績效考核優(yōu)化研究精選(九篇)

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第1篇：績效考核優(yōu)化研究范文

[關(guān)鍵詞]管理 績效考核 競(jìng)爭

[中圖分類號(hào)]F832.31 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1009-5349（2013）01-0047-02

人力資源管理是企業(yè)管理的核心問題，而績效管理又是人力資源管理的核心?？冃Э己吮M管看來是對(duì)員工工作實(shí)績的考核，但它卻是企業(yè)進(jìn)行管理、決策和控制不可缺少的機(jī)制。通過建立完善的績效管理體系，不僅可以激發(fā)員工的干勁，而且，完善的績效管理可以為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的保障，最終提高企業(yè)的競(jìng)爭能力和適應(yīng)能力。

新疆天業(yè)（集團(tuán)）有限公司組建于1996年7月，是新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)農(nóng)八師的大型國有企業(yè)。新疆天業(yè)股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天業(yè)節(jié)水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)涉及塑料制品、節(jié)水器材、化工、電石、食品、熱電、礦業(yè)、建材、對(duì)外貿(mào)易、建筑與房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域。2010年底企業(yè)總資產(chǎn)達(dá)260億元。企業(yè)實(shí)力和資金雄厚。

董事長要求精細(xì)化管理，新疆天業(yè)公司下屬的十大產(chǎn)業(yè)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有每個(gè)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，各產(chǎn)業(yè)要拿出各自產(chǎn)業(yè)的管理?xiàng)l例和考核辦法，要求要落實(shí)，包括技術(shù)管理?xiàng)l例，行政管理?xiàng)l例等等。另外，在獎(jiǎng)金分配方面，除了董事長和集團(tuán)公司考核下屬企業(yè)的獎(jiǎng)金以外，要求企業(yè)自己還要拿一塊獎(jiǎng)金，根據(jù)績效考核的情況去發(fā)放。

當(dāng)前，絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核和發(fā)展戰(zhàn)略相互脫節(jié)，各級(jí)管理者與員工的參與程度不夠，缺乏明確的工作績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，導(dǎo)致績效評(píng)價(jià)不夠現(xiàn)實(shí)，未形成有效的反饋機(jī)制，等等，員工也會(huì)產(chǎn)生逆反心理，從而難以達(dá)到考核的預(yù)期目標(biāo)。新疆天業(yè)公司塑料總廠在企業(yè)成立之初，注重產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開拓，企業(yè)考核主要是幾項(xiàng)主要的產(chǎn)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、消耗指標(biāo)、利潤指標(biāo)和銷售指標(biāo)，隨著企業(yè)的不斷壯大，績效考核被提上議事日程，并不斷地完善和提高，在評(píng)價(jià)和激勵(lì)企業(yè)員工，增強(qiáng)企業(yè)的活力與競(jìng)爭力，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭力等方面，都發(fā)揮了十分重要的作用。

但近幾年，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭的不斷加劇，企業(yè)主導(dǎo)的PVC型材和PE地膜產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量相對(duì)固定，考核指標(biāo)和內(nèi)容基本沒有變化，員工對(duì)績效考核的積極性下降。

隨著海螺、中財(cái)型材入住新疆，地膜私營企業(yè)的增多，產(chǎn)能明顯過剩，企業(yè)競(jìng)爭加劇，利潤快速下滑，而人員工資不斷上漲，企業(yè)只有深挖內(nèi)部潛能才能生存，急需一種更加科學(xué)、合理、全面的績效考核制度來完善原有考核制度，激發(fā)員工的熱情和積極性，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

一、企業(yè)人員

塑料總廠是天業(yè)股份公司的子公司，截至2012年底，員工總數(shù)335人，其中合同制工人251人，臨時(shí)工84人。人員年齡結(jié)構(gòu)偏大。員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和歸屬感較強(qiáng)，對(duì)績效考核也較支持，但工作績效能力稍弱。

員工在學(xué)歷結(jié)構(gòu)上，研究生/本科生、?？粕⒅袑Ｉ?、高中和高中以下的比例依次為6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，專業(yè)技術(shù)人員中，中專生等的比例相對(duì)較大，占比33.1%，這是公司剛開始起步階段，對(duì)技術(shù)性人才的需求較多決定的；而高學(xué)歷的本科生和研究生過少，僅不足6.8%。但是，隨著公司塑料加工生產(chǎn)自動(dòng)化的程度越來越高，也為了適應(yīng)快速發(fā)展的需要，塑料總廠在以后的招聘工中要適當(dāng)選取一批基層、中層的管理者以及一些優(yōu)秀的年輕新工。

二、塑料總廠績效考核模式探究

（一）現(xiàn)有目標(biāo)考核+述職+素質(zhì)能力模式

從上面的績效考核內(nèi)容可知，塑料總廠績效考核模式是：目標(biāo)考核+述職+素質(zhì)能力模式。現(xiàn)有模式有以下特點(diǎn)：（1）形成激勵(lì)體制，明確任務(wù)。為完成任務(wù)，拿到每月獎(jiǎng)金，每個(gè)部門及每個(gè)成員都自己制訂目標(biāo)，明確了組織的總目標(biāo)、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。大家心往一處想，勁往一處使，并積極達(dá)成目標(biāo)。（2）提高管理，逐步完善制度?？冃Э己嗣吭聝冬F(xiàn)，避免吃大鍋飯現(xiàn)象，獎(jiǎng)勤罰懶，鼓勵(lì)先進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)管理不斷進(jìn)步。在目標(biāo)管理方式中，一旦分解目標(biāo)確定，給了大家在完成目標(biāo)方面一個(gè)創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理效率。同時(shí)，在考核的過程中會(huì)遇到新問題，大家會(huì)提出異議，為使得考核得以順利完成和體現(xiàn)公平性，考核部門會(huì)逐步修改和完善績效考核制度。（3）月度考核與年度考核結(jié)合的方式。通過月度考核可以及時(shí)給員工以提醒和肯定，便于員工及時(shí)改進(jìn)和提高。而年度考核時(shí)，加入月度考核的結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，考核全面，具有說服力和可信度。（4）績效考核包括兩部分，“主要績效”——顯現(xiàn)績效部分，做得越好，分越高；“基礎(chǔ)績效”——有一個(gè)范圍限制，落在這個(gè)范圍之內(nèi)不加分也不減分，落在這個(gè)范圍之外就要加分減分了。這兩部分相互獨(dú)立又互相促進(jìn)，設(shè)計(jì)合理。但從考核制度也可以看到?jīng)]有加入現(xiàn)代績效考核的如KPI指標(biāo)或平衡計(jì)分卡，存在一定的局限性，有改進(jìn)和完善的空間。

（二）KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式

我們可以采用KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式。關(guān)鍵績效指標(biāo)的產(chǎn)生是在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層次分解產(chǎn)生的，如公司下達(dá)地膜6500噸，型材8200噸，以此的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到每月考核車間的產(chǎn)量和成本指標(biāo)，塑料總廠采用了KPI體系（關(guān)鍵績效指標(biāo)），指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)（與公司溝通保持一定增長率的目標(biāo)）與競(jìng)爭的需要，優(yōu)于根據(jù)以往的績效目標(biāo)產(chǎn)生的一般績效考核體系。

述職或總結(jié)是每年底進(jìn)行的群眾評(píng)議，加上部門或個(gè)人的素質(zhì)能力考評(píng)，能較為全面地反映部門和個(gè)人的群眾基礎(chǔ)，避免領(lǐng)導(dǎo)或個(gè)人的片面評(píng)價(jià)，體現(xiàn)出公正性和合理性。同時(shí)，加入年底考評(píng)后的信息反饋，讓員工知道自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對(duì)不足予以改進(jìn)。

（三）新模式——平衡計(jì)分卡KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式

設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的管理工具。據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法。

我們可以運(yùn)用平衡積分卡和KPI結(jié)合起來，彌補(bǔ)以往KPI中對(duì)學(xué)習(xí)與成長的不足，如可以設(shè)計(jì)四大類指標(biāo)，1.財(cái)務(wù)類：包括凈資產(chǎn)回報(bào)率、銷售凈利潤；2.客戶類：客戶滿意度、品牌市場(chǎng)價(jià)值；3.內(nèi)部營運(yùn)類：供應(yīng)商管理改善、生產(chǎn)流程改善；4.學(xué)習(xí)與成長類：員工生產(chǎn)力、員工滿意度、信息系統(tǒng)建立。

通過平衡積分卡和KPI結(jié)合，再加上年度的述職、素質(zhì)能力和信息反饋，既有硬的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，也有柔性的企業(yè)文化、科學(xué)的理論基礎(chǔ)，能夠提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的框架體系，就能全面地對(duì)企業(yè)的各個(gè)層面進(jìn)行完整、科學(xué)的考評(píng)。

另外，需要說明的是企業(yè)需要加強(qiáng)信息反饋或面談，需要得到管理者和員工的配合，幫助員工解決工作中的一些習(xí)慣性的缺點(diǎn)，而這些缺點(diǎn)是影響員工績效的重要原因。員工的這種面談制度主要用于員工低績效或評(píng)比較差的情況。當(dāng)出現(xiàn)員工表現(xiàn)較差時(shí)，主管人員與之面談，和他共同找出原因，給出建議和忠告，若是還達(dá)不到效果，則主管人員、主管人員的上級(jí)與員工三方要進(jìn)行面談，要求限期改正，若是限期內(nèi)還無效，則讓其停止整改，若還無提高和改善的跡象，則要解雇員工。

三、對(duì)現(xiàn)行績效考核制度的評(píng)價(jià)分析

（一）績效考核制度評(píng)價(jià)的調(diào)查表說明

為了更加深入了解天業(yè)公司塑料總廠管理績效考核現(xiàn)狀，特制定了《塑料總廠績效考核現(xiàn)狀調(diào)查問卷》。

通過本次調(diào)研共計(jì)發(fā)放180份至直接的調(diào)查對(duì)象，如員工、車間主管和科室。被調(diào)查人員占公司全體人員的53.7%，問卷回收175份，回收率97%。

（二）績效考核制度評(píng)價(jià)的調(diào)查表分析

由滿意度調(diào)查可以看出，員工對(duì)指標(biāo)數(shù)量多的滿意度調(diào)查最低，分析原因主要是對(duì)車間的12項(xiàng)考核指標(biāo)不滿意，認(rèn)為考核項(xiàng)目太多，主次指標(biāo)不明確，反映較大，意見最多。另外，調(diào)動(dòng)積極性的滿意度調(diào)查也較低，說明員工只是被動(dòng)的接受考核，并不自愿，只是應(yīng)付檢查和考核，所以積極性較差。

（三）績效考核制度改進(jìn)的方向

塑料總廠應(yīng)該根據(jù)大家反映，首先，將車間績效考核的12項(xiàng)主要指標(biāo)進(jìn)行簡化，按照關(guān)鍵績效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超過8個(gè)來重新設(shè)定；其次，針對(duì)員工積極性不高的情況，加強(qiáng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)績效考核內(nèi)容，幫助考核者正確理解考核內(nèi)容，準(zhǔn)確把握考核標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率和積極性；最后，加強(qiáng)信息反饋，讓員工和考核者面對(duì)面的交談，便于員工的提高和制度的完善。

四、天業(yè)塑料總廠績效考核制度優(yōu)化構(gòu)建

（一）組織構(gòu)建

一般由人力資源部門（綜合科）牽頭，請(qǐng)廠領(lǐng)導(dǎo)、銷售科、財(cái)務(wù)科、生產(chǎn)科、技術(shù)科和各車間等組成績效管理小組，除了共同工作外，小組成員的角色側(cè)重點(diǎn)各不相同，人力資源負(fù)責(zé)牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績效指標(biāo)，確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)，目標(biāo)在部門間的分解，促進(jìn)組織內(nèi)上下級(jí)就設(shè)定指標(biāo)問題進(jìn)行充分溝通；財(cái)務(wù)部門提供歷史財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇和分解；廠領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略明確自身企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃。

（二）組織流程

（1）成立績效管理（2）制定平衡計(jì)分卡（3）收集信息（4）形成關(guān)鍵績效指標(biāo)（5）熟悉各相關(guān)部門（6）定關(guān)鍵績效指標(biāo)（7）培訓(xùn)溝通。

（三）績效考核方法

（1）采用績效考核的新模式——平衡計(jì)分卡KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式。（2）采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合，對(duì)于不同層級(jí)的員工，其績效計(jì)劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重不同，并構(gòu)建了與之相適應(yīng)的績效考核方法。（3）采用年每月考評(píng)和年度考評(píng)相結(jié)合的方法。

（四）優(yōu)化后塑料總廠績效考核內(nèi)容

塑料總廠的績效考核分兩塊內(nèi)容，一是每月廠對(duì)車間、科室的考核，每月和獎(jiǎng)金兌現(xiàn)；二是每年底對(duì)車間、科室和優(yōu)秀個(gè)人的考核，獎(jiǎng)勵(lì)不僅有榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，還有全年每月20%獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)。具體內(nèi)容如下：

（1）生產(chǎn)車間考核。生產(chǎn)車間考核辦法為8項(xiàng)考核內(nèi)容及政工、勞資工作考核內(nèi)容等。考核工作由綜合科牽頭，會(huì)同績效考核辦公室成員每月進(jìn)行綜合大檢查（1～2次），每月進(jìn)行通報(bào)，便于群眾監(jiān)督，促進(jìn)和提高車間的各項(xiàng)工作。

（2）科室考核工作由綜合科牽頭，會(huì)同績效考核辦公室成員每月進(jìn)行綜合大檢查（1～2次），按考核內(nèi)容打出分值，按表進(jìn)行兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，每月進(jìn)行通報(bào)。

（3）年度考核。①中層干部的考評(píng)，由總廠統(tǒng)一組織，被考評(píng)者考評(píng)前寫出書面述職報(bào)告，以職代會(huì)的形式進(jìn)行述職（廠領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、業(yè)務(wù)干部代表、職工代表），按天業(yè)集團(tuán)中層干部民主測(cè)評(píng)表進(jìn)行打分?？荚u(píng)總分為100分，廠領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分（占30%），平級(jí)互評(píng)（占30%）群眾評(píng)分（業(yè)務(wù)干部和職工代表、車間領(lǐng)導(dǎo)按本車間群眾評(píng)議分?jǐn)?shù)計(jì)算）評(píng)議（占40%）。②一般管理干部及專業(yè)技術(shù)人員的考評(píng)，由被考評(píng)人員寫出書面述職報(bào)告，由考核辦公室組織以職代會(huì)形式述職。考評(píng)總分為100分，廠領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分（占30%），中層領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分（占30%），互評(píng)（占40%）+獲獎(jiǎng)分。③員工最終考評(píng)，由車間評(píng)定，年度內(nèi)月考核平均分50%+綜合治理10%+安全生產(chǎn)10%+年終評(píng)議30%+金牌員工（每獲得車間或廠級(jí)一次加1分）。

（五）績效考核評(píng)價(jià)

第2篇：績效考核優(yōu)化研究范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；優(yōu)化方案

一、引言

績效考核是企業(yè)人力資源管理中的重要內(nèi)容，它指的是考核主體以企業(yè)預(yù)設(shè)工作目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，借助科學(xué)合理的考核方式，對(duì)員工的日常工作完成情況、履職程度、發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并將最終評(píng)定結(jié)果及時(shí)反饋給職工的完整過程。實(shí)施績效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)，能夠促進(jìn)人力資源管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的高效結(jié)合，提高人力資源管理的工作效率。與此同時(shí)，它還能夠提高績效考核的合理性和公正性，從而有效改善員工日常工作表現(xiàn)，激勵(lì)員工以更加積極的姿態(tài)迎接工作挑戰(zhàn)。此外，績效考核優(yōu)化還能夠充分增強(qiáng)提高員工對(duì)企業(yè)的向心力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏發(fā)展。因此，為了推動(dòng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，在人力資源管理過程中對(duì)績效考核方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)十分必要。

二、企業(yè)人力資源管理績效考核現(xiàn)狀

在當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的績效考核中，存在考核內(nèi)容完整性欠缺、信息采集方式單一、反饋溝通不力等問題。究其原因主要包括以下三點(diǎn)內(nèi)容：（1）績效考核目的和原則有待明確，一些企業(yè)只是為了績效考核而考核，致使績效考核實(shí)施淪為一種表面形式，未能達(dá)到人力資源管理部門預(yù)先設(shè)置的管理目標(biāo)；（2）績效考核指標(biāo)有待完善，這是因?yàn)榭己朔绞胶椭笜?biāo)的單一性極易致使考核失真情況出現(xiàn),不利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)職工的個(gè)人價(jià)值；（3）未合理設(shè)置權(quán)重，部分企業(yè)在制定考核權(quán)重時(shí)，忽略了崗位差異性，在企業(yè)日常工作中，相同崗位之間也存在著工作量大小與難易的差異問題，權(quán)重分配一旦失誤，不僅無法激勵(lì)員工，還會(huì)降低員工工作積極性和能動(dòng)性。因此，人力資源管理部門及其工作人員在對(duì)績效考核方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)必須從上述角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)最佳優(yōu)化效果。

三、績效考核優(yōu)化方案

1.確立明確的績效考核目的和原則?？冃Э己耸侨肆Y源管理中員工調(diào)動(dòng)、任職、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，為了最大限力度地發(fā)揮績效考核對(duì)員工的激勵(lì)作用，加強(qiáng)員工和企業(yè)之間的聯(lián)系，以社會(huì)需求為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，合理確立績效考核目的和考核原則就成為了績效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)中的基礎(chǔ)內(nèi)容。在企業(yè)在人力資源管理中，結(jié)合員工的績效考核結(jié)果對(duì)員工個(gè)人的職業(yè)生涯進(jìn)行合理規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工發(fā)展的系統(tǒng)性、科學(xué)化、全方面管理，充分激發(fā)員工工作潛力，創(chuàng)造職工個(gè)人價(jià)值，從而提高企業(yè)核心競(jìng)爭力，是企業(yè)企業(yè)進(jìn)行績效考核制度需要實(shí)現(xiàn)的目的。在優(yōu)化績效考核方案時(shí)，企業(yè)必須遵循下列六點(diǎn)原則：（1）堅(jiān)持公平性、公開性、公正性和客觀性原則，鼓勵(lì)員工全體參與，通過各部門協(xié)商、員工參與、崗位調(diào)研等方式對(duì)原有的績效考核方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，積極吸納企業(yè)廣大職工的意見和建議；（2）以績效為指導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營能力的全面提升，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）從實(shí)際出發(fā)尊重崗位差別，切忌實(shí)行平均主義管理理念，需按照不同的崗位職責(zé)和部門工作內(nèi)容，制定切合實(shí)際的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，保證考核公平性；（4）重視與員工之間的溝通和交流，在績效考核實(shí)施管理中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以改進(jìn)；（5）堅(jiān)持定量分析與定性分析相結(jié)合的考核原則，實(shí)現(xiàn)員工績效的全面考評(píng)；（6）堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展，績效考核的核心目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，只有將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行高效結(jié)合，才能夠最大限度地發(fā)揮績效考核的積極作用。2.完善績效考核指標(biāo)。企業(yè)通常包括多部門、項(xiàng)目部及中心，為了保證評(píng)價(jià)體系的公正性和客觀性，運(yùn)用360度評(píng)價(jià)方法，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工實(shí)際工作情況、任務(wù)完成情況、履職情況的全面考核就成為了行之有效的路徑，這就要求各部門開展協(xié)同作業(yè)，對(duì)于本部門相關(guān)的績效考評(píng)指標(biāo)予以及時(shí)確立、審查和提交。一方面，對(duì)于企業(yè)管理部門而言，必須實(shí)行歸口管理，同時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門的績效考核及管理工作加以組織和協(xié)調(diào)。例如，在實(shí)際工作中需要對(duì)本部門設(shè)定的各項(xiàng)績效考核指標(biāo)進(jìn)行實(shí)際檢驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問題，并在原有基礎(chǔ)上不斷更新和完善，同時(shí)對(duì)具體的考核方式進(jìn)行細(xì)節(jié)化制定，在這一過程中需要吸納多方意見，并對(duì)各項(xiàng)具體的考核結(jié)果進(jìn)行匯總和計(jì)算，然后經(jīng)由企業(yè)人力資源管理部門審批，收集反饋意見，還需做好與員工之間的溝通交流工作。以360度考評(píng)法為例，在考核過程中，負(fù)責(zé)評(píng)估的人員包括職工上司、專家、同事、客戶、下屬、自身等不同考評(píng)主體，最大限度地排除情感因素對(duì)考評(píng)結(jié)果造成的干擾，以防因單個(gè)主評(píng)者個(gè)人主觀臆斷情況所導(dǎo)致的考評(píng)結(jié)果失真情況出現(xiàn)，提高考核結(jié)果的全面性和客觀性；另一方面，針對(duì)人力資源管理部門而言，其需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的績效考核內(nèi)容、結(jié)果加以統(tǒng)一匯總，并借助現(xiàn)代信息軟件對(duì)其中的績效差異進(jìn)行系統(tǒng)性分析，吸取各部門反饋的相關(guān)意見，有針對(duì)性地對(duì)其中存在的不足進(jìn)行改革和完善，借助這種方式對(duì)績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行不斷的補(bǔ)充和優(yōu)化，使人力資源管理與企業(yè)各部門實(shí)際情況緊密結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。與此同時(shí)，人力資源管理部門在進(jìn)行績效考核方案的優(yōu)化過程中，還需確立考核周期，并根據(jù)企業(yè)各部門的工作目標(biāo)和計(jì)劃確立考核維度及周期，形成按季度匯總統(tǒng)計(jì)、按年度考評(píng)的科學(xué)考評(píng)體系。例如，人力資源部門在進(jìn)行員工績效考核工作中，可設(shè)立KPI指標(biāo)，對(duì)員工的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行全面記錄，并促進(jìn)評(píng)估者與被評(píng)估者之間的溝通和聯(lián)系。3.設(shè)立月度績效考核指標(biāo)并明確權(quán)重。由于當(dāng)前薪酬發(fā)放多以月結(jié)形式，因此，月度績效考核是績效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)中的重要內(nèi)容，這就要求各部門做好績效考核月度指標(biāo)確立工作。為了確保月度績效考核的客觀性和準(zhǔn)確性，必須將月度考核指標(biāo)與員工當(dāng)月任務(wù)完成情況進(jìn)行高效結(jié)合，同時(shí)借助定性和定量指標(biāo)兩種考評(píng)方式，對(duì)員工的月度工作情況進(jìn)行全面統(tǒng)計(jì)和分析。例如，在進(jìn)行績效考核月度硬性指標(biāo)設(shè)立的過程中，可根據(jù)企業(yè)相同崗位員工的日?？冃Э荚u(píng)結(jié)果，總結(jié)其中各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)正態(tài)分布的整體規(guī)律和特點(diǎn)，對(duì)不同等級(jí)在整體所占的比重予以確認(rèn)，并以此為依據(jù)，科學(xué)確立月度績效考核指標(biāo)及等級(jí)評(píng)判或是分?jǐn)?shù)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。此外，權(quán)重設(shè)計(jì)也是考核方案優(yōu)化設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)內(nèi)容，針對(duì)各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)的實(shí)際工作職責(zé)和人員要求，不同崗位的工作內(nèi)容和指標(biāo)評(píng)判都需要予以不同權(quán)重的賦值，從而保證績效考核的公正性。以海爾實(shí)行的OEC管理體系為例，它在具體實(shí)施過程中強(qiáng)調(diào)日事日畢，對(duì)每位職工每天所完成的工作進(jìn)行全方位的管控和清理，對(duì)各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化控制，并在實(shí)行過程中不斷發(fā)掘潛在問題，予以及時(shí)解決。目前，此項(xiàng)績效考核方式已被我國許多中小企業(yè)采納。

四、重視績效考核后續(xù)管理工作

在績效考核工作完成后，后續(xù)的績效管理工作也是人力資源管理的重要內(nèi)容，也是推動(dòng)績效考核工作不斷改進(jìn)和優(yōu)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這就需要工作人員做好以下五點(diǎn)工作：（1）從事人力資源管理的工作人員需要對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行全面分析，并找出績效考核方案中現(xiàn)存的不足之處，以便對(duì)其改進(jìn)和完善；（2）確?？冃Э己朔桨钢械母黜?xiàng)細(xì)則都落到實(shí)處；（3）緊跟企業(yè)發(fā)展步伐，在每一輪考核結(jié)束后都對(duì)現(xiàn)有的績效考核加以改進(jìn)，使其適應(yīng)企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求；（4）根據(jù)員工實(shí)際工作中遇見的問題，確立培訓(xùn)計(jì)劃；（5）實(shí)施績效考核內(nèi)容建檔管理工作，以便為后續(xù)的人力資源管理工作提供可靠的參考數(shù)據(jù)。

五、結(jié)語

綜上所述，本文主要以績效考核的內(nèi)涵為切入點(diǎn)，對(duì)企業(yè)人力資源管理績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行了初步了解、分析，并在此基礎(chǔ)上重點(diǎn)探索了績效考核優(yōu)化方案，從而提高績效考核評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，加強(qiáng)職工與企業(yè)之間的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏局面，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬莉莉.現(xiàn)代人力資源績效考核方法比較研究[J].中國經(jīng)貿(mào),2015(3):61.

[2]曾德軍.人力資源管理績效考核優(yōu)化策略探究[J].經(jīng)濟(jì)管理:文摘版,2016(9):317.

第3篇：績效考核優(yōu)化研究范文

關(guān)鍵詞：中醫(yī)醫(yī)院聯(lián)體；績效考核；優(yōu)化；對(duì)策

中圖分類號(hào)：R197 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）033-000-01

中醫(yī)醫(yī)院聯(lián)體（下文簡稱：醫(yī)院聯(lián)體）制度的創(chuàng)立，能夠有效解決社區(qū)看病難的問題，也能滿足老年人居家就診的需要。隨著這項(xiàng)制度創(chuàng)新實(shí)踐的不斷深入，在績效考核領(lǐng)域也逐步暴露出一些問題。不難理解，績效考核的目的在于鞭策后進(jìn)、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，但在面對(duì)現(xiàn)行的醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作時(shí)，現(xiàn)有的績效考核模式似乎失去了鞭策和獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)際意義，且在實(shí)施中還無形中產(chǎn)生了醫(yī)院之間的間隙。可見，改觀現(xiàn)行的績效考核辦法勢(shì)在必行。那么針對(duì)醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作應(yīng)建立怎樣的績效考核辦法呢。對(duì)此首先需要回答一個(gè)問題，即績效考核與促進(jìn)醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作之間的關(guān)系應(yīng)是怎樣的。筆者認(rèn)為，績效考核應(yīng)能夠起到凝聚醫(yī)院之間的合作意愿，并能夠增進(jìn)核心醫(yī)院起到“領(lǐng)頭雁”的作用。由此，改觀現(xiàn)行的績效考核辦法，首先就需要從調(diào)整績效考核價(jià)值取向中入手。

一、中醫(yī)醫(yī)院聯(lián)體績效考核存在的不足

通過筆者的調(diào)研，醫(yī)院聯(lián)體績效考核存在著以下兩點(diǎn)不足：

（一）拘泥于傳統(tǒng)績效考核辦法所帶來的不足

傳統(tǒng)績效考核辦法是中醫(yī)院根據(jù)自身工作開展需要所設(shè)立的，所以這種績效考核辦法能夠較好的與單個(gè)醫(yī)院運(yùn)作相適應(yīng)。但在面對(duì)醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作時(shí)，這種傳統(tǒng)績效考核辦法便難以適從了。究其原因在于，醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作是由政府公權(quán)力的推動(dòng)而展開的，從而將傳統(tǒng)科室績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)聯(lián)合體內(nèi)醫(yī)院進(jìn)行績效考核，后者并不具備前者所具有的權(quán)威式管理特征?；蛘哒f，后者作為由財(cái)務(wù)獨(dú)立、人事獨(dú)立的醫(yī)院而形成的聯(lián)合體，并不一定會(huì)受制于傳統(tǒng)績效考核約束，反之還將因傳統(tǒng)績效考核模式而出現(xiàn)聯(lián)合的松動(dòng)現(xiàn)象。

（二）建立的均衡績效考核辦法所帶來的不足

所謂均衡的績效考核辦法是指，在醫(yī)療服務(wù)職能分層管理的情形下，對(duì)于績效考核的量化指標(biāo)仍未能相對(duì)應(yīng)的進(jìn)行分層。毫無疑問，若是按照核心醫(yī)院的量化指標(biāo)來對(duì)待社區(qū)醫(yī)院的運(yùn)作績效，那么社區(qū)醫(yī)院是難以達(dá)標(biāo)的，這也無形中會(huì)增大社區(qū)醫(yī)院工作人員的工作壓力。根據(jù)醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作的一般安排，以片區(qū)為單位設(shè)立以核心醫(yī)院（如三甲醫(yī)院）為領(lǐng)頭的雁型服務(wù)模式，必然存在著內(nèi)部業(yè)務(wù)幫扶和人力資源共享的需要。那么在這樣的醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作模式下，建立均衡的績效考核辦法顯然是不合時(shí)宜的。

二、破解當(dāng)前績效考核短板的思考

結(jié)合本文的價(jià)值取向，這里需要從以下三個(gè)方面來進(jìn)行思考：

（一）轉(zhuǎn)變績效考核態(tài)度方面

正如前面所提到的，績效考核的實(shí)施應(yīng)能增強(qiáng)醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作的凝聚力，只有提升了凝聚力才能確保雁型服務(wù)模式的整體效應(yīng)得到展現(xiàn)。為此，這里需要轉(zhuǎn)變績效考核的態(tài)度。作為以政府公權(quán)力為保障的醫(yī)院聯(lián)合體運(yùn)作模式，就需要上級(jí)主管部門對(duì)此有所作為。

（二）調(diào)整績效考核重點(diǎn)方面

醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作的功能在于更好的服務(wù)社區(qū)群眾的就診問題，而社區(qū)群眾的就診事項(xiàng)與常規(guī)醫(yī)療事項(xiàng)之間仍存在著一定的差異。而且，以中t醫(yī)院為主體的醫(yī)院聯(lián)體運(yùn)作，更需要針對(duì)老年人的就診需要。那么就需要根據(jù)中醫(yī)醫(yī)療特征和老年人就診需求結(jié)構(gòu)，來調(diào)整績效考核的重點(diǎn)。

（三）區(qū)分績效考核辦法方面

所謂“區(qū)分績效考核辦法”是指，應(yīng)有區(qū)別的為不同層次醫(yī)院進(jìn)行績效考核辦法設(shè)置。原因十分清楚，處于不同層次的中醫(yī)院將面對(duì)不同的服務(wù)特點(diǎn)，而服務(wù)特點(diǎn)又根源于就診患者的人口分布和便利程度。作為基層中醫(yī)院的社區(qū)醫(yī)院，則直接植根于人口分布密集的環(huán)境中，那么它在處置急診和常見病上的醫(yī)療服務(wù)頻率也就相對(duì)較高。

三、對(duì)策

根據(jù)以上所述，破解當(dāng)前績效考核不足的對(duì)策可從以下四個(gè)方面來構(gòu)建：

（一）轉(zhuǎn)變績效考核設(shè)計(jì)的頂層意識(shí)

作為推動(dòng)醫(yī)院聯(lián)體的上級(jí)主管部門，在績效考核辦法設(shè)計(jì)上應(yīng)轉(zhuǎn)變自身的價(jià)值判斷，需要以促進(jìn)醫(yī)院聯(lián)體的有效運(yùn)作，以及增進(jìn)各醫(yī)院之間的緊密合作作為價(jià)值取向。關(guān)于轉(zhuǎn)變頂層意識(shí)的具體手段，則需要以反思現(xiàn)有的績效考核困境，以及深入基層調(diào)研來給予建立。

（二）深入聽取醫(yī)院聯(lián)體單位的訴求

目前存在的問題是，處于雁型末尾的醫(yī)院普遍反映績效考核壓力較大，而處于雁型前端的醫(yī)院則對(duì)績效考核的態(tài)度不甚明顯。這就意味著，上級(jí)主管部門在深入調(diào)研時(shí)，應(yīng)側(cè)重于聽取社區(qū)醫(yī)院的呼聲，這也是為接下來建立有區(qū)別的績效考核方案提供材料支撐。

（三）結(jié)合中醫(yī)特點(diǎn)來優(yōu)化考核框架

中醫(yī)與西醫(yī)在醫(yī)療手段和患者構(gòu)成上存在著差異，所以需要根據(jù)中醫(yī)特點(diǎn)來優(yōu)化現(xiàn)有的考核框架。由于中醫(yī)醫(yī)療注重整體觀，而且醫(yī)療效果需要在較長的時(shí)間內(nèi)得以顯現(xiàn)，所以需要根據(jù)這一醫(yī)療實(shí)踐特征，應(yīng)強(qiáng)調(diào)醫(yī)療服務(wù)的便利性程度。

（四）有區(qū)別動(dòng)態(tài)調(diào)整績效考核辦法

對(duì)于處于雁型前端的中醫(yī)院，應(yīng)突出考核他們的駐院醫(yī)生的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，以及在對(duì)末端醫(yī)院的業(yè)務(wù)幫扶質(zhì)量。而對(duì)于處于末端的中醫(yī)醫(yī)院，則需要突出考核他們的門診處置質(zhì)量。同時(shí)，還需要以社區(qū)群眾的反饋意見，作為社區(qū)醫(yī)院績效考核的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

綜上所述，以上便是筆者對(duì)文章主題的討論。

四、小結(jié)

本文認(rèn)為，績效考核應(yīng)能夠起到凝聚醫(yī)院之間的合作意愿，并能夠增進(jìn)核心醫(yī)院起到“領(lǐng)頭雁”的作用。具體的對(duì)策包括：轉(zhuǎn)變績效考核設(shè)計(jì)的頂層意識(shí)、深入聽取醫(yī)院聯(lián)體單位的訴求、結(jié)合中醫(yī)特點(diǎn)來優(yōu)化考核框架、有區(qū)別動(dòng)態(tài)調(diào)整績效考核辦法等四個(gè)方面。

參考文獻(xiàn)：

[1]韋利斯.組織績效考核與員工績效考核的協(xié)調(diào)[J].經(jīng)濟(jì)，2016（7）.

第4篇：績效考核優(yōu)化研究范文

隨著我國金融市場(chǎng)程度的不斷深入，各個(gè)行業(yè)都在尋求新的出路，新的突破點(diǎn)。如果不創(chuàng)新、不改革，那么這個(gè)企業(yè)將面臨的是我們無法想象的后果。作為多種經(jīng)營公司所面臨的現(xiàn)狀，必須尋找解決辦法，不能坐以待斃。想成功必須發(fā)展，發(fā)展是首要任務(wù)，發(fā)展就要?jiǎng)?chuàng)新，而創(chuàng)新要先業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這也成為各公司管理的必經(jīng)之路，營銷隊(duì)伍的建設(shè)與管理首當(dāng)其沖。

一、研究目的和意義及績效考核的理論綜述

（一）研究目的和意義

充分剖析公司現(xiàn)有營業(yè)部營銷人員的績效考核狀況，以國內(nèi)外當(dāng)前主要績效考核理論為支持，在此基礎(chǔ)上，針對(duì)多種經(jīng)營公司現(xiàn)有的績效考核方案進(jìn)行優(yōu)化，探索出更為科學(xué)合理的營銷人員績效考核方式。

本文主要以研究多種經(jīng)營公司營業(yè)部為基礎(chǔ)，在充分剖析公司現(xiàn)有營業(yè)部營銷人員績效考核狀況，以國內(nèi)外當(dāng)前主要績效考核理論為指導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上針對(duì)多種經(jīng)營公司營業(yè)部提出績效考核備選方案。

（二）績效考核概述

1.績效考核的含義。對(duì)績效考核學(xué)界沒有統(tǒng)一的定義，但管理學(xué)者們從不同的角度和側(cè)重點(diǎn)做了不同的描述，認(rèn)為績效考核就是“為了客觀判定員工的能力、工作狀況和適應(yīng)性，對(duì)員工的個(gè)性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度，以及對(duì)組織的相應(yīng)價(jià)值進(jìn)行有組織的、實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，包括評(píng)價(jià)的程序、規(guī)范、方法的總和。

2.績效考核在人力資源管理中的作用?？冃Э己耸钦麄€(gè)人力資源開發(fā)和管理的一個(gè)總結(jié)，與人力資源管理的各環(huán)節(jié)密切相關(guān)。其具體作用為：（1）任用的依據(jù)；（2）調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)；（3）培訓(xùn)的依據(jù)；（4）報(bào)酬的依據(jù)。（5）激勵(lì)的手段。

二、多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核的現(xiàn)狀及問題分析

多種經(jīng)營公司是目前山西省內(nèi)20家集煤炭、配件、車輛綜合類公司之一，注冊(cè)資金22億元。2005年4月29日，多種經(jīng)營公司全面擴(kuò)展業(yè)務(wù)，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋了多個(gè)地區(qū)，目前在這一領(lǐng)域的營業(yè)部數(shù)量上排名第5位。該公司明確提出“既要一個(gè)追求規(guī)模擴(kuò)張，又要追求效益的戰(zhàn)略”，也預(yù)示著公司轉(zhuǎn)型的開始。多種經(jīng)營公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的原則之一，是將營業(yè)部的視線瞄準(zhǔn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)，尤其是面對(duì)零售客戶業(yè)務(wù)的營銷平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”的理念轉(zhuǎn)變，整合和優(yōu)化公司內(nèi)部資源，突出專業(yè)化。

三、多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核方案改進(jìn)設(shè)計(jì)

（一）多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核方案設(shè)計(jì)思路

公司現(xiàn)行營銷人員的績效考核的問題就是只拿業(yè)績說話，沒有其他考核的實(shí)質(zhì)性指標(biāo)，沒有溝通、沒有管理，沒有考慮員工的成長與企業(yè)長期發(fā)展之間的關(guān)系，從企業(yè)實(shí)施的效果來看也是失敗的。

通過建立多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核組織制度，對(duì)多種經(jīng)營公司營銷人員的績效考核形成長效機(jī)制。多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核分別由：月度考核、季度考核和年度考核組成。通過績效考核長短結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核的有效性和科學(xué)性。

（二）建立多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核的組織制度

多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核方案的運(yùn)行需要一個(gè)明確的組織支持，明確參與考核的相關(guān)人員、相關(guān)人員的權(quán)利和義務(wù)，這樣才能保證多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核方案有效實(shí)施。首先，建立績效考核小組；其次，績效考核小組組成和職責(zé)；最后，績效考核小組成員的職責(zé)。

（三）營銷人員績效考核實(shí)施的流程

績效考核為分配任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)的人員提供了一種周期性的溝通機(jī)會(huì)，績效考核過程中討論個(gè)人對(duì)他人的期望，以及如何達(dá)到這種期望的問題。

對(duì)營銷人員績效考核的實(shí)施流程具體為：人力資源部門根據(jù)績效評(píng)估指標(biāo)收集業(yè)務(wù)完成信息，將資料匯集；接著將考核表發(fā)給考核者，即由營銷總監(jiān)對(duì)營銷人員進(jìn)行考評(píng)，確定考核分?jǐn)?shù)，填寫考核表，由營銷總監(jiān)對(duì)營銷人員進(jìn)行下一期工作指導(dǎo)；考核表完成后送至人力資源部門，人力資源部門對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行整理，并作為獎(jiǎng)勵(lì)、提薪和晉升的依據(jù)。

（四）營銷人員績效考核結(jié)果的應(yīng)用

第5篇：績效考核優(yōu)化研究范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院;績效考核;考核目標(biāo)

醫(yī)療改革的推行，給醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展提供了全新的思路和方向，也使醫(yī)院面臨全新的要求和挑戰(zhàn)。在醫(yī)改背景下，醫(yī)院要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營管理思路，重視醫(yī)院人員管理，通過科學(xué)的績效考核體系以提升醫(yī)院員工的工作積極性，使醫(yī)院保持更好的行業(yè)競(jìng)爭力的同時(shí)，為居民提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

一、我國醫(yī)院績效考核體系現(xiàn)狀

績效考核對(duì)于醫(yī)院的長期發(fā)展具有非常重要的意義，不僅有利于提高醫(yī)院的管理效率，也能提升醫(yī)院的整體經(jīng)營水平。從我國推出醫(yī)療改革方案后，績效考核也逐步在醫(yī)院內(nèi)開展。目前，國內(nèi)多數(shù)醫(yī)院都加強(qiáng)了對(duì)績效考核體系的重視，使績效考核體系不斷完善，醫(yī)院崗位崗位工資結(jié)構(gòu)也有了很大的調(diào)整，醫(yī)院員工的工作積極性得到了一定程度上的調(diào)動(dòng)。但是，由于改革仍處于起步階段，醫(yī)院績效考核體系中仍然存在一定的問題。如考核體系上的不完整以及指標(biāo)上的不合理等，都嚴(yán)重影響到了醫(yī)院績效考核的落實(shí)情況。

二、醫(yī)院績效考核體系所存在的主要問題

(一)績效考核體系不完整

由于缺乏足夠的績效考核管理經(jīng)驗(yàn)，我國醫(yī)院績效考核體系并不完整，績效考核功能難以完全發(fā)揮出來，甚至部分國內(nèi)醫(yī)院績效考核體系流于形式，雖然醫(yī)院員工工資中包含了一定比例的績效工資和獎(jiǎng)金等，但是并沒有發(fā)揮績效考核體系應(yīng)有的作用和效果，員工之間的待遇不存在明顯差異，消磨了員工的工作積極性。

(二)績效考核目標(biāo)不明確

醫(yī)院績效考核的目標(biāo)是對(duì)醫(yī)院員工予以客觀、公平的評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，進(jìn)而達(dá)到提升工作效率、改善醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量的目的。然而，在醫(yī)院績效考核實(shí)際的應(yīng)用過程中，該目標(biāo)存在一定的片面性，如患者的滿意程度、員工的服務(wù)能力等都無法得到公正的評(píng)價(jià)，造成了績效考核目標(biāo)的不明晰，考核結(jié)果不具備太高的參考價(jià)值。

(三)績效考核指標(biāo)不合理

醫(yī)院績效考核指標(biāo)，是衡量醫(yī)院員工工作水平的關(guān)鍵，同時(shí)也是決定員工薪資待遇的重要標(biāo)準(zhǔn)。目前國內(nèi)醫(yī)院績效考核指標(biāo)非?；靵y，指標(biāo)無法對(duì)醫(yī)院員工開展統(tǒng)一、公平的評(píng)價(jià)，也沒有第三方部門的評(píng)測(cè)，績效考核的結(jié)果過于主觀，績效考核的量化結(jié)果有失公平，最終使得醫(yī)院績效考核工作無法得到順利開展，也難以發(fā)揮績效考核最大的功能價(jià)值。

(四)績效考核方法不科學(xué)

績效績效考核方法不夠科學(xué)，醫(yī)院部門向各科室負(fù)責(zé)人下達(dá)考核任務(wù)，考核結(jié)束之后進(jìn)行統(tǒng)一的收集和核算，并將其作為最終的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在缺乏信息化平臺(tái)的支持下，醫(yī)院績效考核的整體效率低下，人為因素對(duì)績效考核結(jié)果的影響過高。

三、醫(yī)院績效考核體系的構(gòu)建對(duì)策

(一)健全績效考核體系，保持考核水平

績效考核體系的構(gòu)建，首先應(yīng)該遵循國家績效考核的相關(guān)制度和政策，保持績效考核的合理性和合規(guī)性?？冃Э己梭w系必須要保證考核的意義，能夠反映出考核的功能價(jià)值。醫(yī)院績效考核體系的構(gòu)建可以借鑒現(xiàn)代企業(yè)的績效考核形式和先進(jìn)體系構(gòu)建經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，還可以引入患者測(cè)評(píng)機(jī)制，使其針對(duì)員工的服務(wù)情況對(duì)醫(yī)院員工績效予以監(jiān)督，最大化地保證績效考核的真實(shí)性、客觀性和公平性。

(二)明確績效考核目標(biāo)，深化考核方向

醫(yī)院績效考核的目標(biāo)旨在提升員工的工作效率和醫(yī)院的綜合服務(wù)水平，對(duì)此醫(yī)院必須要明確這一目標(biāo)。在績效考核標(biāo)準(zhǔn)和體系制定之前，要將其作為考核的方向和根本任務(wù)；要顧及到醫(yī)院服務(wù)、科研和財(cái)務(wù)等多方面因素，切實(shí)保證績效考核的全面性和科學(xué)性。

(三)優(yōu)化績效考核指標(biāo)，確保考核客觀性和公平性

醫(yī)院績效考核指標(biāo)的制定上，應(yīng)該根據(jù)平衡積分卡原理構(gòu)建科學(xué)的指標(biāo)結(jié)構(gòu)，保證指標(biāo)的科學(xué)性與合理性。醫(yī)院績效考核指標(biāo)不應(yīng)該僅僅涉及到員工的日常行為表現(xiàn)，更應(yīng)該包含患者的滿意度、工作態(tài)度和財(cái)務(wù)指標(biāo)等，使績效考核能夠更加客觀和真實(shí)，切實(shí)保證考核的公平性。

(四)引入先進(jìn)考核方法，提升考核效率

目前，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用較為普遍的績效考核方法有目標(biāo)管理法、強(qiáng)制分步法和行為量表法等，不同的方法側(cè)重點(diǎn)不同，但都具有較強(qiáng)的針對(duì)性，績效考核目標(biāo)也非常清晰。為此，醫(yī)院可以加強(qiáng)對(duì)績效考核方法的分析和評(píng)估，從醫(yī)院實(shí)際出發(fā)選擇適合于醫(yī)院發(fā)展的考核方法。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)信息平臺(tái)的搭建和應(yīng)用，加大資金投入力度，采購先進(jìn)的信息設(shè)備，保持部門員工信息的匯總和收集，進(jìn)一步提升績效考核的整體效率和質(zhì)量。

四、結(jié)束語

醫(yī)院績效考核體系的構(gòu)建對(duì)于醫(yī)院的經(jīng)營和發(fā)展具有非常重要的意義，醫(yī)院要加大對(duì)績效考核的重視程度，優(yōu)化績效考核指標(biāo)，構(gòu)建現(xiàn)代化的信息平臺(tái)，為醫(yī)院績效考核工作的開展提供可靠保障。

作者:徐傳壘 單位:新泰市石萊鎮(zhèn)衛(wèi)生院

參考文獻(xiàn)：

第6篇：績效考核優(yōu)化研究范文

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；員工績效考核滿意度；原因；改進(jìn)建議

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）30-0122-02

一、人力資源和績效考核的重要作用

作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的重要資源，人力資源不僅影響著企業(yè)的競(jìng)爭實(shí)力，還在一定程度上決定著企業(yè)的上升空間，所以，合理利用此項(xiàng)資源是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)?？冃Э己嗽谌肆Y源管理中占據(jù)重要地位，關(guān)系到人力資源利用效率，基于這個(gè)視角來講，規(guī)范開展考核工作并保證員工滿意度實(shí)際上是企業(yè)發(fā)展過程中必須始終關(guān)注的一個(gè)方面。

二、新形勢(shì)下提高企業(yè)員工績效考核滿意度的思路

（一）明確原因

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，員工績效考核滿意度不高一般是由下述四項(xiàng)因素導(dǎo)致的：

首先，領(lǐng)導(dǎo)不夠重視。雖然現(xiàn)階段企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效考核的必要性有了一定認(rèn)識(shí)，但對(duì)此項(xiàng)工作的開展實(shí)際上依舊不夠重視，即使部分領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此表示較為關(guān)注，也大多只局限于結(jié)果。在“重結(jié)果、輕過程”的考核模式下，績效考核中極易出現(xiàn)“重形式、輕實(shí)質(zhì)”的問題，執(zhí)行不規(guī)范、評(píng)價(jià)過于片面、評(píng)價(jià)結(jié)果偏離實(shí)際情況等現(xiàn)象也隨之凸現(xiàn)，如此一來，此項(xiàng)工作在員工眼中便成為了“走過場(chǎng)”，再加上他們?cè)谄渲刑幱诒粍?dòng)地位，員工滿意度自然不會(huì)高。

其次，溝通工作不到位。當(dāng)前，不少企業(yè)的績效考核工作依舊在沿用傳統(tǒng)模式，即管理者主動(dòng)、員工被動(dòng)模式。此種模式的弊端在于員工難以實(shí)現(xiàn)意見反饋、評(píng)價(jià)內(nèi)容以過往表現(xiàn)為主、溝通較少，極易導(dǎo)致上下級(jí)關(guān)系緊張、部門工作不協(xié)調(diào)等問題，考核結(jié)果的客觀性、有效性并不高。其中，溝通少是對(duì)員工心理影響極大的一項(xiàng)因素，在溝通工作不到位的前提下，員工可能并不了解考核指標(biāo)，對(duì)考核結(jié)果也往往存在質(zhì)疑，再加上礙于上下級(jí)關(guān)系無法直言，此種質(zhì)疑極易演變成對(duì)績效考核的不滿。

再次，指標(biāo)設(shè)置有待優(yōu)化。在績效考核工作中，考核指標(biāo)其實(shí)就是衡量標(biāo)準(zhǔn)，所以，此種指標(biāo)設(shè)置的合理程度，對(duì)于考核的可操作性影響極大。通常而言，有效的考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)實(shí)況及崗位差異相適應(yīng)。但現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在具體確定指標(biāo)的時(shí)候，都未充分考慮以上要求，致使指標(biāo)的合理性不高。在這樣的前提下，績效考核的實(shí)施過程往往與員工預(yù)期差異較大，給他們留下了不好的印象，這種壞印象最終將影響到他們對(duì)績效考核的看法。

最后，考核結(jié)果未得到充分利用。結(jié)果利用不僅關(guān)系到績效考核工作的實(shí)際價(jià)值，同時(shí)還影響著人力資源管理成效，是績效考核起到激勵(lì)作用的基礎(chǔ)。然而，現(xiàn)實(shí)中卻有很多企業(yè)忽視了這一環(huán)節(jié)，比如，部分企業(yè)并未將考核結(jié)果與員工晉升、薪酬調(diào)整掛鉤。上述情況會(huì)使得員工產(chǎn)生失望情緒，尤其是優(yōu)秀員工，在考核結(jié)果不受重視或者未得到充分利用的時(shí)候，不僅他們工作的積極性將受到巨大打擊，對(duì)績效考核也會(huì)逐漸感到厭煩并產(chǎn)生抵觸情緒。

（二）采取對(duì)策

1.加強(qiáng)重視。在績效考核工作中，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注度不僅影響著考核要求的執(zhí)行，還關(guān)系到所有參與者的態(tài)度和配合度，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注可起到減小工作阻力、規(guī)范要求執(zhí)行等作用?？紤]到這一點(diǎn)，企業(yè)就必須要在當(dāng)前基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)此項(xiàng)工作的重視，并盡快糾正片面認(rèn)識(shí)，明確考核過程的重要性并不遜色于結(jié)果。在企業(yè)管理方面，領(lǐng)導(dǎo)除了要向全體員工強(qiáng)調(diào)績效考核的積極意義之外，還需將考核過程也納入管理范疇，為考核工作的規(guī)范實(shí)施打下基礎(chǔ)。為了增強(qiáng)相關(guān)參與者對(duì)績效考核的重視，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還需主動(dòng)參與到考核當(dāng)中來，以此來表明態(tài)度。在領(lǐng)導(dǎo)高度重視的情況下，考核會(huì)逐漸趨于規(guī)范化，結(jié)果也更加可信，員工質(zhì)疑的可能性就會(huì)隨之下降。加強(qiáng)重視可以起到“防止員工對(duì)考核結(jié)果失望”的作用，是提高他們績效考核滿意度的基本措施。

2.高效溝通。在績效考核工作中，與員工進(jìn)行高效溝通具有一定的必要性。考核是一個(gè)持續(xù)的過程，而員工對(duì)每次考核的結(jié)果都比較在意，考核時(shí)將溝通工作切實(shí)做到位，可以保證員工的申訴權(quán)，這樣除了有助于考核有效性及結(jié)果可信度的提升之外，對(duì)于員工及時(shí)改進(jìn)工作也是極為有利的。所以，企業(yè)在考核時(shí)可以考慮借助每周例會(huì)的機(jī)會(huì)，組織員工進(jìn)行階段總結(jié)，并給予員工表達(dá)意見的自由，鼓勵(lì)他們說出自己的疑惑或者建議。此舉可起到消除疑慮等作用，有助于參與考核的全體人員規(guī)范落實(shí)考核要求，對(duì)考核工作的有效開展具有重要意義。績效考核中的溝通并非只有開會(huì)一種形式，企業(yè)可酌情選擇，但原則是必須保證員工參與權(quán)及發(fā)言權(quán)。

3.優(yōu)化考核指標(biāo)設(shè)置，并選擇恰當(dāng)?shù)目己朔椒ā？己酥笜?biāo)是績效考核工作中衡量員工表現(xiàn)的依據(jù)和標(biāo)桿，所以，保證此類指標(biāo)的合理性實(shí)際上就是保證考核結(jié)果的合理性?？紤]到這一點(diǎn)，企業(yè)在制定考核方案的時(shí)候，就要將自身運(yùn)營實(shí)況與戰(zhàn)略目標(biāo)作為主要參照，并結(jié)合員工崗位差異，選擇恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)，為考核工作的有效進(jìn)行打下基礎(chǔ)。此外，出于提升考核結(jié)果可信度與客觀性的考慮，企業(yè)還需注重方法選擇，確?？己斯ぷ髂軌蝽樌_展。比如，為了保證結(jié)果客觀，在考核的時(shí)候，企業(yè)就需要聽從專家意見，不能將管理者意見作為唯一參照?？偠灾谝?guī)范績效考核方面，企業(yè)當(dāng)前的主要任務(wù)是完善評(píng)價(jià)體系。這樣做有助于縮小評(píng)價(jià)結(jié)果與員工預(yù)期的差距，對(duì)他們考核滿意度的提升可產(chǎn)生積極作用。

4.重視結(jié)果利用。結(jié)合績效考核結(jié)果的價(jià)值來講，其在員工管理中可應(yīng)用于員工薪酬調(diào)整、晉升、培訓(xùn)和企業(yè)戰(zhàn)略修改等諸多方面。因而，企業(yè)需在正視考核結(jié)果實(shí)際價(jià)值的基礎(chǔ)上，將其充分利用起來，以強(qiáng)化績效考核的積極作用。比如，在調(diào)整員工薪酬的時(shí)候，企業(yè)可將考核結(jié)果作為參照指標(biāo)，對(duì)于考核成績優(yōu)秀的員工，企業(yè)可適當(dāng)提高其薪酬調(diào)整幅度，以表彰其在崗位上的貢獻(xiàn)。再比如，企業(yè)在修改發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，也可以根據(jù)考核結(jié)果，確認(rèn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，并結(jié)合實(shí)況做出適度調(diào)整，以保證其對(duì)企業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)作用。這樣做一方面可以最大限度地利用考核的激勵(lì)作用來調(diào)動(dòng)員工工作熱情，另一方面也可以使績效管理工作為企業(yè)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)，推動(dòng)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

三、結(jié)語

總體來看，目前我國企業(yè)員工績效考核滿意度普遍偏低，且成因各不相同。因此，要想改變這種局面，企業(yè)就要立足員工滿意度偏低的原因，有針對(duì)性地加以改進(jìn)。本文對(duì)這方面涉及的關(guān)鍵問題做了分析，希望可為企業(yè)改進(jìn)績效管理工作帶去啟示。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李博.國有企業(yè)員工績效考核中的問題與對(duì)策探索[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2016，（11）：253-254.

第7篇：績效考核優(yōu)化研究范文

【關(guān)鍵詞】科研單位 研發(fā)人員 績效管理

在以研發(fā)為主體的科研單位中，研發(fā)人員管理是單位績效管理中不可或缺的的重要組成部分，優(yōu)化研發(fā)人員績效管理體系并應(yīng)用于實(shí)踐，成為科研單位近年促進(jìn)科研績效提升的重要方法之一。本文針對(duì)事業(yè)部初期人才匱乏、管理基礎(chǔ)較弱、激勵(lì)機(jī)制不足等現(xiàn)象，經(jīng)過全面調(diào)研和診斷，在研發(fā)人員績效管理中依然存在績效管理與事業(yè)部戰(zhàn)略脫鉤；考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)模糊不清；缺乏明確有效的考核程序與方法；考核內(nèi)容設(shè)計(jì)不全；以及不同層面員工還對(duì)績效考核存在抵觸情緒等問題進(jìn)行分析和研究，優(yōu)化事業(yè)部研發(fā)人員績效管理評(píng)估指標(biāo)體系，為績效管理進(jìn)行的科學(xué)監(jiān)督與管理提供技術(shù)支撐。

1.正確區(qū)分績效考核與績效管理

1.1績效管理的定義

績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)將要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，通過對(duì)員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)的程序和方法。

1.2績效考核的定義

績效考核的定義為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

1.3績效管理與績效考核的關(guān)系

績效考核是績效管理過程中的一種手段。

1.4績效管理的目的與績效考核的作用

績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效?？冃Э己说淖饔檬沁_(dá)成目標(biāo)、挖掘問題、分配利益和促進(jìn)成長。

2.研發(fā)人員的定位

2.1研發(fā)職責(zé)崗位定位

（1）負(fù)責(zé)完成新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃；

（2）負(fù)責(zé)編制新產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)、工藝文件及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)；

（3）負(fù)責(zé)收集國內(nèi)外技術(shù)資料，關(guān)注產(chǎn)品動(dòng)向，為高層決策提供技術(shù)參考；

（4）負(fù)責(zé)技術(shù)工藝培訓(xùn)，對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)；

（5）負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)，采取新工藝、新技術(shù)、新材料以提高產(chǎn)品質(zhì)量。

2.2研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)定位

結(jié)合事業(yè)部短、中、長期發(fā)展規(guī)劃及年度戰(zhàn)略技術(shù)目標(biāo)，形成事業(yè)部年度研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃。利用績效管理的目標(biāo)分解工具，一一分解落實(shí)到各個(gè)研發(fā)部和具體承擔(dān)的研發(fā)人員，形成相關(guān)研發(fā)人員的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.3研發(fā)成果指標(biāo)的定位

把握研發(fā)的首要目是研發(fā)手段和技術(shù)的領(lǐng)先與創(chuàng)新，技術(shù)核心才是保證經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的力量源。按照技術(shù)開拓創(chuàng)新的理念，樹立正確的科研績效考核思想，建立符合實(shí)際的科研績效考核辦法，是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新科研管理的起點(diǎn)和根本點(diǎn)。以研發(fā)人員崗位職責(zé)為圓心，優(yōu)化研發(fā)成果指標(biāo)庫。研發(fā)成果指標(biāo)由獲獎(jiǎng)成果、科研項(xiàng)目、論文、著作、專利、技術(shù)交流、人才培養(yǎng)、技術(shù)平臺(tái)建設(shè)等構(gòu)成。

圖1 績效指標(biāo)分解圖

3.績效管理體系的運(yùn)行保障

3.1熟練并掌握績效管理五大執(zhí)行過程

績效管理五大過程包括績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

3.2執(zhí)行過程注意的關(guān)鍵問題

績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

3.3擴(kuò)大對(duì)績效管理基礎(chǔ)知識(shí)的認(rèn)知范圍

及時(shí)有效第開展績效管理公開應(yīng)知輔導(dǎo)與培訓(xùn)。主要包括理念、制度方面，（含績效管理與績效考核、薪酬設(shè)計(jì)等概念）以及績效數(shù)據(jù)收集方法、考核指標(biāo)與方法、績效反饋等具體操作層面的培訓(xùn)。

3.4做到績效管理的PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)實(shí)現(xiàn)的管理目的：

（1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且能隨需而變。

（2）在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原則下，平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

（3）對(duì)于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評(píng)價(jià)（績效考核）。

（4）從《績效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績效分析，找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)。

（5）通過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。

（6）定期召開《績效管理會(huì)議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn)、相關(guān)事項(xiàng)的改進(jìn)。

（7）采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運(yùn)作。

3.5完善的績效管理體系內(nèi)容

（1）績效管理組織及職責(zé)；

（2）績效管理系統(tǒng)；

（3）績效考評(píng)方法及流程；

（4）績效管理工具；

（5）績效結(jié)果應(yīng)用；

（6）關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效提升；

（7）績效管理改進(jìn)及保障制度。

4.研發(fā)人員績效管理體系的自我優(yōu)化

研發(fā)人員績效管理主要是通過對(duì)研發(fā)類員工的的績效評(píng)價(jià)，達(dá)到合理評(píng)價(jià)員工的績效，從而一方面達(dá)成有效的根據(jù)考核結(jié)果激勵(lì)員工的作用；另一方面，通過對(duì)考核結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，從而提升員工的個(gè)人績效，達(dá)成企業(yè)績效提升的目的。隨著績效管理的完善，最終達(dá)到員工個(gè)人能力和事業(yè)部研發(fā)績效互動(dòng)螺旋式上升的目的。

5.結(jié)束語

根據(jù)研發(fā)人員績效管理體系的自我優(yōu)化機(jī)制，保持持續(xù)深入探索并實(shí)踐，以促使績效管理體系得到補(bǔ)充和完善，促進(jìn)事業(yè)部研發(fā)績效穩(wěn)步提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]付亞和，許玉林.績效管理LM 1上海：復(fù)曰大學(xué)出版社，2003 3

[2]宙蒙德·A·諾伊，等.人力資源管理：贏得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)隊(duì)工劉斯，譯.第五版.北京：中國人民大學(xué)出版社，2005：405

第8篇：績效考核優(yōu)化研究范文

一、基于目標(biāo)管理的高職院校教師績效考核問題

1.績效考核指標(biāo)不全面。在當(dāng)前的高職院校教師績效考核當(dāng)中，存在考核指標(biāo)與目標(biāo)管理指標(biāo)不統(tǒng)一的問題。高職院校針對(duì)系部的績效考核指標(biāo)主要有日常工作情況指標(biāo)、共性指標(biāo)和創(chuàng)新性指標(biāo)。日常工作指標(biāo)中有教學(xué)管理指標(biāo)、學(xué)生管理指標(biāo)、師資隊(duì)伍建設(shè)與培訓(xùn)指標(biāo)、科研管理指標(biāo)、招生就業(yè)指標(biāo)等。但高職院校教師績效考核指標(biāo)中只包括教學(xué)工作指標(biāo)、科研工作指標(biāo)和思想政治教育指標(biāo)。這樣的績效考核指標(biāo)體系只要求教師做好基本的教學(xué)工作、科研工作，維系好人際關(guān)系即可，不利于教師的全面發(fā)展。

2.績效考核控制不到位。高職院校教師績效考核控制方法有前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制。在高職院校教師績效考核的前饋控制當(dāng)中，僅包含考核內(nèi)容，缺乏相應(yīng)的優(yōu)化措施，也缺乏清晰的時(shí)間安排。在高職院校教師績效考核的現(xiàn)場(chǎng)控制當(dāng)中，由于檢查人員數(shù)量少，往往采用抽樣檢查的方法，無法確保檢查的準(zhǔn)確性。在高職院校教師績效考核的反饋控制當(dāng)中，也存在反饋不及時(shí)、不全面的問題。

3.績效考核支持力度不足。很多高職院校對(duì)教師的績效考核單純局限于考核方面，沒有重視績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中存在的困難與問題，導(dǎo)致教師對(duì)績效考核存有一定的抵觸心理。

二、基于目標(biāo)管理的高職院校教師績效考核步驟

1.明確目標(biāo)。基于目標(biāo)管理的高職院校教師績效考核需要制訂總目標(biāo)、各學(xué)院目標(biāo)及教師目標(biāo)，要明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施途徑、實(shí)施財(cái)力與物力等。與此同時(shí)，要做好目標(biāo)的分解工作。一方面，要實(shí)現(xiàn)縱向績效考核目標(biāo)體系的有效整合，遵循由上到下的原則。在不同層次的目標(biāo)分解過程中，相關(guān)人員要加強(qiáng)交流，統(tǒng)一意見。另一方面，要實(shí)現(xiàn)橫向績效考核目標(biāo)體系的有效整合。在實(shí)際操作過程中，參與人員必須團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。

2.組織實(shí)施。在制訂好教師績效考核目標(biāo)之后要付諸行動(dòng)。教師要發(fā)揮好自我管控的作用，創(chuàng)新與完善績效考核目標(biāo)控制體系，確保信息的暢通性，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)有效地解決問題。但有些問題不受控制與預(yù)估，因此在實(shí)際的績效考核過程中，要及時(shí)調(diào)整最初制訂的考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合教師的工作完成情況，檢查與評(píng)估目標(biāo)實(shí)施過程中的不足。

3.評(píng)估反饋。結(jié)合目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況及完成標(biāo)準(zhǔn)，做好全面考查；結(jié)合目標(biāo)實(shí)施與教師考核情況，做好評(píng)估反饋工作。評(píng)估的主要依據(jù)是多級(jí)目標(biāo)的實(shí)施情況，評(píng)估的對(duì)象是成果。目標(biāo)評(píng)估，即對(duì)最終得出的結(jié)果加強(qiáng)考評(píng)，采取相應(yīng)合理的獎(jiǎng)懲措施，將考核結(jié)果反饋給教師。教師結(jié)合考核結(jié)果了解自身的不足之處，不斷完善自我，使目標(biāo)管理向更深層次的階段發(fā)展。

三、基于目標(biāo)管理的高職院校教師績效考核配套機(jī)制

1.師績效考核管理思想。在基于目標(biāo)管理的高職院校教師績效考核中，教師必須具備科學(xué)的績效考核管理思想。高職院校的相關(guān)部門人員應(yīng)落實(shí)好教師績效考核管理方法的宣傳工作，使教師深入了解績效考核的價(jià)值、目標(biāo)、途徑，進(jìn)而提高工作效率，實(shí)現(xiàn)教師績效考核管理思想、目標(biāo)、有效途徑的統(tǒng)一。

2.建立健全信息溝通與反饋機(jī)制。在基于目標(biāo)管理的高職院校教師績效考核中，必須成立專門的教師績效考核小組，小組成員應(yīng)仔細(xì)研究績效考核結(jié)果，與教師討論考核結(jié)果的真實(shí)性與準(zhǔn)確性。這樣可以使教師明確院?？己四繕?biāo)，思考自身教學(xué)情況與考核目標(biāo)之間的差距，進(jìn)而不斷改善教學(xué)工作，尋找適合自己的發(fā)展方向。

3.建立專門的績效考核管理機(jī)構(gòu)。在基于目標(biāo)管理的高職院校教師績效考核當(dāng)中，各個(gè)階段的工作情況都需要接受專業(yè)人員的監(jiān)管。因此，必須建立專門的績效考核管理機(jī)構(gòu)，做好考核監(jiān)管工作，創(chuàng)新教師績效考核周期制度，真正落實(shí)好教師績效考核工作。

第9篇：績效考核優(yōu)化研究范文

中圖分類號(hào) R197.323 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 B 文章編號(hào) 1674-6805（2016）20-0108-02

doi：10.14033/j.cnki.cfmr.2016.20.058

護(hù)理績效考核是護(hù)理管理工作中關(guān)鍵的組成部分，是夯實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理、優(yōu)化護(hù)理服務(wù)水平、提升護(hù)理人員工作積極性、責(zé)任感的重要保證[1]。隨著人們生活水平的不斷提高，以人為本的理念逐漸深入，人們對(duì)臨床護(hù)理品質(zhì)的要求不斷提升。傳統(tǒng)護(hù)理績效考核中著重于對(duì)護(hù)理人員工作量的考核，而忽視了對(duì)工作質(zhì)量與護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)管理的量化考核，從而造成考核結(jié)果有失公平，無法激發(fā)護(hù)理人員工作熱情，導(dǎo)致績效考核方案實(shí)施效果有限[2]。因此，如何制定更加全面有效的護(hù)理績效考核方案以提高護(hù)理人員工作積極性、改善護(hù)理質(zhì)量、降低護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)成為當(dāng)前臨床關(guān)注的重點(diǎn)[3]。為此，筆者所在醫(yī)院自2014年5月起實(shí)施全面的護(hù)理績效考核方案，效果顯著，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

自2014年5月起對(duì)筆者所在醫(yī)院20名護(hù)理人員實(shí)施護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)與工作質(zhì)量量化績效考核，其年齡22～46歲，平均（29.73±4.28）歲；工作年限2～26年，平均（10.38±1.24）年；其中大專學(xué)歷3名，本科學(xué)歷2名。1名副主任護(hù)師、7名主管護(hù)師、4名護(hù)師、8名護(hù)士。

1.2 方法

1.2.1 制定績效考核方案 對(duì)筆者所在科室各病房進(jìn)行整體護(hù)理分組，實(shí)施責(zé)任包干制度，將20名護(hù)理人員分為5個(gè)責(zé)任組，每組4名，設(shè)1名組長，3名責(zé)任護(hù)士，各責(zé)任小組均負(fù)責(zé)4個(gè)病房，12張床位，制定連續(xù)排班制度，護(hù)理期間實(shí)施全程無縫隙護(hù)理干預(yù)，主要包括健康教育、醫(yī)院簡介、基礎(chǔ)護(hù)理、病房管理等。由護(hù)士長管理整理護(hù)理工作流程，包括工作分配、人員配置等各方面工作的管理。各組長采取8 h上班制，但需保持24 h負(fù)責(zé)，對(duì)本組成員工作內(nèi)容及作息時(shí)間進(jìn)行合理安排，組織本組參與搶救危重患者、定期探查病房、解決疑難問題，同時(shí)對(duì)本組成員日常工作給予必要的監(jiān)督與檢查。另外，整體護(hù)理人員之間均可相互監(jiān)督，即上下級(jí)相互監(jiān)督，責(zé)任護(hù)士相互監(jiān)督。月底對(duì)護(hù)理工作量、質(zhì)量及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化績效考核，優(yōu)秀者給予相應(yīng)的獎(jiǎng)金作為鼓勵(lì)；發(fā)生嚴(yán)重失誤者，將當(dāng)月績效工資扣除，并提出適當(dāng)批評(píng)。

1.2.2 實(shí)施方法

1.2.2.1 工作量考核 工作量考核評(píng)分占總體績效考核評(píng)分的1/5，依據(jù)工作崗位的具體特性，賦予不同分值，如給予A班（7∶30-16∶00）、P班（16∶00-0∶00）5分，給予N班（0∶00-8∶00）6分，組長可賦予6分。另外對(duì)各護(hù)理人員具體護(hù)理內(nèi)容賦予相應(yīng)的分值，如靜脈輸液、口腔護(hù)理、健康教育、康復(fù)訓(xùn)練、預(yù)防壓瘡等分值具有一定差異。月底匯總評(píng)分。

1.2.2.2 工作質(zhì)量考核 護(hù)士長根據(jù)護(hù)理工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)護(hù)理人員護(hù)理工作進(jìn)行不定期檢查，主要內(nèi)容包括基礎(chǔ)護(hù)理、病房管理、健康宣講、護(hù)理技能、護(hù)理文書，各項(xiàng)工作質(zhì)量合格者可得滿分100分，扣除不合格處相應(yīng)分值。每月對(duì)責(zé)任組長及責(zé)任護(hù)士進(jìn)行基礎(chǔ)理論及技術(shù)操作進(jìn)行檢測(cè)，得分≥90分者，績效考核評(píng)分加1分，80～89分者績效考核評(píng)分無加減，

1.2.2.3 護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)考核 成立風(fēng)險(xiǎn)控制小組，共同商討不同護(hù)理工作相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。如進(jìn)行深靜脈置管、留置靜脈穿刺、輸血等具有護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)的操作時(shí)，護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)增加10%，績效評(píng)分加8分，對(duì)圍術(shù)期患者與急危重患者實(shí)施護(hù)理干預(yù)者，護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)加15%，績效評(píng)分加10分，在對(duì)搶救器械、藥物等方面管理工作完成較好者，護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)加5%～20%，績效評(píng)分加5～15分；未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并排除安全隱患、導(dǎo)致并發(fā)癥者護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)減15%，績效評(píng)分扣10分。

1.3 觀察指標(biāo)

（1）隨機(jī)抽取護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)與工作質(zhì)量量化績效考核實(shí)施前后的80例患者為調(diào)查對(duì)象，對(duì)參與考核護(hù)理人員的基礎(chǔ)護(hù)理、病房管理、健康宣講、護(hù)理技能、護(hù)理文書質(zhì)量等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。采用百分制，分?jǐn)?shù)越高，護(hù)理質(zhì)量越高、護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)越低[4]。（2）應(yīng)用護(hù)理工作滿意度調(diào)查表，對(duì)護(hù)理工作的滿意度進(jìn)行調(diào)查，包括護(hù)理人員技能、態(tài)度、治療環(huán)境等方面滿意情況。調(diào)查表滿分100分，90分以上者為非常滿意、75～90分者為滿意、60～74分者為一般，60分以下者為不滿意。滿意度=非常滿意+滿意+一般。

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理

采用SPSS 18.0軟件對(duì)所得數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，計(jì)量資料以（x±s）表示，采用t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料用百分比（%）表示，采用字2 檢驗(yàn)，P

2 結(jié)果

2.1 績效考核實(shí)施前后護(hù)理質(zhì)量比較

實(shí)施工作質(zhì)量與護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)量化績效考核后，護(hù)理人員的護(hù)理質(zhì)量各項(xiàng)評(píng)分均明顯高于實(shí)施前，差異均有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

2.2 績效考核實(shí)施前后患者對(duì)護(hù)理滿意度比較

實(shí)施后患者的護(hù)理滿意度明顯高于實(shí)施前，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（字2=5.331，P

3 討論

量化績效考核是指對(duì)護(hù)理人員工作的有效性、連續(xù)性、積極性等內(nèi)容采用科學(xué)的手段進(jìn)行優(yōu)化后給予量化評(píng)估，為管理者提供有效的護(hù)理人員素質(zhì)、工作能力、崗位特征評(píng)價(jià)依據(jù)，從而有助于制定合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)，提高護(hù)理人員工作積極性、責(zé)任感[5]。在確保護(hù)理質(zhì)量的情況下，合理控制護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)構(gòu)建和諧的護(hù)患關(guān)系具有關(guān)鍵性意義[6]。本研究即深入探討護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)與工作質(zhì)量量化績效考核在護(hù)理管理中的應(yīng)用效果。