績效獎勵分配方案精選(九篇)

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第1篇：績效獎勵分配方案范文

關鍵詞：應用型本科院校；績效工資；激勵導向

中圖分類號：G642.0？搖 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2013）34-0011-02

目前，績效工資改革已在事業(yè)單位包括教育領域悄然開展。如何做好單位內部的績效工資分配方案，使績效工資正確發(fā)揮它的激勵導向作用，是每個引入績效管理理論的單位都應該面對的問題，應用型本科院校也是如此。不同高校的辦學定位決定不同的績效工資分配方案，不同的分配方案會產(chǎn)生不同的激勵導向，不同的激勵導向會導致不同的績效結果。如果想要達到滿意的績效結果，績效工資分配方案就要有正確的激勵導向。由此，應用型本科院校想要自己績效工資的激勵導向是正面的，就要有準確的辦學定位、恰當?shù)目冃Э己酥笜撕秃线m的激勵內容。

一、關于應用型本科院校的辦學定位

潘懋元先生在“應用型本科教育學術研討會”上的講話把我國的高等院校分為三種基本類型：一種是綜合性研究型大學，主要以基礎學科和應用學科（專業(yè)）的基本理論為主，研究高深學問，培養(yǎng)拔尖創(chuàng)新人才。第二種是多科性或單科性專業(yè)型大學或學院。它可以是多科性的，也可以是單科性的。它主要以各行各業(yè)的專門知識為主，培養(yǎng)應用性高級專門人才，將高新科技轉化為生產(chǎn)力（包括管理能力、服務能力）。第三種是多科性或單科性職業(yè)技術型院校（高職高專），以各行各業(yè)實用性職業(yè)技術為主，培養(yǎng)生產(chǎn)、管理、服務第一線專門人才。

按照潘先生的分類體系，應用型本科院校應該屬于第二類，應該主要以本科生的教育為主，承擔大眾高等教育任務，培養(yǎng)復合型、應用型、高級技能型專門人才，定位為教學型普通本科院校。應用型本科院校的辦學目的不能等同于綜合性研究型大學，不能以研究高深學問為主；也不能等同于職業(yè)技術性院校，不能以實用性職業(yè)技術為主。應用型本科院校培養(yǎng)的主要是應用型和操作型的腦力勞動者，而不是研究型和學術型的人才。應用型本科的專業(yè)教育必須與職業(yè)教育兼容、接軌，以學科為基礎，以應用能力為核心。側重的是職業(yè)素養(yǎng)的養(yǎng)成以及為今后職業(yè)發(fā)展儲備能量理論結合實際。有些應用型本科學校拼命把自己的學校往綜合性、研究型大學上靠，不考慮區(qū)域經(jīng)濟和社會、教育發(fā)展的需要，這是對自己認識不清的表現(xiàn)。

二、關于應用型本科院校的績效工資分配方案

績效工資分配方案具有一定的導向性，它是績效管理系統(tǒng)的計劃部分，對績效管理的執(zhí)行、檢查、處理和提升都具有重要的影響。根據(jù)現(xiàn)在的績效工資改革文件規(guī)定，績效工資一般分為兩部分，即基礎性績效工資（一般占到績效工資總量的60%～70%）和獎勵性績效工資（一般占到績效工資總量的30%～40%）?；A性績效工資主要體現(xiàn)在地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、物價水平、崗位職責等方面，獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素。基礎性績效工資人人有份，一般不容易引起矛盾，獎勵性績效工資才是容易引發(fā)利益沖突的部分，制定績效工資分配方案必須特別關注這一點。制定績效工資分配方案，重點要確定績效考核的主要評價指標以及各項指標之間的比例關系?？冃в媱澋闹贫ㄒ越處煘橹鲗В瑢W校的發(fā)展戰(zhàn)略目標層層分解到每位教師的工作計劃中，結合教師自身的職業(yè)規(guī)劃，制定具有可測量性的指標計劃，最終用于績效考核。我們首先要明確“制定教師績效評價指標的目的并不是為了全面評價一個人，而是根據(jù)學校和國家的需要為了在某些方向上給教師一個明確的指導，引導教師把個人的自覺期望納入到學?；驀业拇竽繕酥衼怼！?/p>

應用型本科院校的績效工資分配方案，就要結合學校自身的發(fā)展目的，在方向上給教師一個明確的指導，引導教師把個人的自覺期望納入到學校的大目標中去。大學的功能無外乎教書育人、科學研究和社會服務三類?？冃Э己说闹饕u價指標也要從這三個功能出發(fā)，考核教師教書育人、科學研究和社會影響三部分。綜合性研究型大學的績效考核，通常習慣以科研項目、論文點數(shù)作為主要考核獎勵指標；應用型本科院校和職業(yè)技術性院校就不能盲目照搬綜合性研究型大學的績效考核制度。應用型本科院校的績效考核也要與職業(yè)技術院校的績效考核有所區(qū)別。應用型本科院校除了考核教師的科研水平（這里的科研應該與綜合性研究型大學的科研有所區(qū)別，應該是應用型開發(fā)性的研究為主）外，還要考核教師教學內容的應用性，是否對地方社會經(jīng)濟發(fā)展有利也要作為考核指標之一。

三、應用型本科院校績效工資的激勵導向

“激勵”是人力資源的重要內容，是指激發(fā)人的行為的心理過程?！皩颉笔鞘故虑橄蚰硞€方面發(fā)展。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工工作的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。激勵有正激勵和負激勵兩種。激勵導向會決定激勵是正激勵還是負激勵。制定績效工資分配方案，沒有哪個單位想要負激勵的結果，但不是每個單位都能實現(xiàn)正激勵的預期。這就是不同激勵導向所起的不同作用?？冃ЧべY的激勵導向，是制定績效工資分配方案時必須考慮的。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導地位。從激勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個體就會轉向追求其他方面的需要了。應用型本科院校的教師，一般來說他們的生存需要、安全需要、社交和歸屬需要都是得到滿足的，他們更多希望得到滿足的是尊重需要和自我實現(xiàn)需要。制定績效工資分配方案，要注意績效考核只是一種管理手段，而不是管理目的。

尊重需要，就要考慮績效工資分配方案的公平性，各項評價指標不可因人而異，不同的工作崗位要有大家相對認可的可以換算的系數(shù)，尤其是管理人員和一線教學科研人員之間的工作量系數(shù)換算問題。學校管理人員應堅持以人為本的管理理念，營造尊師重教的和諧人文環(huán)境。管理崗位的工作是比較難以量化的，一線教學科研工作可以通過課時數(shù)、課題級別、論文點數(shù)、發(fā)表量來衡量。不應該人為的拔高管理工作在分配方案中的系數(shù)，也不應給一線教學科研工作人員設置過高的目標，但也不宜太低，失去了獎勵性績效工資的意義。

自我實現(xiàn)需要，就是要考慮績效工資分配方案的積極性。高校教師一般具有積極開發(fā)自己潛能、實現(xiàn)自我價值的需求。績效工資分配方案要鼓勵開發(fā)這種潛力績效。教師的績效提高過程是一個長期不斷的過程。所以制定績效工資分配方案要用發(fā)展的眼光，既要考核已經(jīng)完成的工作任務、也要考核工作過程本身，還要考核未來能做的工作，不能短視，以積極鼓勵教師主動提高、發(fā)展自己為長遠目標。

參考文獻：

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[4]王愛敏，潘詩美.基于績效管理理論的高校教師績效考核方法探究[J].北京城市學院學報，2012，（01）.

第2篇：績效獎勵分配方案范文

1.要傾聽不同年齡的人怎么說。教育部《關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見》明確指出:“對有突出表現(xiàn)或做出突出貢獻的教師,視不同情況發(fā)放獎勵性績效工資。要根據(jù)績效考核結果,合理確定獎勵性績效工資分配等次,堅持向骨干教師和做出突出成績的教師傾斜,適當拉開分配差距。”意見中“有突出表現(xiàn)或做出突出貢獻的教師”和“骨干教師和做出突出成績的教師”無疑是針對全體教師而言,但在現(xiàn)實中,這部分教師往往集中在30~45歲這個年齡段。因此,獎勵性績效工資對于那些剛上崗的教師和45周歲以上的教師而言,往往會產(chǎn)生可望而不可即的想法,所以年輕教師往往會產(chǎn)生“反正我現(xiàn)在再怎么努力,得到獎勵性績效工資的可能性也是比較小的”心理,而中老年教師往往會覺得“我辛辛苦苦干了一輩子,到頭來卻因為年紀大,能力弱而無法獲得獎勵性績效工資”。首先,要認識到這種心理是正常的。作為教師中的相對“弱勢群體”,由于教學經(jīng)驗的不足或年齡偏大精力不夠等因素,勢必使自己成為獎勵性績效工資分配中的“弱勢”。其次,要積極進行引導。比如,在獎勵性績效工資分配方案中適當設置針對“上崗五年內的教師”和“45周歲以上的教師”的發(fā)展項目,如“上崗五年內教師基本功競賽”或“優(yōu)秀師徒”等獎項,讓年齡處于兩端的教師明白只要干得好,每個人都有機會獲得獎勵性績效工資。

2.要傾聽不同崗位的人怎么說。在學校管理工作中,除“班主任”工作崗位外,還有諸如“教研組長”“年級組長”和“中層領導”等崗位設置。受傳統(tǒng)觀念的影響,部分教師會認為同樣的獎勵性績效工資總額,如果崗位設置過多或崗位津貼過多,都會影響自己的獎勵性績效工資總額。針對這樣的訴求,管理者首先要做到“精兵簡政”,不能讓管理部門人員過多,造成“人浮于事”的局面。其次,在管理崗聘任上不僅要實現(xiàn)管理人員競爭上崗,而且還要做到“能上能下”,要打破以往“只上不下”的局面,讓管理層和被管理層流動起來。最后,崗位津貼的設定要有標準,不能任意拔高,比如可以參照班主任的工作津貼設置。

3.要傾聽不同境況的人怎么說。教育部《關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見》明確指出:“在分配中堅持多勞多得,優(yōu)績優(yōu)酬,重點向一線教師、骨干教師和做出突出成績的其他工作人員傾斜?！痹趯W校發(fā)展的過程中,往往有一些教師會因為身體原因、家庭變故等因素使之不能繼續(xù)在一線工作,學校出于各方面考慮把他們安排在后勤、教輔等工作崗位。比如,我校有一位英語教師,因幾年前任三個班的英語課而過度疲勞,造成喉嚨嘶啞,聲帶小結,經(jīng)治療后仍然不能多說話,學校將其安排在學生閱覽室工作。對于這樣一些境況的人,可能他們本人也有想成為“骨干教師”或“做出突出成績的工作人員”的愿望,但現(xiàn)實已不太可能。這部分雖然比較少,但處理適當也能激發(fā)他們的工作熱情。比如在制訂獎勵性績效工資分配方案時,要針對不同群體設置項目,比如針對學生閱覽室的工作性質,可設置“學生滿意度”獎,讓這個崗位的教師接受學生的評價,達到一定標準滿意度的教師均可獲該獎項。再比如,工會、團支部等組織可以充分發(fā)揮主觀能動性,以節(jié)前慰問、精神鼓勵等形式開展人文性關懷,讓教師體會到在剛性制度下的柔性一面。

第3篇：績效獎勵分配方案范文

實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內容。我院績效工資的實施，必須與我院的人事制度改革和加強人才隊伍建設緊密相結合；必須與有助于激發(fā)醫(yī)院的內部活力，調動職工積極性，提高我院職工的收入緊密相結合；堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，結合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。

一、基礎性績效工資：

根據(jù)國家工資改革文件規(guī)定，“原津貼比例按國家規(guī)定高出30%的部分，套改后按絕對額納入單位績效工資總量，并按原來的分配辦法繼續(xù)發(fā)放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計入職工工資帳戶，按月發(fā)放。

二、獎勵性績效工資：

推行成本核算，堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實施按勞分配，多勞多得原則。由審計科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫(yī)技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質量考核體系。按月核算，分科室發(fā)放，每兩個月兌現(xiàn)一次獎勵。各科室制定本科室個人績效核算辦法，按個人績效核發(fā)到職工本人。

三、津貼性績效工資：

為更好地加強人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，形成能上能下、能進能出的人才激勵機制，我院實施了“胡蘿卜”人才激勵工程?！昂}卜”人才工程評選分甲、乙、丙三等，每一年考核評選一次。甲等津貼8000元/月，乙等4000元/月，丙等2000元/月，按月計入當選人個人帳戶；

為激勵護理工作者繼承、發(fā)揚南丁格爾精神，促進護理人才隊伍的健康發(fā)展，在護理系列開展“南丁格爾”人才評選活動?！澳隙「駹枴比瞬旁u選分為甲、乙兩等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月計入當選人個人帳戶。

為吸引人才，鼓勵職工鉆研業(yè)務，促進員工繼續(xù)教育，對取得碩士學位的職工發(fā)放碩士學位津貼，1000元/月，按月計入個人帳戶。

為鼓勵職工熱愛醫(yī)院，積極參與科室管理，有利于管理人才發(fā)揮才能。在院內實施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發(fā)放中層干部崗位津貼，院級600元/月、正科級500元/月、副科級300元/月，正護士長400元/月，副護士長、技師長、干事200元/月，按月計入個人帳戶。

以上津貼性績效工資不重復享受，按就高的原則執(zhí)行。

四、績效考核：

全院職工必需樹立全心全意為人民服務的思想，恪守職業(yè)道德，堅持以病人為中心，強調醫(yī)德醫(yī)風建設，樹立白天使形象。嚴格遵守勞動紀律，服從醫(yī)院管理。

第4篇：績效獎勵分配方案范文

摘 要 國有醫(yī)院績效分配體系目前各有異同，存在散而亂的局面，沒有一種科學規(guī)劃、方法統(tǒng)籌的分配體系。特別是在當前以市場經(jīng)濟為主體的時代背景下，國有醫(yī)院績效分配機制如何更加完善，是當前提高醫(yī)院分配機制的重要策略，對此，筆者從國有醫(yī)院現(xiàn)行績效分配體系存在的問題以及對策進行初探，以求績效分配體系方法更完善、措施更明確、目標更科學。

關鍵詞 績效分配 問題及對策

開展工資績效分配體系是當前相當一部分國有醫(yī)院為了增強經(jīng)濟效益和社會效益，提高廣大職工積極性而使用的一種合理分配醫(yī)院內部資源的方法。在眾多的醫(yī)院中，實際的績效分配方法各不相同，差異很大，績效分配方案存在散而亂的局面，沒有一種科學規(guī)劃、方法統(tǒng)籌的分配體系。特別是在當前以市場經(jīng)濟為主體的時代背景下，國有醫(yī)院績效分配如何更加完善，本人擬談幾點意見。

一、國有醫(yī)院績效分配存在的問題

（一）績效分配體系單一，缺乏科學的核算途徑。按收入計提績效工資發(fā)放額方法雖簡便，但卻無法計劃和控制醫(yī)院獎金發(fā)放額，無法控制和降低成本，且易造成主觀分配的情況，失去客觀公正性和科學性。按收支結余計提績效工資發(fā)放額可以從一定程度上達到控制成本，增加效益的目的，但由于收支結余反映的是實際收益而不是效益，結余的增長額亦不一定等于效益增長率高，脫離了效益是獎金分配的考核標準要求。

（二）績效分配制度失衡，缺乏有效的管理辦法。在一些醫(yī)院，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，特別是未開展科室成本核算的單位和基礎較差的醫(yī)院，由于一些考核指標在實際操作中受一些局限因素的影響，獎金仍然存在按職工人頭平均分配現(xiàn)象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現(xiàn)不明顯，導致有些職工上班閑卻有獎金，超額勞動的職工資金未必多的現(xiàn)象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。

（三）績效分配辦法過激，缺乏合理的考核標準。一是在獎金的分配問題上經(jīng)濟指標考核占考核體系過重的話，就變相促使醫(yī)務人員給患者進行重復檢查、重復化驗、多開藥、開貴藥等方式增加個人獎金量，加重了病患者的經(jīng)濟負擔。二是獎金是把“雙刃劍”，作為一種重要的激勵因素在醫(yī)院處于發(fā)展期時能起到一定的促進良性循環(huán)作用，而在醫(yī)院發(fā)展到一定層次高度時，經(jīng)濟增長不明顯，獎金的增長幅度不高或下降時，而職工對于獎金的期望并沒有減少時，相反會認為醫(yī)院管理層分配不公，產(chǎn)生怠工情緒，問題隨之產(chǎn)生。

（四）績效分配方案錯套，缺乏最終的激勵目標。獎金分配與醫(yī)務人員的總工資分割開來，特別是在工資改革之后，醫(yī)院工資支出的增長速度遠遠大于醫(yī)院業(yè)務收入的增長速度，獎金在工資改革之前作為補償醫(yī)務人員收入的作用減弱。應該把醫(yī)院的工資與獎金一起統(tǒng)籌分配，才符合當前形勢的需要。

二、對國有醫(yī)院績效分配的幾點建議

（一）建立合理的績效管理體系。首先要樹立正確的評估目標，短期效益和長遠發(fā)展并重。指標選擇則應注重未來取向與成果取向，專注于員工的成就與醫(yī)院的關鍵任務。在制訂評估指標時可以引進關鍵指標法。其次要引進全方位反饋評價體系。它充分體現(xiàn)公平、公正、客觀的原則，易于為評估者所接受，同時也有助于被評估者重視團隊協(xié)作關系，激勵整體進步。對于醫(yī)院的整體目標而言，可以及時獲得信息，動態(tài)地管理員工的績效，更好地調整組織的績效和績效目標。

（二）采取有效的分配制度改革。為了全面推進分配制度改革，必須采取積極的措施：一是提高認識，增強改革的緊迫感。隨著事業(yè)單位改革的深入，特別是城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險、城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險、農村新農合制度等方面的改革的成熟完善，迫使衛(wèi)生行政部門必須從戰(zhàn)略的高度，推進醫(yī)療衛(wèi)生單位的各項制度改革。二是解放思想，實事求是，因地制宜地推進改革。如醫(yī)療衛(wèi)生單位的主要領導、高層次特殊人才是否可試行年薪制或特殊獎勵。三是要集中精力，加強指導，督促落實。分配制度改革涉及到國家、集體與個人利益的分配，關系到醫(yī)療機構在社會大環(huán)境下內部機制轉換的成敗，政策性強，工作量大，必須集中精力，加強指導，抓好各項政策和措施的貫徹落實。

（三）引導以人為本的激勵機制。有效的績效激勵機制應該包括觀察與討論兩個步驟。首先要以親自觀察或報告、會議等來進行，討論則需要通過實際的交談與溝通。在溝通的過程中，管理者與員工應在一種相互尊重和相互鼓勵的氛圍中，肯定員工的有效業(yè)績，并和員工一起就如何解決這個問題達成共識。制訂具體的績效改善目標，確定檢查改善進度的日期。在績效激勵機制執(zhí)行過程中，應把重點放在行為上或結果上，避免對員工的個人價值提出疑問，盡量少批評，多指導，促進績效改進。

（四）制定科學的績效考核目標。國有醫(yī)院在今后的績效分配操作中，要修訂好獎金分配的考核指標，處理好宏觀調控和微觀管理的關系，政策在監(jiān)督國有資產(chǎn)保值增值的前提下，要放開醫(yī)療機構使用資金、投資策略、財產(chǎn)處置的權力，使醫(yī)療機構管好用活資金，讓有限的資源創(chuàng)造更多的利益，要按照企業(yè)管理的辦法，保證醫(yī)療機構積累增長的前提下，給醫(yī)療機構靈活的資金分配使用權。要根據(jù)不同醫(yī)療機構的特點制定不同的考核標準，使其更具有可操作性。

參考文獻：

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第5篇：績效獎勵分配方案范文

1、高目標、高激勵。

2、激勵對象盡可能向基層下移，激勵指標盡可能細化。

3、視各崗位、各部門對指標的關聯(lián)度的不同，同一指標、不同崗位或部門設立不同的激勵權重。

4、薪酬發(fā)放分為月度基本工資、季度獎金、年終獎金三部分。其中月度基本工資按

公司相關管理制度的規(guī)定執(zhí)行。季度或年終獎勵的計算以“量、本、利”及質量、資金占用等項目為核心，按季度或年終實際完成情況計發(fā)。

5、中層以上管理崗位由公司直接考核或獎勵，一般管理崗位由公司撥付月基本工資總額或季度、年度獎勵總額，部門內部實行二次分配。

二、崗位工資人員薪酬標準的設立

（一）、原則

1、以股份公司的相關規(guī)定為依據(jù)，在股份公司規(guī)定范圍值內，由公司結合各崗位具

體情況而定。

2、以同行業(yè)同崗位工資水平為參考依據(jù)。

3、向開發(fā)、技術、工藝人員以及營銷、生產(chǎn)一線管理骨干傾斜。

4、向管理難度大、管理復雜、管理風險大的崗位傾斜。

5、向作出重大貢獻的崗位或部門傾斜。

（二）、標準

1、中層以上管理崗位基本工資及年終獎勵按股份公司相關規(guī)定執(zhí)行。

2、一般管理崗位以04年應發(fā)工資標準為基礎，達到05年確保目標水平時，另考慮

增加04年月應發(fā)工資標準1～1.5個月工資作為年終和季度獎勵。

3、完成1000萬元的經(jīng)營利潤奮斗目標，由總經(jīng)理視具體情況按總額50～80萬元對崗位

工資人員給予特別獎勵，其中貢獻特別突出者，最高可獲得30000元獎勵。

三、薪酬模式

（一）、中層以上管理崗位人員

1、月基本工資+年終獎勵模式

該模式適用于公司高層管理崗位、管理中心下屬各中層管理崗位。年終獎勵額度占其

全年總收入水平的30%以上，行政級別越高，年終獎勵部分占全年總收入水平比例越大。

2、月基本工資+季度獎勵+年終獎勵模式

該模式適用于除上述崗位以外的其余中層管理崗位，年終獎勵部分占其全年總收入水平的20%，季度獎勵部分占其全年總收入水平的20～30%。

（二）、一般管理崗位人員

1、月基本工資+年終獎勵模式

該模式適用于管理中心下屬各崗位、檢驗科下屬崗位及營銷、技質中心下屬統(tǒng)計崗位，該類崗位工資人員不設季度獎勵，部門月基本工資總額由公司按04年月應發(fā)崗位工資標準的90%撥付至各部門，部門內部考核分配，余下10%作為年終留存。對該類人員設立年終獎，其年終獎勵基金按月崗位工資標準的1～1.5個月及10%年終留存合并計算。

2、月基本工資+季度獎勵+年終獎勵模式

該模式適用于除上述崗位以外的其他管理崗位，該類崗位工資人員部門月基本工資總

額由公司按04年月應發(fā)崗位工資標準的90%撥付至各部門，部門內部考核分配，余下10%作為年終留存。該類人員設季度獎勵和年終獎勵，季度獎勵總額按04年月應發(fā)崗位工資標準1～1.5個月的70%作為季度獎勵基數(shù)；年終獎勵基金按04年月應發(fā)崗位工資標準1～1.5個月的30%及10%年終留存合并作為年終獎勵基金。季度獎勵及年終獎勵分別按相應的計算辦法執(zhí)行。

四、年終獎勵的計算

1、本辦法適用于所有享受年終獎勵的崗位工資人員。其中中高層管理人員年終獎勵

的發(fā)放以完成股份公司下達的基本任務為核心獎勵指標，完成基本任務后，年終獎勵按以下辦法執(zhí)行。未完成基本任務，基本任務完成率每差1%，下述項目的應發(fā)額度下降3%。

2、年終獎勵的計算

某崗位年終實發(fā)獎金=該崗位年終獎金基數(shù)×獎勵系數(shù)×調控系數(shù)

×績效評價系數(shù)

3、獎勵系數(shù)的核定

序號

獎勵項目

標的

系數(shù)

1合并經(jīng)營利潤

確保目標：500萬元

奮斗目標：1000萬元

1、完成確保目標標的，計獎勵系數(shù)0.6。

2、未完確保目標標的，每差10萬元，獎勵系數(shù)下降0.1。

2

2R市場銷售收入

89400萬元

1、完成標的，計獎勵系數(shù)0.1。

2、未完標的，每差100萬元，獎勵系數(shù)下降0.01。

3年末不良資產(chǎn)總額

在04年末實際總額基礎上下降20%

1、完成標的，計獎勵系數(shù)0.1。

2、未完標的，每超5萬元，獎勵系數(shù)降0.01。

4月均資金占用總額與月均銷售收入之比例（在04年基礎上下降10%）

292%

1、完成標的，計獎勵系數(shù)0.1。

2、未完標的，每上升1%，獎勵系數(shù)下降0.01。

5公司責任質量損失占全年銷售收入比例（在04年基礎上下降20%）

1.80%

1、完成標的，計獎勵系數(shù)0.1。

2、未完標的，每上升1%獎勵系數(shù)下降0.01。

注：1）、年終獎金實際獎勵系數(shù)即為上述各獎勵項目按05年實際完成情況的計算值之和。

2）、上述各單項獎勵系數(shù)下降額度最大下降為0止。

4、調控系數(shù)的確定版權所有

調控系數(shù)值為0.8～1.2，具體取值按以下原則執(zhí)行：

（1）、考慮到本分配方案可能存在局限性，在公平、公正的前提下，針對不同部門、不同崗位，可以設立不同的調控系數(shù)，各崗位具體調控系數(shù)值的確定由公司辦公會研究制定。

（2）、公司中層以上崗位，調控系數(shù)為1以上值時，全年總收入原則上不得突破集團公司制定的相應崗位年度總收入標準。

5、績效評價系數(shù)的確定

績效評價系數(shù)分為甲、乙、丙三個等級，系數(shù)分別為1.2、1.0、0.8，分別占崗位工資人員比例為10%、80%、10%。年末由公司辦公會根據(jù)季度評選結果研究討論后最終確定。

五、季度獎勵的計算

1、本辦法針對享受季度獎勵的崗位工資人員設立。

2、季度獎勵實行百分制評價。針對不同部門、不同崗位設立相應的獎勵項目，同一

獎勵項目、不同崗位設立不同分值，當月某崗位各獎勵項目得分之和除以100即為季度獎金獎勵系數(shù)，各崗位具體季度獎勵項目及計分辦法見附表一和附表二。

3、季度獎勵的計算

某崗位季度實發(fā)獎金=該崗位季度獎金基數(shù)×季度獎金獎勵系數(shù)×績效評價系數(shù)

4、績效評價系數(shù)的確定

績效評價系數(shù)分為甲、乙、丙三個等級，系數(shù)分別為1.2、1.0、0.8，分別占崗位工資人員比例為10%、80%、10%。其中甲等員工如無法評出，則寧缺勿濫，丙等員工則必須評出。具體評定辦法另文規(guī)定。

六、其他

1、一般崗位工資人員月基本工資標準在公司月基本工資總額范圍內由各崗位直接上級提出分配方案，報各中心主任審核、總經(jīng)理批準后執(zhí)行。

第6篇：績效獎勵分配方案范文

績效工資不是搞平均分配,其基本特點就是要將教師的工資與教師工作的“績效”掛鉤,根據(jù)“績效”的大小、好壞來確定每位教師工資的多少。如何評估教師績效的大小好壞呢?在制定績效評估方案的過程中出現(xiàn)了一些問題與矛盾。這些問題與矛盾說到底就是缺少一個科學的、行之有效的績效評估辦法。問題與矛盾其實早已存在,并非由績效工資而引起,只是此次績效工資分配方案的制定成了導火線,使得這些被掩蓋起來的問題再次被激化而已。于是,“量化考核”作為一種“科學管理”的手段被順理成章地引入,希望通過“量化考核”能真實地評定出每位教師的績效,從而真正使績效工資能起到激勵先進的作用。所謂量化考核就是把考核指標進行分解,確定權重后,分別給予不同的分值,考核評定時,就是把實際得到的分值相加,最后的總分就是考核成績。

“量化考核”真的能解決這些問題與矛盾嗎?“量化考核”真的是科學的、行之有效的績效評估辦法嗎?在具體的操作過程中我們發(fā)現(xiàn),“量化考核”也并非“萬能藥”,在績效考評中存在著不少“難以量化”的問題。

一、 師德難以量化

師德是本次績效工資分配方案制定的重要依據(jù)之一,很多地方對師德實行一票否決,凡師德不合格,績效考核當然也不合格。要對師德進行量化考核,首先應弄清楚師德到底是什么,否則量化就無從談起。

師德是教師的職業(yè)道德的簡稱,是教師從業(yè)的底線。教師的師德并不是指外在的那些師德規(guī)范、準則本身,而是指教師把這些規(guī)范、準則內化于自身生命之中,并成為教師從事教育事業(yè)的行動準則。因此,師德是蘊含了豐富生命色彩的內在自律規(guī)范,是精神層面的東西;是來源于個人知識與修養(yǎng)長期的積累,不源自學校的考核。對于精神層面的道德我們能量化打分嗎?

師德也應該具有廣泛意義上的道德的一些基本特點。英國的功利主義哲學家杰里米?邊沁認為:只要你的行為能夠產(chǎn)生有利的效果、而且不違反公共道德準則,就是道德的。而康德的道德標準比邊沁的要高很多,他不但要求外在行為是合乎道德規(guī)范,而且內在的想法也必須符合,否則只能稱為合法而不能稱為道德。也就是說,道德的行為不僅要在客觀上符合道德律,而且還要在主觀上遵循道德法則。可見,康德更看重道德的內在因素。外在行為我們能夠看到,內在想法我們能覺察到嗎?或許有人會說,我們能夠通過外在行為理性分析出內在的想法,但我們能保證理性分析必定準確無誤嗎?對于內心的想法,不能太倚重于理性的邏輯分析。我們可以說某人有高尚道德的品質,但請勿以分數(shù)來衡量一個人的內在道德水準。請問誰的道德是90分,誰的道德又是80分呢?

在進行績效考核時,應該對教師提出師德要求,讓教師了解什么樣的行為是不符合師德規(guī)范的,但請勿對內心精神層面的師德進行量化。如果對師德進行了量化,其實是對師德的一種簡單化處理,忽視了師德內涵的豐富性、復雜性。再則,我們可以對教師的行為作出要求,但千萬不要動輒帶上師德的高帽,教師的很多行為并非和師德有關。

二、 工作量難以量化

工作量是30%獎勵性績效工資分配的重要依據(jù)。從理論上來講,工作量是最容易量化的,因為每位教師做了多少工作似乎是很明顯的。然而在此次績效工資分配方案的制定過程中,工作量的難以量化也引起了較大的爭論。這些爭論包括教師與后勤人員之間的、教師與中層領導之間的、語數(shù)外教師與音體美等教師之間的等等。更有一些爭論認為,名校班額大學生人數(shù)多,而一般學校班額小人數(shù)少,也有工作量不同之爭論。于是爭多爭少不亦樂乎。

每位教師對自己所做的工作都有著深刻的體會,非常清楚自己工作中的酸甜苦辣,因此,往往對自己的工作會作出一個較高的評價。而對其他教師的工作,特別是其他陌生學科教師的工作則只看到一些表面的即時行動,不清楚這些教師在過去的不同情境下的行動,因此,往往會對其他教師的工作作出較自己稍低的評價。這樣的“自我知覺中的偏見”在本次績效工資考評方案的制定中顯得較為突出。

為科學地量化出教師的工作量,常常先確定一位教師每周應該有多少課時作為滿工作量,然后科學公平地核定每個崗位的課時數(shù),以此來計算每位教師的工作量。但即便如此,有時還是會出現(xiàn)較難量化的情況。如有一所較小的學校,該校的會計如果認真完成了學校的財務工作,那是否也應該算作滿工作量?當然可能在勞動強度上不及一線教師。再如,學校網(wǎng)站管理人員,若網(wǎng)站正常,可能較為空閑,若出現(xiàn)問題,有時晚上也得加班,這樣往往難以精確進行量化。

再則,教師的投入有顯性和隱性兩種。以備課為例,若看誰寫的教案頁碼多,誰的工作量大,這往往不準確。一些教師認真鉆研,參考多種資料寫出教案,而有些教師可能從網(wǎng)上下載教案。不同教案水平參差不齊,不能一概而論。如何區(qū)分兩者的工作量呢?批改作業(yè)也一樣,工作量其實大不相同。工人生產(chǎn)產(chǎn)品,通過計件就可以進行量化,但教師工作不是計件工作,不易量化。即便我們能精確確定“量”的多少,但在教育中只要“量”就可以了嗎?“質”的問題可能更加重要!

不同的崗位工作量確實有所不同,每位教師都應對自己和他人的工作量作出一個客觀公正的評價。一所學校要正常運行,每個崗位都不能少,每位教職員工都有自己獨特的作用。作為教師請勿斤斤計較于些許“量”的差異,希望更多地能提升“質”。

三、 工作績效難以量化

如果說工作量還可以通過細致分析、詳盡核定,盡可能把各項工作“課時化”,由此來量化計算每位教師的工作量,但教師工作的績效則更難量化了。在我看來,教師工作的“績效”其實就是教育教學中的“質”的問題。

要對教師進行績效考評,首先應該在學校中進行績效管理。就學校而言,績效管理就是教師和學校領導進行雙向溝通,讓教師清楚其所任工作的發(fā)展目標是什么?朝著這個目標應該在哪些方面作努力?有哪些可以改進的地方?在此基礎上,作為一段時間績效的總結,學校通過科學的考評,確定教師在這個過程取得了哪些績效成績。以此為依據(jù),確定教師的績效等級,并幫助教師制定相應計劃,進行改進?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€中間環(huán)節(jié),絕對不是全部。

什么是績效呢?單純從語言學的角度來看,績效包含有成績和效益的意思。教師的工作籠統(tǒng)而言就是教書、育人,因此,教師的績效也可從這兩方面進行考查?！坝恕笔莻€包攝性很大的概念,在日常的教育語境下,更多地體現(xiàn)在引導學生尋找自己生命的意義,實現(xiàn)人生應有的價值追求,塑造自身完美的人格等方面。學生在這些方面提高不可能在短時間內體現(xiàn)出來,具有滯后性,有的甚至需要一輩子的時間才能顯現(xiàn)?！坝恕笔遣荒堋傲炕钡?。如何來量化“教書”方面的績效呢?作為教師教書方面的績效可能可以從教學成績、教科研成果等方面來體現(xiàn)。教科研成果可以從發(fā)表幾篇論文,獲得多少獎來量化,可教學成績呢?教學成績是最容易量化的也是最難量化的。說其容易因為平均分、優(yōu)秀率、合格率等等各項指標非常容易算出;說其難因為學生成績的取得是多種因素綜合作用的結果,并非教師一人影響的結果。而且《績效工資指導意見》中明確提出不應以成績作為考核的主要依據(jù)。量化“教書”也非易事。要科學公平地考核教師的績效,何其難!

教育是個需要團隊共同努力的工作,學生思想的進步、成績的取得往往是團隊共同努力的結果,而績效考評更多考慮的是個人的績效,因此,績效考評不利于教師之間的信任和團隊精神的加強。

實施績效工資后,使得教師認為,做什么工作都必須與錢掛鉤,連教師每領做一次早操也必須計算工作量。這種量化的可行性如何?這是個值得思考的問題。

實行績效工資是個好辦法,它至少使得我們的荷包鼓了不少,但國人向來就有“不患寡而患不均”的心理。要讓好事辦好,還需要我們多動腦筋、多調研,制定出公平、合理的分配方案?？冃ЧべY的分配方案已經(jīng)出臺,績效工資也已經(jīng)兌現(xiàn)了,但這個分配方案需要在施行后進行進一步修改與完善。唯其如此,才能使績效工資真正起到調動廣大教師的工作積極性,最大限度地發(fā)揮教師的職能,提升教育教學質量的功效。把好事做好,既體現(xiàn)黨和國家對教師的關懷,又能使教師滿意,這是個大學問,需要全體教師獻計獻策。

第7篇：績效獎勵分配方案范文

關鍵詞：事業(yè)單位；績效工資；研究

中圖分類號：S757 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0054-01

一、中心現(xiàn)行績效工資分配現(xiàn)狀

中心是中直事業(yè)單位，經(jīng)費主要來源是中央財政撥款，中心在地方事業(yè)單位收入分配改革制度指導下，結合單位的實際情況，充分發(fā)揮單位的優(yōu)勢，制定適合單位收入分配的績效工資方案，突出績效工資在收入分配中的促進和激勵功能，有效推進單位和諧協(xié)調發(fā)展；中心現(xiàn)有人員執(zhí)行國家事業(yè)單位工資制度，人員的工資標準依據(jù)國家文件規(guī)定，根據(jù)所在地工資文件規(guī)定標準執(zhí)行，績效工資從二一年一月一日起開始實施，績效工資成為中心職工工資收入的主要來源。

二、中心實施績效工資分配方案分析

1.實施績效工資與規(guī)范津貼補貼相結合

清理核查津貼補貼是事業(yè)單位實施績效工資的關鍵環(huán)節(jié)，中心在實施績效工資分配方案時，與清理規(guī)范津貼補貼工作相結合，全面核查國家統(tǒng)一規(guī)定的津補貼外放的津貼補貼和獎金。根據(jù)中心的收入來源、支出去向、帳戶情況和津貼補貼實際發(fā)放水平，規(guī)范收入分配秩序，堅決取消資金來源不合法、不合規(guī)定的項目，對清理后的津貼補貼進行適當歸并，作為規(guī)范后的津貼補貼納入績效工資。

2.績效工資分配原則合理

總量控制，總體和諧。績效工資總量原則上不突破上級核定控制線，在職人員平均績效工資水平與離退人員生活補貼水平差距不大，實現(xiàn)總體平衡。

崗位分類，以崗定酬。合理拉開不同崗位的績效工資分配檔次；績效工資與崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻掛鉤；績效工資隨崗位變動而變動。

效率優(yōu)先，兼顧公平。按照崗位職責、工作業(yè)績和貢獻大小確定各崗位績效工資。完善與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的優(yōu)績優(yōu)酬的分配激勵機制。同時，防止差距過大，出現(xiàn)兩極分化。

績效考核，動態(tài)管理。根據(jù)崗位職責，制定定性和定量相結合的崗位考核實施辦法，對每個崗位定期進行業(yè)績考核評定，獎優(yōu)罰劣；按照內部分配方案，兌現(xiàn)崗位績效工資，對崗位績效進行動態(tài)管理。

重點傾斜，尊重人才。適度向關鍵崗位、重要崗位和苦、臟、累等艱苦崗位傾斜；注意向高層次人才、優(yōu)秀人才傾斜。

3.崗位設置全面規(guī)范

中心根據(jù)人員類別情況，對專業(yè)技術人員、行政管理人員、工勤人員的具體崗位，進行了全面規(guī)范的設置；績效工資是以崗位職責為重點，以績效考績?yōu)楹诵?，把職工的勞動報酬與崗位責任、技術含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、“崗變薪變”的新型工資分配制度。

4.績效考核制度科學到位

績效考核是績效工資分配的前提和基礎，中心制定了全面的考核制度，根據(jù)專業(yè)技術、管理、工勤等崗位的不同特點，實行分類考核。根據(jù)考核結果，在分配中堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關鍵崗位、高層次人才、業(yè)務骨干和突出成績的工作人員傾斜。同時，妥善處理單位內部各級各類人員的獎勵性績效工資分配關系，防止差距過大。

三、中心實施績效工資后存在的問題

1.執(zhí)行績效工資標準問題

由于中心所在地廣西區(qū)人民政府對于績效工資標準的規(guī)定，各地區(qū)可以根據(jù)當?shù)刎斦匠雠_相應的績效工資標準，導致了不同地區(qū)存在不同的績效工資標準，不同地區(qū)的標準差別較大，從而產(chǎn)生不和諧因素。中心作為中直單位，在執(zhí)行績效工資標準的時候，是該執(zhí)行所在地省級標準還是地區(qū)級標準，很難把握；如何根據(jù)中心的實際情況，充分利用績效工資政策，制訂出既符合上級規(guī)定又適合中心發(fā)展的績效工資標準，充分發(fā)揮績工資的激勵作用，是中心績效工資管理的首要問題。

2.崗位設置問題

崗位工資實施的基礎有待完善。崗位工資的實質是以崗定薪，實施崗位工資要先進行崗位評價，再以崗定薪。中心崗位管理基礎較為薄弱，崗位類別多樣化，加上單位編制控制，給科學定崗、崗位評價工作帶來很大的工作難度。由于崗位工資先于崗位設置“政策入軌”，造成崗位工資實施的基礎不盡科學合理。中心應在對現(xiàn)有崗位進行科學分析和評價的基礎上，建立起一套合理的崗位設置制度并加以落實。這樣，用人制度才能隨之變化，做到因崗設人，崗變薪變。

3.績效考核問題

嚴格績效考核，加強內部管理。中心應根據(jù)年度工作任務和考核要求，根據(jù)單位人員構成情況，合理設置崗位，確定崗位職責，充分考慮各崗位工作量、責任、風險等因素，建立健全考勤制度，目標管理制度，成本核算制度，質量評估制度等，具體操作時，要根據(jù)事業(yè)單位自身特點、人員結構，對德、能、勤、績四個考核要素進行具體的細化、量化，便于考核者、被考核者準確地把握內涵，減少因對考核指標理解有異而導致的偏差，力求對職工進行客觀評價，確?？己说目茖W性、公正性、嚴肅性。

4.事業(yè)單位分類改革問題

國務院關于分類推進事業(yè)單位配套文件中，明確提出要“按照分類指導、分步實施、因地制宜、穩(wěn)慎推進的原則，做好其他事業(yè)單位績效工資的實施工作”，“各地區(qū)、各部門要根據(jù)實際情況，適時起步，分階段推進，逐步到位，進度上不搞‘一刀切’”。中心在分類改革中如何定位，上級主管部門最后審批結果等因素，都決定著中心績效工資政策實施連續(xù)性，關系到中心職工的切身利益，也是中心職工熱切關心的問題。

5.績效工資調整問題

績效工資政策文件規(guī)定，績效工資水平控制線可根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展水平、財力狀況和物價水平等情況適時進行調整。中心在實施績效工資過程中，應建立績效工資動態(tài)調整制度，使職工的績效工資收入隨著中心經(jīng)濟發(fā)展而增長，真正實現(xiàn)協(xié)調和諧發(fā)展，從而能夠充分調動職工的積極性。

參考文獻：

[1]鄧福生.事業(yè)單位績效工資改革成效探討.中國經(jīng)貿，2010（12）.

第8篇：績效獎勵分配方案范文

［關鍵詞］高校 激勵型績效工資 工資分配

［作者簡介］張振軍（1978-?。?，男，河北新樂人，河北師范大學人事處勞資科科長，經(jīng)濟師，研究方向為人力資源管理；董凱靜（1972-?。?，河北石家莊人，河北師范大學人事處，經(jīng)濟師，碩士，研究方向為勞動經(jīng)濟與社會保障；周國麗（1980-　），男，河北張家口人，河北師范大學人事處，講師，碩士，研究方向為勞動經(jīng)濟與社會福利。（河北 石家莊 050016）

［中圖分類號］G647 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1004-3985（2012）26-0043-02

一、高校教師的職業(yè)特點

在研究高?？冃ЧべY體系前，首先我們應全面了解和掌握高校教師的群體特性以及這個群體的職業(yè)特點，構建符合高校教師職業(yè)特點的績效工資分配體系，使其能在實際操作中既能起到激勵作用，又能滿足高校教師的個人需求，更好地促進其成長和發(fā)展，達到學校和教師雙贏的結果。在文獻梳理和分析的基礎上，筆者總結出高校教師職業(yè)的一些特點。

高等學校屬于事業(yè)單位，高校教師職業(yè)風險較小，工作有保障、有較長的帶薪假期，但教師職業(yè)是智力密集型行業(yè)，職業(yè)門檻高，需要教師具備較高的專業(yè)知識和個人素養(yǎng)以及良好的創(chuàng)新和科研能力。高校教師職業(yè)的前期投資成本高，知識更新速度快，任職資格難度大。此外高校教師要有強烈的責任心和使命感，工作既包含與其他職業(yè)相同的“業(yè)績工作”，又有教師特有的“育人工作”。

高校教師具有實現(xiàn)自我價值的強烈欲望，工作的成就感以及工作給他們帶來的各種榮譽和社會地位，對他們的激勵強度往往遠超純粹的物質獎勵。他們在工作中更加關注自己的勞動成果，并以此來證明自己的能力和價值。

高校教師以腦力勞動為主，具有較高的創(chuàng)造性和自主性。在教學工作上，教師要在對專業(yè)知識消化吸收的基礎上，對知識體系進行重構，針對學生的個性特點因材施教。科研工作是通過一系列的腦力勞動完成的，首先是實驗操作或查閱資料，然后分析、判斷和推理，最后得出創(chuàng)造性的結論。他們更傾向于擁有寬松自主的工作環(huán)境，因而具有較高的自我管理和約束能力。因此，教師的勞動成果不易衡量，勞動過程難以監(jiān)控。

對高校教師而言，因其學歷高、能力強、前期投資大，無論從人力資本角度分析，還是從公平理論探討，都應該獲得較高的報酬，以滿足外部公平性的要求；在高校內部，教師教學和科研上的努力程度，將直接影響高校的教學科研質量，因此，薪酬水平也應適當?shù)馗哂诠芾砣藛T和工勤服務人員，以滿足內部公平性的要求。同時也要兼顧其他崗位員工的感受，以教師崗位為基礎，系統(tǒng)分析全體教工的公平性，力求達到平衡。除物質激勵外，要注重構建和完善非經(jīng)濟性報酬，建立內在薪酬與外在薪酬協(xié)調一致的全面激勵型薪酬模式。

二、當前高校工資分配現(xiàn)狀及存在的問題

（一）現(xiàn)行崗位績效工資制

2006年6月開始執(zhí)行崗位績效工資制，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼、補貼四個部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資?？冃ЧべY主要體現(xiàn)工作人員的業(yè)績和貢獻，是收入分配中活的部分，國家對績效工資分配進行總量調控和政策指導，制定績效工資分配的實施意見。高校主管部門協(xié)同同級政府人事部門和財政部門具體核定所屬高校的績效工資總量。高校依據(jù)國家和上級主管部門績效工資分配意見，結合學校的實際情況，制訂績效工資分配的具體實施方案。在核定的績效工資總量范圍內，按照規(guī)范的分配程序和要求，采取靈活多樣的分配形式和分配辦法自主分配?？冃ЧべY分配要堅持多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、水平合理、規(guī)范有序，向關鍵崗位、優(yōu)秀拔尖人才和優(yōu)秀創(chuàng)新團隊傾斜，適當拉開分配差距，充分發(fā)揮績效工資的激勵導向作用。同時，要妥善處理學校內部各部門、各類人員之間的績效工資分配關系。截止到現(xiàn)在，高校的績效工資并沒有真正實施，仍然按原校內津貼的辦法執(zhí)行，等國家大的方針和分配意見出臺后，學校才會拿出具體實施辦法并接受實踐檢驗。因此，對高校來說，如何制定績效工資的實施辦法，將成為今后勞資管理工作中的重點和難點問題。

（二）現(xiàn)行工資中的津貼分配

1999年前后，高校校內津貼制度逐步形成并推廣執(zhí)行，這是對高校薪酬分配制度的有益補充和完善。依據(jù)崗位聘任和績效考核，將教職工的津貼收入與其工作業(yè)績掛鉤，充分調動起教職工的工作積極性。校內津貼分配主要有以下兩種模式：

1.崗位等級模式。學校制定等級崗位、各級崗位的上崗條件和崗位職責以及相應待遇。實行全校統(tǒng)一管理，教師競爭上崗，以崗定薪。具體包括三種類型：以崗位津貼為主的分配方式，以業(yè)績津貼為主的分配方式，崗位、年功加業(yè)績津貼的分配方式。以上三種津貼分配方式的共同特點是以單位業(yè)績?yōu)闃藴?，計量過程較復雜，津貼總量變化大。

2.分級管理模式。學校對各院系提出綜合目標、確定崗位總量、考核業(yè)績總量、核定津貼總量。學校只提供津貼分配的基本原則供學院參考，各院系針對自身的學科特點自主確定具體的崗位等級、崗位職責和津貼分配標準。其優(yōu)點是管理重心下移，既減輕了學校的工作強度，又能激發(fā)院系的積極性，還能解決不同學科和專業(yè)間的分配不平衡問題。

（三）現(xiàn)行工資中的津貼分配存在的問題

高校的校內津貼分配制度在實施之初確實起到了很好的激勵作用，但在近幾年的發(fā)展中，高校的津貼分配顯現(xiàn)出了一些缺點和問題，影響了部分教師工作的積極性，阻礙了學校的進一步發(fā)展。

1.分配制度缺乏激勵性，形成了新的平均主義。一方面，不同職稱級別人員的薪酬發(fā)放雖有較大的差異，但是相同職務和職稱的人員卻沒有差別，吃起了大鍋飯。高校教師教學津貼的發(fā)放一般只考慮課時，不注重教學質量，這種僅按課時數(shù)發(fā)放津貼的方式，沒有遵循按勞分配的原則，不能全面體現(xiàn)教師的勞動付出，也不能激勵教師提高教學質量。另一方面，現(xiàn)行職稱評審主要關注科研課題和發(fā)表的論文等指標，與教學業(yè)績關系不大，導致教師把主要工作放在申請課題和撰寫論文上，忽視了教師教書育人的本質。

2.延期分配部分缺失，沒有形成長期激勵。經(jīng)濟分配的短期化行為，不能有效體現(xiàn)公平性原則?，F(xiàn)行《事業(yè)單位工作人員養(yǎng)老保險制度改革試點方案》中提出：基本養(yǎng)老金實行社會化發(fā)放，使得高校教師退休后的收入有較大變化，不僅影響到退休教師的生活水平，也影響到在職教師隊伍的穩(wěn)定。

3.忽視甚至無視勞動力市場供求機制和勞動力市場價格。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，各勞動力處在市場中，薪酬的制定必須遵循市場的價值規(guī)律，如果不遵守這個規(guī)則，就不能得到高素質的人才。在現(xiàn)實中，由于高校內部“計劃”色彩重，人事分配制度統(tǒng)得過死，不與市場接軌，對高尖端人才、緊俏人才都一視同仁，執(zhí)行相同的工資標準，貌似公平，實則不公，導致大量人才外流，且得不到及時和有效的補充。

當前高校內部分配制度改革實際上是一個轉換激勵機制以實現(xiàn)更有效地激勵的過程。因此，能否實現(xiàn)對教師的有效激勵，不僅是改革的目的，也是判斷改革成功與否的重要依據(jù)。

三、對構建激勵型績效工資體系的建議

（一）薪酬設計的相關原則

1.公平性原則。公平性即根據(jù)教師所提供的勞動價值公平地支付薪酬，讓多數(shù)教師能產(chǎn)生“公平感”，是薪酬設計的首要原則。公平有兩種類型：一是分配薪酬數(shù)量公平，另一種是分配程序公平。通過員工的參與，提高其對薪酬的滿意感，發(fā)揮員工的工作積極性，提高組織效率。

2.激勵性原則。注重短期激勵與長期激勵相結合，物質激勵與精神激勵相結合。作為知識型員工的高校教師，除工資福利外，他們更重視能促進其發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，對知識、個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。

3.經(jīng)濟性原則。高校本身是非營利性質的，資金大都來源于國家撥款、社會捐助和學校的創(chuàng)收，可支配的資金有限，但需要支付的費用很多。設計的薪酬分配方案要經(jīng)濟實用，力爭創(chuàng)造出最大的投入產(chǎn)出比，所以在設計薪酬方案時必須要遵循經(jīng)濟性原則。

4.合法性原則。薪酬分配的合法性原則，包括遵守各種全國性和地方性的法律法規(guī)。薪酬決策的合法性原則是制定薪酬制度的基礎，是維持和提高組織信譽的關鍵。

（二）崗位績效工資的設計方案及注意事項

參照美國康奈爾大學斯奈爾教授根據(jù)價值和稀缺性劃分的人才標準，可以將高校不同崗位劃分為教學科研崗位、管理崗位和工勤崗位。

1.教學科研人員績效工資分配方案：績效工資=專業(yè)崗位津貼+業(yè)績績效津貼。專業(yè)崗位津貼：固定部分，根據(jù)所聘用的專業(yè)技術崗位等級確定；業(yè)績績效津貼：浮動部分，根據(jù)教學科研的具體業(yè)績來確定。在計算業(yè)績績效津貼時，要充分考慮教學質量的權重，改變以往只按上課學生數(shù)量和教學課時數(shù)發(fā)放津貼的辦法。為實施長期激勵，應增加高水平文章及課題等成果的權重，對于濫竽充數(shù)的成果計很小的權重或忽略不計；主研究員或主要參加者計較高權重，排名靠后、湊數(shù)的計很小的權重或忽略不計。要充分考慮不同專業(yè)間的差異，力求學科間平衡。

另外，對于聘任到專業(yè)技術三級及以上崗位的教學科研人員，可以適當加大固定部分在績效工資中所占比重，讓這些高層次人安心工作，不受平時績效考核的打擾，力爭做出系統(tǒng)深入的研究成果。他們的績效考核一般一個聘期一次，業(yè)績考核的標準要高于其他教學科研人員，考核結果作為下次聘任的依據(jù)。

2.管理人員績效工資分配方案：績效工資=管理崗位津貼+能力績效津貼。管理崗位津貼：固定部分，根據(jù)所聘用的管理崗位等級（任命的職務）確定；能力績效津貼：浮動部分，根據(jù)考核情況和職稱等級、學歷、工作年限、任職年限和教學科研人員的平均業(yè)績績效情況等確定。

管理人員的業(yè)績成績很難做出量化測算，應加大其考核力度，同時還要引進教學科研人員的平均業(yè)績績效率，即當年教學科研人員的平均業(yè)績績效與某參考年限的平均業(yè)績績效（固定參考值）之比，以學校教學科研人員的業(yè)績績效取得情況來評價管理人員的業(yè)績績效。這樣便于把全校的工作視為整體，以學校的教學科研業(yè)績?yōu)榛A，決定管理人員績效津貼的發(fā)放。

3.工勤人員分配辦法績效工資分配方案：績效工資=技能崗位津貼+業(yè)績績效津貼。技能崗位津貼：固定部分，根據(jù)所聘用的技術工崗位等級確定；業(yè)績績效津貼：浮動部分，根據(jù)其在本行業(yè)內所做出業(yè)績的數(shù)量、質量、取得的獎勵、成果、獲得的榮譽稱號和教學科研人員的平均業(yè)績績效情況等確定。

要引進勞動力市場供求機制和勞動力市場價格，并以此作為工勤人員平均績效工資的重要參考指標，在把握績效工資總量的基礎上，以按勞分配為原則，測算每個人的績效總量，核定績效工資。

［參考文獻］

［1］王利耀.構建適合高校教師職業(yè)特點的薪酬制度研究［DB/OL］.http：///kcms/detail/detail.aspx？dbcode=cmfd&dbname=cmfd2009&filename=2008137169，2008-01-01.

［2］趙祥宇，袁倫渠.薪酬設計與激勵［J］.中國人力資源開發(fā)，2001（9）.

第9篇：績效獎勵分配方案范文

一、績效工資分配原則

（一）公平公正原則：學校對教職工進行全面考核，力求客觀、公正、準確。

（二）公開透明原則：績效考核過程要公開透明，接受職代會和全體教職工的監(jiān)督。

（三）績效優(yōu)先原則：獎優(yōu)罰劣，突出獎勵工作認真負責、工作量大、教學效果好的教職工，逐步建立重實績、重貢獻、講實效、優(yōu)勞優(yōu)酬的激勵分配機制。

（四）適當傾斜原則：統(tǒng)籌農村和城區(qū)，適當向教學一線教師和條件艱苦的邊遠山區(qū)學校教師傾斜。

二、績效工資的分配標準

績效工資分為基礎性和獎勵性兩部分，我縣義務教育學校教職工納入績效工資考核的總量為人平3000元/年。其中基礎性績效工資總量人平2100元/年，專業(yè)技術崗位的教職工按職稱高低進行分配，管理九級崗位及工人按每人每月統(tǒng)一標準分配（具體分配標準見附件一）；獎勵性績效工資總量人平900元/年，按教職工所在學校類別進行分配（具體分配標準見附件二）。

三、績效工資的分配辦法

（一）基礎性績效工資由縣人力資源和社會保障局審批后，由縣財政局按月打入個人工資卡中；獎勵性績效工資實行考核考評制度，由縣教育局制定考核細則，各學校根據(jù)考核細則考核后，按照學校類別（全縣分四類）及分配方案造好花名冊，上報縣教育局審核，經(jīng)縣人力資源和社會保障局、縣財政局審定后，再由縣財政局每學期發(fā)放一次。

獎勵性績效工資計算辦法：以49元/月為基數(shù)，一類學校以基數(shù)為準；二類學校在基數(shù)的基礎上增加0.5倍，即73.5元/月（49+24.5=73.5）；三類學校在基數(shù)的基礎上增加1倍即98元/月（49+49=98）；四類學校在基數(shù)的基礎上增加1.5倍，即122.5元/月(49+73.5=122.5)。

（二）義務教育學校校長獎勵性績效工資按人平總量的1.5倍確定。

（三）義務教育學校離退休人員津補貼發(fā)放標準，參照第二步規(guī)范后公務員離退休人員津補貼發(fā)放標準相對應的行政級別執(zhí)行。