員工績效考核管理精選(九篇)

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第1篇：員工績效考核管理范文

1.1企業(yè)的基本績效考核管理

企業(yè)在發(fā)展過程中根據(jù)其經(jīng)營管理模式進行戰(zhàn)略調(diào)整，制定合理的評價規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)員工進行內(nèi)部情況評價，制定多層次、細致的評估明細內(nèi)容，通過績效考核完成對企業(yè)員工的有效分析。制定企業(yè)生產(chǎn)運營發(fā)展規(guī)劃管理，使企業(yè)員工和部門可順利完成自身任務(wù)。深化企業(yè)的評價規(guī)劃管理制度標(biāo)準(zhǔn)，在績效考核規(guī)劃中完成績效考核計劃、輔助管理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計以及考核績效反饋等各項內(nèi)容，將各個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，發(fā)揮企業(yè)績效考核的作用，逐步提高企業(yè)的員工管理水平，保證企業(yè)內(nèi)部各部門之間的組織規(guī)劃管理有序進行，提高其整體發(fā)展水平。

1.2企業(yè)績效考核和管理之間的聯(lián)系

按照企業(yè)的發(fā)展過程，將績效考核和管理兩者聯(lián)系起來，分析企業(yè)績效考核規(guī)劃設(shè)計的主要內(nèi)容。企業(yè)的人力資源在績效考核過程中，能促進企業(yè)快速發(fā)展。企業(yè)可采用戰(zhàn)略考核管理實施方案，不短提升企業(yè)考核目標(biāo)?？偨Y(jié)企業(yè)的績效考核內(nèi)容，回顧考核的數(shù)據(jù)，組織完成企業(yè)內(nèi)部的工作內(nèi)容、計劃效率。組織開展多種具有前瞻性、戰(zhàn)略性的企業(yè)績效考核管理活動，從企業(yè)績效考核管理中尋求適宜企業(yè)組織發(fā)展的管理方法。

2績效考核管理的實效性

2.1加強人力資源管理的實際效用

企業(yè)在發(fā)展過程中，要根據(jù)員工的績效考核規(guī)劃過程制定實際管理標(biāo)準(zhǔn)，逐步激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，提高其工作熱情。企業(yè)管理者要在企業(yè)員工的組織規(guī)劃中逐步了解企業(yè)內(nèi)部每一個部門、每一個員工的具體工作責(zé)任，發(fā)揮自身實際工作效用，提高績效考核規(guī)劃管理的實用效果，保證考核的明確性、有效性和準(zhǔn)確性，提高各部門的工作效率，保證企業(yè)人力資源快速有效發(fā)展。

2.2促進企業(yè)員工的全面快速管理

按照企業(yè)的生產(chǎn)運維規(guī)劃過程，對企業(yè)員工進行制度考核管理，最大限度地提高企業(yè)員工的工作效率，清楚認(rèn)識員工在企業(yè)發(fā)展中的效用，提高企業(yè)員工的工作主動性和積極性。只有實現(xiàn)員工的工作效益發(fā)展，才能逐步提高企業(yè)效益。開展企業(yè)員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動，完善企業(yè)員工的新知識學(xué)習(xí)過程，提高員工的綜合素質(zhì)，從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)中完成企業(yè)價值的快速發(fā)展，逐步實現(xiàn)企業(yè)員工的綜合性規(guī)劃發(fā)展建設(shè)，增強企業(yè)向心力。

3逐步開展企業(yè)的績效考核管理工作

3.1制定合理的科學(xué)化的管理規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)通過制定科學(xué)化的考核管理標(biāo)準(zhǔn)，可在有限時間范圍內(nèi)，對企業(yè)內(nèi)部的工作流程和步驟進行業(yè)績考核。設(shè)定科學(xué)化標(biāo)準(zhǔn)，分析考核標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)，根據(jù)相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)完成企業(yè)科學(xué)化運營規(guī)劃管理。通過制定合理的生產(chǎn)運營發(fā)展流程，保證工作考核管理的可行性，實現(xiàn)企業(yè)員工對績效考核的準(zhǔn)確效果認(rèn)定。在考核過程中，對企業(yè)進行快速標(biāo)準(zhǔn)考核，制定獎懲方案，實現(xiàn)對企業(yè)績效規(guī)劃的有效考核管理，提升企業(yè)內(nèi)部的有效監(jiān)測和評判，實現(xiàn)科學(xué)化管理。

3.2逐步減少外部因素影響考核效果

根據(jù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)對外界的各類因素進行干擾防御，提早制定考核規(guī)劃管理過程，防止出現(xiàn)客觀問題影響考核績效內(nèi)容。加強企業(yè)的工作積極性考核，針對外部考核因素對企業(yè)考核結(jié)構(gòu)的影響程度，進行系統(tǒng)分析，完成最大效果的真實績效考核管理。落實平時績效考核規(guī)劃溝通管理，逐步加強企業(yè)員工之間的溝通和聯(lián)系，防止因企業(yè)員工的消極怠工造成的效率低下，影響企業(yè)的正常發(fā)展。通過企業(yè)的快速發(fā)展，提高企業(yè)員工的工作積極性，實現(xiàn)高效有序的快速運營規(guī)劃管理。

3.3建立良好的企業(yè)績效考核監(jiān)督檢查管理過程

根據(jù)企業(yè)的員工考核績效規(guī)劃管理，對企業(yè)發(fā)展中的外界因素、干擾問題以及影響條件等內(nèi)容進行系統(tǒng)分析，分析企業(yè)員工的績效考核結(jié)構(gòu)，提高績效考核的真實性和準(zhǔn)確性，確保企業(yè)在實際經(jīng)營發(fā)展過程中，建立良好的績效考核體系，使企業(yè)經(jīng)濟快速發(fā)展。逐步完善企業(yè)的員工考核規(guī)劃管理制度，提高企業(yè)相關(guān)考核規(guī)劃的處理能力，制定合理的、有影響力的、高標(biāo)準(zhǔn)的員工考核投訴管理流程，保證有效的監(jiān)督和檢查管理，合理分析績效考核中存在的問題，及時糾正處理系統(tǒng)內(nèi)容，調(diào)整企業(yè)績效考核管理制度。

4結(jié)語

第2篇：員工績效考核管理范文

第一章總則

一、目的

第一條完善現(xiàn)有的考評體系，明確公司的價值導(dǎo)向，不斷增強公司的整體核心力。

第二條通過對試用期員工的考核溝通，幫助他們盡快了解公司，明確崗位需求，融入公司文化，并為決定新員工的去留及轉(zhuǎn)正定級提供依據(jù)。

二、定義

第三條試用期是指在勞動合同期限內(nèi)所規(guī)定的一個階段的試用時間。在此期間用人單位進一步考察被錄用的員工是否真正符合聘用條件，能否適應(yīng)公司要求及工作需要。同樣，勞動者也可以進一步了解用人單位的工作條件是否符合招聘時所提供的情況，自己能否適合或勝任所承擔(dān)的工作，從而決定是否繼續(xù)保持勞動關(guān)系。試用期一般為1____個月，最長不超過____個月(含培訓(xùn)時間)。

三、適用范圍

第四條本考核管理辦法適用于公司所有新入職員工。

第五條新員工的職業(yè)道德、文化素質(zhì)、職業(yè)潛力由人力資源部考核，新員工的業(yè)務(wù)技能、業(yè)務(wù)素質(zhì)由入職部門考核。部門經(jīng)理以上人員的業(yè)務(wù)技能、業(yè)務(wù)素質(zhì)由總經(jīng)理考核。

四、考核原則

第六條事實求是原則：考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。

第七條區(qū)別對待原則：相對于正式員工的績效改進考核而言，對于試用期員工的考評是綜合考評，需要對其任職狀況，勞動態(tài)度和工作時效做全面的評價。

第八條考、評結(jié)合原則：對于試用期員工的考核日常的月度考核、試用期結(jié)束的評議與個人試用期總結(jié)報告相結(jié)合的方法進行綜合評價，力求客觀、公正、全面。

第九條效率優(yōu)先原則：對于考核結(jié)果證明不符合錄用條件或能力明顯不適應(yīng)工作需求、工作缺乏責(zé)任心和主動性的員工要及時按規(guī)定終止試用期，解除勞動關(guān)系。管理者未按公司規(guī)定而隨意辭退員工或者符合公司辭退條件而未及時提出辭退建議，致使造成不良后果或不良影響的，相關(guān)人員要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

第十條考核以重能力、重潛力，業(yè)績?yōu)檩o助考核條件，考核標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化。

第二章考核形式、周期及內(nèi)容

五、考核周期、形式

第十一條試用期員工的考核分月度考核(根據(jù)實際情況而定)、試用期結(jié)束的評議與個人試用期總結(jié)報告三種形式。月度考核每月進行一次，試用期結(jié)束評議與個人試用期總結(jié)報告原則上在試用期結(jié)束時通過筆試、答辯等方法進行。

第十二條考核期限根據(jù)崗位性質(zhì)、合同期限一般為一至六個月，特殊情況下亦可縮短，但至少應(yīng)有一個月考核期(如果試用期為一個月的，考核采取試用期結(jié)束評議與個人試用期總結(jié)報告的形式操作)。

六、考核內(nèi)容

第十三條試用期員工月度考核要素為工作態(tài)度、作業(yè)能力、工作績效三大項。

第十四條試用期結(jié)束考核結(jié)合崗位要求，全面考評員工試用期間的任職資格：品德、素質(zhì)、能力、績效、經(jīng)驗。

第十五條個人試用期的總結(jié)報告主要是個人在試用期間的應(yīng)知應(yīng)會，個人的自我規(guī)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃。

第十六條具體的實施辦法及考核表格由人力資源部依據(jù)具體情況設(shè)置;考核、評議結(jié)束后人力資源部依據(jù)相關(guān)情況，匯集相關(guān)部門逐一對考核員工進行績效面談。

第三章考核的準(zhǔn)備及結(jié)果應(yīng)用

七、考核信息準(zhǔn)備

第十七條人力資源部門、用人部門綜合各方面收集到的考核信息，客觀公正的評價員工，信息來源一般有以下幾種

1.用人部門記錄員工工作過程中的關(guān)鍵行為或事件;

2.員工的培訓(xùn)記錄;

3.員工定期工作總結(jié)及日常匯報材料;

4.同一團隊成員的評價意見或證明材料;

5.相關(guān)部門或個人的反饋意見或證明材料;

6.用人部門與員工溝通過程中積累的有關(guān)信息。

八、考核結(jié)果

第十八條無論是月度考核、試用期結(jié)束評議還是綜合評定，其考核結(jié)果都包括評語和等級(優(yōu)秀、良好、合格、不合格)兩部分。

第十九條考核等級的定義如下

1.優(yōu)秀(90分以上)：相對于試用期員工而言，各方面都表現(xiàn)突出，尤其是工作績效方面，遠遠超出對試用期員工的要求;

2.良好(8090分)：各方面超出對試用期員工的目標(biāo)要求;

3.合格(60——80分)：達到或基本達到對試用期員工的基本要求;

4.不合格(60分以下)：達不到對試用期員工的基本要求。

第二十條考核成績達到合格者，即時轉(zhuǎn)為正式員工。成績在60分以下者，結(jié)束試用期，解除關(guān)系(辭退)。

第二十一條正式錄用的員工考核結(jié)果記入檔案。

第二十二條本制度解釋權(quán)歸人力資源部所有。

第3篇：員工績效考核管理范文

【關(guān)鍵詞】銀行 績效考核 管理系統(tǒng)

隨著中國加入WTO及全球經(jīng)濟一體化進程的加快，世界經(jīng)濟已由工業(yè)化經(jīng)濟逐步進入網(wǎng)絡(luò)信息化時代。各銀行緊跟時代的腳步，轉(zhuǎn)變著銀行的經(jīng)營模式、管理模式，從傳統(tǒng)的人工管理體制，向信息自動化管理體制過渡。銀行傳統(tǒng)的員工績效考核管理模式也在逐步向自動化管理模式轉(zhuǎn)變，本文將對中國銀行員工績效考核管理系統(tǒng)進行研究。作為計算機應(yīng)用的一部分，使用計算機對績效考核信息進行管理，具有手工管理所無法比擬的優(yōu)點，檢索迅速、查找方便、可靠性高、存儲量大、保密性好、壽命長、成本低等。這些優(yōu)點能夠極大地提高的效率，也是銀行科學(xué)化、正規(guī)化管理的重要條件。

一、銀行員工績效考核理論體系

績效考核是工作一段時間或工作完成之后，對照工作說明書或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度、員工個人的發(fā)展情況，對員工的工作結(jié)果進行評價，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程，以此判斷他們是否稱職，并以此作為人力資源管理的基本依據(jù)，切實保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等項工作的科學(xué)性。銀行績效考核是以員工為對象，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)人事數(shù)據(jù)，包括這些人員所進行的考勤、管理等各項工作的相應(yīng)信息，采用科學(xué)的方法檢查和評定員工履行職責(zé)的程度，以確定員工的工作成績。可以有效克服銀行傳統(tǒng)人事管理中出現(xiàn)的員工的工作積極性不高，工作效率低下，管理水平提高較慢，骨干人才流失嚴(yán)重等現(xiàn)象。銀行績效考核的目的是了解員工的工作情況，在建立有效的激勵機制的同時，還進一步對工作的自身因素和環(huán)境因素進行分析，尋求更高的個人業(yè)績和組織業(yè)績，通過崗位轉(zhuǎn)換做到人盡其才，最終達到個人績效與組織績效雙贏的效果。

二、員工績效管理系統(tǒng)的功能

員工績效考核系統(tǒng)是銀行管理系統(tǒng)的一部分，銀行對員工管理的內(nèi)容很多，如員工績效考核項目，員工績效管理，工資的計算發(fā)放，人員信息的管理等。本系統(tǒng)采用B/s模式，使用用戶分為銀行員工和管理員。具體功能如下：

管理員功能模塊：部門信息管理。員工信息管理?？冃Э己隧椖抗芾怼T工績效管理?？冃Ыy(tǒng)計與查詢。員工工資管理。管理員信息管理。普通用戶功能模塊：用戶登錄。修改密碼。績效考核查詢。

三、績效考核指標(biāo)體系的分類

根據(jù)銀行的實際情況，考核對象的崗位可以分為兩大類：

第一類是與業(yè)務(wù)、管理任務(wù)緊密相關(guān)、適合用目標(biāo)來量化考核的崗位，如工作崗位，對這類崗位考核應(yīng)采用關(guān)鍵績效指標(biāo)體系；第二類是事務(wù)性的、不適合用目標(biāo)來考核的崗位，主要包括黨政管理崗位、其它專業(yè)技術(shù)崗位和工勤崗位，具體對象，對這類崗位考核應(yīng)采用崗位績效指標(biāo)體系。

關(guān)鍵績效指標(biāo)簡稱KPI，是指通過組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算和分析，提煉和歸納出組織運作過程中的關(guān)鍵成功要素的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，適用于與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系緊密的崗位，在銀行主要是針對員工系列崗位。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計要體現(xiàn)組織發(fā)展的導(dǎo)向，并善于抓住主要內(nèi)容和核心問題，應(yīng)用“二八”原則以20%的指標(biāo)覆蓋80%的績效內(nèi)容。

崗位績效指標(biāo)是針對與企業(yè)生存和發(fā)展聯(lián)系不緊密、無法直接用目標(biāo)量化的常規(guī)性崗位設(shè)計的，它側(cè)重于對工作過程的考核，通過將個人的行為和結(jié)果與崗位績效標(biāo)準(zhǔn)進行對比來獲得績效評估結(jié)果。

四、系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)

員工績效考核管理系統(tǒng)具備簡單易用，高度靈活性與可白定義性，能夠通過該系統(tǒng)輕松的實現(xiàn)對員工的考核和員工工資的管理，提高辦公效率。

（1）根據(jù)需求分析、用戶的要求以及為完善系統(tǒng)而添加的一些功能，可以得到系統(tǒng)模塊。管理員系統(tǒng)模塊具體實現(xiàn)的功能如下：部門管理模塊，完成系統(tǒng)所需部門信息的管理。員工管理，完成員工信息的管理。員工信息主要有：登錄編號，真實姓名，性別，身份證號，部門編號，出生日期，工作時間，聯(lián)系電話，基本工資，登錄密碼等。績效管理，對員工的績效信息進行管理?？己隧椖抗芾?，對員工的考核項目信息進行管理。工資管理，對員工的工資獎金等信息進行管理。工資信息有：編號，員工編號，項目獎金，基本工資，實發(fā)工資等?？冃Ыy(tǒng)計，對員工的績效信息進行統(tǒng)計。管理員管理，對使用本系統(tǒng)的管理員進行管理。普通用戶系統(tǒng)模塊具體實現(xiàn)的功能為工資信息和績效信息，員工查詢自己的工資和績效信息。

（2）管理系統(tǒng)的保密措施。系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫將設(shè)置操作員表，將管理員名稱和密碼記錄在操作員表中，擁有管理員權(quán)限的操作員才能正常登錄本系統(tǒng)，非操作人員將不能打開本系統(tǒng)。對于員工及管理員用戶，系統(tǒng)設(shè)計了登陸界面，每個合法用戶有一個密碼，該密碼由用戶自行維護，從而實現(xiàn)對用戶的身份驗證。

五、總結(jié)

在計算機飛速發(fā)展的今天，應(yīng)用數(shù)據(jù)庫技術(shù)實現(xiàn)銀行員工考核信息統(tǒng)計查詢的管理是可行而必要的工作，實現(xiàn)銀行員工考核信息網(wǎng)上管理，既能夠提高工作效率，又可以提高考核的真實性客觀性。

參考文獻：

[1]陳英學(xué)深入編程[M].北京：北京希望電子出版社.2004.

第4篇：員工績效考核管理范文

【關(guān)鍵詞】職能管理崗位 工勤崗位 非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位 績效考核 崗位說明書【摘 要】針對醫(yī)院職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工在績效考核和評價過程中存在的問題，通過文獻查閱、專家訪談及調(diào)查問卷等方法收集統(tǒng)計指標(biāo)，再通過聚類分析的方法最終確立職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績效考核體系，并提出了解決問題的基本思路和方法。

Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description

【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health

professional and technical personnel, we put forward the basic method to solve the problem by using the literature review, expert interview andquestionnaire to collect statistical indicators, and then we use the analysis of clustering method to finally establish the performance evaluation systemfor administrative, logistic staff and non-health professionals.

Author’s address：Sir Run Run Shaw Hospital Affiliated Zhejiang University Medical College, No.3, Qingchun East Road, Hangzhou, 310016,Zhejiang Province, PRC

醫(yī)院的正常運行和健康發(fā)展有賴于管理、臨床、醫(yī)技、護理及工勤等多部門的通力合作，職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位（以下簡稱三類崗位）作為緊密聯(lián)系臨床一線科室的中樞部門和不可缺少的服務(wù)部門，在醫(yī)院的日常運行中起到關(guān)鍵性的作用。同時，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，精細化管理已成為我國醫(yī)院管理發(fā)展的新要求和新趨勢[1]，這就迫切需要醫(yī)院管理者推動職能管理工勤等部門的員工管理與服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變和升級，努力提高管理水平、提高服務(wù)的效率和質(zhì)量。因此，建立一套既符合醫(yī)院當(dāng)前實際情況，又具備一定的科學(xué)性和可操作性的三類崗位的員工績效考核辦法尤為重要。

1 存在的問題

1.1 績效管理部門對制定三類崗位的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)有畏難情緒醫(yī)院這三類崗位屬性各不相同，工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)差異很大，除少部分一崗一職多人外，絕大部分均為一崗一職一人，考核標(biāo)準(zhǔn)個性化強，制定標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜，量化難度大，考核實施更困難，故績效管理領(lǐng)導(dǎo)與部門有畏難情緒，不愿投入更多精力，運用大量時間去攻難關(guān)，做精細化績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

1.2 績效考核指標(biāo)不明晰目前對三類崗位的員工績效考核無量化標(biāo)準(zhǔn)，只有粗放的德能勤績定性標(biāo)準(zhǔn)，對三類崗位員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)缺少客觀的依據(jù)，績效考核評價準(zhǔn)確性受影響，員工的工作積極性也未能得到充分激勵。

1.3 制定三類崗位的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)性工作較差

大多數(shù)醫(yī)院忽視崗位分析工作，沒有細化的有針對性的各類、各崗的具體職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)，不少醫(yī)院三類崗位沒有崗位說明書，職責(zé)不明確，更談不上工作標(biāo)準(zhǔn)，采用臨時分配工作，這既不能發(fā)揮員工的主動性，更談不上有效的績效考核。

1.4 績效考核結(jié)果與績效分配脫節(jié)

這三類崗位員工每年都進行粗放性績效考核，結(jié)果與分配脫節(jié)?？冃ЧべY分配采用的是以學(xué)歷、職稱或職務(wù)為主要依據(jù)的“計點系數(shù)”，即以全院平均績效工資額度，再下降一些百分比，按所屬系數(shù)分配，與考核結(jié)果脫節(jié)。年終考核優(yōu)秀或基本稱職與不稱職也只影響占績效工資很小比例的年終一次性績效工資分配，起不到獎罰的應(yīng)有效果，使員工的考核工作流于形式，績效考核效應(yīng)名存實亡。

2 研究目的

建立以科學(xué)高效的管理目標(biāo)為導(dǎo)向、較為完善的、有針對性、個性化的三類崗位的員工績效考評體系與方法，客觀地評價員工日常工作、績效創(chuàng)造的過程與結(jié)果，正確引導(dǎo)員工提高自身的工作計劃性、積極性，充分發(fā)揮員工的個人潛在能力。

3 研究方法

采取文獻檢索的方法，了解績效考核基本理論及國內(nèi)外關(guān)于此類崗位績效考核的情況；采取專家咨詢的方法，針對當(dāng)前醫(yī)院三類崗位的員工績效考核存在的問題和難點，提出績效考核的總體工作思路；采取問卷調(diào)查的方法對關(guān)鍵考核指標(biāo)進行調(diào)查，確定各類考核指標(biāo)的分類建議，供參考使用。

訪談的專家主要來自北京、浙江、江西、四川、廣東、廣西、貴州、新疆等有代表性三級甲等醫(yī)院和二級甲等醫(yī)院人事管理部門負責(zé)人，共18人。

問卷的調(diào)查范圍涵蓋北京、上海、浙江、四川、廣西等九省市的三級甲等醫(yī)院，其中綜合醫(yī)院占86.0%，?？漆t(yī)院8 . 8 % ， 中醫(yī)醫(yī)院5 . 2 % 。調(diào)查對象一般情況為擔(dān)任管理職務(wù)：院長（ 書記） 占1 . 2 % ， 副院長（ 副書記）5.4%，處（科）級干部31.2%，科主任1 8 . 3 % ， 護士長1 7 . 4 % ， 其他2 6 . 4 % ； 擔(dān)任現(xiàn)管理職務(wù)年限： 3 年及以下占33.3%，4-10年占38.2%，11-20年占23.0%，21-30年占3.3%，30年以上占2.1%。

4 研究結(jié)果

4.1 三類崗位員工考核應(yīng)以定性考核為主

三類崗位的員工，包括職能管理部門負責(zé)人（即處長、科長）的績效考核應(yīng)以崗位分析、崗位設(shè)置、崗位說明書的制定為基礎(chǔ)，以崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)描述為依據(jù)，建立與各崗位工作密切關(guān)聯(lián)的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己朔譃槎靠己撕投ㄐ钥己?。定量考核以崗位說明書所設(shè)定的工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)的完成率和完成質(zhì)量為主；定性考核以服務(wù)對象評價為主，參考課題提出的關(guān)鍵考核指標(biāo)，根據(jù)醫(yī)院實際確定權(quán)重，并按照圖尺度評價法和配對比較法確定考核的結(jié)果。結(jié)合專家咨詢的意見，三類崗位的員工考核應(yīng)以定性考核為主。

4.2 三類崗位考核指標(biāo)體系的建立定性考核部分的關(guān)鍵考核指標(biāo)，采取問卷調(diào)查的方式確定相應(yīng)的指標(biāo)分類。

4.2.1 管理崗位負責(zé)人考核要素的確立依據(jù)及各項指標(biāo)。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，職能管理崗位負責(zé)人的定性考核指標(biāo)調(diào)查問卷設(shè)立一級指標(biāo)4個，二級指標(biāo)28個，二級指標(biāo)細化描述35條，將35條按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷進行統(tǒng)計后得出考核指標(biāo)均值，見表1。

根據(jù)表1描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：一類指標(biāo)是均值≥4.5539，聚類分析第1類的指標(biāo)，包含了21個二級指標(biāo)；二類指標(biāo)是均值在4.3275和4.5322之間，聚類分析第2類的指標(biāo)，包含了10個二級指標(biāo)；三類指標(biāo)是均值≤4.1345，聚類分析第3類的指標(biāo)，包含了4個二級指標(biāo)。4.2.2 普通職工考核要素的確立依據(jù)及各項指標(biāo)。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法確立職能管理和非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位普通員工的定性考核指標(biāo)，調(diào)查問卷設(shè)立一級指標(biāo)4個、二級指標(biāo)23個；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調(diào)查問卷統(tǒng)計后得出考核指標(biāo)均值結(jié)果，見表2。

根據(jù)表2描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：職能管理和非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工一類指標(biāo)是均值≥4.3900，聚類分析第1類的指標(biāo)，包含了13個二級指標(biāo)；二類指標(biāo)是均值在4.3363和4.1749之間，聚類分析第2類的指標(biāo)，包含了7個二級指標(biāo)；三類指標(biāo)是均值≤3.9883，聚類分析第3類的指標(biāo)，包含3個二級指標(biāo)。4.2.3 工勤崗位員工考核要素的確立依據(jù)及各項指標(biāo)。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法確立工勤崗位員工的定性考核指標(biāo)，調(diào)查問卷設(shè)立4個一級指標(biāo)、19個二級指標(biāo)；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分別賦值為5-1，調(diào)查問卷統(tǒng)計后得出考核指標(biāo)均值結(jié)果，見表3。

根據(jù)表3描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：一類指標(biāo)是聚類分析第1類的指標(biāo)，包含了8個二級指標(biāo)；二類指標(biāo)是聚類分析第2類的指標(biāo)，包含了8個二級指標(biāo)；三類指標(biāo)是聚類分析第3類的指標(biāo)，包含3個二級指標(biāo)。

5 討論

5.1 規(guī)范的崗位說明書是制定三類崗位的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)課題組提出三類崗位的員工績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)是《崗位說明書》所設(shè)定的崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)，重點是崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。崗位工作標(biāo)準(zhǔn)是針對每一項工作職責(zé)，提出能夠量化的工作要求，是三類崗位的員工個性化量化考核的內(nèi)容。因此，制定規(guī)范的崗位說明書至關(guān)重要。規(guī)范的崗位說明書制定要注意以下兩個環(huán)節(jié)。5.1.1 認(rèn)真做好崗位分析、崗位設(shè)置工作。要將醫(yī)院交給部門的工作職責(zé)，尤其是醫(yī)院戰(zhàn)略定位的任務(wù)進行梳理，按照醫(yī)院核定的崗位數(shù)分解部門職責(zé)，將同類內(nèi)容職責(zé)歸入一個崗位，防止部門與部門之間重復(fù)設(shè)置崗位名稱的問題[2]；職責(zé)分解盡可能避免交叉，有的職責(zé)工作量大需多個崗位的員工完成的，要將任務(wù)分解為具體項目，各崗位的員工有所側(cè)重。要防止部門職責(zé)有遺漏而無人負責(zé)；也要注意各崗位之間的工作量平衡；責(zé)任大，技術(shù)含量高的要由高等級崗位的員工承擔(dān)。

5 . 1 . 2 制定規(guī)范的《崗位說明書》。《崗位說明書》的基本框架，應(yīng)包含以下項目：所屬部門、崗位名稱、崗位類別、崗位等級、崗位代碼、直接主管職位、執(zhí)行日期、工作綜述等；三項重點即崗位職責(zé)、崗位績效標(biāo)準(zhǔn)和崗位任職條件（包括最低學(xué)歷、工作資歷、專業(yè)知識和所需要的崗位技能）[3]，前兩項重點是績效考核標(biāo)準(zhǔn)，后一項重點是招聘員工的條件。崗位說明書不需要修飾詞，直接簡明寫清工作內(nèi)容和具體的工作要求，既要有數(shù)量，也要有時限。為了保證崗位說明書的質(zhì)量，需要組織審核修改小組，進行修改審定，保證《崗位說明書》的規(guī)范，同時也審定三類崗位的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

5.2 建立三類崗位的員工日常量化績效考核制度

進行周或月績效考核工作，每周召開一次部門會議，員工依據(jù)部門的工作計劃，結(jié)合自己的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)，匯報本周所做工作；或每月初部門負責(zé)人或員工依據(jù)部門工作計劃結(jié)合自己崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)，制定月工作計劃；員工自己制定的計劃要經(jīng)批準(zhǔn)，部門負責(zé)人下達的計劃要注意與員工溝通，月底員工匯報落實情況。周、月員工匯報的內(nèi)容要經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后進入員工檔案，供年終綜合考核使用。

5.3 科學(xué)有效地組織管理崗位、工勤崗位等的定性考核

定性考核評價應(yīng)采取360度考核的方式進行，在具體應(yīng)用時應(yīng)正確地選擇參加評價的人員范圍，建議選擇對考核崗位工作有充分了解的人員參加評價，并且要注重上級、同級、下級評價的側(cè)重和權(quán)重。建議有條件的單位采取網(wǎng)絡(luò)化評價的方式進行，保證評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。

5.4 績效考核評價的落實需要一定的組織保障

5.4.1 醫(yī)院必須制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略；有完整、清晰的組織架構(gòu)，有細化的部門職責(zé)與要求。

5.4.2 加強三類崗位部門負責(zé)人培訓(xùn)，使之管理理念、知識、能力不斷提升。尤其在崗位分析、崗位設(shè)置階段，要十分清楚本部門所有崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)量和質(zhì)量要求，合理設(shè)置崗位，科學(xué)制定工作流程。在日常管理中，加強對員工工作能力和工作數(shù)量、工作質(zhì)量的監(jiān)測與評估，將考核結(jié)果與績效分配有機結(jié)合，只有這樣才能將績效管理理念與方法自下而上地貫徹實施。

5.5 多方位地使用績效考核結(jié)果是績效考核質(zhì)量的保障

績效考核結(jié)果不只是用于績效工資分配，在全員聘用、職稱職務(wù)晉升、員工職業(yè)生涯設(shè)計、員工培訓(xùn)等方面都應(yīng)密切結(jié)合使用，使績效考核工作引起全員重視與參與，確保質(zhì)量。

參考文獻

[1] 王大治.北京XX醫(yī)院后勤精細化管理方案設(shè)計研究[D].北京:中國地質(zhì)大學(xué),2013.

第5篇：員工績效考核管理范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；績效考核方法

一、引言

隨著公立醫(yī)院改革的持續(xù)深入，績效考核作為改革的活性劑，是以提高醫(yī)院職工的工作積極性為核心的全過程管理，有效的績效考核方法能夠更好地適應(yīng)公立醫(yī)院重大改革和持續(xù)發(fā)展的需求，對職工起到更好的激勵作用，使醫(yī)院工作效率和服務(wù)質(zhì)量有效提升，進一步貫徹以人為本的思想，更好地為老百姓提供家門口的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)作為公立醫(yī)院的核心來加速發(fā)展。

二、公立醫(yī)院常用績效考核方法

目前在績效管理主要采用方法包括：目標(biāo)管理法、平衡計分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度績效考評法等。隨著經(jīng)濟體制改革不斷深入，公立醫(yī)院應(yīng)對現(xiàn)有的績效考核方法進行改進，確保其能夠更好地適應(yīng)新醫(yī)改的要求，其中改進方向主要包括了考核、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏溝通與反饋、方式單一，效果不理想等問題，從而對現(xiàn)代化醫(yī)院績效管理制度進行建立和完善。

（一）平衡計分卡法逐層分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為各種互相平衡的、具體的績效考核指標(biāo)，這種考核體系作為具有執(zhí)行基礎(chǔ)、可靠性強的業(yè)績管理體系，其中所包括的各類指標(biāo)主要針對不同時段進行實現(xiàn)狀況的考核，進一步確保戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，另外進行績效考核管理時，精細化監(jiān)測、信息化導(dǎo)航、常規(guī)化運行是成功的關(guān)鍵。這種常見的方法主要從四個維度出發(fā)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將公立醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具有可行性的目標(biāo)值和衡量指標(biāo)，同時可以與其他績效考核管理方法相結(jié)合，對多項考核相結(jié)合的績效考核機制進行建立和完善，從而形成高效的激勵約束機制。

（二）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法此考核方法是通過管理指標(biāo)量化，并對流程績效進行衡量的考核方法，通過對公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素進行歸納和提取，對內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進行計算和分析，遵循“二八原理”進一步將戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，成為績效管理量化指標(biāo)的重要工具和衡量標(biāo)準(zhǔn)。另外指標(biāo)數(shù)據(jù)來源應(yīng)具有易操作性、準(zhǔn)確性，應(yīng)確保被考核者具有較高的可理解性和接受度，并形成共識。同時在指標(biāo)選取應(yīng)遵循少而精，具體化及可量化的原則。

（三）360度考核法此考核方法屬于全方位的績效考核，具有維度多元化的特點，通常其考慮的維度至少在四個以上，主要涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)、職工個體、同事、直接部屬以及客戶等多個層面，對職工進行全方位的績效評估。

三、公立醫(yī)院績效方案設(shè)計需要注意的幾點問題

（一）結(jié)合實際情況分開設(shè)計、整體考慮在公立醫(yī)院經(jīng)濟運行管理中，績效方案的設(shè)定如同整個醫(yī)院的風(fēng)向標(biāo)，起著至關(guān)重要的作用。而運營管理中管理體系比較復(fù)雜，因此在實際績效考核方案設(shè)計時，需要對各種績效管理方法進行綜合運用，同時最重要的是要符合醫(yī)院的現(xiàn)實情況，并對公立醫(yī)院的短期和長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、不同類型科室績效指標(biāo)間的平衡進行充分考慮，單獨分類設(shè)計后仍要以整體來規(guī)劃，使方案具有平衡性。

（二）方案框架構(gòu)建及績效考核方法使用在進行績效考核的整體框架構(gòu)建時，可先將科室按照類型進行大的分類，并采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法作為基礎(chǔ)工具，針對科室崗位工作強度、工作風(fēng)險、以及效益等綜合考核進行相應(yīng)考核指標(biāo)的設(shè)置，同時對各項二級關(guān)鍵指標(biāo)進行制定；平衡計分卡可利用四個維度的考核指標(biāo)，對各職能部門進行各項管理指標(biāo)的設(shè)計，強調(diào)了科室的全面發(fā)展。在重點學(xué)科的科室獎勵以及科室績效比中可運用二八原理，使差異化的績效系數(shù)和津貼補貼在不同層級的管理人員中得以落實；360度考核法主要運用于各職能科室負責(zé)人考核，其綜合考評主要與被考核人的同級、上級領(lǐng)導(dǎo)、下級職屬三方相結(jié)合共同進行。

（三）根據(jù)醫(yī)院規(guī)模確定工作小組績效方案設(shè)計初期首先需要根據(jù)醫(yī)院規(guī)模以及針對績效管理目標(biāo)，對績效管理組織機構(gòu)進行建立并細化。大規(guī)模醫(yī)院包括了績效管理工作小組、考評小組、綜合考核小組、信息技術(shù)小組四個方面的績效管理組織。小規(guī)模醫(yī)院可以設(shè)立一個績效核算部門即可。

四、具體的指標(biāo)設(shè)計

在績效考核方案設(shè)計中，首先設(shè)計基礎(chǔ)為關(guān)鍵績效指標(biāo)法，各級評價指標(biāo)的篩選主要根據(jù)有關(guān)的專業(yè)理論和實踐經(jīng)驗，全面分析所有可能使用的評價指標(biāo)后，一級績效考核指標(biāo)有效劃分為：工作量考核、崗位風(fēng)險考核、成本核算績效考核、效率指標(biāo)考核和綜合考核。

（一）工作量考核結(jié)合臨床科室的不同特點，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)法的運用，對影響科室工作量績效的二級關(guān)鍵性指標(biāo)或者醫(yī)院管理層注重的某些指標(biāo)進行提取，不同科室的考核依據(jù)主要包括：門急診人次、治療人次；實際占用床日和出院病人數(shù)；手術(shù)量和手術(shù)等級；各自科室所規(guī)定考核項目等。

（二）崗位風(fēng)險考核在業(yè)務(wù)科室工作人員對崗位職責(zé)中，崗位風(fēng)險考核績效根據(jù)醫(yī)療風(fēng)險系數(shù)×人均標(biāo)準(zhǔn)×科室實有人數(shù)進行計算。其中上一年度醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量委員會確定的科室風(fēng)險考核系數(shù)為醫(yī)療風(fēng)險系數(shù)。

（三）成本核算績效考核針對不同科室，成本核算績效考核計算方法有所不同。在臨床科室的成本核算中，主要根據(jù)科室成本核算結(jié)果，科室績效勞務(wù)根據(jù)績效考核比進行計算。在醫(yī)技科室成本核算中可以結(jié)合科室前兩年實際成本率水平和年度目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)，對科室成本率定額進行確定，如科室實際成本率低于定額成本率，并且超過5％以上時，應(yīng)根據(jù)此實際成本節(jié)約額的10%對科室進行獎勵。

（四）效率指標(biāo)考核影響科室效率績效的二級關(guān)鍵性指標(biāo)可通過關(guān)鍵績效指標(biāo)法的運用進行選取，其中主要涵蓋了出院病人平均住院費用、平均住院日、藥占比、每門診人次收費水平等層面。結(jié)合質(zhì)控部門進行數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)考核。

（五）綜合考核平衡計分卡可運用于各職能部門對業(yè)務(wù)科室的績效考核，通過四個維度指標(biāo)的運用，對科室運營情況進行有效衡量。其中主要包括科室內(nèi)部運營質(zhì)量、財務(wù)、病人滿意度、學(xué)習(xí)成長等管理指標(biāo)，采用百分制考核制度，并對各職能科室進行綜合分析，從而對不同的考核權(quán)重予以明確。對院科兩級考核進行嚴(yán)格設(shè)定和執(zhí)行，堅持按勞分配，以及采用醫(yī)院核算到科室、科室分配到個人的績效分配制度。與醫(yī)院績效考核的具體內(nèi)容相結(jié)合，根據(jù)各科室實際情況，對各級各類職工的分配比例進行明確，按醫(yī)療、貢獻大小、技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量等進行職工績效分配，使優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的分配原則得以充分體現(xiàn)。

五、績效考核方案總結(jié)

通過公立醫(yī)院績效方案的設(shè)計與考核，能夠強化醫(yī)院管理重點，對當(dāng)前經(jīng)營管理中存在的問題及時發(fā)現(xiàn)予以有效解決，使醫(yī)院工作效率提高。而考核和設(shè)計的本身則要能夠充分體現(xiàn)出公立醫(yī)院的公益性，以人為本，注重患者滿意度，嚴(yán)格控制藥占比，給患者提供便利的優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。并以此為目的設(shè)定醫(yī)院業(yè)績考核的關(guān)鍵指標(biāo)，大幅提高醫(yī)院的運行效率。

第6篇：員工績效考核管理范文

1考核與績效管理概述 

員工考核最主要的就是進行員工績效考核，指的是企業(yè)在實際的發(fā)展過程中以自身經(jīng)濟目標(biāo)為基礎(chǔ)，所制定的相應(yīng)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，所評估的對象就是企業(yè)員工，而企業(yè)員工自身的表現(xiàn)直接決定著員工自身的績效，同時也體現(xiàn)了其對于企業(yè)所創(chuàng)造出的價值。 

績效管理簡單的說指的是企業(yè)在實際的運行過程中各個部門及員工為了實現(xiàn)對制定目標(biāo)的完成所制定的相應(yīng)評定標(biāo)準(zhǔn)，其主要的作用就是對平時工作完成情況進行評判?？冃Ч芾碇饕梢苑譃樗膫€環(huán)節(jié)，分別是績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及績效反饋。企業(yè)在實際的發(fā)展過程中進行績效管理具有非常大的作用，能夠有效實現(xiàn)對企業(yè)員工績效的提升。 

現(xiàn)代社會，企業(yè)的發(fā)展所依據(jù)的就是對員工進行績效考核和績效管理，而兩者之間還具有非常大的聯(lián)系，兩者具有相同點還具有不同點，相同點就是兩者都是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在此過程中，績效管理是以績效考核為基礎(chǔ)進行的，績效考核的有效實施能夠保證績效管理得到管理依據(jù)，進而實現(xiàn)企業(yè)員工與部門整體績效管理水平的提高，為下一步企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障。 

績效考核與績效管理的不同點同樣非常明顯，具體的說，績效考核屬于績效管理的一個分支，兩者是從屬關(guān)系，績效考核的主要對象就是對企業(yè)員工進行考核，主要指的是員工在定期內(nèi)所能夠完成的一定目標(biāo)，而績效管理的對象不僅包括企業(yè)員工，還包含有企業(yè)的各個部門，相比于績效考核來說，績效管理更為廣泛，是以戰(zhàn)略目標(biāo)為前提的。 

2新時期企業(yè)員工考核和績效管理方案 

2.1制定科學(xué)的績效考核和績效管理標(biāo)準(zhǔn) 

績效考核標(biāo)準(zhǔn)就是指員工在定期內(nèi)所能夠?qū)崿F(xiàn)的工作業(yè)績，根據(jù)工作業(yè)績所進行的判定標(biāo)準(zhǔn)及參考依據(jù)，而績效管理標(biāo)準(zhǔn)則是以績效考核標(biāo)準(zhǔn)進行制定的。所以，在對績效考核標(biāo)準(zhǔn)進行制定時，要以企業(yè)的生產(chǎn)運營戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，以企業(yè)實際情況進行，與此同時，在進行工作目標(biāo)的制定時，要保證所制定的目標(biāo)具有一定的困難性，同時還要保證工作目標(biāo)還具有一定的可行性，這樣就能夠保證員工具有工作的動力，不會因為目標(biāo)過高而造成員工喪失工作積極性。在績效管理標(biāo)準(zhǔn)中，需要具體的對相應(yīng)的獎勵政策進行明確，進而保證員工能夠按照自身的實際情況制定自身的目標(biāo)。 

2.2減少外部因素對績效考核的影響 

企業(yè)在進行員工考核和績效管理的過程中，會因為外界環(huán)境的影響而造成考核結(jié)果不夠客觀，會出現(xiàn)一定的誤差，這樣就會造成員工自身工作積極性的降低，所以，企業(yè)在進行績效考核及績效管理的過程中，就需要根據(jù)外界實際環(huán)境對績效考核目標(biāo)進行制定，保證績效考核結(jié)果具有真實性及可靠性，進而實現(xiàn)績效考核和績效管理的順利進行。與此同時，還需要保證對考核結(jié)果的及時反饋及員工溝通的加強，這樣不僅能夠保證企業(yè)對員工的充分了解，同時還能夠及時消除員工內(nèi)心的不滿，保證了企業(yè)更加具有凝聚力、吸引力，進而實現(xiàn)企業(yè)未來的快速發(fā)展。 

2.3 建立健全的績效考核監(jiān)督檢查體系 

企業(yè)在進行員工考核及績效管理的過程中，因為會受到外界客觀環(huán)境的影響，所以，就需要企業(yè)能夠?qū)冃Э己吮O(jiān)督檢查體系進行全面的建立，進而保證績效考核具有真實性和有效性，同時，企業(yè)還需要對駕校管理的相關(guān)投訴制度進行建立，進而實現(xiàn)考核和績效管理因為外界環(huán)境影響造成誤差的進一步降低，要對員工所反映的問題進行及時有效的解決及回復(fù)，對進行反饋和檢查，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有問題出現(xiàn)時，要能夠充分認(rèn)識到問題，并進行及時有效的解決及調(diào)整，進而實現(xiàn)對企業(yè)績效管理有效性的真正提高。 

3結(jié)束語 

綜上所述，對于企業(yè)績效考核和績效管理來說，其工作內(nèi)容不僅復(fù)雜而且繁瑣，是作為一項系統(tǒng)性的工程存在的，這就需要企業(yè)相關(guān)的管理人員要能夠根據(jù)企業(yè)自身的實際情況進行績效考核和績效管理的制定，并在績效考核和績效管理過程中進行分析總結(jié)，對考核和管理制度進行改進，在以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對市場競爭力的提高，這樣就能夠保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 

參考文獻： 

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第7篇：員工績效考核管理范文

【關(guān)鍵詞】水電施工;管理人員;績效考核

前言

是否有一個公平公正的績效考核制度，是一個企業(yè)能否吸引人才、能否留住人才、能否激勵士氣、能否積極發(fā)揮人才的能動性和創(chuàng)造性的非常重要的因素，我國從上個世紀(jì)末開始先后建立了一些企業(yè)績效評價制度，企業(yè)績效評價也已經(jīng)成為監(jiān)管部門加強企業(yè)監(jiān)督管理、完善企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機制的重要手段，也是現(xiàn)代企業(yè)的管理工具。

我國水電企業(yè)大部分為中央企業(yè)，過去一直沿襲計劃經(jīng)濟時代的大鍋飯制度，績效考核采用的是事后考核的手段，也就是員工完成工作后，再針對員工的工作業(yè)績進行評價和衡量，根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎罰。這種考核制度不能從根本上及時發(fā)現(xiàn)員工的績效差距，導(dǎo)致員工對績效考核的認(rèn)同度很低，考核的貫徹力度就弱，這種考核方法已經(jīng)明顯落后，不能使企業(yè)在競爭激烈的市場中保持競爭優(yōu)勢。

1.構(gòu)建水利施工企業(yè)管理人員的績效考核制度的意義和目的

水電施工企業(yè)需要大量的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才，現(xiàn)代的水電行業(yè)發(fā)展模式已經(jīng)是綜合性、跨行業(yè)、多范圍、盡可能多的運用新技術(shù)、新材料、新工藝，所以如今的水電施工企業(yè)發(fā)展對管理人才的要求也越來越高，對于企業(yè)來說，制定一個設(shè)計合理科學(xué)的對管理人員的績效考核系統(tǒng)既有助于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和提高管理人員的業(yè)績，又能實現(xiàn)業(yè)績評價，績效考核的目的在于：一、提高管理效率、改進工作方法；二、建立科學(xué)的激勵機制和分配方式；三、定位企業(yè)管理人員的發(fā)展導(dǎo)向；四、實現(xiàn)各級管理上級對下級的監(jiān)控；五、增強企業(yè)的凝聚力、樹立團隊意識和責(zé)任感。

2.構(gòu)建水利施工企業(yè)管理人員的績效考核體系

2.1構(gòu)建水利施工企業(yè)管理人員的績效考核體系的科學(xué)方法

目前我國使用比較典型的績效考核方法有：

（1）德能勤績考核法。該考核方法是把考核內(nèi)容定為德、能、體、勤四個方面，這四個方面考核內(nèi)容本質(zhì)上同工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度一樣，關(guān)鍵是如何設(shè)置合適的系統(tǒng)的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)來進行考核。

德能勤績考核法的優(yōu)點是操作簡便；缺點是考核指標(biāo)過于單一，不能體現(xiàn)差別化，公平原則受到挑戰(zhàn)，考核主觀性強，一般不太適合單獨使用語當(dāng)前水利施工企業(yè)管理人員的績效考核。

（2）目標(biāo)管理考核法。該考核方法是結(jié)合管理人員的目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)，使人人參與管理，管理人員和部門有效的完成設(shè)定的企業(yè)施工項目目標(biāo)，從而全面完成組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

目標(biāo)管理考核法的優(yōu)點是容易將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來，目標(biāo)制定的清晰，可以減少績效考核時雙方意見不一致的可能性，管理方法公平、溝通良好，使管理人員在完成目標(biāo)中有更多的切身利益；缺點是制定目標(biāo)開展計劃費時，傾向于短期目標(biāo)。

（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法。該考核方法是用于溝通和評估被評價者主要績效的定量化或者行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，是指對于企業(yè)的生存與發(fā)展起關(guān)鍵作用的一些管理人員的行為和表現(xiàn)，體現(xiàn)了對水利施工企業(yè)目標(biāo)有增值作用的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，保證真正對企業(yè)有貢獻的行為受到鼓勵，使績效評估公平、公正，有據(jù)可依，真正實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的提高。

關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法的優(yōu)點是可以使領(lǐng)導(dǎo)明確各部門的主要責(zé)任，明確業(yè)績衡量指標(biāo)，能把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可操作的工作目標(biāo)；缺點是很難確定客觀量化的績效指標(biāo)。

（4）全視角（360度）績效考核法

該考核方法是不同的考核者從不同角度來考核，全方面、準(zhǔn)確的考核管理人員的業(yè)績。全視角（360度）績效考核法的優(yōu)點是信息質(zhì)量可靠、綜合性強，有利于全面管理，建設(shè)偏見對考核結(jié)果的影響，增強管理人員的自我發(fā)展意識，提高積極性；缺點是考核成本高、考核培訓(xùn)難度大，有意見或者沖突綜合處理意見比較麻煩。

在水利施工企業(yè)的考核體系中，要針對不同的考核對象和考核目的選擇不同的考核方法，或者綜合運用所有考核方法中適當(dāng)?shù)牟糠?，對于管理人員績效考核的方法一般是先采用目標(biāo)管理法定出各個層級的期望目標(biāo)，再用關(guān)鍵指標(biāo)法提出各考核指標(biāo)，建立能力勝任模型。考核過程采用360度全視角法收集資料，進行整理歸檔，并根據(jù)考核成績對各層級管理人員采取相對應(yīng)的措施。

2.2水利施工企業(yè)管理人員的績效考核體系的構(gòu)建

（1）根據(jù)考核目標(biāo)確定考核周期

對于施工企業(yè)機關(guān)的管理人員，不論是上級單位對施工單位的考核還是施工單位的自我考核，一般半年一次，目的是通過考核摸清管理人員的具體情況，給人員調(diào)動、晉升、培訓(xùn)等提供依據(jù)。對于項目部管理人員的考核應(yīng)該根據(jù)項目的長短，分兩種進行：通過月度考核來考核日常工作，項目完工后進行綜合考核，確定績效獎金分配。

（2）確立科學(xué)的考核指標(biāo)體系

建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系是績效考核的難點，人力資源部門需要聯(lián)合其他職能部門，制定各個崗位的考核指標(biāo)及其權(quán)重的合理性、實用性，提高群眾滿意度。一個科學(xué)合理的指標(biāo)體系要按照以下的原則制定：

①目標(biāo)考核為主：考核體系的各個目標(biāo)包括質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、利潤目標(biāo)、成本控制目標(biāo)等，人力資源部門要把這些目標(biāo)分解為不同部門和層次的具體目標(biāo)和計劃，從高到底、層層傳遞、一級一級往下分解，通過上下級共同協(xié)商，最終確定所有崗位的目標(biāo)責(zé)任體系。②量化指標(biāo)為主：目標(biāo)分為兩種，定性與定量。量化指標(biāo)比較明確，更有說服力。但是也有些部門指標(biāo)量化比較困難，可以采用定性與定量相結(jié)合的方式考核。③考核要全面，同時兼顧各部門特征：一般企業(yè)的考核權(quán)重會考慮業(yè)績、能力和態(tài)度三個方面，在水利施工企業(yè)中，不同的工作性質(zhì)和不同的工作環(huán)境中考核的權(quán)重也應(yīng)該不同。一些工作成果容易顯現(xiàn)的工作考核業(yè)績權(quán)重占比較大；一些職能管理人員業(yè)績很難具體衡量或者衡量難度較大，考核時工作能力權(quán)重占比較大；還有一些工作不重要、工作價值不大的崗位其工作業(yè)績是很抽象的，考核中工作態(tài)度權(quán)重占比較大。

（3）建立績效考核模式

通常，績效考核包括四項工作：籌備、實施、評價與反饋、考核結(jié)果應(yīng)用。

籌備：是績效考核的基礎(chǔ)工作，也是績效考核過程的起點?？己苏吲c被考核者一起研討，確定計劃期內(nèi)被考核者應(yīng)該做什么，做到什么程度，為什么要做，何時做完以及其他具體內(nèi)容。

實施：按照既定計劃，運用各種考核方法，對管理人員進行績效考核。一般自上而下實施績效考核，這樣便于目標(biāo)的制定和壓力的傳遞，而且對績效考核實施全過程進行定期跟蹤，通過訪談、培訓(xùn)、研討、了解績效考核實施過程中遇到的問題。

評價和反饋：評價和反饋階段是考核者評價被考核者的目標(biāo)成果并與被考核者面對面進行反饋的過程，這個過程使被考核者目標(biāo)自己所處的位置和上級對他們的期望定位。

考核結(jié)果應(yīng)用：想要績效考核真正發(fā)揮作用，就必須將其他過程緊密相連，績效考核需要其他過程的信息，同時又把信息傳遞到其他過程中去，因此，績效考核的結(jié)果可以用在單位戰(zhàn)略目標(biāo)的審視、員工的薪酬回報等方面。

考核模式如下圖所示：

績效考核的模式是開放的動態(tài)模式，是籌備、實施、評價與反饋和考核結(jié)果應(yīng)用循環(huán)執(zhí)行的模式，只有保證連續(xù)循環(huán)，績效考核的整體功能才能得以發(fā)揮。

（4）績效考核結(jié)果的實施

績效考核后，具體實施和應(yīng)用在以下幾個方面：

①績效付薪?？冃Ц缎降幕纠碚撌瞧谕碚?，其主要目的有有助于吸引和留住成就導(dǎo)向性的員工；可以激發(fā)員工多做符合企業(yè)組織需要的事情，有利于在單位建立以績效結(jié)果為導(dǎo)向的激勵機制；有利于企業(yè)形成以績效為導(dǎo)向的工作文化。

②員工的發(fā)展改進計劃。通過績效考核可以讓員工從知識、技能、態(tài)度和外部障礙等方面明確需要改進和提高的方面，從而制定發(fā)展改進計劃。

③個人發(fā)展計劃。通過績效考核結(jié)果，可以使員工根據(jù)有待發(fā)展提高的方面制定的一定時期內(nèi)完成的有關(guān)工作業(yè)績和工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃，根據(jù)計劃制定個人發(fā)展的過程。

3、水利施工企業(yè)管理人員的績效考核體系的評估與發(fā)展

如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長？并對其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望？是設(shè)計績效考核制度的最高指導(dǎo)原則，績效管理不僅要讓員工與領(lǐng)導(dǎo)有更大的自我發(fā)展空間，同時也涵蓋目標(biāo)管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等。績效考核的評估與發(fā)展包括以下幾個方面：

3.1目標(biāo)制定。如何制定個人目標(biāo)才能使考核有意義？首先是確定組織的目標(biāo)，將組織的目標(biāo)歸屬到各個部門，各個部門再明確的劃分到各個崗位，如此設(shè)定個人的目標(biāo)才能確定組織目標(biāo)的達成。在工作目標(biāo)制定后，領(lǐng)導(dǎo)與員工應(yīng)不斷溝通共同努力找到使工作簡化的方法。在考核期內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與員工做雙向的溝通，以確定未來的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，確定是否有原先規(guī)劃進度不符合的地方，討論差異的原因，采取必要的措施。

3.2成果評估。在考核期末做績效考核時，首先通過員工自評和主管領(lǐng)導(dǎo)的績效評定后，確定員工的績效考核結(jié)果，再根據(jù)員工的意愿配合度與員工的工作技能，作為員工股職業(yè)生涯規(guī)劃的參考依據(jù)。

3.3發(fā)展階段。經(jīng)由目標(biāo)設(shè)定、依據(jù)為達成目標(biāo)所需的專長能力及員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)，來評估目前員工欠缺的技能，主管領(lǐng)導(dǎo)可針對可行方式、公司資源多寡、公司未來發(fā)展趨勢等，制定出最合適的、對員工最有幫助的職業(yè)生涯發(fā)展計劃和教育培訓(xùn)計劃，只有員工能在組織內(nèi)獲得充分的學(xué)習(xí)與發(fā)展，組織才能有持續(xù)的發(fā)展。

第8篇：員工績效考核管理范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；績效考核；誤區(qū)；對策

隨著我國城市化及社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，諸多的工程建設(shè)如雨后春筍般紛紛建立起來，在一定程度上促進了我國工程企業(yè)的發(fā)展，但是工程企業(yè)在享受城市化建設(shè)及經(jīng)濟發(fā)展所帶來的成果時，也要面對當(dāng)代管理逐漸規(guī)范化、科學(xué)化、現(xiàn)代化的客觀需求，在工程企業(yè)人力資源管理中越來越重視績效考核的重要作用。然而，在工程企業(yè)中尚未真正的落實績效考核，其仍然處于探索階段，因此工程企業(yè)在績效考核方面會存在不同程度的誤區(qū)，這些誤區(qū)將嚴(yán)重影響工程企業(yè)實施績效考核管理的效果和質(zhì)量，難以真正的發(fā)揮績效考核的預(yù)期作用。因此，工程企業(yè)應(yīng)該加強對績效考核工作的認(rèn)知程度，嚴(yán)格貫徹落實績效考核工作，使工程企業(yè)的綜合競爭力得到切實的提高。

一、績效考核的概述

績效考核，也可以稱之為績效評估、績效評價、績效考評等等，其主要是一種評價員工的制度。績效考核指的是根據(jù)實際情況采取切合實際的方法聿飭亢推藍ㄔ憊ぴ詬髯愿諼簧系墓ぷ饜Ч和工作行為，對員工的工作結(jié)果和工作現(xiàn)狀進行評估、測定和考核。這種測量過程實際上就是根據(jù)員工職務(wù)說明及以往制定的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)來評價和比較員工在一段時間內(nèi)對公司的貢獻及其創(chuàng)造價值的過程。

二、在人力資源管理中績效考核的作用和地位

企業(yè)的健康發(fā)展離不開有效的人力資源管理。在人力資源管理當(dāng)中，其重要的組成部分就是績效考核，其可以向人力資源管理的各個環(huán)節(jié)提供確切的且必要的基礎(chǔ)信息。在人力資源管理中績效考核主要有以下幾方面的作用：

1.人員任用以績效考核為依據(jù)

通過科學(xué)合理的績效考核，可以對員工的工作情況進行綜合評價，便于領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)負責(zé)人及時的了解員工的工作進度、工作能力、工作態(tài)度等信息，加深領(lǐng)導(dǎo)對員工實際情況的了解，為將優(yōu)秀的員工放置在合適的崗位上奠定良好的基礎(chǔ)，正所謂“沒有庸才，只有放錯位置的人才”，每個人的經(jīng)歷、經(jīng)驗、技能不同，其各自擅長的領(lǐng)域也會有很大的差異，而績效考核可以幫助領(lǐng)導(dǎo)及負責(zé)人準(zhǔn)確的知曉員工擅長的領(lǐng)域是什么，有助于實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

2.員工職務(wù)升降和工作調(diào)動以績效考核為依據(jù)

只有通過完善的績效考核，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及負責(zé)人才能夠充分了解和掌握員工的技能、知識的運用程度及其工作成就、工作態(tài)度等信息，人力資源管理人員聘用的依據(jù)主要來自于績效考核。此外，合理的績效考核也有助于激發(fā)員工之間的良性競爭，將其工作的主動性和積極性充分調(diào)動起來。例如，通過績效考核結(jié)果顯示，若員工具有一定的發(fā)展?jié)摿η铱冃?yōu)秀，可以格局實際情況適當(dāng)?shù)挠枰詴x升，使其才能得到充分發(fā)揮，同時又能增強企業(yè)的競爭力，一舉兩得；若員工績效較差，可能是由于其不匹配現(xiàn)任工作崗位，或者其現(xiàn)階段的能力無法勝任該工作崗位，應(yīng)該重新安排其工作崗位，將合適的人放在合適的位置上，才能夠充分發(fā)揮人的主觀能動性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

3.員工獎勵和薪酬的確定以績效考核為依據(jù)

無論是工程企業(yè)，還是其他領(lǐng)域的企業(yè)，其現(xiàn)代管理中處理薪酬分配問題時都應(yīng)該堅持公平與效率的基本原則，而只有通過績效考核綜合評價員工的工作態(tài)度、工作結(jié)果等因素，并以此為基礎(chǔ)來確定員工的獎金和報酬方不失公平與效率。因此，在調(diào)整和分配員工薪資時應(yīng)以員工的工作表現(xiàn)及工作績效為依據(jù)。

三、績效考核在工程企業(yè)人力資源管理中的誤區(qū)

1.沒有充分認(rèn)識到績效考核的重要作用，為了考核而考核，流于形式的績效考核無法發(fā)揮其預(yù)期的作用和效果

部分工程企業(yè)沒有充分認(rèn)識到績效考核的重要性，僅僅將其看做是上級領(lǐng)導(dǎo)下派的任務(wù)或年度工作任務(wù)是不正確的，這不僅是人力資源管理部門工作的重要組成部分，而且與工程企業(yè)中其他部門也有著密切的關(guān)系，甚至部分較為落后的工程企業(yè)為了避免出現(xiàn)“拔出羅布帶出泥”的情況，形式化的績效考核是無法發(fā)揮其真正的作用，績效考核結(jié)果也就喪失了參考價值。

2.過于看重績效考核結(jié)果，完全按照績效考核的結(jié)果顯示來衡量員工的能力

在衡量和考核員工工作業(yè)績和工作能力方面，應(yīng)該認(rèn)識到績效考核的重要作用，但是績效考核并非其唯一的衡量指標(biāo)，其所起到的作用也并非是決定性的作用，而是參考性的作用，究其原因主要是因為員工業(yè)績的好壞、能力的高低會受到多方面因素的影響，既包括外部因素，也包括內(nèi)部因素，若將績效考核結(jié)果作為員工職務(wù)升降、工資獎金分配的唯一標(biāo)準(zhǔn)，勢必存在有失公允的情況。例如，工程企業(yè)由于其任務(wù)量、人數(shù)、規(guī)模都比較大，因此很容易出現(xiàn)配合不到位的情況，若員工在實際工作中沒有得到相關(guān)部門或相關(guān)人員配合，或者上級管理部門無法妥善解決員工在實際工作中所遇到的問題，勢必會在一定程度上影響該員工能力的正常發(fā)揮，其業(yè)績也會受到不同程度的影響，在這種情況下其績效考核結(jié)果可能并不盡如人意，但是并不能武斷的說該員工并不不努力或無法勝任現(xiàn)任工作崗位。

3.考核標(biāo)準(zhǔn)制定過程中沒有充分參考工程企業(yè)的實際情況，過于生搬硬套，照搬照抄

通常工程企業(yè)在制定員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，會過于重視教科書或上級單位的考核標(biāo)準(zhǔn)，實際上應(yīng)該認(rèn)識到教科書或上級單位的考核標(biāo)準(zhǔn)是站在宏觀的角度來制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，并沒有過多的考慮到工程企業(yè)基層和部門的實際情況，而且教科書中有關(guān)績效考核的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)也僅僅是起到模板、范本的作用，若工程企業(yè)在制定考核標(biāo)準(zhǔn)中直接將教科書中的標(biāo)準(zhǔn)用于績效考核當(dāng)中，其績效考核的指標(biāo)、方法及內(nèi)容就會背離企業(yè)的實際情況。

4.過于重視數(shù)字和結(jié)果，忽略了合作和過程，對正常工作的順利開展造成不利影響

部分工程企業(yè)在績效考核標(biāo)準(zhǔn)方面過于重視員工任務(wù)指標(biāo)的完成情況，重視任務(wù)指標(biāo)是否完成，卻忽略了在完成任務(wù)指標(biāo)過程中涉及到的諸多的因素，如外部因素、個人因素、不利因素、有利因素等等，也就導(dǎo)致上至領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工都沒有加強“績、勤、能、德”在日常工作當(dāng)中的貫徹落實。同時，任務(wù)指標(biāo)僅僅是壓在業(yè)務(wù)部門身上也有失偏頗，難以量化其他相關(guān)部門較大的彈性工作，這樣不僅會挫傷業(yè)務(wù)部門員工工作的熱情和積極性，而且也容易使相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度過于冷漠，認(rèn)為業(yè)務(wù)部門中所遇到的各種制約因素都是必然的，對這些制約因素如何解決漠不關(guān)心。

此外，在開展績效考核工作中，應(yīng)該指派合適的工作人員，否則員工績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性難以得到有效的保證。誠然人力資源管理部門的重要工作內(nèi)容之一就是績效考核，但是人力資源管理部門相對有限的人力和資源要集中開展全公司上下所有人的績效考核工作，往往具有較大的難度，部分工程企業(yè)在面對這一問題時經(jīng)常從其他部門臨時調(diào)取監(jiān)考人員，而工程企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)貌似也很傾向由自己來挑選參與到企業(yè)績效考核中的人選，在績效考核過程中自然就無法避免寬嚴(yán)不一的情況，而且也助長了不正之風(fēng)，如請客送禮等等。

四、針對上述績效考核在工程企業(yè)資源管理中的誤區(qū)提出具體的解決對策

1.客觀、明確的制定效考核標(biāo)準(zhǔn)

考核內(nèi)容是績效考核的基礎(chǔ)，因此，工程企業(yè)在制定績效考核內(nèi)容時應(yīng)該充分考慮到不同的部門、不同崗位的實際情況，其做采用的考核標(biāo)準(zhǔn)盡可能的客觀和公正，并在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中將該績效考核標(biāo)準(zhǔn)充分貫徹落實下去。此外，明確考核標(biāo)準(zhǔn)也至關(guān)重要，首當(dāng)其沖的就是將績效考核標(biāo)準(zhǔn)的含義表達清楚，使每個人員都能夠清楚其所在崗位的績效考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)，避免發(fā)生歧義，針對同一類被考核者應(yīng)該采取相同的績效考核方法。此外，工程企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)該充分重視績效考核的客觀性，其主要體現(xiàn)在以下幾方面：

首先，績效考核的主要指標(biāo)應(yīng)以可實際觀察的、可量化的測量指標(biāo)為準(zhǔn)；

其次，在確定績效考核內(nèi)容指標(biāo)過程中，要充分考慮到工程企業(yè)的特點及實際情況，提高績效考核指標(biāo)體系的實用性和針對性；

最后，在開展績效考核工作過程中，其每項績效考核結(jié)果應(yīng)該以充足的事實材料為依據(jù)，從而降低員工質(zhì)疑績效考核結(jié)果等相關(guān)問題的發(fā)生頻率。

2.選擇科學(xué)合理的績效考核方法

在績效考核方法的選擇過程中應(yīng)以績效考核對象和內(nèi)容為基礎(chǔ)。其所選擇的績效考核方法應(yīng)該具備較高的效度和信度，可以公平的區(qū)分開不同員工的不同工作情況。通?？梢圆捎玫姆椒ò◤娭品峙浞ā?0度考核法、工作記錄法、行為錨定法、配對比較法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、3標(biāo)尺法、目標(biāo)管理法、序列法等等。

3.選擇合適的考核人員，并對其開展培訓(xùn)工作

在績效考核工作進行過程中，人力資源部門應(yīng)該負責(zé)考核工作的策劃與組織，而且也要負責(zé)其實際的操作及落實情況，因此不可避免的會在不同程度上影響績效考核工作的效果和效率。因此，負責(zé)績效考核工作的最佳人選應(yīng)該是可以直接了解員工工作表現(xiàn)或工作情況的主管，通常來講員工績效考核的主要負責(zé)人是其直線經(jīng)理。然而，現(xiàn)如今即便是直線經(jīng)理也并不能百分百的掌握下屬員工全部的工作情況，因此，應(yīng)該根據(jù)實際情況適當(dāng)?shù)臄U大績效考核負責(zé)人的配比，績效考核的考核者除直線經(jīng)理之外，也可以是考核對象的下屬、同事，甚至是考核對象本人。

4.將考核結(jié)果和考核過程進行公開

實際上在工程企業(yè)開展績效考核工作過程中，勢必會在組織管理科學(xué)化和考核工作民主化的客觀需求，這就強調(diào)了公開公示工程企業(yè)員工績效考核結(jié)果的重要性和必要性。在考核評價之后，盡快開展上級與下級的考核面談，將考核結(jié)果及時的反饋給員工，讓員工了解自己的考核結(jié)果及業(yè)績狀況，為管理者的有效管理奠定良好的基礎(chǔ)。

第9篇：員工績效考核管理范文

關(guān)鍵詞 公立醫(yī)院 績效考核 問題 措施

一、前言

隨著當(dāng)今市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的公立醫(yī)院也從計劃型經(jīng)濟逐漸向市場型經(jīng)濟逐漸過渡，我國公立醫(yī)院應(yīng)該逐漸適應(yīng)激烈的市場競爭。公立醫(yī)院在保持公益性的基礎(chǔ)上，采用合適的管理制度，實現(xiàn)醫(yī)院利益的最大化，這樣才能在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。而績效考核對現(xiàn)代企業(yè)是不可缺少的管理方法，對于公立醫(yī)院也不例外，實行績效考核不僅使醫(yī)院管理層實時的掌握醫(yī)院的運營情況，而且有利于加強醫(yī)院和員工的溝通、提高醫(yī)院員工的積極性和加強對醫(yī)院的管理，對醫(yī)院的長遠發(fā)展具有重要的意義。下面首先介紹了我國公立醫(yī)院考核的相關(guān)概念，闡述了績效考核對醫(yī)院的意義，接著分析了我國公立醫(yī)院績效考核中存在的問題，最后分析了我國公立醫(yī)院績效考核問題的解決措施。

二、公立醫(yī)院績效考核簡介及其意義

（1）公立醫(yī)院績效考核的相關(guān)概念。績效考核通常是指根據(jù)一定的績效考核制度，由考核人員對員工、部門或整個單位在一段考核周期內(nèi)進行考核，通過對考核的結(jié)果進行分析，進而改進管理方法，最終實現(xiàn)績效的提高。公立醫(yī)院的績效考核是利用管理學(xué)和財務(wù)學(xué)的相關(guān)方法，對醫(yī)院的在一定時期內(nèi)的經(jīng)營狀況、效益等進行分析，最終做出客觀的評價。

（2）公立醫(yī)院績效考核的意義。一是實時的掌握醫(yī)院的運營狀況。在當(dāng)今市場經(jīng)濟條件下，公立醫(yī)院不僅要堅持公益性的本質(zhì)，還要能夠逐漸地適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，能夠產(chǎn)生一定的經(jīng)濟效益。通過績效管理能夠?qū)崟r的掌握醫(yī)院的運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在運營過程中產(chǎn)生的問題，通過不斷的績效考核，將考核結(jié)果作為下一步管理的依據(jù)，爭取通過績效考核實現(xiàn)醫(yī)院效益的不斷增加。二是有利于提高醫(yī)院員工的積極性。醫(yī)院的整體效益的提高和醫(yī)院員工的工作是分不開的，在當(dāng)今市場環(huán)境下，醫(yī)院的利益和員工的利益也是一致的。通過績效考核，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予一定的獎勵，這樣充分提高了員工工作的積極性，這樣整個醫(yī)院的效益也隨著提高了。通過績效考核，把員工的切身利益和醫(yī)院整體的利益結(jié)合起來。績效考核促進醫(yī)院的向上發(fā)展。三是有利于加強對醫(yī)院的管理。通過績效考核機制，對公立醫(yī)院的員工、資源等各種資源都以量化業(yè)績的方式進行配置，取代了之前公立醫(yī)院不注重員工的工作情況，把員工效益一刀切的局面，這對醫(yī)院的管理也是一種創(chuàng)新。這種創(chuàng)新管理不僅提高了醫(yī)院的生產(chǎn)能力，而且把醫(yī)院的管理的難度也大大降低。

三、我國公立醫(yī)院績效考核中存在的問題

（1）考核指標(biāo)缺乏一定的科學(xué)性。當(dāng)前我國的公立醫(yī)院中績效考核的管理辦法還不是很成熟，在進行績效考核時，制定的考核目標(biāo)有時不能較好的反應(yīng)醫(yī)院的實際情況，制定的考核指標(biāo)缺乏一定的科學(xué)性，還需要在實踐中不斷地積累經(jīng)驗。醫(yī)院的考核需要切實符合醫(yī)院的情況，結(jié)合自己醫(yī)院的各種數(shù)據(jù)，在同一個標(biāo)準(zhǔn)上與其他醫(yī)院進行比較，制定出科學(xué)的績效考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)關(guān)系到一個醫(yī)院前進的方向。因此，制定將特別慎重。

（2）缺乏有效的績效考核反饋政策和措施。很多醫(yī)院都存在一種現(xiàn)象，在考核部門對相關(guān)的人員和部門進行考核之后，不能及時把考核的結(jié)果反饋給被考核的對象，這樣時間久了，員工對考核的意識就會降低，醫(yī)院對員工的績效考核的效果就大大削弱。考核結(jié)果反饋的不及時還造成被反饋對象不能很好檢測自己的情況，不但對員工的發(fā)展不利，對醫(yī)院整體的發(fā)展也不利?？己瞬块T應(yīng)該及時地將考核結(jié)果反饋給被反饋的對象。

（3）績效考核管理缺乏專業(yè)性。由于醫(yī)院機構(gòu)比較龐大，涉及的業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，對不同部門的績效考核方式就有差距，不能一概而論，這就要求醫(yī)院的績效考核管理必須有一定的專業(yè)性。但是當(dāng)前公立醫(yī)院對績效考核管理還不是很成熟，這就造成缺乏專業(yè)性的人才進行管理。很多醫(yī)院對醫(yī)院的績效管理還只是停留在理論階段，沒有形成專業(yè)的績效考核管理。

（4）績效考核忽視公益性的基礎(chǔ)。很多公立醫(yī)院對績效管理的認(rèn)識不夠明確，存在一定的誤區(qū)，過度追求醫(yī)院的績效，忽視了公立醫(yī)院的公益性的本質(zhì)，享受著國家的財政撥款，卻不能承擔(dān)起公立醫(yī)院為人民服務(wù)的職能。有些醫(yī)院的工作人員過度追求績效，給病人開貴藥、好藥，這就偏離了績效考核的本質(zhì)了。

四、公立醫(yī)院績效考核問題的解決措施

（1）建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)。公立醫(yī)院的管理者要根據(jù)醫(yī)院的實際情況，制定切合實際的績效考核指標(biāo)，對國家相關(guān)的政策也要積極關(guān)注，這樣在制定績效考核指標(biāo)時就有了針對性，不僅符合國家政策要求的發(fā)展方向，而且對醫(yī)院的長遠的發(fā)展是有利的。在對醫(yī)院的各個部門和員工設(shè)定績效指標(biāo)時，要根據(jù)各部門職能的不同制定合適的績效考核指標(biāo)。好的績效考核目標(biāo)能夠起到好的激勵作用，不合適的指標(biāo)會起到相反的作用。

（2）建立有效的績效考核制度。合適績效考核指標(biāo)是醫(yī)院前進的風(fēng)向標(biāo)，而有效的考核制度是推進醫(yī)院向前發(fā)展的動力。只有完善的績效管理制定，醫(yī)院的管理才能科學(xué)和有效，有效的績效考核制度的建立，是實現(xiàn)公立醫(yī)院有效管理的保證。公立醫(yī)院應(yīng)該建立一個專門的績效考核部門，適時地引進專業(yè)的人才，建立專業(yè)的績效考核制度。針對不同的部門，建立不同的績效考核制度，讓績效考核制度得到真正的執(zhí)行，不能成為一紙空文。

（3）績效考核基于公益性。任何的績效考核指標(biāo)和績效考核制度的制定都要基于公立醫(yī)院的公益性本質(zhì)，不能偏離公益性。公立醫(yī)院的績效考核的最終目的都是提高公立醫(yī)院的效益，讓醫(yī)院更好地服務(wù)于人民。杜絕一些醫(yī)院過度強調(diào)績效，失去公立性本質(zhì)的現(xiàn)象。

（4）加強績效考核反饋機制。由于醫(yī)院的特殊性質(zhì)，一個病人的治愈的周期可能比較長久。因此，在對醫(yī)生進行績效考核時要特別注意，不能過渡的追求時效。公立醫(yī)院也應(yīng)該加強反饋機制的建立，對一個考核階段表現(xiàn)優(yōu)秀的個人要給你合適的獎勵。對表現(xiàn)不佳的個人也要進行一定的懲罰，只有這樣績效考核才能真正地執(zhí)行下去。同時，根據(jù)績效考核的結(jié)果，實時的改變管理的政策，績效考核的結(jié)果在一定程度上反映了醫(yī)院管理是否合理。對于績效考核體系中不相適應(yīng)的部分也要進行及時的更正，不斷完善績效考核體系。