便利店推廣策略精選(九篇)

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第1篇：便利店推廣策略范文

關(guān)鍵詞:便利店營(yíng)銷策略

便利店通常指營(yíng)業(yè)面積在50～150平方米左右,經(jīng)營(yíng)品種在2000種左右,靠近居民區(qū),營(yíng)業(yè)時(shí)間為15個(gè)小時(shí)以上甚至24小時(shí)的經(jīng)營(yíng)模式。便利店一般全年不休息,并且開(kāi)店地點(diǎn)靈活,主要填補(bǔ)消費(fèi)空隙,銷售的商品主要以顧客日常的必需品為主。

便利店能夠越來(lái)越被消費(fèi)者所接受的原因是:隨著文化水平的提高和收入水平的增長(zhǎng),生活節(jié)奏逐漸加快,日常消費(fèi)品已集中在食品和部分非食品項(xiàng)目;由于門(mén)店的面積小、品種少、商品陳列有序、位置明顯,顧客的購(gòu)物時(shí)間及交易過(guò)程迅速,能解決生活急需;由于門(mén)店位置便利,顧客購(gòu)物方便。

要經(jīng)營(yíng)好便利店,市場(chǎng)營(yíng)銷策略非常關(guān)鍵,必須針對(duì)便利店的特點(diǎn)及目標(biāo)顧客群,制定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品策略、分銷渠道策略、價(jià)格策略。

便利店的產(chǎn)品策略

商品的選擇和陳列是一門(mén)學(xué)問(wèn),如果做得好會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)便利,并有極佳的促銷作用。在產(chǎn)品策略方面,便利店的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)注意以下問(wèn)題:

提高門(mén)店的商品陳列利用率

目前,有些便利店門(mén)店商品數(shù)量和陳列空間的利用率存在嚴(yán)重不足現(xiàn)象,對(duì)其產(chǎn)品銷售產(chǎn)生了非常大的負(fù)面影響。便利店一般是在城市的繁華地段,面積也通常在100平米以內(nèi),所以不能浪費(fèi)門(mén)店的陳列空間。在商品的陳列方面,有些便利店存在某些商品的陳列面積過(guò)大的現(xiàn)象,有不少商品在3個(gè)排面以上,這樣的陳列為門(mén)店的商品品種單調(diào)創(chuàng)造了借口,從而致使原本應(yīng)當(dāng)有1200種商品左右的門(mén)店,可能只有500多種的商品上架,其結(jié)果顯然是不足以滿足顧客的基本需求。

正確進(jìn)行商品類型的選擇

便利店的主打商品應(yīng)在速凍食品、飲料及日常用品上,這些商品不求多、全,而應(yīng)求精,即選擇暢銷的、質(zhì)量高的、價(jià)格又適中的產(chǎn)品上架。在便利店中應(yīng)避免出現(xiàn)整扎銷售或者大包裝的產(chǎn)品,既然便利店的定位是為應(yīng)急的需求,量販包裝的商品是不屬于便利店的銷售范圍,便利店銷售商品的選擇不是“韓信點(diǎn)兵,多多益善”。因?yàn)殇N售大包裝商品,便利店的價(jià)格必然要高于大型綜合性超市的價(jià)格,這種“雞蛋碰石頭,揚(yáng)短避長(zhǎng)”的行為將會(huì)導(dǎo)致顧客對(duì)便利店產(chǎn)生價(jià)格高、購(gòu)物上當(dāng)?shù)男睦?。量販商品陳列在便利店的貨架上不僅不能獲得良好的銷售,還會(huì)浪費(fèi)門(mén)店的有效陳列面,進(jìn)而影響到門(mén)店的正常經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及形象。所以,便利店所選擇的商品類型應(yīng)為品牌質(zhì)量有保證、暢銷的大眾化商品。

避免貨架存在大面積空位

貨架大面積空位是門(mén)店的暫時(shí)性缺貨或者其他問(wèn)題,但是這種現(xiàn)象反映出的結(jié)果無(wú)非是:配送中心配送貨物不及時(shí),采購(gòu)部商品采購(gòu)的品種不足,理貨人員補(bǔ)貨不及時(shí)。這三種問(wèn)題造成的這一后果必然影響門(mén)店銷售和形象。一個(gè)貨架空空的門(mén)店對(duì)于顧客的影響是什么?不僅僅是顧客此次購(gòu)物無(wú)功而返,還可能使企業(yè)損失一批固定客戶。

便利店的分銷渠道策略

一間普通的連鎖店一般只有100-200平方米大小,卻要提供2000-3000種食品,不同的食品有可能來(lái)自不同的供應(yīng)商,運(yùn)送渠道和保存方式的要求也各有不同。每一種食品又不能短缺或過(guò)剩,而且還要根據(jù)顧客的不同需要隨時(shí)調(diào)整貨物品種,顧客的種種要求給連鎖店的物流配送提出了很高的要求。便利店的成功,很大程度上取決于配送系統(tǒng)的成功。

一家成功的便利店背后一定有一個(gè)高效的物流配送系統(tǒng),世界著名的便利店“7-11”配送系統(tǒng),采用的就是在特定區(qū)域高密度集中開(kāi)店的策略,在物流管理上也多采用集中的物流配送方案,這一方案每年大概能為“7-11”節(jié)約相當(dāng)于商品原價(jià)10%的費(fèi)用。

吸取“7-11”的經(jīng)驗(yàn),再根據(jù)我國(guó)便利店的實(shí)際情況,在渠道方面應(yīng)進(jìn)行改革的營(yíng)銷策略是:

建立網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng),統(tǒng)一配送

鑒于目前國(guó)內(nèi)便利店多數(shù)已有配送中心這一事實(shí),現(xiàn)在重要的問(wèn)題就是怎樣提高配送中心的工作效率,盡量采取在特定區(qū)域高密度集中開(kāi)店的策略。要充分發(fā)揮自設(shè)配送中心的優(yōu)勢(shì),建立電腦網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng),統(tǒng)一集貨、統(tǒng)一配送,特別要發(fā)揮配送中心分別與供應(yīng)商及各家店鋪相連的電腦網(wǎng)絡(luò)作用。為了保證不斷貨,配送中心一般應(yīng)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)保留3天左右的庫(kù)存。同時(shí),中心的電腦系統(tǒng)每天都會(huì)定期收到各個(gè)店鋪發(fā)來(lái)的庫(kù)存報(bào)告和要貨報(bào)告,配送中心把這些報(bào)告集中分析,最后形成一張張向不同供應(yīng)商發(fā)出的定單,由電腦網(wǎng)絡(luò)傳給供應(yīng)商,而供應(yīng)商則會(huì)在預(yù)定時(shí)間之內(nèi)向中心派送貨物。配送中心在收到所有貨物后,對(duì)各個(gè)店鋪所需要的貨物分別打包,等待發(fā)送。

提高商品周轉(zhuǎn)率,減少庫(kù)存

由于門(mén)店面積小,又因地理位置多處于繁華地段,高額的房租不允許門(mén)店有大量的庫(kù)存。貨架商品的庫(kù)存量應(yīng)嚴(yán)格控制在最大庫(kù)存量以內(nèi),這就要求配送中心將配送商品配準(zhǔn)、配全,從而保證便利店的商品常進(jìn)、常新,以減少庫(kù)存,提高商品的周轉(zhuǎn)率。為了完成門(mén)店商品的快速周轉(zhuǎn),對(duì)于配送商品的時(shí)效,包裝應(yīng)當(dāng)仔細(xì)檢查,以減少不必要的庫(kù)存。通常將商品的庫(kù)存定為3天左右,而對(duì)于像冰激凌、速凍食品類商品,供應(yīng)商一天分早中晚3次直接送貨到各個(gè)門(mén)店。

便利店的價(jià)格策略

便利店24小時(shí)全天候營(yíng)業(yè),作為都市人生活中一種難得的購(gòu)物場(chǎng)所,不僅稀缺,而且還要負(fù)擔(dān)24小時(shí)不間斷的人力費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用以至于照明費(fèi)、空調(diào)費(fèi)等。如果要求企業(yè)提供的商品對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)既便利,價(jià)格又便宜,對(duì)商家來(lái)說(shuō)顯然是不公平的,企業(yè)的利潤(rùn)也就無(wú)從談起。因此,便利店要生存發(fā)展,就必須實(shí)現(xiàn)“否定低價(jià)、便利制勝”。

便利店在制定價(jià)格策略時(shí),一方面,要盡量降低成本,以適合消費(fèi)群體急需的品種大量采購(gòu),爭(zhēng)取較低價(jià)格銷售;另一方面,便利店的定價(jià)不能盲目追求低價(jià),更不可與大型超市競(jìng)價(jià),便利店的商品價(jià)格比大型超市高一些是正?，F(xiàn)象,因?yàn)槠湮櫩偷牟皇莾r(jià)格而是可以應(yīng)急的服務(wù)。

除此之外,國(guó)內(nèi)便利店?duì)I銷方面的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)就是促銷。與其他大型超市鋪天蓋地的宣傳攻勢(shì)相比,很少見(jiàn)到便利店的促銷活動(dòng)。促銷是市場(chǎng)營(yíng)銷組合的一個(gè)重要因素,其實(shí)質(zhì)是賣(mài)方與買(mǎi)方之間的信息溝通。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)促銷有著極其豐富的內(nèi)容和極為重要的作用,促銷方式和手段主要包括人員推銷、廣告、營(yíng)業(yè)推廣和公共關(guān)系四個(gè)方面,作為零售業(yè)態(tài)比較適合的就是后三種。本文建議便利店在確立自己的市場(chǎng)定位后,在平時(shí)將商品信息通過(guò)各種媒體多與消費(fèi)者溝通,利用促銷的手段樹(shù)立自己的形象。

目前,我國(guó)擁有100萬(wàn)以上人口的城市約200余座,按平均每3000人開(kāi)一家便利店計(jì)算,每100萬(wàn)人口城市開(kāi)設(shè)便利店至少300家,而200余座城市容納便利店的數(shù)量可達(dá)6萬(wàn)余家,這一數(shù)額相當(dāng)龐大。因此,只要掌握便利店的營(yíng)銷策略,其發(fā)展空間才會(huì)巨大。

參考文獻(xiàn):

1.劉華.24小時(shí)便利,中小超市能做嗎.銷售與市場(chǎng),2002.9

2.肖瑞海.“7-11”,以小見(jiàn)大的典范.中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng),2003.4

3.劉登義.傳統(tǒng)便利店的生存之道.中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng),2003.3

第2篇：便利店推廣策略范文

[關(guān)鍵詞] 便利店；現(xiàn)狀；對(duì)策

【中圖分類號(hào)】 F721 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1007-4244（2013）10-148-1

便利店這一業(yè)態(tài)模式對(duì)我們來(lái)講是熟悉而又陌生的，說(shuō)熟悉是因?yàn)槲覀內(nèi)粘Ｉ钪薪?jīng)常接觸一些方便店、便民店；說(shuō)陌生卻又是因?yàn)槲覈?guó)目前大量存在的便民店、方便店只是真正意義上便利店的過(guò)渡業(yè)態(tài)。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人民收入水平的提高以及消費(fèi)方式的轉(zhuǎn)變，便利店這種業(yè)態(tài)模式在國(guó)內(nèi)已經(jīng)展示出其強(qiáng)大的生命力。

一、便利店的定義及特征

便利店是一種以自選銷售為主，銷售小容量應(yīng)急性的食品、日常生活用品和提供商品，滿足顧客便利性需求為主要目的的零售業(yè)態(tài)。便利店最早起源于美國(guó)，是在20世紀(jì)40年代末期作為超市的補(bǔ)充形式而誕生一種零售業(yè)態(tài)。

二、我國(guó)便利店的發(fā)展現(xiàn)狀

目前，在世界發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)中，尤其是在亞洲的日本和中國(guó)的臺(tái)灣地區(qū)，便利店已經(jīng)成為最具有競(jìng)爭(zhēng)力的零售業(yè)態(tài)。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民收入水平的不斷提高，便利店在中國(guó)零售業(yè)態(tài)中也占據(jù)越來(lái)越重要的位置。我國(guó)便利店的發(fā)展總體上一直處于導(dǎo)入期，但是由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡，一些經(jīng)濟(jì)發(fā)展較好的大城市，已經(jīng)具備了發(fā)展便利店的充分條件，便利店在這些城市有著較好的發(fā)展前景。我國(guó)便利店的發(fā)展主要表現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

（一）便利店發(fā)展模式多樣化。我國(guó)便利店從一開(kāi)始就呈現(xiàn)出多樣化的發(fā)展態(tài)勢(shì)，除參照7-11模式發(fā)展起來(lái)的便利店外，社區(qū)型的小超市和鄰里型的雜貨店都是十分普遍的類型。近年來(lái)，還出現(xiàn)了一些新的便利店模式。

（二）便利店商品缺乏特色。我國(guó)便利店普遍缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性商品，導(dǎo)致便利店商品結(jié)構(gòu)與超市雷同，難以開(kāi)展有效的業(yè)態(tài)之間的差別化競(jìng)爭(zhēng)。各大便利店公司忽視以便利店總部為主導(dǎo)的商品供應(yīng)鏈管理體系的建設(shè)，商品開(kāi)發(fā)滯后，基本上是在沿用傳統(tǒng)的一對(duì)一交易制采購(gòu)模式，極少與制造企業(yè)合作開(kāi)展以便利店總部為主導(dǎo)的商品共同開(kāi)發(fā)。其結(jié)果是，由于價(jià)格上不具備優(yōu)勢(shì)，毛利率上不去自然就會(huì)虧損。近幾年由于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量的增加以及彼此的無(wú)效內(nèi)耗，我國(guó)的便利店毛利率在市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的情況下甚至呈現(xiàn)出了下降趨勢(shì)。

（三）“便利性”特色不夠突出。我國(guó)便利店普遍注重對(duì)便利店外在形態(tài)的模仿與引入， 而忽視對(duì)便利店業(yè)態(tài)本身的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新。便利店的價(jià)值在于向顧客提供了“便利”這樣一種商品，目前我國(guó)的便利店在與其他業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，時(shí)間的便利性、商品的便利性、距離的便利性、交易的便利性并沒(méi)有很好地體現(xiàn)出來(lái)，使得在與超市的競(jìng)爭(zhēng)中不具有優(yōu)勢(shì)。

三、我國(guó)便利店的發(fā)展對(duì)策

（一）全面提升服務(wù)水平。便利店是以“滿足即刻需求”為其基本特征，品牌與形象最直觀的來(lái)源是人員服務(wù)，所以必須重視對(duì)服務(wù)人員的持續(xù)教育與訓(xùn)練。員工如果缺乏良好的訓(xùn)練與教育，統(tǒng)一、高效的服務(wù)水平與服務(wù)形象就難以保證。

（二）及時(shí)更新管理經(jīng)營(yíng)理念。便利店的本質(zhì)在于提供便利性的購(gòu)買(mǎi)，主要體現(xiàn)在距離、商品、時(shí)間、服務(wù)四個(gè)方面的便利。也就是說(shuō)，便利店應(yīng)同時(shí)滿足這四個(gè)方面的便利。所以，便利店不能僅僅是賣(mài)商品的零售店，而同時(shí)應(yīng)該提供服務(wù)。傳統(tǒng)的過(guò)于狹隘的經(jīng)營(yíng)理念也限制了便利店實(shí)現(xiàn)真正的便利。經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該拓寬視野，看到顧客所沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)的潛在的需求，尋找新的利潤(rùn)點(diǎn)。例如積極開(kāi)發(fā)極具特色的便民服務(wù)：票務(wù)服務(wù)、代收代繳服務(wù)（代收水電費(fèi)、煤氣費(fèi)等）、送貨上門(mén)服務(wù)等。

（三）追求個(gè)性化、特色化。追求個(gè)性化、特色化將成為便利店的一個(gè)發(fā)展方向。一方面是指便利店業(yè)態(tài)應(yīng)與其他業(yè)態(tài)相區(qū)別，特別是要擺脫“小型超市”的陰影，另一方面是指便利店應(yīng)與其他便利店相區(qū)別，建立自己的品牌特色，實(shí)施差異化經(jīng)營(yíng)策略。首先便利店在商品選擇上要突出便利性，除了前面已提及的增加服務(wù)性商品外，還可以大力發(fā)展即食食品。

（四）引入先進(jìn)的物流系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)。先進(jìn)的信息系統(tǒng)可以解決很多庫(kù)存、物流、管理等方面的問(wèn)題。便利店在加大連鎖規(guī)模的同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)店鋪的科技含量，推廣現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用。首先要完善電子計(jì)算機(jī)、收款機(jī)、條碼機(jī)、監(jiān)控?cái)z像頭等硬件基本設(shè)備的配備；其次要大力開(kāi)發(fā) POS、ERP、 MIS等系統(tǒng)。由于便利店單店小，要形成規(guī)模，就需要增加店鋪數(shù)量；又由于地區(qū)布局分散且廣泛，因此信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)對(duì)降低管理費(fèi)用是至關(guān)重要的。與超市相比，便利店對(duì)配送的要求更高，沒(méi)有好的物流體系，便利店很難成功，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)必然會(huì)受到影響?，F(xiàn)代化的物流和配送是整個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈上的一個(gè)關(guān)鍵性樞紐，配送中心是控制連鎖店鋪進(jìn)貨效率、配置品種及總量成本核算的關(guān)鍵。較大的企業(yè)可以與物流公司合作，建立自己的物流中心；規(guī)模較小的企業(yè)可以采取和其他零售業(yè)態(tài)共享物流配送服務(wù)的辦法或者利用第三方物流來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)商品的配送，以節(jié)省物流配送成本。

參考文獻(xiàn)：

[1]程丹，朱海鵬.中日便利店對(duì)比研究[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2008（4）：56-58.

[2]孟利鋒，劉元元.基于零售結(jié)構(gòu)演變理論的零售理論發(fā)展探析[J].江蘇商論，2009，（1）：13-15.

第3篇：便利店推廣策略范文

[關(guān)鍵詞]社區(qū)商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)　西部零售業(yè)

傳統(tǒng)型便利店的選址多處于以住宅小區(qū)、學(xué)校或交通換乘地等人口密集、客流量大的地方，店鋪的營(yíng)業(yè)面積約在50－150m2，營(yíng)業(yè)時(shí)長(zhǎng)有日間型與24小時(shí)全天候型，其經(jīng)營(yíng)輻射圈半徑約500米，所涉及的經(jīng)營(yíng)種類多為餐飲及日常生活零用品，以即時(shí)消費(fèi)、小容量、應(yīng)急性為主，因此顧客的購(gòu)買(mǎi)傾向多為目的性購(gòu)買(mǎi)。在某種程度上彌補(bǔ)了消費(fèi)者對(duì)必需品的消費(fèi)空白。而在營(yíng)業(yè)模式上，其僅有不到150m2的營(yíng)業(yè)面積卻沿用了超市所具備的銷售方式與經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)。因?yàn)楸憷甑漠a(chǎn)生是在超級(jí)市場(chǎng)這類零售業(yè)態(tài)發(fā)展至成熟階段應(yīng)運(yùn)而生的產(chǎn)物。甚至有相關(guān)人士預(yù)言在由超市所引領(lǐng)的“第一波消費(fèi)觀念革命”后便利店將帶來(lái)“第二波的消費(fèi)觀念革命”。

在如今，多采用連鎖經(jīng)營(yíng)模式的便利店在零售業(yè)業(yè)態(tài)中早已成為了具有規(guī)模效應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)力的主要業(yè)態(tài)。早在1993年時(shí)中國(guó)第一家便利店于上海誕生，時(shí)至今日已有近20年的時(shí)光。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，連鎖商業(yè)形態(tài)發(fā)展中的新星即是便利店。在2004年，我國(guó)前30名的連鎖企業(yè)之中，便利店?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)高達(dá)49.7％，遠(yuǎn)超于其他業(yè)態(tài)下的連鎖企業(yè)?？墒峭甑?2月11日，國(guó)家做出決定，國(guó)內(nèi)的零售產(chǎn)業(yè)全面對(duì)外企開(kāi)放。在發(fā)現(xiàn)大陸市場(chǎng)的巨大潛力之后，外資零售業(yè)巨頭紛紛開(kāi)始在中國(guó)進(jìn)行全方位、多層次的戰(zhàn)略布局和迅速擴(kuò)張。從04年之后的兩年時(shí)間里，有近80％的世界前50的跨國(guó)零售巨頭在中國(guó)建立了自己的門(mén)店。時(shí)針指向2007年底，在研究主要針對(duì)的成都市，跨國(guó)企業(yè)已開(kāi)設(shè)了4家家樂(lè)福門(mén)店和2家沃爾瑪門(mén)店。與此同時(shí)，不甘落后的國(guó)內(nèi)零售業(yè)巨頭聯(lián)華、好又多等也紛紛進(jìn)行擴(kuò)張。國(guó)內(nèi)外大型零售企業(yè)的進(jìn)入從某種層面上給身處成都本土的中小零售企業(yè)尤其是小型便利店的生存發(fā)展帶來(lái)了巨大的壓力。

所以連鎖便利店在西部的發(fā)展勢(shì)頭并沒(méi)有像國(guó)內(nèi)零售業(yè)巨頭所在地區(qū)那么迅猛，前有跨國(guó)大型企業(yè)超市占先，后有國(guó)內(nèi)零售巨頭堵截，本地中型超市還占據(jù)幾處比較有利的地段，而理應(yīng)最貼近市民的“前沿陣地”便利店，在當(dāng)時(shí)卻沒(méi)有一家品牌連鎖店能與各大、中型超市呼應(yīng)，仍是形形的雜貨店、夫妻店唱著主角。但是，著國(guó)家西部大開(kāi)發(fā)的政策地不斷推進(jìn)，連鎖“傳統(tǒng)型”便利店在西部開(kāi)始起步。

雖然成都地區(qū)的便利店起步較晚，但是其發(fā)展速度較快。成都紅旗連鎖有限公司、四川省互惠商業(yè)(集團(tuán))公司、WOW024小時(shí)便利店是成都便利店的主要代表。但是，成都地區(qū)便利店作為一種新興的零售業(yè)態(tài)，基本上還處于導(dǎo)入期，一些本土商業(yè)企業(yè)在成都便利店市場(chǎng)上進(jìn)行著艱難的探索。整體而言，成都便利店還處于發(fā)展的初級(jí)階段。

成都便利店現(xiàn)的狀具體分析

從宏觀層面上分析看來(lái)，首先地區(qū)購(gòu)買(mǎi)力水平與便利店發(fā)展程度密切相關(guān)，地區(qū)人均收入狀況與地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展決定了該地區(qū)購(gòu)買(mǎi)力水平。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的資料顯示成都市城市居民人均GDP自2006年以來(lái)不斷增長(zhǎng)，在2011的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)中成都市的人居GDP為48794元約7745美元，根據(jù)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)中有關(guān)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和消費(fèi)者人均GDP對(duì)便利店發(fā)展的影響，可知當(dāng)某一地區(qū)人均年收入達(dá)到1000美元時(shí)，消費(fèi)者購(gòu)物傾向開(kāi)始追求個(gè)性化和便利化，人均GDP達(dá)到5000美元時(shí)，便利店的發(fā)展進(jìn)入了高速的成長(zhǎng)期，顧客的需求與便利店的形式開(kāi)始結(jié)合。綜上數(shù)據(jù)，連鎖性便利店在成都市的的發(fā)展有著良好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

其次，隨著地產(chǎn)熱，大量的新建小區(qū)如雨后春筍般涌現(xiàn)出來(lái)，屬于社區(qū)型不動(dòng)產(chǎn)的便利店理應(yīng)具有十分廣闊的前景。但事實(shí)上在傳統(tǒng)居民社區(qū)不動(dòng)產(chǎn)的配套設(shè)施中，鮮有大型超市的身影，零售業(yè)態(tài)主要為面積狹小的老式雜貨鋪，營(yíng)業(yè)面積在50平方米至100平方米的便利店數(shù)量卻不多。而這些傳統(tǒng)的微型雜貨店業(yè)態(tài)落后，設(shè)施陳舊，行業(yè)特點(diǎn)混亂；銷售的產(chǎn)品品種少，檔次低，質(zhì)量差，衛(wèi)生條件差，增值服務(wù)幾乎沒(méi)有，其早已無(wú)法應(yīng)對(duì)消費(fèi)者日益高漲的消費(fèi)需求。另一方面，城市空間迅速延伸，舊城改造和新區(qū)開(kāi)發(fā)進(jìn)入高峰期，新興社區(qū)不斷涌現(xiàn)，但與之配套的社區(qū)商業(yè)卻發(fā)展非常緩慢。雖然新建小區(qū)的人口不斷遷入，但商業(yè)稀疏、商業(yè)配套匱乏，社區(qū)商業(yè)盲區(qū)凸顯，到處存在“地產(chǎn)造出來(lái)了，商卻沒(méi)了’’現(xiàn)象。由于當(dāng)前社區(qū)商業(yè)無(wú)法滿足居民日常生活消費(fèi)需求，居民不得不乘車到中心商業(yè)區(qū)購(gòu)物。由此種現(xiàn)象可見(jiàn)雖然地產(chǎn)的快速發(fā)展帶來(lái)了社區(qū)型不動(dòng)產(chǎn)便利店的商機(jī)，但是真正能做到便民利己，真正去把握商機(jī)的企業(yè)還不充分，需要改進(jìn)與提升之處還有很多。

最后，成都的某些便利商店仍采取自營(yíng)的經(jīng)營(yíng)方式，并未加盟連鎖?？墒歉鶕?jù)實(shí)踐證明通過(guò)特許連鎖經(jīng)營(yíng)方式，能大大降低經(jīng)營(yíng)成本，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)外連鎖店企業(yè)多采用特許連鎖實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展。但成都便利店有許多是自愿連鎖模式，總部與加盟商利益難以一致。因此，雖然各便利店零售商已認(rèn)識(shí)到特許連鎖的重要意義，但加盟店尚未獲得良好的發(fā)展。

總結(jié)如下：便利商店現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)宗旨還是集中在為顧客提供便捷周到的服務(wù)，營(yíng)銷核心是Get what you forget(買(mǎi)到你在超市忘記買(mǎi)的東西)?，F(xiàn)在成都的便利商店發(fā)展勢(shì)頭不錯(cuò)，但與成熟階段仍有不少距離，所以在自身定位方面，應(yīng)借助房地產(chǎn)業(yè)的“便車”將社區(qū)便利店做為成都地區(qū)便利店的主體模式。社區(qū)商業(yè)是城市商業(yè)的基礎(chǔ)，其是百姓日常綜合消費(fèi)的重要途徑，在未來(lái)商業(yè)地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)中也會(huì)成為重要的元素。而擴(kuò)張方式上，應(yīng)采用連鎖經(jīng)營(yíng)模式，便利店在全世界的成功發(fā)展一條重要的經(jīng)驗(yàn)就是發(fā)展加盟連鎖店。連鎖之后會(huì)有助于奪取更多的市場(chǎng)份額。這樣也能使便利店企業(yè)以最小的進(jìn)行最快的擴(kuò)張，有效降低投資風(fēng)險(xiǎn)；便利店總部集中精力進(jìn)行便利店統(tǒng)一規(guī)劃和管理。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：便利店推廣策略范文

關(guān)鍵詞：交叉銷售；加油站；交叉銷售戰(zhàn)略；交叉銷售策略

一、交叉銷售理論研究述評(píng)

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和以互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用為特征的信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)的營(yíng)銷方式不斷創(chuàng)新，交叉銷售就是眾多營(yíng)銷創(chuàng)新方式之一。交叉銷售理論的研究始于20世紀(jì)90年代，主要涉及交叉銷售內(nèi)涵、交叉銷售機(jī)會(huì)的識(shí)別，交叉銷售的理論基礎(chǔ)和技術(shù)支持，成功實(shí)施交叉銷售的關(guān)鍵因素以及交叉銷售的應(yīng)用等，2001年，紐約大學(xué)的沃霍夫、弗朗西斯和霍克斯特拉以提供多種服務(wù)的供應(yīng)商為研究對(duì)象，提出了交叉銷售影響因素的動(dòng)態(tài)模型。大多數(shù)學(xué)者從2000年來(lái)，針對(duì)金融行業(yè)對(duì)交叉銷售機(jī)會(huì)的識(shí)別展開(kāi)了研究，其中最有影響力的就是心理細(xì)分模型和NPTB模型。2003年，我國(guó)研究交叉銷售較早和較深入的專家中國(guó)人民大學(xué)的郭國(guó)慶，提出交叉銷售是借助CRM，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有顧客的多種需求，并通過(guò)滿足其需求而銷售多種相關(guān)服務(wù)或產(chǎn)品的一種新興營(yíng)銷方式。事實(shí)上，交叉銷售不僅是一種營(yíng)銷方式，更重要的是一種營(yíng)銷哲學(xué)，即充分利用一切可能的資源來(lái)開(kāi)展?fàn)I銷，服務(wù)市場(chǎng)，贏得顧客，甚至在很大范圍內(nèi)與合作伙伴共享市場(chǎng)。這些資源包括自己現(xiàn)有的、可以開(kāi)發(fā)或正在開(kāi)發(fā)的，也包括合作伙伴的。

由于不同行業(yè)的交叉銷售面臨的消費(fèi)者特征、產(chǎn)品組合等存在較大的差異，筆者立足我國(guó)加油站行業(yè)的實(shí)際，研究我國(guó)加油站開(kāi)展交叉銷售的必要性，以及成功實(shí)施交叉銷售的關(guān)鍵因素，并提出系統(tǒng)的交叉銷售戰(zhàn)略思路和策略。目前，我國(guó)加油站在開(kāi)展交叉銷售時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注的是交叉銷售戰(zhàn)略和策略的選擇和實(shí)施，筆者重點(diǎn)研究?jī)?nèi)容也是加油站行業(yè)的交叉銷售戰(zhàn)略思路和策略，以期能夠一定程度上彌補(bǔ)我國(guó)加油站行業(yè)方面交叉銷售的理論研究的空白，同時(shí)對(duì)加油站營(yíng)銷實(shí)踐有較高的指導(dǎo)價(jià)值。

二、我國(guó)加油站開(kāi)展交叉銷售的必要性

我國(guó)加油站主要是由兩大石油巨頭中國(guó)石油和中國(guó)石化、外資加油站以及民營(yíng)加油站構(gòu)成。一直以來(lái)，由于油品銷售一直是加油站的主要業(yè)務(wù)，是利潤(rùn)的主要來(lái)源，非油品銷售作為附加業(yè)務(wù)，沒(méi)有引起足夠的重視。我國(guó)成品油市場(chǎng)全面對(duì)外開(kāi)放后，面對(duì)來(lái)自國(guó)外石油巨頭的挑戰(zhàn)和沖擊，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，加油站獲利空間將被大大壓縮，油品銷售本身逐漸步入微利時(shí)代已不可避免。同時(shí)快捷、便利的消費(fèi)形式日益受到國(guó)內(nèi)消費(fèi)者青睞，各石油銷售企業(yè)也看到了這兩點(diǎn)，并已著手拓展加油站服務(wù)功能，力圖改變目前加油站服務(wù)單一的狀態(tài)。

以中國(guó)石油為例，截至2008年底，國(guó)內(nèi)加油站數(shù)量達(dá)到17456座，加油站單站日銷售量9.8噸，同比增長(zhǎng)16.7%。公司主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)變化和成品油零售業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，充分發(fā)揮自身網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)，在加油站油品業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上積極發(fā)展非油品業(yè)務(wù)，滿足客戶的不同需求。計(jì)劃利用5-10年時(shí)間，初步實(shí)現(xiàn)從單一的油品零售商向優(yōu)秀的加油站綜合服務(wù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)變，并率先在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的大中城市、省會(huì)城市以及3000噸級(jí)以上加油站開(kāi)展以便利店為主的非油品業(yè)務(wù)。2008年，推出了“昆侖好客(uSmile)”品牌，對(duì)便利店實(shí)施一體化經(jīng)營(yíng)管理，非油品業(yè)務(wù)全年實(shí)現(xiàn)銷售收入15.8億元。

我國(guó)加油站從成品油業(yè)務(wù)拓展到非油業(yè)務(wù)，并取得了顯著的成績(jī)，可以說(shuō)是一個(gè)明智的戰(zhàn)略選擇。郭國(guó)慶在所著的《營(yíng)銷理論發(fā)展史》-書(shū)中，指出交叉銷售的前提是企業(yè)知道顧客是誰(shuí)，他購(gòu)買(mǎi)了什么產(chǎn)品或服務(wù)，有哪些具體的消費(fèi)屬性；核心是數(shù)據(jù)庫(kù)的應(yīng)用；關(guān)鍵是與特定顧客高效率的溝通；結(jié)果則是銷售和利潤(rùn)的增加。值得說(shuō)明的是，中國(guó)石油為進(jìn)一步提升加油站管理運(yùn)營(yíng)水平，2008年分別在上海、山東、大連近l300座加油站試點(diǎn)運(yùn)行加油站管理系統(tǒng)。新系統(tǒng)涉及成品油零售管理、便利店業(yè)務(wù)管理、支付管理等多個(gè)方面，通過(guò)IC卡為客戶提供個(gè)性化服務(wù)。該系統(tǒng)全面推廣后，客戶可持卡在國(guó)內(nèi)任一家中國(guó)石油加油站享受相關(guān)服務(wù)。2009年該系統(tǒng)目前已經(jīng)拓展到更多的區(qū)域城市。中國(guó)石化和一些外資加油站也紛紛使用了最新的連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)軟件，他們基本上已經(jīng)知道自己的顧客是誰(shuí)，可以利用軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，引進(jìn)和淘汰產(chǎn)品和品牌，完善自己的產(chǎn)品組合，可以更好地為顧客提供相應(yīng)的服務(wù)，提高顧客的滿意度。中國(guó)石油和中國(guó)石化在加油站便利店規(guī)模、質(zhì)量以及品牌的號(hào)召力上，也給開(kāi)展交叉銷售提供了強(qiáng)有力的支撐。根據(jù)上述對(duì)交叉銷售內(nèi)涵的分析，我國(guó)加油站從成品油業(yè)務(wù)拓展到非油業(yè)務(wù)是交叉銷售的典型案例，無(wú)需再進(jìn)行交叉銷售的機(jī)會(huì)預(yù)測(cè)。我國(guó)加油站現(xiàn)階段關(guān)注的重點(diǎn)是交叉銷售戰(zhàn)略和策略的制定和實(shí)施問(wèn)題。

在研究交叉銷售戰(zhàn)略前，我們先看看實(shí)施交叉銷售給我國(guó)加油站能夠帶來(lái)的哪些好處。其一，通過(guò)增加客戶的轉(zhuǎn)移成本，從而增強(qiáng)客戶忠誠(chéng)度。如果客戶購(gòu)買(mǎi)本公司的產(chǎn)品和服務(wù)越多，客戶流失的可能性就越小。由于交叉銷售在國(guó)外以及我國(guó)的金融業(yè)、電信業(yè)已經(jīng)成功實(shí)施，不少學(xué)者在金融業(yè)做了定量研究。來(lái)自銀行的研究數(shù)據(jù)顯示：購(gòu)買(mǎi)兩種產(chǎn)品的客戶的流失率是55%，而擁有4個(gè)或更多產(chǎn)品或服務(wù)的流失率幾乎是O。我們可以肯定的是在我國(guó)加油站行業(yè)，若是開(kāi)展相關(guān)的定量研究，數(shù)據(jù)肯定有變化，但是絕對(duì)存在顧客購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品越多，流失率越低的關(guān)系。其二，降低邊際銷售成本，提高利潤(rùn)率。實(shí)踐證明，將一種產(chǎn)品和服務(wù)推銷給一個(gè)現(xiàn)有客戶的成本遠(yuǎn)低于吸收一個(gè)新客戶的成本。由此可見(jiàn)，吸收新客戶的成本是非常高的，而對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行交叉銷售，也自然成為許多公司增加滿意度和投資回報(bào)的捷徑。

三、我國(guó)加油站成功實(shí)施交叉銷售的關(guān)鍵因素

根據(jù)國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究成果，任何一個(gè)事業(yè)的成敗都有許多因素在起作用，它們大體上可分為成功關(guān)鍵因素(criticalsuccessfactors，以下簡(jiǎn)稱為CSF)和補(bǔ)充因素(complementaryfactor)兩類。CSF又稱關(guān)鍵要求，弄不好就不能成功，弄好了再得到補(bǔ)充因素的配合就可能成功。國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略管理知名學(xué)者王德中教授認(rèn)為，CSF一般按產(chǎn)業(yè)來(lái)確定，該產(chǎn)業(yè)中具有相應(yīng)目標(biāo)和戰(zhàn)略的一切企業(yè)都可以應(yīng)用。關(guān)鍵因素不應(yīng)多，一般應(yīng)控制在四個(gè)以下，而且全部應(yīng)當(dāng)是企業(yè)自身可能測(cè)定的，要用特別有利于爭(zhēng)取行動(dòng)的方式來(lái)表達(dá)。

成功關(guān)鍵因素的確定方法，一是運(yùn)用產(chǎn)品一市場(chǎng)矩陣以便確認(rèn)出關(guān)鍵市場(chǎng)和關(guān)鍵產(chǎn)品；二是橫向分析法；三是價(jià)值鏈分析方法，橫向分析法又可分為不同產(chǎn)業(yè)盈利因素橫向分析法和產(chǎn)業(yè)內(nèi)成功公司與失敗公司橫向分析法。產(chǎn)業(yè)內(nèi)成功公司與失敗公司橫向分析法則是比較非油業(yè)務(wù)做得好的加油站和非油業(yè)務(wù)做得不好的加油站之間的區(qū)別并探討原因何在。將同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手劃分為成功和不成功的兩類，然后分別考察它們干了什么或沒(méi)有干什么，其中成功企業(yè)都很注意而不成功企業(yè)都未注意的，就可認(rèn)為是關(guān)鍵因素。

筆者采用產(chǎn)業(yè)內(nèi)成功公司與失敗公司橫向分析法，通過(guò)與加油站業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、和行業(yè)專家進(jìn)行CSF訪談。訪談加油站領(lǐng)導(dǎo)4人，行業(yè)專家3人，每次訪談人數(shù)1位，訪談時(shí)間控制在45分鐘以內(nèi)，而且訪談安排是一個(gè)接著一個(gè)，由上層往下，所有CSF訪談2天做完，這樣做的好處是及時(shí)獲取加油站交叉銷售的關(guān)鍵成功要素，并使其保持一致性，同時(shí)提高辦事效率。訪談問(wèn)題大致如下：您認(rèn)為那些是成功關(guān)鍵要素(CSF)?如何定義“成功”？如何量化這些CSF?你現(xiàn)在有什么信息來(lái)追蹤及衡量這些CSF?這些CSF是如何被決定的？這些CSF是否與從事的行業(yè)有關(guān)？以下是根據(jù)調(diào)研總結(jié)的我國(guó)加油站成功實(shí)施交叉銷售的典型CSF:(1)產(chǎn)品組合。不同的產(chǎn)品特色，最吸引消費(fèi)者，也容易與對(duì)手形成差異。(2)整合促銷。通過(guò)銷售促進(jìn)、人員銷售和廣告等提高便利店品牌知名度、美譽(yù)度和績(jī)效，積累便利店品牌的品牌資產(chǎn)。(3)數(shù)據(jù)庫(kù)分析。通過(guò)客戶資料，進(jìn)行挖掘，分析產(chǎn)品組合、調(diào)整定價(jià)，輔助促銷決策，從而實(shí)現(xiàn)交叉銷售的目標(biāo)。

四、我國(guó)加油站開(kāi)展交叉銷售的戰(zhàn)略方向

一個(gè)公司的戰(zhàn)略資源不管有多少，都無(wú)法在每一個(gè)成功關(guān)鍵因素占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。幸而，一般只要掌握到一兩個(gè)CSF，也就能建立起優(yōu)勢(shì)地位。一般情況下都是先集中在第一位的CSF，待到企業(yè)在該因素方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)或相對(duì)優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)再設(shè)法在其他CSF上取得領(lǐng)先地位。針對(duì)上面分析的三個(gè)關(guān)鍵因素，我國(guó)加油站開(kāi)展交叉銷售的戰(zhàn)略思路如下。

我國(guó)加油站開(kāi)展交叉銷售的戰(zhàn)略方向是：以全方位營(yíng)銷為導(dǎo)向，以“優(yōu)化產(chǎn)品組合、整合促銷、數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷”為加油站非油業(yè)務(wù)的重心，以數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)為手段，以平臺(tái)建設(shè)和組織建設(shè)為保障，以提高顧客滿意度，提升便利店品牌和交叉銷售績(jī)效為目標(biāo)。

全方位營(yíng)銷認(rèn)為所有事物都與營(yíng)銷相關(guān)，是一種更廣范、整合的營(yíng)銷觀念，包括了關(guān)系營(yíng)銷、整合營(yíng)銷、內(nèi)部營(yíng)銷和績(jī)效營(yíng)銷四個(gè)組成部分。優(yōu)化產(chǎn)品組合、整合促銷、數(shù)據(jù)庫(kù)分析為加油站開(kāi)展交叉銷售的成功關(guān)鍵因素。數(shù)據(jù)庫(kù)是交叉銷售的前提，數(shù)據(jù)庫(kù)挖掘?yàn)榻徊驿N售的核心。大力新建高級(jí)店和改造現(xiàn)有的加油站便利店，同時(shí)積極建設(shè)區(qū)域物流中心，還有成立非油業(yè)務(wù)部門(mén)以及引入和培訓(xùn)專門(mén)，的非油業(yè)務(wù)銷售人員，是開(kāi)展交叉銷售的堅(jiān)實(shí)保障。交叉銷售的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)全方位滿意，以提高顧客滿意度，提升便利店品牌為考核重點(diǎn)。

盡管關(guān)鍵因素相同，但每個(gè)具體的企業(yè)的資源不一樣，自身的假設(shè)不一樣和以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的判斷不相同，故行業(yè)中的企業(yè)最終所選的具體交叉銷售戰(zhàn)略，是有所差異的。他們會(huì)在不同的關(guān)鍵因素上進(jìn)行組合選擇，有些企業(yè)只集中在一個(gè)CSF上，有的在2-3個(gè)CSF上，在每個(gè)成功關(guān)鍵因素上，每個(gè)企業(yè)的投資分配以及可以整合的資源也不一樣，故行業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略是有所不同。

五、我國(guó)加油站開(kāi)展交叉銷售的策略方向選擇

我國(guó)加油站開(kāi)展非油業(yè)務(wù)，時(shí)間較短，大致經(jīng)歷了兩個(gè)階段，第一階段是與他人合作的階段，時(shí)間較短，引入本地超市，實(shí)踐證明效果不理想，在顧客滿意度、加油站品牌建設(shè)、利益分成上都存在不少的問(wèn)題。第二階段是自主經(jīng)營(yíng)階段，兩大巨頭都在著力完善便利店硬件設(shè)施、打造自己的非油業(yè)務(wù)（交叉銷售）品牌，當(dāng)然同時(shí)也引入了一些實(shí)力更強(qiáng)的合作伙伴，如中國(guó)石化引入了國(guó)際品牌快餐為顧客提供更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從目前兩家取得的成績(jī)來(lái)看，效果是顯著的。為了進(jìn)一步提升品牌和非有業(yè)務(wù)績(jī)效，我國(guó)加油站在立足便利店的基礎(chǔ)上，為了實(shí)現(xiàn)上面的營(yíng)銷戰(zhàn)略，主要包括如下的系統(tǒng)交叉銷售策略選擇：交叉銷售產(chǎn)品策略、交叉銷售品牌策略、交叉銷售價(jià)格策略、交叉銷售渠道策略、交叉銷售促銷策略、交叉銷售組織策略。值得說(shuō)明的是，陳列和服務(wù)策略等也是加油站便利店開(kāi)展交叉銷售必須的策略，但它們與一般便利店大同小異，在此就不做過(guò)多研究。每個(gè)加油站具體要選擇的交叉銷售策略，是以企業(yè)所選的具體交叉銷售戰(zhàn)略為指導(dǎo)，是結(jié)合目標(biāo)市場(chǎng)客戶的需求，同時(shí)結(jié)合自身的條件，是在下述策略方向下進(jìn)行的最終的選擇。

1．我國(guó)加油站交叉銷售產(chǎn)品策略。由于加油站成品油銷售其產(chǎn)品組合較簡(jiǎn)單，變化少，故在實(shí)施交叉銷售時(shí)重點(diǎn)是關(guān)注非油業(yè)務(wù)的產(chǎn)品組合。便利店產(chǎn)品組合主要包括品類組合、品牌組合和單品組合三個(gè)層次。由于不同加油站位置和面積不一樣，區(qū)域客戶數(shù)量、質(zhì)量和需求不一樣，每個(gè)店的銷量也不一樣、故不同等級(jí)的便利店的產(chǎn)品組合應(yīng)該有所差異。以高級(jí)店為例，其位置好，加油量大，便利店規(guī)模大，設(shè)施豐富，品類、品牌和產(chǎn)品的選擇應(yīng)該按照一定的指標(biāo)和權(quán)重，按一定的比例淘汰現(xiàn)有品類、品牌和單品后才能做出決策。借鑒中國(guó)石油天然氣股份有限公司“加油站包裝飲料營(yíng)銷策略研究”課題組研究成果，品類和品牌的選擇。品牌的選擇可從購(gòu)買(mǎi)頻次、客單價(jià)、毛利率、行業(yè)增長(zhǎng)率四個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。單品選擇指標(biāo)與可選品牌選擇指標(biāo)相同?？梢杂?-7人的專家組進(jìn)行多次函評(píng)來(lái)確定指標(biāo)權(quán)重，值得強(qiáng)調(diào)的是要區(qū)分不同的加油站進(jìn)行確定權(quán)重，位置、規(guī)模和客單價(jià)相近的加油站權(quán)重可以相同。

2．我國(guó)加油站交叉銷售品牌策略。我國(guó)加油站便利店在開(kāi)展交叉銷售時(shí)，應(yīng)該積極利用我國(guó)兩大石油巨頭和洋石油巨頭的品牌優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，針對(duì)車主的需求，大力推廣便利店品牌。針對(duì)不同公司加油站獨(dú)特的市場(chǎng)定位，要打造出與其他超市、大賣(mài)場(chǎng)、便利店的不同特色出來(lái)，提供與其他超市和便利店不同的產(chǎn)品品牌、檔次、規(guī)格等組合，同時(shí)應(yīng)該在適當(dāng)時(shí)機(jī)推出專為有車簇量身訂做的特色產(chǎn)品和服務(wù)；還需通過(guò)促銷和廣告等提高便利店品牌知名度和美譽(yù)度，積累便利店品牌的品牌資產(chǎn)。

3．我國(guó)加油站交叉銷售價(jià)格策略。定價(jià)的高低事關(guān)顧客能否承受得起、誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)的投資利潤(rùn)率。由于加油站便利店面臨連鎖超市的競(jìng)爭(zhēng)，在定價(jià)上應(yīng)該參照超市定價(jià)，尤其是相同的產(chǎn)品。我國(guó)加油站便利店起步晚，還沒(méi)有形成穩(wěn)定的顧客群，車主們還沒(méi)有普遍接受在加油站便利店購(gòu)買(mǎi)商品和服務(wù)，故在較長(zhǎng)的一段時(shí)間里，加油站所售商品價(jià)格應(yīng)該與超市齊平或者略高一點(diǎn)點(diǎn)。

4．我國(guó)加油站交叉銷售渠道策略。供應(yīng)商的選擇其實(shí)在前面品牌和單品的選擇已經(jīng)開(kāi)始了，加油站交叉銷售渠道策略主要就是如何與供應(yīng)商聯(lián)盟。除了要按程序，合理選擇供應(yīng)商，還要積極建立與供應(yīng)商良性合作機(jī)制，力爭(zhēng)得到供應(yīng)商高度重視加油站便利店這一新型渠道，并給予最大程度的支持，如開(kāi)發(fā)只在加油站銷售的專門(mén)產(chǎn)品，提供促銷的支持等。

5．我國(guó)加油站交叉銷售促銷策略。目前國(guó)內(nèi)的加油站便利店業(yè)務(wù)還處于導(dǎo)人階段或成長(zhǎng)階段（不同的區(qū)域情況不同）。在產(chǎn)品的導(dǎo)入階段，促銷的目標(biāo)是要建立起產(chǎn)品的知名度，在產(chǎn)品的成長(zhǎng)階段，促銷的目標(biāo)是吸引消費(fèi)者進(jìn)行嘗試性的購(gòu)買(mǎi)。在產(chǎn)品的市場(chǎng)導(dǎo)人期，傳播工具的運(yùn)用效果最好的是廣告與宣傳，其次是銷售促進(jìn)，最后是人員推銷。在產(chǎn)品的成長(zhǎng)期，則各種傳播工具均要綜合使用。注意加油站廣告、人員銷售、銷售促進(jìn)、公共關(guān)系要進(jìn)行整合，要保持同一個(gè)聲音說(shuō)話。

第5篇：便利店推廣策略范文

一個(gè)不起眼的小攤，竟然成了推廣利器

像往常一樣，下班后回家。我住在城中村里，跟我一樣住在這里的大部分是上班族，每到夜幕降臨，村口、街邊的小攤賣(mài)著各式各樣的小吃。印象的中是不是都覺(jué)得這些連門(mén)面都沒(méi)有的路邊攤怎么可能跟互聯(lián)網(wǎng)掛上勾?但今天它就成了一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)路邊攤”!不賣(mài)關(guān)子，直接切入主題——它是怎么運(yùn)營(yíng)的?

圖片上是兩家分別賣(mài)鍋盔北京脆皮鴨的小攤，平時(shí)鍋盔賣(mài)4元/個(gè)，烤鴨25一只，不貴吧對(duì)于一線城市來(lái)說(shuō)，可是人家今天統(tǒng)統(tǒng)半價(jià)賣(mài)，鍋盔4元買(mǎi)2個(gè)，11塊買(mǎi)半只鹽焗雞，10元搶購(gòu)價(jià)值20元脆皮鴨。老板是不是瘋了?當(dāng)然不是，要想以這樣的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)，需要下載一個(gè)APP，在線上完成支付，即可。小攤的后面是一家便利店，也是全店商品半價(jià)，且提供免費(fèi)WIFI，下了APP支付完?yáng)|西就可以帶走了。

據(jù)我觀察，居住在這個(gè)村子里的人大概有一萬(wàn)人，每到下班時(shí)間經(jīng)過(guò)這條街的人非常多，平時(shí)老板的生意就不錯(cuò)，鍋盔一天賣(mài)個(gè)三四百個(gè)沒(méi)有問(wèn)題，這會(huì)半價(jià)，銷售額猛增，除去一部分不愿意下載APP的用戶，愿意下載并支付的用戶仍然很多，一天下來(lái)，光這個(gè)小攤就可以帶去至少200+的用戶，賣(mài)片皮鴨的生意更加好，保守一點(diǎn)也算200吧，加上便利店買(mǎi)小商品的人非常頻繁，一天算下來(lái)這個(gè)路邊攤互聯(lián)網(wǎng)“微店”可以吸粉1000個(gè)!據(jù)悉，截止2013年，深圳全市人口約為1062.89萬(wàn)人，這個(gè)千萬(wàn)人口的城市深圳每3250人就有一家便利店，那么大概有3270家便利店，如果這種方式擴(kuò)張到所有的便利店，那么粉絲量一天可以達(dá)到三百多萬(wàn)!當(dāng)然這只是理想情況下的估算，現(xiàn)實(shí)不可能一下子達(dá)到，只是提供給大家思路，哪怕最原始的的形式一樣可以玩轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)。

問(wèn)題：商家如何合作?

可能早就有讀者要質(zhì)疑了：商家憑什么幫你推?沒(méi)有好處誰(shuí)干?說(shuō)對(duì)了!好處就是所有優(yōu)惠的部分都會(huì)返還給商家，甚至還有額外的提成，你幫我在線上推，線下賣(mài)給消費(fèi)者，我在把返利讓給你，消費(fèi)者買(mǎi)了實(shí)惠自然愿意下載，商家并不虧錢(qián)，銷售還翻倍，APP開(kāi)發(fā)者省去了巨額廣告費(fèi)，依靠一定的讓利迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，，誰(shuí)虧了?好一個(gè)O2O生態(tài)圈，可謂是三方互贏的策略!

思路拓展

其實(shí)這個(gè)例子并不新穎，早就有類似的應(yīng)用在做這樣的嘗試了，可是為什么動(dòng)靜不大呢?

像某外賣(mài)訂餐APP，也很實(shí)惠，但是很多時(shí)候產(chǎn)品與服務(wù)很難同步，因?yàn)檎嬲龍?zhí)行的是線下的商家，魚(yú)龍混雜難以監(jiān)管，影響的口碑。

此外，這種方式去推微信也一樣適用，甚至我認(rèn)為更便利于推廣。因?yàn)槲⑿挪恍枰螺d，而只需掃描關(guān)注即可，也不需要提供WiFi，實(shí)施的成本更低。

總結(jié)：成功原因

1、用戶群廣。這個(gè)應(yīng)用是做商超零售的，用戶群幾乎面向所有人，這本身就是一個(gè)龐大的基數(shù)。

2、剛性需求。民以食為天，衣服可以少買(mǎi)，吃可是每天都少不了的，在本能的驅(qū)動(dòng)下購(gòu)買(mǎi)行為變得理所當(dāng)然。如果你的產(chǎn)品并不是衣食住行這樣的剛需，想辦法讓他變成剛需或者跟剛需結(jié)盟。

第6篇：便利店推廣策略范文

一、清晰的自身定位

縱觀7-11公司的發(fā)展過(guò)程，似乎并不能發(fā)現(xiàn)什么過(guò)人之處。與一般商店相比，其銷售商品的種類與其他商店并無(wú)本質(zhì)區(qū)別，與大型超市相比，便利店的商品售價(jià)較高、種類較少。但是仔細(xì)探究后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，7-11公司將自身定位于向特定消費(fèi)者出售其所需要的生活必需品和服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)和最大的便利性。

首先，7-11公司為了突出其便利性，從最初的早7點(diǎn)到晚11點(diǎn)的營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)至24小時(shí)營(yíng)業(yè)，最大程度的滿足不同時(shí)間段的消費(fèi)行為。其次，7-11公司在經(jīng)營(yíng)上改變了傳統(tǒng)的根據(jù)供應(yīng)商來(lái)進(jìn)行店鋪設(shè)計(jì)，而是以消費(fèi)者為導(dǎo)向，進(jìn)而尋找適合的生產(chǎn)商，把定制銷售在零售業(yè)中發(fā)揮的淋漓盡致。第三，為了保證其服務(wù)效率，7-11公司把銷售重點(diǎn)放在了各種便民服務(wù)上。比如出售旅游門(mén)票、明信片，公交卡充值，代繳話費(fèi)，訂購(gòu)圣誕節(jié)禮品及鮮花，投幣復(fù)印和出售盒飯等等，最大限度的滿足各種服務(wù)需求。另外，7-11公司還特別留意商品與當(dāng)?shù)匚幕嘟Y(jié)合，力爭(zhēng)使自己的商品做到本土化。例如在中國(guó)臺(tái)灣7-11公司開(kāi)發(fā)出了諸如御飯團(tuán)、思樂(lè)冰、茶葉蛋等具有地方特色的商品。正因?yàn)?-11公司在起步階段準(zhǔn)確的自身定位，才有了后來(lái)的的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與成功。

二、成熟的經(jīng)營(yíng)模式

第一，特許連鎖。

零售業(yè)是通過(guò)規(guī)模效益才能實(shí)現(xiàn)良好發(fā)展的行業(yè)，所以要想做大做強(qiáng)，必須實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)。目前連鎖經(jīng)營(yíng)有直營(yíng)連鎖、自愿連鎖、特許連鎖三種主要形式。直營(yíng)連鎖易受單一資本方向的限制，自愿連鎖總部難以對(duì)各加盟商實(shí)行有效約束，所以7-11公司采取了以特許權(quán)向市場(chǎng)輻射的特許經(jīng)營(yíng)方式。通過(guò)將成熟的管理模式、規(guī)范化的運(yùn)營(yíng)模式和名牌化的商標(biāo)進(jìn)行授權(quán)給予，從而達(dá)到迅速占領(lǐng)市場(chǎng)、擴(kuò)大知名度的目的。而7-11公司也于2012年4月16日在中國(guó)開(kāi)放了個(gè)人加盟模式，年齡在22-52歲的中國(guó)籍居民，投資30萬(wàn)元后經(jīng)公司審核，即可成為店主。

第二，加盟者的挑選。

7-11公司社長(zhǎng)鈴木曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“商業(yè)是人的事業(yè)，人的素質(zhì)優(yōu)劣是決定成敗的關(guān)鍵?！币虼?，7-11公司特別注重加盟者的甄選過(guò)程。經(jīng)營(yíng)者以中小創(chuàng)業(yè)者為主，因?yàn)樗麄儠?huì)將7-11便利店作為事業(yè)盡心盡力的付出。同時(shí)還要考察加盟者是否愿意雇傭他人，因?yàn)橐粋€(gè)成功的店主是會(huì)巧妙的雇傭兼職人員，合理的分配任務(wù)的人。此外加盟者是否具有良好的資信狀況、年齡大小、甚至家庭是否和睦等諸多方面都是影響總部決定其是否是一個(gè)合格加盟者的因素。

第三，利潤(rùn)分配。

以香港的7-11便利店為例，在利潤(rùn)分配方面，總部獲得63%的利潤(rùn)，加盟店擁有37%?？此茟沂廨^大的利潤(rùn)分配背后有其合理因素。在每一個(gè)特許店?duì)I業(yè)期間，總部負(fù)責(zé)支付房屋及設(shè)備租賃、廣告宣傳、日常會(huì)計(jì)、市場(chǎng)推廣、業(yè)務(wù)咨詢及50%的用電費(fèi)用。而特許店僅需要支付員工薪金、機(jī)器保養(yǎng)、所得稅以及一些日常雜費(fèi)。此外，總部還會(huì)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況按業(yè)績(jī)對(duì)各特許店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以促進(jìn)其更好的經(jīng)營(yíng)。

第四，總部指導(dǎo)及援助。

7-11特許經(jīng)營(yíng)體制一向強(qiáng)調(diào)人性化管理，所以總部建立了一整套援助各加盟店的機(jī)制。從建店初期的陳列貨架、櫥窗設(shè)計(jì)、POS收銀機(jī)、電子信息系統(tǒng)等設(shè)備的支援，到經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有關(guān)商品擺放、貨物供應(yīng)、廣告宣傳、長(zhǎng)期顧問(wèn)指導(dǎo)等的信息支持，再到對(duì)店主及從業(yè)人員的醫(yī)療保障金和退休金制度，總部都會(huì)進(jìn)行指導(dǎo)和支援。此外，總部還定期組織員工培訓(xùn)，有利于更好的提升店主及雇員的專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)素養(yǎng)。

除此之外，在開(kāi)店策略方面，7-11公司實(shí)行在某區(qū)域集中式開(kāi)店，形成壓倒性優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益和成本縮減。在物流配送方面，7-11公司會(huì)根據(jù)不同商品的特性及需求程度做出不同頻率的配送，并且使用兩倉(cāng)式貨車來(lái)保證不同溫度食品的鮮度。同時(shí)，通過(guò)完善的物流和電子信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商-店主-消費(fèi)者的無(wú)縫對(duì)接?？傊?，7-11公司通過(guò)不斷地完善和學(xué)習(xí)，已經(jīng)形成了一套成熟而規(guī)范的經(jīng)營(yíng)模式，其眾多有效而獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念值得學(xué)習(xí)和借鑒。

三、對(duì)我國(guó)便利店行業(yè)的啟示

第7篇：便利店推廣策略范文

聞名世界的日本7-11，隸屬于日本南陸公司，原先最早起源于美國(guó)，由于營(yíng)業(yè)時(shí)間是從早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，所以稱為“Seven-Eleven”或“7-11”。

30多年前，日本7-11（7-11Japan）的前身約克七公司與美國(guó)的南方公司，也就是現(xiàn)在的美國(guó)7-11公司，締結(jié)了地區(qū)服務(wù)以及授權(quán)合同，幾個(gè)月后，第一家店開(kāi)張，從此開(kāi)始了日本便利連鎖店的歷史。30年后，它在日本的店鋪數(shù)已經(jīng)發(fā)展到9600多家，每年有31億人次光顧，日本7-11經(jīng)過(guò)“漫長(zhǎng)”的發(fā)展和壯大，先是以高達(dá)2.2萬(wàn)億日元的年銷售額終于超過(guò)大榮公司，榮登日本零售業(yè)榜首；截至目前，已經(jīng)在全球19個(gè)國(guó)家和地區(qū)有大約24000家店鋪，成為全球最大的便利店連鎖系統(tǒng)。

自從1973年公司成立以來(lái)，日本7-11總銷售額快速增長(zhǎng)，到2002年2月，綜合凈利潤(rùn)達(dá)到832.09億日元。在日本零售企業(yè)中，7-11的綜合經(jīng)營(yíng)收益和綜合凈收益連續(xù)幾年獨(dú)占鰲頭。在“無(wú)網(wǎng)不勝”的今天，再次聚焦和透視7-11獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)秘笈和“點(diǎn)金戲法”，無(wú)疑將對(duì)中國(guó)美妝和個(gè)人護(hù)理用品業(yè)的發(fā)展起到了醍醐灌頂?shù)木炎饔谩?/p>

【品牌特許VS渠道分銷

在零售業(yè)態(tài)中，便利店是最接近居民的一種小型商店。由于經(jīng)營(yíng)面積小，注定了便利店采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。日本7-1l連鎖便利店把自己定位于為居民提供方便的便民店；它的商品都是一些暢銷的名牌日常用品，價(jià)格也高于一般的平價(jià)商店，但它最大的服務(wù)特色就是24小時(shí)營(yíng)業(yè)，它的服務(wù)對(duì)象是那些早出晚歸、圖方便、收入較高的職業(yè)人士。7-11便利店通過(guò)在這一細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)創(chuàng)立自

己的服務(wù)差異化，以取得與其他零售業(yè)態(tài)顯著不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

7-11便利店的成功是多方面因素的共同作用，規(guī)模經(jīng)營(yíng)是其中重要因素之一。7-11便利店開(kāi)展特許經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要策略是集中開(kāi)店。集中開(kāi)店是指在某個(gè)重點(diǎn)區(qū)域內(nèi)以密集開(kāi)店的方式，迅速達(dá)到規(guī)模效益的目的。零售業(yè)是一種以規(guī)模出效益的行業(yè)，小型便利店要取得一定的規(guī)模，必須走連鎖經(jīng)營(yíng)的道路。便利店由于所需投資相對(duì)較小、經(jīng)營(yíng)相對(duì)簡(jiǎn)單、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，因而更適合采取特許經(jīng)營(yíng)方式開(kāi)拓市場(chǎng)。

日本7-11便利店正是采取特許經(jīng)營(yíng)這一市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略在有形來(lái)場(chǎng)上進(jìn)行“圈地運(yùn)動(dòng)”而迅速發(fā)展起來(lái)的。自從1974年5月開(kāi)設(shè)第一家便利店以來(lái)，拓展速度不斷加快，1976年5月第100家開(kāi)業(yè)，1980年11月第1001家開(kāi)業(yè)。1984年第2001家開(kāi)業(yè)。1993年發(fā)展到6000家，1997年發(fā)展到7000家，2000年發(fā)展到8600家，到目前已經(jīng)擁有了超過(guò)9600家店鋪。在這些店鋪中，90%以上是加盟店，日本7-11便利店通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)打敗了大型超級(jí)市場(chǎng)和百貨商店，真正實(shí)現(xiàn)了“撒豆成兵”的神話故事。

日本7-11便利店始終堅(jiān)持這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的開(kāi)店策略，在一個(gè)地區(qū)取得市場(chǎng)支配地位之后，再進(jìn)入下一個(gè)地區(qū)，而不是追求全面開(kāi)花，從而降低經(jīng)營(yíng)成本，迅速實(shí)現(xiàn)贏利。與日本同行業(yè)比較，在銷售額、毛利潤(rùn)、總資本周轉(zhuǎn)率、單位面積銷售額、人均銷售額等諸多經(jīng)營(yíng)指標(biāo)中，7-11都居于日本便利店之首，而銷售管理費(fèi)用率、設(shè)備費(fèi)用率、庫(kù)存、工資占費(fèi)用比率等指標(biāo)均低于同行業(yè)平均水平，這也使得7-11便利店有更多的優(yōu)勢(shì)參與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，并從中脫穎而出。

7-11連鎖便利店品牌起源于美國(guó)，由于采用不同地區(qū)授權(quán)加盟特許開(kāi)店的發(fā)展模式，7-11 目前在中國(guó)國(guó)內(nèi)的發(fā)展，已授權(quán)給伊藤洋華堂日本Seven-Eleven公司、香港牛奶公司、臺(tái)灣統(tǒng)一超商、泰國(guó)正大集團(tuán)四個(gè)公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。其中，伊藤洋華堂負(fù)責(zé)北京市場(chǎng)，香港牛奶公司負(fù)責(zé)廣州市場(chǎng)，上海市場(chǎng)則由正大和臺(tái)灣統(tǒng)一共同進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展。

在中國(guó)國(guó)內(nèi)，7-11很早就鎖定－－“城市的快速走廊—地鐵”，并與廣州地鐵公司積極進(jìn)行合作，在各分站設(shè)立連鎖便利店，于國(guó)內(nèi)尚屬首例。7-11配合地鐵顧客的獨(dú)特要求，對(duì)廣州地鐵站分店內(nèi)的產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整，主要以售賣(mài)報(bào)刊、飲品、早餐等為主。

【市場(chǎng)定位VS消費(fèi)心理】

日本 7-11便利店主要銷售的商品有食品和日常用品，受營(yíng)業(yè)面積限制，商品陳列有限，不能滿足消費(fèi)者挑選的需要，因而在商品品種方面要輸給其他零售業(yè)態(tài)。但7-1l便利店在服務(wù)方面卻略勝一籌，除了24小時(shí)晝夜不休地營(yíng)業(yè)外，其他服務(wù)還有送貨上門(mén)、沖洗相片、代收水電費(fèi)、代售郵票、代售音樂(lè)會(huì)票、代售飛機(jī)票、代辦旅游事務(wù)、代售滑雪索道券、溫泉券籌。

為什么在不同的城市和地區(qū)門(mén)市，不同的顧客群，7-11總能因地制宜，吸引顧客上門(mén)。7-11是如何掌握顧客的需求的？7-11的掌門(mén)人鈴木敏文一語(yǔ)道破其中玄機(jī)：“現(xiàn)在的零售生意，需要的不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，而是心理學(xué)?！?/p>

消費(fèi)心理學(xué)――這就是7-11的秘笈之一。筆者翻閱了《日本7-11消費(fèi)心理學(xué)》一書(shū)中，其作者國(guó)友隆一從長(zhǎng)期觀察7-11的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，東西賣(mài)不出去，并不是消費(fèi)降溫，而是消費(fèi)心態(tài)冷淡。而7-11一以貫之的想法就是“零售業(yè)必須滿足顧客的需求才能取得成功，因此，7-11以時(shí)刻從顧客的角度出發(fā)、思考和行動(dòng)為基本宗旨，不斷研究探索顧客真正想要的商品，以及如何滿足顧客的需求。”

【店面選址VS經(jīng)營(yíng)決策】

在日本的零售業(yè)中，便利店作為一種追求便捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的商業(yè)形式，一直占據(jù)著舉足輕重的地位。而在這一新型零售業(yè)態(tài)中，7－11公司可以說(shuō)是鶴立雞群，儼然成為世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店鋪和商品管理是它經(jīng)營(yíng)的最大特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，也是其生存發(fā)展的基石。良好的店址選擇是其店鋪開(kāi)發(fā)過(guò)程中首要的和最需重視的要素，店址選擇的失誤將直接導(dǎo)致店鋪運(yùn)作的低效率和投資損失。因此，選址歷來(lái)是7-11店鋪管理中十分重要的內(nèi)容。

便利店店鋪開(kāi)發(fā)過(guò)程中主要考慮四個(gè)因素：一是店址；二是時(shí)間；三是備貨；四是快速（不需要加工）。在店址的選擇上，7-11考慮的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)是便捷，從大的方面來(lái)講，就是要在消費(fèi)者日常生活的行動(dòng)范圍內(nèi)開(kāi)設(shè)店鋪，諸如距離居民生活區(qū)較近的地方、上班或上學(xué)的途中、停車場(chǎng)附近、辦公室、地鐵站、飛機(jī)場(chǎng)或?qū)W校附近等等?？偟膩?lái)說(shuō)，7-11特別注意在居民住宅區(qū)內(nèi)設(shè)立店鋪，而且在決定店鋪位置的時(shí)候，非常注意避免在下述地點(diǎn)建店，即道路狹窄的地方、停車場(chǎng)小的地方、人口狹窄的地方以及建筑物過(guò)于狹長(zhǎng)的地方等等。

日本7－11的店鋪設(shè)立決策除了考慮地點(diǎn)和周圍環(huán)境外，還有一個(gè)因素是十分重要的，那就是7-11對(duì)加盟的經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)和個(gè)人因素有較高的要求，正因?yàn)槿绱耍?-11在與經(jīng)營(yíng)者簽訂契約之前，都要按一定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格審查加盟者的素質(zhì)和個(gè)人條件。在素質(zhì)方面，主要是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)者要嚴(yán)格遵守7－11店鋪經(jīng)營(yíng)的基本原則，這是7－11經(jīng)營(yíng)的核心和訣竅，所以作為經(jīng)營(yíng)者不僅要能夠理解這些原則對(duì)店鋪運(yùn)營(yíng)的作用，而且在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中能很好地執(zhí)行。這些基本原則主要有四點(diǎn)，即鮮度管理（確保銷售期限）、單品管理（單品控制，防止出現(xiàn)滯銷）、清潔明亮（有污垢立即清掃，保持整潔明亮的店鋪）和友好服務(wù)（熱情、微笑待客）。個(gè)人因素是7－11公司在店鋪設(shè)立過(guò)程中十分注重的因素，這也構(gòu)成了7-11店鋪管理的一大特色。這些因素包括加盟者的身體健康狀況、對(duì)便利店的了解程度、性格、夫妻關(guān)系融洽與否、孩子的大小以及本人的年齡等等。

如果說(shuō)以上還是從細(xì)微之處來(lái)考察店鋪設(shè)立的話，日本7－11公司還有其他一些戰(zhàn)略性的措施以確保店鋪設(shè)立的正確性和及時(shí)性。第一，店鋪的建立是否與伊藤洋華堂（日本7-11的投資方）的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合。在伊藤洋華堂已進(jìn)入的地區(qū)，由于商業(yè)環(huán)境和商業(yè)關(guān)系都已經(jīng)建立和完善。所以，在這些地區(qū)，7－11可以立即進(jìn)入；第二，在進(jìn)入新地區(qū)時(shí)，根據(jù)地方零售商的建店要求從事店址考察，并在此基礎(chǔ)上，探討有無(wú)集中設(shè)店的可能，即在目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)行高密度、多店鋪建設(shè)，迅速鋪開(kāi)市場(chǎng)。由于集中設(shè)店能降低市場(chǎng)及店鋪開(kāi)發(fā)的投資，有利于市場(chǎng)發(fā)展的連續(xù)性和穩(wěn)定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成為7-11在店鋪建立管理中的主要目標(biāo)和原則，在實(shí)際操作過(guò)程中，7－11往往會(huì)收到很多要求建店的申請(qǐng)，卻并不是接到申請(qǐng)后就立即建店，而是根據(jù)7－11的地區(qū)發(fā)展規(guī)劃，在同申請(qǐng)者充分溝通后再作決定。

日本7－11店鋪的開(kāi)發(fā)由其總部負(fù)責(zé)，總部?jī)?nèi)設(shè)有開(kāi)發(fā)事業(yè)部，在開(kāi)發(fā)事業(yè)部中，店鋪開(kāi)發(fā)部與店鋪開(kāi)發(fā)推進(jìn)部是分開(kāi)的，前者是對(duì)既存的零售店進(jìn)行開(kāi)發(fā)；后者是從事不動(dòng)產(chǎn)開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)。從工作的難易程度講，前者更為困難。因?yàn)榍罢呤窃趯?duì)現(xiàn)有商家進(jìn)行改造的基礎(chǔ)上形成的，那些商家投入了大量的資金和人力、物力，頗有背水一戰(zhàn)之意，這就要求7－11能及時(shí)給他們以指導(dǎo)，保證其經(jīng)營(yíng)獲得成功。而對(duì)7－11來(lái)說(shuō)，從大量的申請(qǐng)者中選出富有競(jìng)爭(zhēng)力的商家也是一件極具挑戰(zhàn)而工作量又很大的工作。

【電子商務(wù)VS市場(chǎng)擴(kuò)張】

人類進(jìn)入信息時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)各個(gè)領(lǐng)域的全面滲透，使得人們的生活和購(gòu)物方式發(fā)生著巨大的變化，一種無(wú)形迅速崛起，網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的增長(zhǎng)潛力日益被人們看好，而網(wǎng)絡(luò)商業(yè)也被預(yù)測(cè)將成為 21世紀(jì)的主要商業(yè)形式。網(wǎng)絡(luò)商店則可以克服這些缺陷，可以24小時(shí)不停地營(yíng)業(yè)，服務(wù)范圍可以拓寬到全球任何—個(gè)可以上網(wǎng)的地方，網(wǎng)絡(luò)上陳列的商品也可以成倍幾十上百倍地增加，還可以提供更加細(xì)致入微的服務(wù)。

目前，電子商務(wù)的開(kāi)展還受著諸多因素的制約，如支付問(wèn)題、物流問(wèn)題、消費(fèi)者疑慮問(wèn)題等等，尤其是物流問(wèn)題。如何將網(wǎng)上購(gòu)物的商品迅速準(zhǔn)確地送達(dá)消費(fèi)者手中，成了電于商務(wù)成功與否的關(guān)鍵。本處于物流下游的便利店在這方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，由于它們廣泛分布于居民區(qū)附近，因而成了網(wǎng)上購(gòu)物的人們最佳提貨點(diǎn)。

日本7-l1便利店充分認(rèn)識(shí)到了便利店新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)——物流服務(wù)，隨著電子商務(wù)計(jì)劃的啟動(dòng)，市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略很快從純零售業(yè)轉(zhuǎn)向物流業(yè)，利用自己強(qiáng)大的零售網(wǎng)絡(luò)和配送功能為網(wǎng)上商店提供物流服務(wù)。例如，與他人合作開(kāi)設(shè)的網(wǎng)絡(luò)書(shū)店，9600多家店鋪和53家圖書(shū)配送處，有力地保證了圖書(shū)的及時(shí)訂貨和送貨，也大大減少了組建這些必不可少的設(shè)施費(fèi)用。另外，到就近的7-11店鋪訂書(shū)、取書(shū)和付款不僅方便，更讓許多對(duì)網(wǎng)絡(luò)付款仍然疑慮重重的顧客可以安心上網(wǎng)購(gòu)書(shū)了。據(jù)調(diào)查，93％的顧客希望到7-l1店鋪付款、結(jié)賬、取書(shū)，也就是說(shuō)電子商務(wù)開(kāi)展并沒(méi)有改變消費(fèi)者對(duì)地區(qū)性店鋪的信任感，相

反還給地區(qū)性店鋪帶來(lái)了更多的商機(jī)。

現(xiàn)在，日本7-11便利店承擔(dān)了解決日本電子商務(wù)的物流問(wèn)題，顧客通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)商品，等待商家把貨物送至最近的便利店后，再親臨便利店付款并取走貨物。這種方式看起來(lái)好象很奇怪，但很符合日本的實(shí)際情況。便利店在日本非常普及，無(wú)論你居住在什么地方，都可在附近找到一家便利店，收取你從網(wǎng)上訂購(gòu)的貨物。7-11日本公司是日本最大的便利連鎖店，在市區(qū)，大多數(shù)人從家步行5分鐘就可找到一家7-11便利店，顧客可以選擇附近的任何一家付款取貨。因此，7-11 便利店理所當(dāng)然地充當(dāng)起了物流角色，這一新市場(chǎng)的開(kāi)拓將使它成為信息時(shí)代網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的最大贏家。

【物流配送VS邊際利潤(rùn)】

雖然日本有超過(guò)9600家7-11店鋪，但是卻沒(méi)有商品陳列完全相同的店鋪，因?yàn)榧用说旮鶕?jù)所處的地理位置和顧客層次，從總部推薦的4000多種商品中選擇適合自己店鋪的商品，這些店鋪一年要更換70%的商品，這種應(yīng)變處置的能力使店鋪能夠陳列更多的暢銷商品，常年保持新鮮的魅力。

早在1970年，日本早稻田大學(xué)的西澤修教授就曾經(jīng)提出：“物流是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不為人知的第三利潤(rùn)源泉”，他還強(qiáng)調(diào)，掌握物流是企業(yè)在提高銷售額、降低生產(chǎn)成本之外的第三個(gè)獲利來(lái)源。

繼生產(chǎn)管理和營(yíng)銷管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各種與商品流動(dòng)相關(guān)的費(fèi)用，從而成為連鎖企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的第三大源泉。全球最大的連鎖便利店7-11就是通過(guò)其集中化的物流管理系統(tǒng)成功地削減了相當(dāng)于商品原價(jià)10%的物流費(fèi)用。目前，它共設(shè)立24000個(gè)零售點(diǎn)，業(yè)務(wù)遍及四大洲二十個(gè)國(guó)家及地區(qū)，每日為接近3000萬(wàn)的顧客服務(wù)，75年來(lái)一直穩(wěn)踞全球最大連鎖便利店的寶座。

事實(shí)上，對(duì)零售業(yè)而言，中國(guó)目前物流服務(wù)水準(zhǔn)或多或少在短期內(nèi)是由處于上游的商品生產(chǎn)商和經(jīng)銷商來(lái)決定的，要改變他們的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和方法無(wú)疑要比企業(yè)自身的變革困難、復(fù)雜并漫長(zhǎng)。這種情景與當(dāng)初日本7-11在構(gòu)筑物流體系所處的環(huán)境類似。為此，7-11改變了以往由多家特約批發(fā)商分別向店鋪配送的物流經(jīng)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)為由各地區(qū)的窗口批發(fā)商來(lái)統(tǒng)一收集該地區(qū)各生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的同類產(chǎn)品，并向所轄區(qū)內(nèi)的店鋪實(shí)行集中配送。

7-11開(kāi)始將物流路徑集約化轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪鞴餐渌拖到y(tǒng)，即按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫(kù)存的信息，7-11逐漸掌握了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)。在連鎖業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日漸犀利的情況下，7-11通過(guò)降低成本費(fèi)用，為整體利潤(rùn)的提升爭(zhēng)取了相當(dāng)大的空間。

當(dāng)然，值得指出的是，經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大以及集中化物流體制的確立雖然由7-11主導(dǎo)，但物流體系的建設(shè)卻是由合作生產(chǎn)商和經(jīng)銷商根據(jù)7-11的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，根據(jù)其獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程與技術(shù)而量身打造的。這些技術(shù)有訂發(fā)貨在線網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼分揀技術(shù)、進(jìn)貨車輛標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)及專用物流條形碼技術(shù)等。

在日本，7-11的點(diǎn)心配送都是由批發(fā)商A公司承擔(dān)。起初，它們利用自己的一處閑置倉(cāng)庫(kù)為7-11從事物流活動(dòng)，并安排了專門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理人員。但隨著7-11的急劇擴(kuò)張，A公司為了確保它的商品供應(yīng)權(quán)，加大了物流中心的建設(shè)和發(fā)展，在關(guān)東地區(qū)建立了四大配送中心。每個(gè)配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點(diǎn)心，品種大概在650-700個(gè)之間。每天早上，8點(diǎn)至10點(diǎn)半從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨，進(jìn)貨的商品在中午之前入庫(kù)。為了保證穩(wěn)定共貨，每個(gè)配送中心擁有4天的安全庫(kù)存，在庫(kù)水準(zhǔn)根據(jù)銷售和生產(chǎn)情況及時(shí)補(bǔ)充。中午11點(diǎn)半左右配送中心開(kāi)始安排第二天的發(fā)貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發(fā)貨通知書(shū)等及時(shí)地打印出來(lái)，交給各相關(guān)部門(mén)。同時(shí)，通過(guò)計(jì)算機(jī)向備貨部門(mén)發(fā)出數(shù)碼備貨要求。

從一個(gè)配送小組的物流活動(dòng)時(shí)間看，一個(gè)店鋪的備貨時(shí)間大約要65秒，貨運(yùn)搬運(yùn)時(shí)間大約花費(fèi)5-6分鐘。從點(diǎn)頭分揀到結(jié)束需要15分鐘，所有170個(gè)-180個(gè)店鋪要4個(gè)多小時(shí)，即整個(gè)物流活動(dòng)時(shí)間大約為4個(gè)小時(shí)（不算貨車在配送中心停留等待出發(fā)的時(shí)間）。貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點(diǎn)半到5點(diǎn)半，根據(jù)從遠(yuǎn)到近的原則配送到各店。最早一個(gè)到店的貨車時(shí)間應(yīng)該是上午6點(diǎn)鐘，運(yùn)行無(wú)誤的話，店鋪之間的運(yùn)行為15分鐘距離，加上15分鐘的休息時(shí)間，每個(gè)店鋪商品配送需要的時(shí)間為半個(gè)小時(shí)。也就是最遲在早上9點(diǎn)半或10點(diǎn)半左右，完成所有店鋪的商品配送任務(wù)。

現(xiàn)在，7-11已經(jīng)實(shí)現(xiàn)一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當(dāng)預(yù)計(jì)到第二天會(huì)發(fā)生天氣變化時(shí)對(duì)追加商品進(jìn)行配送。這些，使7-11及時(shí)向其所有網(wǎng)點(diǎn)店鋪提供高鮮度、高附加值的產(chǎn)品，從而為消費(fèi)者提供了更便利、新鮮的食品，實(shí)現(xiàn)了與其他便利店的經(jīng)營(yíng)差異化。

在利潤(rùn)的分配方面，日本7-11占的毛利比例約為63%，其實(shí)是特許經(jīng)營(yíng)商向日本7-11交付店租、器材設(shè)施、廣告、市場(chǎng)推廣、專用材料，50%電費(fèi)及長(zhǎng)期顧問(wèn)服務(wù)。其余約為37%毛利則歸特許經(jīng)營(yíng)商所有，但需支付如下開(kāi)支：雇員薪金，物料，電話費(fèi)，現(xiàn)金差額，壞貨，存貨差額，機(jī)器維修保養(yǎng)，物業(yè)管理費(fèi)，衛(wèi)生費(fèi)，牌照費(fèi)，應(yīng)交稅金，50%電費(fèi)，其它毛利扣除上述經(jīng)常性開(kāi)支，余下的即為特許經(jīng)營(yíng)商凈收入。

【共贏模式VS持續(xù)發(fā)展】

7-11自1992年起開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，華南地區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)由香港牛奶公司獲得，在香港已開(kāi)店600多家，在深圳與廣州的連鎖店面也已經(jīng)超過(guò)350家；華北地區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)由日本伊藤洋華堂獲得，被批準(zhǔn)可在北京開(kāi)店500家；臺(tái)灣地區(qū)的7-11由統(tǒng)一集團(tuán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，店數(shù)超過(guò)3500家。

一直依靠開(kāi)設(shè)直營(yíng)店的7-11，為加速市場(chǎng)的快速擴(kuò)張，此前已啟動(dòng)在華特許加盟業(yè)務(wù)。7-11中國(guó)總部已設(shè)特許加盟部，正式啟動(dòng)在中國(guó)的特許加盟業(yè)務(wù)，將采取直營(yíng)和加盟兩條腿走路的方式加快在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展。另?yè)?jù)7-11方面透露：包括加盟費(fèi)、保證金、裝修費(fèi)用和前期調(diào)劑等資金在內(nèi)，在中國(guó)開(kāi)設(shè)一家7-11便利店的初期投資約為60萬(wàn)元人民幣。

而現(xiàn)今在日本本土的7-11，通過(guò)在市場(chǎng)調(diào)研和充分論證的基礎(chǔ)上，已經(jīng)不斷開(kāi)發(fā)、提供新的商品和升級(jí)服務(wù)，比如，設(shè)置銀行ATM柜員機(jī)，基本上365天24小時(shí)隨時(shí)可以存取現(xiàn)金、確認(rèn)余額、匯款轉(zhuǎn)賬；將現(xiàn)有服務(wù)和電子商務(wù)有序結(jié)合，顧客可以隨時(shí)到附近的店鋪領(lǐng)取東西、支付貨款。另外，日本7-11還開(kāi)展了熟菜和新鮮餐飲送貨上門(mén)的服務(wù)，費(fèi)用代收服務(wù)等。目前，日本7-11店鋪一年的水電、煤氣、電話等費(fèi)用代收服務(wù)多達(dá)1.5億余件，金額突破1.15億日元。

【小 結(jié)】

鑒于便利店的特征及零售業(yè)態(tài)發(fā)展規(guī)律，面對(duì)“不計(jì)其價(jià)，只求其便”的市場(chǎng)壁壘，日本7-11方面表現(xiàn)的躊躇滿志：“便利店之間，不是擴(kuò)展速度的競(jìng)爭(zhēng)，也不是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)橹饕M(fèi)群體是青年人、白領(lǐng)、單身貴族等，所以他們很少貪圖便宜。因此便利店間的競(jìng)爭(zhēng)，最后只會(huì)落到服務(wù)上?！?/p>

誠(chéng)然，此服務(wù)非彼服務(wù)，除了易復(fù)制的笑臉?biāo)屯瓉?lái)的基礎(chǔ)上，追求的是更加人性化的附加值服務(wù)。隨著零售業(yè)態(tài)的縱深發(fā)展，此消彼長(zhǎng)、此張彼消的同時(shí)，并非所有的投入都有回報(bào)，并非所有的激情都能實(shí)現(xiàn)。

縱觀7-11的發(fā)展歷程，再次審視以渠道和利潤(rùn)為主題的“同城德比大戰(zhàn)”的同時(shí)，無(wú)法否認(rèn)的是――日本7-11的發(fā)展歷程，留給中國(guó)日化和美妝業(yè)的思考將是深迥和久遠(yuǎn)的。

對(duì)比之下，現(xiàn)今的中國(guó)日化和美妝業(yè)紛紛入主特許品牌連鎖事業(yè)項(xiàng)目，但是由于缺乏歷史和文化的底蘊(yùn)和根基，懵懂依偎在品牌專有、品牌專賣(mài)的背景下，左手殺雞、右手取卵，對(duì)于品牌內(nèi)涵和文化的提升泛善可陳，更是無(wú)暇顧及產(chǎn)業(yè)鏈間受眾復(fù)合利益的附加值體現(xiàn)。

由于自身工作的原因，筆者經(jīng)常閱讀《商界》、《家庭》、《讀者》、《女友》和《上海服飾》一類的雜志，透視各種版本的招商廣告，不免了然生畏、暗自神傷：“2.8萬(wàn)元的標(biāo)的究竟是幌子還是入場(chǎng)券？”、“整店輸出的字眼居然可以顯山露水于各類招商廣告的字里行間之中？”

第8篇：便利店推廣策略范文

7-11便利店在全球有28064家，每年賣(mài)出的軟飲料可以裝滿75個(gè)奧運(yùn)會(huì)游泳池。掌管如此龐大而復(fù)雜的零售網(wǎng)絡(luò)的吉姆?凱斯何許人也？

7-11便利連鎖店公司CEO吉姆?凱斯喜歡笑。和人談話時(shí)，他會(huì)時(shí)不時(shí)發(fā)出很有感染力的爽朗笑聲。他把工作當(dāng)作一種樂(lè)趣，樂(lè)觀的心態(tài)使他看起來(lái)比實(shí)際年齡要年輕。今年52歲的吉姆?凱斯也說(shuō)，他感覺(jué)自己就像是20來(lái)歲。

吉姆?凱斯有理由笑。該公司4月26日公布的第一季度業(yè)績(jī)顯示，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了4倍，達(dá)到2090萬(wàn)美元，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到30億美元，增長(zhǎng)8.7%。截止2005年第一季度，7-11在全球的店面數(shù)量達(dá)到28064家，其中美國(guó)和加拿大5809家店。

消費(fèi)者每年從7-11購(gòu)買(mǎi)的軟飲料超過(guò)1. 25億升，足以裝滿75個(gè)奧運(yùn)會(huì)游泳池，每年賣(mài)出的熱狗超過(guò)1億個(gè)。僅美國(guó)，每天早上就有數(shù)百萬(wàn)人到7-11便利店買(mǎi)咖啡和油炸圈餅。這家以小本生意起家的公司已成為零售業(yè)的一支主力軍。

零售業(yè)“神童”

吉姆?凱斯1955年3月17日出生于美國(guó)馬薩諸塞州的格拉弗頓市。他喜歡垃圾食品，幾乎每天都在7-11吃飯。他說(shuō)，他喜歡7-11的思樂(lè)冰吸管(Slurpee Straws一種可以吃的吸管)，每天大概要吃3到4根。他喜歡吃的思樂(lè)冰口味是百事清怡。當(dāng)然，他也喜歡這家他傾注了極大心血的公司。

7-11的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)曲折的過(guò)程。上世紀(jì)70年代，該公司開(kāi)始向垂直型綜合公司發(fā)展，收購(gòu)了Citgo石油公司，并自行經(jīng)營(yíng)奶牛場(chǎng)。它也因此一度成為垂直型綜合公司的典型。后來(lái)，這種多元化模式的弊端逐漸顯現(xiàn)。7-11不但市場(chǎng)份額不斷下滑，而且還陷入虧損之中。

上世紀(jì)90年代初，該公司意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，并由當(dāng)時(shí)任規(guī)劃副總裁兼執(zhí)行委員會(huì)主席的吉姆?凱斯?fàn)款^對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行一次徹底清查，以期重奪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并擺脫虧損。他們發(fā)現(xiàn)，7-11的戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，控制了價(jià)值鏈上的大部分業(yè)務(wù)，而有些業(yè)務(wù)如煉油、生產(chǎn)糖果和冰塊等并非它的長(zhǎng)項(xiàng)。這種情況也牽扯了經(jīng)理們?cè)S多精力。他們不僅要搞銷售，還要負(fù)責(zé)諸如商店維修、信用卡處理、薪酬、IT系統(tǒng)管理等其他工作。

吉姆?凱斯認(rèn)為，7-11的核心能力是包括定價(jià)、店面選址等在內(nèi)的銷售技能，它應(yīng)該縮短戰(zhàn)線、揚(yáng)長(zhǎng)避短，與此同時(shí)必須大幅削減其營(yíng)業(yè)成本，擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)范圍，增加新鮮食品的銷售。

在吉姆?凱斯的主抓下，7-11剝離了Citgo和其他副業(yè)，由垂直一體化向“虛擬一體化”發(fā)展，即不是自行生產(chǎn)各種不同的產(chǎn)品，而是與供應(yīng)商合作，滿足消費(fèi)者的需求。7-11不只是向供應(yīng)商采購(gòu)，而且還通過(guò)與供應(yīng)商合作，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行試驗(yàn)、使用和改進(jìn)等方式延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期。比如，該公司就曾與安海斯公司聯(lián)手開(kāi)發(fā)一種鋁制包裝瓶。

“虛擬一體化”的概念是吉姆?凱斯從日本學(xué)來(lái)的。當(dāng)時(shí)，7-11日本分公司最為成功，其秘訣就在于與供應(yīng)商進(jìn)行密切合作。凱斯對(duì)此進(jìn)行了深入研究。在經(jīng)過(guò)多方權(quán)衡后，凱斯決定采取日本模式。他制訂目標(biāo)，將所有不重要的職能包括人力資源、財(cái)務(wù)、IT管理、物流、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和包裝都外包出去。這是該公司業(yè)務(wù)模式的重大變化。

當(dāng)然成果也是斐然的。過(guò)去2年，該公司的同店銷售收入增長(zhǎng)幾乎相當(dāng)于行業(yè)平均增幅的2倍，平均每名員工創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)收入比行業(yè)平均高2.5倍，存貨周轉(zhuǎn)率比行業(yè)平均高72%。吉姆?凱斯也因此被譽(yù)為零售業(yè)的“神童”。

一貫自信的吉姆?凱斯說(shuō)，7-11已完成了從優(yōu)秀到卓越的跨越，跨越成功的關(guān)鍵在于實(shí)行集中化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。他所說(shuō)的集中化戰(zhàn)略指的是7-11的店面在地域上相對(duì)集中，實(shí)行輪輻式布局，以利于日常的配送。7-11另一個(gè)成功的策略是下放決策權(quán)。該公司對(duì)商店經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行為期12周的培訓(xùn)，使他們掌握更多的決策方法，而且每個(gè)店都能決定其銷售的產(chǎn)品，以滿足各地消費(fèi)者的不同需求。

大學(xué)時(shí)曾當(dāng)過(guò)棒球隊(duì)員的吉姆?凱斯每天上班都要路過(guò)3家7-11店。凱斯說(shuō)，他會(huì)爭(zhēng)取每隔幾年就到7-11所在的19個(gè)國(guó)家去看看。一些人因此認(rèn)為他過(guò)得很逍遙。其實(shí)，這只是一個(gè)方面，他真正的目的是實(shí)地了解各地7-11店的經(jīng)營(yíng)情況以及各地的消費(fèi)潮流及口味偏好。

天生就是搞零售的料

吉姆?凱斯以精于營(yíng)銷著稱。他很善于把握便利店的發(fā)展趨勢(shì)。他的一位同事說(shuō)：“他天生就是搞零售的料?！绷钊穗y以置信的是，吉姆?凱斯聲稱他的營(yíng)銷技能得益于他的一位大學(xué)歷史教授。

剛上大學(xué)時(shí)，吉姆?凱斯曾想攻讀法律預(yù)科，一件事改變了他預(yù)設(shè)的人生軌跡。當(dāng)時(shí)，文森特?拉波馬爾達(dá)教他的歷史課。一天下課后，吉姆?凱斯在拉波馬爾達(dá)辦公室路過(guò)時(shí)被拉波馬爾達(dá)叫住。拉波馬爾達(dá)對(duì)他說(shuō)：“吉姆，我知道你想當(dāng)律師，但你很有創(chuàng)造能力，做律師太浪費(fèi)了。法律是非常狹窄、條條框框很多的領(lǐng)域。你想過(guò)要學(xué)商業(yè)嗎？在離開(kāi)圣十字學(xué)院后去讀個(gè)MBA怎么樣？”

吉姆?凱斯越琢磨越覺(jué)得拉波馬爾達(dá)說(shuō)得有道理。后來(lái)他考上了哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院，并在1980年獲得了MBA碩士學(xué)位。畢業(yè)后，他在海灣石油公司當(dāng)過(guò)汽油零售員。1985年他進(jìn)入7-11的汽油零售子公司任營(yíng)銷主管。1991年，他被任命為7-11汽油零售子公司副總裁。此后，他一路平步青云。1995年吉姆?凱斯被任命為7-11首席財(cái)務(wù)官，3年后升任首席運(yùn)營(yíng)官，2000年開(kāi)始執(zhí)掌7-11大權(quán)。

吉姆?凱斯認(rèn)為，管理者成功的關(guān)鍵在于要有創(chuàng)造力，管理公司需要想象力和直覺(jué)，要善于預(yù)測(cè)和把握未來(lái)趨勢(shì)。該公司副總裁杰克?維爾基說(shuō)，吉姆?凱斯能把分析能力與創(chuàng)造能力完美結(jié)合起來(lái)。

據(jù)維爾基說(shuō)，一年秋天，他和吉姆?凱斯驅(qū)車去紐約，參加一個(gè)名為“教育即自由”的活動(dòng)。事前，電視臺(tái)的高級(jí)記者們給他準(zhǔn)備了講話稿，但他不喜歡他們所寫(xiě)的。他覺(jué)得那些講話稿太過(guò)于正規(guī)甚至死板。于是，他順手拿過(guò)鉛筆和一個(gè)信封，寫(xiě)了些講話要點(diǎn)。他還引用了約翰?列農(nóng)《想象》中幾句歌詞，并借題發(fā)揮。結(jié)果聽(tīng)眾反應(yīng)熱烈，就連專業(yè)的演藝人士也對(duì)他控制場(chǎng)面的能力感到驚嘆。

吉姆?凱斯的創(chuàng)造力更重要的體現(xiàn)在公司的經(jīng)營(yíng)上。為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，同時(shí)又避免因創(chuàng)新失敗導(dǎo)致嚴(yán)重后果，吉姆?凱斯采取了折衷的辦法。他允許各地的便利店進(jìn)行各種試點(diǎn)，成功后再推廣到其他店。

新加坡的7-11便利店賣(mài)一種預(yù)付費(fèi)卡，每張卡面值約合100美元，消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)只需把卡在掃描儀上掃一下就完成付費(fèi)，非常方便，很受消費(fèi)者歡迎。吉姆?凱斯在考察后決定在美國(guó)推廣這種做法。他說(shuō)：“我們認(rèn)為這種做法非常有創(chuàng)造性，我們?cè)敢獬袚?dān)在美國(guó)的店里推廣可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。我們斷定，其他公司很快就會(huì)隨風(fēng)跟進(jìn)。要讓7-11走在前面，我們就得有這樣的創(chuàng)新?！?/p>

從2004年9月開(kāi)始，吉姆?凱斯又在美國(guó)推廣日本子公司的另一項(xiàng)戰(zhàn)略，即銷售包括水果、沙拉等在內(nèi)的“新鮮食品”。在7-11日本子公司，新鮮食品的比例達(dá)到40%-45%，而在北美該比例僅為10%。

吉姆?凱斯希望7-11成為一家行動(dòng)敏捷的零售公司。實(shí)際上，這也是一家懂得不斷調(diào)整以求發(fā)展的公司。7-11于1927年在美國(guó)得克薩斯州成立，最初名為南部冰業(yè)公司。1945年該公司的營(yíng)業(yè)時(shí)間從早上延長(zhǎng)到晚上11點(diǎn)，每周營(yíng)業(yè)7天，公司因此改名為7-11。

在70多年的時(shí)間里，7-11的產(chǎn)品由面包、牛奶等擴(kuò)大到了2500多種便利產(chǎn)品，從手電筒電池到汽車油再到熱狗、比薩餅等等。在凱斯的領(lǐng)導(dǎo)下，7-11開(kāi)始大膽進(jìn)入消費(fèi)者金融服務(wù)領(lǐng)域，包括自動(dòng)取款機(jī)、支票結(jié)算服務(wù)，甚至還從事某些電子商務(wù)，如網(wǎng)上訂花等。

領(lǐng)導(dǎo)三原則

吉姆?凱斯說(shuō)：“在便利連鎖方面，我們無(wú)疑是最大的。但這并不意味著我們可以躺在榮譽(yù)上休息?！彼硎?，便利零售是世界上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)之一，作為CEO，他的職責(zé)就是要保證7-11能跟上消費(fèi)者不斷變化的需求。該公司打算在美國(guó)新開(kāi)100家便利店。

這是一個(gè)不知足的CEO，也是一個(gè)不知疲倦的CEO。他大學(xué)時(shí)的朋友史蒂夫?西尼爾回憶說(shuō)，吉姆?凱斯非常有激情。西尼爾說(shuō)：“我從沒(méi)看到有像吉姆那樣對(duì)工作那么投入的。我們?cè)谑ナ謱W(xué)院上學(xué)時(shí)，他管理一家麥當(dāng)勞店，玩棒球，同時(shí)還擔(dān)任走讀生中心主席，但他仍然以高分順利畢業(yè)?！?/p>

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，吉姆?凱斯也有自己的看法。在凱斯看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)的原則有三，第一，即以包容的心態(tài)對(duì)待變化。他剛就任CEO時(shí)遇到了一個(gè)可能會(huì)讓許多CEO都感到難堪的問(wèn)題。有個(gè)臺(tái)灣女學(xué)生問(wèn)他為什么達(dá)拉斯的7-11店都那么臟，里面賣(mài)的食品那么難吃。凱斯聽(tīng)后并沒(méi)有反駁，而是承認(rèn)了她的質(zhì)問(wèn)的合理性。

他的前任把7-11作為賣(mài)啤酒、牛肉干和香煙的連鎖小店。后來(lái)，這些商品在美國(guó)市場(chǎng)的利潤(rùn)率突然下降。在亞洲，許多7-11店銷售各種新鮮食品，而且相對(duì)于美國(guó)的7-11店來(lái)說(shuō)經(jīng)營(yíng)狀況要好得多。為此，凱斯為美國(guó)的7-11業(yè)務(wù)制訂了新戰(zhàn)略。他建立了全美范圍內(nèi)的物資網(wǎng)絡(luò)，使每個(gè)便利店貨架都能存放新鮮的三明治、水果等。

第二個(gè)原則是自信。2004年情人節(jié)前，他準(zhǔn)備和百威啤酒公司合作，推出2004年2月14日當(dāng)天生產(chǎn)的瓶裝啤酒。他提出的口號(hào)是“送給情人的新鮮啤酒?！边@是一個(gè)冒險(xiǎn)的舉動(dòng)，連他自己也說(shuō)：“沒(méi)人會(huì)愚蠢到為情人節(jié)生產(chǎn)新鮮啤酒?！辈贿^(guò)，他相信他能成功。實(shí)際上他也的確成功了。

自信也使凱斯改善了公司形象。以前，一些喜劇演員常拿7-11開(kāi)涮。為此，凱斯推出廣告，宣傳該公司在員工的多族裔性，把7-11塑造成實(shí)現(xiàn)美國(guó)夢(mèng)的地方。

第三個(gè)原則是簡(jiǎn)單。2002年該公司推出新口味的藍(lán)色思樂(lè)冰。這使得思樂(lè)冰在整個(gè)夏季的銷量增加了20%。他的想法就很簡(jiǎn)單：“我們的顧客喜歡藍(lán)色的東西。我不知道為什么，但這對(duì)于我來(lái)說(shuō)并不重要。”

他希望7-11的每名員工，從他到收銀員，都能像領(lǐng)導(dǎo)者那樣思考。不過(guò)，吉姆?凱斯也很清楚，領(lǐng)導(dǎo)的著眼點(diǎn)應(yīng)該是人。他說(shuō)：“除非是為了人們的利益，否則世界上最好的戰(zhàn)略也行不通?！?/p>

第9篇：便利店推廣策略范文

針對(duì)這種情況，筆者感覺(jué)采取“滲入小區(qū)推廣，逐漸擴(kuò)張終端市場(chǎng)，公益活動(dòng)樹(shù)形象，地面廣告塑造品牌”的市場(chǎng)開(kāi)拓思路比較“短、平、快”。下面具體分析一下操作思路。

一、選擇適合自己的經(jīng)銷商：

選對(duì)適合自己企業(yè)和產(chǎn)品的經(jīng)銷商，會(huì)得到事半功倍的效果，當(dāng)然一下條件不得不考慮：

*網(wǎng)絡(luò)方面：經(jīng)銷商必須具備廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)體系（如：連鎖超市、奶站、社區(qū)奶點(diǎn)、便利店、早餐點(diǎn)等等）；

*配送方面：經(jīng)銷商必須擁有足夠的車輛來(lái)向零售終端定期配送產(chǎn)品，由此配合公司在拉動(dòng)終端銷售上發(fā)揮較大作用。

*推廣方面：經(jīng)銷商應(yīng)該具備一定的推廣意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，在渠道運(yùn)作和終端拓展方面都比較擅長(zhǎng)，能夠順利地將公司的促銷政策轉(zhuǎn)化實(shí)施到位。

*綜上所述，符合啟動(dòng)市場(chǎng)需要的經(jīng)銷商，不一定是特大型經(jīng)銷商，但是必須是一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)廣泛、積極務(wù)實(shí)、比較綜合性的經(jīng)銷商。

二、渠道選擇：

采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，避開(kāi)與大品牌的正面沖突和競(jìng)爭(zhēng)，免得在激烈競(jìng)爭(zhēng)的海洋中被淹沒(méi)。

具體渠道進(jìn)入順序?yàn)椋?/p>

首先進(jìn)入：社區(qū)奶站（奶點(diǎn)）、食雜店、早市、早餐車、話吧、報(bào)亭等；

再次進(jìn)入大型批發(fā)市場(chǎng)、學(xué)校、網(wǎng)吧、火（汽）車站等；

最后進(jìn)入商超：ka賣(mài)場(chǎng)、b類超市。

三、推廣思路：

初期以終端包裝為主，社區(qū)促銷推廣跟進(jìn)；

中期促銷活動(dòng)為主，地面廣宣跟進(jìn)；

后期整合推廣，塑造區(qū)域性品牌形象。

a.空中推廣：

1。推廣期啟動(dòng)報(bào)紙媒體

廣告宣傳（企業(yè)整體公司、產(chǎn)品、品牌等版式軟文、硬性廣告）。

買(mǎi)報(bào)中獎(jiǎng)：與__x報(bào)合作，定期出臺(tái)看報(bào)中大獎(jiǎng)活動(dòng)，獎(jiǎng)品由公司提供。

奶站互動(dòng)配合：在奶站中購(gòu)買(mǎi)我公司的產(chǎn)品憑購(gòu)物小票就可獲贈(zèng)一份__x報(bào)。

2。強(qiáng)銷期/鞏固期啟動(dòng)：地方媒體如：電視、公交車廣告、候車亭廣告、大型戶外廣告等

b.地面推廣：

（一）社區(qū)推廣：

主題思路：

1。免費(fèi)品嘗宣傳活動(dòng)

2。訂奶活動(dòng)

聯(lián)誼/路演抽獎(jiǎng)、現(xiàn)場(chǎng)熱賣(mài)等，同步派發(fā)dm，具體活動(dòng)項(xiàng)目可以參照如下：

a。街道聯(lián)動(dòng)

在社區(qū)開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)，首先要爭(zhēng)取與街道居委會(huì)合作。和街道居委會(huì)建立良好的合作關(guān)系，在開(kāi)展路邊宣傳、戶外活動(dòng)時(shí)能夠得到場(chǎng)地、人員等支持。例如，開(kāi)展社區(qū)《__奶與健康》的知識(shí)講座，街道居委會(huì)可以充當(dāng)召集人的角色，同時(shí)還能提供場(chǎng)地，這樣一來(lái)能夠省去企業(yè)很多麻煩。

b。納涼晚會(huì)

筆者曾經(jīng)在操作樣板社區(qū)的時(shí)候，曾配合整體的社區(qū)攻略，策劃了“__奶之夜”的納涼晚會(huì)活動(dòng)，在活動(dòng)中安排了游戲節(jié)目，同時(shí)現(xiàn)場(chǎng)免費(fèi)品嘗和售賣(mài)活動(dòng)，既宣傳品牌又提升銷售，取得不錯(cuò)的效果。

c。社區(qū)特色廣告媒介

液態(tài)奶制品產(chǎn)品是個(gè)高品牌認(rèn)知度、高價(jià)格敏感度的普及型大眾食品，這“兩高”決定了企業(yè)必須投入大量的資金用于品牌和產(chǎn)品的推廣。在社區(qū)營(yíng)銷中，有一些比較有效的特色媒介，頗值得關(guān)注。社區(qū)廣告宣傳配套建議：

⑴留言欄

居民樓的樓道口通常都有一塊黑板大小的留言欄，無(wú)論是張貼海報(bào)還是社區(qū)推廣活動(dòng)信息都是一個(gè)不錯(cuò)的媒介選擇。

⑵海報(bào)張貼選點(diǎn)

海報(bào)張貼是社區(qū)推廣中的主要宣傳方式之一。海報(bào)張貼的選點(diǎn)十分重要，除了社區(qū)的宣傳欄（通常屬于居委會(huì)或當(dāng)?shù)毓ど叹止茌牐?、食雜店和居民樓留言欄外，還可以考慮在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)出入口、小飯館等處張貼。

⑶社區(qū)指示牌

每個(gè)社區(qū)的入口處，標(biāo)示社區(qū)平面圖的指示牌也是社區(qū)營(yíng)銷中可以利用的媒體，可以與居委會(huì)或街道聯(lián)系，將平面圖統(tǒng)一制作，并將品牌信息安排在上面。

⑷社區(qū)內(nèi)懸掛布幔和條幅

如果地勢(shì)條件允許，在社區(qū)入口處的墻體上懸掛布幔廣告，效果比較理想；過(guò)街橫幅的宣傳效果有目共睹，如今很多城市已經(jīng)不允許在交通主干道上懸掛橫幅，但社區(qū)內(nèi)干道的橫幅還可以批的下來(lái)。

（二）校園促銷活動(dòng)

主要思路：

1。參與學(xué)校內(nèi)活動(dòng)。同步派發(fā)dm。

2。展開(kāi)免費(fèi)品嘗活動(dòng)

3。特價(jià)促銷或捆綁活動(dòng)

（三）超市活動(dòng)推廣

1。形象特殊陳列/主題堆頭+趣味抽獎(jiǎng)+人員促銷+免費(fèi)品嘗活動(dòng)。

2。普通貨架：搖搖卡/dm單/賣(mài)場(chǎng)海報(bào)等

（四）流通市場(chǎng)推廣（含：cd店/奶站/報(bào)亭等）

主要思路：

選擇地理位置比較好的便利店/奶站/報(bào)亭，以作店招、看板、pop等形式，輔以條幅、落地?zé)粝?、?zèng)送箱皮展示等形式合作。

（五）特通市場(chǎng)推廣

網(wǎng)吧/學(xué)校：

選擇地理位置比較好的店，以作店招、看板、pop等形式，輔以條幅、落地?zé)粝鋸V告等形式合作。贈(zèng)送箱皮展示和陳列有獎(jiǎng)。

火車站/汽車站/高速服務(wù)區(qū)：

主要思路：贈(zèng)送箱皮展示/贈(zèng)燈箱/店招和陳列有獎(jiǎng)。

（六）其他渠道：

廚房工程推廣(連鎖快餐店)

主要思路：直接進(jìn)入快餐連鎖，在其店內(nèi)及店外進(jìn)行促銷活動(dòng)，凡在就餐或在店內(nèi)購(gòu)買(mǎi)，贈(zèng)印有標(biāo)志的面巾紙一包，在其店外張貼公司的海報(bào)，進(jìn)行公司的形象宣傳。

（七）其他節(jié)日性推廣策略根據(jù)市場(chǎng)需求及時(shí)跟進(jìn)。