管理決策的基本步驟精選(九篇)

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第1篇：管理決策的基本步驟范文

關(guān)鍵詞：招標(biāo)；管理；決策

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、項(xiàng)目管理決策及其內(nèi)容

（一）項(xiàng)目管理決策的內(nèi)涵

項(xiàng)目管理決策就是項(xiàng)目管理者對(duì)招標(biāo)采購項(xiàng)目進(jìn)行決策的行為。國內(nèi)管理學(xué)界將項(xiàng)目管理決策定義為“管理者將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)等科學(xué)地應(yīng)用到項(xiàng)目各項(xiàng)決策活動(dòng)中，以實(shí)現(xiàn)或超過項(xiàng)目利益相關(guān)方要求和希望的過程”。管理決策涉及項(xiàng)目管理的信息對(duì)稱性、優(yōu)先序、管理權(quán)重、價(jià)值觀、利益平衡、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防等，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

（二）招標(biāo)采購項(xiàng)目的管理核心

因?yàn)椤绊?xiàng)目”具有的特定性、臨時(shí)性、不完善性與不確定性等特點(diǎn)，使得“項(xiàng)目”的實(shí)施與一般的“運(yùn)行”相比具有更大的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目管理也較一般的運(yùn)行管理具有更大的困難。招標(biāo)采購項(xiàng)目管理者要做好這一管理就必須對(duì)項(xiàng)目管理的定義、基礎(chǔ)、環(huán)境與必備條件等有清晰地了解與分析,把握好項(xiàng)目決策的關(guān)鍵點(diǎn)。招標(biāo)采購項(xiàng)目一方面涉及相關(guān)方多、關(guān)系利益復(fù)雜，另一方面自身風(fēng)險(xiǎn)明顯、管理難度大，因此適宜有效的管理決策當(dāng)然成為招標(biāo)采購項(xiàng)目管理的核心。

（三）招標(biāo)采購項(xiàng)目管理決策的基本內(nèi)容

從20世紀(jì)80年代開始，項(xiàng)目管理的應(yīng)用從建筑工程、科學(xué)研發(fā)擴(kuò)展到其他工業(yè)領(lǐng)域（行業(yè)），如制藥行業(yè)、電信部門、軟件開發(fā)業(yè)、乃至招標(biāo)采購等。項(xiàng)目管理者也不再被認(rèn)為僅僅是項(xiàng)目的執(zhí)行者，要求他們能勝任并準(zhǔn)確地決策其他各個(gè)領(lǐng)域更為廣泛的工作，同時(shí)具有一定的經(jīng)營技巧。其中招標(biāo)采購項(xiàng)目決策具體包括 ：

1. 招標(biāo)采購的目標(biāo)決策 ；

2. 招標(biāo)采購管理方案決策 ；

3. 招標(biāo)采購的實(shí)施推進(jìn)決策 ；

4. 招標(biāo)采購的檢查與糾偏決策 ；

5.招標(biāo)采購的持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新決策。

上述決定招標(biāo)采購項(xiàng)目實(shí)施成效的核心在于項(xiàng)目管理者在不同階段的正確決策。

二、與項(xiàng)目決策有關(guān)的基本項(xiàng)目管理流程及分析

流程是管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。只要招標(biāo)采購的流程界定清晰，項(xiàng)目管理者就能保證招標(biāo)采購項(xiàng)目的決策正確，使項(xiàng)目的發(fā)展方向與最終目標(biāo)相契合。要掌控各種類型招標(biāo)采購項(xiàng)目的發(fā)展，保證招標(biāo)采購項(xiàng)目的決策正確，管理者應(yīng)該關(guān)注六個(gè)關(guān)鍵的流程。

（一）生命周期與方法論

項(xiàng)目的生命周期與方法論，是項(xiàng)目的紀(jì)律，為項(xiàng)目開展劃出了清晰的界限，以保證項(xiàng)目進(jìn)程。生命周期主要是協(xié)調(diào)相關(guān)項(xiàng)目，而方法論則為項(xiàng)目進(jìn)程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。招標(biāo)采購項(xiàng)目方法往往不是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自行確定，而由企業(yè)為其項(xiàng)目設(shè)定。采用與否，其實(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有太多選擇。企業(yè)管理層設(shè)定的方法本身代表權(quán)威，也是作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)獲得項(xiàng)目控制權(quán)的一個(gè)途徑?？紤]項(xiàng)目方法某方面的作用時(shí)，始終要把握其對(duì)項(xiàng)目人員管理的效率，即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應(yīng)。企業(yè)應(yīng)該為項(xiàng)目管理者的決策提供適宜的管理?xiàng)l件，包括在不同的項(xiàng)目周期提供一些支持和引領(lǐng)項(xiàng)目決策的適宜方法等。

（二）項(xiàng)目定義

清晰的項(xiàng)目描述決定了項(xiàng)目管理者的項(xiàng)目控制能力，因?yàn)榻酉聛硭泄ぷ鞫荚诿枋龇懂犞畠?nèi)。不管管理者如何并為何要進(jìn)行描述，管理者要對(duì)自己的項(xiàng)目進(jìn)行書面定義，讓項(xiàng)目各方和項(xiàng)目組隨時(shí)參考。項(xiàng)目定義的形式和名稱各式各樣，包括 ：項(xiàng)目章程、提案、項(xiàng)目數(shù)據(jù)表、工作報(bào)告書、項(xiàng)目細(xì)則。這些名稱的共同點(diǎn)在于，項(xiàng)目主管方和其他相關(guān)各方從上而下地傳達(dá)了他們對(duì)項(xiàng)目的期待。清晰的項(xiàng)目定義還包括以下方面 ：

1. 項(xiàng)目目標(biāo)陳述 ( 對(duì)項(xiàng)目交付成果、工期、預(yù)期成本或人力進(jìn)行高層次的描述)；

2. 項(xiàng)目回報(bào) ( 包括商業(yè)案例或投資分析的回報(bào)) ；

3. 使用中的信息或客戶需求 ；

4. 對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行定義，列出所有預(yù)期的項(xiàng)目成果 ；

5. 成本和時(shí)間預(yù)算目標(biāo) ；

6. 重大困難和假設(shè) ；

7.描述該項(xiàng)目對(duì)其他項(xiàng)目的依賴；

8. 高風(fēng)險(xiǎn)、所需的新技術(shù)、項(xiàng)目中的重大問題。

努力將盡可能多的具體信息，囊括在項(xiàng)目描述或章程中，并使其在項(xiàng)目主管方和相關(guān)方面獲得認(rèn)可，進(jìn)而生效。

（三）項(xiàng)目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤

作為項(xiàng)目管理者，可以通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，來建立項(xiàng)目控制的基礎(chǔ)，爭取各方面的支持，進(jìn)而在項(xiàng)目內(nèi)全面推廣。

讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參與規(guī)劃和跟蹤活動(dòng)，這可以爭取大家的支持并提高積極性。睿智的項(xiàng)目管理者往往大范圍地鼓勵(lì)參與，并通過流程匯聚大家的力量。當(dāng)大家看到自己的努力以及對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)被肯定的時(shí)候，項(xiàng)目很快就從“他們的項(xiàng)目”變成“我們的項(xiàng)目”。當(dāng)項(xiàng)目成員視項(xiàng)目工作為己任的時(shí)候，項(xiàng)目控制就會(huì)簡單得多。較之于漠不關(guān)心的團(tuán)隊(duì)，此時(shí)的項(xiàng)目管理成功概率更大。運(yùn)用項(xiàng)目管理流程也會(huì)鼓勵(lì)項(xiàng)目成員的合作，這也讓管理者的項(xiàng)目控制工作更加輕松。

（四）變化管理

招標(biāo)采購是一項(xiàng)技術(shù)性比較強(qiáng)的項(xiàng)目管理過程。技術(shù)性項(xiàng)目中問題最集中的方面就是缺少對(duì)具體變化的管理控制。要解決這個(gè)問題，需要在項(xiàng)目的各方面啟用有效的變化管理流程。

解決方法可以很簡單，例如繪制被項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目發(fā)起人、相關(guān)方認(rèn)可的流程圖。這提醒了招標(biāo)采購項(xiàng)目人員，變化在被接受之前會(huì)進(jìn)行細(xì)致地考察，并且提高了變化提案的門檻。

審查變化提案的時(shí)候，要注意該提案是否對(duì)招標(biāo)項(xiàng)目變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動(dòng)因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對(duì)變化所帶來的益處進(jìn)行定量評(píng)估。對(duì)于那些僅局限于技術(shù)解決方案的變化提案，要多打幾個(gè)問號(hào)，因?yàn)樘岚溉艘苍S不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關(guān)注問題的解決，而不注重整體實(shí)際，應(yīng)打回去并要求關(guān)注具體的業(yè)務(wù)形勢。最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據(jù)。而且，對(duì)項(xiàng)目時(shí)間、成本、精力等其他相關(guān)因素所受的影響，進(jìn)行合理估計(jì)。

（五）問題管理

招標(biāo)采購項(xiàng)目開展過程中問題的出現(xiàn)不可避免。處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期復(fù)查待解決的問題、處理老問題的方法。對(duì)于沒有太多組織管理權(quán)的項(xiàng)目管理者而言，問題跟蹤流程的力量在于讓其把握了問題狀態(tài)和進(jìn)度的實(shí)時(shí)信息。一旦問題責(zé)任人承諾了問題解決的時(shí)限，你可以任意公布問題解決過程中的變數(shù)。不管問題責(zé)任人是本項(xiàng)目成員，還是其他項(xiàng)目或部門的成員，誰都不樂意隨時(shí)將自己的大名置于人們質(zhì)疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。

（六）及時(shí)決策

招標(biāo)采購項(xiàng)目管理時(shí)時(shí)有決策，快速得當(dāng)?shù)臎Q策對(duì)于項(xiàng)目控制至關(guān)重要。即使項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)掌握了控制權(quán)，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因?yàn)楣餐瑳Q策能獲得更多內(nèi)部支持，效果自然會(huì)更好。該流程應(yīng)該包括以下步驟 ：

三、招標(biāo)采購項(xiàng)目若干決策的管理

在分析項(xiàng)目決策有關(guān)的基本項(xiàng)目管理流程的基礎(chǔ)上，招標(biāo)采購項(xiàng)目的管理決策具備了具體的實(shí)施條件。

（一）招標(biāo)采購項(xiàng)目質(zhì)量、成本和進(jìn)度目標(biāo)的決策目標(biāo)決策是項(xiàng)目管理決策的關(guān)鍵。質(zhì)量、成本、進(jìn)度是項(xiàng)目管理的三大主要管理目標(biāo)，招標(biāo)采購項(xiàng)目同樣如此。招標(biāo)采購項(xiàng)目的最終結(jié)果與項(xiàng)目本身的質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制緊密相連。因此，招標(biāo)人(或機(jī)構(gòu))對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本的控制結(jié)果不僅體現(xiàn)了招標(biāo)人或招標(biāo)機(jī)構(gòu)的工作質(zhì)量和水平，而且是保證項(xiàng)目招標(biāo)采購成功、降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的重要標(biāo)志。

招標(biāo)采購項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度之間相互制約、相互作用，因此合理協(xié)調(diào)三者之間的關(guān)系、科學(xué)確定適宜的管理方法，是招標(biāo)采購項(xiàng)目管理決策的重要環(huán)節(jié)。招標(biāo)采購項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制的目標(biāo)實(shí)際是集成化的目標(biāo)群，目標(biāo)群是必須進(jìn)行協(xié)調(diào)的。具體包括 ：

質(zhì)量目標(biāo) ：招標(biāo)程序合法 ；價(jià)格合理低價(jià)；合同完善無歧義；中標(biāo)、合同、結(jié)算價(jià)格基本一致。

進(jìn)度目標(biāo) ：在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成招標(biāo)采購，滿足項(xiàng)目整體進(jìn)度目標(biāo)要求。

費(fèi)用控制目標(biāo) ：在滿足質(zhì)量、進(jìn)度要求前提下，使采購成本最低。

（二）招標(biāo)采購項(xiàng)目實(shí)施的控制點(diǎn)決策

確定項(xiàng)目目標(biāo)以后，項(xiàng)目實(shí)施的控制點(diǎn)往往是項(xiàng)目管理的重點(diǎn)。一般情況下，針對(duì)影響招標(biāo)采購實(shí)施的關(guān)鍵因素設(shè)置控制點(diǎn)也是招標(biāo)采購項(xiàng)目的決策基點(diǎn)。

項(xiàng)目管理者設(shè)置控制點(diǎn)的內(nèi)容應(yīng)考慮招標(biāo)實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防需求，其控制的目標(biāo)要求是合法和合規(guī)，同時(shí)必須考慮招標(biāo)采購項(xiàng)目的效率。即，一方面在程序中的每一環(huán)節(jié)步驟包括 ：招標(biāo)方案策劃，委托合同評(píng)審(機(jī)構(gòu))，組織機(jī)構(gòu)組成，資料收集，招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、中標(biāo)(定標(biāo))和簽訂合同過程中的程序控制等，不僅應(yīng)該符合法規(guī)的要求，而且應(yīng)該符合招標(biāo)采購目標(biāo)、項(xiàng)目管理方案的規(guī)定 ；另一方面應(yīng)該考慮項(xiàng)目的效率，具體包括委托合同評(píng)審，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，團(tuán)隊(duì)人員配備，資料收集，招標(biāo)公告，招標(biāo)文件及資格預(yù)審，標(biāo)底或控制價(jià)編制，投標(biāo)、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、中標(biāo)、合同談判與簽訂等，這些過程之間不僅應(yīng)該保持銜接可靠，而且必須確保每個(gè)過程是增加價(jià)值而不是浪費(fèi)效率。

招標(biāo)采購項(xiàng)目控制點(diǎn)的實(shí)施需要在控制標(biāo)準(zhǔn)、偏差分析、糾正措施等方面體現(xiàn)項(xiàng)目決策的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防要求。項(xiàng)目管理者應(yīng)在正確選擇控制點(diǎn)的基礎(chǔ)上，在實(shí)施控制點(diǎn)管理措施前進(jìn)行相應(yīng)的措施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，只有通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的管理措施才可以投入實(shí)施。

第2篇：管理決策的基本步驟范文

【關(guān)鍵詞】：新建院校 科學(xué)決策 必要性 初探

高等院校是知識(shí)創(chuàng)新、傳播和應(yīng)用的基地，是培養(yǎng)人才的重要搖籃。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國高校的主要任務(wù)是服從和執(zhí)行上級(jí)的決定，缺少辦學(xué)自主權(quán)，對(duì)高校領(lǐng)導(dǎo)決策水平要求不高，對(duì)高校管理決策的研究也不多。在市場經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)條件下，隨著辦學(xué)規(guī)模擴(kuò)大，學(xué)校機(jī)構(gòu)復(fù)雜，辦學(xué)層次增多，高校的辦學(xué)形勢發(fā)生了巨大的變化，高校管理也由“執(zhí)行型”向“決策執(zhí)行型”變化?！陡叩冉逃ā奉C布后，高校具有了更多的辦學(xué)自主權(quán)，當(dāng)前的高等院校與商業(yè)機(jī)構(gòu)一樣也是一種組織，同樣面臨著各種風(fēng)險(xiǎn)的考驗(yàn)，這就對(duì)高校的管理者提出了更高的要求。能否根據(jù)變化了的形勢做出科學(xué)的決策，是衡量高校管理者管理水平的一個(gè)重要指標(biāo)，對(duì)學(xué)校的興衰存亡也將起著決定性作用。

決策是管理的核心，找個(gè)管理過程都是圍繞著決策的制定和組織實(shí)施而開展的。對(duì)高校的主管人員來說，決策是最重要、最困難的，最話費(fèi)精力和最冒風(fēng)險(xiǎn)的事情。對(duì)于高校各級(jí)管理人員來說，研究決策科學(xué)是非常有必要的。

一、新建本科院?？茖W(xué)決策問題的提出

在行政管理和企業(yè)管理等領(lǐng)域，如何提高管理者決策水平，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理、科學(xué)決策，降低決策風(fēng)險(xiǎn)等方面的研究成果很多，但是對(duì)高校的管理決策研究較少，取得的成果不多。在新形勢下，高校內(nèi)部形成了兩個(gè)職能迥異的部門:學(xué)術(shù)部門和管理部門。學(xué)術(shù)部門將大學(xué)的教師和學(xué)生聯(lián)系起來，其組織文化是專業(yè)文化，用專業(yè)手段進(jìn)行教學(xué)，用專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織知識(shí)和評(píng)價(jià)學(xué)生成就，而管理部門將專業(yè)世界和外部世界聯(lián)系在一起，其組織文化是管理文化，突出對(duì)工作業(yè)績的追求。這兩個(gè)部門形成高?！皩W(xué)術(shù)與事業(yè)單位相結(jié)合的矩陣”狀態(tài)，使高校呈現(xiàn)出明顯的異質(zhì)性結(jié)構(gòu)特征。這種異質(zhì)性結(jié)構(gòu)特征決定了高校管理決策既不同企業(yè)決策，也不同于行政管理決策，有其特殊性和復(fù)雜性。隨著改革開放的不斷深入，我國高校面臨高等教育國際化的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我們可以更容易獲得國外高校先進(jìn)管理理念和技術(shù)信息的同時(shí)，也不得不面對(duì)來自國外同行的壓力。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過渡時(shí)期，我國高等教育正處于舊的管理模式已經(jīng)打破，新的機(jī)制尚在建立之中的特殊時(shí)期，高等學(xué)校辦學(xué)主體地位不能得到充分體現(xiàn)，管理者作出決策時(shí)會(huì)受到許多外界因素的限制。在高校擴(kuò)招，我國的高等教育正在實(shí)現(xiàn)由精英教育向大眾教育的轉(zhuǎn)變的大背景下，辦學(xué)規(guī)模擴(kuò)大、辦學(xué)層次豐富、辦學(xué)校區(qū)增多后，如何轉(zhuǎn)變辦學(xué)觀念，控制辦學(xué)成本，提高辦學(xué)質(zhì)量是大多數(shù)高校管理者以前從未涉及過的問題，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。此外，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于互聯(lián)網(wǎng)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的快速發(fā)展，知識(shí)更新的速度加快，信息獲取的同步性使傳統(tǒng)的教育觀念受到了前所未有的沖擊。我國高等院校面臨的上述辦學(xué)特點(diǎn)的變化，決定了高校領(lǐng)導(dǎo)不能再墨守成規(guī)，必須加強(qiáng)對(duì)高校管理決策的研究，提高創(chuàng)新能力和決策水平，才能降低決策風(fēng)險(xiǎn)。

二、科學(xué)決策在新建本科院校管理中的地位與作用

領(lǐng)導(dǎo)決策是指黨政領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)為履行領(lǐng)導(dǎo)與管理職能而進(jìn)行的一種制定政策、對(duì)策的活動(dòng)與行為。整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)與管理系統(tǒng)的作用與成效如何，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)決策的正確與否。

1．決策是領(lǐng)導(dǎo)者最基本的職能

科學(xué)決策是領(lǐng)導(dǎo)工作的核心，是領(lǐng)導(dǎo)工作的主要矛盾，是牽一發(fā)而動(dòng)全身的大問題，是全局工作成功的關(guān)鍵，貫穿于領(lǐng)導(dǎo)工作的各個(gè)方面，關(guān)系著事業(yè)的興衰成敗。在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，由于領(lǐng)導(dǎo)具有“統(tǒng)領(lǐng)”、“引導(dǎo)”的整體管理功能，領(lǐng)導(dǎo)決策規(guī)定了組織目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的途徑和措施，從而成為組織行為的指南和準(zhǔn)則。

2、領(lǐng)導(dǎo)決策是領(lǐng)導(dǎo)與管理活動(dòng)的基本要素

黨政領(lǐng)導(dǎo)者處于管理的中樞地位，其主要職責(zé)是制定決策并對(duì)執(zhí)行決策的活動(dòng)進(jìn)行指揮。領(lǐng)導(dǎo)決策的科學(xué)化程度的高低，直接影響和制約著領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的進(jìn)程，同時(shí)也是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的重要標(biāo)志。一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者在從事領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)時(shí)，必須充分關(guān)注和投入于決策的準(zhǔn)備行為、抉擇行為、執(zhí)行行為和修正行為之中，為優(yōu)化自身的決策活動(dòng)、提高決策水平而積極努力。

3．領(lǐng)導(dǎo)決策是保證管理高效化的重要前提

領(lǐng)導(dǎo)與管理活動(dòng)的總體目標(biāo)是提高管理效率與效能，從而更有效地服務(wù)于社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)事業(yè)。而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就必須制定符合實(shí)際工作要求的科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)決策。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的歷史和現(xiàn)實(shí)告誡人們：一個(gè)正確的領(lǐng)導(dǎo)決策是將全部領(lǐng)導(dǎo)行為導(dǎo)向成功之途的重要前提。反之，則會(huì)“失之毫厘，差之千里”。倘若由于決策失誤而導(dǎo)致整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)與管理系統(tǒng)產(chǎn)生負(fù)功效，所謂提高管理效率與效能也就無從談起。

4．領(lǐng)導(dǎo)決策普遍存在并作用于領(lǐng)導(dǎo)與管理的各方面、各環(huán)節(jié)

第3篇：管理決策的基本步驟范文

[關(guān)鍵詞]作業(yè)成本法；酒店；酒店經(jīng)營

[中圖分類號(hào)]F59

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1002-5006(2008)10-0071-05

作業(yè)成本法的思想是由美國會(huì)計(jì)學(xué)家埃里克?科勒(Eric Kohler)于20世紀(jì)30年代末提出的。20世紀(jì)80年代開始，美國的羅賓?庫珀(R0bin Cooper)、羅伯特?卡普蘭(Roben s.Kaplan)和史蒂文?安德森(steven R.Anderson)等多位專家與教授撰寫了一系列有關(guān)作業(yè)成本法的案例、論文、著作之后，得到會(huì)計(jì)界的普遍重視(Cooper R，Kaplan R，1996；KaDlanR，Anderson S，2007)。經(jīng)過20多年的發(fā)展，如今作業(yè)成本法的理論已經(jīng)日趨完善。

作業(yè)成本最早應(yīng)用于工業(yè)制造業(yè)領(lǐng)域。20世紀(jì)90年代初，管理學(xué)大師彼得?德魯克(Peter F.Drucker)敏銳地指出，以銀行業(yè)為例的服務(wù)業(yè)由于其產(chǎn)品和客戶在成本結(jié)構(gòu)上具有高度的共享性，傳統(tǒng)成本管理方法不再適用于類似銀行這樣的服務(wù)企業(yè)，服務(wù)業(yè)更好的選擇應(yīng)該是運(yùn)用作業(yè)成本法進(jìn)行成本管理(姜婕，2007)。正是由于隨著服務(wù)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和服務(wù)產(chǎn)品的多樣化，服務(wù)業(yè)的間接費(fèi)用比例不斷上升，為了科學(xué)合理地計(jì)算和分配這些間接費(fèi)用，客觀上需要引入新的成本核算和經(jīng)營決策方法。

酒店業(yè)作為以提供住宿服務(wù)為主的服務(wù)類行業(yè)，同樣存在應(yīng)用作業(yè)成本法以提高成本核算與經(jīng)營管理水平的可能性和必要性。因此，筆者結(jié)合自身在酒店業(yè)的親身實(shí)踐，探討如何將作業(yè)成本法應(yīng)用于酒店業(yè)的成本核算與經(jīng)營決策之中，希望能夠拋磚引玉，激發(fā)各界深入探討如何將作業(yè)成本法用于酒店企業(yè)的成本計(jì)算和經(jīng)營管理決策之中。

一、作業(yè)成本法的理論假設(shè)和基本原理

作業(yè)成本法(Activity-based Costing，ABC)又叫作業(yè)成本計(jì)算法，是以作業(yè)(Activity)為核心，通過確認(rèn)和計(jì)量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計(jì)入作業(yè)，然后選擇作業(yè)成本動(dòng)因，將所有作業(yè)成本分配給成本計(jì)算對(duì)象(產(chǎn)品或服務(wù))的一種成本計(jì)算方法(安東尼?A?阿特金森，羅伯特?s?卡普蘭，s?馬克?楊，2006)。

作業(yè)成本法的理論假設(shè)是：“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”。這樣，作業(yè)成本法把直接成本和間接成本同時(shí)作為產(chǎn)品(包括服務(wù))消耗的作業(yè)成本同等對(duì)待，都將其視同為資源投入，拓寬了成本的計(jì)算范圍，豐富了成本的計(jì)算方式，使計(jì)算出來的產(chǎn)品(服務(wù))成本更加準(zhǔn)確真實(shí)。作業(yè)成本法的基本原理如圖1所示。

在圖1中，從左到右依次表示的是作業(yè)成本的計(jì)算和形成過程，從右到左依次表示資源的被消耗過程。從圖1可以看出，產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源。資源按資源動(dòng)因把成本追蹤到作業(yè)中去，從而得到作業(yè)成本，作業(yè)成本又按作業(yè)成本動(dòng)因把成本追蹤到產(chǎn)品中去，最終形成產(chǎn)品成本。

作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法最大的區(qū)別在于，不是以業(yè)務(wù)量、人數(shù)、工時(shí)等單一的標(biāo)準(zhǔn)分配費(fèi)用，而是把費(fèi)用的分配和產(chǎn)生這些費(fèi)用的原因(即動(dòng)因)聯(lián)系起來，通過動(dòng)因來確認(rèn)和計(jì)量作業(yè)量，以作業(yè)量作為分配費(fèi)用的合理基礎(chǔ)，進(jìn)而最終得到各種產(chǎn)品的成本。由此，計(jì)算出的產(chǎn)品成本通常要比傳統(tǒng)成本法更為客觀和真實(shí)。

同時(shí)，作業(yè)成本法作為一個(gè)以作業(yè)為基礎(chǔ)的管理信息系統(tǒng)，企業(yè)通過對(duì)所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動(dòng)的追蹤分析，為發(fā)現(xiàn)其中的“增值作業(yè)”和“不增值作業(yè)”，盡可能地能減少和消除“不增值作業(yè)”，改進(jìn)和提升“增值作業(yè)”，優(yōu)化企業(yè)“作業(yè)鏈”，最終達(dá)到提高企業(yè)市場競爭能力和盈利能力，增加企業(yè)價(jià)值的目的(余緒纓，2001)。

二、作業(yè)成本法在酒店的應(yīng)用流程

按照作業(yè)成本法的一般實(shí)施流程，結(jié)合酒店服務(wù)與經(jīng)營的具體特點(diǎn)，酒店應(yīng)用作業(yè)成本法可以分為以下幾個(gè)步驟：

1　作業(yè)調(diào)研和形成作業(yè)詞典

作業(yè)是完成一種功能的若干活動(dòng)的集合。作業(yè)調(diào)研的目的是詳細(xì)了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，理清成本的流動(dòng)次序和導(dǎo)致成本發(fā)生的主要因素，明確企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)流程。具體到酒店業(yè)，其常見的作業(yè)一般包括：前廳接待、客戶人住、客房清潔、供暖(或制冷)、會(huì)議(主要為會(huì)議團(tuán)隊(duì))等。在明確酒店的作業(yè)構(gòu)成之后，將調(diào)研所取得的作業(yè)收集整理，形成作業(yè)詞典，作為歸集成本信息的重要依據(jù)。

2　確定作業(yè)所消耗的企業(yè)資源

作業(yè)所消耗的企業(yè)資源是指酒店在為顧客提供服務(wù)的過程中，對(duì)各種企業(yè)資源，如人力資源、財(cái)務(wù)資源和物質(zhì)資源等的消耗。在傳統(tǒng)成本確認(rèn)方法下，企業(yè)資源的消耗通常在營業(yè)成本(包括客房物品消耗、洗滌費(fèi)等)、工資福利費(fèi)、折舊費(fèi)、能源費(fèi)等賬戶中反映。

3　確認(rèn)資源動(dòng)因，分配企業(yè)資源

資源動(dòng)因是企業(yè)資源被作業(yè)所消耗的原因和方式，它是把已消耗的企業(yè)資源分配到作業(yè)中的基本依據(jù)。作業(yè)消耗了人力、財(cái)務(wù)和物質(zhì)等企業(yè)資源，因此，要依據(jù)作業(yè)消耗的企業(yè)資源的數(shù)量將資源成本分配到作業(yè)中去。企業(yè)的各種資源消耗分配到相應(yīng)作業(yè)的原因和方式(即資源動(dòng)因)并不相同：工資福利費(fèi)可按人工工時(shí)(或者工人數(shù))，材料按材料消耗數(shù)量，電費(fèi)按千瓦時(shí)，房屋建筑物折舊按使用面積等。這樣，就把資源消耗分配到作業(yè)中去，形成作業(yè)成本庫。

4　確認(rèn)作業(yè)成本動(dòng)因，分配作業(yè)成本

作業(yè)成本動(dòng)因是指作業(yè)被消耗的直接原因和方式。是進(jìn)一步將作業(yè)成本庫中的成本分配到各項(xiàng)服務(wù)產(chǎn)品中去的標(biāo)準(zhǔn)。在確定作業(yè)成本動(dòng)因之后，就可以根據(jù)作業(yè)成本庫中的費(fèi)用信息計(jì)算每一種作業(yè)的成本動(dòng)因，即作業(yè)動(dòng)因驅(qū)動(dòng)率。最后，根據(jù)各項(xiàng)服務(wù)產(chǎn)品消耗的各作業(yè)成本庫中的作業(yè)數(shù)量，乘以作業(yè)動(dòng)因驅(qū)動(dòng)率，就可以將作業(yè)成本庫中的成本分配到各項(xiàng)服務(wù)產(chǎn)品中去，形成服務(wù)產(chǎn)品的成本。

5　進(jìn)行成本信息分析，提出決策建議

通過以上步驟，我們可以計(jì)算出酒店各種服務(wù)產(chǎn)品較為真實(shí)的成本信息。但是，實(shí)施作業(yè)成本法的目的“不在于算，而在于用”，重要之處在于要對(duì)成本信息進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，服務(wù)于酒店的經(jīng)營管理決策。例如，如果某個(gè)服務(wù)產(chǎn)品的成本偏高，就可以通過應(yīng)用作業(yè)成本所得到的成本信息，了解到是哪些作業(yè)導(dǎo)致了成本偏高，提出相應(yīng)的決策建議，給決策者的決策提供科學(xué)依據(jù)。

第4篇：管理決策的基本步驟范文

目前，許多企業(yè)已初步實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)電算化，這種會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)基本上只能提供原來由手工會(huì)計(jì)提供的一些傳統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)告，不能為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營控制和管理決策及時(shí)地提供有用的可靠信息，于是造成了我國企業(yè)會(huì)計(jì)電算化效率低下、效果不顯著的普遍現(xiàn)象，也是會(huì)計(jì)界和會(huì)計(jì)軟件開發(fā)商應(yīng)當(dāng)著手解決的緊迫問題。解決這一問題的基本途徑是完善會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)功能。

企業(yè)完善會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)功能的目的是：充分利用計(jì)算機(jī)快速提供信息的能力提高會(huì)計(jì)信息加工的效率，為經(jīng)營控制和管理決策提供滿意的服務(wù)。要實(shí)現(xiàn)對(duì)這一系統(tǒng)功能的完善，除了有必要的資金外，還應(yīng)該具備以下兩個(gè)條件：①必備的人才。一般地說，企業(yè)會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)需要3類人才：系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)維護(hù)人員、系統(tǒng)操作員。系統(tǒng)分析師不僅要具備軟件開發(fā)的知識(shí)，而且要精通會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、管理專業(yè)技術(shù)，他可以主持系統(tǒng)完善的全部工作和整體設(shè)計(jì)。系統(tǒng)維護(hù)人員必須具備計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)和軟硬件維護(hù)的知識(shí)，同時(shí)還應(yīng)熟悉電算化系統(tǒng)的會(huì)計(jì)和管理基本知識(shí)。②管理工作基本規(guī)范化。它包括：計(jì)量規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)成本體系、規(guī)章制度、數(shù)據(jù)收集和傳遞基本程序等。

一、采取的策略

會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)要從原來的單純的會(huì)計(jì)核算進(jìn)一步開發(fā)成為具有支持經(jīng)營控制和管理決策的高級(jí)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，所涉及的策略是多方面的。

1.摒棄以計(jì)算機(jī)技術(shù)為主的策略，強(qiáng)調(diào)以會(huì)計(jì)、理財(cái)和經(jīng)營管理等先進(jìn)管理技術(shù)為主，并與計(jì)算機(jī)技術(shù)良好地融合。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)功能要適應(yīng)先進(jìn)的企業(yè)管理需要，其關(guān)鍵在于系統(tǒng)開發(fā)人員對(duì)會(huì)計(jì)、理財(cái)和經(jīng)營管理方法和技術(shù)有較好的掌握，再使用計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)這些方法和技術(shù)。因此，在完善會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)信息系統(tǒng)的整體性，不能單純從會(huì)計(jì)子系統(tǒng)的目標(biāo)出發(fā)，應(yīng)當(dāng)充分考慮到不同的管理職能之間的內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律，并盡可能利用國外的成功經(jīng)驗(yàn)，拓展會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)，以適應(yīng)于企業(yè)的經(jīng)營控制和管理決策。

2.打破以企業(yè)管理現(xiàn)狀為基本需求，采用以會(huì)計(jì)、理財(cái)、經(jīng)營管理的先進(jìn)技術(shù)和方法導(dǎo)出的新的需求作為會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)完善的基本要求。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)開發(fā)非常強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)用戶的需求，要求系統(tǒng)開發(fā)的會(huì)計(jì)軟件應(yīng)當(dāng)適應(yīng)企業(yè)管理現(xiàn)狀的需要，這只能簡單地把會(huì)計(jì)系統(tǒng)模式和管理模式做一次移植，采用這樣低水平的應(yīng)用軟件，即使裝備最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備，也無法促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營控制和經(jīng)營管理水平的提高。眾所周知，我國企業(yè)普遍管理水平低，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)效率低，會(huì)計(jì)人員和經(jīng)營管理人員素質(zhì)不高。因此，必須采用先進(jìn)的管理技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)，開發(fā)出先進(jìn)的會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)，才能促使會(huì)計(jì)人員和管理人員的知識(shí)盡快更新，以適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭的要求。

國外較成熟和先進(jìn)的會(huì)計(jì)商品化軟件一般都是按照國際先進(jìn)的適用管理方法和技術(shù)的共性及新型的管理模型進(jìn)行開發(fā)而成的。目前，我國會(huì)計(jì)商品化軟件的功能基本上都集中在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面，若要完善這一系統(tǒng)，一般可采用與軟件開發(fā)商合作或者由有能力的企業(yè)自行組織人員進(jìn)行二次開發(fā)，這樣會(huì)給企業(yè)管理人員造成一種必要的壓力，并迫使他們?nèi)ジ淖兟浜蟮墓芾憩F(xiàn)狀。21寫作秘書網(wǎng)

3.改進(jìn)以計(jì)算機(jī)技術(shù)人員為主的習(xí)慣，主張以財(cái)會(huì)人員為會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的主導(dǎo)。會(huì)計(jì)人員在企業(yè)中掌握著絕大部分的經(jīng)濟(jì)信息，又通曉這些信息的分析和利用，因此，應(yīng)當(dāng)將精通理財(cái)和管理技術(shù)的會(huì)計(jì)人員與計(jì)算機(jī)專業(yè)人員聯(lián)合起來共同開發(fā)會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)。從目前已實(shí)行會(huì)計(jì)電算化的企業(yè)來看，若是單純外購的商品化軟件或由企業(yè)自身的計(jì)算機(jī)專業(yè)人員開發(fā)的會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)，其實(shí)際的運(yùn)行效率和效果都不令人滿意，而且安全性能較差?？梢哉f，沒有會(huì)計(jì)人員和管理人員參與開發(fā)和完善，會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)是很難發(fā)揮經(jīng)營控制和管理決策的支持作用的。

二、實(shí)施的方法

要完善會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)功能，提高會(huì)計(jì)系統(tǒng)的效率，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，就必須采取相配套的實(shí)施步驟和方法。

1.明確系統(tǒng)完善的目標(biāo)。系統(tǒng)完善的目標(biāo)是：大大改進(jìn)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息在經(jīng)營控制和管理決策中的作用，提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)管理體制的改革，提高經(jīng)營效益。原會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)僅著眼于減輕會(huì)計(jì)人員勞動(dòng)強(qiáng)度和提高會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度，要想完善這一初始系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)：①采用網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機(jī)系統(tǒng)，所有的數(shù)據(jù)從經(jīng)營管理現(xiàn)場適時(shí)收集，及時(shí)處理，快速反饋。②實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)反映和經(jīng)營控制一體化，強(qiáng)調(diào)擴(kuò)充經(jīng)營控制的功能。③實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售集成化系統(tǒng)。現(xiàn)代企業(yè)的顯著特征之一是，從產(chǎn)品開發(fā)研究、生產(chǎn)制造和產(chǎn)品銷售到理財(cái)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)以會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)聯(lián)成一個(gè)有機(jī)體。建立集成化信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)以會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)為基礎(chǔ)，完善擴(kuò)展而成，這樣可收到較好的經(jīng)濟(jì)效益。

2.注重分析，系統(tǒng)完善按統(tǒng)一規(guī)劃進(jìn)行。完善會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的目的是為經(jīng)營控制和管理決策提供及時(shí)而可靠的信息，因此，在做系統(tǒng)分析時(shí)，應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)的主要經(jīng)營控制和管理活動(dòng)，清晰地掌握企業(yè)的控制和管理活動(dòng)所需的數(shù)據(jù)或信息數(shù)據(jù)應(yīng)用的流程，并了解它們與財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)系，使完善后的系統(tǒng)不會(huì)偏離整體設(shè)計(jì)，同時(shí)也避免各個(gè)控制和經(jīng)營活動(dòng)部門分別建立自身的信息系統(tǒng)而造成數(shù)據(jù)管理混亂、資源浪費(fèi)、功能重復(fù)，便于建立一個(gè)優(yōu)化的、綜合的會(huì)計(jì)電算化信息系統(tǒng)。

3.選擇適用的設(shè)計(jì)技術(shù)。企業(yè)會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上應(yīng)選擇流行的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)，應(yīng)當(dāng)使系統(tǒng)既具有聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)處理又具有單機(jī)批處理的靈活性。在代碼、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，采用標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化格式。在人機(jī)界面設(shè)計(jì)方面，

第5篇：管理決策的基本步驟范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)，財(cái)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)

 

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的迅猛推進(jìn)，國內(nèi)和國際環(huán)境越來越復(fù)雜多變，外部環(huán)境變化的不確定因素急劇增加，進(jìn)一步加大了中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。因此，對(duì)中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制研究具有重要意義。

一、中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中，由于未來財(cái)務(wù)活動(dòng)成果的不確定性，使企業(yè)在一定期間的一定范圍內(nèi)所獲取的最終財(cái)務(wù)成果與預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)發(fā)生偏差，而形成的使企業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失或更大收益的可能性。

從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看，任何企業(yè)都是一個(gè)開放的、有人的主觀行為參與的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，所以，引致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素或原因可以分為兩大類，即企業(yè)系統(tǒng)外部客觀環(huán)境的不確定性和企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部主觀管理決策的不確定性。對(duì)大量中小企業(yè)經(jīng)營情況的實(shí)地調(diào)查表明，當(dāng)前，在中小企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，引致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，較大的外部因素，主要來自于國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策的變化、產(chǎn)品市場和資本市場的變化以及技術(shù)環(huán)境變革的不確定等；內(nèi)部因素主要源于較低的企業(yè)資金管理決策水平和企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。

（一）經(jīng)濟(jì)政策環(huán)境引發(fā)中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)前我國明顯偏向于國有企業(yè)發(fā)展的宏觀經(jīng)濟(jì)政策環(huán)境，是引發(fā)中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要原因，包括所得稅稅率、利率、匯率等主要宏觀經(jīng)濟(jì)政策變量的波動(dòng)以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策和國家環(huán)保政策的實(shí)施給中小企業(yè)帶來的困境和危機(jī)。

（二）市場環(huán)境引致中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

我國產(chǎn)品市場形態(tài)已由賣方型市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方型市場，對(duì)于普遍以生產(chǎn)大路貨、低檔次產(chǎn)品的中小企業(yè)來說，面臨著提高產(chǎn)品競爭力的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。我國資本市場發(fā)展初級(jí)階段客觀存在的缺陷，也不能滿足大部分中小企業(yè)的融資需求和促進(jìn)其現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。

（三）技術(shù)因素引致的中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

中小企業(yè)普遍面臨著日新月異的高新技術(shù)環(huán)境和自身較低的技術(shù)創(chuàng)新能力，加大了中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。

（四）理財(cái)決策引致的中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

通過對(duì)中小企業(yè)理財(cái)決策過程中存在的不確定性因素分析可知，中小企業(yè)在投資決策環(huán)節(jié)（如投資目標(biāo)確定、投資方向選擇、投資方案評(píng)價(jià)）、籌資決策環(huán)節(jié)（如籌資時(shí)機(jī)選擇、籌資規(guī)模確定、籌資結(jié)構(gòu)優(yōu)化）以及收益分配決策環(huán)節(jié)（如收益確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)和程序的確定、股利政策和分配方案的制定）等方面存在的不確定性是引致中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部關(guān)鍵原因。

二、中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制，并非意味著完全預(yù)防、減少或消滅財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而是指在一定的風(fēng)險(xiǎn)條件下，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測、評(píng)價(jià)、決策、處理等手段，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取預(yù)防和補(bǔ)償措施，以盡可能降低潛在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，或者減少風(fēng)險(xiǎn)損失的范圍和程度。

依據(jù)經(jīng)濟(jì)控制論中的系統(tǒng)平衡偏差原理，可以將中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制系統(tǒng)運(yùn)行的基本程序分為制定控制標(biāo)準(zhǔn)、判斷風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)和糾正系統(tǒng)偏差三個(gè)步驟。根據(jù)系統(tǒng)糾偏措施作用的不同，可以將中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制系統(tǒng)運(yùn)行的基本方式分為事前控制、事中控制和事后控制三種方式。系統(tǒng)運(yùn)行的基本程序和基本方式的綜合構(gòu)成了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)制。由于中小企業(yè)缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人才及追求短期效益行為的普遍存在，決定了大多數(shù)中小企業(yè)防范與控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的運(yùn)行機(jī)制存在較大的缺陷，這是中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制能力和效果難以提高的重要原因。免費(fèi)論文。

基于對(duì)中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制目標(biāo)體系的認(rèn)識(shí)，可以從風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制改善和企業(yè)特性優(yōu)化三個(gè)層次出發(fā)，提出中小企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制策略體系的構(gòu)成分析框架。免費(fèi)論文。免費(fèi)論文。其中風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)轉(zhuǎn)移策略是策略體系中最為直接的風(fēng)險(xiǎn)防范與控制對(duì)策，它通常是根據(jù)企業(yè)在其盈利能力、運(yùn)營能力、償債能力和（或）成長能力等方面的風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，采取直接的防范與控制措施。風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制改善策略是策略體系中較深層次的風(fēng)險(xiǎn)防范與控制對(duì)策，改善企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，應(yīng)從建立結(jié)構(gòu)完善的風(fēng)險(xiǎn)防范與控制制度，加強(qiáng)企業(yè)管理決策過程中的風(fēng)險(xiǎn)觀念等方面采取相應(yīng)的措施。企業(yè)特性優(yōu)化策略是策略體系中戰(zhàn)略性的風(fēng)險(xiǎn)防范與控制對(duì)策，優(yōu)化企業(yè)特性的策略構(gòu)成，應(yīng)在綜合評(píng)價(jià)企業(yè)行業(yè)特性、經(jīng)營特性和管理特性等方面的基礎(chǔ)上，針對(duì)企業(yè)特性中存在的薄弱環(huán)節(jié)或不利之處，從戰(zhàn)略的角度制定相應(yīng)的優(yōu)化措施。

【參考文獻(xiàn)】

[1]斯蒂芬羅斯，羅德爾福杰富.公司理財(cái).機(jī)械工業(yè)出版社，2003年9月第1次出版，P76、P99.

[2]湯谷良.公司治理與財(cái)務(wù)控制.北京北影錄音錄像公司，2003年7月第1次出版，P77、P98.

第6篇：管理決策的基本步驟范文

1醫(yī)院統(tǒng)計(jì)工作模式的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的醫(yī)院統(tǒng)計(jì)工作模式大都以手工統(tǒng)計(jì)為主,包括手工收集原始數(shù)據(jù),以及后續(xù)的數(shù)據(jù)處理和統(tǒng)計(jì)報(bào)表均需手工操作,在工作內(nèi)容上也僅僅局限于對(duì)醫(yī)院最基本的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總,缺乏多元化、綜合化的分析及預(yù)測性分析。傳統(tǒng)模式下,工作量大,效率低下,且準(zhǔn)確性不高。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展,HIS的廣泛應(yīng)用,極大地優(yōu)化了醫(yī)院統(tǒng)計(jì)的工作流程和模式。電子病歷接口平臺(tái)下,形成于各個(gè)工作站的病案首頁數(shù)據(jù)信息,自動(dòng)由接口采集,并傳輸至病案數(shù)據(jù)庫的臨時(shí)庫中,統(tǒng)計(jì)人員可以隨時(shí)調(diào)出數(shù)據(jù)進(jìn)行編輯、補(bǔ)充、編碼等操作,完善后存入病案統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的正式數(shù)據(jù)庫,并由計(jì)算機(jī)自動(dòng)匯總完成日常統(tǒng)計(jì)報(bào)表。這樣,數(shù)據(jù)的采集、傳輸、整理、加工和分析的效率大大提高,數(shù)據(jù)的可靠性和準(zhǔn)確性也因?yàn)橹虚g環(huán)節(jié)的自動(dòng)核查而得到保證,使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總,計(jì)算精度大為提高,打破了傳統(tǒng)的工作模式,信息資源得到高度共享,統(tǒng)計(jì)工作重點(diǎn)也由為主管部門服務(wù)轉(zhuǎn)為為決策管理層以及臨床科室管理服務(wù),對(duì)全院科室實(shí)行指標(biāo)量化管理提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)[1]。

2新模式下醫(yī)院統(tǒng)計(jì)工作

2.1采集原始數(shù)據(jù)電子病歷接口平臺(tái)下,由接口向醫(yī)生、醫(yī)技、護(hù)士等工作站自動(dòng)采集數(shù)據(jù),由于操作人員及操作環(huán)節(jié)繁多,工作稍有疏忽或沒有按系統(tǒng)要求進(jìn)行操作,均有可能導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,從而影響了統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確性、客觀性,所以必須加強(qiáng)數(shù)據(jù)核查工作以提高準(zhǔn)確性。由于醫(yī)院大部分的醫(yī)療統(tǒng)計(jì)指標(biāo)都來源于病案首頁,因此,病案首頁的質(zhì)量控制是數(shù)據(jù)核查的重點(diǎn),包括病人基本信息部分的核查、疾病診斷部分的核查、手術(shù)信息的核查、費(fèi)用、輸血、護(hù)理等其他信息部分的核查。醫(yī)院需專門成立網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控組織,組織成員按照分工履行數(shù)據(jù)監(jiān)控職責(zé),做好原始數(shù)據(jù)的核查工作。此外,統(tǒng)計(jì)人員還應(yīng)在病案統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)中設(shè)置數(shù)據(jù)核查條件,由系統(tǒng)自動(dòng)按要求核查原始數(shù)據(jù),以排除一些合理性、邏輯性的錯(cuò)誤。

2.2豐富統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系由于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境與電子病歷接口平臺(tái)的應(yīng)用,使得可以收集的數(shù)據(jù)范圍越來越廣,而且可以對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測,因此,必須創(chuàng)新原有的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系,豐富統(tǒng)計(jì)報(bào)表內(nèi)容。這樣可以使醫(yī)院管理層及時(shí)全方位地把握醫(yī)院的動(dòng)態(tài)發(fā)展,了解醫(yī)院的運(yùn)營狀況,有針對(duì)性地制定控制措施,進(jìn)而達(dá)到提高醫(yī)療質(zhì)量和效率的目的。醫(yī)院統(tǒng)計(jì)指標(biāo)是表示醫(yī)院運(yùn)營情況數(shù)據(jù)分布特征,有特定統(tǒng)計(jì)學(xué)意義的數(shù)值,是用于醫(yī)院信息,對(duì)象評(píng)價(jià),程度比較及在醫(yī)院管理決策中進(jìn)行數(shù)據(jù)利用的基本單元。統(tǒng)計(jì)指標(biāo)對(duì)于醫(yī)院行政部門宏觀分析和研究醫(yī)院醫(yī)療狀況,制定計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督醫(yī)院的醫(yī)療活動(dòng)以及為科室提供咨詢服務(wù)都是十分重要的依據(jù)[2]。電子病歷接口平臺(tái)下,實(shí)現(xiàn)了各類原始數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)采集,這為對(duì)各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測提供了必要條件。對(duì)于實(shí)時(shí)采集到病案統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)中的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù),運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行實(shí)時(shí)分析,對(duì)偏離正常的數(shù)據(jù)應(yīng)深度分析,找出原因,為醫(yī)院管理決策提供最精確的數(shù)據(jù)服務(wù)。

第7篇：管理決策的基本步驟范文

步驟一、按照企業(yè)現(xiàn)有的管理制度和操作流程，將原手工管理體系平穩(wěn)過渡成信息系統(tǒng)管理體系，這個(gè)過程是信息化理念導(dǎo)入、系統(tǒng)操作和運(yùn)用培訓(xùn)、以及各部門或崗位工作相互磨合的過程。通過這個(gè)過程可以解決以下三個(gè)問題：

1.實(shí)施信息化管理系統(tǒng)的企業(yè)相關(guān)部門或個(gè)人由于種種原因，缺乏對(duì)未來信息系統(tǒng)功效的預(yù)判，在系統(tǒng)規(guī)劃、開發(fā)和實(shí)施過程中不能提出針對(duì)性的建議或管理要求，為了保證其日常工作的正常進(jìn)行，通常情況下，各部門或相關(guān)操作人員不愿意放棄現(xiàn)有的工作模式，因此按照現(xiàn)有管理制度和操作流程設(shè)計(jì)的信息系統(tǒng)，從感情上比較容易被使用者接受，有利于減少由于工作方式改變和崗位調(diào)整等，而產(chǎn)生的抵觸情緒。

2.ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，其主要目的是提高企業(yè)資源的使用效率，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)各業(yè)務(wù)階層的管控能力，然而企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)本身就是資源規(guī)劃和再分配的過程，必定涉及到企業(yè)資源在相關(guān)部門的重新分配和人員崗位的重新分工或調(diào)整，以滿足未來信息化系統(tǒng)能夠提供更加及時(shí)、準(zhǔn)確、有效的管理決策所需的數(shù)據(jù)，因此按照現(xiàn)有管理制度和流程設(shè)計(jì)的ERP系統(tǒng)，可以減輕系統(tǒng)上線期間和系統(tǒng)并行運(yùn)行期間的資源分配壓力。

3.信息系統(tǒng)提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、管理報(bào)表、分析數(shù)據(jù)以及決策信息等是以金字塔的形態(tài)分布存在的，為了保證企業(yè)對(duì)未來信息系統(tǒng)在企業(yè)戰(zhàn)略管理、投資管理以及日常經(jīng)營管理的決策中發(fā)揮重要的作用，對(duì)與業(yè)務(wù)相關(guān)的各類數(shù)據(jù)要求非常明細(xì)，且對(duì)數(shù)據(jù)質(zhì)量要求也非常高，而新系統(tǒng)上線初期，由于各崗位的系統(tǒng)操作人員和部門管理者缺乏對(duì)信息系統(tǒng)的整體認(rèn)識(shí)，數(shù)據(jù)越明細(xì)，則工作效率越低且容易犯錯(cuò)，必將帶來大量的修改工作，容易產(chǎn)生抵觸情緒，因此企業(yè)必須建立和完善電子數(shù)據(jù)自動(dòng)采集基礎(chǔ)工作，減少基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入的工作量，避免人為因素導(dǎo)致的數(shù)據(jù)不完善和出現(xiàn)差錯(cuò)。

這個(gè)階段一般需要6-9月的時(shí)間，通過這個(gè)階段基本確立系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集方式和流程，基本解決信息化數(shù)據(jù)和手工數(shù)據(jù)并行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，采集的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)基本可以滿足企業(yè)現(xiàn)在和未來的管理和決策需要，逐步解決由于系統(tǒng)上線和并行期間由于工作量增加而產(chǎn)生的負(fù)面情緒。各階層管理者通過實(shí)際使用和操作信息系統(tǒng)，基本建立信息化系統(tǒng)管理意識(shí)和理念，按照公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，能提出對(duì)本部門以及上下游部門之間管理要求，對(duì)整體的管理控制和流程優(yōu)化所提出的建議更有針對(duì)性和建設(shè)性。通過對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)自動(dòng)采集的方式的優(yōu)化和推廣，基本形成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)一次錄入后，可由各業(yè)務(wù)部門按照各自權(quán)限靈活使用，系統(tǒng)運(yùn)行的關(guān)鍵控制點(diǎn)已經(jīng)基本落實(shí)。

步驟二、隨著信息系統(tǒng)的運(yùn)行，企業(yè)各階層管理者需要不斷總結(jié)系統(tǒng)運(yùn)行過程中存在的問題和管理需求，通過對(duì)信息系統(tǒng)軟件的二次開發(fā)，消除系統(tǒng)運(yùn)行的瓶頸、植入關(guān)鍵管理控制點(diǎn)、以及建立必要的分析體系，以提高信息系統(tǒng)的運(yùn)行效率和加強(qiáng)系統(tǒng)的管理控制，我們可以通過以下方式予以實(shí)現(xiàn)：

1.系統(tǒng)維護(hù)人員應(yīng)通過觀察、詢問和分析，及時(shí)了解系統(tǒng)存在問題，信息系統(tǒng)運(yùn)行過程中存在的瓶頸問題，以及企業(yè)決策管理層的管理需求，通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、系統(tǒng)二次開發(fā)、人員再分工以及相應(yīng)管理制度的建立。將整個(gè)信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)理念、管理模式以及運(yùn)行方式等，通過培訓(xùn)，逐步傳達(dá)給各業(yè)務(wù)操作人員和管理人員。

2.為了加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制和保證信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，企業(yè)應(yīng)該通過職責(zé)分工、數(shù)據(jù)審核以及風(fēng)險(xiǎn)提示等對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵管理控制環(huán)節(jié)制定必要的管理措施，防止可能出現(xiàn)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性風(fēng)險(xiǎn)、員工職業(yè)道德風(fēng)險(xiǎn)、存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)收賬款損失風(fēng)險(xiǎn)以及代管料的跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)等，逐步建立和完善各類財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)分析報(bào)告。

3.建立和完善公司自己的ERP維護(hù)管理團(tuán)隊(duì)，將以原項(xiàng)目組管理的管理方式，逐步向固定職能部門轉(zhuǎn)變，并配備系統(tǒng)設(shè)計(jì)、軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)維護(hù)以及系統(tǒng)培訓(xùn)等方面的專業(yè)人員，通過制定該團(tuán)隊(duì)年度信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃，制定詳細(xì)的系統(tǒng)推進(jìn)時(shí)間計(jì)劃，分析、尋找和解決現(xiàn)有財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)存在的問題。

通過以上階段，企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)，已經(jīng)基本形成以核心業(yè)務(wù)管理流程為主線，逐步向其他非核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵控制點(diǎn)拓展，基本實(shí)現(xiàn)企業(yè)各階層管理者決策所需的所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；企業(yè)業(yè)務(wù)管理流程和內(nèi)部管理控制流程已經(jīng)開始逐步融合，但是滿足企業(yè)決策層所需的綜合管理信息、數(shù)據(jù)分析模型以及自動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)提示和預(yù)警等功能的建設(shè)尚未完成；信息化推進(jìn)小組的組織形式和職能開始轉(zhuǎn)變，系統(tǒng)建設(shè)開始由被動(dòng)推進(jìn)向主動(dòng)、有計(jì)劃的完善轉(zhuǎn)變，且已經(jīng)具備獨(dú)立軟件設(shè)計(jì)規(guī)劃、業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)以及系統(tǒng)維護(hù)的能力。這個(gè)過程通常需要1-1.5年的時(shí)間。

步驟三、任何企業(yè)信息化管理系統(tǒng)的建設(shè)不是一撮而就的，也不是固定不變的，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和市場環(huán)境變化，通過優(yōu)化關(guān)鍵管理控制點(diǎn)、完善各類報(bào)表分析體系以及擴(kuò)大信息系統(tǒng)的開發(fā)和實(shí)施范圍等，不斷滿足各階層管理者對(duì)企業(yè)管理決策數(shù)據(jù)的需求。

1.除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)以及人力資源管理系統(tǒng)外，隨著企業(yè)的發(fā)展和管理需求的提高，可以逐步開發(fā)和實(shí)施客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、報(bào)價(jià)系統(tǒng)、項(xiàng)目設(shè)計(jì)系統(tǒng)、設(shè)備能耗管理系統(tǒng)等提高企業(yè)的運(yùn)營和管理效率；也可以通過實(shí)施預(yù)算管理、銀企互聯(lián)、遠(yuǎn)程費(fèi)用報(bào)銷等擴(kuò)大管控內(nèi)容和范圍；在集團(tuán)化管理中，企業(yè)可以通過建立資金管理、合并會(huì)計(jì)報(bào)表、以及指標(biāo)對(duì)比分析等，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對(duì)子公司經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)資源的管控能力。

2.通過建立BI數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)分析模型，分析企業(yè)的盈利能力變動(dòng)趨勢以及主要影響因素、分析企業(yè)管理效率變化趨勢以及主要影響因素、分析企業(yè)的內(nèi)含增值率和可持續(xù)增值率模擬確定未來的最佳融資規(guī)模、融資成本以及融資方式等，確定企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，并尋找經(jīng)營管理變化的規(guī)律；集團(tuán)性企業(yè)還可以在所有關(guān)聯(lián)企業(yè)建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，通過各類數(shù)據(jù)分析方法，確定整個(gè)集團(tuán)的“主要利潤來源”、“利潤增長點(diǎn)”、“經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)”，以及“可被淘汰的企業(yè)”等；另外，企業(yè)還可以利用各類數(shù)據(jù)，建立可視化的管理工具，為企業(yè)各階層管理者提供準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠的信息。

3.通過建立集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的數(shù)據(jù)交換平臺(tái)，和供應(yīng)商和客戶系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換模塊，將客戶的訂單信息直接轉(zhuǎn)換為公司內(nèi)部信息，通過內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃的管理，確定本期采購計(jì)劃，并將采購計(jì)劃通過電子郵件或者其他方式發(fā)送給供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)采購和銷售的自動(dòng)下單、與供應(yīng)商和客戶之間的往來款自動(dòng)對(duì)賬等。

第8篇：管理決策的基本步驟范文

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理體系

房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè),面對(duì)激烈的競爭,房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長期的發(fā)展,獲得持續(xù)性核心競爭能力,必須提高財(cái)務(wù)管理水平。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一,應(yīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

目前,大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理還處于基本的會(huì)計(jì)核算的階段,尚沒有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在戰(zhàn)略實(shí)施方面強(qiáng)有力的作用。主要存在以下幾個(gè)問題:

1、在會(huì)計(jì)核算方面,缺乏用于支持管理和決策的信息,僅停留在記賬和編制財(cái)務(wù)報(bào)表的階段。2、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部核算體系互不相同,財(cái)務(wù)軟件和核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財(cái)務(wù)信息。3、財(cái)務(wù)管理“被動(dòng)反映型”的現(xiàn)象較突出,預(yù)測、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業(yè)不同程度上建立了工程預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等基本機(jī)制,但其內(nèi)容和管理方法距實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。4、由于缺乏統(tǒng)一明確的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)授權(quán)機(jī)制,有些企業(yè)的二級(jí)項(xiàng)目開發(fā)公司各自為政,自成體系,母公司無法有效地進(jìn)行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、資金管理多頭、分散,客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的難度。

二、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系及其意義

針對(duì)上述房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題,我認(rèn)為要改善財(cái)務(wù)管理方法,提升財(cái)務(wù)管理水平,應(yīng)當(dāng)構(gòu)建并完善財(cái)務(wù)管理體系。包括以下幾方面:

1、構(gòu)建財(cái)務(wù)核算的體系平臺(tái),從管理角度重新梳理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)規(guī)范和業(yè)務(wù)流程,以標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。2、建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng),通過管理報(bào)告全面及時(shí)地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營狀況,實(shí)現(xiàn)管理信息動(dòng)態(tài)收集和深入分析,為管理決策提供有效支持。3、以全面預(yù)算管理為核心手段,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略實(shí)施反饋,實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全過程資金和成本監(jiān)控,實(shí)現(xiàn)對(duì)二級(jí)項(xiàng)目公司及各職能部門重要經(jīng)營和業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)測、控制、反饋、修正動(dòng)態(tài)循環(huán),并與部門績效考核緊密聯(lián)系起來。4、建立統(tǒng)一明確的業(yè)務(wù)授權(quán)制度,平衡各層管理者的權(quán)力與責(zé)任,明確規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序,提高管理的規(guī)范化與科學(xué)性,降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。5、完善資金管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理,提高資金效率,降低資金風(fēng)險(xiǎn),利用資金有效控制實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)控制。6、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的信息一體化集成,充分借助于信息化手段,提高財(cái)務(wù)管理的效率,進(jìn)而完善內(nèi)外部信息共享平臺(tái),實(shí)現(xiàn)在共享平臺(tái)上的動(dòng)態(tài)決策和動(dòng)態(tài)管理。7、財(cái)務(wù)管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰(zhàn)略管理體系、績效管理體系在內(nèi)的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷整合,形成有機(jī)的整體管理系統(tǒng),最終達(dá)到房地產(chǎn)企業(yè)在平衡有效配置企業(yè)資源基礎(chǔ)上的持續(xù)發(fā)展。構(gòu)建并完善財(cái)務(wù)管理體系其意義在于:促進(jìn)核算型財(cái)務(wù)向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變,使財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心手段之一;為保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),提供了有效戰(zhàn)略實(shí)施操作手段;為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個(gè)系統(tǒng)性的財(cái)務(wù)管理體系解決方案,使房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)能夠?yàn)楦邔記Q策者提供充足的管理決策信息;強(qiáng)化了房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制,能夠有效降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

三、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的步驟和具體內(nèi)容

(一)建立和完善業(yè)務(wù)授權(quán)制度房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、周期長和高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè),控制風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)管理體系需達(dá)到之首要目標(biāo)。作為風(fēng)險(xiǎn)控制手段的載體,內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長期良性運(yùn)行的有效保證。按照內(nèi)部控制理論,企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等五個(gè)要素,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)授權(quán)制度的建立與完善作為強(qiáng)化內(nèi)部控制體系的重點(diǎn),因?yàn)樗鼘⒇灤┯诳刂苹顒?dòng)、信息與溝通和監(jiān)控全過程,與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合,直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務(wù)授權(quán)制度包括三個(gè)層次:首要層次指明確授權(quán)對(duì)象;第二層次包括業(yè)務(wù)種類和權(quán)力類型;第三層次應(yīng)具體規(guī)定審批依據(jù)和工作程序。

(二)完善財(cái)務(wù)核算體系

房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系的完善應(yīng)以以下幾個(gè)方面為重點(diǎn):

1、根據(jù)管理需求重新設(shè)計(jì)和調(diào)整會(huì)計(jì)單據(jù)

目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會(huì)計(jì)單據(jù)反映的信息量小,難以提供管理控制所必須的信息,因而應(yīng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì),將諸如合同管理信息、預(yù)算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中,通過單據(jù)及時(shí)記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容,為管理者提供審批依據(jù)和決策支持,也便于利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。

2、科學(xué)設(shè)置會(huì)計(jì)科目

首先,根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的要求,調(diào)整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定設(shè)置的一級(jí)科目。其次,根據(jù)管理控制要求,科學(xué)設(shè)置二級(jí)以下的會(huì)計(jì)科目。例如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細(xì)化核算對(duì)象,保證按產(chǎn)品名稱或樓號(hào)進(jìn)行開發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中,根據(jù)產(chǎn)品或樓號(hào)設(shè)置土地費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目、前期費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目等各項(xiàng)開發(fā)成本費(fèi)用項(xiàng)目,細(xì)化成本對(duì)象,以便于房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。第三,會(huì)計(jì)科目設(shè)置與全面預(yù)算管理結(jié)合起來。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)收入、成本、費(fèi)用類等損益科目和部分重點(diǎn)資產(chǎn)負(fù)債科目按部門進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集。

3、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算程序和規(guī)則

各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)科目設(shè)置要保持統(tǒng)一,在此基礎(chǔ)上可以增加適當(dāng)?shù)撵`活性;各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一;各個(gè)會(huì)計(jì)主體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務(wù)處理程序、結(jié)賬與會(huì)計(jì)報(bào)表編制和上報(bào)程序、報(bào)表匯總與合并程序要保持統(tǒng)一。

(三)建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)

建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)包括設(shè)立責(zé)任中心管理和設(shè)置管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系。

1、設(shè)立責(zé)任中心

管理房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任中心,是指按照管理目標(biāo),根據(jù)各職能部門、項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部等組織單元承擔(dān)的職責(zé),將其分別確定為成本中心和利潤中心。責(zé)任中心管理是按照每個(gè)責(zé)任中心的職責(zé)分別制定其績效考核標(biāo)準(zhǔn),并通過責(zé)任中心績效報(bào)告的形式動(dòng)態(tài)反映各責(zé)任中心每月、每季度和年度業(yè)務(wù)執(zhí)行情況,進(jìn)而能夠?qū)Ω髫?zé)任中心的業(yè)績進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。

2、設(shè)計(jì)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系

房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告,需要向管理層及時(shí)反饋銷售/預(yù)售收入和進(jìn)度、項(xiàng)目開發(fā)成本、項(xiàng)目管理、管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經(jīng)營決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告,可包括項(xiàng)目公司及其他二級(jí)房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報(bào)告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報(bào)告兩個(gè)體系層次,每個(gè)層次報(bào)告體系均包括多個(gè)分報(bào)告或分報(bào)表。

(四)建立全面預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容包括:全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的考核與分析。

1、全面預(yù)算模式

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn),建議采用以項(xiàng)目預(yù)算與資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責(zé)任預(yù)算管理模式。項(xiàng)目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項(xiàng)目作為預(yù)算對(duì)象,對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中將會(huì)發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費(fèi)用、經(jīng)營收入、借款計(jì)劃等內(nèi)容進(jìn)行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對(duì)各責(zé)任中心的年度資金需求和使用計(jì)劃進(jìn)行匯總后,根據(jù)整體資金狀況,對(duì)企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作所制定的年度規(guī)劃。年度責(zé)任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責(zé)任中心的基礎(chǔ)上,將整體計(jì)劃與目標(biāo)層層分解至各責(zé)任中心。各責(zé)任中心作為企業(yè)總體預(yù)算的具體執(zhí)行單位,負(fù)責(zé)編制、組織、匯總和完成本責(zé)任中心的年度項(xiàng)目預(yù)算及資金預(yù)算,從而保證公司預(yù)算總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種預(yù)算管理模式。每個(gè)責(zé)任中心通過建立責(zé)任中心預(yù)算報(bào)表體系,及時(shí)將實(shí)際經(jīng)營信息向上一級(jí)責(zé)任中心反饋,以此實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤與控制。

2、預(yù)算的編制與執(zhí)行

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制過程,需要上下互動(dòng),反復(fù)溝通。預(yù)算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個(gè)責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人,他們需要嚴(yán)格按照預(yù)算控制實(shí)際業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制需要與業(yè)務(wù)授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來,如果某項(xiàng)實(shí)際業(yè)務(wù)是預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù),則可按照正常的審批程序進(jìn)行;如果該業(yè)務(wù)是屬于預(yù)算外的業(yè)務(wù),則需要按特定程序報(bào)至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批,并說明理由。這樣,能夠有效地控制預(yù)算外支出,增強(qiáng)企業(yè)的控制能力。

3、預(yù)算的考核與分析

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評(píng),這是指:每個(gè)月各責(zé)任中心均要對(duì)各自預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析,房地產(chǎn)企業(yè)母公司進(jìn)行匯總和分析總結(jié),召開月度分析會(huì)議并查找出現(xiàn)的問題及原因。每季度按各責(zé)任中心該季度累計(jì)的預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況,根據(jù)設(shè)定的績效指標(biāo)對(duì)其業(yè)績進(jìn)行考核,再與激勵(lì)和薪酬制度結(jié)合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對(duì)全年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行整體分析,總結(jié)主要的問題,并制定和修正下年度的經(jīng)營目標(biāo),指導(dǎo)下年度預(yù)算編制和責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的分解。

(五)完善資金管理系統(tǒng)完善

第9篇：管理決策的基本步驟范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 財(cái)務(wù)分析

一、財(cái)務(wù)分析對(duì)事業(yè)單位的重要性

財(cái)務(wù)分析作為事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，涉及到單位業(yè)務(wù)工作、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和財(cái)務(wù)收支的各個(gè)過程，全方位的分析了單位資金的橫向、縱向收支情況，對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)、總體發(fā)展具有重要的意義。具體從以下幾個(gè)方面來談財(cái)務(wù)分析對(duì)事業(yè)單位發(fā)展的重要性。

首先，財(cái)務(wù)分析為單位管理決策者提供資料，有利于決策者科學(xué)決策。財(cái)務(wù)分析結(jié)合了定量分析、定性分析、定量和定性相結(jié)合三種分析方法，采用絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)，通過建立準(zhǔn)確的計(jì)量模型，對(duì)單位一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)、財(cái)務(wù)收支等進(jìn)行客觀、規(guī)范、公正的比較、分析及研究，方便管理決策者及時(shí)了解單位財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取解救措施，幫助財(cái)務(wù)制度逐漸完善。此外，也為管理者科學(xué)決策提供了極具參考價(jià)值的資料。

其次，對(duì)專項(xiàng)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益做出分析，增強(qiáng)單位的可持續(xù)發(fā)展能力。財(cái)務(wù)部門通過與計(jì)劃、執(zhí)行等各部門的合作，對(duì)專項(xiàng)項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)投入大小、時(shí)間耗費(fèi)長短、任務(wù)完成優(yōu)劣、獲得成果水平高低等情況進(jìn)行綜合分析，對(duì)專項(xiàng)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益做出客觀的綜合評(píng)價(jià)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，引導(dǎo)專項(xiàng)項(xiàng)目朝著經(jīng)濟(jì)效益高的方向發(fā)展，提高專項(xiàng)項(xiàng)目 經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，也增強(qiáng)了單位的可持續(xù)發(fā)展能力。

最后，嚴(yán)格預(yù)算，有助于建立財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部控制制度。財(cái)務(wù)分析是單位會(huì)計(jì)核算的深化和延續(xù)，是單位財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。完善的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，方便了財(cái)務(wù)報(bào)告的使用者了解事業(yè)單位的發(fā)展情況，同時(shí)，也為單位預(yù)算執(zhí)行提供了重要的會(huì)計(jì)信息資料，是單位編制下年度財(cái)務(wù)收支預(yù)算的重要參考。預(yù)算的準(zhǔn)確編制與嚴(yán)格執(zhí)行，對(duì)事業(yè)單位來說無疑是非常重要的，同時(shí)也有助于事業(yè)單位建立完善的財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制制度。

二、目前我國事業(yè)單位財(cái)務(wù)分析存在的問題

(一)事業(yè)單位財(cái)務(wù)分析體系不完備

財(cái)務(wù)分析目的單向化。根據(jù)1996年財(cái)政部令第8號(hào)《事業(yè)單位財(cái)務(wù)規(guī)則》的要求，在現(xiàn)實(shí)中事業(yè)單位的財(cái)務(wù)分析主要服務(wù)與主管部門，這種財(cái)務(wù)分析目的的單向化主要是由于事業(yè)單位財(cái)務(wù)分析的主體單一造成的，即事業(yè)單位財(cái)務(wù)分析的主體主要定位在主管部門和財(cái)政部門。但是隨著我國事業(yè)單位的不斷發(fā)展，這種單一的主體定位顯然已不能滿足其預(yù)算管理的要求。除了主管部門和財(cái)政部門，社會(huì)公眾、單位的管理者以及其他利益相關(guān)者對(duì)于事業(yè)單位的財(cái)務(wù)分析具有天然的需求，針對(duì)主管部門和財(cái)政部門所做的事業(yè)單位財(cái)務(wù)分析必然不能滿足其他主體的不同需求。

分析評(píng)價(jià)指標(biāo)不完備?！妒聵I(yè)單位財(cái)務(wù)規(guī)則》中明確列舉了4個(gè)財(cái)務(wù)分析指標(biāo)：經(jīng)費(fèi)自給率、人員支出占事業(yè)支出的比率、公用支出占事業(yè)支出的比率和資產(chǎn)負(fù)債率。運(yùn)用這4個(gè)指標(biāo)對(duì)事業(yè)單位進(jìn)行財(cái)務(wù)分析是存在很大的局限性的。因?yàn)槠鋬H僅在一定程度上反映了事業(yè)單位財(cái)務(wù)收支狀況和資產(chǎn)管理狀況，但對(duì)更加具有重要作用的預(yù)算執(zhí)行情況、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)使用狀況和財(cái)務(wù)業(yè)績方面卻沒有做出科學(xué)的評(píng)價(jià)。

分析評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺失。我國的事業(yè)單位在不同的領(lǐng)域都有分布，在業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模、人員構(gòu)成以及收入來源等方面顯然都存在著巨大的差異，根據(jù)不同領(lǐng)域內(nèi)事業(yè)單位的特點(diǎn)應(yīng)該制定不同的財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，然而在我國卻用相同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)眾多事業(yè)單位的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，這顯然違背了公平的原則。

(二)財(cái)務(wù)分析在事業(yè)單位執(zhí)行不到位

對(duì)財(cái)務(wù)分析認(rèn)識(shí)不足。我國的事業(yè)單位與政府部門有著千絲萬縷的聯(lián)系，其日常經(jīng)費(fèi)來源主要為政府或其他單位的撥款，從事的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也主要集中在非盈利活動(dòng)這一塊上。這樣與生俱來的特點(diǎn)導(dǎo)致事業(yè)單位普遍理財(cái)意識(shí)，對(duì)投入產(chǎn)出觀念淡薄，取得政府的撥款后，在確保資金的收支平衡與使用效率方面重視不夠。對(duì)事業(yè)單位財(cái)務(wù)分析的重要作用與意義缺乏認(rèn)識(shí)，自然對(duì)財(cái)務(wù)分析的執(zhí)行就缺乏動(dòng)力。

財(cái)務(wù)分析制度規(guī)范缺失。大多數(shù)事業(yè)單位內(nèi)部都沒有明確的財(cái)務(wù)分析制度，在每年的財(cái)務(wù)分析報(bào)告中，財(cái)務(wù)分析空洞無物，根本沒有按一定的方法，針對(duì)本單位的具體情況作出具體分析、說明，對(duì)產(chǎn)生問題的原因以及切實(shí)可行的解決措施更是沒有提及。有的單位的財(cái)務(wù)報(bào)告干脆就只有寥寥幾百字，這樣簡單的財(cái)務(wù)分析怎能將總結(jié)過去、表述現(xiàn)在、預(yù)測未來呢？根本不能起到財(cái)務(wù)分析報(bào)告應(yīng)有的作用。

財(cái)務(wù)人員管理角色認(rèn)同缺位。在大多數(shù)事業(yè)單位，其財(cái)務(wù)人員的參與意識(shí)不夠，往往表現(xiàn)為被動(dòng)報(bào)賬、被動(dòng)做報(bào)表。在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)，也只是根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)被動(dòng)的進(jìn)行財(cái)務(wù)收支判斷，而對(duì)問題產(chǎn)生的深層原因缺乏剖析，低質(zhì)量的財(cái)務(wù)分析報(bào)告難以為管理決策者提供有效的財(cái)務(wù)信息，也無法根據(jù)財(cái)務(wù)分析報(bào)告作出科學(xué)合理的決策，這大大削弱了財(cái)務(wù)分析報(bào)告在事業(yè)單位發(fā)展中的重要作用。

三、做好事業(yè)單位財(cái)務(wù)分析的幾點(diǎn)建議