實體店運營計劃精選(九篇)

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第1篇：實體店運營計劃范文

關鍵詞：調(diào)控一體；電網(wǎng)；度夏；方式調(diào)整

作者簡介：董楠（1981-），男，北京人，北京市電力公司城區(qū)供電公司，工程師。（北京　100054）

中圖分類號：F273?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）30-0103-02

北京城區(qū)供電公司擔負著首都核心區(qū)東城、西城兩個行政區(qū)93平方公里的供電任務，在首都承擔著重要的政治責任、經(jīng)濟責任和社會責任。為進一步提高首都中心區(qū)供電的可靠性，城區(qū)公司早在2005年便開始著手配網(wǎng)自動化的試點建設工作，經(jīng)過配網(wǎng)自動化二期、可靠性提升、連續(xù)多年的煤改電等一系列工程，配電網(wǎng)自動化覆蓋率逐年攀升。

隨著首都經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，2010年城區(qū)電網(wǎng)的負荷有了較大的增長，特別是商業(yè)負荷和空調(diào)負荷，前者將會集中于電網(wǎng)負荷高峰期間出現(xiàn)，后者嚴重受到天氣情況影響，遇到溫度高、濕度大的天氣，會給負載率較高的設備造成更大的壓力。在《城區(qū)電網(wǎng)2010年夏季運行方式分析報告》中便指出北城1#變、東直門1#變、阜成門1#變度夏期間將所帶部分架空線路負荷轉移至周邊站點，三里河、小黃莊、法華南里等開閉站將停用母聯(lián)自投裝置，其他設備需密切關注其負載率，超過規(guī)定限值后采取臨時調(diào)整措施。

一、調(diào)控一體化實施情況

城區(qū)電網(wǎng)調(diào)控中心屬于地、配調(diào)合一的調(diào)度控制機構，其作用是有效的指揮地區(qū)電力系統(tǒng)調(diào)度、電網(wǎng)運行監(jiān)視、設備控制以及事故處理等工作，確保電網(wǎng)安全、優(yōu)質、經(jīng)濟運行。調(diào)控中心承擔著110kV及以下變電站、開閉站及其他配網(wǎng)設備遙信、遙測、負載率數(shù)據(jù)的監(jiān)視，控制操作，負責遠方拉合開關、配電網(wǎng)開閉設備的倒閘操作，進行電網(wǎng)的方式調(diào)整；并按照事故跳閘試發(fā)規(guī)定進行所控變電站跳閘開關、配電網(wǎng)開閉設備的試發(fā)；負責事故快速處理期間，拉合主變中性點刀閘及快速恢復供電的操作；遠方投停軟壓板以及上級調(diào)度或相鄰調(diào)度機構下令要求調(diào)控中心遙控執(zhí)行的其他操作。

城區(qū)調(diào)控中心從成立至今已有將近兩年的時間，隨著配網(wǎng)自動化設備覆蓋率不斷提升和自動化設備缺陷率的大幅下降，我們充分將自動化先進技術手段與原有電網(wǎng)管理模式相結合，簡化流程、提高效率，調(diào)控中心的管理優(yōu)勢已在電網(wǎng)事故處理、正常檢修工作、電網(wǎng)方式調(diào)整等方面逐漸體現(xiàn)，據(jù)統(tǒng)計2010年以來城區(qū)調(diào)控中心每月使用配網(wǎng)自動化系統(tǒng)進行遙控操作均超過100步。通過遙控進行正常倒閘操作，節(jié)約了大量的倒閘人員和車輛，降低了生產(chǎn)成本。在事故處理時，配網(wǎng)自動化系統(tǒng)可以自動判斷事故區(qū)間，調(diào)控人員通過遙控操作隔離故障區(qū)間，恢復非故障區(qū)間的供電，基本可以在事故發(fā)生后10分鐘內(nèi)完成，與搶修人員現(xiàn)場操作相比節(jié)約20-30分鐘左右的時間，如7月份在處理東便門路事故時提前30分鐘左右恢復9個高壓戶、5臺柱變、1臺箱變（估計約260戶低壓用戶）大約為56A的負荷，多送電量485千瓦時；2009年8月自愈線路金魚池路發(fā)生故障后99秒全自動完成了故障區(qū)間的隔離、非故障區(qū)間的供電，大大提高了事故處理的效率，提高了城區(qū)供電公司優(yōu)質服務的水平。

二、電網(wǎng)方式調(diào)整手段比較

傳統(tǒng)電網(wǎng)方式調(diào)整首先由變電運行人員通過站端監(jiān)控系統(tǒng)或集控站監(jiān)控系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)重載設備，通知調(diào)度，調(diào)度再按預先制定好的方案，指揮線路操作人員進行倒閘，解決重載。周期較長，環(huán)節(jié)過多，以致于倒閘完成前，設備重載情況已自然解除。而缺乏自動化采集、遠程監(jiān)控的配網(wǎng)設施，其重載情況只能通過運行人員巡視測溫、測負荷時才能發(fā)現(xiàn)，再通知調(diào)度后解決，重載情況不能及時準確發(fā)現(xiàn)，只能靠運行經(jīng)驗對可能重載的設備多安排巡視，無法適應現(xiàn)代化電網(wǎng)管理的要求。

2010年的度夏階段，北京城區(qū)調(diào)控中心利用SCADA系統(tǒng)對設備負載率進行監(jiān)視，發(fā)現(xiàn)重載及不滿足N-1的設備及時制定有效措施，盡可能的使用配網(wǎng)自動化系統(tǒng)快速調(diào)整運行方式，解決設備重載和不滿足N-1問題，降低了電網(wǎng)運行風險，確保電網(wǎng)安全度夏。通過遙控操作進行方式調(diào)整節(jié)約人力資源、時間成本和車輛，原本進行倒閘操作和停用自投的人員和車輛便可以有時間進行度夏特巡、測溫、測負荷等工作，對調(diào)控中心監(jiān)控不到的配網(wǎng)設備和低壓電氣設備加大巡視力度，進一步提高了電網(wǎng)整體安全運行能力。

三、電網(wǎng)方式調(diào)整主要做法

北京城區(qū)調(diào)控中心在調(diào)控一體管理運行模式下對重載變壓器架空線路倒出和開閉站停用、運行母線自投裝置做出了重點的應用。

1.重載變壓器架空線路倒出（見圖1）

（1）度夏期間值班調(diào)度員利用SCADA系統(tǒng)進行變壓器負載率的監(jiān)視，當電網(wǎng)負載率超過80%的變壓器時，系統(tǒng)將自動推出畫面，并用紅色字體突出顯示。

（2）針對負載率接近或超過80%可能產(chǎn)生重載問題的變壓器，值班調(diào)度員制定架空線路倒出方案。根據(jù)其所帶架空線路當時的負荷情況，確定需要倒出的線路或部分線路，選擇線路聯(lián)絡開關，并檢查帶路線路負荷情況和所在變壓器負載率情況。制定措施時值班調(diào)度員還需要考慮目前電網(wǎng)異常方式、政治供電等因素的影響。措施確定后將其提交調(diào)度所方式科審核。

（3）方式科對倒路措施進行審核，如措施不可行，則要求值班調(diào)度員重新制定措施，如通過審核，則以方式變更單的形式下發(fā)給值班調(diào)度員執(zhí)行。

（4）值班調(diào)度員根據(jù)方式變更單和倒路措施，使用OMS進行調(diào)度操作票的擬定。調(diào)度操作票一般由主值或副值調(diào)度員擬定，值長審核。

（5）值班調(diào)度員通過配網(wǎng)自動化系統(tǒng)進行架空線路聯(lián)絡開關的遙控操作。進行遙控操作時必須一人操作、一人監(jiān)護，兩個同時輸入用戶名和密碼才能遙控開關，確保進入正確線路圖形界面，正確選擇被控設備，正確選擇控制命令。操作時操作人手指被控設備，并重復命令，監(jiān)護人同意后，再發(fā)送遙控命令。操作完成后檢查開關位置是否正確，開關變位的事件記錄是否已接收到。利用聯(lián)絡開關進行合環(huán)或解環(huán)操作后，還需及時觀察合環(huán)電流變化情況。只有嚴格把握住遙控操作的各個環(huán)節(jié)，才能確保操作的正確性和質量。

（6）負荷倒出后檢查變壓器負載率情況，如還超過80%則需要繼續(xù)進行架空線路倒出，未過80%則加強監(jiān)視。同時將倒出架空線路造成的電網(wǎng)異常方式記錄在《2010年度夏城區(qū)電網(wǎng)異常方式列表》中，以備查詢和交接班時使用。

2.開閉站停用、運行母線自投裝置（見圖2）

（1）度夏期間值班調(diào)度員利用SCADA系統(tǒng)進行開閉站N-1負載率的監(jiān)視，當開閉站兩條進線電纜負載率之和大于115%時，系統(tǒng)將自動推出畫面，并用紅色字體突出顯示。

（2）針對N-1負載率超過115%的開閉站，值班調(diào)度員使用OMS系統(tǒng)制定開閉站母聯(lián)自投裝置停用的操作票。

（3）值班調(diào)度員通過配網(wǎng)自動化系統(tǒng)進行遙控停用自投裝置的操作。進行遙控操作時必須一人操作、一人監(jiān)護，兩個同時輸入用戶名和密碼才能遙控自投軟壓板，確保進入正確的開閉站圖形界面，正確選擇被控設備，正確選擇控制命令。操作時操作人手指被控設備，并重復命令，監(jiān)護人同意后，再發(fā)送遙控命令。操作完成后檢查母聯(lián)開關自投標志變化情況，自投停用的事件記錄是否已接收到，檢查自投壓板、備自投充電狀態(tài)兩個遙信信息是否發(fā)生相應變化。

（4）開閉站自投停用后值班調(diào)度員通知該站所屬的配電運行工區(qū)基地站，告知其開閉站停用自投的異常方式。

（5）當停用自投裝置的開閉站N-1負載率穩(wěn)定低于115%后，值班調(diào)度員使用OMS系統(tǒng)制定開閉站母聯(lián)自投裝置運行的操作票。

（6）值班調(diào)度員通過配網(wǎng)自動化系統(tǒng)進行遙控自投裝置運行的操作，操作要求及檢查項目與停用時相同。

（7）開閉站自投運行后值班調(diào)度員通知該站所屬的配電運行工區(qū)基地站，并要求運行人員到站內(nèi)檢查自投恢復情況。

四、實施效果

利用北京城區(qū)調(diào)控中心現(xiàn)有的的自動化手段進行電網(wǎng)的方式調(diào)整，節(jié)約了大量的人員、車輛成本、縮短了線路倒閘時的合環(huán)時間，能夠快速降低設備的負載率。2010年7月城區(qū)調(diào)控中心在進行5路次架空線路倒出的操作中，進行了共計9步的遙控操作，與傳統(tǒng)方式由線路工區(qū)人員現(xiàn)場操作相比節(jié)約時間約100分鐘，約減少倒閘人員10人次，車輛5輛次，每次合環(huán)時間約減少5分鐘，降低了電網(wǎng)合環(huán)運行的風險。7月期間不滿足N-1停用自投裝置的開閉站共計16站次，自投停用與恢復均使用配網(wǎng)自動化系統(tǒng)進行遙控操作，共計32步，與現(xiàn)場操作相比節(jié)約時間共約為450分鐘。目前開閉站自投停用后城調(diào)只通知配電基地站自投停用，恢復自投時，城調(diào)通知基地站再去站檢查自投恢復情況，按此情況配電基地站共減少檢查人員28人次，車輛14輛次。

五、問題與展望

隨著電網(wǎng)規(guī)模的不斷擴大，新設備的不斷投入，電網(wǎng)建設、檢修工作也隨之增多，這就導致在電網(wǎng)度夏期間，尤其是負荷增長較快的6、7月份，往常意義上應該封網(wǎng)，嚴防死守重載設備的時候，仍舊有停、發(fā)電工作進行，這就對調(diào)度員電網(wǎng)負荷的監(jiān)視工作產(chǎn)生一定影響，在方式調(diào)整操作過程中與正常下令、操作時有相互影響情況發(fā)生，存在一定風險。應做好人員分工，分流工作量，確保日常工作和電網(wǎng)方式調(diào)整的安全性。

通過度夏期間調(diào)控一體化運行的磨合與應用，取得一定的效果，但也發(fā)現(xiàn)一些問題，對此，提出了以下幾個改進的方向或對策。

（1）加強自動化運行設備的管理。經(jīng)過幾年時間的改造與新設備的投入，城區(qū)范圍內(nèi)具備自動化功能的終端設備越來越多，給城區(qū)電網(wǎng)可靠運行帶來了強大推動力，但各類自動化設備的正常運行是基礎。確保自動化設備的正常、可靠運行，應加強對自動化設備巡視檢查、維護，增強專業(yè)維護力量，加強缺陷的閉環(huán)管理，提高缺陷處理的及時性。

（2）持續(xù)對各專業(yè)人員進行全面培訓。目前調(diào)度員對使用配網(wǎng)自動化系統(tǒng)進行遙控操作已熟練掌握，但對系統(tǒng)其他不經(jīng)常使用的功能還不太熟悉，如果系統(tǒng)增加新功能、新模塊應持續(xù)對使用人員進行培訓。對終端設備運行單位也已經(jīng)進行了多次自動化終端巡視要求、設備正常操作的培訓，但還應加強自動化裝置停用與投運方面的培訓，能準確的按照調(diào)度指令進行操作。

第2篇：實體店運營計劃范文

誰的流量更貴？

并不是因為天貓的流量貴了，我們才到線下來。我沒那么傻，如果到線下還在賣東西，這不是退步嗎？

大家有一種錯覺，90后喜歡二次元的年輕人不喜歡逛街。其實他不是不喜歡逛街，而是沒有店可以給他逛。原有的線下業(yè)者講究速度效率，只考慮賣貨。年輕人會覺得不夠酷。他還不如一邊看直播，一邊定外賣、買零食，在家里也可以有很舒服的一天。這種在家里的體驗超過了實體店，所以他們不想出門。但如果實體店有個新的活動，就可以吸引他們過來。

線下獲客難就去線上買流量，這是不對的。線下就是玩體驗。比如萬達扶持非替代類、體驗類消費，比例從50%提高到65%。也就是說，萬達不再只有百貨、餐廳，做普通的購物中心，它還做旅游。因為人永遠要吃喝玩樂。萬達看到了這樣的強需求，在線下就把流量堵截住。

所謂“線上流量太貴”，“砍掉中間商是個坑”，都是假的。很多人被誤導了，天天就罵天貓超市貴。你再怎么貴，天貓超市比沃爾瑪賣的就是便宜，沒有那么多費用。在天貓超市只要扣除15%。我到線下超市，要給沃爾瑪、家樂福多少？這個數(shù)很可怕，要給32%。在這樣的情況下，你說消費者支付多大的高昂的成本？

我們非常明確：線上完全解決銷售問題，線下只存在一種東西，就是體驗。體驗的目的就是增強這個品牌，但是我們不希望消費者在店里買更多的東西。

正確理解“體驗店”三個字

很多人把體驗店理解為體驗產(chǎn)品。比如說Apple Store，它希望用戶通過產(chǎn)品來體驗蘋果的文化，因為手機是一個需要慎重決策的品類。但對于零食專賣店稱自己為“體驗店”，我覺得有點不靠譜。

用戶進入一家食品品牌的體驗店，他應該體驗什么？實際上就是體驗品牌文化。在品牌IP化的時代，你有很強的IP，用戶才能感覺到你的差異性。

我們的店主要學習了兩家品牌：迪士尼和Line。它們都是極其擅長運營IP的品牌。通過周邊等一系列衍生產(chǎn)品的開發(fā)、授權、銷售，IP本身直接創(chuàng)造出的產(chǎn)品就有極高的收益。更重要的是，這還幫助品牌提高了知名度，賦能品牌下其他業(yè)務。

迪士尼是這個行業(yè)的先行者。之前只是久聞其名，去了過后才發(fā)現(xiàn)：《冰雪奇緣》中Elsa的裙子之所以一年賣出300萬條正品，除了迪士尼品牌整體非常強勢，從研發(fā)、渠道、銷售都能牢牢掌握，更重要的是他們知道如何在店里合理展現(xiàn)IP，甚至不惜一切代價提升品牌高感知度的部分。從毛絨玩具周邊，到地上鋪的一塊磚，質量都是創(chuàng)業(yè)公司難以企及的。我們特別佩服這種做工和匠心，這也是我們努力的目標之一。

而Line則是這個行業(yè)新的王者。由于它的吉祥物熊大、兔兔都是取材于動物，和三只松鼠比較接近，所以我們也研究了這家日本公司，如何在中國這個主營業(yè)務完全缺失的市場，運營起一個強IP，以至于沒有多少人用過Line，但還會瘋狂地購買周邊，光顧Line咖啡。

Line的成功，可能與時下90后的審美趨勢有關――娛樂化，簡單化。因此，它們的產(chǎn)品、形象也特別簡單而富有體系。但我們最終并沒有朝這個方向邁進。一方面是找不到中國插畫師創(chuàng)作出這樣的作品，另一方面是這種審美標準目前還是90后專屬――過于線條化、簡單化。如果憑借兒童的認知度，他們很難欣賞這些作品背后的美感。

此外，Line和迪士尼都屬于外來文化，在中國缺乏傳播渠道：迪士尼頻道和LineApp。這是很致命的問題。除了80后、90后知道米老鼠，00后現(xiàn)在都在看喜羊羊、熊出沒。IP運營理念需要根據(jù)IP本身來設定。如果我們照搬外來文化成熟的模式，最后會喪失自己的特色。

因此，我們確立了自己的特色：品牌形象不追求洋氣，應該接地氣一點。因為我們賣的堅果、零食，本來就是大眾快消品。只不過我們通過講述故事，將原本簡單粗暴的購物體驗變得更加精致。

為此，我們放棄掉店里三分之一的陳列區(qū)域，將它辟為提供“水+輕食”的餐飲區(qū)，旁邊放置大樹、木屋這樣的森林元素。我們還設計了像咖啡機一樣的散裝設備，十根長度三米的管道裝滿堅果，打開閥門就能用紙杯接住。這些都是為了在生活化的接地氣當中，提升感官刺激。

迪士尼的另一個啟示，是它健全的IP變現(xiàn)體系：投了一部電影，把票房給賺回來了，還把授權金也收回來了，搞到樂園里面還能玩幾十年，這個買賣太好了。

我希望三只松鼠未來的發(fā)展可以有一些迪士尼的痕跡。但和迪士尼最大的不同點是，它是文化品牌，然后通過授權、樂園去變現(xiàn)。

而我的商業(yè)變現(xiàn)能力其實比它更強。為什么？我先是一個商業(yè)品牌，然后我把商業(yè)品牌IP化，投資動漫和電影，然后再推出我商業(yè)的產(chǎn)品。這樣消費者的接受能力會更強。

貼著米奇賣餅干，和貼著三只松鼠賣餅干，我有信心比他們做得更好，因為我們天生就是做這個的。

連接人和品牌

9個月前，實體店還是一個構想：是像傳統(tǒng)超商一樣陳列貨品？店面結構如何設計？要不要將部分線上的體驗搬到線下？這些都是我們思考的問題。

最終我們的思路是，三只松鼠的實體店必須將虛擬、物理兩大空間串聯(lián)起來。從線上的二次元拓展到線下的三次元，在這個過程中埋入文化、情感，從而連接人和品牌，而不是單純地進行線上線下的導流。

我們在實體店中，設置了很多能夠反映品牌內(nèi)涵的細節(jié)。熟悉三只松鼠的人知道，我們的線上客服在溝通中不會介紹自己的工號，而是稱自己為小松鼠，把用戶都稱為“主人”。這已經(jīng)成為品牌標識之一。

在實體店中，我們把這個體驗從原來的客服打字轉化成進店的歡迎語。新用戶在一開始可能會有一點抵觸，但接受后就會感到我們的特殊之處。

但情感連接并不能單純依賴細節(jié)。只有一個故事情節(jié)貫穿于整個購物體驗，才能非常立體地展現(xiàn)出三只松鼠的IP形象。但它又必須簡單，否則購物會像尋寶游戲，妨礙銷售目的。

現(xiàn)在用戶一進店，入口的地面上有一塊玻璃，上面畫著四格漫畫，作為故事的引子：三只松鼠騎著馬車，從森林里來到城市的投食店里捕食。它們在中途遭遇車禍，撞到一座樹樁，馬車上的貨物也散落各處，無法帶回森林。為了解決這個問題，它們就開始擺攤售賣這些堅果――實體店就是它們的店鋪。

我們?yōu)楣适聢鼍爸械年P鍵元素都制作了玻璃鋼雕塑，讓用戶更有代入感。為此，我們還曾和幾個設計公司發(fā)生意見不合。他們之前為家樂福、沃爾瑪這樣的大型商超設計過陳列布局，很難理解為什么我們不喜歡他們過去偏成人化的設計，甚至覺得松鼠的形象特別低幼化，不夠高端。

但如果沒有松鼠這個IP的體現(xiàn)，我們和其他零食品牌實體店就沒有差異點了。因此，我們最后決定直接介入創(chuàng)意階段，畫出草圖，讓外部設計公司填充細節(jié)。

在這個過程中，我們逐漸意識到：如果你認真經(jīng)營一個IP，把很小的東西做得很精致很美，體驗感、氛圍感足夠強，它也可以很高端。

品牌文化的渠道

對于一個成熟的品牌來說，單靠線上口碑很難撐起一個真實全面的品牌體驗。

網(wǎng)上購物更為虛擬。從下單到拆開包裹看到里面的堅果零食，中間的過程全部是斷層的。但線下不一樣，如果用戶實打實地摸到，嘗到，會對產(chǎn)品有更加立體的感知。

一旦用戶表示愿意購買，我們會盡可能引導他在App上完成購買，第二天就能收到，而不是直接在店里購買，這樣就避免消耗過多庫存，給供應鏈方面帶來補貨壓力。而場景的轉變也讓用戶的消費習慣產(chǎn)生變化：從逛街變成囤貨，不占用現(xiàn)金消費，無形中提高了客單價。

此外，為品牌賦能的IP運營也需要實體店這樣的空間。天貓上很難賣周邊，因為用戶無法通過圖片來感受毛絨玩具的質感、筆記本印刷的精細度等等高感知度的因素。1.5米、2米的毛絨玩具，很難用圖片表示它有多大。但如果用戶真的在店鋪中摸到、合照，就會進一步激發(fā)購買沖動。

品牌塑造到達一定階段后，這個地方自然會變成一個渠道――不只是銷售渠道，還有可能是品牌文化的渠道。我們用將近一半的空間擺放桌椅、周邊，為的就是要讓實體店變成一個粉絲聚集的地方。利用三線城市圈子小、窄的優(yōu)勢，聚集大量人流。目前光靠線上品牌的影響力，就已經(jīng)有10000多人預約參加開幕式。如果這些人有一半可以到店，那么每日人次已經(jīng)可以趕上蕪湖萬達這樣的大型商業(yè)體了。

線上線下的品類與價格

同款同價

坦白來說，一開始我們甚至都不知道是否要把零食業(yè)務搬到線下，擔心這會和線上價格起沖突。后來，我們了解到電子價簽技術：門店用PDA掃描二維碼，一分鐘后貨柜上的價簽就能顯示與線上渠道完全一致的價格。

目前實體店全部照搬線上的設計――天貓上199個SKU全部被搬到線下。這主要是為了用戶體驗。如果用戶在線下店發(fā)現(xiàn)買不到天貓上的某個單品，又不得不回到天貓，那實體店的意義就不大了。

三只松鼠在全國有很多DC倉（Distribution Center），城市倉，區(qū)域配送中心，這些都屬于我們的全國分銷物流擴張計劃。初期物流運輸成本比較大，但店面鋪開后可以有效降低成本。

一城一店

以蕪湖為例。如果像友商一樣在三線城市以沿街小店鋪開，大約需要25家。但如果我只開一家，人員、房租成本是25家的三分之一，可以保證成本沒有變化。而如果采用加盟、代銷，品牌難以對終端形成強有力的控制。價格的推高、壓低，租金、利潤、承銷，這些廠商并沒有辦法干預。但在三只松鼠日后的門店經(jīng)營，店長不需要參與定價這種事務，由總部統(tǒng)一控制價格。總部一變，所有門店價格也同時生效。

其次，實體店是以品牌體驗、文化體驗為核心的。比如網(wǎng)店中采用的“拆袋免費退”功能，在實體店中也有。我不強調(diào)線下銷售，因為我希望用戶一年來幾次就行了，感受一下氛圍。最終目的是為了給網(wǎng)店、App導流，在網(wǎng)上形成黏性，每個月下一兩次單。如果開設這個店的目的是為了讓他經(jīng)常光顧，那我們的戰(zhàn)略從開頭就是錯誤的。

未來我們會鋪滿中國的三、四線城市，累計300～500家這樣的規(guī)模。近期來看，我們在年底前大概會開3到4家，包括蘇州、蚌埠等等，計劃在2017年底達到100家。

一般一家零售店覆蓋的范圍大約是3.5公里，但未來的商圈是虛擬商圈和物理商圈的結合點，帶來流量的聚焦。物理商圈可以是整個蕪湖市，也可以是一個購物中心。通過對實體店進行IP化運營，使全蕪湖人都知道這個“爆款”。

虛擬商圈囊括了我們網(wǎng)上的大批用戶。他們在天貓的各個地方看到這個品牌，形成印象。某一天，他如果想要近距離了解一下品牌，或者只是逛街逛到，都會進入我的實體店。這是虛擬商圈的作用。

通過聚合這兩股流量，我可以把開店的成本攤銷掉，同時達到比較高的銷售，比如這家300平方米的店，年銷售額預計會突破1000萬元，高于星巴克單店平均700萬元的銷售額。但1000萬元并不是重點，更重要的是，它能帶動線上銷售，在客戶關系上起到極大的拉新、維持黏性的作用。

衡量這個IP強大與否的標準，是消費者愿不愿意為你驅車幾十分鐘，到你的店里看一下，為你買單。如果消費者不愿意，那你只是一家店而已。

第3篇：實體店運營計劃范文

電商們近年以一路狂奔的速度高速發(fā)展，化妝品電商也不例外，營業(yè)額爆棚不說還屢屢打起“電商大戰(zhàn)”。上半年“桃花節(jié)”的戰(zhàn)火還未燃盡，8月1日又辟新戰(zhàn)場，樂蜂網(wǎng)宣布在8月1日舉行5周年店慶，聚美優(yōu)品選擇在同一天慶祝3.5周年。而與此同時，天天網(wǎng)也在官網(wǎng)貼出“顛蜂搗美”的橫幅，火藥味十足地公布促銷信息高調(diào)參戰(zhàn)。此外，其他B2C企業(yè)，如蘇寧易購、京東商城、卓越亞馬遜等也在8月1日前后開展化妝品價格攻勢。化妝品爭奪戰(zhàn)又一次爆發(fā)了，而每一次的爆發(fā)，都為電商帶來了巨大的利益。

零售商受到電商蠶食謀求轉型

電商能夠如此迅速地占領市場離不開它特有的優(yōu)勢：低廉的價格、便捷的支付系統(tǒng)、送貨上門又退貨迅速的周到服務。如今，越來越多消費者的消費習慣早已從線下轉到線上，線上購物已經(jīng)成為他們生活中不可缺少的一部分，去實體店消費的時間和數(shù)額自然下降。當然，傳統(tǒng)零售商的衰退也有其自身的原因，但在電商的沖擊下，傳統(tǒng)化妝品零售商的轉型勢在必行。

而對零售公司來說，一般有三種轉型的方式。第一種，做好做大實體店，從而產(chǎn)生協(xié)同效應，以規(guī)模取勝；第二種，實體店與網(wǎng)店相結合，實現(xiàn)線上線下互動；第三種，則是加強自營商品，目前化妝品同質化太高，零售商需要突出自己品牌的影響力，做到差異化競爭。第一種和第三種，都需要強大的經(jīng)濟實力作為后盾，普通零售商難以承擔“改裝”成本，故而轉向電商摩拳擦掌想要分一塊蛋糕。

電商之路的核心競爭力

聚美優(yōu)品、樂蜂、天天網(wǎng)都以可觀的業(yè)績笑傲化妝品銷售圈，每次促銷都吸引了各色消費者瘋狂采購。但需要說明的是，零售業(yè)的電子商務不能按照純電商模式進行復制，零售的電商平臺是實體的補充而不是替代。在實體店轉向電商這條路上，很多例子都證明了如果只是簡單的把線下商品拿到線上去賣，是很難在電商中實現(xiàn)發(fā)展的。以百貨為例，根據(jù)相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2011年銀泰網(wǎng)計劃銷售10億，最終只實現(xiàn)了不到6億?；瘖y品零售商想做好電商就需要根據(jù)實體店的目標客戶人群，清晰定位消費者需求，規(guī)劃好線上的品類組合，特別是加強特色產(chǎn)品供給和貼心的服務能力。但最重要的是，需要構建核心競爭力，就要切實做好三點：一是顧客的分類管理，二是營銷，三是搜索。

1.顧客的分類管理

顧客管理是關系營銷中的核心內(nèi)容，旨在通過提高顧客的滿意度和忠誠度，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。為什么有些電商品牌新品上架僅靠內(nèi)部促銷就可以火爆，而有的大店新品卻一直無人問津？這就是顧客管理分類的差別。

零售商轉型電商時必須構建一個系統(tǒng)，可以將每天到店鋪的所有用戶分進這個系統(tǒng)，還要有不同的營銷策略去影響它。這并不是大家總是會提到的CRM――會員體系，它只是用戶分類管理里的一個環(huán)節(jié)、一個工具而已。實體店轉型時，店內(nèi)的明星產(chǎn)品消費群體特征也應該及時運用到電商平臺的顧客管理中。比如寶潔旗下一向走高端路線的品牌SK-II，在天貓開設旗艦店后，招牌產(chǎn)品神仙水銷量持續(xù)增長，正是運用詳細的專家介紹和用戶評價打破了消費者與SK-II這個高端品牌的隔閡。

由于小型零售商很難直接自己制作電商平臺并運營成功，轉型時一般會根據(jù)消費者的化妝品購買習慣選擇依托于天貓商城。但很多天貓商城化妝品店都沒有一個管理標準，很多重要數(shù)據(jù)沒有進行系統(tǒng)統(tǒng)計。管理者根本不知道目前天貓店每天有多少新客進來，有多少老客回來，一周內(nèi)新客的重復購買率是怎么樣的，老客的重復購買率是怎么樣的，新老顧客在購物品類偏好上有什么表現(xiàn)，與實體店相比天貓店的銷售業(yè)績分布有什么不同……這樣很不好。零售商可以在落實如上問題答案的過程中，在每天到店的顧客都可以分到一個類別中，從而初步找到電商銷售的客戶定位，有針對性的進行顧客管理，并結合實體店顧客管理給以不同的營銷活動。

2.互動營銷模式

線上的營銷手段非常廣，除了傳統(tǒng)的網(wǎng)店內(nèi)部營銷，還可以組織很多線上活動。或者利用好時下流行的“微營銷”，建立具有特色的官方微博和微信平臺，讓線上線下的促銷活動以靚麗的姿態(tài)出現(xiàn)在顧客視線里，并且有利于點對點針對不同類別的顧客推銷店鋪內(nèi)產(chǎn)品。

因為轉型后零售商是“店商+電商”的存在模式，營銷活動中實體店完全可以提供體驗式消費的平臺，多角度結合進行宣傳。體驗式消費是目前網(wǎng)購方式難以實現(xiàn)的，實體店的存在可以彌補這樣的缺陷，特別是推出新品的時候，營銷除了能在線上購買熱門產(chǎn)品附送試用裝，還可以打出到店試用的招牌來吸引當?shù)仡櫩痛蜷_銷路。

但要注意的是，無論哪種營銷活動，在運營過程中零售商都一定要堅持自己的節(jié)奏。比如天貓商城的活動非常頻繁，如果每次都配合，很容易透支管理精力，而且會造成顧客不滿。試想如果一家店鋪價格一會兒高一會兒低，一會兒促銷一會兒又不做了，顧客的體驗會非常差，最終造成不做促銷的時候很難有銷售額。所以，天貓商城的活動在不打亂本身運營的前提下見縫插針的舉辦即可，店鋪的整體利益才是零售商要考慮的問題。

3.爭取搜索排名靠前

為什么第三點核心競爭力集中在搜索排名呢？因為搜索代表了顧客對你的記憶力，也代表了顧客的主動性，這種流量價值才更高更值得信賴。

第4篇：實體店運營計劃范文

關鍵詞：大學生；創(chuàng)業(yè)；環(huán)保；可再生資源；循環(huán)利用

指導老師：周艷華 姜峰

隨著人們生活水平的不斷提高，綠色環(huán)保理念日漸深入人心，為了更好地解決可再生垃圾的回收和循環(huán)利用，推廣再生產(chǎn)品以完成回收再生產(chǎn)循環(huán)，大學生創(chuàng)業(yè)團隊開展“環(huán)保概念店”創(chuàng)業(yè)計劃項目。在進行充實的前期資料分析和實地調(diào)研、民意考察并進行模擬經(jīng)營有利于分析“環(huán)保概念店”的發(fā)展特點和實操效果，以便提前發(fā)現(xiàn)問題，及時制定解決方案從而規(guī)劃風險，提高創(chuàng)業(yè)成功的可能性。筆者經(jīng)過兩個階段的實地調(diào)研、模擬經(jīng)營后，對大學生開展環(huán)保概念店創(chuàng)業(yè)實踐面臨的現(xiàn)狀和存在的問題進行分析，探討環(huán)保概念店創(chuàng)業(yè)實踐的可行性。

1 環(huán)保概念店基本狀況

1.1 項目特色

“五色花”秉承了綠色循環(huán)、藍色暢想、紅色真誠、金色理想與黃色進取的理念。綠色即為循環(huán)利用、環(huán)保再生；藍色即為充分發(fā)揮環(huán)保者在環(huán)保方面的創(chuàng)新才能；紅色即為通過回收各種可再生資源捐獻給貧困山區(qū)學校學生；黃色即為通過征文方式收集環(huán)保者的創(chuàng)意和本店最新動態(tài)等來發(fā)行期刊；金色即為本項目的經(jīng)營理念，通過本店的經(jīng)營實現(xiàn)環(huán)保意識的推廣。擬建出的是一套集“社會化”、“生態(tài)化”、“經(jīng)濟效益化”三化于一體的可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營體系的概念特色店。所謂的“三化”具體含義是指此項目利用商業(yè)模式經(jīng)營傳播一種環(huán)保理念，秉持“環(huán)保從娃娃抓起”的經(jīng)營戰(zhàn)略，注重培養(yǎng)小學生的環(huán)保意識，鼓勵小學生親身加入環(huán)保行列，收獲環(huán)保的樂趣、學到環(huán)保的知識、養(yǎng)成環(huán)保習慣，達到對青少年消費群體的環(huán)保習慣與意識的教育及塑造作用，并以他們?yōu)榘l(fā)射點影響更多的人參與到環(huán)保的行列中來，達到社會效益與公益的和諧共贏。

1.2 運營模式

由于啟動資金少、操作簡單，因此概念店將采用連鎖實體店與網(wǎng)店結合的經(jīng)營模式。實體店負責招收學員和設計產(chǎn)品；網(wǎng)店負責銷售可再生產(chǎn)品和網(wǎng)絡宣傳。意圖通過實體店與網(wǎng)店經(jīng)營的聯(lián)合，擴大宣傳，鑄造品牌。“環(huán)保概念店”初步設想跟萬綠達等垃圾回收再生公司合作，銷售由廢紙、利樂包、鋁罐等再生后的文具、家具及禮物精品等，借鑒目前環(huán)保行業(yè)良好的發(fā)展勢頭和國家的環(huán)保政策，銷售帶有獨一無二的“綠色環(huán)保”特色的產(chǎn)品。推出“綠色兌換工程”、開設DIY工作室等服務。

1.3 發(fā)展戰(zhàn)略

本項目欲選擇在廣州市天河區(qū)東圃的幼兒園、中小學附近開店，以幼兒園與中小學階段的學生及他們的家長為經(jīng)營對象。同時計劃在創(chuàng)業(yè)前兩年穩(wěn)定經(jīng)營，積累原始資金與經(jīng)驗，建立并完善操作性強的管理系統(tǒng)，推出為大眾所喜愛的可再生產(chǎn)品，打造獨一無二的設計風格，形成自己的品牌和口碑。第三年則以東圃為發(fā)射點在其周圍的黃村、棠下開設兩家分店，初步形成“連鎖模式”的雛形。第四年則要在整個天河區(qū)的各大中小學、幼兒園附近開設連鎖店實體店，并要制定和完善連鎖店的管理體系，形成本區(qū)最具特色的環(huán)保概念店。第五年則要爭取向整個廣州擴散，占領更加廣闊的市場。同時，我們也不會忘記環(huán)保的初衷，最終目標是要通過商業(yè)的模式經(jīng)營環(huán)保的概念與文化，在獲取經(jīng)濟效益的同時，使商業(yè)與公益的和諧統(tǒng)一，成為對我國環(huán)保事業(yè)做出一份貢獻的公益性商業(yè)機構。

2 模擬經(jīng)營情況

2.1 經(jīng)營考察分析

本項目在進行前期實地調(diào)研后，計劃以廣州市幼兒園、中小學附近進行模擬創(chuàng)業(yè)試點，但因團隊項目發(fā)起人畢業(yè)及前期準備不充分、資金不到位未能實施。在前期準備過程積累了許多經(jīng)驗的基礎上我們通過調(diào)整人員方案，決定放棄開展實體的計劃，改為開展流動小車到幼兒園為小朋友開展課外活動的形式，使得項目成功的開展。并在項目進行到中后期之后，面臨大量資金匱乏，采用開設網(wǎng)店模式，出售手工成品獲取資金。通過這幾次的試點嘗試不斷調(diào)整經(jīng)營方案，挖掘不同消費市場，了解客戶群體需求，制定符合實際的方案，試圖實現(xiàn)私營實體商店營銷模式與環(huán)保概念的完美結合。

2.2 經(jīng)營成果

在一系列的專門性模擬經(jīng)營過程中，環(huán)保概念店的經(jīng)營取得了一定的預期成果：首先在自身運營體系上，通過不斷的實地調(diào)查、人員調(diào)整及模擬運營，團隊開創(chuàng)了新的運營方式，因時制宜，因地制宜，并總結出了一套宣傳營銷策略，制定符合自身實際的營銷方式，對環(huán)保產(chǎn)業(yè)的運營方法也有更深的了解。其次經(jīng)濟效益上，我們不僅通過流動小車的形式節(jié)約資金，并且還通過開設網(wǎng)店，出售手工產(chǎn)品的形式積累創(chuàng)業(yè)項目進行下去所需的大量資金，項目開展相對順利，并開始盈利，幾期盈利積累下來達到兩千元左右。當然，我們始終不忘初衷，在與環(huán)保項目最息息相關的社會效益上，為了達到讓更多的人支持環(huán)保事業(yè)，加入到環(huán)保行列，我們通過問卷調(diào)查、派發(fā)傳單的實地宣傳及網(wǎng)絡宣傳等各類形式，不斷地擴大宣傳，堅持“以一帶百”的宣傳理念，不僅是培養(yǎng)小學生的環(huán)保意識，讓小學生體驗到環(huán)保的公益，收獲環(huán)保的樂趣、學到環(huán)保的知識、養(yǎng)成環(huán)保習慣，而且也有越來越多不同年齡階段的人也愿意加入到環(huán)保大軍中。

3 項目評估

3.1 經(jīng)營戰(zhàn)略的失誤

由于前期對項目的宣傳工作做得不足，很多人都對我們項目的主旨以內(nèi)容了解不夠，因而得不到較大范圍的群眾支持，再加上前期需要大量的資金可卻面臨著資金短缺的境況，導致實體店的經(jīng)營模式難以開展。為了解決這個問題我們便在中期時只能將開展經(jīng)營實體改為開展流動小車，以維持經(jīng)營。但是正是因為以流動小車作為經(jīng)營檔口的吸引力不如實體店大，很多家長認為這樣小攤位賣的東西衛(wèi)生和安全沒有保障，因而導致銷售效果不盡人意。

不僅如此，再加上經(jīng)營中團隊成員之間在遇到經(jīng)營理念、宣傳方式及設計理念的不同而導致爭執(zhí)和摩擦時，沒有充分溝通，表明自己的看法，工作重心還是存在于營銷上而忽略了品牌意識及產(chǎn)品特色和質量，問題一再被擱置。

3.2 不利的外部環(huán)境

作為行業(yè)的初生者，本店面臨著來自外界多方的前所未有的壓力與競爭，各種危機挑戰(zhàn)導致處于弱勢地位。像本店這種微小型模式所占市場份額比例低，完全缺乏競爭力。

3.3 社會經(jīng)驗的缺乏

由于創(chuàng)業(yè)團隊成員全部都是涉世未深的大學生，缺失社會經(jīng)驗，對行情的了解渠道甚少，導致項目在前期處處碰壁，制定了不合理的預算，工作開展非常不順利，以導致完成不了開實體店的計劃。

其次，因為我們?nèi)慷际沁@方面的新手，作為初學者，手工制作水平不高，制作出來的產(chǎn)品可能會存在一些瑕疵，導致常常滿足不了學生的要求。再加上因為我們資金缺乏，只能采用流動小車的形式開展，但這種形式往往因為手工制作場地不穩(wěn)定，不容易獲得廣大家長和學生的信任。

第5篇：實體店運營計劃范文

6月19日，國內(nèi)最大的家電連鎖零售企業(yè)蘇寧電器在南京2011-2020新十年發(fā)展戰(zhàn)略，蘇寧電器董事長張近東率領公司高管團隊集體亮相，并從連鎖發(fā)展、營銷創(chuàng)新、科技轉型、電子商務等方面闡述公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，立志將蘇寧打造成一個在連鎖地域、經(jīng)營規(guī)模、科技創(chuàng)新、服務能力等多方面都具備全球化競爭力的世界級企業(yè)。實體門店銷售規(guī)模由755億增長至3500億，電子商務銷售規(guī)模由20億增長至3000億元。 這一“在外界看來有些激進”的“新十年戰(zhàn)略”，是張近東“成就世界級大企業(yè)”的雄心。不過，蘇寧預設的擴張路徑也顯示，其面臨的激烈競爭，將從中心城市擴展至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，從家電擴展至百貨，從線下擴展至線上，從國內(nèi)擴展至國際。

網(wǎng)店與實體雙重考驗

早在2010年初收購香港鐳射電器之時，蘇寧就曾經(jīng)拋出了3500家實體店的計劃，2011年初，蘇寧易購又提出“再造一個虛擬蘇寧”的目標。

對于目前已擁有1500家實體店的蘇寧來說，只有每年新開200家門店，才有望實現(xiàn)3500家門店3500億的銷售目標。

蘇寧未來擴張的重點，將是三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，覆蓋中國1785個“人口10萬以上，且家電零售1億元以上”的縣級市場。

蘇寧的“下沉”計劃將面臨挑戰(zhàn)：一線城市不再需要那么多的門店；而在三四級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，蘇寧要面對原有地方連鎖、百貨商場和夫妻店的競爭，它們的成本低，經(jīng)營方式也更靈活，而且家電廠商自建的渠道在那里也已根深蒂固，比如海爾的日日順今年的銷售規(guī)模有望超過400億元。

據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，去年網(wǎng)絡購物用戶達1.61億，國內(nèi)網(wǎng)購市場交易規(guī)模近5000億元，其中3C家電網(wǎng)購257億元。作為傳統(tǒng)家電連鎖大佬，蘇寧自然不愿錯過網(wǎng)購市場“大蛋糕”，要在網(wǎng)上江湖再“造”一個蘇寧。

相比實體門店，對于2010年銷售收入只有20億的蘇寧易購(電子商務平臺)來說，要完成3000億的銷售收入、位居行業(yè)第一，顯然是一個更為艱巨的任務。

對于蘇寧來說，發(fā)展網(wǎng)上商城最大的優(yōu)勢就是，其實體店的采購優(yōu)勢，以及物流體系的支持?！疤幚砗脤嶓w店和易購的關系的確很重要，我們在IT平臺和物流基地上會實現(xiàn)高度共享。”蘇寧電器總裁金明稱。

蘇寧易購總經(jīng)理凌國勝介紹，蘇寧易購會利用蘇寧電器巨大的倉儲、銷售、配送規(guī)模，降低成本，讓顧客買到最便宜實惠的家電。

凌國勝表示，今后，蘇寧易購不僅是賣家電，商品范圍會將家居、百貨、圖書、音像、運動及戶外、在線法律、教育咨詢與服務等一網(wǎng)打盡，同時將引進第三方商戶，在各地組建易購分公司，銷售網(wǎng)絡也將拓展至香港、日本、東南亞等地區(qū)和國家。

根據(jù)規(guī)劃，蘇寧易購計劃未來十年內(nèi)，保持年復合增長率50%，到2020年，銷售規(guī)模突破3000億元，擁有注冊會員數(shù)1億人；覆蓋全國99%以上城市。

到海外市場“搶蛋糕”

2009年6月，蘇寧電器收購了日本家電連鎖企業(yè)LAOX公司27.36％的股權，成為其第一大股東，蘇寧也成了收購日本上市公司的“中國第一企”，邁出其進軍海外市場的第一步；之后，蘇寧又進軍了香港市場。

2011年6月28日，蘇寧電器公告稱，日本Laox公司計劃向包括蘇寧電器股份境外子公司、蘇寧電器集團境外子公司定向發(fā)行共計2.57億股股份，發(fā)行價格為35日元/股，募集資金總額90億日元。

發(fā)行完成后，蘇寧電器股份通過境外全資子公司將持有Laox發(fā)行在外普通股51%的股權，成為Laox的控股股東，蘇寧電器集團通過境外子公司將持有Laox公司發(fā)行在外普通股14.3%的股權。

針對本次控股Laox公司，蘇寧電器副董事長孫為民表示，本次增資控股Laox公司，目的是為規(guī)劃中的十年國際化發(fā)展搭建海外平臺。

蘇寧電器連鎖發(fā)展總部執(zhí)行總裁蔣勇稱，未來10年，蘇寧將加大在海外掘金的力度。除了在香港、日本市場繼續(xù)“深耕細作”，還將向東南亞及歐美市場拓展。根據(jù)其排出的日程表，預計在2014-2015年，依托香港市場進軍越南、泰國、印尼、馬來西亞、菲律賓；從2016年開始，通過行業(yè)并購、行業(yè)合作、行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟等作為主要手段，進軍歐美市場。

蘇寧方面稱，預計到2020年，其海外市場營業(yè)收入，將占到總營業(yè)收入的15%。

如何破解擴張成本難題

每年新開店200家以上。蘇寧電器到2020年店面數(shù)量將達到3500家，總收入規(guī)模達到6800億元，占中國家電零售市場份額20%。

蘇寧如此龐大的擴張計劃，當然需要大量的資金投入。一位知情人士表示，要完成既定目標，蘇寧未來10年的投入總額將超過300億。

“新增2000家實體店，需要資金大約150億，物流基地的投入至少還需要100億，而信息平臺升級的費用，則需要幾十億?！庇嘘P人士推算說。

根據(jù)蘇寧電器2010年財報數(shù)字計算，其單店年平均運營費用在600萬元左右，若按每年200家的開店速度計算，一年僅這項費用開支就需要新增12億元。

按照蘇寧的規(guī)劃，其單店年平均收入還要從現(xiàn)在的7000萬元增長至1億元，其中的難度和矛盾可想而知。

對此，蘇寧電器副董事長孫為民表示，十年戰(zhàn)略的資金來源主要是經(jīng)營利潤的積累及適當?shù)你y行借款，但貸款的數(shù)量并不是很大?！皩嶋H蘇寧還是非常保守的，真正的融資工具都還沒有充分運營起來。只要企業(yè)是盈利的，融資就不是問題?！睂O為民說。

蘇寧電器總裁金明表示，到2020年，蘇寧將建成以60個現(xiàn)代化物流基地為核心的覆蓋全國的物流網(wǎng)絡，同時在全國建成10個自動化倉庫支撐小件商品的自動化物流，屆時蘇寧的物流倉儲能力將達到6000萬臺/套，配送能力將達到每天450萬臺/套。

金明透露“計劃至2020年，十年內(nèi)保持年復合增長率50%，銷售規(guī)模位居行業(yè)第一。產(chǎn)品不僅僅是家電，還有百貨和圖書等等。家電產(chǎn)品銷售比重至少占蘇寧易購50%以上?！?/p>

6月17日，蘇寧電器公布了上市以來的第四次定向增發(fā)預案，募集資金55億元，重點用于連鎖發(fā)展項目、物流平臺建設、信息平臺升級及優(yōu)化供應鏈等四大類項目。其中，17.87億元用于新增店面拓展上。

第6篇：實體店運營計劃范文

在過去幾年中，我們看到了新銳的崛起，看到了巨頭的湮沒。移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)帶來了多元化零售時代。在這個多元零售時代，消費行為個性化、消費時間碎片化、消費場景多樣化等消費新趨勢正在顯現(xiàn)，過往粗獷式的增長方式已經(jīng)一去不復返，快速變革、適應市場和消費者已是企業(yè)唯一生存和發(fā)展必經(jīng)之路。

國美作為中國最大的家電零售企業(yè)，我們的基因就是零售，所以我們圍繞著回歸零售本質“慎終如始”的變革原則，我們知道變革的核心是“不離其宗，才能謂之天下”。

零售之根本是如何充分滿足消費者的“商品需求”和“服務需求”，只有將這兩個需求做到行業(yè)最好，才具備變革的基礎。

2014年，我們以開放式供應鏈為核心的“O2M全渠道零售商”作為企業(yè)變革的戰(zhàn)略，從采購、物流、IT三大核心價值平臺發(fā)力，以更加開放、融合、共贏的模式，形成“線上+線下+移動終端+其它社會化渠道”的共享終端平臺，走出了一條區(qū)別于其它企業(yè)內(nèi)生式變革的轉型之路。

2014年國美實現(xiàn)連續(xù)8個季度的逆勢增長，捍衛(wèi)了自己的領軍地位。但在這個紛繁復雜、瞬息萬變的多元零售時代，沒有任何一種業(yè)態(tài)、模式可以永遠領跑。

對于消費者而言，線下實體店、線上電子商務或移動端已經(jīng)沒有邊界和順序之分，自由轉換是現(xiàn)在消費的最大特點。所以無論是國美線下實體店還是國美在線，都應共同遵循“客戶需求”和“商品需求”極致滿足的原則。

在商品需求上，我們要發(fā)揮強大的供應鏈規(guī)模優(yōu)勢，堅定地建立自身商品經(jīng)營能力。首先，通過加強與主力供應商的戰(zhàn)略合作，追求整體規(guī)模優(yōu)勢，利用我們的優(yōu)勢將主力供應商的銷售渠道，集中在國美的線上與線下渠道；其次，豐富采購方式，以一步到位價采購方式進一步擴充中低端商品數(shù)量，確保商品豐富性和低價格的競爭優(yōu)勢，以自有產(chǎn)品、ODM產(chǎn)品和差異化產(chǎn)品形成差異化的商品競爭力，并完善大尺寸、大容量等中高端商品，追求全商品線的競爭優(yōu)勢；再次，通過公司資金優(yōu)勢，做好資金規(guī)劃，就市場主力品牌和緊俏商品提前做好預付計劃，搶奪優(yōu)質貨源，實現(xiàn)“低價格，高毛利”的供應鏈優(yōu)化目標。只有充分滿足消費者豐富的商品選擇需求和低價需求，消費者才有選擇我們的理由。

在服務需求上，我們清楚零售并不等于銷售，當下不少零售企業(yè)陷入經(jīng)營與發(fā)展的困境，誤以為是互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，其實并非如此。大家把一次性的消費者行為誤以為就是零售的全部。雖然，所有企業(yè)都曾把顧客當成上帝，但是又有誰真正將顧客當成上帝來滿足需求。近幾年電商之所以快速增長，關鍵在于電商很好的把握住了客戶的需求。從電子商務成長路徑上可以看到，在電子商務發(fā)展初級階段，有效把握住了消費者“趨利”需求，電商以低于線下實體店的“低價格”撬動第一批“趨利性”消費者，并形成了電商價格比實體店價格低的口碑；第二階段則是在以“低價”聚客形成后，電商以購物的方便性、送貨及時性形成“趨利性+方便性”，繼續(xù)撬動第二批消費者，并培養(yǎng)和改變消費者購物習慣。而在滿足消費者對“商品需求”和“服務需求”上，國美線下實體店和國美在線具備優(yōu)勢，因為銷售僅是一次易，而“零售”是與消費者之間情感的交流，零售包含售前、售中、售后消費全過程的需求滿足。

我認為，只有實現(xiàn)更多客戶的重復性購買，并形成忠誠度，也就是粉絲經(jīng)濟，這才是零售的全過程。針對線下實體門店，我們應尋找到與電子商務在“客戶需求”滿足上的差異和優(yōu)勢。我想這個優(yōu)勢在于：第一，門店商品展示方式要從機械性的出樣，改變?yōu)轶w驗性和互動性的出樣方式；第二，要通過大數(shù)據(jù)的分析，在大品牌的進店、商品價格段和規(guī)格段的完整性上，充分滿足顧客選擇性需求；第三，在終端服務上，要加強人員專業(yè)技能和服務技能上的提升，將顧客當成朋友來進行服務；第四，在價格競爭上，要幫助顧客主動進行比價，因為我們沒有任何理由讓顧客在我們的門店多花一分錢，只有通過改變體驗環(huán)境、體驗方式、商品結構、服務方式，才有讓消費者選擇我們的理由。

為此，2015年國美將加速線下實體店智能化賣場的改造與升級速度。國美在線作為公司現(xiàn)在和未來的核心戰(zhàn)略板塊，一方面要加大自營部分的發(fā)展速度和行業(yè)競爭力，另一方面要快速發(fā)展以百貨為主的開放性平臺。同時加速虛擬業(yè)務的發(fā)展，吸引客流，提高用戶粘性，完善互聯(lián)網(wǎng)的金融布局，并最終將國美在線打造成為“自營+平臺+虛擬+社交+營銷”的電商零售生態(tài)圈。

未來的網(wǎng)絡布局。中國電子商務和移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，線下實體店受到最大沖擊的是百貨、超市和地方性家電連鎖。

2014年國美在“O2M全渠道零售商”戰(zhàn)略的指引下，成功與北京物美、上海百聯(lián)聯(lián)華超市強強聯(lián)合，并成功與廣州摩登百貨、武漢國貿(mào)、河南三毛百貨達成戰(zhàn)略合作。同時，公司還成功與大連營口三星電器、南寧百色市百色電子和環(huán)球電器、河南商丘金寶電器、山西呂良佳美電器等企業(yè)合作。

2015年，國美會抓住機遇，以極速的拓展思路，加大對超市、百貨和二級市場家電連鎖的整合。

未來的通訊提升。蘋果、三星及華為等主流國產(chǎn)手機愈加注重在實體門店終端的體驗展示，手機廠商也將地面體驗店作為其最主要的銷售渠道，與此同時，隨著運營商補貼政策的改變，地方手機專業(yè)連鎖競爭力急速下降，通訊品類的競爭環(huán)境對國美越來越有利。

我已經(jīng)關注到由蘋果負責打造的授權蘋果2.0版店中店的快速推進，特別是10月17日iPhone 6上市后，帶動了手機品類的同比高增長。國美要抓住這一難得的機遇，并快速提高手機在商品、展示、專業(yè)性方面的經(jīng)營能力。因為手機品類市場需求是高達4.5億部，我們目前僅占市場需求率的2.3%，增長空間巨大。所以我們只有真正將手機品類做好，供應商才有可能長期優(yōu)先選擇我們。

打造家電零售生態(tài)圈IT平臺。依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的升級和調(diào)整，國美將加大信息化系統(tǒng)的配套調(diào)整力度，將IT系統(tǒng)打造成行業(yè)最優(yōu)秀、最先進的信息平臺。實現(xiàn)線上、線下、金融、物流四大能力的全面提升，支撐公司零售生態(tài)圈的建設。

物流平臺方面：國美將繼續(xù)圍繞著客戶原則、成本原則和高周轉原則，完善線上、線下整體物流體系建設，提升效率、降低履單成本，通過科學管理降低殘次率，將安迅物流公司打造成在社會上有競爭力的公司，在更多城市宴現(xiàn)“一日三達，精準送貨，送裝同步”的行業(yè)內(nèi)最高物流服務標準。

售后平臺方面：2015年要將售后公司真正按第三方獨立公司的模式經(jīng)營，提升售后公司服務的專業(yè)水平，堅持“服務為先”，培養(yǎng)一流的售后服務團隊，優(yōu)化售后服務硬件環(huán)境和軟件環(huán)境等途徑和措施，不斷擴大業(yè)務和服務規(guī)模，具備在服務公司的基礎上服務令社會。

第7篇：實體店運營計劃范文

【關鍵詞】跨渠道變革模式；渠道整合；閉店潮

【作者簡介】譚娟，中南財經(jīng)政法大學工商管理學院博士研究生，廣西大學行健文理學院法商學部講師，廣西 南寧 530022；湯定娜，中南財經(jīng)政法大學工商管理學院教授，博士生導師，博士，湖北武漢430073

【中圖分類號】F724.1 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-4434（2013）07-0151-04

一、引言

在2012年下半年我國諸多百貨和傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛遭遇閉店潮的大背景下，新興的銷售模式備受關注。甚至還有學者預言新興的非店鋪式零售渠道將會取代傳統(tǒng)的店鋪式零售。但據(jù)艾瑞咨詢最近統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2011年中國網(wǎng)絡購物市場交易規(guī)模增長迅猛，達7735.6億元，但這也只占到了社會消費品零售總額的4.3%。受零售網(wǎng)絡的覆蓋面、消費的觀念和消費習慣的影響，單一渠道的無店鋪零售企業(yè)還是很難撼動傳統(tǒng)零售業(yè)的霸主地位。而將虛擬與實體相結合的跨渠道零售模式，則有可能發(fā)揮兩者的優(yōu)勢。越來越多的零售商們都開始意識到通過跨渠道模式來擴大顧客覆蓋面，增強市場整合效率，提高消費者體驗滿意度，這一方法或許可以改善原有單一渠道所面臨的困境。

在零售管理的文獻研究中，近些年開始逐漸有人關注零售業(yè)的多渠道變化趨勢。但絕大部分的焦點都集中于多渠道建設的意義以及多渠道背景下消費者的行為模式。國內(nèi)外的文獻都極少提及跨渠道零售戰(zhàn)略以及如何實施跨渠道的戰(zhàn)略整合。而區(qū)別于簡單多渠道經(jīng)營的跨渠道整合正是零售行業(yè)多渠道建設的一個關鍵過程。在本文的研究過程中首先概括了跨渠道零售戰(zhàn)略的內(nèi)涵，并分析目前跨渠道零售的現(xiàn)狀。其次，在對整合難點概括的基礎上提出了零售業(yè)實施跨渠道整合的模式。

二、零售業(yè)跨渠道變革的內(nèi)涵

跨渠道零售變革是在多種零售渠道環(huán)境下的一種整合戰(zhàn)略。它指的是零售企業(yè)在設立兩個或兩個以上的營銷渠道時，通過充分的渠道整合使企業(yè)重建一個具有多種渠道聚合效應的渠道模式。它具有自身的獨有特征：一是革新性。跨渠道零售戰(zhàn)略其實并非是零售企業(yè)新增銷售渠道，而是在新增渠道之后對零售企業(yè)的運營模式、營銷要素、業(yè)務流程和組織機構進行的全面革新重構。二是具有沖擊性?？缜懒闶蹜?zhàn)略的實現(xiàn)。不僅影響廠商、供應商與零售商的關系。更影響顧客購買行為的變化。

跨渠道零售其實是將網(wǎng)絡零售、實體零售、移動終端等不同的零售方式有機的整合在一起。零售企業(yè)實施跨渠道整合戰(zhàn)略后。顧客可以通過其門戶網(wǎng)站了解產(chǎn)品信息，到實體店進行有形商品的體驗以確定產(chǎn)品的選擇。然后在虛擬店付款，使用后在網(wǎng)絡平臺給出產(chǎn)品評價。如出現(xiàn)問題則可以拿到實體店鋪進行維修或退換。零售商通過對不同渠道和各個顧客接觸點的充分整合。使顧客能在成本最優(yōu)的情況下得到無縫鏈接的購物體驗。有可能使跨渠道購物的消費者達到購物效用最大化。

三、跨渠道零售的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）網(wǎng)絡電商紛紛構建實體渠道

早在2007年?！疤蕴韵铩弊鳛橐环N網(wǎng)絡經(jīng)營+實體店鋪的跨渠道網(wǎng)絡實體街區(qū)在南京的淮海路開業(yè)。高峰時每日超過1萬人次的人流量充分的證明了它的成功。

而在無數(shù)人為雙十一創(chuàng)造的奇跡感到激動無比時，天貓卻再一次的反其道而行之。淘寶宣布通過加盟方式建立實體便利店——淘1站。網(wǎng)上賣家向淘寶申請?zhí)峁┱劭凵唐贰６詫殞⑦@些商品印制成目錄，放置于每個“淘1站”。消費者挑選目錄上的商品后向淘1站付款，淘1站承諾將于3-5日內(nèi)到貨并收取一定的手續(xù)費。這種淘寶網(wǎng)下實體店以代買和代賣為經(jīng)營模式，目前全國已經(jīng)陸續(xù)開了幾十家。

（二）傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭向線上擴展

除了早在本世紀初就已經(jīng)向電子商務方面發(fā)展的沃爾瑪和家樂福等世界零售業(yè)巨頭外，北京、上海、深圳、武漢等地的大型零售企業(yè)也紛紛加快了跨渠道變革的進程。前段時間甚囂塵上的蘇寧易購與京東商城的價格戰(zhàn)則正好體現(xiàn)出了蘇寧電器網(wǎng)上擴展的決心。而蘇寧的老對手國美電器的網(wǎng)上商城（.cn）上，很多商品也都實現(xiàn)了在線訂購。此外，北京以王府井百貨、百聯(lián)集團等等為代表的傳統(tǒng)零售企業(yè)也都紛紛進軍電子商務行列，而在武漢的武漢廣場和武漢百貨也不約而同的于今年下半年宣布開設自家的網(wǎng)店或網(wǎng)上商城。

（三）實施跨渠道整合的難度較大

現(xiàn)實中許多進行跨渠道建設的零售企業(yè)都會碰到這樣那樣的問題。就拿武漢的百貨業(yè)為例：武漢世貿(mào)商城去年其網(wǎng)店銷售同比增長了6倍多。但其實網(wǎng)店銷售基數(shù)小，所以增長顯得很快，實際銷售比實體店差遠了。而且與實體百貨店有數(shù)萬種商品相比，商場網(wǎng)店的貨品著實不多。在武漢廣場的淘寶網(wǎng)店內(nèi)，能搜索到的有貨商品，僅僅有不到100件。

為什么看似進行跨渠道建設的嘗試而并不盡如人意？原因是真正的跨渠道零售并不僅僅是新建一個網(wǎng)站、一個呼叫中心或一個店鋪那么簡單，而應是建立起一種新型的業(yè)務模式。因此跨渠道變革遠在技術層面以上，它意味著零售商整體運營系統(tǒng)需要面臨根本性的改變。包含了整個運營模式的轉換、營銷要素的變化協(xié)同、流程再造和組織變革等等。在跨渠道整合的過程中，尤為突出難以協(xié)調(diào)的地方應主要集中于供應鏈信息共享、顧客管理、不同渠道的商品結構及定價、促銷協(xié)同、組織重構等等方面。本文下面的內(nèi)容將通著重歸納分析在整合難點基礎上的跨渠道整合模式。

四、跨渠道零售的戰(zhàn)略整合實施

（一）構建跨渠道供應鏈信息共享平臺

在傳統(tǒng)零售商甚至是普通的單一渠道零售商供應鏈信息流動模式中，信息的流動是多層級且延時的。更有甚者，一般來說零售商與供應商是不愿與對方共享供應鏈信息的，他們更傾向于將比較重要信息控制在自己的手中而不是提供給對方，即使共享信息能夠實現(xiàn)雙方利益的最大化。這種信息流動的多層級化使得供應商與零售商有可能產(chǎn)生更大的摩擦。

因此面對跨渠道購買，各個渠道間要實現(xiàn)精誠合作讓消費者體驗無縫鏈接的服務，零售商在實施跨渠道整合戰(zhàn)略時應首先考慮信息平臺的整合，構建起跨渠道供應鏈信息共享平臺。

要打造跨渠道供應鏈信息共享平臺，就要建立一個擁有零售商端、供應商端和顧客端的供應鏈信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)必須滲透到訂貨、物流、收銀、庫存管理、消費者信息收集與管理等的不同渠道間零售流程的各個方面。在這一平臺上供應商、零售商和顧客之間的信息流通是實時與同步的。顧客可以利用這一系統(tǒng)即時查詢不同渠道上商品的款式、價格、庫存的變化、商品物流信息、退換貨服務信息等以及可以用來進行網(wǎng)絡支付。而零售商必須利用這一系統(tǒng)使各個渠道間的銷售情況、庫存變化、商品物流情況、消費者資料和反饋等做統(tǒng)一的數(shù)據(jù)儲存和處理。而供應商和零售商之間由于在這個共享平臺上各有端口，他們可以同時實現(xiàn)消費者數(shù)據(jù)的存儲與提取。用以對顧客信息的收集、分析和使用，以便在商品款式、價格、促銷等各個方面更快的予消費者以反饋。

（二）實施個性化及專業(yè)化的跨渠道顧客管理模式

隨著競爭的日益激烈零售商們的低價策略難以維持長久的優(yōu)勢。而產(chǎn)品的特色最終也會走向趨同。要在未來的長期競爭中立于不敗之地，在使用跨渠道戰(zhàn)略的零售商們首先需要將運營理念從以產(chǎn)品為中心的業(yè)務管理模式向以客戶為中心的管理模式上轉變。而要建起適用于具有多種渠道零售商的專業(yè)化及個性化的顧客管理方式，本文提出了跨渠道零售的顧客管理模式。

對消費者選擇渠道的需求進行分析是提出零售渠道戰(zhàn)略與進行渠道設計的關鍵。其后銷售商需要分析其競爭對手所采用的渠道，更要根據(jù)行業(yè)結構和消費者偏好的變化對已經(jīng)采用的渠道做出反饋評估。在確定了全部可供使用的渠道之后，要在顧客信息、營銷手段、組織結構等各方面對渠道進行有效整合。但在客戶關系管理的背景下，其整合中最重要的是對不同渠道上的客戶信息和數(shù)據(jù)資源進行整合，進一步建立起一個跨渠道的顧客數(shù)據(jù)庫。

在對顧客數(shù)據(jù)庫中資料進行整理分析后，可將顧客按照消費金額的等級分成若干不同的顧客群體。其后可再按照顧客消費商品的主要類別又將顧客劃分為不同商品大類的VIP。根據(jù)不同大類商品VIP們的共同和不同偏好。對大客戶進行個性化的營銷；甚至是借鑒酒店管理或者金融服務業(yè)中的大客戶管理模式，進行一對一的客戶管理。

在多零售渠道環(huán)境下，運營者們應該意識到各個渠道間積累起來的顧客資源和顧客數(shù)據(jù)是必須要共享的。只有根據(jù)顧客和顧客管理的需求，不斷地調(diào)整渠道的設置和進行渠道資源的整合，才有可能實現(xiàn)跨渠道下的專業(yè)化的顧客管理。

（三）跨渠道營銷要素協(xié)同整合

市場營銷組合中的4P指：產(chǎn)品、價格、渠道和促銷。當零售商們面臨跨渠道發(fā)展時，原有營銷組合中的渠道已經(jīng)由單一變?yōu)槎嘣?，進而發(fā)生跨渠道整合。面對營銷組合中渠道這個P的整合變化趨勢，其他的3個P也應做出相應的變化協(xié)同。

1.跨渠道整合中的產(chǎn)品定位協(xié)同機制

零售商無論是線上向線下發(fā)展還是線下向線上發(fā)展都不約而同的碰到一個問題：經(jīng)營完全相同的產(chǎn)品則沒法體現(xiàn)不同渠道的特點和不同消費者結構的需求；而經(jīng)營定位不同的商品則有可能在新增渠道的同時面臨拓展新的定位市場，容易引發(fā)渠道品牌稀釋及消費者的費解，也增加了經(jīng)營的難度。面對這一問題。本人認為最好的解決方案是在做跨渠道經(jīng)營時商品結構上的選擇定位盡量保持一致，但是可以在商品定位保持一致的前提下，選擇不同品牌的產(chǎn)品或者同一品牌下的不同系列和風格來錯位經(jīng)營。實體店經(jīng)營以白領或成熟款為主，推出一些限量版和紀念版；而網(wǎng)上商城則可以選擇一些年輕化的品牌和某些品牌下易運輸好存儲的的大眾系列產(chǎn)品。

2.跨渠道整合中的產(chǎn)品定價協(xié)同機制

在考慮不同渠道經(jīng)營產(chǎn)品定價問題的整合上，如不同渠道上經(jīng)營的同品牌同種類產(chǎn)品，則應考慮采取標價一致，實際銷售價略有差異的原則。采取標價一致原則是為了避免顧客在不同渠道消費時對經(jīng)營者的定價體系產(chǎn)生疑惑。雖然商品的標價是一致的，但是由于折扣、優(yōu)惠、買贈、支付手段以及運輸成本等方面的原因。導致顧客在不同渠道購買的實際價格是可以不同的。因此實行跨渠道戰(zhàn)略的經(jīng)營者，可以充分用于促銷手段和其它方式來調(diào)節(jié)不同渠道上同種商品的實際銷售價格。但是要做到這一點。就要求零售經(jīng)營者必須將不同渠道上商品的定價作為一個戰(zhàn)略問題來進行統(tǒng)籌考慮，進行全面整合。

3.跨渠道整合中的促銷協(xié)同問題

跨渠道的經(jīng)營者在執(zhí)行促進計劃時應從整體戰(zhàn)略上進行統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調(diào)促銷資源和手段。

首先，零售商應統(tǒng)籌促銷成本控制。其實無論是在廣告、公共關系、銷售促進手段還是人員等方面，不同渠道間的促銷資源是可以共享的。因此，從成本控制方面來看，促銷計劃必須是一個有機整體，盡量避免重復建設與浪費資源。其次，廣告方式的合理安排。電商們多半喜歡選擇全國性的媒體，而傳統(tǒng)零售商們更樂意將廣告投在區(qū)域性的主流媒體上。一個擁有多種渠道的零售集團在做促銷計劃時應清楚的了解和把握每個渠道的特點，有所側重，合理安排。再次，應注重不同渠道間的促銷互動。不同的銷售渠道其實是可以互為宣傳和銷售促進的陣地。例如：實體店的促銷活動可以在自家的網(wǎng)上商城做宣傳；而零售商也可以選擇在顧客最常光顧的購物中心實行促銷計劃，消費滿一定數(shù)額即贈送指定在新建網(wǎng)上商城使用的代金券。加強不同渠道間的促銷協(xié)同運作，在不違背整體戰(zhàn)略發(fā)展的前提下，可以靈活導向消費者在零售商希望的渠道之間流動。

（四）跨渠道零售商的業(yè)務部門組織重構模式

大部分傳統(tǒng)的甚至是新興的單一渠道零售商是以渠道為單位劃分業(yè)務部門的。他們的核心業(yè)務部門往往是以商品為主的采購部門或者以是現(xiàn)場管理及平臺建設為主的運營部門。這樣的業(yè)務組織形式。面對激烈的商業(yè)競爭及零售商快速的變化發(fā)展，有兩個問題會變得極為凸顯。一個是大部分零售商在組織結構中缺失專業(yè)的顧客管理和屬于自己的銷售業(yè)務團隊。第二個問題是，對跨渠道零售商來說以渠道為單位的業(yè)務劃分難以準確的進行業(yè)績考核?？缜老M者的購買過程往往包含很多渠道。企業(yè)采取不同渠道成本和收益分開計算的方式，則會給績效評估帶來很大的困難。

第8篇：實體店運營計劃范文

以互聯(lián)網(wǎng)金融為代表的現(xiàn)代信息科技，將對人類的金融模式產(chǎn)生根本的影響，在這種便捷的金融模式下，支付、查詢、融資、信息處理等都會在大幅度減少交易成本的基礎上，實現(xiàn)技術性的提升。

最近一段時間，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們集體發(fā)力，爭相進入傳統(tǒng)金融領域，互聯(lián)網(wǎng)金融撲面而來。隨著信息化的迅猛發(fā)展，在人們的金融生活中，互聯(lián)網(wǎng)金融正在與傳統(tǒng)金融行業(yè)一樣必不可少，并為各年齡層次的人群所廣泛接受。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛發(fā)力

互聯(lián)網(wǎng)金融的特點是供求雙方進行直接交易——在互聯(lián)網(wǎng)金融體系中，無論是資金還是其他的商品，在交易過程中都實現(xiàn)了由供給方到需求方的直接流通，不需要過多的中間環(huán)節(jié)，這無疑減少了交易環(huán)節(jié)的運營成本，并進一步提高了工作效率。

與傳統(tǒng)的金融模式相比，互聯(lián)網(wǎng)金融的優(yōu)勢顯而易見：它不僅僅是減輕了金融機構工作人員的工作壓力，更重要的是使金融交易者對金融業(yè)務有了一個更為直接的接觸，減少了中間環(huán)節(jié)的同時，降低了操作風險并且提高了工作效率，因此，在科技作為第一發(fā)展力的今天，互聯(lián)網(wǎng)金融尤為重要。

2013年6月，阿里巴巴推出“余額寶”，7月新浪借助“微銀行”拓展理財市場，百度則以19億美元收購91無線握有互聯(lián)網(wǎng)入口，8月騰訊微信5.0版，引入了微信支付和表情商店。

接著，阿里巴巴宣布將出資11.8億元認購天弘基金26230萬元的注冊資本，完成后占其股本的51%，成為首家電商系基金公司，并開啟互聯(lián)網(wǎng)平臺公司深度介入基金公司的先河，阿里金融帝國將再添基金新軍，事實上，今年6月份，天弘基金與支付寶合作的理財產(chǎn)品“余額寶”上線，攪動了傳統(tǒng)銀行理財市場。而起步于“誠信通”，再到“支付寶”，至之后的阿里小貸、擔保公司，再到籌備中的阿里小微金融服務集團，從互聯(lián)網(wǎng)起家的阿里巴巴已全面進軍金融領域，并在支付、結算、信貸、虛擬信用、保險、擔保、理財?shù)确矫嫒骈_花，加上這次進軍基金領域，若傳聞中的民營銀行再能落到實處，馬云的金融帝國將空前完善，成為互聯(lián)網(wǎng)金融領軍者。

隨后，10月10日晚間，蘇寧云商公告稱，旗下的南京蘇寧易付寶網(wǎng)絡科技有限公司已經(jīng)獲得證監(jiān)會關于基金銷售支付結算的許可，蘇寧易購作為基金電商平臺的報備工作正在加快進度，這是蘇寧易付寶繼2012年6月取得中國人民銀行頒發(fā)的第三方支付業(yè)務許可證之后又一重要的金融行業(yè)許可，兩張牌照的許可范圍涵蓋了互聯(lián)網(wǎng)支付以及為基金網(wǎng)上直銷提供支付結算業(yè)務等，為易付寶余額理財產(chǎn)品的上線也鋪平了道路。

近年來，開放式基金已成為民眾理財?shù)闹匾ぞ?。目前我國基金銷售主要以商業(yè)銀行為主要渠道，基金管理公司和證券公司銷售為輔。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展以及網(wǎng)絡支付安全防御體系的健全，許多基金銷售結算機構積極拓展基金網(wǎng)上銷售支付結算業(yè)務。

統(tǒng)計顯示， 2011年線上渠道基金銷售規(guī)模為4144億元，占中國整個基金銷售市場的30.8%。其中，從不同銷售渠道來看，券商渠道的網(wǎng)銷占比最高，達到82.9%；其次是商業(yè)銀行渠道，網(wǎng)銷占比為43.5%；最后是基金公司直銷渠道，網(wǎng)銷占比僅為4.5%.在市場人士看來，蘇寧加入基金銷售陣營最大的意義在于公募基金銷售實體店渠道的大幅擴容。

與其他第三方基金銷售機構不同，擁有實體店將成為蘇寧最明顯的優(yōu)勢，蘇寧計劃在全國1600家連鎖門店設立理財專柜銷售基金等理財產(chǎn)品。而基金公司大多沒有實體店，即便是行業(yè)老大華夏基金實體店也不過20家，而蘇寧1600家實體店將成為其重要優(yōu)勢。

顯然， 蘇寧加入基金代銷陣營對于公募基金的渠道改善意義非凡，它將大幅加強基金除銀行以外的實體店銷售渠道。

可見，互聯(lián)網(wǎng)在改變生活方式的同時，也在改變支付習慣、借貸方式和投資理財渠道，這也給非銀行金融機構和非金融機構留下巨大的創(chuàng)新空間。

而互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的方向是產(chǎn)品的簡單化。眾所周知，金融服務實體經(jīng)濟的最基本功能是融通資金，資金供需雙方的匹配對資源配置和經(jīng)濟增長有重要作用，但交易成本巨大，主要包括金融機構的利潤、稅收和薪酬?；ヂ?lián)網(wǎng)金融及電子商務的發(fā)展節(jié)約了巨額交易成本，對改變傳統(tǒng)金融模式起到了重大的意義。

對傳統(tǒng)金融將產(chǎn)生更大沖擊

互聯(lián)網(wǎng)已對傳統(tǒng)金融業(yè)營銷和運作產(chǎn)生顛覆性改變，除了渠道之爭的初級模式，互聯(lián)網(wǎng)還將對金融業(yè)產(chǎn)生更為巨大的沖擊。

在此背景下，傳統(tǒng)金融行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)結合正成為助推經(jīng)濟發(fā)展的新生力量，互聯(lián)網(wǎng)“牽手”金融業(yè)可謂大勢所趨。國內(nèi)銀行、券商、基金、保險等金融巨頭紛紛利用互聯(lián)網(wǎng)拓展傳統(tǒng)業(yè)務，未來會出現(xiàn)更多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與金融業(yè)結合的案例。

在各路資本助推下，互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展速度會越來越快。從互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展現(xiàn)狀看，其涵蓋第三方支付、P2P小額信貸、新型電子貨幣、金融電子商務等業(yè)務。

目前，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務模式大多集中在拓展銷售渠道和業(yè)務領域的“表面功夫”，金融與互聯(lián)網(wǎng)融合程度尚待深入。盡管如此，互聯(lián)網(wǎng)渠道優(yōu)勢已開始對金融業(yè)務產(chǎn)生影響，傳統(tǒng)柜臺服務模式正越來越多地被網(wǎng)上交易所替代，這對金融生態(tài)而言是極大的補充和完善。

以互聯(lián)網(wǎng)為代表的現(xiàn)代信息科技，特別是移動支付，將對金融模式產(chǎn)生重大影響。金融業(yè)乃至實體經(jīng)濟其他行業(yè)應以開放的心態(tài)，積極面對互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的沖擊。

比如，由于“80后”和“90后”對互聯(lián)網(wǎng)的使用偏好甚至依賴，互聯(lián)網(wǎng)擁有大量用戶群，這帶來了巨大的營銷機會。特別是成熟的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，憑借完整龐大的客戶資料、用戶體驗等數(shù)據(jù)，可迅速掌握并傳播信息。而金融企業(yè)擁有資金優(yōu)勢和金融支付牌照，可滿足電商建設和運營所需的大量資金投入。因此，雙方可利用彼此優(yōu)勢，從客戶數(shù)據(jù)、研究、體驗到后臺改造、數(shù)據(jù)維護運營等進行深度融合，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)和金融二者的最大優(yōu)勢。

第9篇：實體店運營計劃范文

這股style新旋風會如同鳥叔的騎馬舞那樣來也匆匆去也匆匆，還是會讓一直深陷困局的連鎖品牌騎上馬兒舞出更美的商業(yè)風暴？

連鎖品牌的內(nèi)外困局

一切的緣起皆因為連鎖品牌實體店深陷困局。

2000年是連鎖品牌特許經(jīng)營發(fā)展的鼎盛時期，諸如太平洋百貨、東方商廈興起，國內(nèi)一些傳統(tǒng)品牌撤出商場，國外品牌開始進駐，并大受消費者追捧。隨后的十年，大大小小的連鎖品牌接連登場，大者如蘇寧、國美這樣的連鎖賣場，締造出一個又一個富豪神話，甚至是全國首富；小者如餐飲、服裝連鎖品牌，遍布城市的大街小巷。

然則好景不長。

于內(nèi)，連鎖品牌出現(xiàn)管理混亂和利潤攤薄的情況，一方面大量的“廉價”連鎖品牌攪局市場，各種“洋名稱”的國產(chǎn)連鎖品牌用低價和低質攪亂市場，給原本在消費者心中形象極佳的連鎖品牌蒙上了厚厚的陰影，所謂服裝行業(yè)里“‘卡丹’到處有，‘狐貍’滿街走，‘老爺’被偷車，‘鱷魚’全國游”的順口溜，正是這種亂象的真實寫照。另一方面大量的“高價”費用讓連鎖品牌不堪重負，各種租金和品牌加盟費逐年增加、品牌商對渠道商的價格管理過于嚴格導致利潤微薄、高檔商場對連鎖品牌的高額扣點和為價格戰(zhàn)而普遍開展的促銷行為，都讓連鎖品牌不堪重負。

于外，電子商務大行其道，直接從連鎖品牌實體店切割了龐大的市場份額蛋糕。2012年“雙十一”電商大戰(zhàn)中，僅淘寶一家總額就達191億元，這樣的戰(zhàn)績，讓所有的實體連鎖品牌都黯然失色，尤其值得注意的是，2011年的淘寶“雙十一”大戰(zhàn)中，109個淘品牌（淘寶商城和消費者共同推薦的網(wǎng)絡原創(chuàng)品牌）在當天的成交額為3.356億，占整個淘寶商城10%，而在2012年的大戰(zhàn)中，淘寶方面統(tǒng)計，在天貓單店銷售排名前十中，杰克瓊斯、駱駝、羅萊等傳統(tǒng)品牌占據(jù)九席。而在細分行業(yè)的各類TOP10中，則僅有13家天貓原創(chuàng)品牌入圍。這一變化說明，傳統(tǒng)連鎖品牌正在逐步向電子商務方向發(fā)展。

這無疑給正在寒冬中的各種連鎖品牌雪上加霜。全聚德的連鎖品牌戰(zhàn)略失利可視作危機加劇的一個具體體現(xiàn)，其除北京、上海、新疆外，其他如重慶、青島、哈爾濱、鄭州在內(nèi)的子公司均呈現(xiàn)虧損狀態(tài)，年虧損額度從數(shù)十萬元至數(shù)百萬元不等。尤其在重慶，持續(xù)虧損已經(jīng)5年，虧損總額達到了957.5萬元，逼近千萬元大關。

且大型賣場也難幸免。2011年，太平洋百貨撤出北京，2012年曾一度輝煌的上海第一百貨淮海路店也黯然閉店。

連鎖品牌電商

連鎖品牌電商化成為了一種大勢。

連鎖品牌賣場蘇寧、國美近期連連出手，以“去電器化”開始了其連鎖品牌轉型的巨變。去年12月27日是蘇寧成立22周年紀念日，董事長張近東向蘇寧員工發(fā)出了一封公開信，在信中，除了首先向集團18萬員工致敬，稱“經(jīng)過一年的碰撞與摸索”，還明確表態(tài)，蘇寧已經(jīng)確定了“全新的商業(yè)模式”，即將重點放在線上線下兩大開放平臺、實現(xiàn)“超電器化”經(jīng)營及開放供應鏈物流。他表示，蘇寧的最終目標是要“成為中國的‘沃爾瑪+亞馬遜’”。第二天，天津媒體爆料稱，位于福安大街與榮業(yè)大街交口的蘇寧門店已將“電器”兩個字去掉。而在國美近日召開的會上，國美電器LOGO也只有兩個字“國美”。國美相關負責人表示，未來賣場將會不斷豐富商品品類，全面升級賣場的購物體驗性能。

線下變革的同時，國美、蘇寧的電子商業(yè)化路線也在集中爆發(fā)，整個2012年，蘇寧易購不斷加速豐富線上酒類、母嬰、運動等產(chǎn)品品類，其目的就是甩掉電器這個帽子，走向綜合門類電子商務平臺。國美則一方面將“庫巴網(wǎng)”以及“國美商城”資源整合成全新的國美在線，未來將著重推進母嬰產(chǎn)業(yè)、文化藝術、健康產(chǎn)業(yè)，并在“團購”等領域發(fā)力。

大型連鎖品牌賣場如此，細分行業(yè)的知名連鎖品牌也在讓自己電商化，且走得更遠。中國運動品牌“一哥”李寧公司從去年9月份開始，即全面利用其線下渠道推廣網(wǎng)上商城。與之相對應的是，去年上半年李寧關閉線下實體店1200余家，其中絕大部分是分銷商的特許經(jīng)營店。

連鎖品牌們打得算盤是，一旦電商化得以實現(xiàn)，則可以借助現(xiàn)有品牌的號召力，打破地域局限，實現(xiàn)一網(wǎng)打盡、全國連鎖。不僅可以彌補實體店對二三線城市的覆蓋不足，更可以滿足更多消費者的“長尾”需求。

江南時代的“一鋪四店”橫空出世，恰恰用“四合一”的方式，將其他連鎖品牌正在走的電商之路發(fā)揮到極致。江南時代的地產(chǎn)電商模式考慮的不可謂不周詳，按照江南時代的計劃，其將統(tǒng)一為入駐基地企業(yè)提供電商平臺天貓旗艦店，并建立連鎖加盟門戶網(wǎng)站，同時在依附現(xiàn)有成熟電商平臺的基礎上，還效法蘇寧、國美，建立自有品牌的3D情景商城店，讓品牌商將更多產(chǎn)品信息，立體地展現(xiàn)在顧客面前。而線下的江南時代實體店，則既可以延續(xù)傳統(tǒng)連鎖品牌店的特征，亦可作為網(wǎng)上商城的實體體驗店，提供消費者更多的選擇。

并不創(chuàng)新的“創(chuàng)新商業(yè)模式”

然則，看似融合了新興電子商務和傳統(tǒng)連鎖品牌特征的江南時代，其創(chuàng)新商業(yè)模式也許只會淪為一個招商噱頭。

“實體店+淘寶店這樣的商業(yè)模式，其實并不新鮮。”龍博微網(wǎng)絡科技有限公司總經(jīng)理楊子文告訴筆者，“時下在很多城市的商場，都有類似的模式出現(xiàn)，在技術上并沒有任何難度，甚至可以說，江南時代的‘一鋪四店’沒有任何技術含量。”

筆者注意到，江南時代的招商宣傳中提到“消費者只需輕輕點擊3D商城就可直接跳到江南時代在天貓上開的旗艦店進行下單，方便消費者購物”。這暴露出了江南時代在電商上的一個重要弱點，即所謂最具高科技含量的3D商城，只是一個跳轉平臺，最終的電商解決方案還是在淘寶之上，如果僅僅是“協(xié)助”入駐商家在淘寶開店，其創(chuàng)新價值又有多少？

即使是如蘇寧、國美那樣，在實體店基礎上，又自建帶有綜合類電子商務平臺，并和淘寶商城、當當網(wǎng)等開展深度運營合作，也未必足以打開連鎖品牌的電子商務大門，畢竟電子商務只是一個平臺，最終決定消費者用鼠標和錢包投票的關鍵，還在于產(chǎn)品的品質和服務的差異化。

連鎖品牌要想在電商上為自己破局，花錢建平臺、開網(wǎng)店或在網(wǎng)上低價傾銷商品都只是手段，而三大難題如不解決，將只會淪為一種形式。

其一是電商平臺的特色化。在目前而言，連鎖品牌的電子商務之路各有各的取舍方向。大型綜合賣場因產(chǎn)品類型繁多，宜自建電商平臺；單一門類的連鎖品牌如服飾、鞋帽乃至家居等，則大可依托現(xiàn)有電商平臺建立網(wǎng)店，以降低運營成本；生活服務類連鎖品牌如餐飲、娛樂，則可依托團購進行網(wǎng)上銷售、實體體驗；而更為關鍵的是，無論何種實現(xiàn)形式，傳統(tǒng)連鎖品牌的電商之路，都必須找準自己的特點，特別是自建電商平臺，更須有“他人無，自己有；他人有、自己優(yōu)”的特色相號召，否則此路難行。

其二是連鎖品牌的推廣力。要想從網(wǎng)絡上數(shù)以萬計的電商平臺和網(wǎng)店中殺出重圍，傳統(tǒng)連鎖品牌最大的優(yōu)勢在于自身早期同時實體銷售建立的品牌號召力，這是單純電商所不具備的，如蘇寧之于京東，李寧之于凡客，其品牌效應是進入電商領域最值得依仗的法寶，但同時，蘇寧、李寧在電商之上目前遠不能匹敵于京東、凡客這些小字輩，其關鍵在于不諳電子商務特征，不擅長在網(wǎng)絡平臺上開展營銷上的推廣競爭，特別是沒有從傳統(tǒng)廣告向網(wǎng)絡口碑營銷上實現(xiàn)轉型，這是連鎖品牌現(xiàn)在亟待修補的“斷鏈”。