戰(zhàn)略管理的特點精選(九篇)

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第1篇：戰(zhàn)略管理的特點范文

[關鍵詞] 項目驅動型企業(yè)項目管理戰(zhàn)略管理

一、項目驅動型企業(yè)及其特點

1.項目驅動型企業(yè)與非項目驅動型企業(yè)。隨著項目管理在企業(yè)管理中的滲透和成熟，企業(yè)經營管理活動可分為兩種類型：一類是周而復始的、重復性的工作；一類為一次性的、獨特的任務分化的工作。根據主要經營活動的類型相應的企業(yè)也可以分為項目驅動型企業(yè)和非項目驅動型企業(yè)兩大基本類型。

項目驅動型企業(yè)，如建筑企業(yè)、咨詢企業(yè)及飛機、造船、大型機械制造、大型設備交通工具等制造企業(yè)，它們的工作都以項目為特征，具有一次性、獨特性的特點。在這些項目驅動型的組織中，幾乎所有的工作都是以項目為特征，而且每個項目作為一個獨立的成本核算單位都有自己的盈虧報告。項目驅動型組織是通過其一系列前后相接的項目的起始終結的動態(tài)過程來實現(xiàn)企業(yè)的利潤的增長，也就是說企業(yè)的利潤是所有單個項目的利潤之和。具有以上特征的企業(yè)通稱為項目驅動型企業(yè)或項目型組織。

非項目驅動型企業(yè)(非項目型組織)通常是傳統(tǒng)的制造、服務、營銷、研發(fā)類企業(yè)。組織中大量的工作是重復性的周期活動，企業(yè)的管理是圍繞著產品的生產流程進行專業(yè)分工和職能劃分的。組織結構為典型的層級金字塔型。企業(yè)創(chuàng)造的收入和利潤來自于所有部門和員工的混合勞動，沒有獨立的利潤中心，各單位的工作不能進行單獨核算。在非項目型企業(yè)中也存在著類似項目性質的一次性工作，如新產品研發(fā)上市、流程優(yōu)化、技術創(chuàng)新等，但這些工作沒有被系統(tǒng)地組織管理起來，是被定義為任務而不是項目，采用非正式的方式管理。

2.項目驅動型企業(yè)的特點。(1)環(huán)境適應性。項目驅動型企業(yè)的服務方式與行業(yè)市場結構特點決定了企業(yè)必須具有很好的環(huán)境適應性才能夠在環(huán)境不斷變化、競爭強度不斷增加的市場中生存和發(fā)展。

①每個項目是項目驅動型企業(yè)提供的產品，外界環(huán)境的變化很容易通過項目傳遞給項目驅動型企業(yè)；

②項目驅動型企業(yè)一般都是直接面對顧客提供服務，因此即使捕捉客戶需求，做出相應調整對提高顧客滿意度具有重要意義；

③很多項目驅動型企業(yè)所處的產業(yè)的市場集中度較低，企業(yè)市場份額小，對市場的控制力低。

(2)項目管理模式的應用。非項目驅動型企業(yè)的管理模式主要是以基于部門的職能性和直線指揮管理為主，這包括計劃、組織、領導和控制等一系列基于職能和直線指揮系統(tǒng)的管理；而項目驅動型企業(yè)主要采用項目管理模式。項目管理模式主要是基于過程和活動的管理，包括對項目的提出、論證、規(guī)劃、實施、控制、完工交付等項目全過程各個階段的管理。

(3)產品或服務的惟一性。對于項目驅動型企業(yè)來說，每一個項目所涉及的某些內容都可能是以前沒有被接觸過的，也就是說每個項目都有其區(qū)別于其他項目的特征。這些特征決定了每一個項目都是惟一的。既使一項產品或服務可以劃歸為某一大類別，它仍然可以被認為是惟一的。當然許多產品或服務業(yè)項目會有一些共性的東西，但是它們并不影響整個項目的惟一性，項目工作人員沒法采用一成不變的方法解決所有項目的問題。

(4)團隊組織結構。項目驅動型企業(yè)的組織方式主要是職能項目型結構或是一種職能流程式結構。每個項目都是一個由來自不同直線職能部門的職能專家組成的團隊。因而，從某種意義上說項目管理就是團隊管理，項目驅動型組織就是一種團隊驅動型組織。一個完整的團隊由不同的功能模塊組成，每個模塊的人員配備取決于項目整體的規(guī)模和模塊本身的重要性。

(5)資源配置的重要性。項目驅動型企業(yè)經營過程的制約性來自于項目本身的制約性。每個項目都在一定程度上受客觀條件的制約。客觀條件對于項目的制約涉及到各個方面，其中最主要的制約是資源的制約。這包括:人力資源、財力資源、物力資源、時間資源、技術資源、信息資源等各方面的資源制約。首先，任何一個項目都是有時間限制的(項目的上期限制)。其次，任何一個項目都有預算限制(項目的成本限制)。另外，一個項目的人員、技術、信息、設備條件等都是有限制的。這就決定了項目驅動型企業(yè)管理的一個重要課題就是將企業(yè)的內外部資源如何合理的分配到各個并行的項目中去，在達到各個項目目標的基礎上實現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化。

二、項目驅動型企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點

項目驅動型企業(yè)的戰(zhàn)略管理除了具有一般企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點，即導向性、長期性、全局性、外向性、從外向內的運作及理性與直覺的結合等外，同時具有一些由項目驅動型企業(yè)自身特性決定的特點，可以概括為以下四個方面：

1.更具柔性。項目驅動型企業(yè)的業(yè)務由一系列首尾相接或是并行的項目構成，每個項目都具有惟一性，雖然在項目流程上具有共性，但是每個項目對人員、技術、信息、設備等條件都有不同的要求；另外，并行的項目可能處于概念化、定義、生產、經營和處置――項目生命周期的不同階段，而項目的每個階段都表現(xiàn)出其不同的特征。這就要求作為項目管理的基礎――戰(zhàn)略管理應該更具柔性，既能根據項目的共性對項目過程提出方向性的指導，又要為具體項目的執(zhí)行留有一定的發(fā)揮空間，不至于太僵化而與變化的環(huán)境與進行階段的特點相抵觸。因此，與傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理相比，項目驅動型企業(yè)的戰(zhàn)略管理應該更具柔性。

2.戰(zhàn)略創(chuàng)新性。項目都是針對具體的市場環(huán)境中出現(xiàn)的問題提出的，具有很大的易變型與復雜性，無法采用固定不變的項目工作模式來完成所有的項目。項目管理者只能總結項目的工作方法或是將項目的程序結構化，但是沒法提出一套適用于任何項目的解決方案。項目的這一特點要求項目參與人員的工作性質更加具有創(chuàng)新性，能夠根據項目的特點，找出適用的解決方法。從這個角度來看，項目進行的過程也是項目參與人員根據不斷變化的市場環(huán)境調整工作目標、更新知識結構、改善工作方法的過程。因此，項目驅動型企業(yè)的戰(zhàn)略具有與不斷變化的市場環(huán)境相適應的主動創(chuàng)新性。這就要求戰(zhàn)略管理應該是一個開放的系統(tǒng)，不斷根據市場環(huán)境與項目的要求將有益的新元素補充到公司戰(zhàn)略中。

3.資源基礎依賴性。企業(yè)經營戰(zhàn)略的核心是資源配置問題。通過籌劃、研究未來的資源配置及其與外部環(huán)境的相互作用，去指導和解決企業(yè)經營發(fā)展中的一切重要問題。對于項目驅動型企業(yè)來說，通常是若干項目獨立并行，在這種情況下，如何將人力、技術、裝備等企業(yè)資源合理的配置到各個項目中去，實現(xiàn)總體的最優(yōu)成為項目驅動型企業(yè)最關鍵的問題。另外，企業(yè)資源的不可模仿性與不可替代性是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢和超額利潤的資源和能力的源泉，這一點對于受資源限制嚴重的項目驅動型企業(yè)尤為重要。要想在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，就要從企業(yè)特定資源的積累與開發(fā)入手，培養(yǎng)企業(yè)長久的市場競爭優(yōu)勢。這樣，項目驅動型企業(yè)的戰(zhàn)略管理應該重視從企業(yè)資源整合、優(yōu)化配置的角度挖掘企業(yè)的項目執(zhí)行能力，提高企業(yè)的整體競爭力。

4.人才的依賴性。項目驅動型企業(yè)需要很多具有領導能力的人員作為項目的管理者。作為項目的最重要的管理人員――項目經理，要領導項目中來自不同部門和公司的人員，使他們結合成一個項目團隊，并確保項目在預算內按時完工。項目經理管理責任的有效執(zhí)行對項目的順利進行至關重要。此外，項目團隊人員的個人素質是項目團隊整體能力構建的基礎。項目組織單元人員能力的欠缺，不僅會影響該模塊功能的正常發(fā)揮，可能會進一步影響整個項目團隊的績效。因此，項目驅動型企業(yè)進行戰(zhàn)略管理時，應該將人力資源納入到企業(yè)戰(zhàn)略管理中來，重視解決人才的引進、開發(fā)與激勵問題。

圖項目驅動型企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點

三、戰(zhàn)略管理對項目驅動型企業(yè)的重要性

項目驅動型企業(yè)的項目管理進行的是多項目的組合管理，在同一時間內可能會有很多項目需要完成，如何經濟、有效的同時管理好眾多的項目是企業(yè)項目管理的核心問題，它關注的是企業(yè)項目所有目標的實現(xiàn)。無論從企業(yè)項目的選擇、項目資源的獲得、項目執(zhí)行過程還是項目結束后評價，始終是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略這個根本和出發(fā)點來進行的，項目驅動型企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)項目管理的基礎。

1.戰(zhàn)略是企業(yè)項目選擇的基礎。在股份制企業(yè)中，企業(yè)的主要目標都是為增加股東價值，并且通過戰(zhàn)略實施達到這一目標。企業(yè)要在某一季度實現(xiàn)預期收益，在此前的幾個季度中必須實施項目，這些項目使企業(yè)現(xiàn)在有能力實現(xiàn)那些預期收益。項目是企業(yè)實施戰(zhàn)略的主要途徑，戰(zhàn)略是企業(yè)項目的出發(fā)點，企業(yè)的成敗也最終取決于企業(yè)中的項目能否順利地達到企業(yè)的目標。戰(zhàn)略是企業(yè)項目選擇的依據，戰(zhàn)略為項目選擇的預過濾和過濾過程提供指導性綱領，只有符合企業(yè)戰(zhàn)略的項目才應被選擇和實施，這樣的項目才有價值。企業(yè)常常易犯的錯誤是只關注項目的財務性收益而忽略非財務性收益，把資源過多地投入到當前獲利的投資中，不利于公司的長遠發(fā)展，違背了公司的戰(zhàn)略目標。

2.戰(zhàn)略是企業(yè)組合項目資源分配的基礎。企業(yè)項目管理在多項目的環(huán)境下，只有以公司的戰(zhàn)略為基礎，才能保證在不同類型、不同經營領域和市場的項目之間的資源分配最有效，達到企業(yè)效益最大化。企業(yè)如果僅停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進行管理，忽視了企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體，不能在整個公司的范圍內對所有項目進行統(tǒng)一資源分配，就會造成公司資源(財務和人力資源)的浪費，導致企業(yè)的重要戰(zhàn)略不能得到實現(xiàn)。

3.戰(zhàn)略是企業(yè)項目管理過程中做出正確決策的基礎。目前的商業(yè)環(huán)境不再像以前那樣穩(wěn)定平靜了，已經變得更加動蕩不安。而變化正在以更高的頻率、更快的步伐、更低的可預見性發(fā)生，這就要求組織在更短的時間內、冒更大的風險、實施更多的項目，而高層管理者越來越難對具體項目提出準確的具體要求。在項目實施的過程中，由于環(huán)境的變化，項目可能偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，需要項目經理及時調整項目，甚至向管理層提出終止項目的建議。以戰(zhàn)略為基礎，有助于項目經理在項目決策時把握重點，將重心放在與戰(zhàn)略有優(yōu)先意義的問題上。例如，如果使項目成果最早地進入市場能夠最有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略，項目經理就必須將重點放在項目時間控制方面。

4.促進戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)是衡量項目成功的基礎。傳統(tǒng)上，衡量一個項目是否成功實施的標準是“按時、不超預算和準確”。根據PMl2000版對項目管理的定義，衡量項目成功時需要考慮兩個方面的問題：一是滿足各個項目干系人對項目的明確要求。二是項目是否在規(guī)定的時間、成本、質量和范圍等條件下完成。目前國內外許多學者在項目成功的評價方面做了許多工作，項目成功標準將突破傳統(tǒng)的評價標準，項目所面臨的有限資源比如時間、成本、質量等將更多地被作為項目開發(fā)的限制條件，在現(xiàn)代商業(yè)社會中，人們將更加關注項目干系人的明確利益是否被滿足。對于企業(yè)的項目，企業(yè)關注的是該項目對公司戰(zhàn)略的貢獻，如果項目經理按時在預算范圍內并且符合各項具體要求地完成了項目，但沒有能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，這個項目也不應認為是成功的項目。

四、結論

第2篇：戰(zhàn)略管理的特點范文

關鍵詞：項目管理；建筑工程；現(xiàn)狀；發(fā)展趨勢

Abstract: with the rapid economic increase, our country construction enterprise also by leaps and bounds development and competition is more and more intense, which requires the implementation of project management measures. I mainly analyzes our country in construction project management based on the existing problems, and puts forward some constructive Suggestions pertinence, finally, the prospects for the future developing trend. Want to make rapid and stable development of construction enterprise, will manage engineering project, the only way to ensure that in the competition.

Keywords: project management; Building engineering; The present situation; Development trend

中圖分類號：TU761文獻標識碼：A 文章編號：

項目管理是一個管理學分支的學科 ，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，將理論與實際相結合的方式，使項目能夠在有限資源限定條件下，最終能充分利用所有的資源，使企業(yè)經濟達到最大化。通過研究發(fā)現(xiàn)，項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動(譬如任務)的整體，不能將施工過程分解化處理，要使之成為一個統(tǒng)一的整體。由此，可以看出建筑項目工程管理的重要性。

一、建筑工程項目管理現(xiàn)狀

要想制定完善的項目管理措施，首先就要深入了解建筑工程的現(xiàn)狀，然后根據現(xiàn)狀，把科學知識與實際情況相結合，制定有效的管理模式。

1、在概念階段

建筑工程項目需要完成的工作包括：項目立項、項目初步可行性研究。由此我們要清楚的了解具體的基本任務。其內容包括解決項目的性質、特點、參與方等相關要素，實踐中，使用的方法措施是從技術、經濟角度對項目的可行性做初步分析，但是，需要重視的一點，組織專業(yè)的人員擬定項目建議書以及擬定戰(zhàn)略方案等，在實際工作中，按照計劃執(zhí)行。

2、規(guī)劃階段

建筑工程項目需要完成的工作包括：項目詳細可行性研究、進行方案計劃。工作人員必須做好規(guī)劃階段的任務，因為此階段為后續(xù)工作的進行提供了基礎依據。在編制方案時，不能盲目的胡亂編寫，一味的追求科學理論概述是不符合實際的，要將本工程的特點深入的了解之后，再進行有效合理的規(guī)劃，主要包括編制項目的實施方案，包括融資計劃、建設計劃、經營計劃等。還要完成部門的相關審批工作，并且進行資源評價和風險分析并制定管理策略。

3．實施階段

規(guī)劃階段所有工作完成后，建筑工程項目即可正式開始實施。實施階段的主要內容包括：進行項目融資、完成項目設計、進行項目建設、驗收、項目移交等。實施階段要重視現(xiàn)場施工狀況，要將得到的數(shù)據整理好，并且要完善的保存，作為驗收階段的核對數(shù)據。

4、收尾階段

在傳統(tǒng)概念里，建筑工程項目一旦交付使用，承建商或承包商便只有后期維修等方面的責任。對目前的發(fā)展形式來說，已經不適用于現(xiàn)在的發(fā)展。近年來，考慮到國際工程項目多為規(guī)模巨大、風險巨大。所以很多承建商或承包商除了實施項目建設外，也要考慮項目的運營使用等后期問題。

二、建立正確的項目目標期望

做為項目管理者必須深刻理解該項目各相關方對項目的目標期望是什么，項目的各項管理活動都要圍繞著努力實現(xiàn)各方面的目標期望值而進行，只有抓住這一核心點，才能時刻把握住項目運行的脈搏，才能確保項目最終目標的實現(xiàn)。坦白的地講要想做好這一點是非常不容易的，這是因為：

1、各方面的目標期望是有差異的。1）業(yè)主的期望是通過合理的投資實現(xiàn)項目的預期；（2）我們的期望是以完成項目的任務獲取最大的利益；3）協(xié)作隊伍是通過完成我們下達的任務取得利益；4）員工的期望是實現(xiàn)自身發(fā)展的空間。

2、不同實施階段就會有不同的期望值

3、有些時候各方面的目標期望是可能沖突的，所以我們做為項目管理人員，必須清醒認識到以上這些問題，才能在項目管理工作中不迷失方向，正確履行公司公司賦予我們的職責、權力，正確處理各種復雜的關系，在項目管理工作中游刃有余、舉重若輕。

三、建筑項目工程管理團隊的重要性

做為一個項目管理者，他的一個非常重要的任務是打造一個團隊，依靠團隊的力量去完成、實現(xiàn)項目的目標，想必大家都非常熟悉“眾人劃槳開大船”這首歌，說的就是這個道理，那么一個什么樣的團隊才能將這艘船劃到成功的彼岸呢？我想這是我們每一個項目管理者都要首先面對、首先考慮的問題。

平時的工作管理中應努力做到以下幾點：

（1）在項目部這個集體里、要有科學民主的氛圍，不能有家長制作風，充分尊重每一位員工，真誠地接受全體員工的監(jiān)督。（2）在項目管理中堅持科學規(guī)范化、人性化關懷，目標激勵的原則。在生活中對待每位員工要像兄弟般的友愛，解決他們的實際困難，在工作中嚴格要求，指出工作中的不足，明確改進的方向。（3）身為項目第一責任者，在日常的工作生活中要嚴格要求自己，嚴以律己、寬以待人，率先垂范、以身作則；在艱難困苦面前身先士卒，要勇于承擔責任，在榮譽面前要顧全大局，絕對不能攬功推過。

四、建筑項目工程管理實施過程

在項目實施過程中，項目經理要妥善處理項目與各個相關方的關系，努力把握住這一關鍵環(huán)節(jié)，使項目和諧健康的運行，原則是公司利益不損失。

1、正確處理和業(yè)主的關系，擺正位置：努力尋求利益的共同點，，把握機會充分利用業(yè)主的優(yōu)勢為我們創(chuàng)造好的施工外部環(huán)境。針對不同業(yè)主采用不同的溝通方式。尊重業(yè)主，務求我們的合理要求得到認可。

2、正確處理好與監(jiān)理的關系：利用好監(jiān)理工程師的技術質量監(jiān)督等方面的能力為我所用；利用監(jiān)理的協(xié)調職能，使得我們和監(jiān)理、業(yè)主之間達到一種相對的平衡，（利用業(yè)主制衡監(jiān)理，反之利用監(jiān)理平衡業(yè)主）

3、對于我們的外協(xié)合作隊伍以及供應商的關系：首先，需要明確的是外協(xié)隊伍是我們的合作伙伴，是公司創(chuàng)造價值的和發(fā)展壯大不可或缺的部分，要愛護、支持；其次實實在在的為外協(xié)隊伍解決施工過程中的實際困難，為他們創(chuàng)造良好的施工氛圍；最后應當在技術管理、成本控制等方面為他們提供幫助和支持，努力實現(xiàn)項目和外協(xié)的雙贏，走向良性發(fā)展的軌道。

五、我國建筑項目管理發(fā)展趨勢

傳統(tǒng)的建筑工程管理模式中，業(yè)主與承包商之間往往視彼此為對手，這導致了效率的降低和成本的增加，這種方式已經不適合現(xiàn)在經濟背景下的管理模式。所以未來的發(fā)展趨勢為：協(xié)作開始為人們所重視和采用，選擇了協(xié)作的工程管理模式，就應該拋棄傳統(tǒng)的合同之間的對立關系，而為達到一種“雙贏”的局面而努力，因此，人際關系、權利的平衡，和各方股東利益的滿足是協(xié)作需要處理的問題。

目前，工程項目總控概念被提出，是一種全新的管理模式，工程項目總控是工程項目管理中新出現(xiàn)的一個術語，它是指以獨立和公正的方式，對工程項目實施活動進行綜合協(xié)調。通過研究發(fā)現(xiàn)，圍繞工程項目目標的投資、進度和質量進行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，是未來關注的話題。它通過對工程項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進行調查、分析建議和咨詢，提出對工程項目的實施切實可行的建議實施方案，供工程項目的管理層決策。

總結：

通過本文的論述，我們可以清楚的了解到建筑項目工程完善管理的重要性，在工作中，要把科學理論知識與實際施工狀況想結合，制定有效的管理措施，提高工作效率，為企業(yè)的經濟最大化提供重要的保障。并且在工作中，不斷的總結經驗和教訓，開拓創(chuàng)新，加快我國建筑企業(yè)的快速發(fā)展。

參考資料：

[1]劉小強，海山.中外聯(lián)合項目管理中的綜合協(xié)調工作[J].工程項目管理．2011(10)．

[2]黃忠，劉芳．再談建設項目管理模式的創(chuàng)新[J].工程項目管理研究．2003．(5)．

[3]唐貴士．建設項目實行工程總承包是優(yōu)化工程建設的最佳途徑[J].工程建設項目管理與總承包.2010（09）.

[4]袁宗喜．發(fā)展科技型企業(yè)，強化總承包管理[J].工程建設項目管理與總承包，2008（08）.

第3篇：戰(zhàn)略管理的特點范文

關鍵詞：競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理 競爭情報

Strategic Management of Enterprises and Competitive Intelligence

Abstract: Strategic management is derived from market competition， is new stage of modern enterprise management. Competitive intelligence is one of the most important competition tool， is foundation of strategic management. Based on the concepts and traits of strategy and tactic， discusses the problems dealing with the strategic management and competitive intelligence in detail.

Keywords: Competitive strategy Strategic management Competitive Intelligence

在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇和制定關系著企業(yè)參與市場較量的成敗，所以，關于競爭戰(zhàn)略制定和實施的現(xiàn)代管理模式——戰(zhàn)略管理受到現(xiàn)代企業(yè)的關注。競爭戰(zhàn)略的選擇和制定是競爭情報研究的核心問題，競爭情報的研究是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎。因此，企業(yè)競爭情報及研究就是以戰(zhàn)略管理為目的的關于競爭環(huán)境和競爭對手的信息活動。

1 企業(yè)競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術及其特點

隨著商品經濟的發(fā)展，來源于軍事術語的戰(zhàn)略一詞逐漸用于經濟領域。70年代，以哈佛商學院為淵源的一股戰(zhàn)略研究熱潮風行美國，80年代，Michael E. Porter等學者的開拓性工作不僅推進了戰(zhàn)略理論和方法的研究，而且受到了全世界的矚目。迄今，戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理在理論界的研究成果日益豐厚，在實踐界的認同和應用越來越廣泛，尤其受到企業(yè)界的熱烈反映。

在軍事上，戰(zhàn)爭的勝利既有賴于戰(zhàn)略又有賴于戰(zhàn)術，良好的戰(zhàn)略和高超的戰(zhàn)術都是必要條件，僅有其中之一是不行的。在商業(yè)經濟活動中，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術同樣是互不可缺的。但戰(zhàn)略與戰(zhàn)術是有區(qū)別的，為了更好地理解競爭戰(zhàn)略情報研究的具體內容，我們將首先討論兩者的概念、區(qū)別和特點。

1．1 競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術的概念和區(qū)別

在經濟界關于戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的概念有多種提法，如戰(zhàn)略表示重要決策，戰(zhàn)術表示次要決策；戰(zhàn)略是長期的，戰(zhàn)術是短期的。這些觀點雖然在一定程度上表明了兩者的區(qū)別，但在實際操作上難于鑒別，因此，我們采用將軍事上的概念移植到商業(yè)中的作法來界定競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術的概念。在軍事上競爭戰(zhàn)略是關于戰(zhàn)役的地點、時間和條件的決策，而競爭戰(zhàn)術是在戰(zhàn)役過程中有關兵力的分組、行動的決策；或者說競爭戰(zhàn)略指明的是在哪里（Where）與敵人作戰(zhàn)（競爭），競爭戰(zhàn)術指明如何（How）去實施。那么，用在經濟活動中，競爭戰(zhàn)略就是關于企業(yè)在何處的選擇，包括地域、產業(yè)和部門的選擇的決策；競爭戰(zhàn)術就是關于企業(yè)戰(zhàn)略實施如何具體執(zhí)行的決策，包括有關職能部門的各種事情：管理、科研、生產、營銷、會計等等。例如：TCL欲進入新的產業(yè)——IT產業(yè)的決策就是競爭戰(zhàn)略決策。而進入后，在廣告宣傳上，是通過電視還是通過報紙進行產品推銷的決策就是競爭戰(zhàn)術決策。

競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是企業(yè)如何憑借實力進入某地、某產業(yè)和某個部門并在其中確定自己的競爭目標與方針，以指導企業(yè)在競爭中取勝；競爭戰(zhàn)術解決的核心問題是企業(yè)如何在戰(zhàn)略性競爭策略指引下，制定出能夠捕獲市場機會的能夠發(fā)揮其競爭優(yōu)勢的一系列措施與計劃，最終贏得競爭市場。

1．2 競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)術的特點

競爭戰(zhàn)略的特點是：戰(zhàn)略不僅受環(huán)境力量和資源可得性影響而且受戰(zhàn)略的決策者價值觀和期望的影響，作為企業(yè)的關鍵管理資源要素影響著企業(yè)的長期發(fā)展方向，并直接決定和影響著戰(zhàn)術的選擇或制定。

競爭戰(zhàn)術的特點是：戰(zhàn)術可以是靈活而多樣的，在不斷變化的競爭環(huán)境中，通過戰(zhàn)術的創(chuàng)新，不僅可以很好地使企業(yè)的競爭目標得以實現(xiàn)，而且可以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。作為企業(yè)的動態(tài)管理資源要素，連接著企業(yè)的競爭目標與競爭市場，影響著戰(zhàn)略實施的結果，而且影響著企業(yè)的生產經營過程。

2 戰(zhàn)略管理

2．1 戰(zhàn)略管理的含義

隨著市場競爭環(huán)境的復雜多變和競爭戰(zhàn)略理論研究及實際應用的深入，出現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的概念，70年代開始，美國的一些大公司著手重視戰(zhàn)略管理，學術界也積極探索戰(zhàn)略管理的理論和技術。戰(zhàn)略管理的提出和運用，不僅使戰(zhàn)略研究更加科學、全面、系統(tǒng)，而且標志著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展進入了一個嶄新的階段。

對于來講，戰(zhàn)略管理則是研究企業(yè)高層管理者如何在特定的環(huán)境下有效地制定、實施和評價企業(yè)競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，以使企業(yè)能充分利用自身優(yōu)勢，抓住外部機會和避開外部威脅，達到企業(yè)競爭目標的動態(tài)過程。

2．2 戰(zhàn)略管理的階段

戰(zhàn)略管理過程（Strategic Management Process）包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)術運用（戰(zhàn)略實施）和戰(zhàn)略評價。

戰(zhàn)略制定——包括確定企業(yè)任務，分析企業(yè)的外部機會與威脅和企業(yè)內部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過程所要決定的主要問題有：企業(yè)進入何種新產業(yè)？放棄何種產業(yè)？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經營或進行多元經營？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由于沒有任何企業(yè)擁有無限的資源，戰(zhàn)略制定者必須確定在可選擇的戰(zhàn)略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰(zhàn)略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯(lián)系。

戰(zhàn)術運用（戰(zhàn)略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰(zhàn)術，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行，也就是戰(zhàn)略實施階段。戰(zhàn)術運用活動包括培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統(tǒng)，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰(zhàn)術運用往往被稱做是戰(zhàn)略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰(zhàn)略付諸行動。已經制定的戰(zhàn)略無論多么好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰(zhàn)術運用活動受企業(yè)中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰(zhàn)略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發(fā)和利用是關鍵環(huán)節(jié)。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現(xiàn)已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰(zhàn)術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業(yè)戰(zhàn)略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”

戰(zhàn)略評價——這是戰(zhàn)略管理的最后階段。由于外部及內部因素處于不斷變化之中，所有戰(zhàn)略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰(zhàn)略管理階段出了問題，而戰(zhàn)略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰(zhàn)略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業(yè)績；采取糾正措施。戰(zhàn)略評價是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。

3 戰(zhàn)略管理與競爭情報

戰(zhàn)略管理屬企業(yè)高層管理活動，其核心是戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策必須根據企業(yè)的宗旨和目標，在對企業(yè)的內部優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)、外部威脅和市場機會進行系統(tǒng)化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環(huán)境和競爭對手的各要素和事件的狀態(tài)、變化及其相互聯(lián)系的數(shù)據或信息的過程，這一過程的目的是向企業(yè)的管理人員描繪出一個全面的、動態(tài)的競爭環(huán)境的圖景，以使企業(yè)充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環(huán)境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)建和保持持久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上說，競爭情報是戰(zhàn)略管理的基礎，無論是戰(zhàn)略的制定，還是戰(zhàn)略的實施和評價，都需要對企業(yè)的競爭環(huán)境、競爭對手和競爭戰(zhàn)略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。

3．1 戰(zhàn)略管理的情報研究過程

戰(zhàn)略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業(yè)能夠執(zhí)行其所期望的在市場中取勝的戰(zhàn)略。選擇和制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是競爭情報研究的最關鍵環(huán)節(jié)，是在競爭環(huán)境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業(yè)參與市場競爭的結果。圖1是競爭情報的過程和競爭戰(zhàn)略管理的關系。

3．2 戰(zhàn)略管理的情報研究的主要問題

戰(zhàn)略管理的情報研究是體現(xiàn)信息活動價值和效用的重要環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰(zhàn)略管理情報研究的主要內容涉及的問題有：

（1） 在特定的環(huán)境及競爭對手分析的情況下，企業(yè)能否進入新的或改變原有的地域、行業(yè)和部門？進入的標準有哪些？

（2）在企業(yè)現(xiàn)有的資源實力的基礎上，企業(yè)在戰(zhàn)略改變過程中如何定位？

（3）在戰(zhàn)略制定過程中有哪些戰(zhàn)略可以選擇？

（4）在可選擇的戰(zhàn)略中企業(yè)能夠和最期盼實施的戰(zhàn)略是什么？

（5）在競爭策略實施的過程中還需要進一步監(jiān)測的環(huán)境及競爭對手的因素有哪些？

第4篇：戰(zhàn)略管理的特點范文

1936年由美國會計師喬納森。n.哈里斯提出的變動成本法又充實了成本事后管理的內容，由此形成了有別于傳統(tǒng)完全成本計算系統(tǒng)的、為成本決策和控制提供有價值信息的新信息系統(tǒng)。

美國管理學家德魯克在20世紀50年代提出的目標管理理論的運用，使成本事前管理的內容又得到充實。

美國會計學家希琴斯在1952年提出的、在分權條件下的責任會計得到運用，使成本管理向深化、細化和責權利相結合發(fā)展，成本管理成為具有層次性、主體性和利益驅動性的內部共同管理的活動。在同年的世界會計組織年會上通過了“管理會計”這個名詞，這不僅是管理會計走向成熟的一個重要標志，也是成本管理走向成熟的一個重要標志。

20世紀60年代初美國的質量管理專家a.v.菲根堡姆提出了工廠質量成本的概念，從此在成本管理中有了質量成本管理的內容。

戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者肯尼斯?西蒙茲（kenneth simmonds）提出，他從企業(yè)在市場中的競爭地位這一視角對戰(zhàn)略管理理論進行探討，認為戰(zhàn)略成本管理就是"通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息。

為了持續(xù)適應環(huán)境的變化，維持企業(yè)的生存和發(fā)展，取得競爭中的主動地位和優(yōu)勢，使企業(yè)立于不敗之地，迫切要求企業(yè)進行戰(zhàn)略管理。有資料顯示，到了20世紀80年代中期，已有95%的美國企業(yè)實行了戰(zhàn)略管理，如通用電氣、通用汽車和國際商用機器等。實際上，在20世紀60年代就有“戰(zhàn)略管理”的概念和戰(zhàn)略管理的專著。但是，在20世紀80年代以前，尚無明確的戰(zhàn)略成本管理的概念或戰(zhàn)略管理會計的概念，更沒有一個完整的體系。

1981年，英國學者西蒙德發(fā)表了《戰(zhàn)略管理會計》一文，首次提出了“戰(zhàn)略管理會計（strategy management accounting，簡稱sma）”的概念，在這之后，他又對戰(zhàn)略管理會計與戰(zhàn)略管理相結合的問題進行了一系列的研究。

1985年，美國的邁克爾·波特在其《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》的書中對價值鏈戰(zhàn)略成本分析法作了研究。波特認為，企業(yè)創(chuàng)造的價值產生于其自身一系列的生產經營活動之中，具體包括研究與開發(fā)、設計、采購、生產、營銷、配送和售后服務等環(huán)節(jié)，每一個企業(yè)都是這些活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈表示。

1988年，bron mwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》一文中闡述了sma的觀點，認為sma是管理會計的發(fā)展（而不是分支），是未來處在高級崗位的管理人員所必須掌握的。bron mwich認為，sma不僅是收集企業(yè)競爭對手的信息，而更注重研究企業(yè)與競爭對手相比較的競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造價值的過程，以及企業(yè)產品或勞務在其生命周期中所能實現(xiàn)的、客戶所需求的“價值”，以及從企業(yè)長期決策周期看，對這些產品及勞務的營銷能給企業(yè)帶來的總收益。

1992年govindarajan和shank研究了企業(yè)戰(zhàn)略與管理會計之間的關系，提出了戰(zhàn)略成本管理的框架。美國管理會計學者杰克。桑克等人在1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書。美國的林文雄概括說明了美國管理會計學者在1992～1997年間研究策略（戰(zhàn)略）成本管理的內容，主要有策略成本分析、目標成本法、產品生命周期法、平衡財務與非財務績效表。

1993年，美國管理會計學者杰克??？耍╦ack shank）和戈文德瑞亞（v.govindarajan）等人在邁克爾?波特研究成果的基礎上，出版的《戰(zhàn)略成本管理》一書，通過對成本信息在戰(zhàn)略成本管理的四個階段（戰(zhàn)略成本的簡單表述、戰(zhàn)略成本的交流、戰(zhàn)略成本的推行、戰(zhàn)略成本的控制）所起的作用進行研究，將戰(zhàn)略成本管理定義為"在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。

1995年，歐洲的克蘭菲爾德（cranfield）工商管理學院提出了一種戰(zhàn)略管理模式，其特點是把戰(zhàn)略成本管理的工具運用于問題的診斷以及提出戰(zhàn)略定位的選擇方案，并根據成本效益分析，對方案進行評估和規(guī)劃，然后予以執(zhí)行，通過對執(zhí)行結果進行評價以及不斷學習，開始新的循環(huán)過程。該模式認為戰(zhàn)略成本管理工具應包括如下主要內容：競爭戰(zhàn)略的制定；競爭對手分析和目標瞄準；行業(yè)態(tài)勢分析；成本動因分析；評估組織面臨的挑戰(zhàn)，確定自身的目標。

1998年，英國教授羅賓?庫珀（robin gooperand）提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關注企業(yè)競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位——管理會計(strategic mangement accounting, 簡稱sma)。

我國對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的明確研究是從20世紀90年代開始的。

第5篇：戰(zhàn)略管理的特點范文

關鍵詞：管理會計；特點；構建

具有戰(zhàn)略性的管理會計，通常被稱為戰(zhàn)略管理會計，它是會計學一個新的分支，是企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理會計相結合的產物。但是目前，SMA在我國的應用仍屬探索階段，人們對SMA還沒有一個清晰的認識。戰(zhàn)略管理會計(SMA)是近年來興起的一支新的會計學分支學科，是企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理會計相結合的產物。它要解決的主要問題是：如何適應變化中的內外部條件，企業(yè)資源在內部如何分配與利用，如何使企業(yè)內部之間協(xié)調行動以取得整體上更優(yōu)的戰(zhàn)略效果。

1 戰(zhàn)略管理會計的特征

1.1 戰(zhàn)略管理會計提供更多的非財務信息。戰(zhàn)略管理會計克服了傳統(tǒng)管理會計的缺點，大量提供諸如質量、需求量、市場占有份額等非財務信息，這為企業(yè)洞察先機、改善經營和競爭能力、保持和發(fā)展長期的競爭優(yōu)勢創(chuàng)造有利條件。這樣既能適應企業(yè)戰(zhàn)略管理和決策的需要，也改變了傳統(tǒng)會計比較單一的計量手段模式，因此，有人提出“戰(zhàn)略管理會計已不是會計”的觀點。

1.2 運用新的業(yè)績評價方法。傳統(tǒng)管理會計績效評價指標只重“結果”而不重“過程”，其業(yè)績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽視了相對競爭指標在業(yè)績評價中的作用。戰(zhàn)略性績效評價是指將評價指標與企業(yè)所實施的戰(zhàn)略相結合，根據不同的戰(zhàn)略采取不同的評價指標。而且戰(zhàn)略管理會計的業(yè)績評價貫穿于戰(zhàn)略管理應用過程的每一步中，強調業(yè)績評價必須滿足管理者的信息需求。

1.3 戰(zhàn)略管理會計運用的方法更靈活多樣。戰(zhàn)略管理會計不僅聯(lián)系競爭對手進行“相對成本動態(tài)分析”、“顧客盈利性動態(tài)分析”和“產品盈利性動態(tài)分析”，而且采取了一些新的方法，如產品生命周期法、經驗曲線、產品組合矩陣以及價值鏈分析方法等。

2 戰(zhàn)略管理會計的基本方法

2.1 作業(yè)成本法。作業(yè)成本法是一個以作業(yè)為基礎的信息加工系統(tǒng)，著眼于成本發(fā)生的原因即成本動因。依據資源耗費的因果關系進行成本分析。這就克服了傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業(yè)成本系統(tǒng)中變成可控。

2.2 企業(yè)環(huán)境分析。傳統(tǒng)的管理會計由于受會計主體假設限制，決策分析對象基本上限于企業(yè)自身及其擁有的資源。戰(zhàn)略管理會計的特點之一就是分析與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施相關的信息，不僅包括內部企業(yè)信息，而且還包括企業(yè)外部相關的信息。企業(yè)外部環(huán)境因素有：經濟因素；政治因素；法律因素；社會文化因素；技術因素；競爭因素等。戰(zhàn)略管理會計對于這些環(huán)境相關信息搜集和整理的目的在于使企業(yè)能夠依據環(huán)境變化修改原有的發(fā)展戰(zhàn)略，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠建立在科學合理的基礎上。

2.3 競爭對手分析。企業(yè)的生存和發(fā)展與周圍環(huán)境特別是激烈的市場競爭息息相關，企業(yè)管理者只有時刻關注競爭對手，關注市場動態(tài)，并以此調整企業(yè)戰(zhàn)略，才能適應瞬息萬變的外部環(huán)境，在競爭中取勝。當代競爭戰(zhàn)略建立在與競爭對手對比的基礎上，不能準確判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰(zhàn)略。競爭對手分析從競爭對手的界定、競爭對手成本評估、競爭地位監(jiān)督3個方面進行。

2.4 預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業(yè)競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業(yè)特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在問題。

2.5 綜合業(yè)績評價。戰(zhàn)略管理會計之所以可以彌補傳統(tǒng)管理會計的缺陷，重要原因之一就是戰(zhàn)略管理會計信息來源極為廣泛。傳統(tǒng)的財務計量方法受到挑戰(zhàn)，需要在業(yè)務的財務計量基礎上，對業(yè)績進行綜合評價，以便在更高層次上對企業(yè)的業(yè)績進行更為全面的評價。業(yè)績評價包括業(yè)績的財務計量和非財務計量兩個方面，業(yè)績財務計量在傳統(tǒng)上占主導地位。然而，當競爭環(huán)境越來需要經濟管理人員進行決策時，象企業(yè)組織機構設置、產品開發(fā)、市場營銷、資源配置、競爭優(yōu)勢、顧客的滿意度，產品生命周期等內外部非財務計量指標被更多用于衡量企業(yè)業(yè)績，在業(yè)績評價方面起更大的作用。

第6篇：戰(zhàn)略管理的特點范文

關鍵詞：設計項目管理;設計戰(zhàn)略管理

中圖分類號：J50-05 文獻標識碼：A 文章編號：1005-5312（2015）08-0258-02

一、設計項目管理的概念及特點

（一）設計項目管理概念

設計項目管理在不同的人眼里有不同的定義。美國項目管理協(xié)會對項目的定義是：“創(chuàng)造某一特定產品和服務的占時性活動”。對項目管理的定義是：“把各種知識、技能、手段和技術應用于項目中，一達到人們的需要和期望?！?/p>

當代的設計涉及的面已經越來越廣，在設計中需要考慮的因素也變得越來越豐富多樣，已發(fā)展成了一門全面交叉性的學科。項目管理的方法與技術也被廣泛的運用到當代的設計領域中。

設計項目管理，是運用項目管理中的理論方法去完成設計的目標，對資料以及任務需求進行科學規(guī)劃的管理過程，并在過程中充分的考慮全面的因素，例如，材料，技術，工作時間，資源成本等多方面的限制條件。在企業(yè)的運營和新產品設計開發(fā)的過程里，設計項目管理在其中起到了協(xié)調的作用，往往它是決定某個項目成功與否的關鍵性因素。

（二）設計項目管理的特點

1.要完成一個設計項目，需要多個部門合力解決，項目管理的工作需要穿梭在各個部門之間，并且項目管理需要學習各種學科的知識，所以設計項目管理是一份幸苦且復雜的工作。

2.設計項目管理可以將產品整體化設計。設計管理會將產品的生產過程以及產品的推廣與傳播視為一個整體，在項目開始初期就會對產品及產品周邊的廣告包裝，品牌CI策劃進行整體的考慮，起到通盤貫穿的整體指導作用。

3.設計項目管理的運作，手段和方法應具有可持續(xù)性，創(chuàng)造性和先進性。有很多項目都具有獨特性和一次性性，這就需要設計項目管理的運行中要積極開拓，大膽探索，多研究科學先進的管理理論與方法，讓設計項目管理在整個運作過程中起到最大的功效與作用。

4.設計項目管理強調的是設計主管和項目經理在整個項目運行中起到的作用。從計劃到任務分配，到人員協(xié)調與運行控制，都體現(xiàn)著設計主管的整體大局的想法，在整個項目中設計主管必須了解此項目的技術復雜性，綜合各個專業(yè)的團隊的觀點進行考慮，使整個設計部門的各個團隊配合默契，提高整體的工作效率。

二、設計戰(zhàn)略管理的內涵和意義

（一）設計戰(zhàn)略管理的內涵

20世紀80年代后期，隨著全球化經營模式的迅速擴張，管理理論越發(fā)重視戰(zhàn)略管理的內涵。

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)要確立其長期目標，以及宗旨使命，深入研究外部競爭環(huán)境與內部資源條件，做出最適合實現(xiàn)其長期目標的有效戰(zhàn)略的選擇，并借助各種資源，對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)狀態(tài)進行長期規(guī)劃，并將這種規(guī)劃和決策實施在運作過程中，同時也需要在實施的過程中進行有序控制的一種動態(tài)管理過程。

設計戰(zhàn)略管理，是對設計戰(zhàn)略進行統(tǒng)籌安排和科學管理，針對企業(yè)的各項設計工作，在企業(yè)內部建立一種新的管理模式。設計戰(zhàn)略管理實際上是將企業(yè)戰(zhàn)略進行物化，視覺化的過程。設計戰(zhàn)略管理需要為企業(yè)設計一套完整的指導文件，從而來控制企業(yè)的整體形象。

從上面的定義我們不難看出，設計戰(zhàn)略管理是在外部多變的環(huán)境與內部現(xiàn)有的資源中間找到最佳的結合點，從而幫助企業(yè)在發(fā)展過程中獲取競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)想要在當代激烈的競爭關系中利于不敗之位，設計戰(zhàn)略管理是必要的手段之一。

（二）設計戰(zhàn)略管理的意義

優(yōu)秀的設計管理在很大程度上都取決于優(yōu)秀的戰(zhàn)略思維及設計戰(zhàn)略管理。設計戰(zhàn)略管理者必須研究企業(yè)內部的狀況以及外部環(huán)境的變化，準確的判斷出市場變革的傾向與要求，為企業(yè)設計一個整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。

在殘酷的市場競爭中，設計所遵循的途徑、框架毫無機密可言，只有設計戰(zhàn)略管理的制定與實施，會拉大企業(yè)之間的差距，在市場中優(yōu)勝劣汰。實施良好的設計管理，有利于企業(yè)對設計行為以及組織力度提供更準確的指導，使得設計人員更加清楚明白的知道自己要做什么;有利于管理者了解市場環(huán)境中的變化，有利的把握企業(yè)發(fā)展中的變化;有利于設計管理資源的分配與應用，提高工作效率;有利于整個企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調與統(tǒng)一。

總之，設計項目管理可以讓企業(yè)面對各種市場環(huán)境變化時做出迅速的反映，確保戰(zhàn)略實施的效率，設計戰(zhàn)略管理可以幫助設計管理者在面對環(huán)境變化時把握企業(yè)的正確發(fā)展方向。換言之，設計項目管理是告訴指導我們如何正確的做事，而設計戰(zhàn)略管理是指導我們如何做正確的事。

三、設計項目管理與設計戰(zhàn)略管理的關系

設計項目管理與設計戰(zhàn)略管理在過去的50年里在自己獨立的領域都有極大的發(fā)展。在理論界與實業(yè)界中對設計項目管理和設計戰(zhàn)略管理的認識已經足夠。但是，危機還是依然存在。這種危機主要體現(xiàn)在，仔細研究市場環(huán)境后制定的戰(zhàn)略計劃無法有效的實施，以及公司的經營管理迷失在五花八門的項目之中。

（一）限制設計戰(zhàn)略管理發(fā)展的因素

如果簡化設計戰(zhàn)略管理，我們可以將其分為制定和實施兩個階段。長時間以來，對于企業(yè)戰(zhàn)略制定的爭論從未間斷，而各種學派也是紛紛拔地而出。而奇特的是，在各個學派對于設計戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略制定的研究上爭論不休，但是在戰(zhàn)略實施的研究上卻是沉默不語。當翻開主流的設計戰(zhàn)略管理書籍時，我們會發(fā)現(xiàn)，對于設計戰(zhàn)略實施的解說在全書僅僅只存在一席之地，內容的上也只不過是小修小改。而設計戰(zhàn)略實施規(guī)劃（目標的時間分解和戰(zhàn)略的空間分解）和戰(zhàn)略匹配（戰(zhàn)略與領導風格、組織結構、企業(yè)文化、資源的匹配）確實大篇幅的解說。不可否認，這些分析在對于戰(zhàn)略實施是十分重要和必要的。但是，如果把戰(zhàn)略實施規(guī)劃和戰(zhàn)略匹配當成是戰(zhàn)略實施抑或是戰(zhàn)略管理的終極目標，我相信所謂的分析僅僅只能在企業(yè)發(fā)展新的戰(zhàn)略時起到指引作用，但是往往在實際操作中卻是不切實際的。

設計戰(zhàn)略管理中的一大誤區(qū)就是對戰(zhàn)略實施的研究。不能實施的戰(zhàn)略對于企業(yè)來說是空談。戰(zhàn)略實施知識上的貧乏直接導致的是企業(yè)制定的戰(zhàn)略成為紙上談兵。實業(yè)界從始至終從未間斷對于“戰(zhàn)略無用”的討伐，這成為設計戰(zhàn)略管理被廣泛運用的絆腳石，使得設計戰(zhàn)略管理不得不一直停頓不前。

（二）限制設計項目管理發(fā)展的因素

設計項目管理與設計戰(zhàn)略管理不同的是，設計項目管理對于技術這一方面往往深感無力。在設計項目管理中，大多數(shù)的論文和專著都是以“PMI”制定的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）為基礎，然后對其五大階段和九大知識體系加以補充完善，從而得到各式的實施技術、方法和模型。例如：計劃評審技術（PERT）、工作分解結構（WBS）、項目管理信息系統(tǒng)等等。當我們面對多達120多種的技術、方法的時候，我們會發(fā)現(xiàn)，設計項目管理的相關研究一般來說都是以之前的項目做為起點，那么，我們?yōu)楹尾恢苯訌闹暗捻椖块_始？之前的項目又是怎樣存在的呢？

當企業(yè)不去直視這個問題的時候，導致的后果則是面對眾多的項目無從下手。當然在現(xiàn)實中也確實證明了這個問題的嚴重性。在美國Standish Group的一項調查結果顯示，在1997年，美國的各種組織的投資了2500億美元來開發(fā)近17.5萬個信息技術應用項目時，結果卻是有31.1%的在項目慘遭夭折。而這些項目遭遇夭折的最直接原因就是項目執(zhí)行之后，執(zhí)行人員才發(fā)現(xiàn)這個項目的存在是多余的。

針對在設計戰(zhàn)略管理和設計項目管理發(fā)展中所遇到的問題，最為行之有效的解決方法就是將兩者合二為一。在設計戰(zhàn)略管理中，我們把設計項目管理作為其實施手段運用其中;而在設計項目管理中，我們舍棄以前一個項目為起點的方法，將戰(zhàn)略作為設計項目管理的起點。將兩者合二為一，就可以通過項目來實施戰(zhàn)略了。

（三）把設計項目管理融入設計戰(zhàn)略管理

說到項目和戰(zhàn)略之間的關系，到底兩者之間是如何的聯(lián)系和相互作用？通過解析McElory的“目標-戰(zhàn)略―程序―項目”模型，我們可以總結出：項目通過戰(zhàn)略的指導才可以付諸行動，被調動以及被實踐;戰(zhàn)略要通過項目這個載體發(fā)揮它的所在價值。兩者共同存在，共同作用，才能更好地服務于企業(yè)目標。

那么戰(zhàn)略的實施載體應該是什么樣的呢？我們將其分為三部分;第一部分是為了維持企業(yè)經營而獲取利益的;第二部分是為了額外利益的最大化著力于實現(xiàn)并改變項目和程序;第三部分是識別進一步找尋可以囊獲的額外利益。

綜上所述，設計項目管理和設計戰(zhàn)略管理之間的關系緊緊相連。設計項目管理在戰(zhàn)略的“領導”下有了可實施性;設計戰(zhàn)略管理有了項目這個載體才得以發(fā)揮其本身價值。設計戰(zhàn)略管理的實施也要汲取先進的管理中的技術和方法，提高辦事效率和實施質量，如此一來，企業(yè)的成功便不在話下。

參考文獻：

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第7篇：戰(zhàn)略管理的特點范文

一、影響企業(yè)戰(zhàn)略調整的因素

戰(zhàn)略調整是企業(yè)經營發(fā)展過程中對過去選擇的目前正在實施戰(zhàn)略方向或線路的改變。原有選擇的戰(zhàn)略在實施過程中遇到企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化；企業(yè)對環(huán)境特點的認識產生了變化或企業(yè)自身的經營條件與能力發(fā)生了變化等情況時，會提出調整問題。不論緣自何種原因，企業(yè)能否及時進行有效的戰(zhàn)略調整，決定著企業(yè)在未來市場上的生存和發(fā)展水平。

戰(zhàn)略調整作為企業(yè)實施動態(tài)戰(zhàn)略管理的追蹤決策。這種動態(tài)戰(zhàn)略管理受到企業(yè)核心能力、企業(yè)家的行為以及企業(yè)文化等因素的影響。

1、企業(yè)核心能力

改變或調整企業(yè)的經營領域或方向，首先需要分析企業(yè)已經形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業(yè)為了及時實現(xiàn)自己的產品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是競爭性市場中企業(yè)績效的核心，是企業(yè)相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。其目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，同時也是為客戶所能創(chuàng)造的價值。

是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競爭優(yōu)勢？我們認為是企業(yè)的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業(yè)務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由于核心能力可以促進一系列產品或服務的競爭優(yōu)勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心能力會對企業(yè)的長期發(fā)展產生根本性的影響。只有建立并維護核心能力，才能保證公司的長期存續(xù)。核心能力是未來產品開發(fā)的源泉，是競爭能力的根。

2、企業(yè)家的行為傾向

作為動態(tài)戰(zhàn)略管理的追蹤決策，戰(zhàn)略調整和企業(yè)其他類型的決策一樣，受到企業(yè)家行為特征的影響。甚至可以認為，動態(tài)戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略調整是企業(yè)家行為選擇的結果。

因為企業(yè)是在企業(yè)家的領導下從事某種生產經營活動，企業(yè)家的行為選擇對企業(yè)的績效和發(fā)展有著至關重要的作用。這種作用主要體現(xiàn)在：首先，企業(yè)家的行為選擇直接制約著企業(yè)的行為選擇，企業(yè)行為選擇不僅是企業(yè)家行為選擇的直接映照，甚至是企業(yè)家行為選擇的直接結果，從而直接決定著企業(yè)未來的行動是否有意義。企業(yè)經營領域與方向的選擇或調整從某種意義上說，主要是企業(yè)家個人的事，因為在企業(yè)重大決策過程中最終的方案確定主要是企業(yè)家的職能。其次，企業(yè)家的行為不僅影響著員工的行為能否轉變成對企業(yè)有效的貢獻，而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇。企業(yè)家對員工的影響一方面要通過日常的直接管理，更多的則是通過塑造一定的企業(yè)文化來完成的。

企業(yè)家行為對企業(yè)經營績效以及戰(zhàn)略調整的影響還可以從企業(yè)家行為特點對企業(yè)行為選擇影響的角度來進行分析。企業(yè)家行為長期化或短期化的特點會影響企業(yè)是強調現(xiàn)有生產經營能力的利用，還是偏重未來經營能力的再造或創(chuàng)造，從而影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；企業(yè)家的價值觀念和行為偏好不僅會影響企業(yè)對不同經營領域或方向的評價與選擇，而且會影響企業(yè)在既定方向下技術路徑與水平以及職能活動重點的選擇，從而不僅影響企業(yè)對市場環(huán)境的適應，而且影響企業(yè)在適應過程中活動的效率。

3、企業(yè)文化

作為企業(yè)或企業(yè)家行為選擇結果的企業(yè)戰(zhàn)略調整決策必然要受到企業(yè)文化的影響。企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。因為文化對企業(yè)經營業(yè)績、企業(yè)成長與發(fā)展水平存在著影響是一個不爭的事實。其對企業(yè)經營業(yè)績以及戰(zhàn)略發(fā)展的影響主要體現(xiàn)有：導向功能、激勵功能以及協(xié)調功能。企業(yè)文化的影響著企業(yè)員工、特別是影響著企業(yè)高層管理者的行為選擇，從而影響著企業(yè)戰(zhàn)略調整方向的選擇及其組織實施。正是由于這種影響，與企業(yè)戰(zhàn)略制定或調整和組織實施過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現(xiàn)不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續(xù)效果最長的。從這個意義上說，文化是企業(yè)戰(zhàn)略管理的最為經濟的有效手段。

二、實施企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略管理模式

通過分析企業(yè)戰(zhàn)略調整的影響因素，我們就應建立動態(tài)戰(zhàn)略管理模式，采取這些方法充分發(fā)揮動態(tài)戰(zhàn)略管理的作用，從而實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。建立動態(tài)戰(zhàn)略管理模式主要通過建立競爭情報系統(tǒng)、建立核心能力的動態(tài)管理以及建立戰(zhàn)略性人力資源管理等方面工作作為保障。下面我們依次描述這些方法。

1、建立競爭情報系統(tǒng)

對于企業(yè)來說，競爭情報體系的建立與應用將是大勢所趨。戰(zhàn)略決策必須根據企業(yè)的宗旨和目標，在對企業(yè)的內部優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)、外部威脅和市場機會進行系統(tǒng)化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的研究是企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略管理的基礎。因此，企業(yè)競爭情報及研究就是以動態(tài)戰(zhàn)略管理為目的的關于競爭環(huán)境和競爭對手的信息活動。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環(huán)境和競爭對手的各要素和事件的狀態(tài)、變化及其相互聯(lián)系的數(shù)據或信息的過程，這一過程的目的是向企業(yè)的高層管理者描繪出一個全面的、動態(tài)的競爭環(huán)境的圖景，以使企業(yè)充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環(huán)境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)建和保持持久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上說，競爭情報是動態(tài)戰(zhàn)略管理的基礎，無論是戰(zhàn)略的制定，還是戰(zhàn)略的實施、評價和戰(zhàn)略調整，都需要對企業(yè)的競爭環(huán)境、競爭對手和競爭戰(zhàn)略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。

2、建立核心能力的動態(tài)管理

在動態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)經營的宏觀環(huán)境時刻在發(fā)生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高以及不斷變化的技術同時在直接影響核心能力的領先性，那么企業(yè)就需要動態(tài)的核心能力及動態(tài)管理能力。所以對企業(yè)核心能力的有效管理應是對核心能力整個演變過程的循環(huán)和實時的動態(tài)管理，核心能力的動態(tài)管理主要包括三方面內容：

第一，管理過程的連續(xù)性。一個完整的合理的核心能力管理過程應包括四個階段：核心能力的確定、培育、應用、評價與發(fā)展等階段。核心能力的確定是指根據企業(yè)的戰(zhàn)略展望等確定出為支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施所應建立的核心能力；核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過事先的統(tǒng)籌規(guī)劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的應用是指如何尋找核心能力的應用機會，盡可能發(fā)揮核心能力的作用，為企業(yè)帶來優(yōu)良的經營業(yè)績和競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；核心能力的評價與發(fā)展是指企業(yè)定期或不定期地評價核心能力的適應性、領先性等，并及時采取有效措施，確保企業(yè)核心能力保持與市場環(huán)境相適應的領先性，從而為企業(yè)帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

第二，管理的循環(huán)性。對核心能力的動態(tài)管理絕不是在評價完成之后便告結束，而是根據評價的結果再返回培育、確定或應用階段，即或在原有核心能力基礎上的單純強化提高，或是確定應培育的新的核心能力，或是加強核心能力的應用，通過每一次循環(huán)，核心能力的內涵和價值都將得到提升，從而形成一個動態(tài)的循環(huán)的并不斷提高核心能力的管理過程。

第三，管理的實時性。對核心能力的四個階段的管理可能同時存在，由于管理的循環(huán)性和實時性存在于各管理階段中，對動態(tài)管理的管理手段就應該根據不同的情況進行有針對性的管理，并進行實時、動態(tài)管理進行操作。

3、建立戰(zhàn)略性人力資源管理

在動態(tài)戰(zhàn)略管理的組織中，人力資源管理的角色已經從傳統(tǒng)的行政和操作角色擴展到了戰(zhàn)略角色。人力資源部的工作范圍不再局限于招聘、培訓等工作內容，而是被整合到企業(yè)的戰(zhàn)略、運營等流程中去，并承擔起新的職責。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰(zhàn)略和運營配備合適的人員，使整個組織的戰(zhàn)略管理能力獲得提升。那么，人力資源部門應承擔以下三個方面的新職能：

第一，參與戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源部門在參與制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中應了解整個公司的發(fā)展情況，公司下一階段的戰(zhàn)略計劃和預定目標；實現(xiàn)這些戰(zhàn)略和目標的具體計劃；公司在下一階段需要什么樣的人員及這些人員應該掌握什么樣的技能，具備什么樣的素質等。充分掌握戰(zhàn)略信息后，人力資源部門必須緊緊圍繞戰(zhàn)略和目標展開工作，同時圍繞戰(zhàn)略目標應對現(xiàn)有的員工重新評估，并根據情況聘請新的專業(yè)人才，或者對現(xiàn)有的員工進行培訓，使其適應新的戰(zhàn)略規(guī)劃。

第二，參與組織再造。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，應該根據戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標設計組織結構。人力資源部的工作就是對組織內容人力資源的優(yōu)勢和劣勢等方面現(xiàn)狀進行分析，并與經理以及其他管理人員一起，重新規(guī)劃組織構成；重新在崗位之間分配任務；找到對組織發(fā)展起關鍵作用的崗位，并配置合適的人才，這樣才能構建起與戰(zhàn)略相匹配的組織結構。

第三，參與運營計劃。人力資源部在有動態(tài)戰(zhàn)略管理能力組織中不僅要求為戰(zhàn)略和運營配備人員，還要參與運營計劃，對員工的工作情況進行跟蹤與評估，并對其績效作出評判，還要對人員的去留以及是否調換工作崗位，或者要在哪些方面加強培養(yǎng)和鍛煉提出意見和建議。

參與制定戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃、組織再造、運營計劃是人力資源管理發(fā)展的新階段，同時，這種新的職能也為提升組織的動態(tài)戰(zhàn)略管理能力提供了有力保障。

參考文獻

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第8篇：戰(zhàn)略管理的特點范文

內容摘要：20世紀80年代中期，公共部門開始關注戰(zhàn)略管理思維和重視戰(zhàn)略管理途徑。本文首先對發(fā)展較為成熟的私人部門戰(zhàn)略管理理論進行較為詳盡地解讀，結合公共組織和私人組織的比較分析對公共部門戰(zhàn)略管理理論選擇進行論述。本文認為，公共部門應該在科學借鑒私人部門戰(zhàn)略管理理論的基礎上合理選擇符合自身特點的戰(zhàn)略管理理論。

關鍵詞：公共部門 私人部門 戰(zhàn)略管理

20世紀80年代以后，面對日益復雜的外部社會環(huán)境，公共部門管理者逐漸意識到運用戰(zhàn)略管理的重要性。近年來，對于公共部門戰(zhàn)略管理的實施，在模式、過程和方法上，學者們都有過較為深入地研究，但是對于公共部門戰(zhàn)略管理理論的探討卻顯得比較欠缺。雖然，公共部門和私人部門是不同類的組織形式，盡管公共部門興起戰(zhàn)略管理有著自身的背景和原因，但是，私人部門戰(zhàn)略管理理論發(fā)展較為成熟，指導的戰(zhàn)略管理實踐活動也比較成功。公共管理者們應該認真分析和解讀私人部門戰(zhàn)略管理理論，在結合自身特點的基礎上合理借鑒私人部門戰(zhàn)略管理理論精髓，并能結合實踐不斷創(chuàng)新和完善公共部門戰(zhàn)略管理理論。

私人部門戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

私人部門戰(zhàn)略管理是從20世紀50年代后期興起的，戰(zhàn)略管理實踐發(fā)展至今已取得了較好的成績。私人部門戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展大致經歷了三個階段：以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理理論；以產業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略管理理論；以資源、能力、知識為基礎的資源基礎理論與核心競爭力理論。

（一）以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理理論

美國管理學家錢德勒于1962年出版了《戰(zhàn)略與結構》一書，揭開了企業(yè)戰(zhàn)略問題研究序幕。在這部著作中，錢德勒首次分析了環(huán)境―戰(zhàn)略―結構之間的關系。在他看來，企業(yè)戰(zhàn)略應當適應環(huán)境變化并滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略變化而變化。隨后，學者們對戰(zhàn)略構造問題的不同研究形成了兩個學派：“設計學派”和“計劃學派”。盡管在這一時期，學者們的研究方法和主張不盡相同，但其核心思想都是一致的，我們稱之為“以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理理論”，其主要的思想和觀點主要體現(xiàn)為：企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應環(huán)境；企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率與贏利；企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結構的變化與適應。

以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理理論提出和分析了環(huán)境與戰(zhàn)略之間的關系，對于私人部門戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展具有卓越貢獻。但是，該理論也存在不足之處：該理論僅從現(xiàn)有的產業(yè)市場出發(fā)，要求企業(yè)所要適應的環(huán)境實質上是已穩(wěn)定的產業(yè)市場環(huán)境。這很可能導致企業(yè)所追求的市場生存與發(fā)展空間將十分有限，并且只能被動地適應環(huán)境，處于被動追隨領先者的困境之中；該理論只是從企業(yè)的外部環(huán)境，即現(xiàn)存的、已結構化的產業(yè)市場環(huán)境來考慮企業(yè)戰(zhàn)略問題，這可能會引發(fā)企業(yè)非理性的擴張欲望和擴張行為。

（二）以產業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略管理理論

20世紀80年代，邁克爾•波特在產業(yè)組織理論中的結構―行為―績效分析范式的基礎上，提出了以產業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略管理理論。競爭戰(zhàn)略管理理論在一定程度上彌補了經典戰(zhàn)略管理理論在企業(yè)競爭環(huán)境分析和選擇的不足。該理論認為企業(yè)是一個“黑箱”，是同質技術上的投入產出系統(tǒng)，且企業(yè)資源可以自由流動，在投入與產出之間存在相對不確切的技術關系。他認為決定企業(yè)盈利能力的根本因素為產業(yè)的吸引力，強調產業(yè)結構分析是建立競爭戰(zhàn)略的基礎，理解產業(yè)結構是戰(zhàn)略分析的起點。

很顯然，與經典戰(zhàn)略管理理論相比，競爭戰(zhàn)略管理理論在分析產業(yè)競爭環(huán)境上有了很大的進步，強調了分析產業(yè)結構競爭環(huán)境對于制定競爭戰(zhàn)略的重要性。然而，同經典戰(zhàn)略管理理論一樣，競爭戰(zhàn)略管理還是缺乏對企業(yè)內部條件的考慮，特別是內部差異的考慮。因此，對于社會中存在的一些現(xiàn)象，它還是無法解釋。比如說為什么在一些不是十分具備吸引力的產業(yè)中仍能有盈利水平很高的企業(yè)存在著？為什么在同一產業(yè)中，各企業(yè)的盈利水平會彼此不同？

（三）以資源、能力、知識為基礎的資源基礎理論與核心競爭力理論

進入20世紀80年代以后，在信息技術與全球化的帶動下，公司競爭環(huán)境的變遷與過去相比更加快速且激烈，因此公司對于外在的競爭環(huán)境的分析和掌握也比過去更困難，越來越多的企業(yè)開始把目光從關注外部市場環(huán)境轉向關注內在環(huán)境，特別是對自身獨特資源和知識的積累。因此，以資源、知識為基礎的核心競爭力理論在對主流戰(zhàn)略管理理論的反叛中應運而生了。該理論越來越受到學術界的重視，并逐步發(fā)展成為目前戰(zhàn)略管理領域中的主要理論前沿。該理論主要的觀點有以下幾個方面：每個組織都擁有著自己獨特的資源和能力，這也是其制定戰(zhàn)略的基礎；在同一行業(yè)中相互競爭的企業(yè)不一定擁有相同的資源和能力；組織各自所擁有的資源是不能在組織間自由流動的，這種資源的差異性構成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。

與前面兩種理論相比，該理論認識到組織內部資源，特別是獨特資源和能力的重要性。強調內部條件和資源的差異性，如何對這些獨特資源進行識別、占有與配置是制定戰(zhàn)略的關鍵，也是追求組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，可以從自身環(huán)境和條件出發(fā)，既可避免非理性的欲望和行為，又能利用自身獨特的資源制定積極的進攻型戰(zhàn)略。

公共部門對私人部門戰(zhàn)略管理理論成果的借鑒

公共部門戰(zhàn)略管理是20世紀80年代后期才逐漸興起的。公共部門戰(zhàn)略管理和私人部門戰(zhàn)略管理在價值取向、目標和主體等方面都存在著不同程度的差別，因此，我們是不能完全照搬私人部門的戰(zhàn)略管理理論來指導我們的實踐活動的。但是與此同時，也應看到，不論是私人部門的戰(zhàn)略管理，還是公共部門的戰(zhàn)略管理都屬于管理活動的一種，公共部門是可以科學借鑒私人部門戰(zhàn)略管理理論的。

（一）公共部門不能完全照搬私人部門戰(zhàn)略管理理論

私人部門的戰(zhàn)略管理理論對于公共部門的戰(zhàn)略管理理論有很大的借鑒作用。很多學者都認為，公共部門的戰(zhàn)略管理理論是在大力借鑒私人部門戰(zhàn)略管理理論成果的基礎上逐漸形成和發(fā)展的，但是必須明確，縱然私人部門戰(zhàn)略管理理論已經取得了很大的成績，但是對于公共部門來說，是不能完全照搬的。具體原因主要有以下幾個方面：

一是價值取向不同。公共部門的公共性決定了它不能像私人部門那樣僅僅追求經濟目標。社會公平、正義等價值問題都是公共部門戰(zhàn)略管理應該重點考慮的。因此，我們說兩者的價值取向是不同的。

二是目標不同。確定組織目標是戰(zhàn)略管理的關鍵問題。當然這個問題和價值取向有著非常緊密的聯(lián)系。由于兩者的價值取向是不同的，目標肯定也會有所不同。私人部門的目標很明確，那就是盡可能的提高組織績效和市場份額，最大限度的創(chuàng)造組織的利潤。然而，公共部門的目標卻難以明晰地確定下來。我們都知道公共部門的目標就是要最大可能地創(chuàng)造公共利益，但是公共利益大多數(shù)是抽象模糊的，很多時候它似乎只是作為行政人員提醒自己負有公共責任以及必須為大多數(shù)人服務的一種象征符號。一般來說，這種模糊程度與公共部門的公共性也具有正相關的關系。公共部門的公共性越高，其目標也越模糊不清。此外，對于公共部門的目標而言，不僅是公共性對其有著重要的影響，公共部門的社會性對其影響也很大。公共部門與私人部門不同，它是以管理社會公共事務為軸心的組織，服務對象是廣大的社會公眾，服務對象的個體差異性大，需求的差異性也很大，應該提供怎樣的公共服務，創(chuàng)造怎樣的公共利益才是符合公眾需要和社會需求的呢？這是一個模糊又不易問答的問題。當然，也是由于社會性的影響，公共部門的目標不僅顯得難以確定，達到與否也將難以衡量。私人部門的首要目標是創(chuàng)造組織的利潤，員工的績效也是以對其組織所創(chuàng)造的利潤為標準的，因為利潤是以金錢價值來衡量的，因此組織成員非常清楚自己的標準和績效水平，組織也可以用金錢價值來衡量組織目標的完成情況。而對于公共部門來說，目標不僅模糊，而且難以統(tǒng)一，不易測量，在處理議題的時候需要面臨多方的張力，權衡各種關系，時常還會有很多沖突和矛盾產生，制定確定的戰(zhàn)略目標確實不是一件容易的事情，且也較難找到明確的標準去衡量目標的實現(xiàn)程度?？傊?，由于價值取向、服務對象等多方的影響，公共部門和私人部門的目標是不同的，當然也就不能完全照搬私人部門的戰(zhàn)略管理理論來指導公共部門的戰(zhàn)略管理。

三是主體不同。私人部門戰(zhàn)略管理的主體一般都是組織的決策者或領導者。在制定戰(zhàn)略目標和實施戰(zhàn)略管理的過程中，管理主體只需考慮組織的績效水平和盈利水平，相對公共部門而言較少受到外界的約束和影響。然而，公共部門戰(zhàn)略管理的主體是由代表組織內、外利益和權力中心的人組成的戰(zhàn)略管理小組。也就是說公共部門戰(zhàn)略管理的主體是一個多元化的主體群。由此可以看出，兩者的主體屬于完全不同的概念范疇，管理主題在制定戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價時所考慮、權衡的內容是完全不同的。

（二）公共部門可科學借鑒私人部門戰(zhàn)略管理理論成果

如上文所述，由于價值取向、目標和主體的不同，我們不能完全照搬私人部門的戰(zhàn)略管理理論。但是，由于兩者具有大致相同的一般管理職能，都面臨類似的外部宏觀環(huán)境，所以我們認為，公共部門是可以科學借鑒私人部門的戰(zhàn)略管理理論成果的，具體論述如下：

一是管理的一般職能相同。不論是私人部門的戰(zhàn)略管理，還是公共部門的戰(zhàn)略管理，都屬于管理活動。只要是管理活動的一種，就都具有管理的一般性質和管理的一般職能。也就是說，都是一種群體通過決策、組織、領導、控制和創(chuàng)新等各項職能活動去合理分工、協(xié)調資源，從而實現(xiàn)組織目標的活動。因此，不論是私人部門的戰(zhàn)略管理，還是公共部門的戰(zhàn)略管理都需要合理運用管理的各項職能去實現(xiàn)其組織目標，只不過兩者制定的組織目標不同而已。

二是面臨的外部環(huán)境相類似。不論是私人部門，還是公共部門，兩者在制定戰(zhàn)略目標、擬訂戰(zhàn)略方案時都需要分析環(huán)境。當然，這里所說的環(huán)境，不僅包括組織外部的環(huán)境，還包括組織內部的環(huán)境。兩者的組織內部環(huán)境是不盡相同的，但是面臨的外部環(huán)境，特別是外部宏觀環(huán)境是大致相同的。外部宏觀環(huán)境具體包括政治環(huán)境、經濟環(huán)境、社會環(huán)境和技術環(huán)境等（PEST）。雖然如上文所述，組織內部環(huán)境十分重要，但是不代表組織外部環(huán)境就不需要分析和考慮了。私人部門需要分析外部環(huán)境來掌握市場情況，制定相應的戰(zhàn)略贏取市場份額，獲得高額利潤；公共部門同樣也需要分析外部環(huán)境來掌握社會和公眾的需求，制定相應的戰(zhàn)略盡可能多地提供公共產品和公共服務，從而實現(xiàn)社會長期、穩(wěn)定、和諧的發(fā)展。因此，從管理活動的一般職能和大致類似的外部環(huán)境來看，公共部門是可以科學借鑒私人部門戰(zhàn)略管理理論成果的。

結語

公共部門和私人部門是不同的組織。公共部門戰(zhàn)略管理途徑的興起不僅僅是對私人部門戰(zhàn)略管理的簡單回應，它有著自身的背景和根源，因此，公共部門不能完全照搬私人部門戰(zhàn)略管理理論來指導實踐。但是鑒于私人部門戰(zhàn)略管理取得的卓越成績，公共部門是可以科學借鑒私人部門戰(zhàn)略管理的成功經驗的。因此，我們認為，公共部門應在科學借鑒的基礎上合理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理理論?？傊疚南Ｍㄟ^對私人部門戰(zhàn)略管理理論的深入解讀，引發(fā)大家對公共部門戰(zhàn)略管理更多的思考，能夠結合公共部門的特征合理創(chuàng)新適應公共部門需要的戰(zhàn)略管理理論，從而能夠指導公共部門的戰(zhàn)略管理活動。

參考文獻：

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2.[美]保羅•C•納特，羅伯特•W•巴可夫.公共和第三部門組織的戰(zhàn)略管理：領導手冊[M].中國人民大學出版社，2001

第9篇：戰(zhàn)略管理的特點范文

關鍵詞：汽車經銷商;財務戰(zhàn)略管理

一、研究背景

汽車經銷商發(fā)展規(guī)模日益擴大，造成了日益激烈的市場競爭狀況。為了追求最大化的經濟效益，汽車經銷商應該建立健全財務戰(zhàn)略管理制度體系，制定出符合公司發(fā)展實際需要的財務分析報表體系。然而，當前很多汽車經銷商的財務管理問題頻出，比如說，財務管理的專業(yè)性體現(xiàn)不足，財務管理體系不健全等。因此，我們必須構建一個科學合理的汽車經銷商財務戰(zhàn)略管理框架體系，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標打好財務基礎，促進企業(yè)的長期、穩(wěn)定與可持續(xù)性發(fā)展。

二、企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的內涵與特點

（一）內涵。企業(yè)財務管理是企業(yè)職能管理的主要內容之一，其管理的戰(zhàn)略化發(fā)展已經是一個重要趨勢。它是一種立足于企業(yè)長期且穩(wěn)定發(fā)展的財務管理的思想理論基礎，并從戰(zhàn)略高度來收集與企業(yè)經濟管理業(yè)務相關的信息與資料，從而為企業(yè)的整體戰(zhàn)略提供戰(zhàn)略決策依據。因此，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的主要內涵就是指為了促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)財務資源進行有效配置與合理運用，最終實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。它是從戰(zhàn)略管理角度來對企業(yè)財務管理活動進行重新考慮，是對傳統(tǒng)財務管理理念的極大挑戰(zhàn)，標志著我國企業(yè)財務管理的不斷開拓與創(chuàng)新。

（二）特點。企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的特點主要表現(xiàn)在這么幾個方面。首先，它具有長期性。這是因為企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理是為了提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因此，它需要企業(yè)管理層與決策層具有一個長期眼光，秉持著長期性與持續(xù)性的角度來不斷完善企業(yè)的財務管理體系，協(xié)調好財務管理戰(zhàn)略與經濟環(huán)境發(fā)展間的關系，提高企業(yè)的風險抗衡能力。其次，它具有全局性。這是因為企業(yè)財務戰(zhàn)略管理是從企業(yè)戰(zhàn)略經營目標出發(fā)，對企業(yè)的財務管理進行戰(zhàn)略規(guī)劃，并充分考慮到多種因素與復雜的理財環(huán)境，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略性財務管理目標。然后，它還具有外向性。這是因為現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境變化多端，企業(yè)經營管理的過程必須不斷調整經營戰(zhàn)略。其中，財務管理戰(zhàn)略更是應該隨時調整，以提高企業(yè)的危機控制能力與風險應變能力。最后，它還具有動態(tài)性。這是因為企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理具有長期性、規(guī)劃性及前瞻性，因此，它必須以變制變，一旦環(huán)境變化影響較大時，就應該做出及時且有針對性的調整。

三、企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的基本內容及影響因素

（一）基本內容。根據現(xiàn)代財務管理理論，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理內容基本上包含了資金籌集管理戰(zhàn)略、資金投資管理戰(zhàn)略、營運資本管理戰(zhàn)略、風險管控戰(zhàn)略及全面預算管理等幾個方面的內容。其中，資金籌集管理戰(zhàn)略是由企業(yè)把資金籌措目標、結構、渠道及方式的理財方式進行系統(tǒng)地謀劃。資金投資管理戰(zhàn)略則是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的投資經濟行為。營運資本管理戰(zhàn)略是對企業(yè)的營運資本包括現(xiàn)金流動、應收應付、庫存采購等進行有效管理的戰(zhàn)略。風險管控戰(zhàn)略是把風險控制融入企業(yè)整個戰(zhàn)略管理以及財務管理中去的管理方法。全面預算管理是為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略目標而對各種資源進行合理開發(fā)與利用，最終讓企業(yè)做出符合企業(yè)經營發(fā)展需要的財務管理決策。

（二）影響因素。就當前的情形來看，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理主要受到兩個方面因素的影響。首先，就是外部因素。它主要包含了市場規(guī)模以及技術發(fā)展等變化，還有就是國家相關政策法律以及社會政治經濟環(huán)境發(fā)生了某種變化。這些都會對企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理工作產生不小的影響。因此，我們在分析企業(yè)的外部環(huán)境的時候，應該與相關部門協(xié)作，收集并分析所需的財務戰(zhàn)略信息，并從中分析出企業(yè)外部環(huán)境中的機會與威脅所在，最終幫助企業(yè)做出合理的遠景發(fā)展預測。其次，就是內部因素。這主要包含了對企業(yè)目標及內部資源的分析。如果從財務戰(zhàn)略管理的角度來看，就應該對企業(yè)內部收入與成本財務預測以及企業(yè)投資收益風險等進行分析。

四、汽車經銷商財務戰(zhàn)略管理的相關思考

（一）總體設計。汽車經銷商具有一些內部優(yōu)勢。但是，它也有內部劣勢。汽車經銷商也面臨著一些外部機會。但是，它也面臨著一些外部挑戰(zhàn)。那么，我們就應該基于以上的分析，并結合汽車經銷商的財務管理實際，對其財務戰(zhàn)略管理進行總體設計。首先，設計的時候應該把財務戰(zhàn)略管理總目標確定為企業(yè)股東爭取到最大化的財富，提升汽車經銷商的核心競爭力。其次，財務總體戰(zhàn)略選擇應該著眼于企業(yè)未來的長期發(fā)展以及經濟發(fā)展周期波動情況等，更好的保持企業(yè)長久發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（二）具體制定。（1）資金籌集戰(zhàn)略的制定。企業(yè)資金對企業(yè)生存與發(fā)展來說，有著重要的影響力。企業(yè)必須找到可靠的資金支持，才可以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。汽車經銷商作為資金密集型企業(yè)，為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須制定出一個科學合理且有效的資金籌集戰(zhàn)略，從而更好的滿足企業(yè)的資金發(fā)展需要。就當前的情況來看，汽車經銷商最為主要的籌資渠道與方式就是發(fā)行企業(yè)債券、發(fā)行股票、向銀行貸款、租賃、商業(yè)信用及收購與合并杠桿購買等。其中，由于汽車經銷商上市公司不多，因此，發(fā)行債券和發(fā)行股票的方式較少采用。而它們更為主要的籌資方式就是銀行貸款、租賃、商業(yè)信用及等融資方式; （2）資金投資戰(zhàn)略的制定。一般來說，汽車經銷商應該建立健全資金投資戰(zhàn)略準則，即充分考慮到汽車行業(yè)發(fā)展中的中長期規(guī)劃與政策，并以此來評估汽車經銷商的經營業(yè)務管理水平，明確投資戰(zhàn)略方向;（3）營運資本管理戰(zhàn)略的制定。這是根據企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)營運資本進行良性運營，以幫助企業(yè)獲得最大化經濟效益的戰(zhàn)略。就當前的資金使用與資金來源的配比關系來看，汽車經銷商最為合適的營運資本管理戰(zhàn)略有：激進型的營運資本管理戰(zhàn)略、中庸型的營運資本管理戰(zhàn)略、保守型的營運資本管理戰(zhàn)略;（4）利潤分配戰(zhàn)略的制定。它應該與汽車經銷商的資金籌集戰(zhàn)略、資金分配戰(zhàn)略和營運資本戰(zhàn)略相協(xié)調，主要制定好剩余政策、固定或穩(wěn)定增長的利潤分配政策、固定利潤分配政策、低正常利潤分配額加額外分配的利潤政策等。汽車經銷商可以根據企業(yè)不同的發(fā)展階段，依據不同的財務戰(zhàn)略管理要求，選擇制定符合自己發(fā)展需求的財務戰(zhàn)略管理條例。

（三）具體實施。汽車經銷商在制定了合適的財務戰(zhàn)略管理條例后，還需要有效的戰(zhàn)略實施規(guī)劃。這就要求汽車經銷商把財務戰(zhàn)略管理通過實際的具體的財務管理運作保證財務管理戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并建立一定的組織形式，把公司總目標進行細化與分解，制定并完善企業(yè)長期與短期財務管理政策體系，合理且有效的配置各種資源。具體來說，汽車經銷商應該遵循這樣的實施步驟，即制定公司總體戰(zhàn)略目標，制定財務戰(zhàn)略總目標，制定公司財務管理戰(zhàn)略的具體目標，建立和完善與財務戰(zhàn)略管理相適應的財務管理機制，從而對企業(yè)財務戰(zhàn)略管理進行有效指導與監(jiān)控，避免出現(xiàn)財務風險或意外。最后，我們還應該對汽車經銷商的財務戰(zhàn)略實施狀況做出評價，主要評價其盈利能力和償債能力，最終更新觀念，塑造財務戰(zhàn)略管理文化，進一步完善組織體系，建立完善授權管理體系，統(tǒng)一財務管理目標，招聘和培養(yǎng)財務管理的核心人力資源，建立和完善財務管理體系等，真正有效的提升汽車經銷商的價值與市場競爭力。

參考文獻：