工程部經(jīng)濟活動分析精選(九篇)
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第1篇：工程部經(jīng)濟活動分析范文
關(guān)鍵詞；經(jīng)營；管理；協(xié)作隊伍
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
1 引言
非洲大部分地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)落后，目前恰似一些國家大興土木的時期，這為一些跨國建筑工程公司的再發(fā)展提供了良好的機會。我公司目前在烏干達承建由Soroti到Dokolo主線長62.6km的瀝青表面處治標段，底基層為紅土礫料，基層為機軋碎石。由兩家協(xié)作隊伍完全分包，對承包商來說，屬于經(jīng)營管理型項目。
2 內(nèi)部管理
內(nèi)部管理是公司運營的核心力量，內(nèi)部管理的科學化，外部工程上才能有序、良好進行。 因此內(nèi)部管理主要從以下幾個方面做起：
2.1工程部
在項目運作過程中，工程部積極與經(jīng)營部、施工現(xiàn)場、試驗室、測量組等進行交流與溝通，討論控制施工質(zhì)量的措施、研討降低施工成本的方案和方法、商討解決問題的最佳途徑。項目經(jīng)營部需要工程部提供的工程量，工程部積極提供相應(yīng)可靠的資料和具體的解決方法；需要工程部復核的計量、變更文件，工程部積極配合，友好協(xié)作。施工現(xiàn)場需要工程部提供的技術(shù)方案、指導意見，工程部及時準確答復；施工現(xiàn)場反饋回來的施工問題，工程部認真記錄，詳細分析。試驗室和測量組反饋回來的試驗和測量數(shù)據(jù)，工程部仔細研究，對施工方案不斷優(yōu)化。在對協(xié)作隊伍的管理上，工程部一方面提供及時準確的技術(shù)支持，積極指導，答疑解惑；另一方面對他們的工程質(zhì)量、工程計量和結(jié)算等進行嚴格把關(guān)。
2.2經(jīng)營部
2.2.1搞好工程計量支付，加強協(xié)作隊伍的結(jié)算工作
2.2.2完善合同管理。加強合同管理是經(jīng)營工作的重點，在工作中不斷完善合同條款，嚴格執(zhí)行會簽和報批制度，規(guī)范合同管理，杜絕協(xié)作隊伍先進場干活后簽訂合同，最后導致帳務(wù)不清而產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛事件的發(fā)生。同時項目經(jīng)營部對所有合同的執(zhí)行進行全方位全過程的監(jiān)督與管理。
2.2.3認真執(zhí)行標后預算。要求項目認真執(zhí)行標后預算，把費用分解到各部門，在執(zhí)行過程中要及時總結(jié)，反饋意見。經(jīng)營部認真核算實際發(fā)生單價與標后預算單價的差距，提高今后標后預算的編制質(zhì)量，同時也對標后預算實行了動態(tài)管理。對已完工的項目認真核實全部成本，特別是清單細目的實際成本，做出相應(yīng)的成本綜合基價，作為今后編制標后預算的參考依據(jù)，同時通過對竣工項目實際成本分析、分解，確定項目管理費、臨建費、安全生產(chǎn)費、現(xiàn)場文明施工費等四項費用的恰當比例，使其更為合理。
2.2.4實施三個招投標。對具備招投標條件的分項分部工程進行招標進場，材料、機械進行招標采購，擇優(yōu)選擇合格協(xié)作隊伍，從源頭上保證工程質(zhì)量、進度，并降低施工成本。
2.2.5認真開展經(jīng)濟活動分析。搞好經(jīng)濟活動分析是我們動態(tài)掌握成本的手段，是發(fā)現(xiàn)問題解決問題的重要途徑。公司每年定期召開一次經(jīng)濟活動分析會，項目每月進行一次成本核算及盈虧分析。同時通過經(jīng)濟活動分析找出主控點，制定出相應(yīng)的措施，使我們的經(jīng)營成果離我們的預期值更進一步。
2.2.6抓好協(xié)作隊伍管理。由于項目規(guī)模不斷擴大，整合社會資源選好用好協(xié)作隊伍尤為重要。公司建立合格協(xié)作隊伍信息庫，同時，在協(xié)作隊伍合同中增加可操作的激勵條款，體現(xiàn)“互惠互利”；
2.2.7加強業(yè)務(wù)學習。加強業(yè)務(wù)學習，體現(xiàn)了項目的良好風氣，同時也為公司培養(yǎng)了下一匹人才。對剛畢業(yè)的學生，要采取導師制―即讓老技術(shù)干部帶著新學生，讓理論和實際相結(jié)合在他們身上有深刻的體現(xiàn)；要求施工人員在施工之前，熟記施工規(guī)范，組織崗前培訓和技術(shù)交底，定期技術(shù)交流，提高員工的綜合素質(zhì)。同時定期開展本部門和相關(guān)部門的技術(shù)交流，技術(shù)討論，依次提高新人的綜合的業(yè)務(wù)素質(zhì)。
2.2.8檢查、落實。各項制度出臺以后，關(guān)鍵的任務(wù)就是落實。首先在制度上規(guī)范項目的經(jīng)營工作，如何落實執(zhí)行就成了關(guān)鍵。為了防止項目在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，公司經(jīng)營人員不定期到各項目巡視檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，對發(fā)現(xiàn)的問題當場指出，并以書面形式要求限期整改，使問題消滅在萌芽狀態(tài)。
3 外部管理
項目的外部管理，對于純經(jīng)營的項目來說，主要體現(xiàn)在對協(xié)作隊伍的管理。承包商和協(xié)作隊伍之間的合作關(guān)系，如何能使我們承包的工程，通過協(xié)作隊伍施工，達到承包商取得效益，同時也讓協(xié)作隊伍得到付出后的利益。
首先讓我們仔細地分析一下協(xié)作隊伍的諸多影響他和驅(qū)使他的要素：
3.1協(xié)作隊伍的分類
對于協(xié)作隊伍，從追求利益手段的角度來分析，一般分為兩種：合規(guī)施工和違規(guī)施工。前者一般表現(xiàn)在隊伍成員的品質(zhì)和職業(yè)技術(shù)相對較高，組織管理水平也較科學化，施工工藝較為成熟，各種管理措施比較合理、到位，各個崗位人員齊全，不存在充數(shù)的現(xiàn)象。他們獲取利益途徑一般通過合同中的剩余利益和自身較高的管理水平和比較先進的施工工藝及新材料的采用（滿足質(zhì)量規(guī)范的，價錢相對低廉的）；后者是通過違規(guī)施工獲取利益型，一般表現(xiàn)在：有一定投機性，這類隊伍一般特點是質(zhì)量意識淡薄，忽視或不了解、不知道國家相關(guān)法律法規(guī)，欠缺職業(yè)道德，他們獲取利益是通過偷工減料，縮減工序，通過一些不正當手段鉆項目經(jīng)營管理的空子等，來獲取高額利潤。
總之，作為一支協(xié)作隊伍，他的目標就只有一個--追求利益。因此我們須從他們追求利益的方式方法上，研究和管控他們。
3.2承包商與協(xié)作隊伍之間的關(guān)系
承包商和協(xié)作隊伍之間的關(guān)系，決定了雙方的各自位置，把協(xié)作隊伍放在什么位置，如何去管如何去理。承包商是工程項目的第一責任人，而協(xié)作隊伍是我們的利益助手，是我們主要的生產(chǎn)力量，是我們利潤的制造者。承包商通過協(xié)作隊伍的施工來完成限期工程，履行合同，獲取利益。協(xié)作隊伍通過承包項目來追求他的利益。如此的關(guān)系造就承包商要：熱情服務(wù)、嚴格管理。
3.3熱情服務(wù)，嚴格管理
第2篇：工程部經(jīng)濟活動分析范文
姓 名： 單位（部門） 職務(wù)：
考試日期： 得 分：
一、單選題（每題1分，共計30分）
1.項目完工后，項目經(jīng)理組織相關(guān)部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調(diào)查 B. 項目管理策劃書 C.施工組織設(shè)計 D.技術(shù)交底
2.被檢查項目應(yīng)在收到監(jiān)察建議后，對監(jiān)察建議或決定有異議的，被檢查的項目部可以在收到監(jiān)察建議或決定之日起( )內(nèi)，向公司監(jiān)察機構(gòu)申請復審。
A.5日 B.10日 C.15日 D.30日
3.前期策劃工作中，管理交底是公司層面哪個管理部門主責( )。
A.工程管理部 B.技術(shù)部 C.市場營銷部 D.企業(yè)管理部
4.項目期末考核兌現(xiàn)應(yīng)（），項目經(jīng)理離任應(yīng)實施審計程序。（ ）
A.先兌現(xiàn)，后審計 B.不用審計 C.先審計，后兌現(xiàn) D.直接兌現(xiàn)
5.項目經(jīng)理是收尾項目清算第一責任人，( )負責人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、審價審計等工作，且不因工作崗位的調(diào)整而改變。
A.工程部、財務(wù)部 B.財務(wù)部、工經(jīng)部 C.安質(zhì)部、工經(jīng)部 D.工程部、工經(jīng)部
6.收尾項目的界定：工程已實質(zhì)完工，并通過建設(shè)單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進度達到工程總量的( )以上。 A.80% B.90% C.95% D.100%
7.收尾項目的尾工、整修、交驗、結(jié)算、清算等業(yè)務(wù)所需發(fā)生的費用，上報費用計劃報公司財務(wù)部，由公司（）組織工程管理部、財務(wù)部、成本管理部及技術(shù)部等部門進行審核同意后方可發(fā)生費用。（ ）
A.工經(jīng)部長 B.總會計師 C.項目經(jīng)理 D. 總工程師
8.項目完工后，項目經(jīng)理組織相關(guān)部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調(diào)查 B. 項目管理策劃書
C.施工組織設(shè)計 D.技術(shù)交底
9、凡需進行分包的工程項目，原則上要實行公開競標選擇勞務(wù)企業(yè)，做到公平競爭、擇優(yōu)錄用。原則上( )以上的分包項目由三級公司負責組織集中招標或議標。
A.100萬元 B.200萬元 C.300萬元 D.500萬元
10、項目完工后，項目經(jīng)理組織相關(guān)部門從工程準備階段、實施階段至收尾階段的整個過程進行評價，對照( )全面回顧項目管理過程，進行項后評價。
A.施工調(diào)查 B. 項目管理策劃書 C.施工組織設(shè)計 D.技術(shù)交底
11、項目部在進度管理工作中，當發(fā)生進度偏差時，應(yīng)按( )對進度偏差的狀況進行總結(jié)，并分析偏差產(chǎn)生的原因及采取的整改措施。
A.周 B.月 C.季度 D.半年度
12、施組方案編制前項目部需召開研討會。施工組織設(shè)計研討會由( )主持，施工方案研討會由( )主持。
A.項目經(jīng)理 項目總工程師 B.項目總工程師 項目經(jīng)理
C.項目經(jīng)理 工程部長 D.項目總工程師 項目總工程師
13、項目部根據(jù)單項工程技術(shù)難度、規(guī)模、安全風險等級、工期等要素，按照《危險性較大的分部分項工程安全管理辦法》（建質(zhì)〔2009〕87號）等文件要求，合理劃分專項方案等級及編制報審計劃，A等級專項方案應(yīng)上報至（ ）審批。
A三級公司. B. 二級公司 C.項目部公司 D.項目經(jīng)理
14、項目經(jīng)濟活動分析由( )牽頭，( )組織，相關(guān)部門參加，經(jīng)濟活動分析應(yīng)在責任成本分析的基礎(chǔ)上進行。( )
A.項目總會計師 財務(wù)部 B.項目經(jīng)理 項目總會計師
C.項目經(jīng)理 財務(wù)部 D.項目總會計師 項目經(jīng)理
15、工程開標后，公司應(yīng)收集匯總開標信息，建立并完善投標信息數(shù)據(jù)庫。公司應(yīng)及時進行項目（ ），未中標項目即行終止，中標項目進入項目實施階段。（ ）
A. 營銷交底 B.標前策劃 C. 投標總結(jié) D.后評價
16、收尾項目的界定：工程已實質(zhì)完工，并通過建設(shè)單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進度達到工程總量的( )以上。
A.80% B.90% C.95% D.100%
17、收尾項目的尾工、整修、交驗、結(jié)算、清算等業(yè)務(wù)所需發(fā)生的費用，上報費用計劃報公司財務(wù)部，由公司（ ）組織工程管理部、財務(wù)部、成本管理部及技術(shù)部等部門進行審核同意后方可發(fā)生費用。
A.工經(jīng)部長 B. 總會計師 C.財務(wù)部長 D. 總工程師
18、在公司合同審批權(quán)限劃分中，標的額大于（ ）萬的勞務(wù)合同應(yīng)由片區(qū)分管領(lǐng)導批準審批后再上報公司評審？
A.100 B.200 C.300 D.400
19、《中國中鐵工程項目勞務(wù)分包指導價及項目經(jīng)理部定員定編、管理費用標準》明確了股份公司的指導價，要求三級公司按（ ）管理。
A.平均價 B.指導價 C.限價 D.最低價
20、（ ）是收尾項目清算第一責任人，工程部、工經(jīng)部負責人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、外部審價、審計等工作，且不因工作崗位的調(diào)整而改變。
A.工經(jīng)部長 B.總工程師 C. 項目經(jīng)理 D.副經(jīng)理
二、多選題（每題2分，共計20分）
1、在公司層面項目主要管理職責責任矩陣中，是成本管理部主責的工作事項是( )。
A.分包管理限價、合同、決算審批 B.責任成本管理
C.分包準入、考核評價 D.收尾清算
2、根據(jù)中鐵四人（2014）755號文規(guī)定，子分公司項目部年度考核否決性指標中永久性否決指標包括（ ）。
A.安全質(zhì)量指標 B.分解后的年度目標利潤完成率指標
C.現(xiàn)款上交指標 D.重點工程形象進度指標
3、嚴格實行限（定）額發(fā)料制度。對超定額用料應(yīng)有書面分析，并報經(jīng)理批準后，方可發(fā)料。堅持（ ）超計劃不發(fā)料。
A.無工號 B.無說明 C.無去向 D.無計劃
4、《工程項目精細化管理辦法（試行）》規(guī)定，必須對勞務(wù)企業(yè)進行考評，下列屬于勞務(wù)企業(yè)基本情況考評內(nèi)容的是( )。
A.資質(zhì)證照情況 B.履約情況 C.安全員、質(zhì)檢員配置情況 D.人員持證上崗情況
5、在資金管理中，下列屬于資金支付原則的是( )。
A.黨政會簽原則 B.以收定支原則 C.延后付款原則 D.拒付原則
6、項目部應(yīng)指定施工影像管理責任人，配備設(shè)備，進行拍攝及管理。以下屬于施工影像拍攝范疇的是( )。
A.施工進度影像 B.項目公共關(guān)系影像
C.員工內(nèi)部評比影像 D.工程定點整體照片
7、責任費用預算為項目部的管理費用預算，下列那些選項屬于責任費用預算的內(nèi)容。（ ）
A、稅金 B、業(yè)務(wù)招待費 C、文明施工費 D、項目部管理人員工資
8、《工程項目精細化管理辦法（試行）》中，對項目文化建設(shè)，要求通過項目實踐，營造良好、和諧的項目文化和團隊理念。以下不屬于團隊理念規(guī)定的“五個經(jīng)營信條”的是( )。
A.全面 B.集約 C.尊重 D.嚴格
9、下列屬于財務(wù)部應(yīng)當制定符合公司規(guī)定的管理辦法的是（ ）
A、項目備用金管理辦法 B、項目差旅費管理辦法
C、成本核算管理辦法 D、經(jīng)濟活動分析管理辦法
10、勞務(wù)分包主要有（ ）。
A、多工序分包 B、純勞務(wù)分包 C、直接管理 D、專業(yè)分包
三、填空題（每空1分，共計20分）
1、中國中鐵股份有限公司推行《工程項目精細化管理辦法（試行）》的主要目的是：為加強中國中鐵股份有限公司（以下簡稱股份公司）工程項目管理，規(guī)范項目管理行為，健全項目管理體系，提高 和盈利能力。
2、工程項目管理遵循“集約化、標準化、精細化、全員、全過程、全覆蓋”原則，標準化、精細化突出體現(xiàn)在項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化等“ 化”管理內(nèi)容。
3、目精細化管理應(yīng)通過信息化手段，增強公司對項目的控制能力，實現(xiàn)項目管理由前臺管理向 的轉(zhuǎn)變。
4、責任成本管理按 相結(jié)合的原則，根據(jù)管理層級、責任范圍、成本要素的不同，實行分級管理、歸口組織、分工協(xié)作，形成全項目覆蓋、全過程控制、全員參與、各負其責的成本管理體系。
5、項目實施過程中，發(fā)生偏離制度、程序、計劃和預算的事件，項目部需將偏離事件以“ ”報告給公司審批，實行例外管理。
6、項目部每月或季度開展的責任成本分析中， 要堅持實際產(chǎn)值與實際成本“ ”原則，嚴格劃清已完工程成本與未完工程成本的界限。
7、對已完成合同約定工作量的項目，項目部要及時與分包企業(yè)辦理末次結(jié)算，按程序報公司審批后，簽訂 協(xié)議。
8、現(xiàn)場平面規(guī)劃應(yīng)遵循“ ”的原則統(tǒng)籌規(guī)劃，減少施工臨時用地、降低現(xiàn)場臨時費用。
9、安全生產(chǎn)策劃：項目施工前，應(yīng)對項目全過程施工安全防控重點進行統(tǒng)一策劃，編制 。
10、項目部應(yīng)實施 ，以成本預算為基礎(chǔ)，編制現(xiàn)金流預算，利用現(xiàn)金流預算約束成本費用支出。
11、工程質(zhì)量通常實行事前、事中、事后三階段控制原理，其中質(zhì)量事中控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)是 。
12、對于大宗物資、批量物資驗收必須實行 制度。
13、行政印章、黨群印章第一責任人為 ；財務(wù)專用章第一責任人為財務(wù)部長。
14、設(shè)備租賃遵循 的原則，充分發(fā)揮內(nèi)部設(shè)備實用效率，控制外部租賃規(guī)模的要求，確因工程需要對外承租設(shè)備時，應(yīng)嚴格執(zhí)行審批程序。
15、庫存物資要實行 制度，對有保存期限的物資要在期限內(nèi)使用，超過保質(zhì)期的要按規(guī)定進行取樣復試。
16、項目績效工資考核包括那幾項考核指標： 、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、責任成本、上繳款完成率。
17、項目審計主要采取 方式。根據(jù)需要也可采用報送審計方式。
18、當工程項目開工 個月內(nèi)，依據(jù)公司下達后的責任預算及相關(guān)指標、目標，擬制并簽訂《責任書》。
19、項目經(jīng)理組織月度綜合安全大檢查等，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題按照“五定”原則下發(fā)檢查通報，由責任部門和人員負責落實。“五定”原則是：定整改責任人、定整改完成時間、定整改措施、 、定整改驗收人。
中鐵四財（2014）738號文規(guī)定，子（分）公司對在建項目至少安排 次期中審計，項目完工考核兌現(xiàn)必須根據(jù) 的原則。
四、判斷題（每題1分，共10分）
1、項目管理集約化增強了公司對項目的控制力，實現(xiàn)項目管理由后臺管理向前臺管控轉(zhuǎn)變，提高項目運行質(zhì)量。( )
2、項目部只能在批準金額內(nèi)使用。嚴禁各單位之間橫向拆借資金，項目的外欠款項禁止發(fā)生轉(zhuǎn)移支付現(xiàn)象。( )
3、項目部應(yīng)配備測量主管一名，從事測量工作時間應(yīng)不少于2年。( )
4、項目主要管理人員到位后由項目經(jīng)理組織先行進行調(diào)查，形成初步意見后，口頭或書面報公司，公司接到申請后7日內(nèi)組織公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門赴現(xiàn)場調(diào)查。( )
5、項目綜合辦來公司領(lǐng)取印章時應(yīng)攜帶項目領(lǐng)導簽字的授權(quán)領(lǐng)取印章委托書。( )
6、50萬元以下材料采購由項目部采取招（議）標或者詢價采購方式進行。( )
7、合同例外管理專題報告發(fā)送的時限為事件發(fā)生后48小時內(nèi)。( )
8、標前項目評審需報局評審的項目在開標前10日內(nèi)形成書面報告報局，自評項目開標前5日內(nèi)完成評審并形成記錄，報公司分管領(lǐng)導同意。( )
9、開展項目制度文化建設(shè)是以精細化管理為重點。( )
10、工程項目管理：三級公司是主責層、項目部是執(zhí)行層，作業(yè)層是操作層。( )
五、簡答題（每題10分，共計20分）
第3篇：工程部經(jīng)濟活動分析范文
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)工程；成本；問題；對策
隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，地產(chǎn)界的競爭也逐步規(guī)范化。面對激烈的行業(yè)競爭形勢，房地產(chǎn)商要想獲得經(jīng)營利潤，除了必須提供適應(yīng)市場需求的房源外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出，提高利潤率，達到降低房地產(chǎn)開發(fā)成本、提高項目利潤率、增強企業(yè)抗拒市場風險能力的目的。
一、房地產(chǎn)工程成本管理中存在的主要問題
1、不重視成本控制，成本控制人員素質(zhì)不高。一些房地產(chǎn)企業(yè)在項目成本管理中，對成本控制重視度不夠，沒有切實有效的成本控制措施，成本控制責任不落實，工作不到位，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識。沒有合同觀念。在成本管理人員中，具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多，一些成本管理人員不能適應(yīng)成本控制發(fā)展需要，積極充實成本管理的新知識、新經(jīng)驗、新技術(shù)。
2、缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)。工程成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程作為房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性，因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)(目標成本) 十分關(guān)鍵。很多房地產(chǎn)企業(yè)對于工程目標成本的制定過 于簡單化和表面化，有些房地產(chǎn)企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗確定一個目標成本， 而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求。在項目成本管理措施方面， 只有簡單的規(guī)章，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有規(guī)定。
3、缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制。堅持責權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前房地產(chǎn)企業(yè)因為各部門、每個崗位責權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，獎罰不分明。發(fā)生了責任上的問題往往互相推諉， 無法考核其優(yōu)劣，這樣就會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，給工程項目成本管理帶來不可估量的損失。
4、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制質(zhì)量?！?質(zhì)量成本” 分為內(nèi)部故障成本 (如應(yīng)建設(shè)單位要求返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如承包商索賠等引起的費用)。目前我國在房地產(chǎn)項目成本管理中尚未建立起對工程項 目質(zhì)量成本的風險監(jiān)控體系。
5、忽視工程項目“ 工期成本” 的管理和控制。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，房地產(chǎn)企業(yè)能否實現(xiàn)工期目標，順利向業(yè)主移交房產(chǎn)是取得 信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，工期的變更往往會引起成本的變化。 盲目地趕工期要進度，會造成工程成本的陡然增加。
6、成本核算流于形式。在工程施工過程中，沒有將成本預算和成本核算結(jié)合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、 計劃成本的比較，因此對工程項目成本控制指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與個人收入不直接掛鉤，因此管理人員對成本控制情況并不十分關(guān)心。另外，部分工程邊設(shè)計，邊報批，邊施工，致使工程成本無法控制，導致工程成本嚴重超支。
二、成本控制實施步驟中的控制要點
1、強化施工項目成本控制意識，進行全員管理。應(yīng)當充分調(diào)動項目管理人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理的重要性?？啥ㄆ诨虿欢ㄆ诮M織員工學習、交流，對員工進行考核，實行競爭上崗，建立健康有序的工程成本管理程序。成本管理控制涉及工程部、財務(wù)部、預算部等各個部門，要做到全員參與，理順公司內(nèi)部各部 門之間的職責關(guān)系，相互協(xié)作，相互制約，責任分工明確，權(quán)力利益配套。
2、建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。做好項目成本預測工作，制定成本計劃。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對部門成員在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評，有獎有罰。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預期的效果。
3、加強項目各個階段的成本關(guān)鍵點的控制
房地產(chǎn)項目開發(fā)通常包括四個階段，即立項、規(guī)劃涉及、施工建設(shè)、市場營銷四個階段，不同階段發(fā)生的成本費用也不盡相同，與此相對的，成本控制的關(guān)鍵點也不相同。只有抓住各個階段的成本關(guān)鍵點并對其進行控制，該項目開發(fā)所發(fā)生的成本才可能達到最小化，企業(yè)獲利的空間也相應(yīng)變大。
①立項階段
立項階段在整個項目開發(fā)中所占的費用比重很小，大約在1%左右，但是對整個成本控制的影響卻達到60%-70%，可見在立項階段成本控制的重要性。該階段發(fā)生的成本主要包括土地出讓金、拆遷補償費、可行性研究費用、市政配套費用等。立項階段要考察的重點是該項目的投資環(huán)境、地理位置、交通條件、經(jīng)濟技術(shù)指標等。對于土地方面發(fā)生的綜合費用，企業(yè)可以選擇目前市場價值不大但是未來升值空間較大的地皮，這樣未來產(chǎn)生的現(xiàn)金流量將遠遠大約支付的成本； 對于可行性研究，企業(yè)盡量聘請專業(yè)的投資咨詢機構(gòu)，盡管費用方面可能大于普通的投資機構(gòu)，但是獲得的報告準確度也相對高一些，至于其他的配套費用，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該盡量爭取國家或該地區(qū)的一些優(yōu)惠政策或者推遲繳納獲得遞延收益。
②規(guī)劃設(shè)計階段
房地產(chǎn)開發(fā)項目的規(guī)劃設(shè)計階段其實就是把管理層的決策意圖及前期工作中的想法進行全面的規(guī)劃和描述的階段，是整個成本控制的關(guān)鍵階段，規(guī)劃設(shè)計的合理與否，決定著整個成本的控制。該階段主要包括方案設(shè)計、施工設(shè)計、材料采購、環(huán)境設(shè)計等，當然，在設(shè)計時要明確市政規(guī)劃的情況。方案設(shè)計時一定要考慮到可能某些地方發(fā)生變動時的預備方案，這樣才能有備無患；施工圖設(shè)計主要就是嚴格按著之前的預算及設(shè)計圖的描述，按照相關(guān)部門的意見，盡可能的完善圖紙。材料采購時要進行多家供應(yīng)商比較，選擇各方面都成熟的材料和設(shè)備。 市政設(shè)計及環(huán)境設(shè)計就是要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要及時與政府進行溝通和合作，提升周邊社區(qū)的環(huán)境，在整個規(guī)劃設(shè)計階段，要提倡節(jié)儉意識，反對浪費，反對重視技術(shù)、輕經(jīng)濟、設(shè)計保守等現(xiàn)象。
③施工建設(shè)階段
該階段就是將設(shè)計圖紙變成現(xiàn)實的、成型的建筑產(chǎn)品。這一階段在質(zhì)量、期限等方面表現(xiàn)額尤其重要。在該階段房地產(chǎn)企業(yè)控制成本的方法主要就是在施工時采用先進的施工設(shè)備、科學的施工方案及物美價廉的材料等，施工建設(shè)階段的控制要點主要是招標文件、施工單位、供應(yīng)商的選擇、圖紙設(shè)計的審查等，招標文件主要就是房地產(chǎn)企業(yè)在項目招標時的文件要通俗易懂、清晰明白、信息公正公開等。材料和設(shè)備的采購可以經(jīng)過比較挑選供應(yīng)商，并且可以與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，這樣可以節(jié)省成本；圖紙設(shè)計的審查就是在開工前或者開工時盡量爭取階段圖紙設(shè)計中存在的缺陷，盡量減少設(shè)計變更。
④市場營銷階段
市場銷售階段就是房地產(chǎn)項目完成后，企業(yè)對其進行銷售的過程，在這一階段對其控制的目的就是保證房地產(chǎn)開發(fā)項目資金的回收、達到設(shè)定的盈利目標。 這一階段的成本控制要點主要在銷售廣告、銷售人員的工資、銷售活動等，營銷廣告及營銷活動是這一階段的重點，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想將商品房等在市場上進行銷售，就需要通過廣告和一系列的活動讓大眾了解知道該開發(fā)項目，其需要確定廣告的方式、目的等從而鎖定潛在的顧客。
4、加強階段性經(jīng)濟活動分析及成本核算。階段性的經(jīng)濟活動分析一般包括 地下室結(jié)構(gòu)完工、主體結(jié)構(gòu)完工、裝修工程完工 ( 即項目竣工 )的經(jīng)濟活動分 析。每一階段的完工標志著這一階段成本的截止，必須作詳細的分析。通過分析項目成本支出的情況，找出項目成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，為公司以后的項目成本測算積累經(jīng)驗。項目竣工決算后，由項目部編制詳細的結(jié)算資料及成本資料交公司，由公司預結(jié)算部門對項目部的結(jié)算資料進行審核，公司財務(wù)部門對項目成本資料進行審核。公司對項目的盈虧情況作詳細審查， 確定項目的盈虧額。
三、結(jié)束語
總之，房地產(chǎn)開發(fā)中工程造價的控制，實質(zhì)就是運用科學技術(shù)原理，采用科學的工具和手段，對房地產(chǎn)開發(fā)項目生命周期的每一個階段的每個環(huán)節(jié)，都要有控制造價的經(jīng)濟頭腦，充分利用和認真分析建設(shè)周期中的重要信息，減少或避免建設(shè)資金的流失，最終降低整個項目的工程造價與成本，從而提高房地產(chǎn)項目開發(fā)的投資效益?？刂瞥杀臼谴龠M房地產(chǎn)企業(yè)集約經(jīng)營，繁榮我國住房市場的一個重要手段。認真做好工程開發(fā)成本的控制，應(yīng)是我們不斷探索的課題。
參考文獻：
第4篇：工程部經(jīng)濟活動分析范文
【關(guān)鍵詞】模塊化；專業(yè)化；施工；應(yīng)用
中圖分類號： TU991 文獻標識碼： A
前言
文章對模塊化施工及其優(yōu)缺點進行了介紹，對模塊化+專業(yè)化施工的方法進行了闡述，通過分析，并結(jié)合自身實踐經(jīng)驗和相關(guān)理論知識，對加強企業(yè)模塊化+專業(yè)化施工的措施進行探討。
二、模塊化施工概述
模塊化施工在國外發(fā)達國家的應(yīng)用已經(jīng)有成型的理論和實踐方法，我國一些非建筑類行業(yè)的模塊化作業(yè)也有一定的成就，而建筑行業(yè)中模塊化施工起步較晚，概念也比較模糊，它作為一種新興的產(chǎn)業(yè)鏈條和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)有的理論和實際操作經(jīng)驗少近于無，國內(nèi)近些年也在這個方面關(guān)注很大，有很多新的課題都是針對它進行研究。
模塊化的推廣是一種標志，因為模塊化施工的順利進行就意味著該行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)的標準化，它可以推動行業(yè)標準化，這樣才能適應(yīng)科學發(fā)展、走向未來、走向世界的發(fā)展趨勢。
模塊化施工是一個模塊化執(zhí)行和實施的整個過程的統(tǒng)稱，具體是指將將一個具體的施工問題通過某種依據(jù)（通過實際問題和問題性質(zhì)決定）劃分成一些模塊，每一個模塊完成它特有的功能或者一些為了完成整個項目而附帶的屬于其規(guī)劃范圍或者后期調(diào)整的范圍功能，最后將所有分散的模塊組織整合在一起，成為一個統(tǒng)一的整體，最終完成項目的要求。
三、模塊化管理的流程 從流程上劃分，模塊化管理可以概括為四個部分，具體為：策劃-準備-實施-測量分析。 ⑴策劃。這是模塊化管理的重要前提。施工前，針對施工項目的規(guī)模、設(shè)施、工作環(huán)境、職業(yè)安全風險和資源配置等因素進行策劃。 ⑵準備。這是模塊化管理的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)項目的特點、場址的內(nèi)外部環(huán)境和業(yè)主對項目的要求等，為確保工程施工做好準備工作。包括建立項目安全組織機構(gòu)體系，配備管理人員，明確各級人員崗位職責，編制各項管理制度，技術(shù)操作規(guī)程，臨時用電方案、分部分項工程專項方案、各項應(yīng)急預案等。 ⑶實施。這是模塊化管理的關(guān)鍵。換言之，就是施工現(xiàn)場的危險因素實施過程控制。最終實現(xiàn)各項目標的控制還需要到施工過程中得以落實和實現(xiàn)，也是在現(xiàn)場得以檢驗效果。根據(jù)確定的管理目標，履行生產(chǎn)責任，落實已經(jīng)制定的各項生產(chǎn)管理規(guī)定、技術(shù)措施方案和各項管理方案，實施嚴格監(jiān)督檢查和做好應(yīng)急準備和應(yīng)急響應(yīng)。 ⑷測量分析：這是完善模塊化管理的基礎(chǔ)。主要包括目標和管理方案以及過程控制情況的測量，法律法規(guī)的合歸性評價，分析存在的問題，提出改進建議，并對改進措施實施驗證，確保有效性。
項目施工過程模塊化管理的具體應(yīng)用 1、安全生產(chǎn)管理 建筑施工現(xiàn)場是個動態(tài)的多工種立體作業(yè)，生產(chǎn)設(shè)施的臨時性、作業(yè)環(huán)境的多變性、人機的流動性，形成了人、機、料的動態(tài)集中，導致安全隱患的大量存在。根據(jù)施工生產(chǎn)的特點，要從安全教育、檢查、生產(chǎn)責任制與管理保證體系等方面展開。做好施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)應(yīng)該從以下方面著手：項目部要建立完善的安全組織機構(gòu)；做好安全教育工作；做好施工現(xiàn)場安全檢查工作；做好施工現(xiàn)場的安全資料；做好施工現(xiàn)場的安全考核工作；做好施工現(xiàn)場的隱患整改工作。 2、施工質(zhì)量管理 質(zhì)量被視為企業(yè)的生命，質(zhì)量管理作為企業(yè)管理的重中之重，優(yōu)質(zhì)的建設(shè)工程，是實施嚴格質(zhì)量管理的成果。做好質(zhì)量控制管理從以下幾個方面著手：做好質(zhì)量監(jiān)控工作。對于在施工中容易產(chǎn)生的質(zhì)量問題，則應(yīng)重點加強過程中的監(jiān)控，做到隨時發(fā)現(xiàn)隨時糾正，真正做到把質(zhì)量問題消滅在施工過程中。施工工程現(xiàn)場的質(zhì)量管理工作是一個系統(tǒng)工程，涉及公司管理的各層次和施工現(xiàn)場的每一個操作工人，再加上建筑產(chǎn)品生產(chǎn)周期長、自然環(huán)境影響因素多等特點，決定了質(zhì)量管理的難度大。 3、施工進度管理 施工進度管理在施工現(xiàn)場管理中占有重要地位。工程項目能否在預定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮。進度控制的目標與投資控制、質(zhì)量控制的目標是對立統(tǒng)一的，一般說來，進度快就要增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴格就可能影響進度；但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質(zhì)量與投資三個目標是一個系統(tǒng)，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質(zhì)量好。
以計劃管控為龍頭，實施“模塊+專業(yè)化”管理（一）計劃到人落實到位 項目從開工以來，堅持計劃到個人的制度。即每月由經(jīng)營部組織工程部、工區(qū)主任、現(xiàn)場分管領(lǐng)導編制下月計劃并考核本月完成情況。經(jīng)營部匯總統(tǒng)計上報項目經(jīng)理審核并下發(fā)到各工區(qū)及個人，計劃執(zhí)行過程中堅持日報表制度以便提醒各工區(qū)完成進度情況。由各技術(shù)員每天下班前報經(jīng)營部，由經(jīng)營部專職人員統(tǒng)計好完成與計劃對比情況。第二天早上上班時，由飛信的形式分發(fā)與各相關(guān)人員，以便了解現(xiàn)場情況。（二）核算精確，切實指導施工 項目從開工以來就響應(yīng)公司號召，一如既往的堅持做好日核算工作現(xiàn)場給經(jīng)營部報告當天工作量，特別是超圖紙設(shè)計部分，例樁基砼超方、鋼筋籠加工等，經(jīng)營部專職統(tǒng)計員詢問情況并備注超量原因報分管領(lǐng)導，詢找超量原因并找出控制點。 項目進場組織經(jīng)營、工程等相關(guān)人員對各個協(xié)作隊伍的材料總量進行統(tǒng)計并告知隊伍起到預警作用，每月使用量和完成量來控制材料計劃，從而避免了某些技術(shù)力量較弱的隊伍。由于盲目上報材料計劃，造成完工后材料剩余引起的隊伍間材料轉(zhuǎn)運甚至成品材料廢棄現(xiàn)象。 （三）注重分析，核算成本節(jié)超 每月定期召開經(jīng)濟活動分析，對項目經(jīng)濟成本運行情況進行總結(jié)分析,幫助項目改進工作，理清思路，找到節(jié)約成本、降低消耗的有效方法，為后續(xù)經(jīng)營掃除了障礙。同時，貫徹落實合同法，維護農(nóng)民工利益，確保農(nóng)民工按時按月領(lǐng)到工資。堅持工地物資盤點、隊伍材料節(jié)超核算與隊伍結(jié)算同步。各隊伍的材料節(jié)超在當月的計算中按合同約定予以兌現(xiàn)，月結(jié)月清。堅持機械設(shè)備成本、各項管理費用成本按月歸集。通過經(jīng)濟活動分析，使項目上下都重視成本控制，出現(xiàn)了“人人算賬、人人節(jié)約”的新氣象。
六、加強企業(yè)模塊化+專業(yè)化施工的措施
1.體系完善化
根據(jù)局“管理模塊化+施工專業(yè)化”指導意見，結(jié)合項目實際情況編制了項目“管理模塊化+施工專業(yè)化”實施細則，根據(jù)細則，制定了項目管理模塊、專業(yè)化隊伍、大宗材料招標計劃。
項目部根據(jù)招標計劃全部采用公開招標的模式進行招標，在招標過程中專業(yè)隊伍優(yōu)先從公司及局資料庫中選擇，對招標新引進的隊伍由項目部組織相關(guān)人員對隊伍進行了實地考察，然后上報公司審批后確定。
2.思考統(tǒng)一化
項目部從人性化管理的角度出發(fā)，構(gòu)建溫馨的生活環(huán)境與安全的施工環(huán)境，組織各項活動，動員職工要有全局意識和大局意識，兼顧公司長遠利益與眼前利益，以提升項目管理效率為目的，進一步完善管理的標準化、規(guī)范化。
3.工作細化
模塊化管理實施，根據(jù)項目詳細的內(nèi)部管理模塊，合理設(shè)定了工作范圍和工作目標，突出了工作重點，專項工作專人負責，管理過程“精、細、嚴、準、實”，執(zhí)行標準化、程序化；提高執(zhí)行力度，做到每天每周每月按計劃開展工作，按規(guī)章制度嚴格執(zhí)行；分析和認識事物的本質(zhì)，了解發(fā)生的原因，分析原因及時采取措施，實現(xiàn)工程項目管理安全、質(zhì)量、進度、費用的四統(tǒng)一。并將此項工作納入項目績效考核范圍內(nèi)，與個人收入掛鉤，切切實實通過考核提高那些“想干事、能干事、干成事”員工的收入，提高工作效率。
結(jié)束語
第5篇：工程部經(jīng)濟活動分析范文
關(guān)鍵詞：物資管理；過程控制；效益
中圖分類號：F251 文獻標識號：A 文章編號：2306-1499（2013）01-0042-2
自從事項目物資管理工作至今已四年有余，現(xiàn)將本人對物資管理的認識及總結(jié)發(fā)表個人看法。企業(yè)要選擇并培養(yǎng)一批熱愛本職工作、有較強業(yè)務(wù)能力、具有良好職業(yè)道德的物資人員從事物資管理工作。第二真抓實干上下功夫，糾正錯誤的做法和不良風氣，凈化物資管理環(huán)境。
做過工程的人都知道，物資管理做得好壞直接影響整個工程甚至是企業(yè)。首先做好物資管理工作是保證施工生產(chǎn)的前提，俗話說的好，巧婦難為無米之炊，沒有物資供應(yīng)做保障，根本就談不上工程滿足施工組織和業(yè)主的工期、進度要求；二是做好物資管理工作是保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，物資質(zhì)量是工程質(zhì)量的源頭，如果原材料質(zhì)量不能保證，再好的組織、工藝、人員，都無法實現(xiàn)工程質(zhì)量的保障；三是做好物資管理工作是企業(yè)獲取效益的源頭，眾所周知物資成本占工程總成本的50—60%，個別工程達70—90%（如制梁、軌道、電氣工程），如能有效的控制采購單價、控制物資消耗，將對企業(yè)的效益產(chǎn)生巨大的影響。
現(xiàn)將本人對物資管理是如何加大過程控制的分享給大家，希望對有些企業(yè)或個人有所幫助。
1.物資計劃管理
（1）由工程部依據(jù)施工圖紙及配合比編制《工號材料核算表》、《年度、季度、月份施工生產(chǎn)計劃》，《工號材料核算表》的編制項目要細分到工號的每個部位及所用材料的具體數(shù)量。（2）物資部根據(jù)工程部提供的《工號材料核算表》、《年度、季度、月份施工生產(chǎn)計劃》及現(xiàn)場實際情況編制《年度、季度、月份材料計劃申請表》。并經(jīng)項目負責人簽認。
2.物資的采購管理
2.1廠家的調(diào)查評價
2.1.1主材廠家的調(diào)查、評價
在分供方選定之前，由物資部對分供方材料的出場單價、質(zhì)量、運距、運輸方式、售后服務(wù)、企業(yè)信譽、企業(yè)資質(zhì)等方面進行前期的調(diào)查工作，調(diào)查廠家至少在三家以上，并填寫《分供方調(diào)查、評價表》。然后上報項目經(jīng)理會同工程部、試驗室、財務(wù)部三部門結(jié)合本項目的實際情況對分供方的綜合方面進行評價，選定出至少兩家最適合本項目部實際情況的合格分供方列入《合格分供方名錄》，項目經(jīng)理部物資部批準之后在和合格分供方簽定《采購合同》。
2.1.2二三項料供貨商的調(diào)查、評價
由于二三項料的品種繁多且需求數(shù)量不一，不可能每種材料都直接到生產(chǎn)廠家進行采購，所以二三項料供貨商由項目部物資部到市場進行調(diào)查，本著價格優(yōu)惠、質(zhì)量合格、售后服務(wù)好、供貨及時、無論貨物大小、數(shù)量多少能夠送貨上門的原則貨比三家確定1-2家供貨商并簽定供貨合同。
2.2采購流程
2.2.1甲供、甲控物資的采購
工程部門要提前3天向物資部提報材料計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準后由物資部統(tǒng)一組織采購、運輸。
2.2.2二三項料的采購
由現(xiàn)場領(lǐng)工員及工地材料庫負責人結(jié)合現(xiàn)場實際情況提報材料計劃提前2天報物資部，經(jīng)項目負責人批準后由物資部統(tǒng)一組織供應(yīng)。
3.物資的驗收管理
3.1主要材料的驗收管理
物資部在接到到貨預報后提前半天通知各個工區(qū)，便于各工區(qū)做好卸車前的準備工作。
貨到現(xiàn)場后，項目現(xiàn)場倉庫負責人協(xié)同工區(qū)材料人員立即對到場貨物進行跟蹤，查驗隨實物所附的技術(shù)、質(zhì)量文件及發(fā)貨清單，同時進行外觀檢查，外觀檢驗的主要項目有：（1）核對實物與貨單上的名稱、數(shù)量、規(guī)格型號與清單及所報材料計劃是否相符。（2）數(shù)量驗收。（3）核對銘牌。（4）檢查材料外部有無損傷、損壞、銹蝕、變形、硬塊等各種缺陷。
經(jīng)檢查確認無誤后，方可進行卸貨。如發(fā)現(xiàn)有車損或到貨實物與業(yè)務(wù)文件內(nèi)容不符時，經(jīng)甲方書面或電話同意后方可卸貨，做好記錄并取得運輸人員簽證，否則拒絕卸貨。辦理交接手續(xù)時由項目部現(xiàn)場倉庫負責人和材料人員共同簽認，相關(guān)文件、技術(shù)資料項目部現(xiàn)場倉庫負責人和材料人員各保管一份，并上報物資部保管一份。
卸貨時，項目部現(xiàn)場倉庫負責人和工區(qū)材料人員予以監(jiān)督，嚴禁野蠻卸貨、胡堆亂放、損壞設(shè)備，大件設(shè)備卸貨時通知項目部相關(guān)領(lǐng)導及安質(zhì)部相關(guān)人員進行“旁站”。
缷貨完畢后，由項目部現(xiàn)場倉庫負責人立即填寫《主要物資到達登記臺帳》，并填寫《原材料送檢通知單》通知試驗室取樣試驗。同時隨行技術(shù)證件資料復印一份交試驗室保存，并填寫《技術(shù)證件資料移交登記表》。試驗合格后才能填寫《驗收單》及發(fā)放使用。
3.2二三項料驗收管理
二三項料到達工地后，收料人員應(yīng)認真核對實物與提報的《小型材料提報單》內(nèi)容是否一致，包括材料名稱、規(guī)格型號、數(shù)量等內(nèi)容。如發(fā)現(xiàn)有不相符情況應(yīng)當時告知供貨商進行更換。
4.施工現(xiàn)場物資的儲存管理
各種倉庫建設(shè)，要符合規(guī)定要求，根據(jù)本項目的施工情況，盡量多儲備。按物資的類別、性能及當?shù)氐臍夂蚝铜h(huán)境，各類物資要分類堆放，保持庫容庫貌整潔、有序。庫內(nèi)和現(xiàn)場存放的物資，堆碼整齊，過目成數(shù)。搞好施工現(xiàn)場文明施工。做到工完、料凈、場地清。
對露天存放的大宗物資，應(yīng)根據(jù)理化性能、結(jié)構(gòu)形態(tài)、包裝狀態(tài)等，選擇合理的跺形堆碼，堆碼應(yīng)定量、整齊、應(yīng)下墊上苫。要設(shè)有排水溝，不應(yīng)有積水，雜草污物。
鋼材到場后一定要堆碼、擺放整齊，并掛好《材料標識牌》，填好本批材料的規(guī)格型號、數(shù)量、材質(zhì)、生產(chǎn)廠家、出廠日期、進場日期、批號、試驗狀態(tài)等內(nèi)容，在試驗報告單未出來之前試驗狀態(tài)欄為“待檢”，試驗報告出來以后在改為“合格”狀態(tài)。
散裝水泥到達施工現(xiàn)場后，拌合站材料人員應(yīng)立即過磅，并泵入水泥灌中儲存，并進行材料標識。拌合站人員要定期對水泥灌進行清理，保持水泥灌中的清潔。
拌合站砂石料儲存場地用空心磚砌成，共五格每格寬10m、長10m，每格只能儲存一種型號砂石料，不得混存。砂石料堆放要平整，每次使用完畢都要用裝載機堆碼整齊，并設(shè)好材料標識牌。
5.現(xiàn)場施工物資的發(fā)放管理
施工現(xiàn)場是物資供應(yīng)的末端，是直接消費單位，是物資價值的體現(xiàn)，施工現(xiàn)場物資使用管理的好壞直接關(guān)系到工程成本和企業(yè)效益。除主要物資實行限額發(fā)料，組織核算外，其它物資、機具也要加強管理，以達到少投入，多產(chǎn)出，提高經(jīng)濟效益。
鋼材到達施工現(xiàn)場倉庫驗收合格后，由項目部現(xiàn)場倉庫負責人開據(jù)《發(fā)料單》，并由各工區(qū)材料管理人員簽字確認，正式移交各工區(qū)管理。
混凝土發(fā)放：攪拌完成后打印小票一式四份，拌合站、運輸車輛、各工區(qū)、項目部物資部各一份，每張小票上面都必須有拌合站、運輸車輛司機、各工區(qū)管理人員三方簽字。
小型材料、機具、二三項料到達施工現(xiàn)場后項目部現(xiàn)場倉庫材料負責人馬上開據(jù)《發(fā)料單》工區(qū)材料人員簽字確認。
6.結(jié)算管理
分供方的結(jié)算管理，按照與供應(yīng)單位簽訂的合同條款（月結(jié)、每次結(jié)等）結(jié)算。
7.物資核消
物資核算工作是物資供應(yīng)管理情況最好的說明，也是對整個施工用料管理好壞的體現(xiàn)。
每個工程開工前，技術(shù)部門應(yīng)根據(jù)圖紙和施組安排，提供《單項工程主要材料核算表》和施工用料表。項目部物資部根據(jù)《單項工程主要物資核算表》加施工損耗量，建立《工號材料追塑臺帳》和《工程物資定額供應(yīng)、消耗卡片》。
嚴格執(zhí)行限額發(fā)料，做好收、發(fā)料單手續(xù)，建立月末盤點制度。對多余積壓物資及時上報，項目部物資部及時調(diào)整，使物盡其用、物盡其能。
建立勞保用品、工具集體和個人卡片、周轉(zhuǎn)材料、小型機具、臨時設(shè)施管理臺帳，搞好維修保養(yǎng)。增加周轉(zhuǎn)次數(shù)和使用時間。
對每一項單項工程，每一個環(huán)節(jié)完工，都要對物資消耗和使用情況進行節(jié)、超核消。對存在的問題進行書面分析，找出原因，加以改正，配合各部門進行經(jīng)濟活動分析。
8.物資內(nèi)業(yè)資料管理
應(yīng)根據(jù)項目部實際情況及管理辦法編輯適應(yīng)生產(chǎn)并符合要求的各種報表。
據(jù)實填寫《收料單》、《過磅單》、《材料驗收單》、《主要材料到達登記臺帳》《材料驗收記錄》主要材料監(jiān)理現(xiàn)場旁站驗收并簽認。
主要進場物資報檢試驗記錄：根據(jù)批次進場物資合格證、質(zhì)保書及其他技術(shù)證件填寫《原材料報驗單》；試驗人員登記《原材料試驗報驗交接記錄》；試驗合格后將《原材料試驗報告》會同合格證、質(zhì)保書及其他技術(shù)證件作為最終驗收資料留存。
第6篇：工程部經(jīng)濟活動分析范文
本人于XX年XX月畢業(yè)于XX，道路橋梁與渡河工程專業(yè)。于2014年7月成為XXX的一名員工，工齡至今已X年有余。
XX年X月-XX年X月在XXX擔任現(xiàn)場技術(shù)員；
XX年X月-XX年X月在XXX項目部擔任經(jīng)營部計量員、高級主管、副部長；
XX年X月至今在XXX項目經(jīng)理部擔任經(jīng)營部副部長、部長。
工作期間，本人一直在項目從事公路施工總承包項目的現(xiàn)場管理工作，同時積極遵守公司和項目部的各項規(guī)章制度。
X年X月到X年X月在XXX擔任現(xiàn)場技術(shù)員，先后參與了后期部分路基施工，后期邊溝防護及便道挖除復墾的現(xiàn)場施工?？磮D紙、現(xiàn)場核量、人員機械統(tǒng)計上報、按月開具結(jié)算單等，不到X個月的時間已經(jīng)適應(yīng)了項目部的現(xiàn)場工作。
X年X月由于項目管理工作的實際需要，由現(xiàn)場調(diào)入項目經(jīng)營部工作，主要負責后期計量錄入工作。雖然之前沒有接觸過計量工作，但當?shù)弥@項工作會直接影響到項目的現(xiàn)金流，和項目的收入有著密切的關(guān)系時，就在心里默默告誡自己一定要努力做到最好。加班加點，有時通宵，虛心請教，用最短的時間掌握并熟悉了項目的計量工作，對項目招標文件及計量規(guī)則有了深入的了解。
X年X月X號被調(diào)到XXX項目部繼續(xù)做經(jīng)營管理工作，主要從事項目的計量與變更工作，因為在之前的XXX收尾工作中積累了一定的計量經(jīng)驗，到了新項目后工作干得還較出色，除了項目計量工作外過程中還接觸到工程保險理賠、物資量差核算、項目部法律風險管理、合同談判、現(xiàn)場后期管理、后期隊伍清算與反索賠等多項工作。在后期參建的主體6個標段的收尾工作中獲得項目辦的認可與好評。在保險理賠方面，仔細研讀保單積極準備保險理賠相關(guān)資料，和保險公司據(jù)理力爭，在以前部長和分管領(lǐng)導的引領(lǐng)下，積極主動的去找保險公司談判、為項目XX年的突發(fā)洪水的工程理賠做出一定貢獻，促成XXX萬元的理賠款，為項目部爭取了最大利益。在物資量差核算方面，無論天氣怎樣，每月XX號都按時去工地盤點進場材料庫存，晚上回去之后及時做好數(shù)據(jù)處理工作，任勞任怨，為項目量差工作的順利開展做出了一定貢獻。在巢無項目后期收尾工作時，在項目經(jīng)理及項目分管領(lǐng)導的正確指揮下，積極推進隊伍清算工作，于三個月內(nèi)較快的完成了隊伍的清算與撤場工作。在后期收尾工作中不卑不亢，不懼協(xié)作隊伍的扯皮搗蛋，有理有據(jù)、公平公正的進行談判交流，在項目利益最大化的同時爭取與協(xié)作隊伍達到共贏。后期隊伍談判清算是件繁冗復雜的工作，采取統(tǒng)一的思路據(jù)實發(fā)生，態(tài)度堅決的拒絕一切不合規(guī)、不合理的隊伍要求，一旦時機成熟達成共識后迅速辦理手續(xù)，完成清算工作。
X年春節(jié)后至X年X月，應(yīng)XXX要求繼續(xù)進行后期收尾工作，在后期收尾工作中，和項目另一收尾人員積極配合、理清思路、分清主次，各個擊破的策略推進項目的后期變更與索賠工作。后期收尾工作中始終秉承“跑斷腿、磨破嘴”的思路，積極與監(jiān)理、業(yè)主溝通，爭取更多的變更立項，為項目的開源多想多做。抓住項目節(jié)點過程中業(yè)主答應(yīng)的各項變更積極立項積極溝通積極簽認。在近兩個月的時間內(nèi)輾轉(zhuǎn)XXX等地找業(yè)主、找監(jiān)理進行變更簽認工作，在變更簽認完成、變更令下發(fā)后又繼續(xù)抓緊時間完成一期計量工作。
X年X月，由XX調(diào)至XX，在項目領(lǐng)導及同事的幫助下他摸索著前進，不斷的總結(jié)新的經(jīng)營管理思路。在合同談判時，嚴格要求勞務(wù)協(xié)作單位企業(yè)資質(zhì)，優(yōu)先選擇一般納稅人的施工協(xié)作隊伍，簽定合同實行價稅分離模式，一般納稅人必須提供10%/9%增值稅專用發(fā)票。
第7篇：工程部經(jīng)濟活動分析范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)分析；施工企業(yè)；對策
一、財務(wù)分析指標體系發(fā)展趨勢
(一)以企業(yè)價值為核心
現(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)是多邊契約關(guān)系的總和，股東、債權(quán)人、經(jīng)理階層、一般員工等，缺一不可。各方都有各自的利益，共同參與構(gòu)成企業(yè)的利益制衡機制。企業(yè)價值最大化具有與相關(guān)利益者利益相一致，保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的長期性，考慮風險及貨幣時間價值等特征，是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理目標的最優(yōu)選擇。設(shè)計財務(wù)分析體系的目的就是通過這一體系，分析評價企業(yè)的財務(wù)狀況，以便實現(xiàn)財務(wù)管理目標。鑒于此，未來的財務(wù)分析指標體系的核心將由利潤或股東權(quán)益類指標變?yōu)榉从称髽I(yè)價值的指標。
(二)注重以現(xiàn)金流量指標為代表的動態(tài)分析
現(xiàn)金流量具有動態(tài)地反映企業(yè)的財務(wù)狀況的特點，它不受會計政策的影響，能夠提供更為豐富和真實的信息來源，有助于評價企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和財務(wù)彈性，評估企業(yè)償還債務(wù)和支付股利的能力。由于現(xiàn)金流量信息自身的客觀性和豐富性，注重由現(xiàn)金流量構(gòu)成的財務(wù)分析指標，可使傳統(tǒng)的財務(wù)分析指標體系得以改進和完善。尤其是在資產(chǎn)以現(xiàn)行成本計價的情況下，由于現(xiàn)行成本反映的是企業(yè)未來現(xiàn)金流量的信息，以現(xiàn)金流量為中心建立財務(wù)分析體系更為客觀和有效。
(三)強調(diào)綜合財務(wù)分析
綜合財務(wù)分析，是將企業(yè)的償債能力、營運能力和獲利能力等諸方面的分析納入一個有機整體中，以全方位地對企業(yè)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況進行揭示和披露。就某一財務(wù)指標而言，往往只能反映某一側(cè)面的信息。在財務(wù)分析過程中，只有將彼此獨立的指標以聯(lián)系的觀點，做出系統(tǒng)評價，才能使財務(wù)分析指標體系做到真實意義上的合理有效，才能對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績做出綜合合理的判斷。因此，強調(diào)綜合財務(wù)分析，使各財務(wù)指標在相互串聯(lián)、相互影響中構(gòu)成一個完整的信息報告系統(tǒng)是未來財務(wù)分析指標體系發(fā)展完善的必然趨勢。
二、施工企業(yè)財務(wù)分析中存在的問題
我國的一些大型建筑施工企業(yè)，財務(wù)分析工作仍只停留在傳統(tǒng)的手工分析上，即通過財務(wù)人員和其他相關(guān)人員對財務(wù)報表和其它業(yè)務(wù)報表中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)用手工或利用財務(wù)軟件進行計算，得出部分財務(wù)分析指標。這種分析方式存在以下主要問題：
(一)分析技術(shù)仍以手工方式為主，或輔以相關(guān)軟件進行簡單的計算，所以必然導致分析結(jié)果缺乏靈活性，只能為固定的報表及格式，而不能根據(jù)各級管理人員的需要而靈活地進行數(shù)據(jù)展現(xiàn)，不能滿足企業(yè)管理層的決策需要。
(二)這種財務(wù)分析的結(jié)果僅僅停留在某個時間(空間)點上，分析起來缺乏連續(xù)性，無法動態(tài)地反映問題。
(三)分析的數(shù)據(jù)量大，分析時間長，速度慢，無法及時反映出結(jié)果。在大型的施工企業(yè)中，往往同時有數(shù)十個、甚至更多的工程項目在全國各地實施，每天發(fā)生的數(shù)據(jù)量非常大，所以導致進行財務(wù)分析或經(jīng)濟活動分析時工作量巨大，傳統(tǒng)的人工分析方法必然導致分析的速度慢、時效性差。
(四)分析范圍狹窄，僅僅對財務(wù)報表的數(shù)據(jù)進行淺層次的分析，而不能與企業(yè)其他部門(如施工企業(yè)中的成本部門、工程部門、人事部門等)的數(shù)據(jù)聯(lián)合起來進行綜合分析。
三、施工企業(yè)財務(wù)分析指標體系發(fā)展對策
(一)企業(yè)價值概念的引入
以企業(yè)價值分析為重心的財務(wù)分析體系企業(yè)價值分析首先是對企業(yè)盈利能力和風險水平的分析?；谄髽I(yè)價值有歷史價值、現(xiàn)時價值和未來價值之分，企業(yè)盈利能力和風險水平也有歷史、現(xiàn)實和未來之分，要想在準確分析歷史的基礎(chǔ)上科學地預測未來，有必要將以歷史成本法編制的財務(wù)報表，采用諸如物價指數(shù)法、市場價值法、重置成本法等不同方法調(diào)整轉(zhuǎn)換為以現(xiàn)值表示的財務(wù)報表，并在此基礎(chǔ)上進行分析?？梢?，對企業(yè)價值的分析實質(zhì)上是歷史價值分析與未來價值分析的有機結(jié)合。從投資者和債權(quán)人角度看，企業(yè)未來價值具有更重要的意義。由于企業(yè)的未來價值受企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件諸多因素的影響，因此進行財務(wù)分析時應(yīng)予以分別考慮。一般而言，諸如財政金融政策、科技發(fā)展水平價市場發(fā)育程度、法制建設(shè)狀況等外部環(huán)境因素，應(yīng)作為預測企業(yè)未來價值的制約變量處理，客觀評價其對企業(yè)未來價值的有利或不利影響產(chǎn)而對于企業(yè)的內(nèi)部條件，包括人、財、物等各種因素，則必須作為企業(yè)朱來價值分析的基本要素?？梢?，對企業(yè)未來價值的分析，實質(zhì)上是宏觀環(huán)境分析與微觀條件分析的有機結(jié)合。綜上所述，以企業(yè)價值分析為重心的財務(wù)分析體系，是一種廣義的分析體系。它既包括傳統(tǒng)財務(wù)分析中根據(jù)歷史數(shù)據(jù)揭示企業(yè)現(xiàn)時價值的盈利能力分析、償債能力分析和資金運營能力分析等，又包括企業(yè)盈利能力預測、風險水平預測、償債能力預測等涉及企業(yè)未來價值的內(nèi)容；既考慮企業(yè)的內(nèi)部條件，又兼顧企業(yè)面臨的外部環(huán)境。因此，分析的結(jié)果更有利于反映企業(yè)的真實情況，滿足會計信息使用者的需求。
(二)現(xiàn)金流量分析指標的引入
從發(fā)展及實物角度看，現(xiàn)金流量分析及經(jīng)營安全分析應(yīng)加入施工企業(yè)現(xiàn)行財務(wù)報表分析體系中。因為，施工企業(yè)經(jīng)營獲取的現(xiàn)金及其等價物比會計利潤更具客觀性與穩(wěn)健性；從實務(wù)上講，分析現(xiàn)金流量，有助于投資者客觀了解和評價施工企業(yè)獲取現(xiàn)金及其等價物的能力，并據(jù)此預測企業(yè)的未來現(xiàn)金流量，正確評估施工企業(yè)的收益及風險；而對債權(quán)人來說，分析企業(yè)現(xiàn)金流量，有助于穩(wěn)健評價企業(yè)的支付能力，償債能力和周轉(zhuǎn)能力，進而測度企業(yè)經(jīng)營安全程度。
(三)EVA思想的提出
施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營評價指標，通常用權(quán)益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、產(chǎn)值利潤率等指標。而這些指標沒有考慮資本成本因素，不能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益，企業(yè)盈利并不意味著企業(yè)資產(chǎn)得到保值增值。為了考核企業(yè)全部投入資本的凈收益狀況，要在資本收益中扣除資本成本。而經(jīng)濟增加值(EVA)作為衡量業(yè)績最準確的尺度，對無論處于何種時間段的公司業(yè)績，都可以作出最準確恰當?shù)脑u價。所謂的經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded，EVA)就是企業(yè)資本收益與資本成本之間的差別，具體講，就是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本成本之間的差額。EVA的計算不僅考慮債務(wù)資本的成本，而且要考慮權(quán)益資本的成本。用公式可以表示為：
經(jīng)濟增加值(EVA)=稅后營業(yè)利潤―資本投入總額×資本成本率
EVA作為一種新的評價指標，具有以下幾方面的優(yōu)點：
1.考慮了貨幣的時間價值，是一個動態(tài)指標?，F(xiàn)有的會計核算中對資本的保值增值一般采用靜態(tài)指標衡量，以收入凈值為基準核算，所造成的后果是資金使用者通常缺乏資金與經(jīng)濟效益觀念，不注重貨幣的時間價值因素，而EVA則通過引入貨幣時間價值的計量，使有關(guān)經(jīng)濟效益與分析評價建立在全面、客觀、可比的基礎(chǔ)上。
2.代表了共同利益。EVA強調(diào)追求股東財富的同時，并未忽略其他利益關(guān)系人(雇員、客戶、債權(quán)人等)的利益。事實上，股東財富最大化是一種保證所有利益關(guān)系人長遠利益的最好方式。一方面，股東財富最大化是使得市場經(jīng)濟條件下“看不見的手”能夠引導公司將資源用于最有效率和最有價值的領(lǐng)域的行為，因此，創(chuàng)造股東價值的過程也是為社會每一成員創(chuàng)造財富的過程。另一方面，如果損害其他利益關(guān)系人的利益，公司管理層也不能為股東創(chuàng)造持久的財富。只有向雇員支付了工資，向供應(yīng)商支付了貨款，向債權(quán)人支付了利息，向政府支付了稅金之后，若有剩余才向股東支付回報。
3.能對施工企業(yè)經(jīng)營者形成有效激勵。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)給以經(jīng)營者的薪酬是固定薪金，由于企業(yè)無法通過利益分配制度形成有效的激勵，往往會產(chǎn)生所有者和經(jīng)營者之間發(fā)生委托關(guān)系中的“道德風險”和“逆向選擇”，使企業(yè)所有者的利益受到損害。為避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，國外許多大企業(yè)目前大多建立了以EVA為核心的業(yè)績評價體系和激勵機制。促使經(jīng)營者關(guān)心企業(yè)價值增長和股東投資的使用效率。這些企業(yè)往往給經(jīng)營者一定的基礎(chǔ)資金，再拿出經(jīng)營者為所有者創(chuàng)作的增量價值的一部分作為“EVA獎金。即按照一定的分配比例，將EVA超額的一部分分配給經(jīng)營者作為獎勵，或者按照減少EVA負債的比例進行獎勵，使經(jīng)營者創(chuàng)造EVA的動力增大。
參考文獻：
[1]周樹森.施工企業(yè)財務(wù)管理存在的問題及對策研究[J].消費導刊，2008/07.
[2]趙立文.施工企業(yè)財務(wù)管理探討[J].管理與技術(shù)，2007/04.
第8篇：工程部經(jīng)濟活動分析范文
面對當前日益嚴峻的外部環(huán)境，加快改革轉(zhuǎn)型步伐，加速企業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，增強核心競爭能力，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益，是七分公司當前和今后一個時期刻不容緩的戰(zhàn)略任務(wù)。在深入學習領(lǐng)會中國中鐵和局關(guān)于“加快轉(zhuǎn)型科學發(fā)展”精神的基礎(chǔ)上，七分公司結(jié)合企業(yè)自身情況，總結(jié)出一條以效能建設(shè)為戰(zhàn)略、質(zhì)量和效益相結(jié)合、全方位營銷為支撐、加大企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新力度、提升企業(yè)管理水平、狠抓信息化和培訓的企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。
一、由單一市場向全方位市場轉(zhuǎn)變，努力實現(xiàn)路內(nèi)、路外市場的協(xié)調(diào)發(fā)展。
轉(zhuǎn)變工作重點，堅持營銷龍頭地位。面對2011年以來嚴峻的市場形勢，七分公司快速轉(zhuǎn)變觀念，進一步強化營銷工作的龍頭地位，將路外市場作為營銷工作的重中之重，形成了全體員工立足本職，人人關(guān)心營銷、人人支持營銷的良好局面，為營銷工作創(chuàng)造了良好的環(huán)境。今年以來，七分公司福建南石、莆永項目在同一業(yè)主泉州市交通局相繼中標，實現(xiàn)了公司在福建市場滾動發(fā)展。兩個項目的中標，很大程度上是公司前期在福建泉（州）廈（門）高速公路在建時與業(yè)主和地方建立了良好關(guān)系的結(jié)果，也是公司在福建市場實現(xiàn)以生產(chǎn)促經(jīng)營，實現(xiàn)良性循環(huán)的最好證明。七分公司在山東青龍高速公路項目的中標，是繼青島海灣、青島地鐵之后又一區(qū)域營銷的成果，再次證明了實力、誠信和業(yè)績是營銷的保證。截至2011年6月底，七分公司共承攬工程任務(wù)3項，累計價值9.5億元，營銷任務(wù)完成量在局各子（分）公司中排名第五。七分公司根據(jù)目前的形勢，采取切實有力措施，積極介入水利、環(huán)保和機場建設(shè)的新市場、新領(lǐng)域，提早把握國家水利建設(shè)的4萬億建設(shè)期，深入細致捕捉水利領(lǐng)域的招標信息，力爭實現(xiàn)新突破。
轉(zhuǎn)變營銷策略，加速實現(xiàn)營銷生產(chǎn)一體化。按照局推行生產(chǎn)營銷一體化管理的要求，七分公司按照領(lǐng)導區(qū)域分工，負責統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)分管區(qū)域內(nèi)的營銷、生產(chǎn)工作，對區(qū)域內(nèi)項目經(jīng)理部、辦事處實行一體化管理，每月召開區(qū)域內(nèi)的營銷生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，徹底解決生產(chǎn)營銷“兩張皮”問題，適應(yīng)形勢變化和市場需求。公司在原有西安、青島、新疆、蘭州經(jīng)營性辦事處的基礎(chǔ)上，增設(shè)青海、寧夏、廣西、廣東辦事處。同時加強對各辦事處的業(yè)績考核。以有力的獎懲機制，調(diào)動激發(fā)經(jīng)營性辦事處在推動市場營銷中的積極性。此外，七分公司將機關(guān)經(jīng)營部擴充為經(jīng)營開發(fā)中心，在選擇優(yōu)秀員工補充到經(jīng)營部，加強營銷力量的同時，在部門內(nèi)部啟用崗位流程化和業(yè)務(wù)流程化管理，進一步明確崗位職責，按照工作業(yè)務(wù)職責編制業(yè)務(wù)流程，建立工作例會的長效機制。每月召開一次營銷工作專題會，針對當月營銷工作的開展情況、任務(wù)落實情況進行分析、總結(jié)、評估，對下月工作再布置、再安排、再要求。投標后，不論是否成功均召開分析會，總結(jié)經(jīng)驗，指導、改進后續(xù)工作。公司財務(wù)部、債權(quán)管理部、責任成本中心與經(jīng)營部聯(lián)合對接，從財務(wù)資金的角度支持和配合營銷工作，優(yōu)先確保投標現(xiàn)款保證金和銀行保函資金需求，通過部門的對接，在資金方面加大對營銷工作的支持。
重視信用評價工作，加大信用評價獎懲力度。七分公司牢固樹立“干好今天的現(xiàn)場，就是明天的市場”的理念，強化干好在建項目推動營銷工作的意識，高度重視信用評價工作。公司對《非鐵路工程項目質(zhì)量信用評價管理及獎懲辦法》進行了修訂，加大了獎勵力度。建立了以路外信用評價為主、業(yè)主和地方主管部門日常檢查為輔的獎懲機制，建立了以在建項目推動滾動發(fā)展為目標、以在建項目經(jīng)理為主責的生產(chǎn)經(jīng)營一體化獎勵機制，建立了收集業(yè)主評價反饋制度。公司工程部定期向在建項目業(yè)主單位發(fā)函，征詢對在建項目的正式檢查、評價結(jié)果和對在建項目經(jīng)理、書記的評價意見，促進項目的綜合進展，推動信用評價工作的穩(wěn)步提升。七分公司甘青11標經(jīng)理部（代局指）在2011年上半年蘭新鐵路甘青公司組織的信用評價中，在全線18個標段中獲第三名，為局鐵路信用評價做出了積極貢獻。公司瓜星經(jīng)理部在施工環(huán)境惡劣、難度大、物資設(shè)備、人力資源匱乏的條件下，認真落實各項制度，強化項目管理，在甘肅省公路局召開的局管項目部工作會上被評為“2010年度局管建設(shè)項目先進標段”。公司武罐3標、5標、22標三個項目，發(fā)揮區(qū)域集中、優(yōu)勢互補效應(yīng)，在抓好施工生產(chǎn)的同時，注重與業(yè)主的溝通，樹立了良好的信譽和形象，在甘肅路外市場信用評價中獲得3個A級資質(zhì)，有力的促進了甘肅市場的滾動發(fā)展。
二、由規(guī)模擴張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和效益。
七分公司面對急劇變化的市場形勢，困難和機遇并存，客觀冷靜分析，果斷向質(zhì)量效益型企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)變。
捍衛(wèi)質(zhì)量，保衛(wèi)安全，全面夯實質(zhì)量基礎(chǔ)。自2010年以來，七分公司在鞏固安全質(zhì)量管理制度方面嚴格做到七個堅持：一是堅持內(nèi)部“曝光臺”制度。公司各項目經(jīng)理和安全總監(jiān)或安質(zhì)部長是執(zhí)行安全質(zhì)量內(nèi)部曝光臺制度的第一責任人，每天到現(xiàn)場檢查違規(guī)違章、安全質(zhì)量隱患，對存在的問題限期整改，對常見的安全質(zhì)量通病令行禁止，通過負面曝光，提高質(zhì)量意識。二是堅持隧道、地鐵、既有線作業(yè)領(lǐng)導干部跟班作業(yè)制度。公司監(jiān)督轄內(nèi)各項目部做好施工記錄，做到可追溯、可分析，加強現(xiàn)場管控力度。三是堅持重大危險源監(jiān)控報告制度。公司加強對重大危險源的識別，責任到人，實施有效監(jiān)控，配備專人負責監(jiān)控量測工作，建立監(jiān)控臺帳，做好動態(tài)監(jiān)控。七分公司將青島地鐵項目部施工區(qū)域內(nèi)的地表建筑物保護特別是12處國家級文物保護，列為重大科研攻關(guān)課題，組織召開專家會深入研究，持之以恒跟蹤落實保護措施，確保了文物保護的萬無一失。同時，公司對高風險項目技術(shù)監(jiān)控、超前地質(zhì)預報、仰拱襯砌至掌子面距離等關(guān)鍵控制數(shù)據(jù)，嚴格執(zhí)行技術(shù)規(guī)范“紅線”規(guī)定，并通過手機信息向公司領(lǐng)導定時通報。四是堅持火工品管理日檢查、周通報制度。公司對火工品的采購、運輸、入庫、點收、保管、發(fā)放、監(jiān)爆、回庫等各個環(huán)節(jié)的記錄、臺賬、安全措施的檢查，形成制度化和常態(tài)化。五是堅持落實隱蔽工程和攪拌站“旁站”制度。七分公司把“旁站”作為抓安全質(zhì)量工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，杜絕出現(xiàn)安全質(zhì)量監(jiān)控空白區(qū)和死角，絕不因搶進度而弱化，明確責任人，“旁站”記錄翔實，簽字及時，對每一個環(huán)節(jié)，監(jiān)理、協(xié)作隊伍負責人和“旁站”記錄人全部簽字確認，杜絕隱患、規(guī)避風險。六是堅持推廣“工序工藝安全質(zhì)量控制卡”制度。公司為每一名管理人員配備控制卡片，操作人員隨身攜帶，施工過程中嚴格執(zhí)行，保證所有工序施工質(zhì)量安全受控。七是堅持優(yōu)質(zhì)工程（工序）評選。在2011年領(lǐng)導干部會議期間，公司舉辦全公司樣板工序、工程評選，每類工程（工序）評選出兩個優(yōu)質(zhì)樣板予以獎勵，并作為全公司“首件”樣板工程，同時作為標準在全公司推廣，以推動全公司工程質(zhì)量上水平、上檔次、出精品。
開源節(jié)流，挖潛增效，提高公司經(jīng)濟運行現(xiàn)狀。七分公司通過各項措施，努力改善公司目前的經(jīng)濟運行狀況，在全公司上下牢固樹立過“緊”日子思想，杜絕大手大腳、鋪張浪費，齊心協(xié)力，抓住“忙”的要點，深化核算管理，加大成本管控力度，開源節(jié)流，在現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的條件下確保企業(yè)經(jīng)濟效益。公司堅持和深化經(jīng)濟活動分析制度，對各單位驗工收入、責任成本執(zhí)行情況、項目毛利率、現(xiàn)款上繳完成比例、資金集中度、員工收入等主要指標進行格式化的橫向?qū)Ρ?，查漏補缺。對存在的問題，公司所屬各單位主要領(lǐng)導要向公司解釋原因，提出解決辦法，對虧損項目進行專項預防和治理，按照“虧損原因不清楚不放過、沒有實現(xiàn)減虧目標不放過、虧損責任人沒有處理不放過”的“三不放過”原則，采取切實措施控制項目經(jīng)費支出和責任追究。機關(guān)職能部門對其進行專項督察，限定整改期限、落實整改措施，并將整改效果予以通報。2010年以來，七分公司先后出臺《商業(yè)匯票結(jié)算管理辦法》、《進一步加強現(xiàn)款保證金和銀行函證管理辦法》、《商業(yè)保險集中管理辦法》等文件，通過群策群力，集思廣益，資金管理工作取得了一定成效，一定程度上緩解了公司資金壓力。公司采取嚴肅項目現(xiàn)款上繳紀律；上繳方式由集中繳納改為分月繳納，財務(wù)部每月下達上交款計劃,次月通報完成情況；問責機制等措施，加強資金集中管理工作。截至2011年6月底，公司整體資金集中度在85%以上，取得了長足進步。七分公司充分發(fā)揮通過商業(yè)匯票支付方式緩解公司資金壓力的杠桿作用，加大在建項目推廣并規(guī)范采用商業(yè)匯票方式（項目繳納100%保證金）延期支付款項。截至2011年6月底，公司辦理了10251萬元銀行承兌匯票票據(jù)，保證金賬戶存款8667萬元，保證金比例達85%，確保到期兌付。七分公司將應(yīng)收款和已完工未結(jié)算的清欠工作作為提高企業(yè)效益的一個重要方面。由債權(quán)管理部牽頭，項目經(jīng)理為“雙清”工作第一責任人，明確清收時限，強力推行清欠工作目標管理、責任管理和動態(tài)管理。認真評估業(yè)主資金狀況，敦促業(yè)主及時支付各種預付款、完整計取驗工計量款、足額計取風險包干費、最大限度地收取工程欠款，在各節(jié)點上不留遺憾、環(huán)環(huán)緊扣，使各種未清欠的應(yīng)收賬款降到最低。公司在2011年上半年重點對現(xiàn)款保證金、銀行保函等進行了徹底清理、清欠，取得了較大成效。截至6月底，共收回各類欠款7829.6萬元。
三、由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)變，全面加強企業(yè)管理。
2010年以來，七分公司從施工生產(chǎn)管理、物資管理、協(xié)作隊伍結(jié)算與成本控制等多方面多舉措強化管理，總結(jié)出了一套較為有效的管理方法，促進了企業(yè)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)變。
加強施工生產(chǎn)組織及計劃管理。一是實行公司領(lǐng)導區(qū)域管理。七分公司進一步落實責任，加強項目管理力度，協(xié)助項目解決施工生產(chǎn)中存在的問題，保證各在建項目施工生產(chǎn)正?；?，確保工程安全質(zhì)量可控。二是以節(jié)點目標責任書推動施工進度。公司主要領(lǐng)導、分管領(lǐng)導深入現(xiàn)場，以召開專題推進會形式，制定節(jié)點目標責任書，明確時間、責任人，推動了現(xiàn)場施工進度和管理，2011年以來共召開現(xiàn)場專題會議19次，三是抓好新中標項目施工調(diào)查。在新中標項目開工前，公司組成施工調(diào)查小組深入現(xiàn)場詳細調(diào)查，編制調(diào)查報告，對項目臨時工程進行規(guī)劃，形成施工調(diào)查報告，確保經(jīng)理部進場后能盡快組織施工生產(chǎn)，為項目管理奠定了良好基礎(chǔ)。四是強化調(diào)度系統(tǒng)管理職能。公司推行各在建項目日完成產(chǎn)值通報制度，每天由調(diào)度以短信形式通報各在建項目日完成產(chǎn)值情況，將短信發(fā)送給公司領(lǐng)導、所有在建項目經(jīng)理。對于重、難點項目的關(guān)鍵工序，項目經(jīng)理每天必須給公司領(lǐng)導發(fā)專題手機信息。這樣做一方面讓公司能準確了解現(xiàn)場進度，另一方面督促項目經(jīng)理多深入工地，多關(guān)注工地，較好的促進了施工生產(chǎn)。五是公司每周在內(nèi)部網(wǎng)站對各單位日完成產(chǎn)值進行通報，以此督促各在建項目按日分解任務(wù)、按日推進施工進度。六是建立了月度計劃未完成項目回公司交班制度。公司要求當月排名最后兩名的項目部黨政主要領(lǐng)導回公司交班，說明未完成原因，并視情況予以處罰。同時，公司會同生產(chǎn)部門和項目主要成員召開專題辦公會，針對落后項目現(xiàn)狀，梳理產(chǎn)值計劃，明晰節(jié)點工期，采取強力推進措施。
強化物資采購計劃基礎(chǔ)管理。2011年，七分公司相繼出臺了《關(guān)于進一步規(guī)范物資計劃管理工作的通知》、《物資設(shè)備采購管理辦法》、《關(guān)于公司物資設(shè)備采購、租賃合同范本的通知》等文件，對物資計劃的編制方法和計算表格進行了統(tǒng)一，對主要常用材料進行了明確界定，對項目物資月度采購（申請）計劃進行嚴格管控，對物資設(shè)備采購、租賃合同進行了規(guī)范，完善合同評審程序。公司先后在寧武、甘青11標、瓜星、蘭新4標、武罐22標、青島地鐵、莆永、寧杭等多個項目中重點對物資計劃管理工作進行了指導和督查,通過4個多月的宣貫、強化推進和專項重點檢查，公司將項目中資金投入最大的“物資材料”關(guān)，牢固的規(guī)范管理起來。
