資源計(jì)劃的目的精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的資源計(jì)劃的目的主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：資源計(jì)劃的目的范文

綜合項(xiàng)目計(jì)劃幫助管理人員明確實(shí)施公司戰(zhàn)略所必須啟動(dòng)并完成的項(xiàng)目的類型。公司高級主管不必了解任何具體項(xiàng)目的詳細(xì)要求。但如果一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)真想實(shí)施公司戰(zhàn)略，他們就必須預(yù)先在財(cái)力和人力方面做好準(zhǔn)備，以便為完成每項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)開展一系列的項(xiàng)目。作為企業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該大致了解這些項(xiàng)目所要達(dá)到的目的、項(xiàng)目的規(guī)模、可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，以及項(xiàng)目啟動(dòng)和完成的先后順序等。

綜合項(xiàng)目計(jì)劃有別于項(xiàng)目綜合管理、項(xiàng)目管理計(jì)劃或全面計(jì)劃管理等概念，它是指將所有項(xiàng)目依據(jù)重要程度與工作時(shí)限等先加以分類，再將各類項(xiàng)目的資源需求、關(guān)聯(lián)性、以及所欲達(dá)成的目的，對應(yīng)到企業(yè)的戰(zhàn)略，如此就可以看出這些項(xiàng)目與企業(yè)的能力與經(jīng)營目標(biāo)是否存有差距，然后據(jù)以決定各項(xiàng)項(xiàng)目的快慢步驟與資源配置的優(yōu)先順序。企業(yè)經(jīng)理人需要充分掌握項(xiàng)目的策略關(guān)聯(lián)性與重要優(yōu)先程度，才能有效進(jìn)行資源配置、使用、監(jiān)督等管理職權(quán)，適時(shí)調(diào)動(dòng)人力資源來強(qiáng)化具有關(guān)鍵性的重要項(xiàng)目，并且積累企業(yè)所需要的核心能力。在戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，綜合項(xiàng)目計(jì)劃可以使企業(yè)的發(fā)展路徑與項(xiàng)目推動(dòng)相互契合，同時(shí)也可使核心能力積累與經(jīng)營策略相互一致。使用綜合項(xiàng)目計(jì)劃的企業(yè)將可避免單一部門隨意主導(dǎo)項(xiàng)目形成與發(fā)展，也可避免部門間資源競爭與利益沖突，因?yàn)榫C合性項(xiàng)目計(jì)劃主要自企業(yè)整體來規(guī)劃與管理，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目間的整合綜效以及項(xiàng)目對于組織目標(biāo)的策略性價(jià)值。因此可以有效解決一般項(xiàng)目管理所經(jīng)常面臨的難題，例如如何在短期內(nèi)與長期策略規(guī)劃之間取舍？如何在專注發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品線與新事業(yè)之間取舍？如何將有限資源在眾多項(xiàng)目間做出最佳的配置，并能動(dòng)態(tài)調(diào)度以產(chǎn)生最大的綜效？當(dāng)前許多重視創(chuàng)新的企業(yè)，都已逐漸開始運(yùn)用綜合性項(xiàng)目計(jì)劃的觀念來進(jìn)行項(xiàng)目管理，并籍以提升新產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)出效率。

綜合性項(xiàng)目計(jì)劃的八個(gè)步驟，作為企業(yè)經(jīng)理人，如果無法清楚掌握每一個(gè)項(xiàng)目的性質(zhì)與內(nèi)涵，如果對項(xiàng)目無法有效評估與選擇、如果無法將項(xiàng)目資源整合運(yùn)用、如果無法有效管理項(xiàng)目進(jìn)度、如果無法產(chǎn)生項(xiàng)目的執(zhí)行綜效，則企業(yè)將會(huì)遭遇以下的問題：企業(yè)內(nèi)充滿眾多繁雜的項(xiàng)目；一些已缺失市場效應(yīng)的項(xiàng)目仍在執(zhí)行中；項(xiàng)目資源需求超越組織負(fù)荷，導(dǎo)致項(xiàng)目間相互延宕；類似的項(xiàng)目重復(fù)進(jìn)行，形成資源浪費(fèi)；項(xiàng)目整合程度低，創(chuàng)新產(chǎn)出效率低；經(jīng)理人不知該如何取舍項(xiàng)目，也不知何時(shí)該中止項(xiàng)目；項(xiàng)目資源配置極不合理，形成劣幣驅(qū)良幣；企業(yè)經(jīng)理人為項(xiàng)目管理疲于奔命，但效果不理想或事倍功半等等。顯然企業(yè)需要一套有系統(tǒng)的項(xiàng)目管理架構(gòu)與執(zhí)行步驟，以提升研發(fā)資源使用效率與新產(chǎn)品創(chuàng)新績效。以下我們提出綜合性項(xiàng)目計(jì)劃的八個(gè)步驟，作為經(jīng)理人推動(dòng)多個(gè)項(xiàng)目管理的依據(jù)。

步驟一：明確定義項(xiàng)目，即對每種項(xiàng)目依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，給予明確的定義。由于行業(yè)狀況與企業(yè)不同階段實(shí)際情況的差異，企業(yè)可以彈性定義項(xiàng)目的內(nèi)涵。

步驟二：確認(rèn)項(xiàng)目定位。這有助于了解現(xiàn)有項(xiàng)目的數(shù)量、性質(zhì)、分布型態(tài)以及相互關(guān)系，這對于判斷項(xiàng)目分布的合理性，后續(xù)的策略對照與評估作業(yè)，將會(huì)極有幫助。

步驟三：評估每一個(gè)項(xiàng)目所需時(shí)間、資源、效益、風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目所需要的時(shí)間與資源，以及可能的效益與風(fēng)險(xiǎn)，是項(xiàng)目評選過程中不可或缺的重要資訊。經(jīng)理人可以依據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行評估，或組成專家小組更深入的了解各項(xiàng)目的內(nèi)涵。對于個(gè)別項(xiàng)目進(jìn)行評估的目的，是為了了解項(xiàng)目在時(shí)間長度、資源突入度以及效益產(chǎn)出之間是否合理，風(fēng)險(xiǎn)與效益之間能否達(dá)成平衡。這些資訊也有助于進(jìn)一步分析不同項(xiàng)目間資源需求的關(guān)聯(lián)度與重復(fù)度、同一時(shí)間項(xiàng)目進(jìn)行數(shù)量與資源需求量、各項(xiàng)目效益的關(guān)聯(lián)度、風(fēng)險(xiǎn)可能對于其他項(xiàng)目帶來的沖擊等。

步驟四：了解企業(yè)本身的資源能力。企業(yè)擁有的資源能力將決定企業(yè)所能承接的項(xiàng)目數(shù)量，而企業(yè)的核心能力與網(wǎng)絡(luò)關(guān)系也會(huì)影響項(xiàng)目的執(zhí)行效果。凡對項(xiàng)目提供有效助力，都可以視為企業(yè)的資源能力。顯然，深入了解企業(yè)本身所擁有的資源能力，也是項(xiàng)目評選與管理必須的重要資訊。

步驟五：決定想要的項(xiàng)目組合。企業(yè)需要自策略觀點(diǎn)來決定所需要的項(xiàng)目組合，決定資源在各項(xiàng)目間的配置比例。

步驟六：評估現(xiàn)有資源能支援的項(xiàng)目數(shù)量。依據(jù)步驟四的資源能力，結(jié)合步驟三的項(xiàng)目資源需求咨詢，以及步驟五所獲得的項(xiàng)目組合咨詢，評估現(xiàn)有資源能力在各類型項(xiàng)目中所可能支援的數(shù)量。由于企業(yè)的資源能力有限，而不同類型項(xiàng)目所需要的資源規(guī)模與資源內(nèi)容也會(huì)有很大的差異，因此需要先行評估可支援項(xiàng)目的數(shù)量，然后才能自現(xiàn)有項(xiàng)目中進(jìn)行篩選。

步驟七：進(jìn)行項(xiàng)目評估與選擇。項(xiàng)目評估除了考量各項(xiàng)目的投入產(chǎn)出效益外，項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)性以及項(xiàng)目執(zhí)行所可能帶來的綜效，也是主要的評估因素。另外也需要自策略觀點(diǎn)將各項(xiàng)目對于企業(yè)戰(zhàn)略的重要程度進(jìn)行排序，作為評選的另一個(gè)參考指標(biāo)。一般企業(yè)會(huì)先設(shè)計(jì)一套項(xiàng)目評選的準(zhǔn)則，進(jìn)行量化評分與排序，然后再由經(jīng)理人依據(jù)策略重要性與項(xiàng)目關(guān)聯(lián)性，進(jìn)行充分討論，才做出最后的決定。被選定執(zhí)行的項(xiàng)目計(jì)劃，不但定位明確，策略目標(biāo)顯著，而且項(xiàng)目計(jì)劃可以獲得充分的資源支持，并能發(fā)揮整合規(guī)劃的綜效。

步驟八：規(guī)劃開發(fā)時(shí)程與進(jìn)度管理。執(zhí)行完以上幾個(gè)步驟，將可以得到一個(gè)符合企業(yè)發(fā)展需求的綜合性項(xiàng)目計(jì)劃。不過良好的規(guī)劃還需要配合有效的執(zhí)行能力，才能顯出真正的策略效果。因此開發(fā)時(shí)程規(guī)劃與進(jìn)度管理，就成為推動(dòng)綜合性項(xiàng)目計(jì)劃的最后一個(gè)步驟，也是影響成敗的關(guān)鍵工作。規(guī)劃時(shí)程需要綜合考慮資源需求、時(shí)間壓力以及項(xiàng)目互動(dòng)關(guān)聯(lián)等因素，并作出最適的進(jìn)度安排。不過在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，也會(huì)因?yàn)橐恍┮馔馐录l(fā)生延遲，或甚至大幅度變動(dòng)內(nèi)容，因此進(jìn)度管理就需要能適時(shí)調(diào)整時(shí)程與彈性調(diào)度人力，以確保項(xiàng)目的準(zhǔn)時(shí)完成。

為確保項(xiàng)目的正常進(jìn)行及結(jié)果保障，需要制定嚴(yán)密的、周全的維護(hù)計(jì)劃，該計(jì)劃主要回答以下問題：

計(jì)劃是為最終成果或階段性目標(biāo)服務(wù)的嗎？

實(shí)際所需耗用的時(shí)間等與計(jì)劃相比如何？

將要采取的活動(dòng)在耗用時(shí)間等方面是否與計(jì)劃一致？

發(fā)現(xiàn)了哪些計(jì)劃外的活動(dòng)是為完成項(xiàng)目所需要的？

是否為將要采取的活動(dòng)分配了足夠的資源？計(jì)劃中的資源是可用的嗎？資源的利用狀況是否與

計(jì)劃一致？

工作范圍的變化如何影響了活動(dòng)計(jì)劃？

確定的從屬關(guān)系精確嗎？有影響計(jì)劃未來活動(dòng)的新從屬關(guān)系出現(xiàn)嗎？

表面的從屬關(guān)系流程是否與計(jì)劃一致？

針對七個(gè)關(guān)鍵要素的管理活動(dòng)是否達(dá)到預(yù)期效果？

第2篇：資源計(jì)劃的目的范文

【關(guān)鍵詞】： Project 項(xiàng)目管理 運(yùn)用

中圖分類號：TU2文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

1、引言

項(xiàng)目管理是為了完成一個(gè)預(yù)定的目標(biāo)，而對任務(wù)和資源進(jìn)行計(jì)劃、組織和管理的過程。要在施工中管理好一個(gè)項(xiàng)目，就要建立一套行之有效的項(xiàng)目控制系統(tǒng)，就要用到網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，需要處理大量的數(shù)據(jù)。實(shí)際上，設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理完全靠人工管理常常會(huì)遇到很大的困難，而運(yùn)用Microsoft Project 2010軟件則可以在網(wǎng)絡(luò)平臺上來輕松高效的管理項(xiàng)目。

在對外經(jīng)營上，我公司使用Project軟件安排設(shè)計(jì)進(jìn)度，與甲方進(jìn)行商務(wù)談判，設(shè)計(jì)內(nèi)容和進(jìn)度橫道圖的直觀展示得到眾多甲方的認(rèn)可。在公司對內(nèi)項(xiàng)目管理上，我公司借助Project軟件平臺，項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理、工程設(shè)計(jì)主持人和專業(yè)負(fù)責(zé)人同時(shí)對在手項(xiàng)目的進(jìn)度、人員、成本等進(jìn)行有效管理。

項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度管理

2.1 Project軟件在各設(shè)計(jì)階段的運(yùn)用

建筑設(shè)計(jì)主要階段為前期、規(guī)劃方案設(shè)計(jì)、單體方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖和后期服務(wù)。

在前期合同談判階段，項(xiàng)目部用Project軟件制定了項(xiàng)目個(gè)階段的主要內(nèi)容和進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，用甘特圖直觀的與甲方進(jìn)行工期計(jì)劃討論，Project甘特圖直觀的顯示了項(xiàng)目各階段內(nèi)容、工期、開始時(shí)間、完成時(shí)間以及任務(wù)間的相互銜接關(guān)系。

合同簽訂后，項(xiàng)目部對項(xiàng)目進(jìn)行控制管理，項(xiàng)目經(jīng)理組織工程設(shè)計(jì)主持人和各專業(yè)負(fù)責(zé)人對項(xiàng)目各階段設(shè)計(jì)內(nèi)容及進(jìn)度進(jìn)行分析討論，采用頭腦風(fēng)暴法結(jié)合公司制定的工作流程，對項(xiàng)目各設(shè)計(jì)階段進(jìn)行詳細(xì)的工作分解，形成本項(xiàng)目工作內(nèi)容Project模版，上傳至Project服務(wù)器平臺，然后根據(jù)甲方進(jìn)度需求進(jìn)行進(jìn)度分析和人力資源配置。

初步設(shè)計(jì)階段開始前，工程設(shè)計(jì)主持人組織各專業(yè)負(fù)責(zé)人召開本階段進(jìn)度會(huì)，制定各專業(yè)配合進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，填寫在Project公共平臺上。配合進(jìn)度節(jié)點(diǎn)制定后，各專業(yè)負(fù)責(zé)人再根據(jù)配合進(jìn)度節(jié)點(diǎn)制定本專業(yè)詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃，為本專業(yè)每項(xiàng)工作內(nèi)容制定開始時(shí)間和完成時(shí)間，并配置上人力資源，到Project服務(wù)器，每位設(shè)計(jì)人員都能在Project平臺上看到自己的工作內(nèi)容及進(jìn)度安排。

施工圖階段，各專業(yè)的配合更加緊密，Project軟件為各專業(yè)的交流提供了很好的平臺。

為了跟蹤項(xiàng)目，控制好項(xiàng)目，工程設(shè)計(jì)主持人在Project平臺上控制并更新配合進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，專業(yè)負(fù)責(zé)人控制并更新詳細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃，在實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度存在較大差異時(shí)，及時(shí)向部門經(jīng)理申請，調(diào)整人力資源，確保項(xiàng)目按期保質(zhì)保量完成。

后期服務(wù)階段，運(yùn)用Project軟件統(tǒng)計(jì)各部門參加工地服務(wù)的時(shí)間及人員。

2.2各設(shè)計(jì)階段Projec t軟件具體操作步驟如下：

2.2.1制定項(xiàng)目計(jì)劃

制定項(xiàng)目計(jì)劃，就是為了完成目標(biāo)，展開的一系列的活動(dòng)計(jì)劃。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)甲方進(jìn)度需求制定整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，工程設(shè)計(jì)主持人根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理制定階段進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，組織各專業(yè)召開進(jìn)度會(huì)制定詳細(xì)的配合進(jìn)度計(jì)劃，各專業(yè)負(fù)責(zé)人根據(jù)配合進(jìn)度計(jì)劃，分別制定好各專業(yè)的詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃，并與合作人員進(jìn)行溝通、安排任務(wù)、確定任務(wù)所消耗時(shí)間以及任務(wù)的順序等。

2.2.2項(xiàng)目計(jì)劃

項(xiàng)目計(jì)劃完成后，就需要向有關(guān)人員進(jìn)行告知。項(xiàng)目經(jīng)理、工程設(shè)計(jì)主持人、專業(yè)負(fù)責(zé)人制定好項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃后就可以到Project服務(wù)器，讓項(xiàng)目上的所有人員都能清楚的知道自己的任務(wù)及所有項(xiàng)目的進(jìn)度。

2.2.3跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度及調(diào)整計(jì)劃

為了完成項(xiàng)目目標(biāo)，會(huì)展開一系列的活動(dòng)，這就需要對每一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行跟蹤并了解其完成情況。當(dāng)其出現(xiàn)問題時(shí)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況需要對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，以保證進(jìn)展順利，最終完成目標(biāo)。若項(xiàng)目的某個(gè)環(huán)節(jié)延遲，要及時(shí)評審，確定是否與之相關(guān)環(huán)節(jié)也要調(diào)整，在實(shí)際工期落后的情況下，增加人力資源，確保項(xiàng)目按時(shí)完成。同時(shí)Project軟件會(huì)對比顯示計(jì)劃工期和實(shí)際工期，便于記錄項(xiàng)目的過程，更好的把控項(xiàng)目。

2.2.4完成項(xiàng)目

完成項(xiàng)目目標(biāo)，是展開活動(dòng)的最終目標(biāo)。任何項(xiàng)目都不可能無期限延續(xù)，項(xiàng)目結(jié)束后，設(shè)計(jì)人員Project任務(wù)表中將不再出現(xiàn)新的任務(wù)。

2.2.5總結(jié)項(xiàng)目并完成存檔

完成項(xiàng)目后，需要對項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)。項(xiàng)目成功之處是什么、錯(cuò)誤又是什么，都要進(jìn)行詳細(xì)分析并作出報(bào)告。各專業(yè)要將設(shè)計(jì)成果歸檔，以便為今后的項(xiàng)目提供參考及教訓(xùn)。

3、部門人力資源管理

在項(xiàng)目管理中，人力資源管理是關(guān)鍵，項(xiàng)目的成敗、項(xiàng)目是否能盈利，關(guān)鍵在于人力資源的使用及調(diào)配，如何能方便而快捷的掌握人力資源的使用狀況？Project軟件的使用解決了這方面的問題了，公司各層領(lǐng)導(dǎo)能在Project平臺上清楚地掌握公司人力資源的使用狀況，從而合理有效地安排人員。

各專業(yè)負(fù)責(zé)人在為每個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容配置好人員后，Project網(wǎng)絡(luò)版會(huì)將所有項(xiàng)目的人員匯總成報(bào)表，讓部門經(jīng)理清楚而直觀的看到某段時(shí)間的人員工時(shí)的飽滿情況，能看到哪些人員工作任務(wù)過重出現(xiàn)加班情況，哪些人員工作任務(wù)較輕，工時(shí)安排不夠，從而對部門的人員進(jìn)行調(diào)整，達(dá)到飽和與平衡。

管理各部門的人力資源可采用項(xiàng)目周例會(huì)的形式，項(xiàng)目總監(jiān)召集項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理、工程設(shè)計(jì)主持人每周開2小時(shí)左右的會(huì)議，對項(xiàng)目進(jìn)行梳理，在Project網(wǎng)絡(luò)平臺上根據(jù)項(xiàng)目需要調(diào)整人力資源安排，以達(dá)到高效快捷的控制項(xiàng)目。

4、項(xiàng)目成本管理

使用Project可以對計(jì)算生產(chǎn)成本起到輔助作用。在項(xiàng)目計(jì)劃階段，通過編制項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行任務(wù)分配，可以估算每個(gè)資源（人員及材料）的工作量或使用量，從而估算整個(gè)項(xiàng)目的成本。項(xiàng)目的跟蹤與更新階段，通過各個(gè)任務(wù)分解及資源工時(shí)的詳細(xì)信息，核算每個(gè)資源在這個(gè)項(xiàng)目中的實(shí)際工作量，從而計(jì)算出項(xiàng)目的實(shí)際成本。

在Project的資源工作表中，首先要輸入人力資源的單位價(jià)格，人力資源基本單位為：工時(shí)。在數(shù)據(jù)錄入時(shí)要進(jìn)行換算，需將每天標(biāo)價(jià)除以8，轉(zhuǎn)換為工時(shí)單價(jià)。人力單價(jià)估計(jì)完后，還要對差旅、加班、通信費(fèi)、辦公等其它費(fèi)用進(jìn)行單價(jià)估計(jì)，如差旅費(fèi)平均每趟多少，加班費(fèi)平均每次多少等，這些單價(jià)要依據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、復(fù)雜度和地域等因素確定，還要參照公司財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)(如通信費(fèi)用報(bào)銷規(guī)定、差旅補(bǔ)貼規(guī)定等)。在Project2010的差旅、加班費(fèi)等的單價(jià)錄入中，類型選擇為“材料”。當(dāng)成本費(fèi)用估計(jì)完成后，一般來說項(xiàng)目的成本便自動(dòng)計(jì)算出來了。

5、總結(jié)

采用Project 2010網(wǎng)絡(luò)版對項(xiàng)目前期商務(wù)談判及項(xiàng)目過程管理都能取得較好的效果，既便于與甲方商談進(jìn)度的直觀溝通，又便于內(nèi)部設(shè)計(jì)人員的溝通交流，更是高效的進(jìn)行了進(jìn)度與人員的控制，方便各層領(lǐng)導(dǎo)查看各類型報(bào)表，是項(xiàng)目管理的好幫手。

參考文獻(xiàn)

第3篇：資源計(jì)劃的目的范文

摘要

本文以某紡織服裝行業(yè)項(xiàng)目為例，探討了在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中的時(shí)間管理方面碰到的問題及解決方法。文中闡述了時(shí)間管理的過程和方法，認(rèn)為時(shí)間管理是項(xiàng)目成敗的最關(guān)鍵因素，文中介紹了項(xiàng)目時(shí)間管理問題的分析急解決措施，首先是活動(dòng)定義，包括提取可復(fù)用的工作內(nèi)容，和滾動(dòng)式分解活動(dòng)工作結(jié)構(gòu)。其次是活動(dòng)排序，確定工作的邏輯關(guān)系，再次是制定合理的進(jìn)度計(jì)劃，然后是對進(jìn)度執(zhí)行情況的控制，采用定期例會(huì)形式進(jìn)行匯報(bào)和總結(jié)，并及時(shí)調(diào)整計(jì)劃和提出應(yīng)對措施，保證項(xiàng)目的按時(shí)完成。文章最后對時(shí)間管理在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中的應(yīng)用提出了自己的見解和改善的措施。

正文

1引言

項(xiàng)目時(shí)間管理包括使項(xiàng)目按時(shí)完成所必須的管理過程。進(jìn)度安排的準(zhǔn)確度可能比成本估算的準(zhǔn)確度更為重要，進(jìn)度計(jì)劃不能得到實(shí)施會(huì)導(dǎo)致用戶的不滿，而且也會(huì)增加成本，因此考慮進(jìn)度安排時(shí)把人員的工作量和花費(fèi)時(shí)間聯(lián)系起來，合理分配工作量，利用進(jìn)度安排有效分析方法來監(jiān)視項(xiàng)目的進(jìn)展情況，以使項(xiàng)目按時(shí)完成提供保障。

項(xiàng)目時(shí)間管理中的過程包括|：活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)的資源估算、活動(dòng)歷時(shí)估算、制定進(jìn)度計(jì)劃以及進(jìn)度控制。

2項(xiàng)目時(shí)間管理的6個(gè)過程

2.1活動(dòng)定義

活動(dòng)定義是通過WBS(工作分解結(jié)構(gòu))，項(xiàng)目管理者將項(xiàng)目工作分解為一系列更小、更容易管理的活動(dòng)。這些小活動(dòng)是保障我那成項(xiàng)目最終交付產(chǎn)品的具體的可實(shí)施的任務(wù)。

活動(dòng)定義的方法有分解、滾動(dòng)式規(guī)劃、規(guī)劃組成部分等，其輸出是活動(dòng)清單、活動(dòng)清單屬性、里程碑清單。

2.2活動(dòng)排序

活動(dòng)排序確定各個(gè)活動(dòng)任務(wù)之前的依賴關(guān)系，并形成文檔。

其輸入為活動(dòng)清單、活動(dòng)清單屬性、項(xiàng)目范圍說明書等，采用的技術(shù)有前導(dǎo)圖法、箭線圖法、進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)模版、確定依賴關(guān)系、提前和滯后?；顒?dòng)排序的輸出是項(xiàng)目計(jì)劃網(wǎng)路圖、更新的活動(dòng)清單、更新的活動(dòng)清單屬性、請求的變更。

2.3活動(dòng)資源估算

活動(dòng)資源估算包括決定需要什么資源（人力、設(shè)備、原料）和每樣資源該用多少以及何時(shí)使用來有效的執(zhí)行活動(dòng)。

工具有專家判斷、公開的估算數(shù)據(jù)、管理軟件以及之下而上的估算。輸出有活動(dòng)資源需求、更新的活動(dòng)屬性、更新的資源日歷、變更請求。

2.4活動(dòng)歷時(shí)估算

活動(dòng)歷時(shí)估算是項(xiàng)目制定計(jì)劃的一個(gè)非常重要的工作，在對各個(gè)工作進(jìn)行時(shí)間估算時(shí)，可以懸著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中最熟悉具體活動(dòng)性質(zhì)的個(gè)人和團(tuán)體決定。

工具有專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、歷時(shí)三點(diǎn)估算等，輸出是活動(dòng)歷時(shí)估算結(jié)果。

2.5制定進(jìn)度計(jì)劃

制定進(jìn)度計(jì)劃決定項(xiàng)目活動(dòng)的開始和結(jié)束時(shí)間。

制定計(jì)劃的工具有進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析、關(guān)鍵路徑法、資源平衡等，叔叔是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖）、資源需求(更新)、項(xiàng)目日歷(更新)、更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃。

2.6進(jìn)度控制

項(xiàng)目進(jìn)度控制是依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃對項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行控制，使項(xiàng)目按時(shí)完成。

工具有項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告、績效測量、偏差分析、計(jì)劃比較甘特圖等。輸出有進(jìn)度模型數(shù)據(jù)、進(jìn)度基準(zhǔn)（更新）、變更請求、活動(dòng)清單（更新）、項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）等。

3某紡織服裝行業(yè)項(xiàng)目簡介

2003年3月，我參與某紡織服裝行業(yè)項(xiàng)目建設(shè)工作，在項(xiàng)目中擔(dān)任項(xiàng)目管理工作。

該系統(tǒng)投資規(guī)模較大，項(xiàng)目面向業(yè)務(wù)廣泛，工廠涉及選、洗、分、染、紡、織、服裝、包裝；其它業(yè)務(wù)有采購、計(jì)劃、內(nèi)貿(mào)、外貿(mào)、倉儲(chǔ)、外運(yùn)等，地域覆蓋面廣，內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)涵蓋全國22家分公司，國內(nèi)外6個(gè)生產(chǎn)工廠。開發(fā)周期較長，質(zhì)量要求高，有一定的難度和復(fù)雜性。

在當(dāng)時(shí)國內(nèi)同行業(yè)使用還不多見，由于該項(xiàng)目涉及的業(yè)務(wù)范疇比較廣泛、涉及的工作面較多，涉及的地域廣泛，涉及的技術(shù)比較多，干系人也多，難度也較大，因此當(dāng)時(shí)壓力相當(dāng)大。

針對這種情況，項(xiàng)目全面展開是不可能的，因此將項(xiàng)目分為三大階段進(jìn)行分步實(shí)施。對于每個(gè)階段制定一套行之有效的時(shí)間管理計(jì)劃和進(jìn)度控制方法是相當(dāng)重要的，這決定項(xiàng)目的成敗起到關(guān)鍵性作用。

4.1合理分解詳細(xì)的工作任務(wù)

第一、提取可復(fù)用的工作內(nèi)容。

根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)，并結(jié)合以往工作的總結(jié)，在項(xiàng)目期初，就盡可能提取一些能被復(fù)用的函數(shù)和模塊，這樣能大大提高工作的效率。

第二、采用可行的活動(dòng)定義方式。

由于項(xiàng)目比較龐大，不可能在短時(shí)間將項(xiàng)目的所有活動(dòng)定義到最小，這個(gè)工作本身就需要花費(fèi)很多時(shí)間，不利于進(jìn)度的提高。

我們根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃的優(yōu)先順序采用滾動(dòng)式的規(guī)劃方式來分解工作任務(wù)，越近的工作分解的越詳細(xì)，而計(jì)劃在遠(yuǎn)期完成的工作則表現(xiàn)在工作分解節(jié)后的最上層。這樣我們的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃將可以做的越近越詳細(xì)準(zhǔn)確。

結(jié)合戰(zhàn)略計(jì)劃，活動(dòng)定義細(xì)化的同時(shí)，為了工作活動(dòng)得到更好的跟蹤和控制，我們也設(shè)置了大量的里程碑，這樣為后期的項(xiàng)目控制行為確定了基礎(chǔ)。

4.2 確定工作的邏輯順序

我們系統(tǒng)分析師和用戶一起排列工作活動(dòng)的邏輯關(guān)系，我們采用了箭線圖法來描述工作依賴關(guān)系，我們畫了各個(gè)模塊的活動(dòng)排序圖。以便更好的指導(dǎo)進(jìn)度計(jì)劃的編制。在排列工作的邏輯順序時(shí)，還可能產(chǎn)生一些我們沒有預(yù)料到的工作活動(dòng)，這樣同時(shí)再擴(kuò)充活動(dòng)清單的內(nèi)容。

4.3 合理的資源估算和歷時(shí)估算

根據(jù)活動(dòng)清單和現(xiàn)有人力資源，估算每項(xiàng)活動(dòng)的資源情況。

根據(jù)以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)及項(xiàng)目經(jīng)理及系統(tǒng)開發(fā)人員的經(jīng)驗(yàn)，首先估計(jì)每項(xiàng)活動(dòng)常規(guī)情況下需要的大概時(shí)間，由于執(zhí)行項(xiàng)目的干系人因素和技術(shù)因素的影響，項(xiàng)目歷時(shí)估算往往不能做到完全準(zhǔn)確，因此在項(xiàng)目的逐步開展過程中，每開始下個(gè)階段工作的開始，我們就召集相關(guān)的項(xiàng)目干系人開會(huì)討論項(xiàng)目時(shí)間估算的準(zhǔn)確性，并適當(dāng)調(diào)整估算。

活動(dòng)歷時(shí)估算是在我們項(xiàng)目中是一個(gè)動(dòng)態(tài)的估算過程，隨著項(xiàng)目的開展，開發(fā)人員技術(shù)的提高和需求的更好把握，活動(dòng)的歷時(shí)時(shí)間在逐漸的縮小。

4.4嚴(yán)密的進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度控制

我們的進(jìn)度計(jì)劃有根據(jù)各個(gè)層級，分為總體進(jìn)度計(jì)劃、里程碑的進(jìn)度計(jì)劃，階段進(jìn)度計(jì)劃，模塊進(jìn)度計(jì)劃，個(gè)人進(jìn)度計(jì)劃，并分發(fā)給每個(gè)人進(jìn)度計(jì)劃和報(bào)告的模版文檔。

項(xiàng)目開發(fā)人員每周根據(jù)總體進(jìn)度計(jì)劃及模塊進(jìn)度計(jì)劃，指定自己的周進(jìn)度計(jì)劃，每周通過例會(huì)的方式提交進(jìn)度執(zhí)行情況匯報(bào)，報(bào)告完成計(jì)劃的百分?jǐn)?shù)，并進(jìn)行績效分析和偏差分析，如果項(xiàng)目進(jìn)度有落后的趨勢，寫明原因。項(xiàng)目經(jīng)理每周向項(xiàng)目組通報(bào)個(gè)人的進(jìn)度情況，并向甲方負(fù)責(zé)人匯報(bào)階段工作的進(jìn)度情況，所有計(jì)劃、總結(jié)、匯報(bào)、會(huì)議紀(jì)要以文檔的形式分類分發(fā)給有關(guān)人員，包括甲方領(lǐng)導(dǎo)、用戶，項(xiàng)目組成員。

項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃和執(zhí)行情況的偏差分析，結(jié)合項(xiàng)目成員的匯報(bào)情況，弄清原因，調(diào)整資源或者調(diào)整計(jì)劃，以保證工作項(xiàng)目的按時(shí)完成。

5小結(jié)

由于項(xiàng)目進(jìn)度管理得當(dāng)，項(xiàng)目按期完成，該項(xiàng)目的實(shí)施為甲方單位贏得全國信息化企業(yè)500強(qiáng)的榮譽(yù)稱號。

第4篇：資源計(jì)劃的目的范文

關(guān)鍵詞 項(xiàng)目進(jìn)度 管理進(jìn)度 控制

中圖分類號：TU723 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1項(xiàng)目進(jìn)度管理的概述

項(xiàng)目管理就是為了滿足項(xiàng)目的目標(biāo)，通過項(xiàng)目組織合理的組織和計(jì)劃達(dá)到項(xiàng)目的要求的過程。項(xiàng)目管理主要就是對項(xiàng)目的成本、質(zhì)量和進(jìn)度三個(gè)方面的管理，因此項(xiàng)目的成本、質(zhì)量、成本也叫做項(xiàng)目管理的三要素。項(xiàng)目的進(jìn)度管理也叫做項(xiàng)目的時(shí)間管理，通過對項(xiàng)目中各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)度進(jìn)行合理的安排，保證在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的目標(biāo)。因此，項(xiàng)目進(jìn)度管理可以分為項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制和項(xiàng)目進(jìn)度的控制兩個(gè)部分。

2項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制

2.1活動(dòng)的定義和分解

以項(xiàng)目的范圍為依據(jù)，利用項(xiàng)目分解技術(shù)將項(xiàng)目根據(jù)可交付的成果分解為易于管理的活動(dòng)或者任務(wù)，通過項(xiàng)目活動(dòng)的逐層分解將項(xiàng)目分解出項(xiàng)目活動(dòng)分解表。項(xiàng)目分解的過程要充分考慮項(xiàng)目管理的便捷性和執(zhí)行的可操作性，減少項(xiàng)目執(zhí)行過程可能出現(xiàn)的問題。因項(xiàng)目的分解過程只是對項(xiàng)目資源、時(shí)間、成本等的一個(gè)預(yù)測，所以在實(shí)際執(zhí)行過程中項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和實(shí)際情況會(huì)存在偏差，可以根據(jù)實(shí)際情況對項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分解表進(jìn)行重新分解和優(yōu)化，保證項(xiàng)目的正常執(zhí)行。

2.2活動(dòng)的排序

對項(xiàng)目分解活動(dòng)表中各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序進(jìn)行判定，根據(jù)活動(dòng)的先后順序?qū)?xiàng)目分解的活動(dòng)進(jìn)行邏輯排序。對于小的項(xiàng)目可以進(jìn)行手工排序，對于比較大的項(xiàng)目可以使用軟件進(jìn)行項(xiàng)目的管理和排序。

在項(xiàng)目邏輯排序過程中要充分考慮項(xiàng)目邏輯關(guān)系，除項(xiàng)目中強(qiáng)制性的依賴關(guān)系外，還要考慮項(xiàng)目中的人為組織關(guān)系和項(xiàng)目人員在其他項(xiàng)目中的關(guān)系，減少因項(xiàng)目管理人員的沖突造成項(xiàng)目工期的延遲和費(fèi)用的增加。因項(xiàng)目的人員關(guān)系可能直接影響項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編排，所以項(xiàng)目的組織管理和外部管理一定要處理好。

2.3活動(dòng)時(shí)間的評估

項(xiàng)目的時(shí)間估算就是根據(jù)項(xiàng)目已經(jīng)確定的資源、范圍、目標(biāo)等因素對項(xiàng)目的分解表中各項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)行估算的過程。評估時(shí)間的好壞將直接影響項(xiàng)目的執(zhí)行情況，過短、過長時(shí)間的估計(jì)都會(huì)造成項(xiàng)目的被動(dòng)、資源的浪費(fèi)以及項(xiàng)目的延期。

項(xiàng)目的時(shí)間作為項(xiàng)目中的一個(gè)可變量，隨著項(xiàng)目管理人員的熟練程度、知識水平、工作效率等方面進(jìn)行變化?？紤]到項(xiàng)目時(shí)間的預(yù)測性以及在項(xiàng)目執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的可變因素，項(xiàng)目的時(shí)間在實(shí)際執(zhí)行中會(huì)不斷發(fā)生變化。因此，項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃需要不斷根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化和修正，保證項(xiàng)目的時(shí)間控制在項(xiàng)目總工期的范圍內(nèi)。

項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算的方法很多，可以根據(jù)項(xiàng)目的差異采用類比法、專家判斷法、德菲爾法、模擬法等不同的方法進(jìn)行時(shí)間的估算?；顒?dòng)的時(shí)間估算完畢后將項(xiàng)目分解表中活動(dòng)的時(shí)間做好文檔，以備后期項(xiàng)目組對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理和控制使用，如果項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)出現(xiàn)項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間更改，要及時(shí)的更新文檔。

2.4項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制

進(jìn)度計(jì)劃編制的過程就是對項(xiàng)目的活動(dòng)時(shí)間、資源、工作日歷等要素不斷進(jìn)行確認(rèn)和修正的過程。在項(xiàng)目進(jìn)度表編制中要不斷的明確項(xiàng)目的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，充分考慮項(xiàng)目的資源、風(fēng)險(xiǎn)、成本等因素。

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制方法有很多，常用的有以下幾種方法：甘特圖法、關(guān)鍵路徑法、計(jì)劃評審技術(shù)、圖示評審技術(shù)等。每個(gè)方法都有不同的特點(diǎn)，所需要的時(shí)間和費(fèi)用也不同。其中甘特圖簡單明了，可以用于小項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃編制；關(guān)鍵路徑法就是在項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖中確定影響項(xiàng)目進(jìn)度的活動(dòng)線路，是目前項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編排中最常用的一種方法；計(jì)劃評審技術(shù)適用于項(xiàng)目活動(dòng)中先后邏輯關(guān)系不變，但項(xiàng)目活動(dòng)的時(shí)間為概率性參數(shù)的項(xiàng)目，基本應(yīng)用于一些大型項(xiàng)目的編排，所花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用也比較大；圖像評審技術(shù)是在關(guān)鍵路徑和計(jì)劃評審技術(shù)的基礎(chǔ)上生成的一種進(jìn)度計(jì)劃編制方法，它可以對活動(dòng)的邏輯關(guān)系以及相關(guān)的參數(shù)都作為概率特性來處理的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，也是在一些大型項(xiàng)目的進(jìn)度管理中應(yīng)用比較多。

項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃編制方法各有各的特點(diǎn)，項(xiàng)目計(jì)劃編制時(shí)要充分考慮項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度、緊急性等，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況采用不同的編制辦法。

3進(jìn)度計(jì)劃的控制

項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃只是對項(xiàng)目的資源、時(shí)間等進(jìn)行預(yù)測，實(shí)際在項(xiàng)目執(zhí)行過程中存在很多不確定因素，造成項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中預(yù)測時(shí)間、資源需求等與實(shí)際情況存在很大的差異。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制過程就是消除這種差異，保證項(xiàng)目的進(jìn)度要求滿足項(xiàng)目的目標(biāo)。在實(shí)際執(zhí)行時(shí)不斷進(jìn)行對比進(jìn)度計(jì)劃和實(shí)際情況，掌握偏差情況。一旦項(xiàng)目進(jìn)度偏離正常進(jìn)度立即查找原因制定措施，保證項(xiàng)目的目標(biāo)按時(shí)實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目進(jìn)度控制根據(jù)管理層次的不同可以分為總進(jìn)度的控制、項(xiàng)目主進(jìn)度控制以及項(xiàng)目詳細(xì)進(jìn)度控制（下轉(zhuǎn)第127頁）（上接第120頁）。項(xiàng)目的總進(jìn)度需要項(xiàng)目經(jīng)理等管理層次比較高的人員對項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行關(guān)注；主要進(jìn)度需要項(xiàng)目管理部門對項(xiàng)目的主要時(shí)間進(jìn)行關(guān)注；詳細(xì)進(jìn)度控制需要實(shí)際參與的各部門對項(xiàng)目的進(jìn)度關(guān)注，一旦偏離進(jìn)度計(jì)劃方向就采取措施進(jìn)行處理。

在項(xiàng)目控制過程中可以采用很多方法進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行控制，現(xiàn)簡單介紹常用的幾種方法：

（1）里程碑控制：里程碑計(jì)劃描述了每個(gè)階段的項(xiàng)目要求達(dá)到的狀態(tài)以及要求可交付的成果，里程碑計(jì)劃是項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要依據(jù)，因此一旦確定了程碑計(jì)劃就必須按照時(shí)間交付。

（2）甘特圖比較法：在甘特圖中使用不同的顏色或者線條標(biāo)出實(shí)際進(jìn)度的橫道圖和計(jì)劃進(jìn)度的橫道圖，通過比較能夠比較明了直觀找到計(jì)劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度的差異，為項(xiàng)目組采取措施等提供依據(jù)，此種方法在項(xiàng)目進(jìn)度控制中使用比較多，尤其是在一些小項(xiàng)目中廣泛的使用。

（3）S曲線比較法：通過繪制項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度曲線表和計(jì)劃進(jìn)度曲線表，通過數(shù)據(jù)的比較可以明顯地發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度是否落后于項(xiàng)目的計(jì)劃進(jìn)度。

（4）香蕉曲線比較法：香蕉曲線比較法和S曲線比較法有相似的地方，但是香蕉曲線由最早開始時(shí)間曲線和最遲計(jì)劃曲線構(gòu)成的合理區(qū)域比S曲線法等更明確和直觀。

（5）列表比較法：通過記錄檢查日期的實(shí)際的工作進(jìn)度情況和進(jìn)行的天數(shù)，通過和進(jìn)度計(jì)劃的比較檢查項(xiàng)目的進(jìn)度是否落后于項(xiàng)目的進(jìn)度。

項(xiàng)目進(jìn)度控制的方法還有很多，在這里就不一一進(jìn)行詳細(xì)介紹。

以上是對項(xiàng)目進(jìn)度管理做出的簡要分析，隨著項(xiàng)目管理不斷的發(fā)展，項(xiàng)目管理的知識還會(huì)不斷的豐富，項(xiàng)目進(jìn)度管理的水平還會(huì)不斷的提高。

參考文獻(xiàn)

[1] 李建平，王書平，宋娟.現(xiàn)代項(xiàng)目進(jìn)度管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2008.

第5篇：資源計(jì)劃的目的范文

前言

項(xiàng)目管理信息化，目前是國內(nèi)外以項(xiàng)目管理為主導(dǎo)性業(yè)務(wù)的企業(yè)，提高管理效率、降低管理成本的重要手段之一。項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)，是依據(jù)行業(yè)認(rèn)可的項(xiàng)目管理方法和經(jīng)驗(yàn)，通過計(jì)算機(jī)技術(shù)開發(fā)出來的信息化軟件，以此幫助項(xiàng)目型企業(yè)及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)管理、控制項(xiàng)目。

P6軟件是世界上應(yīng)用最為廣泛的項(xiàng)目管理軟件，是以項(xiàng)目計(jì)劃為主導(dǎo)來管控項(xiàng)目的各個(gè)階段的過程，以控制各個(gè)階段過程達(dá)到控制最終項(xiàng)目目標(biāo)。此軟件在國際大中型項(xiàng)目中應(yīng)用廣泛，在國內(nèi)多個(gè)大型項(xiàng)目中也得到成熟的應(yīng)用。

本文作者以實(shí)際工作中的經(jīng)驗(yàn)對項(xiàng)目人力資源計(jì)劃的編制、管理以及如何在P6中進(jìn)行分配進(jìn)行探討說明。由于理解上的淺顯，不足之處，請廣大讀者指正。

實(shí)現(xiàn)功能

功能描述

企業(yè)/項(xiàng)目所擁有的職員是有限的，但在經(jīng)營過程中，不斷有新的項(xiàng)目開始，實(shí)施項(xiàng)目完成，每一個(gè)職員都有可能同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目；另一方面，隨著社會(huì)的發(fā)展，職員的休假、節(jié)假日加班等越來越受到社會(huì)關(guān)注。

P6軟件采用統(tǒng)籌技術(shù)，充分將企業(yè)/項(xiàng)目職員在多項(xiàng)目工作上進(jìn)行合理配置，并考慮了每個(gè)員工、每個(gè)項(xiàng)目及項(xiàng)目的每道作業(yè)（或工作）的工作日歷，這將大大提高項(xiàng)目管理的效益，減少由于人力資源分配的沖突造成的加班、誤工等，降低項(xiàng)目成本。

人力資源分配計(jì)劃有兩種主要的功能：一是解決企業(yè)/項(xiàng)目現(xiàn)有職員的工作負(fù)荷及成本測評；二是提出項(xiàng)目合理的人力資源需求計(jì)劃，供企業(yè)/項(xiàng)目人力資源管理部門組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

人力資源的成本費(fèi)用可以按五種價(jià)格及多幣種核算，給定單位時(shí)間價(jià)格（年薪、月薪、周薪或小時(shí)工資）及日歷（考勤），P6軟件就可以按項(xiàng)目實(shí)際工作準(zhǔn)確核算出該人力資源的成本費(fèi)用。

功能展示

某集團(tuán)公司余總經(jīng)理，在集團(tuán)內(nèi)重要工作安排中，根據(jù)所有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的請求，由總經(jīng)理工作組得到的關(guān)于張總的工作負(fù)責(zé)圖

某集團(tuán)公司，在集團(tuán)內(nèi)所有項(xiàng)目管理工作中，根據(jù)各項(xiàng)目計(jì)劃工程師的人力資源配置方案，由企業(yè)人力資源部從軟件得到的2007年人力資源需求計(jì)劃表：

具體一個(gè)項(xiàng)目，如某工廠收購工作，對財(cái)務(wù)人員的需求詳情，包括工作起始時(shí)間、技能要求、工作時(shí)間等等，人力資源部門可以直接進(jìn)行該項(xiàng)目人力資源配置工作。

實(shí)現(xiàn)方法

方法原則

對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行工作負(fù)荷分配及成本測評。這要求理解下面幾個(gè)概念：

建立企業(yè)/項(xiàng)目資源庫及資源層狀結(jié)構(gòu)：

人力資源庫，登錄了企業(yè)/項(xiàng)目內(nèi)所有人力資源的詳細(xì)情況，包括可用的、不可用的、能否加班等等；它一般由企業(yè)人力資源部門負(fù)責(zé)維護(hù)；這個(gè)人力資源庫與企業(yè)實(shí)際的人力資源管理有一點(diǎn)區(qū)別，即此資源庫是為了企業(yè)項(xiàng)目管理的人力資源投入準(zhǔn)備的，對企業(yè)其它人力資源的管理需求，如干部升遷，調(diào)動(dòng)、職稱評定等，不具有管理能力，因此可以說，它是企業(yè)總?cè)肆Y源庫的一個(gè)子庫；

資源庫的層狀結(jié)構(gòu)：是軟件的權(quán)限管理及資源組合；對于企業(yè)所有人力資源來說，軟件的一個(gè)用戶，只能訪問及管理一組資源（資源組合），只有對企業(yè)人力資源合理分組，才可以由多個(gè)軟件用戶，分別管理自己的職員。

還有一種情況，就是項(xiàng)目在配置資源時(shí)，不具體到一個(gè)人，而是指定由一組資源來完成，如某工廠收購項(xiàng)目，其前期準(zhǔn)備項(xiàng)目由集團(tuán)計(jì)劃發(fā)展部完成，則配置計(jì)劃發(fā)展部做為該工作的資源就可以了。注意的是，資源組合的相關(guān)記錄，必須是針對組合全體的。如計(jì)劃發(fā)展部共有6個(gè)，則每天的工作時(shí)間總量應(yīng)為 8*6=48小時(shí)。而不是一個(gè)人的每天8小時(shí)。成本也一樣，當(dāng)然可以定義平均小時(shí)成本。從另一個(gè)角度計(jì)劃，某項(xiàng)目工作的人力資源工作小時(shí)數(shù)，實(shí)際上是該工作的人力資源工作量。

資源分類碼

資源分類碼是指對現(xiàn)有人力資源的多角度分類分析，如按省份、年齡段、退休人員等等，主要用于對資源庫的過濾、分組及匯總分析。

區(qū)別與資源的層狀結(jié)構(gòu)，資源分類碼是企業(yè)級分類碼，對所有資源有效，但它不具備軟件用戶權(quán)限管理及組合資源的工作分配。雖然，在企業(yè)的實(shí)際管理過程中，有時(shí)只從文字上看，資源分類碼與資源層狀結(jié)構(gòu)有相似的地方。如部門資源分類碼。而由于資源的權(quán)限管理也是按部門的，這就有可能是相同的。

從項(xiàng)目的配置要求提出企業(yè)資源的需求計(jì)劃

在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制完成后，項(xiàng)目經(jīng)理或計(jì)劃師可以根據(jù)項(xiàng)目工作的需求及自己所能管理的企業(yè)人力資源，直接配置具體的人力資源或是人力資源組合。但有兩種情況會(huì)導(dǎo)致無法分配具體的人力資源及期組合：一是沒有滿足項(xiàng)目工作需要的人；二是項(xiàng)目的工作還不夠明細(xì)，只能提出一個(gè)資源的工作要求，等以后項(xiàng)目工作條件具備了再派相關(guān)的人來完成工作。這就引入了企業(yè)/項(xiàng)目角色庫的概念；

角色庫

企業(yè)/項(xiàng)目角色庫，是企業(yè)/項(xiàng)目人力資源技能要求及平均成本的分類登記；它只是描述企業(yè)/項(xiàng)目在自己所有項(xiàng)目的管理及實(shí)施過程中，可能會(huì)用到的相關(guān)人力資源崗位要求及崗位工作標(biāo)準(zhǔn)及平均成本；與企業(yè)人力資源庫不同，角色庫對所有軟件用戶開放。在實(shí)際工作中，一般是企業(yè)的工作崗位及崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。也有的企業(yè)以職稱來組建角色庫。見下圖：

項(xiàng)目經(jīng)理在配置項(xiàng)目的人力資源計(jì)劃過程中，當(dāng)不能直接分配資源時(shí)，可以向高級資源經(jīng)理提出資源請求或是直接分配角色，等以后再配置具體的人去完成工作。關(guān)于資源請求及資源計(jì)劃，見相關(guān)章節(jié)內(nèi)容；

資料準(zhǔn)備

為了有效管理與分配企業(yè)項(xiàng)目人力資源，在軟件應(yīng)用規(guī)劃時(shí)，就充分搜集及分析如下資料：

企業(yè)可以用于項(xiàng)目管理或?qū)嵤┑穆毠€(gè)人詳細(xì)情況，包括工資水平、聯(lián)系方式、電話等；

企業(yè)人力資源管理部門及管理分工；

企業(yè)人力資源工作崗位設(shè)置及工作標(biāo)準(zhǔn)、平均成本；

項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃及人力資源管理深度需求；

人力資源分配的工作負(fù)責(zé)人及其接受軟件培訓(xùn)的水平；

實(shí)現(xiàn)步驟

要求角色及權(quán)限

企業(yè)人力資經(jīng)理，可不只一個(gè)人，主要負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源庫、角色庫的建立與維護(hù)，根據(jù)所負(fù)責(zé)的資源職責(zé)進(jìn)行權(quán)限劃分。以便于對企業(yè)資源數(shù)據(jù)庫的管理維護(hù)。

要求的管理設(shè)置及管理類別

在軟件管理設(shè)置中，根據(jù)企業(yè)資源價(jià)格的類型，定義核算單價(jià)及幣種。一個(gè)資源根據(jù)定義為內(nèi)部價(jià)格、市場價(jià)格、計(jì)劃價(jià)格、成本價(jià)格等。此五種單價(jià)可以根據(jù)企業(yè)費(fèi)用成本測算而靈活選擇。

資源統(tǒng)計(jì)及測算定義

每種資源在企業(yè)中以及在項(xiàng)目上有不同的定義。如在企業(yè)中的工作時(shí)間為每周5天工作制，但如果這個(gè)資源調(diào)到項(xiàng)目上，工作時(shí)間就由5天工作制變?yōu)?天工作制，每天的工作時(shí)間也略有不同。這就需要定義企業(yè)和項(xiàng)目中的常用工作日歷。

對于資源的統(tǒng)計(jì)，在企業(yè)中和在項(xiàng)目中也有所不同，在P6系統(tǒng)中可以定義多種統(tǒng)計(jì)方式，以便不同的管理要求。

P6系統(tǒng)中的操作步驟

由企業(yè)資源經(jīng)理定義企業(yè)的人力資源庫、角色庫及資源分類碼；

以企業(yè)資源經(jīng)理用戶身份登陸PM，在“企業(yè)”菜單下定義資源、角色及資源分類碼。

企業(yè)資源經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目的情況，制定項(xiàng)目的資源配置計(jì)劃；

項(xiàng)目人力資源經(jīng)理參考資源的配置計(jì)劃，將項(xiàng)目所需的人力資源配置給項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的具體作業(yè)；

當(dāng)項(xiàng)目人力資源經(jīng)理管理的資源不能滿足要求時(shí)，向企業(yè)資源經(jīng)理提出資源請求；

企業(yè)資源經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的資源請求，調(diào)配資源給項(xiàng)目經(jīng)理或直接分配給項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；

運(yùn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)算及匯總，對資源配置的合理性進(jìn)行分析；

出版項(xiàng)目人力資源計(jì)劃，并保存目標(biāo)計(jì)劃；

相關(guān)功能及軟件模塊

相關(guān)功能

實(shí)現(xiàn)企業(yè)/項(xiàng)目人力資源計(jì)劃時(shí)，會(huì)用到ProjectManager模塊的資源管理、資源分配、MyPrimavera模塊的資源計(jì)劃、資源請求、資源使用、角色使用、作業(yè)列表、資源分析 等功能；

相關(guān)軟件模塊

本文中的圖片使用P6軟件中的ProjectMannager模塊、 MyPrimavera模塊；

參考資料：《ORACLE PRIMAVERA系統(tǒng)用戶手冊》

第6篇：資源計(jì)劃的目的范文

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目進(jìn)度管理；關(guān)鍵路線法；計(jì)劃評審技術(shù)；關(guān)鍵鏈管理

中圖分類號：F272　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1009-2374(2011)04-0136-02

項(xiàng)目進(jìn)度管理是指在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，為了確保項(xiàng)目能夠在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按時(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，對項(xiàng)目活動(dòng)的進(jìn)度和日程安排、項(xiàng)目活動(dòng)需要的各種資源和項(xiàng)目活動(dòng)需要的成本預(yù)算所進(jìn)行的管理過程。對于一個(gè)項(xiàng)目而言，項(xiàng)目進(jìn)度管理是整個(gè)項(xiàng)目管理中最為重要的組成部分，一般來說，項(xiàng)目進(jìn)度管理是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員最為關(guān)心的議題。

進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度管理的一個(gè)有效方法就是進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理。進(jìn)度計(jì)劃是項(xiàng)目組織為實(shí)現(xiàn)一定的項(xiàng)目目標(biāo)而科學(xué)預(yù)測并確定未來行動(dòng)方案。通過完整且合理的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，可以使得整個(gè)項(xiàng)目始終處于可控狀態(tài)。沒有有效的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，任何項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和失敗概率都將會(huì)大增。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃指引著項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員朝著正確的項(xiàng)目目標(biāo)方向前進(jìn)。

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制就是在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，根據(jù)活動(dòng)定義、活動(dòng)排序及活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算和所需資源，對項(xiàng)目所有活動(dòng)進(jìn)行一系列的進(jìn)度計(jì)劃編制工作，其主要工作是要確定項(xiàng)目各活動(dòng)的開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、具體的實(shí)施方案和措施。傳統(tǒng)常用的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制方法有關(guān)鍵路線法(CPM)和計(jì)劃評審技術(shù)(PERT)?，F(xiàn)在，針對CPM和PERT某些缺限，正在推廣和應(yīng)用更符合實(shí)際的現(xiàn)代項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制方法――關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理(CCPM)。

一、傳統(tǒng)的CPM和PERT比較

(一)CPM和PERT的基本思想

關(guān)鍵路線法(CPM)，也稱關(guān)鍵路徑分析法，是一種借助于項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖和各活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算值，通過順推法計(jì)算各項(xiàng)活動(dòng)的最早開始、結(jié)束時(shí)間，通過逆推法計(jì)算各項(xiàng)活動(dòng)最遲開始、結(jié)束時(shí)間，這樣可以決定哪些活動(dòng)的進(jìn)度安排靈活性(總時(shí)差)最小，在此基礎(chǔ)上確定關(guān)鍵路線，并對關(guān)鍵路線進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，從而使項(xiàng)目完成時(shí)間最短，使項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃最優(yōu)。

計(jì)劃評審技術(shù)(PERT)是當(dāng)項(xiàng)目的某些或者全部活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算事先不能完全肯定或存在很大不確定性時(shí)，采用概率統(tǒng)計(jì)方法先求得項(xiàng)目活動(dòng)期望平均時(shí)間，并以此時(shí)間作為網(wǎng)絡(luò)圖中相關(guān)活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間，化不確定性進(jìn)度計(jì)劃為確定性進(jìn)度計(jì)劃，再進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃時(shí)間參數(shù)估算和分析。

(二)CPM和PERT方法特點(diǎn)對比

傳統(tǒng)常用項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制的CPMT和PERT方法，各有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的具體情況選用。CPM和PERT的主要不同點(diǎn)在于：CPM利用的是活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的最可能的估算值，而PERT利用的是活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的三種時(shí)間(樂觀時(shí)間、最可能時(shí)間和悲觀時(shí)間)加權(quán)值；CPM基于單一的時(shí)間估算，從本質(zhì)上說是決定論的，而PERT從本質(zhì)上說是或然論的，每個(gè)活動(dòng)時(shí)間基于beta分布，預(yù)期時(shí)間期限基于正態(tài)分布；CPM常用于基于精確的時(shí)間預(yù)算，并有較強(qiáng)資源依賴性的建筑項(xiàng)目，而PERT則常用于估算時(shí)間的風(fēng)險(xiǎn)具有高度可變性的研發(fā)項(xiàng)目。

CPM和PERT的主要相同點(diǎn)在于：在給定了項(xiàng)目活動(dòng)的期望平均時(shí)間估算，PERT的網(wǎng)絡(luò)計(jì)算與CPM的網(wǎng)絡(luò)計(jì)算就相同了，順推法可得到項(xiàng)目活動(dòng)最早結(jié)束時(shí)間，而逆推法可得到項(xiàng)目活動(dòng)最晚開始時(shí)間；CPM與PERT都允許使用虛擬活動(dòng)來表示邏輯；安全活動(dòng)時(shí)間均隱藏于各活動(dòng)時(shí)間之中；均在無資源約束假設(shè)下采取盡早開工的關(guān)鍵路線管理原則。

二、關(guān)鍵鏈管理(CCPM)與傳統(tǒng)關(guān)鍵路線管理(PERT/CPM)比較

(一)關(guān)鍵鏈管理(CCPM)

關(guān)鍵鏈的基本思想：1997年，以色列物理學(xué)家Goldratt博士在約束理論(TOC)基礎(chǔ)上提出了關(guān)鍵鏈法(CCM)，主要用于解決項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的問題，是項(xiàng)目管理技術(shù)的新發(fā)展。關(guān)鍵鏈法的基本思想是根據(jù)概率理論和組織行為學(xué)理論，在資源約束條件下，基于“項(xiàng)目必須遵守整體優(yōu)化而非局部優(yōu)化”的思想，以50％的概率估計(jì)每一道工序的時(shí)間，將單個(gè)工序的不確定因素統(tǒng)一放在項(xiàng)目緩沖區(qū)考慮。將關(guān)鍵鏈作為項(xiàng)目進(jìn)度管理的重點(diǎn)，通過項(xiàng)目緩沖區(qū)，匯入緩沖區(qū)和資源緩沖區(qū)的管理來減少延誤。

關(guān)鍵鏈法就是在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，把每道工序節(jié)省下來的安全時(shí)間綜合利用起來，通過設(shè)置項(xiàng)目緩沖(PB)、匯入緩沖(FB)和資源緩沖(RB)來降低風(fēng)險(xiǎn)，保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

關(guān)鍵鏈的界定：在項(xiàng)目體系中，不考慮不確定因素的影響，總存在一些對項(xiàng)目的工期最終制約的工序，這些工序既考慮了工序問的緊前緊后關(guān)系，也考慮了資源約束，這些工序集合所形成的一個(gè)步驟鏈即為關(guān)鍵鏈。關(guān)鍵鏈?zhǔn)侵萍s整個(gè)項(xiàng)目工期的一個(gè)關(guān)鍵的工作序列。

(二)關(guān)鍵鏈管理與傳統(tǒng)的關(guān)鍵路線管理特點(diǎn)對比

關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵路線的區(qū)別：關(guān)鍵路線的確定僅考慮了時(shí)間參數(shù)，而在關(guān)鍵鏈的確定中則同時(shí)考慮了資源的約束情況，是直接優(yōu)化。通過計(jì)算網(wǎng)絡(luò)圖中的各個(gè)時(shí)間參數(shù)，關(guān)鍵路線就可以確定下來，而關(guān)鍵鏈的確定過程則是一個(gè)持續(xù)不斷尋找更優(yōu)的過程，尤其是當(dāng)項(xiàng)目需要多種有限資源時(shí)，關(guān)鍵鏈的確定就會(huì)變得很困難。不同的資源調(diào)配方式往往會(huì)出現(xiàn)不同的關(guān)鍵鏈。關(guān)鍵路線上的工序有嚴(yán)格的緊前緊后關(guān)系，而關(guān)鍵鏈上的工序不一定要有這個(gè)關(guān)系，這是因?yàn)殛P(guān)鍵鏈還需要考慮資源約束條件。

關(guān)鍵鏈管理(CCPM)是把關(guān)鍵鏈法思想用于項(xiàng)目進(jìn)度管理的一種新方法，相對于傳統(tǒng)的關(guān)鍵路線管理(PERT/CPM)方法，其具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。

關(guān)鍵鏈管理(CCPM)的優(yōu)勢：安全時(shí)間沒有隱藏于工序中而被慢慢浪費(fèi)掉，而是轉(zhuǎn)化為緩沖被用于整個(gè)項(xiàng)目管理過程中；有限的關(guān)鍵資源沒有被非關(guān)鍵工序所占有，不以先后順序而以重要性分配資源；通過關(guān)鍵鏈找出爭奪的資源，關(guān)鍵工序優(yōu)先使用，并重點(diǎn)監(jiān)控確保沒有問題發(fā)生；計(jì)劃有持續(xù)性，不必為不斷改變的計(jì)劃煩擾，最小化不確定性帶來的影響。

三、結(jié)　語

目前在全球范圍內(nèi)，項(xiàng)目管理不僅普遍應(yīng)用于建筑、航天、國防等傳統(tǒng)領(lǐng)域，而且在電子、通信、計(jì)算機(jī)、軟件開發(fā)、制造業(yè)、金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，甚至政府機(jī)關(guān)和非贏利性組織以及國際組織中也得到廣泛的應(yīng)用，成為業(yè)務(wù)運(yùn)作的重要模式。項(xiàng)目進(jìn)度管理作為整個(gè)項(xiàng)目管理中最為重要的組成部分，也是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員最為關(guān)心的議題。進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度管理的一個(gè)有效方法就是進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理。傳統(tǒng)的關(guān)鍵路線法(CPM)和計(jì)劃評審技術(shù)法(PERT)應(yīng)用了40多年，其存在的缺陷不斷被項(xiàng)目管理專家學(xué)者和實(shí)踐者所認(rèn)識。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，項(xiàng)目管理專家學(xué)者和實(shí)踐者正在推廣和應(yīng)用具有更大優(yōu)勢的關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理(CCPM)方法。這將對項(xiàng)目管理，尤其是項(xiàng)目進(jìn)度管理提供更加科學(xué)、合理的理論依據(jù)，對現(xiàn)代項(xiàng)目的成功實(shí)施具有重大現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]宋偉，項(xiàng)目管理學(xué)[M]，北京：人民郵電社，2008

[2]李躍宇，徐玖平，項(xiàng)目時(shí)間管理[M]，北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2008

第7篇：資源計(jì)劃的目的范文

關(guān)鍵詞：資源估算 進(jìn)度控制

一、精細(xì)準(zhǔn)的項(xiàng)目的活動(dòng)定義與活動(dòng)排序

活動(dòng)定義是制定進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)，為了保證分解的活動(dòng)能夠全面覆蓋，根據(jù)需求分析說明以及WBS進(jìn)行項(xiàng)目工作的分解和定義，將工作分解為具體的工作包并形成活動(dòng)文檔清單。在活動(dòng)定義的同時(shí)，為各活動(dòng)的控制點(diǎn)建立了相應(yīng)的里程碑，其中包括：需求開發(fā)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)與測試、系統(tǒng)驗(yàn)收四個(gè)里程碑，這樣就使得后續(xù)的項(xiàng)目控制行為有了連貫的基礎(chǔ)。工作包確定后，需要依據(jù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成項(xiàng)目中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)分析、業(yè)務(wù)分解以及業(yè)務(wù)之間存在的依賴關(guān)系，對分解后的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行優(yōu)先級排序，并繪制出活動(dòng)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖PDM。 在活動(dòng)定義和排序過程中，應(yīng)組織技術(shù)和業(yè)務(wù)專家的全面參與，如有必要還應(yīng)邀請甲方干系人參與，對項(xiàng)目的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面、準(zhǔn)確地進(jìn)行分解和排序。項(xiàng)目精細(xì)準(zhǔn)的定義以及科學(xué)合理的排序，為制訂進(jìn)度計(jì)劃打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、合理進(jìn)行各項(xiàng)資源估算和技術(shù)難度估算

資源估算和技術(shù)難度估算是進(jìn)度管理中的關(guān)鍵一環(huán)，是制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)。資源包括技術(shù)、時(shí)間、人工、工具及相配套的設(shè)施。為保證有充足的資源和時(shí)間去完成，應(yīng)按照項(xiàng)目需求說明書以及數(shù)據(jù)字典和工作包的分解，邀請團(tuán)隊(duì)所有成員以及技術(shù)和業(yè)務(wù)專家參與，技術(shù)和業(yè)務(wù)專家對每一個(gè)具體的工作活動(dòng)提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進(jìn)行估算，對每一層下面具體的工作所需資源進(jìn)行估算，最后將所有資源進(jìn)行匯總。在進(jìn)行資源歷時(shí)估算時(shí)采用樂觀估算A、悲觀估算B、正常估算M進(jìn)行三次估算，并使用PERT公式[（A+4M+B）/6]再進(jìn)行計(jì)算。在關(guān)鍵的鏈路應(yīng)估算并預(yù)留足夠的資源。關(guān)鍵的技術(shù)的估算是在確定了需求之后重點(diǎn)考慮的問題，關(guān)鍵技術(shù)如果得不到解決，項(xiàng)目的進(jìn)度難以得到保證、成本失控，甚至項(xiàng)目終止。對關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行科學(xué)合理地估算之后，在關(guān)鍵的技術(shù)接口安排經(jīng)驗(yàn)豐富的人員，并根據(jù)具體情況進(jìn)行管理儲(chǔ)備，避免關(guān)鍵技術(shù)而影響整個(gè)工程進(jìn)度。

三、隨時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度，按需進(jìn)行進(jìn)度糾偏

在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，根據(jù)WBS，編制了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃甘特圖，并分配相應(yīng)的資源，在各關(guān)鍵活動(dòng)指定負(fù)責(zé)人，確定每項(xiàng)任務(wù)的時(shí)候都確定該任務(wù)的工作量、開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、持續(xù)時(shí)間，通過查看甘特圖就可以較好地把握項(xiàng)目總體的進(jìn)度績效。同時(shí)要讓每個(gè)項(xiàng)目組成員都知道自己所承擔(dān)的任務(wù)和時(shí)間進(jìn)度表，根據(jù)自己的任務(wù)制定詳細(xì)的工作計(jì)劃。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成項(xiàng)目多個(gè)進(jìn)程同時(shí)進(jìn)行，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成項(xiàng)目中的監(jiān)控和調(diào)控工作將十分重要。在項(xiàng)目的建設(shè)過程中，應(yīng)采用多種方法進(jìn)行監(jiān)控，從多方面精準(zhǔn)地掌握工程的進(jìn)度。監(jiān)控工作進(jìn)度的一個(gè)有效的方法是建立工作日志。工作日志要求項(xiàng)目成員（尤其是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）的工作做詳細(xì)記錄.對自己的工作進(jìn)展做出結(jié)論，向項(xiàng)目組匯報(bào)。在工作日志中，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”、“基本完成”… 等模糊字眼。而是采用某任務(wù)“已經(jīng)全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再過1 天全部完成”…等方式。各工作節(jié)點(diǎn)的成員對自己做出的日志負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理隨時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)度，為調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃提供客觀基礎(chǔ)。

在進(jìn)度出現(xiàn)偏差時(shí)，應(yīng)盡快采取有效的方法進(jìn)行調(diào)整。在偏差計(jì)算時(shí)，應(yīng)結(jié)合成本的掙值科學(xué)合理計(jì)算。在監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)進(jìn)度有了偏差，進(jìn)行計(jì)算確認(rèn)后，及時(shí)糾偏。如在進(jìn)度監(jiān)控中，發(fā)現(xiàn)使用成本超支，進(jìn)度滯后，應(yīng)盡快找到關(guān)鍵問題，增加高效的人員和關(guān)鍵技術(shù)，以控制進(jìn)度，但在進(jìn)度控制的同時(shí)，注意成本的控制，成本控制不好，將直接影響下一步的進(jìn)度。如在進(jìn)度監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)進(jìn)度超前，成本節(jié)約，不應(yīng)歡欣高歌，而是應(yīng)盡快找到此現(xiàn)象的成因，注意是否因關(guān)鍵工作包沒有正確識別、范圍有無縮小、工作質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)，對進(jìn)度、成本、范圍進(jìn)行一致性確認(rèn)，最終找到問題所在。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，很多時(shí)候進(jìn)度超前和成本節(jié)約并存時(shí)，不是好的工作現(xiàn)象，而是范圍的變更和工作包的確認(rèn)偏差問題導(dǎo)致，如不能得到及時(shí)監(jiān)控和糾偏，質(zhì)量將得不到保證，進(jìn)而影響工程進(jìn)度，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的最終成本超支、進(jìn)度失控。

四、進(jìn)度控制重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵路徑

進(jìn)度控制是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成項(xiàng)目進(jìn)度管理中最為重要的工作。進(jìn)度得不到控制，項(xiàng)目的范圍、成本、質(zhì)量均得不到保證。進(jìn)度的控制是貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期的。在項(xiàng)目的各個(gè)階段，均應(yīng)制定合理的進(jìn)度計(jì)劃，對進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)找到進(jìn)度偏差成因，并采取相應(yīng)有效的糾偏方法。在進(jìn)度控制的過程中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵路徑的進(jìn)度。關(guān)鍵路徑是整個(gè)工程的核心，關(guān)鍵路徑上的資源若得不到及時(shí)供給，關(guān)鍵技術(shù)得不到支持，關(guān)鍵路徑延期，從而導(dǎo)致整個(gè)工期的延時(shí)，并可能浪費(fèi)很多其他鏈路資源，導(dǎo)致成本嚴(yán)重超支。

五、資源沖突的解決方法

第8篇：資源計(jì)劃的目的范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)項(xiàng)目；工期最短化；資源配置均衡化

中圖分類號：S885.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1 概述

一般項(xiàng)目在建設(shè)期內(nèi)，只有“投入”沒有“產(chǎn)出”，因而縮短建設(shè)期的好處是很多的。第一，可以提前投產(chǎn)，使企業(yè)和國家盡早得益。第二，可以減少建設(shè)期的各種費(fèi)用開支，節(jié)省投資。第三，可以減少資金的占用。所以，有效的配置資源，適當(dāng)?shù)募涌祉?xiàng)目建設(shè)進(jìn)度、縮短工期是提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。當(dāng)然，建設(shè)期的長短同項(xiàng)目的規(guī)模大小、性質(zhì)以及建設(shè)方式等有很大的關(guān)系。有些項(xiàng)目建設(shè)期短，幾個(gè)月就能建成投產(chǎn)，有些項(xiàng)目建設(shè)期比較長，需要3-5年；能源方面的項(xiàng)目建設(shè)期更長一些，一般在10年左右，而技術(shù)改造項(xiàng)目則比基本建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)期相對短一些。

2 建設(shè)項(xiàng)目資源約束下的工期最短化

建設(shè)項(xiàng)目施工中的資源是勞動(dòng)力、機(jī)械設(shè)備、建筑材料和資金等人力、物力、財(cái)力的總稱。在一定時(shí)期內(nèi)，一個(gè)單位的人力、物力和財(cái)力總是有一定限量的（稀缺的），編制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，必須對資源加以統(tǒng)籌安排，利用各工作所具有的時(shí)差，以資源限制為約束條件，以不延長工期或者延長工期最少為目標(biāo)，改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的進(jìn)度安排，這種“資源約束下的工期最短化”正是建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)期優(yōu)化的內(nèi)容之一。

2.1 根據(jù)初始網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方案，繪制出帶時(shí)間坐標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)圖及其相應(yīng)的每天資源總需要量動(dòng)態(tài)曲線。

2.2 從左到右檢查資源動(dòng)態(tài)曲線的各個(gè)時(shí)段，如某時(shí)段所需資源超過限制數(shù)量，就對該時(shí)段有關(guān)的工作進(jìn)行排隊(duì)編號，并按編號順序依次給各工作分配所需要的資源數(shù)量。對于分配不到資源的工作，就順推到該時(shí)段后面開始。

2.3 排隊(duì)準(zhǔn)則

對工作進(jìn)行排隊(duì)，是以資源分配和工作進(jìn)度調(diào)整對工作影響最小為準(zhǔn)則的，工作可以分為三類：

第一類：在所研究的時(shí)段之前已經(jīng)開始作業(yè)的工作。對這類工作應(yīng)優(yōu)先滿足其資源需要，使之能連續(xù)進(jìn)行下去。當(dāng)這類工作有多項(xiàng)時(shí)，要計(jì)算一下每項(xiàng)工作因分配不到資源，需要推移到時(shí)段后面開始時(shí)，對工期所產(chǎn)生的影響程度，影響大的排前列，影響小的排后。若對工期影響程度相同，則按單位時(shí)間需要資源數(shù)量由大到小排序。

對工期影響程度?駐T等于工作需要退后的天數(shù)-總時(shí)差，即

式中tb-時(shí)段的終止時(shí)刻

第二類：在所研究的時(shí)段內(nèi)開始的非關(guān)鍵工作。當(dāng)有多項(xiàng)這類非關(guān)鍵工作時(shí)，其排隊(duì)規(guī)則是：

（1）按工作總時(shí)差由小到大排序編號：

（2）若兩項(xiàng)工作總時(shí)差相等，則按單位時(shí)間資源需要有大到小排序編號。

第三類:在所研究的時(shí)段內(nèi)開始的非關(guān)鍵工作。當(dāng)有多項(xiàng)這類非關(guān)鍵工作時(shí)，其排隊(duì)規(guī)則是：

（1）按工作總時(shí)差由小到大排序編號；（2）若兩項(xiàng)工作總時(shí)差相等，則按單位時(shí)間資源需要由大到小排序編號。

3 項(xiàng)目工期約束條件下的資源配置均衡化

3.1 資源均衡配置的意義和指標(biāo)

所謂資源均衡配置是指在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的過程中所完成的工作量和所消耗的資源量盡可能保持均衡。在項(xiàng)目施放進(jìn)度計(jì)劃中，它表現(xiàn)為工作量進(jìn)度動(dòng)態(tài)曲線、勞動(dòng)力總需求量動(dòng)態(tài)曲線和各種材料需要量動(dòng)態(tài)曲線等盡可能不出現(xiàn)短時(shí)期的高峰或低陷。

均衡可以減少建設(shè)現(xiàn)場各種臨時(shí)設(shè)施的規(guī)模，從而節(jié)省建設(shè)費(fèi)用。

均衡資源配置均衡性的指標(biāo)通常有三種：

（1）資源需要不均衡系數(shù)K

式中Rm是日平均資源需要量；Rmax是高峰資源需要量。

顯然K愈小，說明建設(shè)均衡性愈好。

（2）資源需要量極差?駐R

式中R(t)是資源日計(jì)劃需要量；T是建設(shè)期。上式表示資源需要量動(dòng)態(tài)曲線上的每天計(jì)劃需要量與日均需要量之差的絕對值得最大值。顯然，?駐R愈小，均衡愈好。

（3）資源需要量均方差?滓2

式中符號含義同上。

同樣，?滓2值愈小，資源配置愈均衡。

3.2 工期不變，以均方差最小作為資源均衡目標(biāo)的優(yōu)化方法

這種方法的基本思路是，利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃初始方案的局部時(shí)差，在工期不變的情況下，改善進(jìn)度計(jì)劃的安排，使資源需要量的方差值減到最小，從而達(dá)到均衡的目的。因此，這種方法通常稱為“工期固定，資源最小”的優(yōu)化方法。對于工作數(shù)目較大的或大而負(fù)責(zé)的建設(shè)工程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃來說，一般需要借助于計(jì)算機(jī)求解。

3.3 局部時(shí)差

所謂局部時(shí)差就是在不影響后續(xù)工作按最早可能開始時(shí)間開始的范圍內(nèi)，該工作可利用的機(jī)動(dòng)時(shí)間。其計(jì)算公式為：

局部時(shí)差

局部時(shí)差的特點(diǎn)如下：

（1） ；（2）以關(guān)鍵線路上的結(jié)點(diǎn)為結(jié)束點(diǎn)的工作的局部時(shí)差與其總時(shí)差相同。（3）使用局部時(shí)差對后續(xù)工作沒有影響，后續(xù)工作仍可按其最早可能開始的時(shí)間開始。

結(jié)語

建設(shè)項(xiàng)目的工期最短化和資源配置均衡化目標(biāo)，包括工期、資源和費(fèi)用，通過網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃優(yōu)化實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，有重要的實(shí)際意義，甚至?xí)鬼?xiàng)目施工取得重大的經(jīng)濟(jì)效果，我們應(yīng)當(dāng)盡量利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃模型可優(yōu)化的特點(diǎn)，努力實(shí)現(xiàn)優(yōu)化目標(biāo)。但是優(yōu)化只是相對的可獲得近似的結(jié)果，不可能做到絕對優(yōu)化。

參考文獻(xiàn)

[1]唐福益.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中“資源有限工期最短”優(yōu)化方法的改進(jìn)[J].石家莊鐵道學(xué)院學(xué)報(bào)，1988（01）.

[2]周遠(yuǎn)成.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃優(yōu)化與資源平衡的智能交互模式的研究和應(yīng)用[D].華北電力大學(xué)（北京），2005.

第9篇：資源計(jì)劃的目的范文

關(guān)鍵詞：科研項(xiàng)目科學(xué)技術(shù)管理實(shí)施

一、科研項(xiàng)目管理的必要性分析

科研項(xiàng)目管理主要存在以下幾方面的問題：

（一）項(xiàng)目市場調(diào)研不充分，譬如某石化院的項(xiàng)目沒有在立項(xiàng)階段做好論證的充分準(zhǔn)備，市場的系統(tǒng)開發(fā)時(shí)間排在產(chǎn)品開發(fā)之后，對項(xiàng)目管理來說，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)比較高，甚至造成資源的浪費(fèi)。在管理程序方面，決策方面過于流程化，缺少專家系統(tǒng)的輔助，而在項(xiàng)目結(jié)束之后，沒有主管部門對項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)評估，無法形成項(xiàng)目管理水平提高的依據(jù)。據(jù)筆者了解，很多科研機(jī)構(gòu)的日常管理工作的負(fù)責(zé)單位是研究所，而項(xiàng)目的檢查和考核僅由科研人員負(fù)責(zé)，使得項(xiàng)目的監(jiān)督主體脫離項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)部門，出現(xiàn)管理混亂問題。

（二）科研項(xiàng)目的管理事關(guān)技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門、市場部門、采購部門、工程部門等的職責(zé)，這些部門之間的溝通始終是制約科研項(xiàng)目管理的牽制因素，譬如某化工研究院采用了高度集權(quán)的管理模式，項(xiàng)目管理之間屬于集中模式，科研項(xiàng)目由總工辦一手負(fù)責(zé)，部門之間缺乏橫向溝通，只對主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，因?yàn)槌霈F(xiàn)工作互相推諉現(xiàn)象，科研項(xiàng)目管理的有效性、及時(shí)性和整體性無法實(shí)現(xiàn)。

（三）項(xiàng)目管理中，存在進(jìn)度計(jì)劃不明確的情況，使得項(xiàng)目難以取得成功，這就涉及到時(shí)間管理的問題，譬如某科研項(xiàng)目在開發(fā)的過程中，長達(dá)三年的開發(fā)周期，在時(shí)間管理體系方面無法體現(xiàn)進(jìn)度的優(yōu)勢，究其原因，是因?yàn)橛?jì)劃的活動(dòng)定義和順序不嚴(yán)格，在時(shí)間上沒有進(jìn)行科學(xué)預(yù)估，致使在研發(fā)產(chǎn)品在立項(xiàng)決策之后，開發(fā)周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)長于計(jì)劃時(shí)間。

（四）科研項(xiàng)目存在不同程度的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是科研產(chǎn)品市場化程度的加大，項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)越來越復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)的種類通常表現(xiàn)為市場風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)等，針對這些風(fēng)險(xiǎn)因素，缺乏科學(xué)的分析手段和控制方法，無法有效預(yù)防、轉(zhuǎn)移和分散風(fēng)險(xiǎn)，影響項(xiàng)目研發(fā)的質(zhì)量和進(jìn)度。

二、科研項(xiàng)目管理的建議措施

（一）采取強(qiáng)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)

科研項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該采取強(qiáng)矩陣式，尤其是針對那些規(guī)模較小、資金短缺和人員設(shè)備資源有限的研究單位，強(qiáng)矩陣式要求項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中擔(dān)任靈魂角色，擁有人力資源裁決任用權(quán)、財(cái)政控制權(quán)和管理任務(wù)的分配權(quán)，這樣一來，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)就具有集中性，然后根據(jù)研發(fā)部門對各部門資源需求，進(jìn)行市場的快速反應(yīng)，提供全面的市場調(diào)研成果，提高科研效率。在進(jìn)行市場調(diào)研過程中，針對的是科研項(xiàng)目期望的結(jié)果和擬解決的問題，分析項(xiàng)目的背景以及客戶的詳細(xì)情況，判斷項(xiàng)目執(zhí)行之后是否滿足商業(yè)的需求和獲取預(yù)期的研發(fā)效益。

（二）建立項(xiàng)目的管理流程

科研項(xiàng)目必須控制在一個(gè)完整的管理體系之內(nèi)，從項(xiàng)目的選擇開始，到項(xiàng)目的計(jì)劃、施工、跟蹤，直至項(xiàng)目的完成，都要有一套完整的流程：1、項(xiàng)目范圍說明書在編寫之前，進(jìn)行市場的走訪，深入了解客戶的需求，劃清工作的界面，譬如具體的項(xiàng)目部分分別由哪些項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)，并明確任務(wù)的委托者。2、項(xiàng)目范圍的界定旨在分解交付成果，便于分散管理，通過項(xiàng)目產(chǎn)品的細(xì)化，明確項(xiàng)目分工成員的職責(zé)和權(quán)力，提高項(xiàng)目成本控制的有效性，譬如人力資源、材料設(shè)備等的估算，另外也有利于資源的合理分配，減少超預(yù)算等情況出現(xiàn)。3、項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解是將整個(gè)科研項(xiàng)目分解成若干個(gè)子項(xiàng)目，譬如資源的需求計(jì)劃、進(jìn)度的控制計(jì)劃、成本的控制計(jì)劃、人力資源的控制計(jì)劃以及項(xiàng)目質(zhì)量的控制計(jì)劃，各個(gè)子項(xiàng)目計(jì)劃的形成，可以確定具體計(jì)劃的執(zhí)行由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)，譬如資源的需求計(jì)劃由采購部門負(fù)責(zé)，而成本控制計(jì)劃可以由財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)。在計(jì)劃落實(shí)在具體的部門之前，要核對科研項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)是否存在重疊的地方，避免由于部門權(quán)責(zé)不明而出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象。4、項(xiàng)目的核實(shí)，一是核實(shí)工作內(nèi)容是否與科研范圍脫節(jié)，二是檢查子項(xiàng)目的交付成果是否在計(jì)劃規(guī)定時(shí)間之內(nèi)。5、項(xiàng)目范圍的變更控制，譬如內(nèi)容的增加、工期的縮短等，為了避免各部門推諉，要建立范圍變更的控制系統(tǒng)，由專人指定具體的變更范圍由哪些部門負(fù)責(zé)，及時(shí)調(diào)整管理計(jì)劃。

（三）加強(qiáng)時(shí)間管理，確保進(jìn)度計(jì)劃的有效性

科研的進(jìn)度問題關(guān)系到項(xiàng)目的效益，因此在時(shí)間管理上，必須加強(qiáng)力度，確保進(jìn)度計(jì)劃的有效性：1、子項(xiàng)目研發(fā)順序的確定，通過對項(xiàng)目的分解，將項(xiàng)目分配到各個(gè)部門手中，進(jìn)而要確定項(xiàng)目開發(fā)的先后順序。2、估計(jì)項(xiàng)目開發(fā)的周期，假設(shè)項(xiàng)目開發(fā)過程中的意外事件，并綜合考慮工作人員熟練程度對工作效率的影響，以及資源的供應(yīng)可行性，采用類比法的方式推測各子項(xiàng)目的工作時(shí)間，并結(jié)合專家的意見和經(jīng)驗(yàn)，確定項(xiàng)目具體的開發(fā)周期。3、編制進(jìn)度計(jì)劃，為科研項(xiàng)目的進(jìn)度管理提供核心參考依據(jù)，制定計(jì)劃的時(shí)候要求每個(gè)部門的管理人員參加，通過溝通，考慮現(xiàn)有資源和項(xiàng)目的制約條件，并結(jié)合項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度、緊急程度、細(xì)節(jié)等，分析時(shí)間以及成本方面的可行性。而科研的進(jìn)度計(jì)劃則要通過里程碑圖、條型圖、有日期信息網(wǎng)絡(luò)圖、有時(shí)間尺度網(wǎng)絡(luò)圖等詳細(xì)說明。4、落實(shí)進(jìn)度計(jì)劃，在科研項(xiàng)目時(shí)間管理上進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控，對比實(shí)際進(jìn)度和計(jì)劃進(jìn)度。進(jìn)度計(jì)劃的控制，一時(shí)建立進(jìn)度基線，二是跟蹤計(jì)劃進(jìn)展，并記錄進(jìn)度情況，三是計(jì)算進(jìn)度的偏差，四是采取補(bǔ)救的措施，縮小進(jìn)度的滯后距離。進(jìn)度一旦發(fā)現(xiàn)滯后現(xiàn)象，可采取以下措施補(bǔ)救：子項(xiàng)目并行開展，交叉研發(fā)，快速跟進(jìn)；采取投入更多人力、財(cái)力和物力資源的方式，或者將項(xiàng)目部分外包，追趕工期；通過談判，縮小項(xiàng)目的開發(fā)范圍，減少開發(fā)時(shí)間，

（四）強(qiáng)化科研項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

科研項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)具有復(fù)雜性和多變性特征，為了降低管理風(fēng)險(xiǎn)，有必要進(jìn)行科研項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識別、評估和監(jiān)控，將風(fēng)險(xiǎn)控制在最小的范圍內(nèi)：1、風(fēng)險(xiǎn)的識別，識別方法包括專家判斷法、檢查表法、SWOT分析技術(shù)法等，筆者建議采用SWOT分析技術(shù)法，這種方法可以在分析項(xiàng)目優(yōu)劣勢的基礎(chǔ)上，通過各個(gè)不同的角度深層次分析和識別風(fēng)險(xiǎn)，確定風(fēng)險(xiǎn)的來源。2、風(fēng)險(xiǎn)的評估，在風(fēng)險(xiǎn)來源確定之后，定性和定量分析風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率和影響程度，以便在其發(fā)生之前監(jiān)測到并及時(shí)做出防范反應(yīng)。風(fēng)險(xiǎn)評估也可以通過風(fēng)險(xiǎn)等級評分的方式，確定風(fēng)險(xiǎn)的大小和性質(zhì)，以便采取適宜的防范措施。3、制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，計(jì)劃的內(nèi)容包括風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制，根據(jù)識別和評估風(fēng)險(xiǎn)的大小，制定相應(yīng)的措施應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，計(jì)劃是建立在識別和評估風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，因此計(jì)劃的內(nèi)容包括對風(fēng)險(xiǎn)事件和來源的詳細(xì)描述，預(yù)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能帶來的后果，并提出預(yù)防、接受、轉(zhuǎn)移和消除風(fēng)險(xiǎn)的具體措施。4、開展風(fēng)險(xiǎn)的控制工作，其內(nèi)容包括風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督、檢查，通過對風(fēng)險(xiǎn)事件的控制和監(jiān)督計(jì)劃的落實(shí)情況，確保風(fēng)險(xiǎn)控制措施的有效性。

三、結(jié)束語

由上文分析得出，科研項(xiàng)目的管理存在組織結(jié)構(gòu)管理、流程管理、時(shí)間管理和風(fēng)險(xiǎn)管理四方面的問題，這些問題共同構(gòu)成項(xiàng)目成敗的直接因素。筆者認(rèn)為我們除了要掌握這些管理問題的理論分析內(nèi)容，還要結(jié)合具體科研項(xiàng)目的實(shí)際情況，具體問題具體分析，采取相應(yīng)的問題解決措施，為科研項(xiàng)目的管理工作提供有利的參考依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：