銷售部門的績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：銷售部門的績效考核方案范文

一、考核目的

作為員工薪資調(diào)整、績效工資發(fā)放、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)。

二、考核原則

考核的有效性，可行性，客觀、公開的進行測評。

三、適用范圍

此績效考核方案主要是對AE進行考評。

四、AE工作負責人及職責

工作對接人：趙寧、張巖

主要負責銷售簽單后，交至AE處，由AE負責對接設(shè)計及客戶方，待設(shè)計完成并制作完成后，后續(xù)款項的催款由AE協(xié)助銷售一并完成。

五、考核內(nèi)容

月度考評打分制

1、月度考評由【內(nèi)部考評】與【外部考評】兩部分組成

內(nèi)部考評 （占40%）

1、客戶資料的建立與及時更新（5％）

2、客戶服務(wù)管理制度的制定完善與監(jiān)督執(zhí)行（10％）

3、客戶資料的分析（5％）

4、客戶投訴處理的及時性和有效性（10％）

5、公司各項制度的執(zhí)行情況  （5％）

外部考評（占60%）

1、客戶滿意度（投訴、增值服務(wù)）  （30％）

2、內(nèi)部客戶滿意度（如銷售部等對外部門）（20％）

3、與增值服務(wù)供應(yīng)商的溝通交流 （10％）

四、獎懲措施

獎勵

1、若當月協(xié)助銷售部門完成項目后并回款的，按照實際回款的2％提成；

2、若當月評分≥90分的獎勵200元。

懲罰

1、在與客戶的對接中，由于處理不當，客戶投訴視情況處以100-300元不等的處罰；

2、無故推活，消極怠工處以500元的處罰；

第2篇：銷售部門的績效考核方案范文

一、引入成功因素、杜絕不成功因素

在績效管理改造中，引入成功的因素，杜絕不成功的因素，見表1。

表1 績效管理改造成功與否的因素

[成功因素＼&不成功因素＼&領(lǐng)導(dǎo)親自抓，上下認識統(tǒng)一＼&領(lǐng)導(dǎo)不重視，員工不支持＼&戰(zhàn)略目標清晰，各環(huán)節(jié)持續(xù)溝通＼&未建戰(zhàn)略目標，人力資源部“閉門造車”＼&有理論支撐，又切合實際＼&就事論事，又解決不了問題＼&管理者與員工是合作伙伴關(guān)系＼&管理者與員工是對立沖突關(guān)系＼&按制度辦，持續(xù)改進完善＼&執(zhí)行力差，人為因素嚴重＼&]

按照以下方法設(shè)計績效管理體系才能得到廣大員工的認同和支持。見表2。

表2 按照以下方法設(shè)計績效管理體系

才能得到廣大員工的認同和支持

[要求＼&說明＼&目的要明確＼&為了幫助員工提升執(zhí)業(yè)能力，而不是單純扣罰工資＼&考核要簡單＼&指標不宜過多，員工最好自己就能計算出業(yè)績表現(xiàn)＼&結(jié)果要公正＼&盡量避免人為因素＼&標準要恰當＼&員工通過努力可以完成工作目標＼&獎勵要兌現(xiàn)＼&不能年初定了，年底不算＼&]

二、建立健全績效閉環(huán)系統(tǒng)，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地

目前多數(shù)企業(yè)只有績效計劃和績效考核兩個環(huán)節(jié)，績效結(jié)果的應(yīng)用也只有發(fā)放獎金或績效工資。有的企業(yè)職能部門把考核當做“秋后算賬”，制訂了考核指標和標準值，你完不成任務(wù)，我就扣你的，沒有發(fā)揮職能部門指導(dǎo)和服務(wù)的職責，在實施環(huán)節(jié)給予部門和員工提供幫助。所以，要關(guān)注前面所講的績效考核6個頂端要素的設(shè)計，特別要建立健全閉環(huán)管理系統(tǒng)，合理運用績效考核結(jié)果，端正目的、強化目的、服務(wù)目的、實現(xiàn)目的。

戰(zhàn)略有時是企業(yè)的核心秘密，又看似高深莫測，所以有的企業(yè)把戰(zhàn)略“隱藏起來”。據(jù)資料記載，國外90%以上的員工不知道本企業(yè)的戰(zhàn)略，90%的公司未能成功貫徹戰(zhàn)略，具體分析，85%的執(zhí)行人員每月花在討論戰(zhàn)略的時間少于半小時，60%的組織對戰(zhàn)略無預(yù)算，只有25%的經(jīng)理們致力于戰(zhàn)略的執(zhí)行，僅有5%的人員理解戰(zhàn)略。要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標準與體系，引導(dǎo)和激勵員工努力的方向，才能確保戰(zhàn)略規(guī)劃落地?！澳愫饬渴裁?，你就得到什么；你檢查什么，員工就做什么?！?/p>

三、把握好通過戰(zhàn)略目標分解為關(guān)鍵業(yè)績指標的手段

關(guān)鍵業(yè)績指標是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的具體目標的工具，反映員工和組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)。利用平衡計分卡的設(shè)計理念，尋找各級組織和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標，是對組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績指標在現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視，通過對關(guān)鍵業(yè)績指標的管理，獲得“事半功倍”的效果。關(guān)鍵業(yè)績指標的提取主要運用戰(zhàn)略分解法，利用“高層頭腦風暴法”和“魚骨圖法”梳理企業(yè)的使命、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略，據(jù)此梳理企業(yè)的關(guān)鍵成功因素和經(jīng)營發(fā)展中的短板，從中提取出企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標。例如，某煤炭企業(yè)的使命是為客戶提供清潔可靠的煤炭資源；愿景是成為行業(yè)的領(lǐng)先者；發(fā)展戰(zhàn)略是以煤炭洗選加工為主業(yè)，兼顧其他輔業(yè)。據(jù)此，根據(jù)“魚骨圖法”分析企業(yè)的關(guān)鍵成功因素有利潤和增長、資源控制、安全、質(zhì)量、市場領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)新等。其中，對應(yīng)“資源控制”可以提取“掘進進尺指標”“單位制造成本”“單位完全成本”；對應(yīng)“質(zhì)量”可以提取“煤質(zhì)（灰分）指標”和“質(zhì)量標準化指標”，依此類推。

四、掌握設(shè)計BSC—KPI系統(tǒng)的流程設(shè)計

企業(yè)績效管理改革運用BSC—KPI系統(tǒng)的基本流程是：第一步：梳理并確定公司使命、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)、關(guān)鍵成功領(lǐng)域；第二步：根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標分解公司級和部門級BSC—KPI指標系統(tǒng)；第三步：將所有公司級和部門級BSC—KPI指標按照重要性賦予相應(yīng)的權(quán)重；第四步：運用職責導(dǎo)入法確定員工關(guān)鍵業(yè)績指標體系并編制員工績效考核表；第五步：制訂績效管理制度。

五、績效考核要實行得分制和獎勵制

績效管理制度要實行積極的導(dǎo)向作用和正面激勵作用，但一些企業(yè)在績效管理制度中習(xí)慣規(guī)定實行扣分制，而且只罰不獎，員工對此很有意見。其實扣分制和得分制是一個意思，扣分制是沒完成多少任務(wù)扣多少分，得分制是完成多少任務(wù)得多少分，正向表述比反向表述有更積極的影響作用。得分制是指根據(jù)完成工作的情況獲得績效考核分值和相應(yīng)的績效工資；獎勵制是指通過建立總經(jīng)理獎勵基金，獎勵業(yè)績表現(xiàn)突出的員工。獎勵制可以包括三方面內(nèi)容：一是獎勵超額完成生產(chǎn)工作任務(wù)的員工（績效考核是指恰好完成生產(chǎn)任務(wù)）；二是獎勵考核分數(shù)超過平均分值以上的員工；三是獎勵作出重要貢獻的員工。

六、職責的寬嚴決定了考核指標和考核標準值是否從嚴設(shè)計

同一工作的績效考核指標與標準值可以有多種設(shè)計方案。比如，對薪酬管理崗位，考核指標可以為“薪酬發(fā)放及時準確性”，也可以為“薪酬改革建議有效性”，顯然，前者比后者的考核難度要小些?？冃Э己藰藴手凳侵竿瓿蓫徫宦氊煹某潭然蚬ぷ魅蝿?wù)完成率，比如，對工會工作的“文體活動開展次數(shù)”這個考核指標，標準值可以大些，也可小些，即可以多開展一些文體活動，也可以少開展一些文體活動，要求有松有緊。這些主要都是工作職責的寬嚴決定的，當然，也取決于其他因素，如環(huán)境季節(jié)、管理水平、經(jīng)費充足度。

七、選擇指標的思路要考慮員工對風險的偏好

按照委托—理論，業(yè)績評價指標應(yīng)具有一致性和準確性，與被考核員工的風險偏好有很大關(guān)系。對承擔風險較小的普通員工，應(yīng)選擇具體、易衡量、可控制的考核指標，生產(chǎn)經(jīng)營指標具有這些性質(zhì)。非生產(chǎn)經(jīng)營指標往往是不具體、不易衡量、不可控制的考核指標，但又是十分需要的，也就是說，對承擔風險較大的經(jīng)營管理者，要有非生產(chǎn)經(jīng)營指標的考核，普通員工簡單考慮非生產(chǎn)經(jīng)營指標的考核，具體通過考核指標權(quán)重大小的設(shè)計解決經(jīng)營管理者與普通員工對非生產(chǎn)經(jīng)營指標考核的區(qū)別。

八、合理解決管理人員和技術(shù)人員指標不量化的問題

管理人員和專業(yè)技術(shù)人員指標不量化是企業(yè)績效考核中常見的問題，這是由其工作性質(zhì)和特點決定的。管理人員大多從事程式化的工作，業(yè)績貢獻主要以質(zhì)量衡量，專業(yè)技術(shù)人員大多從事研發(fā)設(shè)計型工作，業(yè)績貢獻主要以創(chuàng)新衡量，而以質(zhì)量和以創(chuàng)新衡量的業(yè)績確實難以用數(shù)量表示，因此造成了難以量化的問題。解決問題的途徑是如何將質(zhì)量和創(chuàng)新量化，另外，有些工作不用數(shù)量指標反而更能體現(xiàn)業(yè)績貢獻的大小。對這兩類人員還要進行分類，如將專業(yè)技術(shù)人員分為研發(fā)型、設(shè)計型、應(yīng)用型、工藝型、管理型、服務(wù)型，按照前后順序，量化考核指標的比例逐漸增多。比如，對研發(fā)企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員進行量化考核指標的設(shè)置為：推出新產(chǎn)品的速度（每年有幾個新產(chǎn)品上市）和成功率（新產(chǎn)品凈盈利占全部產(chǎn)品凈盈利的百分比）。

九、正確對待360度考核

360度考核的使用需要簡單解決以下三個問題：一是在一個單位內(nèi)由誰來考核員工最為合適？——誰管誰考核。二是在考核中360度考核有什么利弊？——利是增加公正概率，弊是流于形式。三是哪些指標適宜實行360度考核？——有相互往來業(yè)務(wù)關(guān)系的指標適宜實行360度考核，比如，配合其他部門工作、合理指導(dǎo)員工開展工作等指標適宜360度考核。

十、對績效考核失敗結(jié)果都要承擔責任

有個經(jīng)典例子，某企業(yè)在年終總結(jié)會上，銷售部門說：“我們沒完成銷售任務(wù)，但責任不在我們，是我們的產(chǎn)品落伍了，才賣不出去的?！毖邪l(fā)部門馬上回應(yīng)道：“不是我們沒有研發(fā)新產(chǎn)品，是沒有資金支持我們搞研發(fā)?！必攧?wù)部門不高興了：“不是我們不給你們研發(fā)費用，是銷售部門沒有把貨款催要回來?！鞭D(zhuǎn)了一大圈，互相推諉，結(jié)果誰都沒了責任。那么到底誰該負責呢？三個部門都負有不可推卸的責任，銷售部門早就應(yīng)該了解并反饋市場競爭情況，研發(fā)部門也應(yīng)該早就洞察到產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，財務(wù)部門不應(yīng)該是簡單的資金出納部門，而應(yīng)該進行投資活動的分析。當然，三個部門所負的責任還是要有大小區(qū)別的，銷售部門責任占30%，研發(fā)部門責任占50%，財務(wù)部門責任占20%。因為，在一個企業(yè)，研發(fā)部門的作用很重要，研發(fā)人員應(yīng)該始終跟蹤新產(chǎn)品發(fā)展趨向，“未雨綢繆”，及早著手研發(fā)新產(chǎn)品，銷售部門和財務(wù)部門的作用排在其后。最重要的是，該企業(yè)應(yīng)該以戰(zhàn)略目標統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)的長遠發(fā)展需要，合理安排和配置技術(shù)、資金、人才、信息、物流，才有可能避免上述問題的出現(xiàn)。

十一、區(qū)分自評和自己考核自己的區(qū)別

有些企業(yè)讓員工自評，目的是為了讓員工正確認識自己，這是可取的，而且自評只是起參考作用，最多自評分數(shù)占考核總分數(shù)的一個比較小的百分比。但是，在考核中，最忌諱的是自己考核自己。有一家企業(yè)反映，他們企業(yè)的考核指標成體系，制度也健全，就是每個部門都是自己考核自己，大家的考核分數(shù)每次都很好，根本起不到考核激勵與約束的作用。一般誰都不會自己給自己打不好的分數(shù)，所以要堅決杜絕自己考核自己的現(xiàn)象。

十二、運用好考核結(jié)果以加強培訓(xùn)和人才隊伍培養(yǎng)

第3篇：銷售部門的績效考核方案范文

A企業(yè)是一個專注于互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)領(lǐng)域信息處理服務(wù)的大型企業(yè)。隨著公司業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展和人員規(guī)模的急劇擴大，A企業(yè)的人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，當下的企業(yè)人力資源管理遇到了非常大的挑戰(zhàn)。問題具體體現(xiàn)為：員工的日常工作內(nèi)容與公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)；員工的日?？冃Э己肆饔谛问?，上級對下屬的打分常常表現(xiàn)為“你好，我好，大家都好”的狀況；員工們抱怨績效獎金分配不公，這進而導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門骨干員工的流失。另外一方面，伴隨著A公司上市節(jié)奏的加快，有越來越多的財務(wù)目標不斷被總經(jīng)理辦公會提出，怎么落實，如何落實？人力資源經(jīng)理不禁思考“如果企業(yè)的戰(zhàn)略不能轉(zhuǎn)化為員工們?nèi)粘９ぷ鞯木唧w目標，即便將其貼在墻上、寫在紙上、或者掛在嘴上，又有什么意義？”

為了更好地落實公司的戰(zhàn)略目標，并且有計劃地規(guī)范各個業(yè)務(wù)部門和員工的日常工作，更為重要的是為了將員工的工作任務(wù)與績效管理相掛鉤，人力資源部門決定重新架構(gòu)公司的績效管理體系制度。人力資源經(jīng)理試圖嘗試將平衡計分卡（Balanced Scored Card， BSC）的管理思想與中國民營企業(yè)的實踐結(jié)合起來。因此，本文通過A企業(yè)的導(dǎo)入實踐，向人力資源行業(yè)的相關(guān)從業(yè)人員提供合適的提升中國民營企業(yè)績效實施效果的方法，并且分享導(dǎo)入過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

二、A企業(yè)績效改進實踐

針對A企業(yè)績效管理實施的現(xiàn)狀，人力資源經(jīng)理嘗試主導(dǎo)進行了A企業(yè)績效管理系統(tǒng)的提升改造項目——建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效實施模型。具體工作包括四個方面：建立組織績效、設(shè)定個人績效、實施績效評估與面談、分析績效分析與改善循環(huán)等（如左下圖所示）。

1.組織績效

組織績效確立和分解的過程大致包括以下四個步驟。第一步，平衡計分卡強調(diào)在圈定組織整體發(fā)展戰(zhàn)略目標大致范圍的基礎(chǔ)上，在市場洞察、競爭分析、客戶價值主張和企業(yè)核心能力等方面，人力資源部門主導(dǎo)全公司范圍內(nèi)的戰(zhàn)略研討推導(dǎo)。由此，企業(yè)通過戰(zhàn)略研討推導(dǎo)將戰(zhàn)略目標在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長等四個維度上進行分解，根據(jù)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措提煉設(shè)定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標（Key performance indexes， KPIs）。

第二步，人力資源部門通過關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措對各部門的影響矩陣，將公司的關(guān)鍵績效指標分解到各部門，形成部門的關(guān)鍵績效指標。隨后根據(jù)關(guān)鍵績效指標，推導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的價值鏈。通過價值鏈的梳理，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標及關(guān)鍵績效指標的實施路徑清晰起來。例如，對于銷售部而言，其實現(xiàn)銷售收入的價值鏈就是：尋找企業(yè)大客戶 簽署差旅管理協(xié)議 客戶差旅消費 客戶付款 財務(wù)核算銷售收入。通過各項指標的閥門調(diào)節(jié)，進行價值鏈模型的數(shù)據(jù)穿越分析，形成實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與關(guān)鍵績效指標的行動舉措。比如，對于銷售部而言，其年度戰(zhàn)略目標是：X年銷售收入10億。具體而言，在實現(xiàn)銷售收入的價值鏈上進行數(shù)據(jù)驗證：每個大客戶平均每月的消費額是50萬元，全年約600萬元。要完成10億元的銷售，至少需要大客戶為10億/600萬=167個。而大客戶的簽約成功轉(zhuǎn)化率平均為20%。這就意味著至少需要尋找適合級別的有效大客戶數(shù)為167/20%=835個。

第三步，在各個任務(wù)指標細項上進行目標分解。還是以銷售部門為例，為了完成大客戶的簽約成功轉(zhuǎn)化率，X年每月尋找消費50萬級別以上的企業(yè)大客戶至少70個（835/12）；即每周必須尋找消費50萬級別以上的企業(yè)大客戶至少18個（70/4），每天必須尋找消費50萬級別以上的企業(yè)大客戶至少4個（18/5）。只有實現(xiàn)上述目標，才能在談判成功率在20%左右的條件下，達成10億/年的銷售目標。這也意味著銷售部門作為一個整體，在X年的每個工作日中必須成功尋找消費50萬級別以上的企業(yè)大客戶4個，并且成功談判簽署1個。

第四步，從戰(zhàn)略到行動，使公司戰(zhàn)略目標有效落地。公司與各部門簽署年度目標責任書，標志著組織績效的實施正式生效。

為了更好地落實上述目標，公司人力資源部門還在業(yè)務(wù)部門中督促組織了業(yè)務(wù)實施研討會。重點討論的內(nèi)容包括：實施上述目標的難度在哪里？從什么角度出發(fā)能夠做出突破（例如，是提高大客戶的數(shù)量，還是提高大客戶的消費級別，或者提高以及大客戶簽約成功率，或者增加銷售人員的數(shù)量），通過對成功因素、關(guān)鍵成功舉措與行動計劃的研討，增加員工對于目標的理解和認同，更好地在工作中加以落實。

2.個人績效

承接組織績效成果，從部門到個人逐級分解、結(jié)合崗位職責等形成個人績效承諾書。針對要達成的目標、結(jié)合現(xiàn)狀，進行差距分析；針對差距分析，形成關(guān)鍵行動舉措計劃。例如A企業(yè)銷售部個人績效承諾書參見上表。

三、A企業(yè)績效提升總結(jié)

人力資源部門通過分析企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中存在的問題，使用戰(zhàn)略績效的平衡計分卡，從戰(zhàn)略解碼到關(guān)鍵績效指標，從戰(zhàn)略目標到行動計劃，從模型數(shù)據(jù)驗證到簽署目標責任承諾書，從周期性考核到階段性分析反饋改善，層層循環(huán)執(zhí)行，確保企業(yè)績效管理實施有效落地，提升了企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果。

從實施的經(jīng)驗來看，將公司目標科學(xué)逐級分解到員工非常關(guān)鍵，并且為了確保分解過程的順暢，需要對部門和員工做大量的溝通工作（比如幾上幾下的研討會、一對一的輔導(dǎo)溝通）。達成目標的舉措與行動計劃是效果的保證，可通過價值鏈的穿越驗證，形成關(guān)鍵舉措計劃，確保達成目標。

從員工層面的調(diào)查反饋數(shù)據(jù)來看，績效考核模式改進后，員工對于考核的公平性、考核目標設(shè)置的合理性、考核獎金與考核周期等反饋滿意度由之前的56%提升到78%（改變了績效走形式的現(xiàn)象，改進后的績效模式成為管理者工作必備的工具與管理方法），而且員工的離職率由之前的15%降低到7%（真正體現(xiàn)了多勞多得、獎優(yōu)罰劣，說明績效的改進對于員工的激勵與保留效果明顯）。

第4篇：銷售部門的績效考核方案范文

關(guān)鍵詞:績效考核;平衡計分卡;層次分析

一、引言

平衡計分卡(TheBalancedScorecard,BSC)即平衡記分法,是績效考核中一種新思路,適用于對部門、團隊的考核。平衡計分卡就是一張以財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營運作以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新等方面為公司績效考核體系中關(guān)鍵指標,來描述企業(yè)經(jīng)營活動行為的表格,表格所設(shè)定的績效考核指標可能是公司目前的績效標準,也可能是下一個階段的奮斗目標。自平衡計分卡方法提出之后,其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視,許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明,到2000年為止,在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。根據(jù)WiilianlllM?Mereer公司對214家企業(yè)(公司)的調(diào)查表明:8%的公司認為平衡記分對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的。

本文主要是基于平衡計分卡來研究怎樣設(shè)計企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營運作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等四個角度的績效指標;怎樣將公司層面的績效指標分解到業(yè)務(wù)層面;怎樣將所有的績效指標納入一個統(tǒng)一的測量環(huán)境下,從而使各個績效指標間能夠進行橫向和縱向的比較。

二、績效考核指標體系的設(shè)計

(一)績效考核一級指標、二級指標的確定

企業(yè)戰(zhàn)略目標確定以后,為保證其順利實現(xiàn),分別以財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營運作以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新方面為公司績效考核體系關(guān)鍵指標,即考核的一級指標。在一級指標確定后再根據(jù)部門及各部門人員的職責,找出關(guān)鍵績效指標的驅(qū)動指標,即確定考核的二級指標,然后對考核指標進行權(quán)重分配和具體描述。主要是設(shè)定各職位的關(guān)鍵績效指標和工作目標的權(quán)重,及設(shè)計不同職級職位關(guān)鍵績效指標和工作目標的權(quán)重分配表。

1、財務(wù)方面績效考核指標設(shè)制一級指標――財務(wù)指標的目的是為增加收入,提高生產(chǎn)效率和降低成本,從而改善對資產(chǎn)的有效利用,提高資本資產(chǎn)利用效率。例如某銷售企業(yè)H公司的財務(wù)增長值指標定為每年增加凈利潤30%,確定目標任務(wù)后,將其分配到公司各部門,再在財務(wù)指標下設(shè)制主營業(yè)務(wù)收入指標、利潤率指標、安全性指標等財務(wù)二級指標。

2、客戶方面績效考核指標客戶的需求、滿意是公司可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。因此設(shè)制一級指標――客戶關(guān)鍵績效指標應(yīng)該重點關(guān)注核心客戶滿意度增長率、客戶忠誠度增長率、潛在顧客增長率、客戶獲利增長率等,這些指標與企業(yè)客戶群體的擴大和市場發(fā)展趨勢密切相關(guān)。因此將客戶滿意度,客戶獲得率,市場份額,客戶利潤率作為客戶指標下的二級指標。

3、內(nèi)部經(jīng)營績效考核指標企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程是為了完成企業(yè)的經(jīng)營目標而進行的一系列跨越不同時間和空間相關(guān)活動的集合,最終目的是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展,最終結(jié)果是為客戶提供價值。公司在內(nèi)部指標下設(shè)制業(yè)務(wù)處理效率指標、內(nèi)部管理效率指標、銷售產(chǎn)品推廣普及率和網(wǎng)絡(luò)擴展效率指標作為內(nèi)部指標的二級指標。

4、學(xué)習(xí)創(chuàng)新方面績效考核指標體系與其他方面指標的目標相比學(xué)習(xí)創(chuàng)新方面績效考核指標就要顯得比較抽象,主要體現(xiàn)在培養(yǎng)公司業(yè)務(wù)核心能力、提高使用信息技術(shù)的能力、改善公司文化氛圍促進戰(zhàn)略實施等方面。公司應(yīng)主要選定員工滿意度、技術(shù)創(chuàng)新效率、人力資源開發(fā)等方面作為創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力的二級考核指標。

通過采用平衡計分卡績效考核作為考核總體方法,設(shè)制的一級二級指標較全面的平衡了財務(wù)指標和非財務(wù)指標、短期目標和長期目標、績效考核結(jié)果和驅(qū)動因素,綜合衡量了部門整體績效表現(xiàn)?？己酥笜说脑O(shè)計將公司指標層層分解到部門領(lǐng)導(dǎo)、員工,從而有效地推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和可持續(xù)發(fā)展。

(二)應(yīng)用層次分析法確定一級指標、二級指標的權(quán)重

績效考核指標確定后,需要對各指標賦予權(quán)重,即確定出同一層次指標相對于其上層指標的重要程度。對層次性指標權(quán)重的確定方法比較權(quán)威的主要有德爾菲法(專家意見法)、相關(guān)性權(quán)重法、系統(tǒng)效應(yīng)權(quán)重法和層次分析法等。本文采用了美國運籌學(xué)家T.L.santy提出的層次分析法(AHP),為考核指標體系中的各一級關(guān)鍵指標在公司部門結(jié)構(gòu)中分配權(quán)重及不同層次指標間相互的權(quán)重(具體見表1,以某銷售企業(yè)H公司為例)。

根據(jù)實際情況為各一級指標設(shè)置二級指標,并為各二級指標設(shè)計相應(yīng)權(quán)重(見表2)。需要說明的是由于不同部門之間業(yè)務(wù)功能不同,在設(shè)計一級指標時應(yīng)對不同部門不同層級設(shè)計不同一級指標權(quán)重。

(三)根據(jù)一級指標、二級指標計算評分

為部門的一級指標、及其二級指標設(shè)計了權(quán)重,并根據(jù)各部門一級指標的不同權(quán)重及平衡記分卡每個方面總分均為100分,分配到其下設(shè)的各二級指標,各一級指標的最后得分可由其不同的二級指標最后評分加總得到,由此設(shè)計出H公司各部門主要績效考核指標評分量表(見表3)。再后把部門各一級指標得分填入員工績效考核表(見表4)。(以銷售部門為例),算出部門經(jīng)理與普通員工的指標考核加權(quán)得分后,在此基礎(chǔ)上算出部門最終總分并對考核結(jié)果進行分析;另外除對關(guān)鍵績效指標考核外,公司還應(yīng)設(shè)置員工其他方面的日?？己?如出勤情況、特殊貢獻、日常工作態(tài)度、突出業(yè)績等方面的考核,其主要由員工直接上級給予打分(見表5)。

綜上所述,在績效考核中,被考核人的關(guān)鍵指標得分與其他方面得分所占的得分權(quán)重比例為7:3,員工績效考核的最后得分=關(guān)鍵指標評分×70%+其他方面得分×43%。由此公司績效考核兼顧了關(guān)鍵績效指標和日?？己?最后綜合給出被考核部門及人員的考核得分,這樣兼顧了考核全面性、客觀性,有利于對公司績效的綜合評定,使公司領(lǐng)導(dǎo)對公司情況有比較客觀的認識,能夠及時發(fā)現(xiàn)公司的問題和存在的不足,適時進行調(diào)整,以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻:

1、寶利嘉.戰(zhàn)略執(zhí)行――平衡計分卡的設(shè)計和實踐[M].中國社會科學(xué)出版社,2003(8).

2、彼德?F?德魯克.公司績效測評.哈佛商業(yè)評論[M].中國人民大學(xué)出版社,2004(11).

3、理查德?威廉姆斯.組織績效考核[M].清華大學(xué)出版社,2002.

4、符志民.績效評價體系研究[J].航天工業(yè)管理,2000.

第5篇：銷售部門的績效考核方案范文

關(guān)鍵詞： 銷售人員 人事管理 中小企業(yè)

近年來，隨著我國中小企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，銷售人員對于企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的重要性也日益凸顯。然而，在實際工作中，很多公司的管理者對銷售人員人事管理工作卻不夠重視，人事管理中存在的一些問題已逐步限制了企業(yè)的進一步發(fā)展。

一、中小企業(yè)銷售人員人事管理存在的問題

（一）招聘體系缺乏科學(xué)性和合理性。

人力資源是企業(yè)的第一資源，中小企業(yè)的發(fā)展離不開充足的人力資源支持。銷售工作作為企業(yè)經(jīng)營工作中極為重要的一環(huán)，其人員招聘也應(yīng)是一項非常嚴謹而有序的工作。一般來說，人力資源管理部門應(yīng)根據(jù)銷售員的工作說明書和需求計劃制訂招聘計劃及選拔程序，而許多公司在實際操作中缺乏規(guī)范的招聘流程，銷售部門出現(xiàn)人員空缺時才到人才市場去招聘，這樣不僅在短期內(nèi)很難招聘到合適的人選，還花費了較多的招聘成本。

（二）任用銷售部門管理者時較為隨意。

人力資源是企業(yè)中最能動的資源，同時也是企業(yè)管理中最根本的因素。面對復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)核心競爭力的最大來源應(yīng)來自于對人力資源的開發(fā)和管理。對待人才應(yīng)做到因人而用，將最合適的人放在最合適的工作崗位上。但是，部分中小企業(yè)銷售部門的管理者自身存在著專業(yè)素質(zhì)不高、業(yè)務(wù)能力低下等問題，在部門的管理工作方面也沒有做到充分重視下屬的工作能力，其崗位工作能否很好地勝任難以得到有效保證。

（三）培訓(xùn)機制不完善。

隨著企業(yè)產(chǎn)品競爭的日趨激烈，客戶對產(chǎn)品品質(zhì)的要求也越來越高，這也為中小企業(yè)銷售人員的工作能力提出了更高的要求。為了滿足這一要求，企業(yè)應(yīng)對銷售員工進行營銷技能、產(chǎn)品價值、企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)教育，而很多公司較為忽視銷售人員的培訓(xùn)工作，往往是出現(xiàn)問題才進行突擊式培訓(xùn)，即使制訂了培訓(xùn)計劃也沒有按期執(zhí)行，無法達到預(yù)期的培訓(xùn)效果。

（四）薪酬制度缺乏合理性。

當前，中小企業(yè)管理者在激勵員工方面做了很多的努力，其中很重要的一個因素就是設(shè)計科學(xué)合理的薪酬福利制度。但是，很多公司由于采用了團隊銷售的模式，造成了每位團隊成員的職責邊界難以明確，誰的工作貢獻大小難以判斷，工資核算缺乏了客觀的對照標準。這會在一定程度上使得銷售員工對公司薪酬分配制度是否合理產(chǎn)生懷疑，同時也影響了優(yōu)秀員工的工作積極性和士氣。

（五）績效評估工作缺乏客觀標準。

績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中有著十分重要的作用，薪酬體系、職務(wù)晉升等工作都與其有著密切的聯(lián)系。在實際工作中，很多公司對銷售人員的考核工作缺乏明確的考核標準，在具體的考核指標項目設(shè)定及權(quán)重設(shè)置方面隨意性較強，評價標準模糊，帶有很強的主觀色彩，無法從根本上客觀評價銷售員工和部門的整體績效。

二、改進銷售人員人事管理的主要對策

（一）銷售人員招聘應(yīng)做到規(guī)范化、程序化。

在市場經(jīng)濟體制下，中小企業(yè)管理者應(yīng)充分認識到銷售人員是企業(yè)人力資源中重要的組成部分，如何吸引并留住優(yōu)秀的銷售員工是當前人力資源管理者的主要工作之一。銷售人員的招聘工作是一項專業(yè)性很強的工作，公司管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，以銷售員工的工作說明書和人力資源規(guī)劃體系為基礎(chǔ)，設(shè)計出科學(xué)合理的招聘與選拔制度，為企業(yè)的有序經(jīng)營奠定良好的人才基礎(chǔ)。

（二）建立科學(xué)的銷售管理人才選用機制。

中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)“人適其事，事宜其人”的原則，給公司內(nèi)的銷售人員提供平等的競爭機會，從而吸引和選拔出優(yōu)秀的銷售管理人才，實現(xiàn)人員與崗位的高度匹配。對公司來說，優(yōu)秀的人力資源總是有限的，如何充分地發(fā)揮每位銷售員工的長處和才智，是企業(yè)發(fā)展的基本要求。每位員工都有自己的長處，對待員工不能求全責備，應(yīng)揚長避短，為員工發(fā)揮自身長處創(chuàng)造合理而有效的條件。

（三）建立系統(tǒng)的教育培訓(xùn)制度，提高銷售員工素質(zhì)。

銷售員工的培訓(xùn)工作是企業(yè)總體培訓(xùn)工作的重要組成部分，中小企業(yè)管理者在制訂其培訓(xùn)計劃時應(yīng)以科學(xué)的培訓(xùn)需求調(diào)查分析為基礎(chǔ)，根據(jù)自身發(fā)展的需要和員工的實際需求，有針對性地對銷售員工進行營銷知識和相關(guān)技能的培訓(xùn)，使員工的綜合素質(zhì)獲得提高，這不僅能有效地提升員工的工作成果，還能夠充分體現(xiàn)出公司對銷售員工的重視程度，增強他們的組織歸屬感和認同感。

（四）進一步健全工資分配制度。

一般來說，如果在銷售團隊內(nèi)部有分配不公平現(xiàn)象產(chǎn)生，就勢必會影響到團隊成員的薪酬滿意度，從而導(dǎo)致工作責任感和工作效率逐步降低。為盡可能增加團隊工資支付的公平性，可由項目組成員分別對團隊內(nèi)各成員的貢獻大小進行評判，并以百分比的形式表現(xiàn)出來，將分配比例進行加權(quán)平均，通過民主評議的方式獲得一個基本能夠被大家接受的分配方案。在這樣的設(shè)計下，每個成員評判的公平、公正程度自然會受到制度機理的自動約束，迫使成員的評判結(jié)果盡量回歸真實，達到較為公平的分配效果。

（五）進一步完善績效考核體系。

績效考核與評估首先應(yīng)建立一種“考核文化”，通過績效考核幫助銷售員工不斷地成長與進步，發(fā)現(xiàn)特定時期內(nèi)銷售員工取得的成績及存在的缺點要及時表揚或批評，目的是指出他們今后工作努力的方向；其次，考核的內(nèi)容要結(jié)合企業(yè)的實際情況，要有針對性和目的性?？己诵问揭鶕?jù)具體情況，分階段設(shè)計考核表，考核要明確重點，考核指標要集中、簡化，指明員工努力的方向，考核表要根據(jù)企業(yè)的自身特點來設(shè)計，只有這樣才能在中小企業(yè)銷售員工管理實踐中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

參考文獻：

第6篇：銷售部門的績效考核方案范文

一、企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀

（一）績效管理意識淡薄

當前，很多企業(yè)的績效管理意識淡薄，對于績效管理的認識不正確，將績效考核和績效管理的概念混淆，并且一些企業(yè)直接用績效考核，忽視績效管理，沒有嚴格按照相關(guān)規(guī)章制度開展績效管理工作，直接影響了企業(yè)人力資源的績效管理水平。實際上，績效考核是企業(yè)人力資源績效管理的一個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，績效管理包括績效改進和溝通、績效分析、績效考核、績效計劃等多方面內(nèi)容，重視反饋、評價、分析、計劃等各個環(huán)節(jié)。但是，很多企業(yè)的績效管理只是幾張考核表格，績效管理水平較低。

（二）績效管理系統(tǒng)性較差

績效考核是企業(yè)人力資源管理順利開展的重要前提，可發(fā)揮對企業(yè)員工的指導(dǎo)和監(jiān)督作用，提高員工的積極性和主動性。然而，當前很多企業(yè)的績效管理系統(tǒng)性較差，缺乏科學(xué)合理的規(guī)劃設(shè)計，對于工作分析情況不明確，沒有設(shè)計科學(xué)的績效考核標準，使得企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標和績效管理相脫節(jié)。在企業(yè)實際的績效管理工作中，量化指標較少，人力資源管理的職業(yè)發(fā)展、崗位培訓(xùn)和績效考評相互分離，沒有對企業(yè)員工的實際工作情況給與公正、準確的評價，員工滿意度較低，增加了管理難度。

二、企業(yè)人力資源的績效管理模式構(gòu)建

（一）制定科學(xué)合理的績效考核計劃

企業(yè)人力資源部門應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情況，制定科學(xué)合理的績效考核計劃，使全體員工明白考核的目的和意義，明確績效考核的權(quán)值分配、標準要求、考核方式等內(nèi)容，基于崗位說明，建立績效指標管理卡[2]，績效考核指標要明確到各個部門、班組和各個員工的職責和需要完成的工作，以績效管理為基礎(chǔ)，使績效考核有章可循、有法可依，提高工作人員的主動性和積極性，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）績效輔導(dǎo)

從企業(yè)利益角度考慮，考核是管理者進行企業(yè)管理的必要手段，因此應(yīng)合理進行績效輔導(dǎo)，在落實企業(yè)績效管理過程中，管理人員應(yīng)和企業(yè)員工加強溝通交流，密切監(jiān)測績效考核計劃的落實情況，有效測定、監(jiān)控和記錄員工工作情況和工作進度，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時對員工給與有力指導(dǎo)，幫助員工共同解決問題，對于不合理的績效管理方案，應(yīng)根據(jù)企業(yè)運營的相關(guān)規(guī)整制度進行調(diào)整，消除員工對于績效管理的抵觸情緒和誤解，使企業(yè)員工真正認識到績效考核的意義和作用，保障員工收益。

（三）合理實施績效考核

績效考核是企業(yè)人力資源績效管理工作的核心，企業(yè)人力資源的績效考核可以采取多種方法，例如，平衡計分法，對企業(yè)員工的薪資福利、崗位晉升、教育培訓(xùn)等內(nèi)容，采用平衡記分卡形式，進行績效考核，以平衡計分為基礎(chǔ)，構(gòu)建一套科學(xué)合理的績效考核管理體系；360度考核法是指全面分析考核對象的客戶、平級同事、下級員工、上級領(lǐng)導(dǎo)等，科學(xué)評估考核對象的綜合素質(zhì)、工作態(tài)度、工作業(yè)績等內(nèi)容；關(guān)鍵事件法是指在人力資源績效考核過程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)員工對于企業(yè)利益損害程度、發(fā)展貢獻程度等進行績效考核處理。

（四）反饋績效考核結(jié)果

通過反饋獲得績效考核結(jié)果，合理評價企業(yè)人力資源的績效管理效果，銷售部門的績效考核主要參考考核結(jié)果，通過量化考核業(yè)績，但是也應(yīng)考慮到不同地區(qū)不同的市場開發(fā)度和成熟度，員工業(yè)績會受到多方面因素影響。為了確?？冃Э己说墓叫?、公正性和客觀性，應(yīng)綜合多方面的建議或者意見，結(jié)合部門經(jīng)理對于企業(yè)員工的日常工作表現(xiàn)，合理確定考核結(jié)果。

三、提升企業(yè)人力資源績效管理的建議

（一）強化對績效管理的思想認識

企業(yè)管理者應(yīng)強化對績效管理的思想認識，構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理體系，采用控制、協(xié)調(diào)、組織、計劃等多種績效管理手段，提高員工、部門和企業(yè)的績效。樹立正確的人力資源績效管理理念，采用科學(xué)合理的方法，準確評定和檢查企業(yè)員工對于崗位職責和工作內(nèi)容的履行情況，加強開放、持續(xù)的溝通交流，確定員工的工作績效。同時，指導(dǎo)企業(yè)員工的工作行為，更好地實施績效管理，充分認識到績效管理的重要性，積極進行配合，確保企業(yè)人力資源順利開展績效管理工作。另外，績效管理在企業(yè)日常運營中的落實是一個動態(tài)過程，應(yīng)全面貫徹在各個環(huán)節(jié)和各個階段，積極宣傳績效管理的重要意義。

（二）提高績效管理的系統(tǒng)性

企業(yè)人力資源績效管理的目的是提高企業(yè)的核心競爭力，由于績效管理是一個長期的工作，必須增強系統(tǒng)性，基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定科學(xué)合理的績效管理目標，編制長期、動態(tài)的績效管理規(guī)劃，加強對達成績效的能力、過程和行為的有效管理，提升績效管理的準確性和完整性，對于績效考評中需要提高和改善的部分，制定有效的完善和改進措施，改善企業(yè)組織和員工效能。

第7篇：銷售部門的績效考核方案范文

 

關(guān)鍵詞：中小制造企業(yè) 市場營銷 分析

一、前言

隨著改革開放的不斷發(fā)展以及工業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，我國中小制造型企業(yè)近年來發(fā)展大步向前，成為一支龐大的隊伍，現(xiàn)已形成了電子通訊、信息家電、化工橡膠、飲料食品、汽車船舶、服裝服飾六大支柱產(chǎn)業(yè)。

二、當前中小制造企業(yè)生存環(huán)境特點

1.標志性規(guī)章：國家工業(yè)和信息部制定各種相關(guān)規(guī)章以保障中小制造企業(yè)的發(fā)展，打造“三有環(huán)境”，即有法可依、有資金支持、有發(fā)展方向可循，從而推動小制造企業(yè)逐步實現(xiàn)全面科學(xué)可持續(xù)發(fā)展。并在資金支持、創(chuàng)業(yè)扶持、技術(shù)創(chuàng)新、市場開拓和社會服務(wù)等方面提出了鼓勵支持發(fā)展中小制造企業(yè)的具體措施。明確提出要扶持中小制造企業(yè)的發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)時就選準產(chǎn)業(yè)方向，從而有利于發(fā)展現(xiàn)代制造業(yè)等先進業(yè)態(tài)。

針對當前經(jīng)濟危機的情況，工業(yè)和信息化部日前發(fā)出《關(guān)于做好緩解當前生產(chǎn)經(jīng)營困難，保持中小企業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展有關(guān)工作的通知》(以下簡稱《通知》)，要求各級中小企業(yè)管理部門要做好緩解當前生產(chǎn)經(jīng)營困難，保持中小企業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展的有關(guān)工作。

2.標志性細節(jié)：中小制造企業(yè)具有高成長性。為推動這種高成長性，國內(nèi)不少大的城市進行了很多有益嘗試，并不斷擴大成為全國中小制造企業(yè)發(fā)展的“試驗田”。如2007年青島市經(jīng)貿(mào)委出臺了專門的《青島市民營制造企業(yè)教育培訓(xùn)大綱（試行）》。青島在促進中小制造企業(yè)發(fā)展方面，堅持了高起點發(fā)展的原則，有效打造了中小制造企業(yè)發(fā)展的有利環(huán)境，在很多方面成為中小制造企業(yè)發(fā)展的“試驗田”。

3.標志性成效：中小制造企業(yè)的高成長性，給經(jīng)濟以越來越豐富的回報，中小制造企業(yè)群被譽為“高回報地帶”。此外中小制造企業(yè)還是對外貿(mào)易的重要力量。

三、中小制造企業(yè)市場營銷存在問題

1.市場調(diào)查不充分，無法明確回答“誰是你的目標客戶”。很多中小制造企業(yè)在剛起步時各項資源有限，無法像大企業(yè)那樣投入巨大市場調(diào)研經(jīng)費，對目標客戶信息了解不充分。例如一家生產(chǎn)氟涂料公司，只負責高檔氟碳金屬漆生產(chǎn)，由于前期市場調(diào)查不充分，開始主要把業(yè)務(wù)定在型材市場，可是銷量一直上不去。后來在開展市場調(diào)查后才得知型材市場需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主營業(yè)務(wù)方向調(diào)整為外墻和鋼結(jié)構(gòu)，取得明顯突破。市場調(diào)查不充分造成市場細分欠缺，無法找到目標客戶，這是目前中小制造企業(yè)普遍存在的問題。

2.對競爭對手了解不充分。 中小制造企業(yè)普遍過分關(guān)注眼前競爭對手而忽視遠期對手及破壞性技術(shù)。企業(yè)普遍缺乏搜集和分化競爭對手的能力，缺乏對自己產(chǎn)品的保護意識。例如某公司是一個專門生產(chǎn)墻用護角的企業(yè)，其墻護角技術(shù)獲得國家專利，但其一車間主任后來出去單干，與公司競爭并取得了不錯業(yè)績，而公司卻沒有在意這一情況，認為自己有絕對優(yōu)勢；可對方后來卻把公司無力經(jīng)營的市場做的很好，給公司遭成很大損失。中小制造企業(yè)在不斷維護自身創(chuàng)新制度情況下，應(yīng)保護好自己，時刻留心競爭對手的變化。

3.市場營銷團隊管理不善，對業(yè)務(wù)員績效考核模糊。如一些中小制造企業(yè)的銷售部門一般和生產(chǎn)部門沒有形成緊密聯(lián)系，企業(yè)不能及時改進產(chǎn)品，營銷與生產(chǎn)脫節(jié)。企業(yè)對營銷團隊支持不力，財力和物力上明顯比其他部門少，這直接影響企業(yè)營銷質(zhì)量。雖然中小制造企業(yè)資源有限，但開發(fā)市場時必要的開支是應(yīng)該的，不應(yīng)因此而失去機會。但一些中小制造企業(yè)對市場調(diào)查缺乏認識，現(xiàn)金流又制約著其投入，只能在小范圍做文章。對業(yè)務(wù)員的績效考核沒有科學(xué)標準，使其不關(guān)心企業(yè)營銷。

四、中小制造企業(yè)市場營銷建議

1.市場調(diào)查是市場營銷的前導(dǎo)。做好市場調(diào)查，要結(jié)合中小制造企業(yè)的特點。由于人力、財力和時間有限性，中小制造企業(yè)更應(yīng)該重調(diào)查方案設(shè)計與信息分析，調(diào)查方案設(shè)計關(guān)系到整個實施的成敗，信息分析直接決定成功的指標，相反就不能結(jié)合市場推廣來做市場調(diào)查，對中小制造企業(yè)比較適宜的就是由業(yè)務(wù)員在推廣市場時一并做市場調(diào)查，可以節(jié)省一部分資源，得到第一手的資料，同時與客戶進行有效溝通。

2.組織競爭情報系統(tǒng)，對競爭對手保持時刻警惕?！皯?zhàn)場上的失敗可以原諒，但遭到突然襲擊不能原諒?！备ダ盏吕锟诉@句話強調(diào)了組織情報系統(tǒng)的重要性。中小制造企業(yè)不必設(shè)置情報部門，情報工作可以交給外部來做，而管理協(xié)調(diào)的工作由營銷經(jīng)理負責。競爭情報系統(tǒng)有分析員、數(shù)據(jù)庫管理員和項目經(jīng)理組成。中小制造企業(yè)組織情報系統(tǒng)應(yīng)充分利用市場開發(fā)人員的作用，及時處理市場營銷人員從市場帶來的有價值信息并做出對競爭對手的有效反應(yīng)，同時定期對信息匯總，從而加強對對手的了解，預(yù)測其動態(tài)，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。中小制造企業(yè)競爭情報系統(tǒng)要堅持長期性、持續(xù)性和可參考性，要信任員工，激勵員工來為企業(yè)發(fā)展提供有價值信息。

3.建立績效考核制度，績效考核要做到明確、公正，選擇適當?shù)目己藰藴屎涂己朔椒?。中小制造企業(yè)銷售考核制度要制定相應(yīng)的業(yè)績標準和激勵機制。業(yè)績標準有利于對業(yè)務(wù)員進行適度加壓從而保持企業(yè)營銷人員的工作積極性，激勵機制要從過去的注重個體激勵向個體間競爭激勵轉(zhuǎn)變，要有利于業(yè)務(wù)員選拔，提高業(yè)務(wù)員素質(zhì)。中小制造企業(yè)還要注重營銷溝通，只有企業(yè)的各個部門特別是生產(chǎn)部門與銷售部門之間有效的溝通與協(xié)調(diào)，市場方案才能做到事半功倍。

五、結(jié)束語

中小制造企業(yè)作為市場競爭中的主要參與者，對我國的經(jīng)濟發(fā)展起到很重要的作用。目前中小制造企業(yè)在經(jīng)濟危機的形勢下，更應(yīng)抓住機遇好好發(fā)展，對自身存在的營銷問題進行針對性分析，做好市場調(diào)查和市場細分；注意營銷的動態(tài)循環(huán)和公司資源充分利用，有的放矢，在營銷中有計劃性和針對性，不斷推動中小制造企業(yè)向前發(fā)展。

參考文獻：

[1] 科特勒．《營銷管理》[M]．北京：中國人民大學(xué)出版社，2001年7月.

[2] 喬爾?埃文斯，巴里?伯曼．《市場營銷教程》[M]．北京：華夏出版社，2001年1月.

第8篇：銷售部門的績效考核方案范文

年終獎是指每年度末企業(yè)給予員工不封頂?shù)莫剟睿菍σ荒陙淼墓ぷ鳂I(yè)績的肯定。

年終獎的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業(yè)凝聚力。

企業(yè)年終獎分配的幾種方案

實踐中，企業(yè)在設(shè)計年終獎金分配方案的時候，應(yīng)該綜合考慮組織、團隊和個人三個層面的貢獻和績效來設(shè)計獎金分配系統(tǒng)。即基于組織、團隊整體績效及個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方案主要包括五個步驟。

封閉式年終獎金分配方案

步驟一：確定企業(yè)獎金包

根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟效益確定可以發(fā)放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。

第一種方式是采取企業(yè)的利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。

舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎金發(fā)放。

第二種方式是采用累進分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。

舉例：某公司規(guī)定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內(nèi)分享比例為6%,在300萬到800萬之間分享比例為12%,800萬到1500萬之間的分享比例為16%,1500萬以上的分享比例為22%.

第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。

舉例：某公司利潤率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎金；當公司的利潤率處于2.5%~5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發(fā)放獎金；當公司的利潤率處于5.0%~7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發(fā)放獎金；以此類推。

步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)和部門績效系數(shù)

部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)是表明企業(yè)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻的差異，需要企業(yè)對各部門的戰(zhàn)略貢獻能力進行評價。考慮到部門之間的協(xié)作與團結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)差別太大。比如：通過對各部門的戰(zhàn)略貢獻能力進行評價，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)界定在[1.2~0.8]之間，戰(zhàn)略貢獻系數(shù)變動單位為0.1.通常各部門的戰(zhàn)略貢獻系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營重點、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。

舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)。

部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)

戰(zhàn)略規(guī)劃部0.9

總經(jīng)理辦公室1.0

信息中心（1級部門）

軟件開發(fā)部1.0

系統(tǒng)維護部0.9

項目部1.1

行政部0.8

財務(wù)中心（1級部門）

會計部0.9

資金管理部0.8

成本中心1.0

營銷中心（1級部門）

市場部1.2

企劃部0.9

銷售計劃部1.0

銷售部1.2

國際業(yè)務(wù)部1.2

國際客戶服務(wù)部1.2

國內(nèi)客戶服務(wù)部1.2

人力資源中心（1級部門）

招聘部0.8

人才管理部1.1

工資福利部0.9

生產(chǎn)中心（1級部門）

制造一部0.9

制造二部1.0

制造三部1.0

制造四部1.0

制造五部1.1

技術(shù)中心

設(shè)計一部1.1

設(shè)計二部1.2

設(shè)計三部1.1

設(shè)計四部1.1

設(shè)計五部1.0

國際技術(shù)認證部1.0

……

我們可以定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應(yīng)部門績效系數(shù)。部門考核等級界定如下表，部門績效系數(shù)界定為：[1.4~0.7]之間，部門績效系數(shù)變動單位為0.1.

部門考核等級部門績效系數(shù)

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改進0.7/0.6

戰(zhàn)略貢獻系數(shù)、部門業(yè)績系數(shù)權(quán)重分配比例

戰(zhàn)略貢獻系數(shù)權(quán)重部門績效系數(shù)權(quán)重

40%60%

步驟三：確定部門獎金包

舉例：假如某部門A對公司戰(zhàn)略貢獻系數(shù)為1.2,部門績效系數(shù)為1.1,計算得出部門A的獎金系數(shù)。

戰(zhàn)略貢獻系數(shù)戰(zhàn)略貢獻系數(shù)權(quán)重部門績效系數(shù)部門績效系數(shù)權(quán)重部門獎金系數(shù)

部門A獎金系數(shù)1.2×40%+1.1×60%=1.14

將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎金系數(shù)，根據(jù)下面的計算公司便可得到各部門的獎金金額了，計算公式如下：

部門i獎金包

步驟四：確定員工崗位績效系數(shù)

1、根據(jù)定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結(jié)果；

2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級比例；

3、管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3/1.4.

崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改進0.6/0.7

（崗位績效系數(shù)變動單位為0.1）

步驟五：將部門獎金包分配到崗位，

將員工崗位績效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價值評價點數(shù)來計算），匯總

開放式年終獎金分配方案

實踐中，假如某公司是一家集團公司或者公司含有多個事業(yè)部/多個業(yè)務(wù)單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個層面來考慮年度獎金的分配方案。

職等職位/資位公司績效權(quán)重事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重崗位績效權(quán)重目標獎金

年薪的%比例月工資倍數(shù)

企業(yè)在考慮員工個人收入跟公司經(jīng)營績效、事業(yè)部經(jīng)營績效和員工個人績效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級、對公司承擔責任的程度，來分別確定不同的績效權(quán)重比例和收入比例。目標獎金率可以根據(jù)設(shè)定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。

1、對于公司總裁，是承擔公司業(yè)績主要責任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個人績效結(jié)果將會全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結(jié)果上。

2、對于業(yè)務(wù)單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運營結(jié)果，同時將其個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強業(yè)務(wù)單元的團隊合作。

3、員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結(jié)果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結(jié)果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

步驟一：確定公司績效系數(shù)；

步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)；

步驟三：確定員工個人崗位績效系數(shù)；

步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權(quán)重

步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數(shù)

步驟一：確定公司績效系數(shù)

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會和公司總裁在制定預(yù)算時根據(jù)不確定收入的風險大小，設(shè)定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算：

示例：某公司績效系數(shù)確定。

利潤指標（億）公司績效系數(shù)

1.0

1.20.8

1.51

1.81.2

步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)

根據(jù)部門的KPI指標的考核結(jié)果確定部門績效系數(shù)，當部門的業(yè)績超出組織期望時，部門績效系數(shù)就大，如表所示：可能會是1.2/1.1;當部門的業(yè)績未達標時，部門績效系數(shù)則為0.9/0.8.我們可以將部門績效系數(shù)界定為： [1.4~0.7]之間，部門績效系數(shù)變動單位為0.1.

部門考核等級部門績效系數(shù)

超出期望1.4/1.3

完成期望1.2/1.1

基本完成1.0

需努力0.9/0.8

需改進0.7/0.6

步驟三：確定員工崗位績效系數(shù)

1、根據(jù)定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結(jié)果；

2、按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級分布；

3、管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為1.3.

崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例

超出期望1.3/1.420%

完成期望1.1/1.2

基本完成1.070%

需努力0.8/0.910%

需改進0.6/0.7

（崗位績效系數(shù)變動單位為0.1）

步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權(quán)重

示例：假設(shè)某部門經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績效系數(shù)為1.2,事業(yè)部績效系數(shù)為1.3,崗位績效系數(shù)為1.1,則個人年度獎金系數(shù)的計算過程如下：

公司績效系數(shù)公司業(yè)績權(quán)重業(yè)務(wù)單元業(yè)績系數(shù)業(yè)務(wù)單元業(yè)績權(quán)重個人績效系數(shù)個人業(yè)績權(quán)重員工獎金系數(shù)

部門經(jīng)理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24

步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數(shù)

示例：員工個人獎金計算：

A員工基本年薪目標獎金率員工獎金系數(shù)員工個人獎金

A5000×12×15%×1.24=11160

由以上可知：

第9篇：銷售部門的績效考核方案范文

光陰如水,迎接我們的將是新的生活,新的挑戰(zhàn),是時候開始寫工作計劃了。相信許多人會覺得工作計劃很難寫吧,下面是小編為大家整理的關(guān)于2021年度工作計劃最新，希望對你有所幫助，如果喜歡可以分享給身邊的朋友喔!

2021年度工作計劃最新1一、目的：

合理安排工作計劃，充分利用人力、物力及設(shè)備，降低成本，提高經(jīng)濟效益

二、適用范圍：

本公司各單位之生產(chǎn)管制。

三、工作計劃實施內(nèi)容：

A.工作計劃職能范圍：

根據(jù)公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力及物力的評估給予營銷部提供生產(chǎn)定單量、生產(chǎn)前期工作計劃的編制與落實、物料采購計劃的編制、生產(chǎn)月、周、日計劃的編制、各部門進度執(zhí)行狀況的檢查與追蹤、組織生產(chǎn)進度會議、原材料倉庫、中轉(zhuǎn)倉庫、成品倉庫倉儲管理。

B.工作計劃部與銷售部的協(xié)調(diào)、銜接工作程序

1.工作計劃部門根據(jù)公司現(xiàn)有的人力、物力及設(shè)備狀態(tài)對生產(chǎn)能力進行科學(xué)合理地進行評估，并將評估生產(chǎn)能力的信息按年度、季度樣式報告提供給營銷部，作為銷售部接單之參考。

2.銷售員將訂單下至計劃部并提供《新進訂單預(yù)排表》《訂單統(tǒng)計表》《新鞋型制單樣》《制造通知單》《配套明細表》等資料供計劃部排訂工作計劃單。

3.當營銷部下單超出工廠實際接單能力時，計劃部一方面協(xié)調(diào)內(nèi)部進行調(diào)整以提高產(chǎn)能或增加外協(xié)作業(yè)，并將狀況告知銷售部門;

另一方面，如生產(chǎn)確有困難，則計劃部應(yīng)及時告之銷售部門并求助延緩交期處理。

4.當銷售部門訂單不足導(dǎo)致工廠提前生產(chǎn)后續(xù)訂單或停工時，計劃部應(yīng)依工廠現(xiàn)況進行進度分析，計算出各生產(chǎn)單位之空檔時間后告業(yè)務(wù)，并要求業(yè)務(wù)部門追單。

5.銷售部須提前3-5天時間提供出貨明細表給計劃部，以便生產(chǎn)清尾或調(diào)整出貨明細。

C.計劃部與開發(fā)技術(shù)部、品質(zhì)部的協(xié)調(diào)、銜接工作程序：

1.當計劃部門接到銷售部門新款制造單時，根據(jù)生產(chǎn)交期編制前期試做計劃交技術(shù)部審核簽字，然后計劃部門安排相關(guān)人員根據(jù)試做計劃按時追蹤落實前期試做進度，如技術(shù)部門不能如期完成計劃，計劃部須將延遲情況向上級部門反映，并請求追究相應(yīng)的責任。

2.技術(shù)部對前期計劃審核簽字后，須在計劃時間內(nèi)提供正確的刀摸、樣板、確認樣、工藝單給工作計劃部，以備編制生產(chǎn)指令單及生產(chǎn)跳碼試做。

3.當技術(shù)部在完成試做工作過程中，因客觀因素造成不能按時完成前期計劃時，應(yīng)第一時間告知銷售部與工作計劃部，以便合理調(diào)整工作計劃安排及出貨時間。

4.當技術(shù)部提供正確的刀摸、樣板、工藝單后，計劃部須安排跳碼生產(chǎn)試做，并規(guī)定各部門生產(chǎn)試做的時間，同時跟蹤落實試做工作。

5.生產(chǎn)部成型車間將跳碼試做的產(chǎn)品交品質(zhì)部，由品質(zhì)部審核認可后將可生產(chǎn)的報告簽字后交生產(chǎn)部并通知計劃部進行批量生產(chǎn)。

D.計劃部與采購部的協(xié)調(diào)、銜接工作程序

1.計劃部每個月在上月的25日前，將下一個月的生產(chǎn)物料計劃提供給采購部，以便采購提前10-15天進行物料預(yù)定。

2.采購部在接到銷售制造單時，根據(jù)生產(chǎn)大計劃的時間安排物料采購進程，要求物料必須根據(jù)生產(chǎn)的狀態(tài)分貨號、顏色、配碼、數(shù)量進行制定物料到位時間。

3.對于面、里料及特殊的、定做耗時的物料，采購部在接到銷售制造單時，可先進行提前預(yù)定，以備延誤生產(chǎn)。

4.計劃部必須在上周的星期五之前給采購部提夠各車間生產(chǎn)的周計劃，以備采購部追蹤生產(chǎn)物料。

5.采購部在接到生產(chǎn)周計劃單時，必須根據(jù)生產(chǎn)周計劃提前兩天將生產(chǎn)的物料追蹤入庫，如有意外，采購部必須第一時間告知計劃部，以便計劃部進行調(diào)單。

6.對于底材及盒、箱的訂購，采購部必須根據(jù)生產(chǎn)周計劃單分貨號、顏色、數(shù)量要求供應(yīng)商提前2-3天送貨。

7.采購部須提供底材、包裝、箱盒等供應(yīng)商的聯(lián)系信息給計劃部，計劃部必須安排追蹤人員提前3-5天時間進行追蹤。

E.工作計劃操作細則：

1.評估銷售部預(yù)定定單交期

a.當銷售部將月預(yù)排單下達后，計劃部根據(jù)生產(chǎn)綜合能力進行編制生產(chǎn)月計劃。如果生產(chǎn)月計劃不能按銷售部的交期完成時，計劃部應(yīng)及時告知銷售部，并與銷售部溝通變更交期。

b.計劃部將調(diào)整的月計劃發(fā)放到總經(jīng)辦、生產(chǎn)辦、采購部、品質(zhì)部、銷售部及技術(shù)部，并主持召開月計劃評審會議。

2.前期試做計劃編制與落實

計劃部收到銷售部下達的生產(chǎn)制造單后，首先審核定單交期并制定相應(yīng)的進度計劃。對于新款，計劃部須與技術(shù)部商定后，編制改版、刀模、工藝單、樣板到位的時間進程計劃，并安排相關(guān)人員進行全程跟蹤落實。

3.指令單編制

前期工作結(jié)束后，計劃部根據(jù)技術(shù)部提供的工藝單、確認樣、色卡與銷售部提供的包裝要求及注意事項等元素編制生產(chǎn)指令單，并發(fā)放到采購部、品質(zhì)部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)各車間及總倉與中倉。指令單的內(nèi)容包括指令號、交期、公司貨號、顏色、數(shù)量、配碼及材料規(guī)格明細、包裝明細等。指令單表格形式見附件。

4.編制周計劃及日計劃

①.計劃部根據(jù)月計劃，按車間班組實際生產(chǎn)能力編排生產(chǎn)周計劃，并將下周計劃在每周星期六以前發(fā)放到生產(chǎn)部、品質(zhì)部、采購部、總倉、中轉(zhuǎn)倉、生產(chǎn)各車間。各相關(guān)單位在接到周計劃后，必須組織相關(guān)人員根據(jù)周計劃提前兩天到上手部門進行物料追蹤。各相關(guān)單位在追蹤過程中如發(fā)現(xiàn)物料跟不上計劃時，應(yīng)及時將缺料信息告知計劃部，以備生產(chǎn)調(diào)度。

②.計劃部安排跟蹤生管根據(jù)生產(chǎn)周計劃編制生產(chǎn)日計劃。生產(chǎn)日計劃必須提前半天下發(fā)到各車間班、組。在編制生產(chǎn)日計劃前，追蹤計劃生管必須到相應(yīng)的單位進行物料追查，所編制的日計劃必須物料配套齊全，在編制過程中因物料不齊全或不配碼而要求調(diào)單時，必須請示計劃部主管認可。(表格見附表)。

③.各車間必須按日計劃指令進行生產(chǎn)操作，不允許拖延或自行更改工作計劃，在執(zhí)行計劃過程中，應(yīng)利用一切條件保質(zhì)保量提前完成日計劃。在物料齊全的條件下，允許車間根據(jù)周計劃超前生產(chǎn)。

④.各車間在執(zhí)行日計劃過程中，應(yīng)配碼或全碼實施操作生產(chǎn)，杜絕斷碼料斷生產(chǎn)。

5.工作計劃過程中的追蹤與落實工作：

①在周計劃制定后，計劃部必須根據(jù)周計劃的生產(chǎn)時間提前3-5天到總倉、采購部及上手部門進行物料催蹤，如有材料因客觀因素不能到位時，計劃部必須發(fā)出調(diào)整通知給各部門及車間，同時與銷售部門溝通好交期;

②計劃在完成上述工作時，同時組織各車間倉庫員對相關(guān)車間生產(chǎn)的物料提前1天進行追蹤領(lǐng)取，保證生產(chǎn)正常進行。

③各車間必須每天上午8：00前上交

車間日報表，計劃部根據(jù)各車間報表進行分析、統(tǒng)籌，制定生產(chǎn)日報表上交總經(jīng)辦;計劃主管每天安排時間到車間檢查落實生產(chǎn)進度，并作好進度進展記錄;

6.進度會議的組織工作：

計劃部定期主持召開生產(chǎn)進度會，一般為每天下午15：00，進度會議主要是解決各車間在執(zhí)行計劃時出現(xiàn)的各種狀況，同時核對計劃進度完成率狀況、物料進程狀況等工作。

7.落實清尾及組織發(fā)貨工作：

生產(chǎn)部根據(jù)工作計劃在完成每票定單時，應(yīng)在24小時之內(nèi)完成清尾滿箱工作，如果生產(chǎn)車間在清尾拼補中，因材料不能及時到位而不能按時完成清尾時，相關(guān)單位應(yīng)用聯(lián)絡(luò)單形式告之計劃部;計劃部在安排工作計劃后，應(yīng)在營銷部下達的交期之前到相關(guān)生產(chǎn)車間進行進度及清尾檢查與追蹤。

F.計劃部門組織結(jié)構(gòu)分工細則：

①計劃部主管制定前期計劃、月計劃、物料采購計劃、周計劃并跟蹤落實前期計劃，檢查監(jiān)督生產(chǎn)進度過程，處理生產(chǎn)進度過程中出現(xiàn)異?，F(xiàn)象問題，組織進度會議，組織安排部門人員相關(guān)工作目標及協(xié)助其完成工作;

②.計劃部追蹤人員對車間進度、生產(chǎn)物料、生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行全程跟蹤并作好相關(guān)記錄，追蹤人員必須與采購部、總倉、各車間及供應(yīng)商緊密協(xié)作，處理物料追蹤中異?，F(xiàn)象;檢查監(jiān)督各車間日生產(chǎn)是否全碼或配碼生產(chǎn)，檢查監(jiān)督日工作計劃完成結(jié)果，根據(jù)周計劃編制日工作計劃;根據(jù)周計劃進行物料催蹤。

③.計劃部統(tǒng)計員負責編制生產(chǎn)指令單、統(tǒng)計并分析生產(chǎn)日報表、完成計劃部各項工作文件、作好商品月進銷存統(tǒng)計及生產(chǎn)進度過程中的數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計工作，負責收發(fā)各部門文件并上交計劃主管;

④.總倉必須按月、周計劃準備相關(guān)生產(chǎn)物料，作好本單位物料擺放工作，作好出入庫賬目及完成生產(chǎn)所需的各項外協(xié)工作，同時負責追蹤進度所需的物料，對物料進程異常問題及時向采購部與工作計劃部匯報。

⑤.中轉(zhuǎn)倉負責收發(fā)內(nèi)部及外協(xié)鞋包、底材物料，安排底材加工工作負責組織配套物料提供成型生產(chǎn)，必須按日計劃嚴格控制物料配碼，做好出入庫臺帳、作好生產(chǎn)日報表。

⑥.各車間倉庫員負責日生產(chǎn)物料領(lǐng)取、作好前期追蹤工作、協(xié)助車間管理作好拼補及清尾工作、準確作好日報表、作好生產(chǎn)臺賬。

2021年度工作計劃最新2“一份耕壇一份收獲”，針對存在的問題，特別是公司出納現(xiàn)金帳的賬款不符，嚴重影響了整個報表的真實性、準確性，讓我切切實實看到了財務(wù)管理的許多薄弱之處，作為財務(wù)部的主要責任人，我負有不可推卸的責。

20--年工作重點將放在加強貨幣資金、資產(chǎn)管理、財務(wù)分析上，使財務(wù)工作及時、準確、有效、有用地完成，工作計劃如下：

(1)、爭對過去一年存在的問題制定一系列措施、完善財務(wù)部管理制度，并在實際工作過程中有力地執(zhí)行;部門職責明確分工，加強責任考核，做到獎罰分明，另一方面對財務(wù)人員工作重新組合搭配,進行高效有序的組織;

(2)、針對出納帳賬款不符的事宜，繼續(xù)加強業(yè)務(wù)交流力度與檢查監(jiān)督力度，并制定公司貨幣資金管理制度，全方位全過程進行監(jiān)督管理;

(3)、加強團隊建設(shè)，充分發(fā)揮財務(wù)職能部門的作用;

(4)、加強核算與各大項費用控制的力度，充分發(fā)揮財務(wù)的核算、監(jiān)督公司經(jīng)營活動與抉擇信息的功能;

(5)、搞好財務(wù)分析，為領(lǐng)導(dǎo)提供有效的參考依據(jù)，為企業(yè)決策和管理提供有力的財務(wù)信息支持;

(6)、加強債權(quán)債務(wù)的管理力度，加強應(yīng)收賬款及墊付款項的清理催收工作，縮短資金占用時間，減少公司資金占用成本，合理應(yīng)用預(yù)收客戶資金及應(yīng)付供應(yīng)商資金參與公司資金營運活動;

(7)、充分開展財務(wù)交流會議，隨時清理工作過程中存在的問題及管理弊端并快速加以改進，努力影響財務(wù)部職員積極參與公司經(jīng)營管理活動并對公司經(jīng)營活動業(yè)績參與分析評價;

(8)、繼續(xù)并充分與各部門、分公司財務(wù)部交流學(xué)習(xí)，使整個財務(wù)工作的開展更加緊密有序進行。

思路決定出路，行動決定結(jié)果。今后財務(wù)部開展工作的思路是：以發(fā)展的理念進行工作，根據(jù)公司的具體情況及公司領(lǐng)導(dǎo)將公司在整個市場中的定位變化，不斷學(xué)習(xí)、不斷更新思路、不斷創(chuàng)新思維來適應(yīng)工作需要及開展財務(wù)部工作。

2021年度工作計劃最新3一、【檢討與愿景】

20--年公司成立市場部，它是公司探索新管理模式的重大變革。但在經(jīng)過一年之后，市場部成為雞肋，嚼之無味，棄之可惜;市場部除了做了很多看起來似是而非的市場活動，隔靴搔癢的市場推廣，就是增加了很多直接或間接的費用，而看起來對市場沒什么幫助。但在公司領(lǐng)導(dǎo)高層的支持和我們不斷地學(xué)習(xí)中，在后幾個月的工作中也探索我們的生存和發(fā)展之路，在公司的各項市場活動中，公司資源整合過程中，不斷進步。

二、【工作思路】

1、明確工作內(nèi)容

首先就必須讓市場部從圍繞營業(yè)部轉(zhuǎn)、擔當營業(yè)內(nèi)勤的角色中快速轉(zhuǎn)變過來，從事務(wù)型的辦公室職能里解脫出來，真正賦予市場部戰(zhàn)略規(guī)劃、策略制定、市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)等基本的崗位職能，以消費者需求為中心，根據(jù)不同的市場環(huán)境，對市場運作進行策劃及指導(dǎo)。

2、駐點營銷

駐點市場的推行既鍛煉、提升市場?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊隕?，又贴身服务了一线业务人员，手C〔恐揮刑峁┝蘇庵痔懟⒐宋?、教练式的全痴匉踪服务，手C〔坎拍艸溝贅謀湟幌呷嗽倍云淶鈉嬋捶ā?此工作策略需建立在市場部有較寬松及多余的自由支配工作時間及較合理的人員配備條件下開展實施)

市場部駐點必須完成六方面的工作：

a、通過全面的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)市場機會點，并針對性地拿出市場提升方案;

b、搜集競爭品牌產(chǎn)品和活動信息，捕獲市場消費需求結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢，提出新產(chǎn)品的開發(fā)思路;

c、指導(dǎo)市場做好終端標準化建設(shè)，推動終端門店健康穩(wěn)定發(fā)展;

d、針對性地制定并組織實施促銷活動方案，對市場促銷、費用及政策使用情況進行核查與落實，發(fā)現(xiàn)情況及時予以上報處理。

e、及時全面宣貫公司政策，提升一線人員的戰(zhàn)斗力;制定不同時期的有針對性的員工激勵方案，提升員工積極性，進一步為公司提升競爭力;

f、在市場實踐中搜集整理亮點案例，重點總結(jié)出方法和經(jīng)驗，及時推薦給市場復(fù)制;

3、與營業(yè)部強強聯(lián)合，營運部相互配合促進提升，成立品牌推廣小組市場部要在市場一線真正發(fā)揮作用，除了調(diào)整市場部定位及提升市場部自身服務(wù)水平外，還離不開一線部門的支持和配合。

如果得不到市場一線的認可和有效執(zhí)行，即使再好的方案，最終也只能是一紙空文。由市場部和營業(yè)部兩部門的主管和骨干組成品牌小組，由市場部確定活動企劃方案，再由品牌小組成員發(fā)表意見，主要對方案提出看法和改進建議，對于需進一步修改完善的方案，由市場部負責調(diào)整;對于會議討論通過的方案，由總經(jīng)辦最終確認執(zhí)行，交營業(yè)部執(zhí)行，由品牌小組負責跟蹤執(zhí)行進度和效果。而公司的態(tài)度和做法，決定了市場部能否與營業(yè)部實現(xiàn)共融和共榮。專題品牌小組計劃主要執(zhí)行工作：

1、【規(guī)范終端門店品牌形象】20--年4-5月份制定家家知連鎖門店統(tǒng)一門店形象標準，包括門店陳列規(guī)范、音樂播放(不同季度及節(jié)日音樂)、家家知統(tǒng)一服務(wù)禮儀、家家知終端宣傳品使用規(guī)范等終端門店統(tǒng)一形象，方便對家家知連鎖品牌的統(tǒng)一性進行規(guī)范;

2、【門店稽核管理制度】由品牌小組成員及總經(jīng)辦成員組成門店督察小組，建立門店稽查制度，不定期對上述第一條中規(guī)范內(nèi)容進行稽查，稽查結(jié)果算入門店店長及責任員工績效考核中，幫助公司建立統(tǒng)一的終端形象和后期品牌形象的管理維護;品牌小組組成：

組長：市場部經(jīng)理副組長：營運部總監(jiān)顧問：副總經(jīng)理

執(zhí)行隊長：營業(yè)部經(jīng)理組員：門店主管

備注：各項規(guī)范制度由整個品牌小組共同協(xié)商制定，經(jīng)總經(jīng)辦批準確定后長期執(zhí)行，后期門店運營管理中，品牌小組中成員每次對門店進行巡店均為一次稽核過程，稽核內(nèi)容如上，稽核過程中會根據(jù)各項稽核內(nèi)容對門店店長及責任人進行現(xiàn)場評分(相應(yīng)巡店表格及評分標準會附帶于各項規(guī)范制度中)，最終由門店店長及責任人現(xiàn)場簽字確認獎罰。

三、【管理團隊】

1、合理配置人員：

a市場信息管理員一名負責市場調(diào)查、信息統(tǒng)計、市場分析工作;協(xié)助相關(guān)品牌推廣活動的執(zhí)行。

b策劃人員一名負責新產(chǎn)品推廣策劃、促銷策劃、廣告語提煉和資料匯編;宣傳方案制定等;。c設(shè)計師一名負責公司日常宣傳品的設(shè)計、跟單、下發(fā)監(jiān)督使用等。

d客服專員一名負責公司日常線上現(xiàn)下業(yè)務(wù)咨詢、投訴接待、大宗業(yè)務(wù)客戶資料管理等。目前，市場部前三項工作統(tǒng)一由剛?cè)肼毑痪玫氖袌鰧T及市場經(jīng)理負責執(zhí)行，市場工作僅限于被動應(yīng)付執(zhí)行

2021年度工作計劃最新4一、深化勞動用工管理，提高勞動生產(chǎn)率

1、開展對各分部崗位工作量的梳理。

此項工作在今年“三定”過程中，就因時間緊未落實到位，而20--年如欲繼續(xù)深化勞動用工管理，合理配臵，消除低效無效崗位，實現(xiàn)一專多能，或相同相近工種相互替代，提高勞動效率，這項工作是基礎(chǔ)，且必須形成共識，并得到各分部的支持配合。

2、與相關(guān)分部共同組成工作小組。

(1)詳細分析各分部作業(yè)量的變化及崗位人員配臵情況，對工作量按每班有無具體工作、任務(wù)量嚴重不足、不足、較足、滿負荷工作，工作時間按每班工作0小時至8小時進行排序，對各崗位按每班工作量飽滿程度或工作時間進行統(tǒng)計列表。

(2)詳細分析現(xiàn)有崗位白班、AB班、四班二倒的合理性與必要性，合理的繼續(xù)保留，不合理或當前生產(chǎn)狀況已不需要的，予以調(diào)整，特別是不需要倒班的崗位，經(jīng)論證后，退出倒班序列，減少管理環(huán)節(jié)，降低人工成本。

(3)、討論崗位或人員調(diào)整方案。

根據(jù)分析情況，討論分部或班組崗位為實現(xiàn)人員優(yōu)化配臵、提高勞動效率，包括一專多能，是否具備調(diào)整潛力的可行性，一致通過后，再拿出可行方案。核心是對現(xiàn)有崗位進一步有效優(yōu)化，冗員崗位堅決減員;重點是提高效率，實現(xiàn)一專多能，或?qū)Σ糠窒嘟ぷ鲘徫贿M行整合，建立橫班機制等。

對工作負荷不滿崗位，要采取措施，一是堅決降薪，使之產(chǎn)生強烈的崗位危機感，推動職工轉(zhuǎn)崗;二是對富余人員給出路，提供轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或勞務(wù)輸出安排，三是績效考核上，根據(jù)作業(yè)量，拉開收入分配差距，有效調(diào)動職工生產(chǎn)積極性，最終提高勞動生產(chǎn)

3、取得人力資源處支持。

要想實現(xiàn)優(yōu)化崗位配臵，必須得到公司人力部門政策及方法上的支持，才能實現(xiàn)。

二、繼續(xù)開展對外勞務(wù)輸出合作

1、從收入上看目前陸續(xù)輸出到某某公司、某某企業(yè)的職工，雖有返回，但全年取得勞務(wù)收入約80萬元，勞務(wù)輸出不僅為富余職工謀求新的就業(yè)增收之路，也持續(xù)降低了企業(yè)人工成本。

2、從數(shù)量上看，儲運部輸出人員占在崗人數(shù)比僅為4%，比例很低，存在較大的發(fā)展空間，一方面職工積極性還未有效調(diào)動起來，另一方面公司生產(chǎn)形勢嚴峻，生產(chǎn)負荷持續(xù)下降，將來可能會產(chǎn)生更多的富余人員，要想為職工謀求新的出路，勞務(wù)輸出確為一條不得已，但有利于企業(yè)、職工雙盈的較好渠道。

3、繼續(xù)穩(wěn)定同現(xiàn)有勞務(wù)輸出單位保持合作的同時，在公司支持下，繼續(xù)拓展外部勞務(wù)合作，今年10月份開始同某某石化洽談勞務(wù)輸出合作項目，經(jīng)過一個多月的商議準備，目前暫處于停滯狀態(tài)，我們對此將保持關(guān)注，繼續(xù)努力，有一線希望，都要盡最大努力爭取，同時積極尋找其他同類或相似類型的業(yè)務(wù)承攬信息，承攬相關(guān)業(yè)務(wù)，輸出富余職工，增加職工收入，增創(chuàng)企業(yè)勞務(wù)收入。

4、配合電信分部做好與鐵通深化電信業(yè)務(wù)合作前期調(diào)研和接觸。

三、繼續(xù)加強勞務(wù)管理，壓降費用。

(一)、根據(jù)總部對勞務(wù)管理逐步轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)外包模式的要求，認真以集團公司《關(guān)于業(yè)務(wù)(服務(wù))外包工作中規(guī)范用工管理的有關(guān)規(guī)定》為指導(dǎo)，明年在對業(yè)務(wù)外包崗位進行清理及明確后，繼續(xù)對三支隊伍的業(yè)務(wù)外包管理逐步規(guī)范：

一是把握要點，明確業(yè)務(wù)外包作業(yè)與勞務(wù)派遣作業(yè)的區(qū)別，逐步規(guī)范實施外包工作。主要工作是以協(xié)議標的形式對承包崗位及相關(guān)責任內(nèi)容與承包商進行交接。

二是指導(dǎo)承包商逐步提高業(yè)務(wù)外包用工管理能力，有效履行管理職責;使其在運行部外包用工行為更加合法規(guī)范。指導(dǎo)承包商對所轄作業(yè)人員進行全方位管理，妥善處理外包過程中的勞動關(guān)

三是落實對承包商在用工管理方面的檢查工作。

(二)、結(jié)合不斷變化的儲運生產(chǎn)模式，通過創(chuàng)新勞務(wù)合作方式，進一步優(yōu)化勞務(wù)管理，壓降勞務(wù)費用。

1、經(jīng)和有機分部進行協(xié)商，計劃根據(jù)現(xiàn)有作業(yè)量及民工配臵情況，對平臺民工數(shù)量進行壓縮，壓降4人勞務(wù)費用，實際減員2人，預(yù)計可降本17.7萬元/年。

2、根據(jù)某某勞務(wù)公司人員現(xiàn)狀，協(xié)商計劃壓減1名管理人員，降本約5萬元/年。

3、某某某勞務(wù)公司因20--年壓降民工人數(shù)較多，暫不考慮壓降人員。

四、規(guī)范執(zhí)行勞動管理有關(guān)制度，加大績效考核力度

在勞動管理上認真執(zhí)行公司有關(guān)制度，關(guān)注明年即將啟動的人力資源共享中心業(yè)務(wù)的變化，及時對接執(zhí)行有關(guān)要求，繼續(xù)加強以嚴格考勤管理、請銷假手續(xù)和直接生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)勞保安全穿戴為重點的勞動紀律檢查工作，圍繞真空和交接班時段管理上存在的問題，針對各分部的現(xiàn)狀和管理的實際，細化和分解對各分部勞動管理的考核辦法，推動運行部“三紀”管理、“三基”管理整體上臺階。我們將繼續(xù)和分部共同加強管理，嚴格考核，結(jié)合公司門禁管理要求，強化勞動紀律管理。

繼續(xù)充分發(fā)揮績效考核管理作為企業(yè)管理核心的作用，切實圍繞運行部安全、生產(chǎn)和管理的重點和難點，突出加大對目標成本、對外創(chuàng)收的考核兌現(xiàn)力度;進一步細化和完善崗位責任制和員工績效考核方案，不斷完善儲運部經(jīng)營管理人員、一般管理和專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員三位一體的完整考核體系。

五、加強職工培訓(xùn)的管理，開展后備管理人才選拔培養(yǎng)工作。

在繼續(xù)推進崗位適應(yīng)性培訓(xùn)的同時，和生產(chǎn)、機動、安保、黨群等科室相互配合，推進職工隊伍的素質(zhì)建設(shè)，增強職工在崗位技能學(xué)習(xí)、企業(yè)形勢任務(wù)教育學(xué)習(xí)等方面的積極性和能動性，并通過獎懲考核來推動和提高。

對此次后備管理人才選拔考試合格的職工，將按計劃進行培養(yǎng)鍛煉，實習(xí)期滿后根據(jù)職工現(xiàn)實表現(xiàn)和考核結(jié)果，擇優(yōu)錄用到儲運部機關(guān)或者基層分部的職能人員崗位工作。

六、繼續(xù)做好運營轉(zhuǎn)型和模擬市場工作。

繼續(xù)加強現(xiàn)有8個項目的運行協(xié)調(diào)、管理與考核，及時提供方法及工具上的指導(dǎo)與幫助，保持項目良好運行，4個公司級項目力爭20--年都能見到落袋效益。

模擬市場核算，今年從無到有，從數(shù)據(jù)準備、調(diào)查摸底、征求意見、下達指標、確定方案，開始執(zhí)行，各分部在半年多里，逐漸適應(yīng)即將開展的模擬市場承包，明年，我科將繼續(xù)配合完善推進此項工作，為儲運部將來實現(xiàn)真正“自負盈虧，走向市場”打好基礎(chǔ)。

2021年度工作計劃最新5一、目標概述：

協(xié)調(diào)處理好勞資雙方關(guān)系，合理控制企業(yè)人員流動比率，是人力資源部門的基礎(chǔ)性工作之一。在以往的人事工作中，此項工作一直未納入目標，也未進行規(guī)范性的操作。--年，人力資源部將把此工作作為考核本部門工作是否達到工作質(zhì)量標準的項目之一。

人員流動控制年度目標：正式員工(不含試用期內(nèi)因試用不合格或不適應(yīng)工作而離職人員)年流動爭取控制在10%以內(nèi)，保證不超過15%;

勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)處理目標：完善公司合同體系，除《勞動合同》外，與相關(guān)部門一些職位職員簽定配套的《保密合同》《廉潔合同》《培訓(xùn)合同》等，熟悉勞動法規(guī)，盡可能避免勞資關(guān)系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立公司良好的形象。

二、具體實施方案：

1、--年元月31日前完成《勞動合同》《保密合同》《廉潔合同》《培訓(xùn)合同》的修訂、起草、完善工作。

2、--年全年度保證與涉及相關(guān)工作的每一位員工簽定上述合同。

并嚴格按合同執(zhí)行。

3、為有效控制人員流動，只有首先嚴格用人關(guān)。

人力資源部在--年將對人員招聘工作進行進一步規(guī)范管理。一是嚴格審查預(yù)聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信資質(zhì)、品行進行綜合考查。二是任何部門需要人員都必須經(jīng)人力資源部面試和審查，任何人任何部門不得擅自招聘人員和僅和人力資源部打個招呼、辦個手續(xù)就自行安排工作。人力資源部還會及時地掌握員工思想動態(tài)，做好員工思想工作，有效預(yù)防員工的不正常流動。

三、實施目標需注意事項：

1、勞資關(guān)系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業(yè)的整體利益，也關(guān)系到每個員工的切身利益。

勞資雙方是相輔相承的關(guān)系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統(tǒng)一的合作關(guān)系。人力資源部必須從公司根本利益出發(fā)，盡可能為員工爭取合理合法的權(quán)益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協(xié)調(diào)好勞資雙方的關(guān)系。避免因過多考慮公司方利益而導(dǎo)致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓公司利益受損。

2、人員流動率的控制要做到合理。

過于低的流動率不利于公司人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整與提高，不利于公司增加新鮮血液和新的與公司既有人才的知識面、工作經(jīng)驗、社會認識程度不同的人才，容易形成因循守舊的企業(yè)文化，不利于公司的變革和發(fā)展;但流動率過高容易造成人心不穩(wěn)，企業(yè)員工忠誠度、對工作的熟悉度不高，導(dǎo)致工作效率的低下，企業(yè)文化的傳承無法順利持續(xù)。人力資源部在日常工作中要時刻注意員工思想動態(tài)，并了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應(yīng)對方法，確保避免員工不正常流動。

四、目標責任人：

第一責任人：人力資源部經(jīng)理

協(xié)同責任人：人力資源部經(jīng)理助理(人事專員)

五、實施目標需支持與配合和事項和部門：

1、完善合同體系需請公司法律顧問予以協(xié)助;

2、控制人員流動率工作，需要各部門主管配合做好員工思想工作、員工思想動態(tài)反饋工作。