目標(biāo)；（2）對制定的考核過程、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質(zhì)量要求及個人工作范圍、工作進(jìn)度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應(yīng)該努力的方向。

在電力建設(shè)公司員工中，技術(shù)人員的績效目標(biāo)以建設(shè)項目為基礎(chǔ)，而建設(shè)項目的實施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定?？冃Ч芾砬?，必須先對企業(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設(shè)公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進(jìn)而確定建設(shè)項目目標(biāo)，這是技術(shù)人員績效考核的基礎(chǔ)。在確定電力建設(shè)公司員工目標(biāo)后，才能進(jìn)一步確定技術(shù)人員的績效目標(biāo)，進(jìn)而確定技術(shù)人員績效考核評價指標(biāo)體系，制定技術(shù)人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進(jìn)行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)根據(jù)電力建設(shè)公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當(dāng)技術(shù)人員面臨多維績效管理時，應(yīng)結(jié)合職責(zé)大小確定績效權(quán)重。

3.1.2 績效實施?？冃嵤┑倪^程是一個持續(xù)的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，與團(tuán)隊人員進(jìn)行溝通的過程。在項目進(jìn)行過程中，通過考核小組對技術(shù)人員進(jìn)行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應(yīng)盡可能以主觀公正的態(tài)度進(jìn)行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，及時發(fā)現(xiàn)不足并加以改進(jìn)，而且有效的溝通能夠幫助團(tuán)隊成員及時了解項目進(jìn)展，公平開放的管理環(huán)境使團(tuán)隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導(dǎo)和幫助，從而更有效地保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導(dǎo)和幫助，使員工的績效表現(xiàn)朝著預(yù)先設(shè)計的目標(biāo)前進(jìn)。持續(xù)的溝通能夠保證整個電力建設(shè)員工共同努力，促進(jìn)個人與團(tuán)隊共同成長，形成公正、公開、協(xié)調(diào)、互動的管理過程。

3.1.3 績效考核?？冃Э己耸窃诳冃诩磳⒔Y(jié)束時，依據(jù)實際制定好的計劃，考核人員對員工績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估的過程?？冃Э己送旰?，應(yīng)對結(jié)果進(jìn)行公布，公布時也應(yīng)選擇員工較易接受的形式進(jìn)行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公告或者與技術(shù)人員進(jìn)行單獨面談，兩者都有各自優(yōu)缺點：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當(dāng)保護(hù)，但是費時費力。有的組織將兩種方法進(jìn)行結(jié)合，如將考核結(jié)果進(jìn)行模糊式公布，將考核結(jié)果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進(jìn)行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負(fù)的責(zé)任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導(dǎo)或幫助。當(dāng)然，當(dāng)被考核人員對考核結(jié)果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關(guān)部門提出申訴。在電力建設(shè)員工人員組織中，評估依據(jù)就是在績效計劃時期指定的項目績效目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標(biāo)的信息，能夠作為判斷技術(shù)人員是否達(dá)到本人績效目標(biāo)要求的證據(jù)。

3.1.4 績效結(jié)果使用?？冃Э己私Y(jié)果評出后應(yīng)進(jìn)行充分運用，如將績效結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進(jìn)、適當(dāng)獎勵、確定相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容等。應(yīng)將績效結(jié)果與績效目標(biāo)進(jìn)行對比，找出績效差距產(chǎn)生的原因，針對不同的原因制定績效改進(jìn)方案，管理者給予指導(dǎo)和幫助或員工自我調(diào)整。

對于績效突出的技術(shù)人員給予相應(yīng)的獎勵，也能激勵其他員工繼續(xù)努力。當(dāng)然獎勵可根據(jù)員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術(shù)人員、部門、團(tuán)隊等，應(yīng)側(cè)重對其成果的獎勵，而對于一般技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。除此之外，績效結(jié)果還可作為招聘新員工的參考標(biāo)準(zhǔn)，也能據(jù)此制定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)員工的績效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3.2 績效公開展示和員工反饋制度

績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進(jìn)行公開展示使其考核達(dá)到透明化，才不會出現(xiàn)績效考核時出現(xiàn)績效指標(biāo)過高和考核評估分?jǐn)?shù)不合理的現(xiàn)象，此時必須結(jié)合員工反饋才能及時督促考核方改進(jìn)當(dāng)前考核制度中存在的問題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進(jìn)考核者在考核過程中收集和整理相關(guān)信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導(dǎo)與監(jiān)控，通過不斷完善績效考核制度，使得當(dāng)前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。

為了能更好地得到電力公司員工對當(dāng)前績效考核體系的認(rèn)可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標(biāo)考核方法的加強和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進(jìn)行績效考核制度的相關(guān)培訓(xùn)，使績效考核制度做到透明和標(biāo)準(zhǔn)的最大化程度，及時公布績效考核結(jié)果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進(jìn)行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進(jìn)來，才能有效提高員工對績效考核體系的認(rèn)可程度，達(dá)到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進(jìn)公司健康發(fā)展。

同時，對于員工績效考核結(jié)果一定要進(jìn)行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問，所以對于考核后的結(jié)果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進(jìn)和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對性地進(jìn)行改進(jìn)，還能讓考核者也及時發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并改進(jìn)，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團(tuán)隊的績效。

3.3 重視后期審計，考慮評價影響

電力建設(shè)公司員工的績效考核，要加強對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設(shè)員工健康有效發(fā)展的促進(jìn)劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達(dá)到了預(yù)期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發(fā)現(xiàn)項目管理中出現(xiàn)的問題，對未來的項目管理的進(jìn)行提供經(jīng)驗。

員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設(shè)公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應(yīng)注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項目團(tuán)體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發(fā)展運營和管理中的表現(xiàn)，電力建設(shè)公司員工給組織帶來的貢獻(xiàn)有多大，員工的文化對企業(yè)組織文化的影響，員工對新進(jìn)員工的關(guān)注度和培養(yǎng)的影響。

3.4 薪酬、培訓(xùn)都要與績效考核制度結(jié)合

只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益出發(fā)，才能提高員工對績效考核的重視。培訓(xùn)與績效考核結(jié)合制度，通過培訓(xùn)的方式來提高員工自身素質(zhì)和競爭力，在培訓(xùn)老員工的同時加強對新進(jìn)員工和基礎(chǔ)素質(zhì)相對比較差的員工的培訓(xùn)會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。

通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規(guī)范的制度來制約和支持，從而促進(jìn)績效考核體系能夠有效地實施運行。

參考文獻(xiàn)

[1] 徐芳.團(tuán)隊績效測評技術(shù)與實踐[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2013.

[2] 閻劍平.團(tuán)隊管理[M].北京：中國紡織出版社，2005.

第9篇：公司績效獎勵方案范文

績效管理工作通常包括績效指標(biāo)目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評價、績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等?？冃Ч芾淼暮诵哪康氖峭ㄟ^提升員工的績效水平來提高組織的績效，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù)，實現(xiàn)員工和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2中小型供電企業(yè)全員績效管理中存在的問題

2.1員工對績效管理缺乏理解

企業(yè)的重視度以及管理水平的差異，出現(xiàn)管理效果相差較大的現(xiàn)象，甚至有一部分企業(yè)把全員績效管理當(dāng)作是一種形式，一種負(fù)擔(dān)，敷衍了事，一部分企業(yè)則為了統(tǒng)計業(yè)績，花費大量的精力和時間，而真正的工作卻未能按要求完成，出現(xiàn)本末倒置的傾向，這些問題都大大打擊了員工的工作積極性。管理者把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，將績效管理做成對員工單一方面的績效考核，而在績效反饋、溝通、結(jié)果分析方面做得不到位，錯誤地認(rèn)為做好績效考核就是做好績效管理。在利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕心理作用下，員工普遍認(rèn)為制定績效考核制度就是企業(yè)為了罰款，克扣員工工資。

2.2缺乏必要的溝通和反饋

部分企業(yè)績效計劃是由管理者制定完成，管理者只從自身利益出發(fā)，員工并未很好地參與其中，導(dǎo)致員工對工作的整體沒有方向感，碰到問題時不知如何抉擇，甚至有的員工為了追求短期個人利益，提高績效，不擇手段損害公司利益。部分企業(yè)由于管理者的某些主觀原因，考核結(jié)果未能及時向員工反饋，績效溝通和績效輔導(dǎo)只是存在于形式，在績效反饋、溝通、結(jié)果分析方面做得不到位，導(dǎo)致員工無法看到自己的不足，從而改進(jìn)工作方法，提高工作效率。

2.3績效指標(biāo)設(shè)置不合理

指標(biāo)設(shè)定過于簡單或過于復(fù)雜，造成可操作性不強。各專業(yè)之間考核指標(biāo)較難平衡，考核指標(biāo)設(shè)定過于追求量化，實際上有些工作是無法量化的。如:一個員工為企業(yè)創(chuàng)造了10萬元的利潤，另一個員工可能只為企業(yè)創(chuàng)造了5萬元的利潤，但他卻為企業(yè)培養(yǎng)了N個可創(chuàng)造10萬元利潤的下屬，這些屬于隱性的指標(biāo)一般是很難量化的。定性部分的考核無明確的指引，造成考核有較大的隨意性。

3中小型供電企業(yè)中加強全員績效管理應(yīng)用的措施

3.1加強培訓(xùn)溝通管理

由于員工對績效的相關(guān)知識了解較少，所以要想發(fā)揮績效管理的作用就必須讓企業(yè)員工認(rèn)識并了解績效知識，做好相關(guān)的宣傳和培訓(xùn)講解工作，讓員工明白績效管理的目標(biāo)是企業(yè)與員工共同的提升，重點講解考核的方式、原則、績效考核指標(biāo)以及結(jié)果的應(yīng)用，要讓員工明白開展績效考核對企業(yè)發(fā)展的作用以及對自己的意義。

3.2全員參與制定績效管理考核制度

我公司根據(jù)實際情況，在績效管理制度和考核指標(biāo)的制訂過程中，通過座談、問卷調(diào)查等各種方式，廣泛征求各部門及員工意見，堅持以全員參與、公平公開、簡單直觀為指引方向，充分體現(xiàn)日常工作和重點工作結(jié)合、定量考核與定性考核結(jié)合、工作過程和工作結(jié)果結(jié)合等原則，做到個人考核指標(biāo)為部門考核指標(biāo)提供支撐、部門考核指標(biāo)為公司考核指標(biāo)提供支撐、公司工作計劃分解到部門、部門工作計劃分解到班組、考核結(jié)果與個人薪酬掛鉤等，制定出一套比較科學(xué)、直觀的考核方法。通過不斷地溝通、宣傳，公司的績效考核制度深入人心，得到了員工的認(rèn)可，促使員工從簡單、重復(fù)性的工作中持續(xù)保持工作積極性和熱情，客觀地評價了員工的日常工作，為各級管理人員提供了有力的管理手段，促進(jìn)公司的發(fā)展。

3.3加強績效溝通和績效分析

績效考核結(jié)果及時向員工進(jìn)行公示，增加考核的透明度，使員工清晰知道自己的工作質(zhì)量是否符合企業(yè)要求。對不滿考核結(jié)果的員工允許進(jìn)行申訴，減少員工對考核的負(fù)面情緒。同時，由各級考核者對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，一般采用各級考核者對員工進(jìn)行一對一輔導(dǎo)，有針對性地解決員工績效考核中存在的問題，并共同協(xié)商解決方案;定期組織部分員工座談，了解員工對績效管理的意見和建議;設(shè)計績效管理調(diào)查問卷發(fā)放給員工進(jìn)行不記名填寫，真實、詳細(xì)掌握績效管理在員工中發(fā)揮的作用。根據(jù)員工反饋的意見和建議，通過實踐檢驗，對績效管理方案、考核指標(biāo)等不斷修改完善，力求做到內(nèi)容更合理、指標(biāo)更科學(xué)、激勵更有效、約束更到位。這樣既促進(jìn)了員工個人的績效提高，也使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

3.4落實績效考核結(jié)果

我公司績效考核結(jié)果應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整員工的薪酬和獎勵，員工月度績效獎勵根據(jù)月度績效考核結(jié)果進(jìn)行分配，工資根據(jù)年度績效考核結(jié)果進(jìn)行浮動分配;第二，將績效考核結(jié)果應(yīng)用于員工的競崗、晉升等個人提升方面，做到人員能上能下;第三，將績效考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)考核方面，根據(jù)績效考核結(jié)果對員工進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，如:工作中遇到的困難、工作技能的差距等;第四，通過績效考核，檢驗員工對現(xiàn)有的崗位是否適合，從而對人員進(jìn)行相應(yīng)變動，使員工從事適合自己的工作。

4績效管理結(jié)果檢驗

通過制定績效管理制度，細(xì)化績效考核指標(biāo)，并不斷進(jìn)行完善，堅持績效輔導(dǎo)等一系列措施，我公司績效考核取得了一定的成效，員工能清晰了解考核的加減分標(biāo)準(zhǔn)，主動規(guī)范自己的工作行為，以達(dá)到公司工作要求，同時對工作表現(xiàn)好，績效考核優(yōu)秀的人員給予一定的獎勵，對工作表現(xiàn)差，績效考核達(dá)不到公司要求，通過一定的績效溝通輔導(dǎo)和培訓(xùn)后，仍不能達(dá)到工作要求的，實行降職、轉(zhuǎn)崗或作辭退處理，優(yōu)化員工隊伍。同時讓員工意識到全員績效管理的緊迫性以及現(xiàn)實性，更加重視全員績效管理。通過兩年以來績效管理的實施，我公司已取得了初步成效，員工認(rèn)可績效管理的公平性，績效管理成了看得見、摸得著、能落實的管理。隨著近兩年工作量不斷增加，工作要求不斷提高，我公司在人員未增加的情況下，2014年總體工作量同比上升了13.2%，電費回收率和客戶滿意度均達(dá)到上級部門組織績效考核要求的滿分值，員工的日常工作行為進(jìn)一步規(guī)范化，不安全行為下降60%，同時我公司通過實施績效管理，12人經(jīng)培訓(xùn)后重新上崗，2人由于不能適應(yīng)崗位要求作出辭退處理，優(yōu)化了員工隊伍。

5結(jié)論

綜上所述，在企業(yè)中如能正確應(yīng)用全員績效管理，確實能夠有效調(diào)動員工的積極性與主動性，但也不能過于強調(diào)考核，否則將會破壞團(tuán)隊精神，從而影響企業(yè)的發(fā)展，必須做好溝通和員工輔導(dǎo)工作，員工的提升同時也是企業(yè)的提升，這才是績效管理的根本目標(biāo)。當(dāng)前企業(yè)在全員績效管理應(yīng)用中仍然存在一些問題，需要不斷進(jìn)行探討創(chuàng)新，完善管理制度，使績效管理和企業(yè)文化達(dá)到和諧統(tǒng)一，企業(yè)和員工才能真正實行雙贏局面。

作者:黃曉慧 單位:廣州城市用電服務(wù)有限公司

參考文獻(xiàn):

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