戰(zhàn)略危機管理精選(九篇)

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第1篇：戰(zhàn)略危機管理范文

一、金融危機后我國外匯儲備的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

上個世紀(jì)九十年代以后，隨著我國對外開放進程的逐步深入，我國的外匯儲備規(guī)模迅速增加。繼1995年突破1000億美元后，2001年我國的外匯儲備再過2000億美元的門檻，2006年2月底，我國外匯儲備規(guī)模達到8536億美元，首次超過日本成為全球外匯儲備最多的國家。下面我們重點分析金融危機后我國外匯儲備的變動趨勢。從圖1可以看出，自2007年7月金融危機全面爆發(fā)以后，我國的外匯儲備規(guī)模雖然有所波動，但整體上保持了一個相對穩(wěn)定的增長態(tài)勢。大體上，我們可以將危機后我國外匯儲備規(guī)模的變化趨勢分為以下幾個階段。

第一階段(危機爆發(fā)-2008年1月)：在這一階段，我國的外匯儲備規(guī)模受金融危機的影響開始顯現(xiàn)，增長開始出現(xiàn)波動。在2007年第三季度，金融危機發(fā)生后，我國的外匯儲備規(guī)模增速顯著下降，從3.95%的增長率逐漸下降到2007年9月的1.77%，之后在經(jīng)歷了第四季度的波動后，在2008年的1月，我國外匯儲備的增長率又逐漸恢復(fù)到危機前的4%的增長水平，儲備規(guī)模也相應(yīng)增加到15898億美元。

第二階段(2008年1月-2008年4月)：在這一階段，隨著金融危機對實體經(jīng)濟沖擊的加劇，我國的對外出口規(guī)模下降迅速，金融危機對我國外匯儲備規(guī)模的影響開始加深，外匯儲備規(guī)模的增速也不斷相應(yīng)下降，并在2008年4月首次由正轉(zhuǎn)負(fù)，達到危機后增長率的最低點-2.08%，但由于基數(shù)較大，我國外匯儲備的規(guī)模仍然超過16000億美元。

第三階段(2008年4月-2009年1月)：在這一階段，我國外匯儲備的規(guī)模在經(jīng)歷了2008年5月的快速短暫增長后，開始不斷下降。但外匯儲備整體規(guī)模不斷下降的同時，我國所持有的美國國債增幅卻在不斷增加。2008年7月份，我國持有的美國國債比6月份增加149億美元，8月份比7月份增加237億美元，9月份月增長為446億美元，10月份，這一數(shù)據(jù)更是高達659億美元。

①此外，在這一時期，伴隨著我國持有美國國債的增長，我國對美國國債具體資產(chǎn)的購買結(jié)構(gòu)也有所變化，這一點突出的反映在長期國債凈購買規(guī)模的下降和短期國債凈購買規(guī)模的上升上。2008年第二到第四季度，我國對美國長期國債的凈買入額分別為242億美元、361億美元、42億美元，而對美國短期國債的凈買入額則分別為-110億美元、470億美元、1050億美元。第四階段(2009年1月-2009年6月)：在這一時期，特別是進入2009年第二季度，雖然我國出口的增速依然較低，但進口的增加更為緩慢，貿(mào)易順差依然保持了一個較大增速。同時，受美元貶值的影響，我國外匯儲備中非美元資產(chǎn)不斷增值，4月、5月份增值將近700億美元。②最為重要的是，隨著我國一系列經(jīng)濟刺激措施的實施，我國經(jīng)濟增長的回暖跡象明顯，總體經(jīng)濟形式較為積極樂觀，上半年的國內(nèi)生產(chǎn)總值達到了7.1%的增長速度，相應(yīng)的，大量國際資本開始流入，外匯儲備快速增長。外匯儲備的增長率由2009年1月的-1.67%逐漸升高到2009年5月的4.01%，在6月份雖然有所下降，但仍然維持了2.02%的增長率，外匯儲備總量也在4月份首次突破2萬億美元關(guān)口，達到20088.8億美元。

二、金融危機背景下我國外匯儲備管理的難度增大

金融危機發(fā)生前，有關(guān)我國外匯儲備的規(guī)模以及我國外匯儲備對宏觀經(jīng)濟運行的影響等問題已經(jīng)有所討論，大部分學(xué)者雖然贊同充足外匯儲備對我國經(jīng)濟運行的積極意義，但都對高額外匯儲備所可能帶來的負(fù)面效應(yīng)表示擔(dān)憂。金融危機發(fā)生后，高額外匯儲備的管理難度增加，對經(jīng)濟發(fā)展和社會福利的不利影響也有所加劇，具體來說，主要表現(xiàn)在以下幾方面。

1.金融危機背景下高額外匯儲備壓縮了我國貨幣政策的操作空間金融危機發(fā)生后，為了盡快恢復(fù)市場的流動性，避免經(jīng)濟長期衰退，世界各國大都采取了注資、降息等較為寬松的貨幣政策，但在我國外匯儲備數(shù)額較大的情況下，我國貨幣政策的操作空間卻受到較大的限制。由于我國對經(jīng)常項目實施強制的結(jié)售匯制度，經(jīng)常項目下的外匯收入除少數(shù)非貿(mào)易非經(jīng)營性收入外，都必須賣給外匯指定銀行。而外匯指定銀行的結(jié)算周轉(zhuǎn)頭寸等都是由中國人民銀行根據(jù)實際情況核定的。相應(yīng)的結(jié)果便是，中國人民銀行不得不投放基礎(chǔ)貨幣購進新增的外匯儲備。外匯儲備的增加導(dǎo)致了央行基礎(chǔ)貨幣的被動投放，投放的基礎(chǔ)貨幣又通過貨幣乘數(shù)效應(yīng)，形成了更大的貨幣供應(yīng)量，造成人民幣通貨膨脹的壓力。雖然人民銀行可以通過發(fā)行中央票據(jù)和提高法定存款準(zhǔn)備金來進行對沖操作，但在我國外匯儲備規(guī)模不斷增大的情況下，對沖操作的效果必將逐漸受到限制。因此，在全球金融危機的背景下，高額的外匯儲備使得我國的貨幣政策實施面臨著兩難處境。

2.金融危機背景下高額外匯儲備的資產(chǎn)縮水風(fēng)險和投資風(fēng)險加大金融危機發(fā)生后，持有巨額美國債券的各國政府及金融機構(gòu)都面臨著嚴(yán)重的虧損風(fēng)險，我國也不例外。具體來說，金融危機后我國外匯儲備的損失主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，從外匯儲備最為直接的匯率風(fēng)險來看，金融危機發(fā)生后美元快速貶值，我國外匯儲備資產(chǎn)縮水嚴(yán)重。其次，從外匯儲備的收益率來看，金融危機后美國國債和長期機構(gòu)債券的價值重估以及收益率下降也造成了我國外匯儲備的資產(chǎn)損失。最后，從外匯儲備的投資環(huán)境來看，金融危機后市場投資環(huán)境不斷惡化，我國外匯儲備在海外的股權(quán)投資損失巨大。

3.金融危機加大了我國外匯儲備結(jié)構(gòu)調(diào)整的難度我國外匯儲備資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比較單一，突出表現(xiàn)在美元資產(chǎn)在我國外匯儲備的幣種結(jié)構(gòu)中占據(jù)了一個較大比重，約65%左右。長期來看，我國應(yīng)該對外匯儲備的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整，逐步降低美元儲備而擴大歐元、英鎊和日元等外匯儲備資產(chǎn)的份額。但在當(dāng)前金融危機的背景下，我國外匯儲備結(jié)構(gòu)調(diào)整的難度卻大大增加。

三、金融危機背景下我國外匯儲備管理的應(yīng)對措施

在當(dāng)前全球金融危機的背景下，我國外匯儲備的管理應(yīng)立足長遠，同時結(jié)合國際金融市場以及我國外匯儲備的現(xiàn)有特征，從戰(zhàn)略的角度加以管理，力求提高外匯儲備的管理效率，拓寬外匯儲備的投資領(lǐng)域，優(yōu)化外匯儲備的利用方式。

1.合理控制我國外匯儲備規(guī)模的快速增長當(dāng)前我國外匯儲備管理中的一個最突出問題是外匯儲備規(guī)模增大所帶來的管理難度的增加，要改善外匯儲備的管理現(xiàn)狀，必須要合理控制我國外匯儲備的規(guī)模。從外匯儲備的構(gòu)成上來看，貿(mào)易順差、外商直接投資以及國際熱錢的流入是外匯儲備增長的三條最主要渠道。短期內(nèi)，在我國對外部經(jīng)濟依賴較大的情況下，不可能通過降低貿(mào)易順差以及外商直接投資流入的方式來控制外匯儲備的增長，所以合理控制我國外匯儲備增長的重點應(yīng)放在控制熱錢的流動上。各部門應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，加強對短期國際資本流動的監(jiān)管，在進一步規(guī)范行政性管制手段的同時，重點加強對假貿(mào)易、假投資的審查力度，防止熱錢的過度流入。但在長期內(nèi)，控制我國外匯儲備規(guī)模增長的根本手段在于實現(xiàn)當(dāng)前我國經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，從出口、投資拉動的增長方式轉(zhuǎn)向內(nèi)需推動、消費引導(dǎo)型的增長方式，同時加快人民幣匯率形成機制的市場化改革，合理控制外匯儲備增長速度，實現(xiàn)國民經(jīng)濟的可持續(xù)平衡增長。

2.適當(dāng)增持美國國債，增加中美戰(zhàn)略對話中的話語權(quán)在全球金融危機的背景下，幾大主要幣種歐元、英鎊、日元均受重創(chuàng)。無論是出于穩(wěn)定全球金融市場的考慮，還是為了更好的實現(xiàn)我國外匯儲備的保值增值，中國進行儲備貨幣幣種結(jié)構(gòu)調(diào)整的條件都不成熟，短期內(nèi)，穩(wěn)步增持美國國債仍不失為當(dāng)前較為穩(wěn)妥的選擇。一方面，雖然當(dāng)前國際貨幣體系有所動蕩，但短期內(nèi)美元主導(dǎo)的國際貨幣格局不會有所變化。另一方面，從戰(zhàn)略利益的角度來看，穩(wěn)步增持美國國債還有利于增強中國與美國金融談判的話語權(quán)。2007年，美國國債的凈發(fā)行額為5490億美元，2008年則增至1.47萬億美元，市場預(yù)期2009年美國政府可能需要舉債2萬億美元。在其他國家外匯儲備有限的情況下，作為美國國債的主要購買國和投資大戶，中國可以將是否增持甚至減持美國國債作為與美國討價還價的政治或經(jīng)濟砝碼。中國應(yīng)借此機會要求美國政府允許中國投資機構(gòu)購買資源性商品、高科技行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施等重要領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)公司的股權(quán)，或是要求美聯(lián)儲適當(dāng)提高售金協(xié)議的上限，要求美國政府對美國國債的市場價值提供擔(dān)?；蚺c其通貨膨脹指數(shù)掛鉤等。這樣在穩(wěn)定了全球金融市場的同時，也維護了我國的政治經(jīng)濟利益。

第2篇：戰(zhàn)略危機管理范文

【關(guān)鍵詞】金融危機時期;中小企業(yè);財務(wù)管理

1.中小企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略在后金融危機時期的現(xiàn)狀

企業(yè)財務(wù)因在金融危機時期受到嚴(yán)重創(chuàng)傷而引發(fā)的企業(yè)財務(wù)危機，是在后金融危機時期許多中小企業(yè)所面臨的狀況。這些危機包括但不僅限于與企業(yè)現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)不靈、項目應(yīng)收貨款無法及時收回、企業(yè)經(jīng)營成本急劇上升等等。許多企業(yè)因為沒有很好的進行財務(wù)管理工作任由危機局面擴散，而導(dǎo)致企業(yè)面臨不得不裁員以減少運營成本，更有宣布破產(chǎn)的可能。因此，我們知道如何加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理，制定財務(wù)管理戰(zhàn)略是勢在必行的挽救之舉。他可以提高企業(yè)內(nèi)部管理機制，又能為企業(yè)新一輪創(chuàng)收提供財務(wù)上的支持，是企業(yè)實行下一步經(jīng)營計劃的立足之本。

2．如何加強中小企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略實施

2.1以本企業(yè)財務(wù)管理部門為核心展開對財務(wù)部門工作的管理

企業(yè)內(nèi)部管理的完善是實施財務(wù)管理戰(zhàn)略的先決條件，有一個良好團結(jié)的財務(wù)團隊才能在后續(xù)的財務(wù)工作中事半功倍。因此，要從以下幾方面來完善財務(wù)部門工作的管理。

2.1.1組建和完善財務(wù)管理部門組織架構(gòu)

許多中小企業(yè)的財務(wù)管理工作沒有完善的部門架構(gòu)，管理工作混亂松散。由此可見，組建財務(wù)部門的組織架構(gòu)是調(diào)整的第一個步驟。有效的部門組織架構(gòu)，能提高財務(wù)部信息咨詢上通下達的順暢；對財務(wù)管理工作也提供了強有力的支持，可以更系統(tǒng)的監(jiān)管財務(wù)工作，從而提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和效率。企業(yè)根據(jù)自身情況不同組建財務(wù)部門，比較普遍的是設(shè)立財務(wù)部經(jīng)理，按需配一名助理協(xié)管工作；下面分設(shè)會計小組、出納小組、按需分社統(tǒng)計小組等分支互相協(xié)調(diào)工作。上面是最普遍的組織架構(gòu)，有的公司根據(jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)需要還會在經(jīng)理以上配一名總監(jiān)，經(jīng)理下面分社不同財務(wù)版塊的主管。比如把現(xiàn)金、不動產(chǎn)、成本等版塊分開等等。

2.1.2通過崗評明確崗位職責(zé)，方便工作實施和管理

財務(wù)部門根據(jù)工作職能的不同，分別有不同的崗位設(shè)置。包括財務(wù)部門負(fù)責(zé)人崗位，主要職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的財務(wù)工作，組織一系列的季度、年度財務(wù)計劃，參與企業(yè)整體經(jīng)營決策。主管以下細分出納、固定資產(chǎn)核算、材料物資核算、工資核算、成本核算、收入利潤核算、資金核算、進出結(jié)算、賬務(wù)報表、稽核崗位等等。根據(jù)自身企業(yè)不同的特點，將財務(wù)部門工作進行細分，實施一崗一人或者一人多崗制。有明確崗位分工和確定崗位職責(zé)是梳理順財務(wù)部門工作，將責(zé)任分配到人的最好方法。

2.1.3培養(yǎng)專業(yè)的財務(wù)管理人員

科學(xué)的財務(wù)管理系統(tǒng)和專業(yè)的財務(wù)管理人員是財務(wù)管理工作中不可少的配備。企業(yè)應(yīng)有意識的培養(yǎng)財務(wù)管理人員，豐富本企業(yè)的人才庫以備不時之需。財務(wù)管理人員必須熟悉國家有關(guān)財務(wù)工作的方針政策、法律法規(guī)；受過專業(yè)高等院校教育系院校財經(jīng)管理專業(yè)為佳；持證上崗的同時必須具備操作相關(guān)財務(wù)管理系統(tǒng)的技能，有豐富的實踐經(jīng)驗和扎實的財務(wù)基礎(chǔ)知識。

2.2中小企業(yè)在特殊時期的財務(wù)管理戰(zhàn)略實施要點探討

2.2.1合理把控企業(yè)現(xiàn)金流管理

現(xiàn)金流斷裂有可能導(dǎo)致許多正在執(zhí)行中項目被迫中止，對于企業(yè)的傷害級數(shù)書無可預(yù)估的，因此合理把控現(xiàn)金流，使得企業(yè)現(xiàn)金每一分都用在刀刃上是企業(yè)財務(wù)人員所追求的目標(biāo)。為了更好的使用和管理現(xiàn)金，首先應(yīng)制定現(xiàn)金使用規(guī)劃方案，每個部門根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，按月或者按季度提交現(xiàn)金使用預(yù)算給財務(wù)部門進行核算，做好現(xiàn)金的預(yù)算和準(zhǔn)備為以后執(zhí)行項目保駕護航。其次，在撥款后及時跟蹤現(xiàn)金去向，計算經(jīng)營過程中的投入回報率以備下次核算使用。如果實際經(jīng)營部門所提的預(yù)算過高，而已根據(jù)以往的經(jīng)營數(shù)據(jù)予以駁回，從而修改至合理的預(yù)算范圍內(nèi)。企業(yè)現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)順暢對于一個企業(yè)來說是至關(guān)重要的?，F(xiàn)金流主要分流出現(xiàn)金和流入現(xiàn)金兩部分，只有這兩部分正常運轉(zhuǎn)，才能保證企業(yè)財務(wù)狀況健康平穩(wěn)的發(fā)展。

2.2.2制定以增加企業(yè)經(jīng)營價值為目的的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)

任何沒有目標(biāo)的工作就像無的放矢的箭，永遠射不中靶心。財務(wù)管理工作也是一樣，需要從財務(wù)管理戰(zhàn)略上設(shè)立企業(yè)目標(biāo)，該目標(biāo)的核心是讓財務(wù)部門的工作為企業(yè)經(jīng)營增加價值。從財務(wù)日常的每一項工作中去把控，以期更好的完成這一目標(biāo)。財務(wù)工作中應(yīng)充分利用和抓住每一次為企業(yè)收益的機會，實施價值管理體系，可以將企業(yè)收益最大化，以回報企業(yè)的投資者。

2.2.3及時完善企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)

后金融危機時期是一個企業(yè)財務(wù)部門成長的過程，在這個過程中只有不斷的努力進取，實施有效的企業(yè)財務(wù)政策才能度過難關(guān)。在風(fēng)云變幻的商業(yè)社會，誰都不知道下一秒自己的企業(yè)會面臨怎樣的困局和難題。所以，做好企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警是為企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營保駕護航的重要方面。為了在財務(wù)危機來臨時更好的化解，財務(wù)管理工作中應(yīng)對日常的財務(wù)運營工作及時進行統(tǒng)計和歸檔，對各部門有關(guān)財務(wù)配合的工作進行實時的監(jiān)管跟蹤。周期性的提交財務(wù)報表和財務(wù)運營分析情況，以完善財務(wù)風(fēng)險預(yù)警管理系統(tǒng)。

2.2.4組織企業(yè)內(nèi)部財務(wù)工作者培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)能力

團隊的力量永遠超過個人的能力，企業(yè)在培養(yǎng)專業(yè)高效的財務(wù)管理人才的同時也需要注重培養(yǎng)財務(wù)團隊的基層工作人員。提高或者優(yōu)化短板員工以提升整體財務(wù)團隊的專業(yè)素質(zhì)和工作能力。特別是在后金融危機時期，企業(yè)更需要不拘一格選拔人才，從不同的領(lǐng)域挑選適合本企業(yè)財務(wù)工作的從業(yè)者。企業(yè)內(nèi)部可以組織定期培訓(xùn)，將多方面的資源信息和企業(yè)財務(wù)目標(biāo)共享給財務(wù)部工作人員，在不斷的學(xué)習(xí)過程中與時俱進更新觀念，提升自身的業(yè)務(wù)能力水平為公司創(chuàng)造更多價值。

綜上所述，我們知道在后金融危機時期，中小企業(yè)的財務(wù)管理人員應(yīng)有更高的眼見和膽識運用專業(yè)的技能和豐富的職業(yè)經(jīng)驗，為公司制定財務(wù)管理戰(zhàn)略。使公司內(nèi)部每一項跟財務(wù)有關(guān)的工作都有條不紊的運作，并且能夠為實際經(jīng)營管理部門提供財務(wù)上的風(fēng)險預(yù)警。使中小企業(yè)能夠在特殊的危機時期度過難關(guān)，運用自身特點和又是整合社會資源，樹立企業(yè)健康形象，為企業(yè)長久的經(jīng)營目標(biāo)做支持工作。

作者:路加惠璘 單位:山西省朔州市朔城區(qū)中北大學(xué)朔州校區(qū)

參考文獻:

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第3篇：戰(zhàn)略危機管理范文

【關(guān)鍵詞 】速度經(jīng)濟；管理內(nèi)涵；零延遲戰(zhàn)略

一、速度經(jīng)濟的研究與發(fā)展

20世紀(jì)90年代以來，隨著全球化和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，時間（速度）在企業(yè)管理中的地位和作用使更多學(xué)者和企業(yè)家開始高度關(guān)注速度經(jīng)濟。在此背景下，戴爾公司在1998年提出的“零延遲企業(yè)”概念實際上是對速度經(jīng)濟的高度概括。“零延遲企業(yè)”就是指對各項業(yè)務(wù)（如接受顧客咨詢、訂貨、發(fā)貨）作出反應(yīng)所需的時間（幾乎）為零的企業(yè)。而“零延遲戰(zhàn)略”就是指企業(yè)利用跨越區(qū)域、技術(shù)和組織界限的信息交換來實現(xiàn)經(jīng)濟利益的解決方案和具體措施。

二、速度經(jīng)濟的管理內(nèi)涵

結(jié)合企業(yè)管理理論與實踐，在全球經(jīng)濟衰退的當(dāng)下，筆者認(rèn)為，我們應(yīng)該從以下幾個方面把握速度經(jīng)濟這一概念的管理內(nèi)涵：

（一）在消費者的個性化需求發(fā)生重大變化的消費低迷時代，快速滿足顧客需求是速度經(jīng)濟的本質(zhì)。

企業(yè)經(jīng)營的根本目的在于創(chuàng)造和傳遞顧客價值，使顧客滿意，并從中獲得收益。在消費者捂緊錢袋的當(dāng)下，對市場環(huán)境急劇變化做出快速反應(yīng)，有效地提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，是企業(yè)生存的根本追求。到經(jīng)濟危機前為止，企業(yè)競爭力的強度往往在于產(chǎn)品上力求與其他廠商的品牌的差異化。在市場低迷的時代，消費者更重視時間，一旦決定購買便希望商品早日到手，時間成了爭取顧客的一個重要因素。當(dāng)前速度經(jīng)濟就是強調(diào)企業(yè)必須以快速滿足顧客需求為導(dǎo)向，以時間的差異化作為企業(yè)的差異化，搶占商機，快速滿足顧客的要求成為企業(yè)競爭力的重要方面。

（二）速度經(jīng)濟強調(diào)交易全過程的交易成本。

速度經(jīng)濟要求依靠加速交易過程而節(jié)約流通成本。這里的交易過程是指從發(fā)現(xiàn)市場需求或接受訂單，到將產(chǎn)品或服務(wù)提供給消費者為止的時間。因而，速度主要體現(xiàn)于從接受用戶訂貨到交貨為止的時間。當(dāng)前經(jīng)濟衰退的背景下商業(yè)機會稍縱即逝，這就要求企業(yè)改造各項經(jīng)營活動的起止時間、去掉每一個流程中不必要的步驟和等候時間、對市場環(huán)境和顧客需求做出快速及時準(zhǔn)確的反應(yīng)。

（三）企業(yè)整個供應(yīng)鏈體系的協(xié)調(diào)是速度經(jīng)濟有效體現(xiàn)的前提。

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵赶嗷ラg通過提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務(wù)的生產(chǎn)商、供應(yīng)商、零售商等組成的網(wǎng)絡(luò)。在經(jīng)濟全球化的市場競爭環(huán)境下，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為最杰出者，必須聯(lián)合行業(yè)中其它上下游企業(yè)，建立一條經(jīng)濟利益相連、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的行業(yè)供應(yīng)鏈以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，共同增強市場競爭實力。因此，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理延伸和發(fā)展為面向全行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈管理，要求在整個行業(yè)中建立一個環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，使多個企業(yè)能在一個整體的管理下實現(xiàn)協(xié)作經(jīng)營和協(xié)調(diào)運作。在高效的供應(yīng)鏈中，上下游企業(yè)可最大限度地減少庫存，使產(chǎn)品能夠及時生產(chǎn)、交付、配送，并交到最終消費者手中，這樣既加快了供應(yīng)鏈上的物流速度，又減少了企業(yè)的庫存和資金占用，還可及時地獲得最終消費市場的需求信息使整個供應(yīng)鏈能緊跟市場的變化，從而快速實現(xiàn)資本循環(huán)和價值鏈增值。

三、速度經(jīng)濟下企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇

（一）保持對市場變化的敏銳性，獲取最先進入某一市場的先發(fā)優(yōu)勢。

在經(jīng)濟低迷消費萎縮的形勢下，如何把握市場脈搏，抓住消費變化是企業(yè)生存發(fā)展的保障。由于顧客受固有的文化、知識的局限，顧客的欲望多來源于自身的見聞，往往缺乏需求先見。同時，顧客的需求有些是明確的，通過市場調(diào)查能夠發(fā)現(xiàn)，而有些需求是顧客自己也難以表達的，對這種需求而言市場調(diào)查往往無能為力。特別是當(dāng)前社會經(jīng)濟條件已發(fā)生重大變化，今天的顧客不一定就是明天的顧客。因此，企業(yè)必須只有通過對顧客的細心觀察，站在顧客的角度，憑借企業(yè)的專業(yè)知識以及對技術(shù)發(fā)展方向的準(zhǔn)確預(yù)測，來把握顧客的需求，從而獲取最先進入某一市場的先發(fā)優(yōu)勢。

（二）加快技術(shù)創(chuàng)新速度

技術(shù)創(chuàng)新是一把雙刃劍，周期過長必然導(dǎo)致利潤的損失。新的生產(chǎn)技術(shù)使企業(yè)比以往任何時候都能更快更便宜更多樣地提品。追求速度經(jīng)濟意味著要敢于拋棄以往追求盡善盡美的思維邏輯，以快速創(chuàng)新求得市場先機。信息技術(shù)可能沒有一項產(chǎn)品是完美的，但誰的速度快誰就可能形成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而占有巨大優(yōu)勢。因此，企業(yè)要想實現(xiàn)快速創(chuàng)造并傳遞顧客價值，保持及擴展其競爭優(yōu)勢，就必須不斷且快速地進行動態(tài)的量與質(zhì)的技術(shù)創(chuàng)新。

（三）變革業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)

企業(yè)業(yè)務(wù)流程是以顧客需求和輸入各種原料為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點的一系列活動，由一系列工作環(huán)節(jié)或工序所組成，相互之間有先后順序，有一定的指向。流程再造是要從根本上對原有的基本信念和業(yè)務(wù)流程進行重新考慮和重新設(shè)計，以期在成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率等衡量績效的重要指標(biāo)上，獲得顯著改變。

柔性生產(chǎn)模式就是為更好地響應(yīng)市場需求的迅速變化，要求企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的管理對產(chǎn)品的品種與產(chǎn)量能做到快速而靈活的調(diào)整，提高對不可預(yù)測變化因素迅速重構(gòu)的能力，能適應(yīng)當(dāng)代和未來的市場環(huán)境。

（四）利用合作網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)虛擬經(jīng)營

虛擬經(jīng)營是實現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)合作的有效方式。虛擬經(jīng)營就是指將企業(yè)優(yōu)勢環(huán)節(jié)以外的環(huán)節(jié)交由市場完成，讓優(yōu)勢環(huán)節(jié)獲取規(guī)模經(jīng)濟，并進一步提升優(yōu)勢環(huán)節(jié)的核心能力或核心專長。企業(yè)保留其關(guān)鍵的增值活動過程，而對原來由企業(yè)自己提供的某些產(chǎn)品（服務(wù)）及其他職能進行資源外取或者把這些職能組織剝離出去，將價值鏈的非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，特別是中小型企業(yè)，這就是價值鏈的外包戰(zhàn)略。它可以有效地降低產(chǎn)品成本，引進和利用外部資源，有效地確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻

[1] 王力.供應(yīng)鏈管理.北京：中國經(jīng)濟出版社，2009

[2] 謝旭.速度經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理——理論與模型.北京：企業(yè)管理出版社，2010

第4篇：戰(zhàn)略危機管理范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理會計；事業(yè)單位；應(yīng)用

0引言

戰(zhàn)略管理會計的實施是單位目標(biāo)和計劃在管理方面實際運用的表現(xiàn)，戰(zhàn)略管理會計在事業(yè)單位中的應(yīng)用，則要求事業(yè)單位將會計工作提升到戰(zhàn)略管理的高度，并不斷完善其會計管理工作，這對于事業(yè)單位會計工作的完善有著重要的促進作用。基于此，本文則針對戰(zhàn)略管理會計在事業(yè)單位的應(yīng)用展開討論。

1戰(zhàn)略管理會計在事業(yè)單位應(yīng)用中的問題

1.1事業(yè)單位在管理模式上存在缺陷

從當(dāng)前的情況來看，大多數(shù)事業(yè)單位有著固化的工作模式，也正是在這一固化的工作模式下，導(dǎo)致很多事業(yè)單位缺乏戰(zhàn)略管理模式。具體而言，戰(zhàn)略管理模式要求單位根據(jù)其發(fā)展目標(biāo)及運行規(guī)律來指導(dǎo)相應(yīng)的管理工作，其注重戰(zhàn)略發(fā)展的長遠性，但是很多事業(yè)單位并不具備戰(zhàn)略管理認(rèn)識，在戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇上比較主張短期發(fā)展成效而忽略了對長遠的考慮。

1.2資金管理工作有待完善

資金管理是事業(yè)單位會計工作的重點內(nèi)容之一，但是戰(zhàn)略管理會計在事業(yè)單位的應(yīng)用過程中，很多事業(yè)單位的資金管理工作仍然存在不足之處。具體而言，這一問題首先表現(xiàn)為事業(yè)單位的資金集中化利用程度較低，無法根據(jù)本單位活動開展情況以及發(fā)展需求對資金進行合理調(diào)配，致使資金利用率較低。其次，這一問題表現(xiàn)為資金的使用缺乏計劃性，無法根據(jù)本單位未來一段時期的活動安排或發(fā)展需求對資金進行計劃性分配，致使事業(yè)單位在一部分工作中存在明顯的資金浪費，而在其它環(huán)節(jié)的工作中所投入的資金相對不足，無法充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理會計的實際作用。

1.3事業(yè)單位缺乏高素質(zhì)的戰(zhàn)略管理會計人才

從當(dāng)前的情況來看，很多事業(yè)單位會計人員并不具備戰(zhàn)略思維，致使其在會計工作中表現(xiàn)出明顯的隨意性，會計工作成效也得不到提升。而事業(yè)單位戰(zhàn)略管理會計人才缺失的原因主要包括兩個方面，一是事業(yè)單位忽略了現(xiàn)有會計人員的培養(yǎng)，二是事業(yè)單位忽略了戰(zhàn)略管理會計人才的引進，因為很多事業(yè)單位的人員都是通過正規(guī)公務(wù)員考試所選拔的人才，因此事業(yè)單位對上述兩項工作并沒有引起足夠的重視。而公務(wù)員考試所選拔的人才往往不注重專業(yè)領(lǐng)域的考核，因此很多會計人員并沒有掌握戰(zhàn)略管理會計理論，導(dǎo)致事業(yè)單位缺乏高素質(zhì)的戰(zhàn)略管理會計人才。

1.4缺乏科學(xué)性的經(jīng)濟管理機制

目前來看，很多事業(yè)單位的會計運營方式普遍來看仍然是比較落后的，以傳統(tǒng)經(jīng)營理念為主導(dǎo)，對于計算機技術(shù)的相關(guān)應(yīng)用比較欠缺，缺乏科學(xué)的會計管理機制，傳統(tǒng)的會計管理方式存在一定的優(yōu)勢，但是這并不符合大數(shù)據(jù)時代的要求。傳統(tǒng)理念的漏洞和短板造成很多事業(yè)單位應(yīng)對風(fēng)險能力較弱，單位內(nèi)部容易出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，對于單位經(jīng)濟活動的開展所必須的公章管理，很多單位管理都不夠規(guī)范，對于原始的憑證沒有進行科學(xué)的管理，造成很多人鉆空子，大大損害單位的效益和名譽。為了規(guī)避風(fēng)險，最大程度地提升事業(yè)單位的經(jīng)濟管理水平，就要對其進行創(chuàng)新。創(chuàng)新是改善會計管理的不竭動力，為了讓會計管理適應(yīng)新經(jīng)濟時代的要求，需要優(yōu)化管理理念，努力創(chuàng)新管理模式，把當(dāng)今最先進的技術(shù)與管理理念融入到單位經(jīng)濟管理中，只有這樣，才能保證會計工作適應(yīng)大數(shù)據(jù)時代的要求。

2戰(zhàn)略管理會計在事業(yè)單位的應(yīng)用策略

2.1樹立正確的價值觀

新會計制度的建立使傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作不能適應(yīng)變化，為了讓會計和財務(wù)管理可以相輔相成，共同進步，為單位運行做出最大的價值，對會計管理制度進行改善和創(chuàng)新已經(jīng)成為必不可少的工作。在進行對會計管理變革的工作中，切記不能盲目進行，漫無目的地做出管理模式的改變，必須要樹立正確的價值觀，對管理目標(biāo)有一個清晰的制定，即以價值最大化為會計管理工作的目標(biāo)。只有和會計制度有著相同的目標(biāo)才能適應(yīng)變化，改變過去管理模式中的缺點，和新的技術(shù)接軌，為財務(wù)部門迎來雨后春筍般的變化。同時，新會計制度對投資的劃分與傳統(tǒng)的會計制度也有較大的不同，新會計制度要求財務(wù)部門在對投資管理時主要根據(jù)管理目的區(qū)分投資管理，并且完善了投資管理的計量方法。

2.2建立戰(zhàn)略管理模式

對于事業(yè)單位而言，要能夠?qū)嫻ぷ鞯拈_展，上升到戰(zhàn)略管理的高度，從而不斷提升會計工作的嚴(yán)格程度。為此，事業(yè)單位要能夠針對會計工作的開展建立起嚴(yán)格的管理制度，根據(jù)本單位實際情況，并結(jié)合本單位會計工作內(nèi)容，建立起相應(yīng)的會計管理工作制度，以制度的形式對本單位會計工作的執(zhí)行提供科學(xué)的指引，并以制度的形式對會計人員的行為進行嚴(yán)格約束，以此不斷提升本單位會計工作的實際成效。在所建設(shè)的會計管理制度中，要能夠?qū)Ρ締挝坏臅嫻ぷ鲀?nèi)容予以明確，并以制度的形式明確相應(yīng)的會計工作流程，會計人員則要嚴(yán)格按照制度流程中的相關(guān)規(guī)定嚴(yán)格開展每一環(huán)節(jié)的工作，通過制度的約束，有效減少本單位會計工作中的失誤率，并不斷提升會計工作的實際成效。

2.3進一步完善資金管理

戰(zhàn)略管理會計在事業(yè)單位的應(yīng)用中，為了不斷提升資金管理成效，事業(yè)單位首先要做好資金的集中管理，針對本單位業(yè)務(wù)開展中各個環(huán)節(jié)的資金消耗進行統(tǒng)一調(diào)配，而且會計人員要做好資金的使用分析工作，通過資金使用情況的分析來反映資金使用效果。其次，要做好資金的預(yù)算管理。在每年年初，針對本單位這一年中所需要開展的工作進行系統(tǒng)梳理，然后針對每一項工作中所要消耗的資金進行預(yù)算，并以此作為后期工作中資金調(diào)用的重要依據(jù)。如果特定業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的資金消耗明顯超出預(yù)期，會計人員要結(jié)合業(yè)務(wù)開展實際對相應(yīng)的原因進行分析，并以此為契機來查找本單位工作中存在的不足，然后做好及時的反饋，在規(guī)范會計工作的同時，推動單位業(yè)務(wù)工作的規(guī)范開展，進而充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理會計的實際作用。

2.4完善會計信息管理系統(tǒng)

在新會計制度背景下，會計管理工作的開展會遇到很多阻礙，只有把遇到的會計管理問題切實地解決了，才能讓會計管理適應(yīng)會計制度的變化。要想實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，首要就是要對會計管理系統(tǒng)進行革新和完善，充分應(yīng)用計算機信息化技術(shù)，將系統(tǒng)做到行之有效、用之方便。一個科學(xué)高效的會計管理系統(tǒng)對財務(wù)中的基礎(chǔ)報表和單位自身的信息管理都是有幫助的，所以會計管理部門必須對財務(wù)信息系統(tǒng)進行一定的調(diào)整。在對會計信息系統(tǒng)進行更新的過程中，軟件的作用是尤為重要的，對財務(wù)信息系統(tǒng)的更新和提升就是對軟件的更新和提升，所以要把計算機技術(shù)充分地應(yīng)用其中。例如，利用計算機軟件可以對財務(wù)資金進行統(tǒng)一的管理，避免財務(wù)資金的分化，讓單位在運營過程中可以保持財務(wù)資金的透明性和真實性。

2.5加強高素質(zhì)的戰(zhàn)略管理會計人才的培養(yǎng)

事業(yè)單位高素質(zhì)的戰(zhàn)略管理會計人才的培養(yǎng)包括兩個層面的內(nèi)容。首先，事業(yè)單位要加強現(xiàn)有會計人員的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，要注重戰(zhàn)略管理會計理論的傳遞。而且要完善會計人員培訓(xùn)方法，在具體的培訓(xùn)工作中，要重點采用戰(zhàn)略管理會計理論教育與技能培訓(xùn)結(jié)合的方式，而且兩方面的培訓(xùn)同等重要，不可有所偏頗，扎實的理論是其高效開展戰(zhàn)略會計管理工作的重要基礎(chǔ)，而完備的技能是提升其工作質(zhì)量的重要保障。另一方面，要做好人才的引進工作。事業(yè)單位要通過特聘的方式引入高素質(zhì)的戰(zhàn)略管理會計人才，使其協(xié)助現(xiàn)有會計人員共同完成本單位的會計工作，進而充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理會計的實際作用。在人才培養(yǎng)過程中，需要建立完善的會計管理人才培養(yǎng)機制，將復(fù)合型人才作為培養(yǎng)目標(biāo)，全面提升會計管理人員的綜合素養(yǎng)，制定完善的責(zé)任落實制度，將工作責(zé)任落實到個人，提高他們的責(zé)任意識，保障他們能夠遵守職業(yè)道德，嚴(yán)格按照規(guī)定進行工作，以保障單位的經(jīng)濟發(fā)展。

2.6完善會計管理體制

在新經(jīng)濟時代下事業(yè)單位的會計管理模式會遇到很多阻礙，只有把會計管理問題切實地解決了，才能讓會計管理為實踐工作的開展做好保障。要想實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，首要就是要對會計管理體系進行革新和完善，單位必須要緊跟時展的需求，建立完善的會計管理制度，并且加強相關(guān)管理人員對會計管理工作的監(jiān)督與管理，最大限度地保障單位的運行。同時，事業(yè)單位的管理人員必須基于單位的實際發(fā)展情況，結(jié)合市場經(jīng)濟的發(fā)展對單位經(jīng)濟活動進行合理的分析，定期檢查并審核會計管理工作的相關(guān)數(shù)據(jù)，保障資金日報表制度能夠有效落實，保障單位會計管理工作中的各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)的真實與準(zhǔn)確，促進單位的快速發(fā)展。充分應(yīng)用計算機信息化技術(shù)，將系統(tǒng)做到行之有效、用之方便，避免財務(wù)資金的分化，讓單位在運營過程中可以保持財務(wù)資金的透明性和真實性，確保事業(yè)單位能夠更好地適應(yīng)市場發(fā)展，增強在市場中的競爭力。

第5篇：戰(zhàn)略危機管理范文

關(guān)鍵詞：地勘單位；戰(zhàn)略性；績效管理體系

中圖分類號：C962 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）05-0084-02

一、戰(zhàn)略性績效管理體系的提出

戰(zhàn)略性績效管理體系即以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，促使企業(yè)在計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等所有管理活動中全方位地發(fā)生聯(lián)系，并對聯(lián)系的方式、聯(lián)系的過程和聯(lián)系的結(jié)果進行適時監(jiān)控的體系。戰(zhàn)略性績效管理體系也是以績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋這一循環(huán)體系為基礎(chǔ)。戰(zhàn)略績效管理體系的有效性取決于因果關(guān)系、持續(xù)改進和流程控制三方面的因素?？冃Ч芾眢w系三個目的、五項關(guān)鍵決策和作為績效管理體系核心構(gòu)件的四個循環(huán)環(huán)節(jié)結(jié)合在一起，形成了戰(zhàn)略性績效管理體系的“目的、環(huán)節(jié)和關(guān)鍵決策模型”。

對于戰(zhàn)略性績效管理體系的結(jié)構(gòu)組成，筆者持三層結(jié)構(gòu)的觀點，即戰(zhàn)略性績效管理體系應(yīng)有以下三個層次的結(jié)構(gòu)組成：一是目標(biāo)制定層――戰(zhàn)略制定體系、目標(biāo)體系、指標(biāo)體系；二是管理實施層――績效管理制度、績效組織責(zé)任體系、績效溝通體系、績效評估體系和績效反饋體系；三是評估結(jié)果應(yīng)用層――薪酬和福利管理、培訓(xùn)管理、人員配置管理、企業(yè)文化建設(shè)等。

與傳統(tǒng)的績效管理體系的構(gòu)成相比，筆者的分類方法有兩個突出的改變：一是將戰(zhàn)略管理的全過程納入績效管理系統(tǒng)，績效管理體系與戰(zhàn)略管理結(jié)合得更加緊密，確保了績效管理的戰(zhàn)略性；二是從系統(tǒng)管理理論的角度出發(fā)，強調(diào)了績效管理體系與人力資源管理體系的其他子體系之間的溝通和聯(lián)動效用。

二、地勘單位實施戰(zhàn)略性績效管理的必要性

（一）有助于提高整個地勘單位工作績效

在地勘單位進行制定績效考核管理計劃時，便將總體的戰(zhàn)略目標(biāo)進行了細化分解，把每個職工的績效考核指標(biāo)作為一個點，由多個點匯集成二級單位績效考核指標(biāo)的一個集，由多個集匯總成地勘單位的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。因為每個員工都能清楚直觀地了解他在總體戰(zhàn)略目標(biāo)中的位置與狀態(tài)，體會到自己在組織中的重要性，所以激發(fā)員工的主觀能動性，使他們自覺地與總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致、提高工作效率。另外，由戰(zhàn)略性績效管理體系的持續(xù)改進特性所決定，戰(zhàn)略性績效管理體系必將根據(jù)績效評估結(jié)果的反饋持續(xù)地改進績效考核指標(biāo)體系，不斷提高總體戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理體系提高地勘單位提高整體工作績效的目標(biāo)。

（二）有助于提高地勘單位的溝通持續(xù)性

在整個戰(zhàn)略性績效管理體系中，溝通是貫穿始終的?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵模侵缚己苏吲c被考核者就績效考核反映出的問題以及考核指標(biāo)本身存在的問題展開實質(zhì)性的溝通，并服務(wù)于地勘單位后一階段改善和提高總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理方法。績效溝通在整個戰(zhàn)略性績效管理體系中占有相當(dāng)重要的位置?？梢哉f如果績效管理體系中缺乏有效的績效溝通，那企業(yè)的績效管理就不能稱之為績效管理，至少在某種程度上不能算是完整的績效管理體系。在戰(zhàn)略性績效管理體系中，由于每個點和集都能清晰直觀地了解自己在總體戰(zhàn)略目標(biāo)中的位置與狀態(tài)，使管理者和被管理者能夠通過指標(biāo)的完成進度以及在完成中遇見的問題，達到及時有效地溝通，使地勘單位的績效溝通達到常規(guī)性和持續(xù)性，有助于員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高員工的工作滿意度，推動地勘單位整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

（三）有助于發(fā)掘員工潛力提高整體素質(zhì)

績效評估結(jié)果應(yīng)用很重要的一個方面就是識別并發(fā)掘員工的潛力?？冃Э己司拖褚幻骁R子，把績效考核結(jié)果反饋給員工，可以使員工發(fā)現(xiàn)自身的缺點與不足，有助于員工通過自身努力逐步改進。另外，績效考核也像一把尺子，可以使領(lǐng)導(dǎo)清晰地判斷出每位員工特長與特點，帶有針對性的對員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，可以發(fā)掘員工本身的潛力，使學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的效果達到最大化，從而提高地勘單位員工整體職業(yè)素養(yǎng)和崗位技能。

三、地勘單位戰(zhàn)略性績效管理體系的構(gòu)建

（一）績效管理目標(biāo)體系

企業(yè)的戰(zhàn)略來源于企業(yè)的使命和遠景，它是企業(yè)績效目標(biāo)和績效指標(biāo)確立的前提，也是績效管理模式選擇的基礎(chǔ)。只有圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行績效目標(biāo)、指標(biāo)的分解和考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，才能保證企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。地勘單位應(yīng)該依據(jù)國家對地勘系統(tǒng)未來五年內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合本單位具體實際情況，制定符合本單位實際情況的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）績效管理指標(biāo)體系

由于地勘單位是從事資源、環(huán)境勘查的專業(yè)隊伍，其工作專業(yè)技術(shù)含量高，大部分工作在野外進行，工作過程難以監(jiān)控，工作時間彈性較大。它的社會責(zé)任是為國家提供礦山開發(fā)利用的礦產(chǎn)資源地，并提供大量地化、物化找礦信息及科研認(rèn)識。因此，要求從業(yè)人員具備較高的專業(yè)知識和靈活運用科技的能力，要有創(chuàng)新思維和技術(shù)。針對大部分地勘單位而言，一般組織結(jié)構(gòu)為總局（院）、二級單位，結(jié)合這些特點和實際情況，筆者將績效管理分為兩個層面：管理類績效管理和非管理類績效管理。根據(jù)每個層面的工作性質(zhì)和目標(biāo)運用不同的績效考核方法和指標(biāo)，對各個層面的人員做出科學(xué)、全面的考核結(jié)果。

（三）績效管理過程體系

績效管理過程體系包括：績效計劃、績效管理、績效評估、績效反饋四個環(huán)節(jié)。績效管理過程體系的科學(xué)性和優(yōu)越性體現(xiàn)在績效溝通和績效改進，通過績效管理體系內(nèi)各級之間持續(xù)不斷的雙向溝通，再與日常工作相結(jié)合，使績效管理過程體系的四個環(huán)節(jié)根據(jù)績效目標(biāo)實施中出現(xiàn)的問題及時進行改進。讓地勘單位所有工作都圍繞著提高整體績效展開，部門的工作支撐和服務(wù)地勘單位整體績效的實現(xiàn)，個人的工作為地勘單位的整體績效的實現(xiàn)創(chuàng)造價值，從而使地勘單位戰(zhàn)略落到實處。

1.績效計劃

在績效計劃階段，管理者與被管理者之間需要在對被管理者績效的期望上達成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎(chǔ)，績效管理是一項協(xié)作性活動，由被管理者和管理者共同承擔(dān)。

2.績效管理

根據(jù)績效計劃，管理者要對被管理者的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調(diào)整。績效計劃并不是在制定之后就一成不變，隨著工作的開展會根據(jù)實際情況不斷調(diào)整。

3.績效評估

在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標(biāo)完成情況進行評估。在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被評估者表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被評估者是否達到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)。同時，所得到的績效評估的結(jié)果具有多種用途。

4.績效反饋

主管人員還要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，實現(xiàn)以下目的：（1）對評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的意見；（2）使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點；（3）使下屬了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進的方面；（4）使下屬了解主管對自己的期望；（5）制定下一階段的績效改進計劃；（6）協(xié)商下一個績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。

（四）績效管理組織體系

績效管理組織體系的有效性是保障績效管理制度實施的基礎(chǔ)。根據(jù)地勘單位的具體情況，筆者認(rèn)為應(yīng)該建立由高層績效管理委員會和人事績效管理小組組成的績效管理組織體系。要充分發(fā)揮績效管理組織體系的有效性筆者認(rèn)為應(yīng)注意以下三點：第一，以單位高層領(lǐng)導(dǎo)的重視為基礎(chǔ)。高層績效管理委員會在規(guī)劃完未來遠景與使命，確定總的戰(zhàn)略目標(biāo)后，應(yīng)積極灌輸績效管理理念，營造實施績效管理的良好氛圍，實施以人為本的管理方法，帶頭執(zhí)行績效管理制度。第二，以中基層管理者的支持為支撐。中基層管理者是實際工作與總的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系的橋梁和紐帶，中基層管理者的支持在績效管理工作推進中起到至關(guān)重要的作用。第三，以人事管理小組的實施為保障。人事管理小組應(yīng)參與到績效管理實施的全過程，既是績效管理制度和流程的設(shè)計者又是績效管理過程的監(jiān)督者。

（五）績效管理制度體系

建立與績效管理相配套的管理制度是績效管理體系運行的保證和依據(jù)。地勘單位應(yīng)該結(jié)合單位本身特性，制定一套保障績效管理體系有效運作的績效管理制度體系。績效管理制度可以涵蓋包括單位組織績效考評管理規(guī)定、個人崗位績效考評管理規(guī)定、員工個人績效申訴制度、績效反饋方式、績效輔導(dǎo)制度、績效考評結(jié)果應(yīng)用制度等。但績效管理制度體系的建立一定要注意以下幾個方面：第一，要進行科學(xué)的工作分析。要根據(jù)地勘單位總體戰(zhàn)略目標(biāo)以及地勘單位工作性質(zhì)的特殊性，制定切實符合單位自身情況的管理制度。第二，建立合理的制度內(nèi)容。把員工的績效考核指標(biāo)與單位的總體戰(zhàn)略結(jié)合起來，注意提高員工工作的滿意度，保護員工的工作積極性。第三，建立制度周期化。每種制度的建立都有特定的客觀條件限制，崗位的變化、要求的變化以及目標(biāo)的變化都會影響制度的有效性，因此制度的建立也應(yīng)該根據(jù)客觀條件的變化而相應(yīng)地進行改進。

四、結(jié)語

對地勘單位戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建，其目的是更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。地勘單位可通過定期的員工培訓(xùn)，使員工隨時掌握組織所需的核心技術(shù)與技能，并調(diào)動員工的工作積極性、激發(fā)員工的潛能，來提高工作績效，從而提高組織績效，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。將員工的個人發(fā)展與單位的可持續(xù)發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成利益共同體，為社會建造出可持續(xù)發(fā)展的新型地勘單位而努力。

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第6篇：戰(zhàn)略危機管理范文

關(guān)于構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理機制

一、全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略

（一）全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃。它以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)成本及現(xiàn)金收支等各個方面進行預(yù)測，并在這些預(yù)測的基礎(chǔ)上，編制出一套預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表等預(yù)計財務(wù)報表及其附表，以反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。它將企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流整合成為符合企業(yè)獲取最大利潤的經(jīng)營指標(biāo)體系。因此，從誕生到被廣泛采用，全面預(yù)算管理本質(zhì)上都是一種為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而采用的企業(yè)管理方法和工具。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)管理的作用

美國學(xué)者桑恩和豪斯歷時7年對6個不同行業(yè)的18對大中型企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略管理的情況進行考察。經(jīng)考察發(fā)現(xiàn)：運用了正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)在投資收益率、股權(quán)資本收益率和每股收益等財務(wù)指標(biāo)上都明顯好于沒有正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)。同時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)采用正式戰(zhàn)略規(guī)劃以后，其經(jīng)濟效益比沒有戰(zhàn)略規(guī)劃年份的效益有較大幅度的改善，可見企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)管理的重要作用。在我國企業(yè)實行戰(zhàn)略管理同樣有很重要的作用，具體表現(xiàn)在如下四方面：第一，戰(zhàn)略管理應(yīng)用對企業(yè)適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制、加快走向市場有重要作用；第二，戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整、形成企業(yè)合理格局有重要作用；第三，戰(zhàn)略管理是加快提高企業(yè)國際競爭力的需要；第四，戰(zhàn)略管理也是適應(yīng)全球性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、加快培育我國企業(yè)比較優(yōu)勢的需要。

（三）全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用

全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用有：第一，加強企業(yè)日常活動與戰(zhàn)略的聯(lián)系；第二，強調(diào)整體業(yè)績，增強預(yù)算系統(tǒng)處理跨部門事項的能力；第三，優(yōu)化企業(yè)資源配置；第四，增強基層管理者和員工的參與度。可見，戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算在企業(yè)推行戰(zhàn)略管理，提高競爭優(yōu)勢方面，都有不可忽視的作用。

二、傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的不足之處

它以長期銷售預(yù)測或目標(biāo)利潤為依據(jù)，編制資本支出預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算，經(jīng)營預(yù)算以銷售預(yù)算為起點，按以銷定產(chǎn)原則編制，再根據(jù)資本支出預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算編制財務(wù)預(yù)算。傳統(tǒng)全面預(yù)算忽視了戰(zhàn)略的存在，它假定企業(yè)未來繼續(xù)生產(chǎn)原有產(chǎn)品并且未來產(chǎn)品的銷售是可預(yù)測的，以銷售預(yù)測或目標(biāo)利潤為依據(jù)，編制資本支出預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。這顯然是以企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn)，市場競爭不很激烈，企業(yè)單純以實現(xiàn)利潤最大化為目標(biāo)的前提下。在現(xiàn)今企業(yè)高度重視競爭優(yōu)勢的形式下，這種前提假設(shè)失去存在的基礎(chǔ)。

三、將戰(zhàn)略引入全面預(yù)算管理的進步之處

首先，戰(zhàn)略預(yù)算的引入改變傳統(tǒng)預(yù)算的原有定位，預(yù)算不再僅僅是一個管理控制系統(tǒng)，而被重新定位成一個戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，本質(zhì)是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而配置企業(yè)資源的一種管理活動。

其次，在預(yù)算內(nèi)容上，戰(zhàn)略預(yù)算使預(yù)算內(nèi)容更加豐富和全面。戰(zhàn)略預(yù)算可以擴充到包含財務(wù)、市場、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長四個方面的內(nèi)容。

最后，從預(yù)算的編制程序來看，預(yù)算編制以戰(zhàn)略預(yù)算為起點，先考慮戰(zhàn)略預(yù)算，再考慮運營預(yù)算，改進了傳統(tǒng)預(yù)算的編制程序，保證戰(zhàn)略在預(yù)算編制過程中得以優(yōu)先考慮。

四、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

（一）戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的關(guān)系

戰(zhàn)略管理是全面預(yù)算管理的起點及導(dǎo)向。企業(yè)戰(zhàn)略決定了全面預(yù)算管理的導(dǎo)向，要求企業(yè)在立足自身戰(zhàn)略及公司所處的發(fā)展周期和市場環(huán)境來選擇適合自己的預(yù)算管理模式。如創(chuàng)新期和成長期的企業(yè)一般選擇規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式，因為其一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略為增加市場占有額及擴大公司規(guī)模；成熟期的企業(yè)宜選擇收益導(dǎo)向的預(yù)算管理模式，在相對有限的發(fā)展空間下通過降低成本等形式提高利潤。

（二）銜接戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的方式

1.企業(yè)組織流程化再造

以“作業(yè)”或“流程”為中心的扁平式組織結(jié)構(gòu)，能夠適應(yīng)顧客的需求變化，對企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行優(yōu)化，從而降低管理成本，提高管理效率。面對組織結(jié)構(gòu)的變化，預(yù)算管理體系也應(yīng)進行與其相適應(yīng)的變革，用一種面向流程、以作業(yè)為基本的預(yù)算執(zhí)行單位來構(gòu)建預(yù)算管理體系。

（1）作業(yè)分析與作業(yè)中心的建立

作業(yè)分析是通過對產(chǎn)出、作業(yè)、資源及其相互關(guān)系的識別和計量評價作業(yè)的有效性和增值性，據(jù)以重組流程和價值鏈，以提高作業(yè)效率和作業(yè)價值，降低成本。企業(yè)應(yīng)在作業(yè)分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建作業(yè)中心。

（2）流程分析與流程中心的建立

流程是由企業(yè)相互關(guān)聯(lián)的多項作業(yè)構(gòu)成的一個從始至終的連續(xù)的過程。以價值鏈為工具，流程可分為三類:實現(xiàn)價值增值的核心流程、提高核心流程性能的增強流程、不直接為客戶創(chuàng)造價值，但為其他流程提供必要支持的支持流程。流程分析的任務(wù)是運用與流程相關(guān)的分析方法對流程作出定性和定量的評價，在此基礎(chǔ)上識別能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟利益的核心業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)優(yōu)化的核心流程組織業(yè)務(wù)工作，簡化合并非增值部分的流程，根據(jù)顧客需求來建立流程中心。

（3）預(yù)算管理組織的建立

為了使戰(zhàn)略目標(biāo)能夠分解到各個作業(yè)中心與流程中心，解決戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算過程中先天性缺乏路徑問題，還應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理組織，應(yīng)成立由公司董事會成員、主管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成的預(yù)算委員會，預(yù)算委員會應(yīng)按各作業(yè)中心與流程中心的職責(zé)進行預(yù)算指標(biāo)的分解、匯總。在明確各中心目標(biāo)和責(zé)任的同時，授予各中心相應(yīng)的權(quán)力，使權(quán)力和責(zé)任對等。

2.以平衡記分卡為依據(jù)

Kaplan和Norton(2008) 提出利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)略，利用平衡計分卡組織協(xié)同，利用預(yù)算規(guī)劃運營。

平衡記分卡圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部營運過程、學(xué)習(xí)與成長等四個角度入手。在財務(wù)角度，平衡記分卡保留財務(wù)方面的指標(biāo)，一般涉及獲利能力，如經(jīng)營所得、回報率，或經(jīng)濟附加值等標(biāo)準(zhǔn)。顧客角度，要求經(jīng)理們把為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能反映真正與顧客有關(guān)的各種因素，從顧客角度一般可選取市場占有率、顧客滿意度、顧客獲利能力等指標(biāo)進行評價。內(nèi)部營運過程角度，主要選取創(chuàng)新能力、營運能力水平、售后服務(wù)水平等指標(biāo)進行評價。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度，主要考慮企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善應(yīng)必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長過程包括人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序三方面，其中人員方面的評價指標(biāo)主要有職工滿意程度、職工穩(wěn)定性及創(chuàng)新性等。

平衡記分卡的特點表現(xiàn)在非財務(wù)指標(biāo)的引進、企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績評價的結(jié)合、平衡理念的導(dǎo)入和管理信息資源的開發(fā)等方面，能夠把企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績效管理聯(lián)系起來，從而構(gòu)建起企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)。

戰(zhàn)略預(yù)算可遵循如下程序：戰(zhàn)略——具體目標(biāo)(平衡記分卡指標(biāo))——啟動計劃(經(jīng)過平衡記分卡指標(biāo)的衡量和篩選)——預(yù)算，一方面確保預(yù)算是在戰(zhàn)略指導(dǎo)下形成的，另一方面，較容易地確定企業(yè)應(yīng)當(dāng)啟動的戰(zhàn)略計劃，并使其以預(yù)算的形式得以落實。

第7篇：戰(zhàn)略危機管理范文

關(guān)鍵詞：完善；戰(zhàn)略；績效管理；探討

筆者所在的縣級供電企業(yè)由于受所在地域文化和企業(yè)基礎(chǔ)相對薄弱等因素的影響，企業(yè)效益長期以來一直未能取得突破性提高，雖然經(jīng)過近幾年的努力取得了一定的進步，但是企業(yè)員工仍然存在傳統(tǒng)的“吃大鍋飯”和“小富則安、不思進取”的消極懶惰思想，自我管理、自我學(xué)習(xí)的動力不足，企業(yè)整體績效亟需改善。企業(yè)的管理現(xiàn)狀已不能完全適應(yīng)供電企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的改革需求，人力資源素質(zhì)偏低已成為實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)先目標(biāo)較為明顯的一塊短板，制約著企業(yè)現(xiàn)代管理水平的提高，制約著供電企業(yè)作為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)要為社會承擔(dān)更多更好的社會責(zé)任的服務(wù)質(zhì)量。如何運用恰當(dāng)?shù)墓芾硎侄尾拍苡行Ъ顔T工愿景與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達成一致，是擺在供電企業(yè)面前的一項嚴(yán)峻課題。

廣東電網(wǎng)公司為實現(xiàn)南方電網(wǎng)公司的戰(zhàn)略落地，達成創(chuàng)建國內(nèi)領(lǐng)先、國際先進供電企業(yè)的目標(biāo)，于2009年推出開展績效管理創(chuàng)先工作，建立了以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理機制。筆者所在企業(yè)自開展績效管理創(chuàng)先工作以來，通過實施全員考核，員工更加主動關(guān)注績效，更加重視績效指標(biāo)和工作任務(wù)的完成時限和質(zhì)量，積極性和主動性有明顯提高，績效管理的效用得到初步顯現(xiàn)。但由于開展績效管理的時間較短，員工對績效管理的認(rèn)識不夠全面和深刻，造成了對績效管理片面地理解和執(zhí)行，影響了績效管理效用的發(fā)揮。因此，我們必須糾正一些問題和消除誤解，通過以戰(zhàn)略為導(dǎo)向完善和深化績效管理，去持續(xù)引導(dǎo)、幫助員工，使企業(yè)的目標(biāo)和員工個人的發(fā)展有機地結(jié)合起來，才能達到績效管理的真正目的。以下是績效管理實施過程中主要存在的一些問題：

1 績效管理還停留在考核階段?？冃Э己藶榭己硕己耍冃ЫY(jié)果應(yīng)用面較窄，只是與績效工資掛鉤，沒有與員工的晉升、降級、培訓(xùn)等直接掛鉤，對績效結(jié)果還沒有進行有效管理。

2 基層班組考核指標(biāo)量化不足，定性評價不客觀。從實施情況看，存在評價人與被評價人信息不對稱的問題，容易出現(xiàn)評價者憑個人經(jīng)驗和主觀意識進行評價，主觀性太強，導(dǎo)致考核者無法正確地評估，評價結(jié)果不客觀，也導(dǎo)致橫向評價變成了“人緣”評價或“你好我好大家好”的評價，造成員工之間的矛盾，績效考核實施效果不理想。

3 評價體系的缺失。在績效評價體系建設(shè)方面較為欠缺，部門主任統(tǒng)籌協(xié)調(diào)力度不足，部門之間各打各的算盤，導(dǎo)致績效評價者信息不對稱，績效考核與日常實際工作脫節(jié)，出現(xiàn)重結(jié)果輕過程管理，不注重過程控制的情況。

4 傳統(tǒng)供電企業(yè)文化的影響。由于職工長期受計劃經(jīng)濟國有企業(yè)全民所有制管理體制的影響，習(xí)慣于傳統(tǒng)的粗放型管理模式，對運用現(xiàn)代管理技術(shù)進行企業(yè)管理抵觸較大，認(rèn)為實施績效是“無工找工做”、“自找麻煩”，在上級實施績效考核時，下級扯皮和“給面色”的現(xiàn)象時有發(fā)生，更有甚者事后尋機報復(fù)，導(dǎo)致考核者礙于情面在考核時不敢得罪人，充當(dāng)老好人，使績效考核流于形式，影響績效作用的發(fā)揮。

5 績效溝通與反饋較為缺乏。目前績效管理偏重于績效目標(biāo)的設(shè)定和績效考核的實施，忽略了對績效目標(biāo)完成過程的控制和管理，員工績效溝通能力缺乏，高績效企業(yè)文化基礎(chǔ)仍較為薄弱，績效溝通與輔導(dǎo)工作有待加強。

以上績效管理上的問題，制約著供電企業(yè)管理水平的提高。隨著創(chuàng)先工作的全面實施和深入開展，構(gòu)建客觀、科學(xué)、量化的員工績效考核體系，形成有效的激勵機制，是增強企業(yè)核心競爭能力的重要手段，也是促使供電企業(yè)由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變和實現(xiàn)“以客戶為中心”的具體體現(xiàn)和內(nèi)在要求。針對績效管理存在的問題，圍繞如何完善績效評價標(biāo)準(zhǔn)和體系，形成有效的績效管理激勵機制，筆者認(rèn)為可從以下幾個方面著手解決：

1 將員工個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機結(jié)合在一起。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理就是各部門將企業(yè)分解下來的指標(biāo)和內(nèi)部確定的各項業(yè)績指標(biāo)細化量化，按關(guān)聯(lián)程度大小細分到每個崗位，各項指標(biāo)橫向到邊、縱向到底，實現(xiàn)了員工個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機結(jié)合在一起，使員工之間、各部門之間互助合作，爭先恐后完成工作任務(wù)、達成績效目標(biāo)。

2 以能力評估為依據(jù)，優(yōu)化人力資源配置。企業(yè)推進以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理工作的切入點是組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置的規(guī)范化，直接促使管理者不斷關(guān)注分工協(xié)作，關(guān)注部門組織的優(yōu)化，按照人崗相適、人事相宜的原則，以員工勝任能力評估為依據(jù)開展常態(tài)化的崗位輪換，把合適的人，放在合適的崗位。在對下屬進行工作安排時，更加慎重，對各崗位的工作職責(zé)進行細致梳理，做到以崗定人，為科學(xué)實施考評打下基礎(chǔ)。

3 全面量化班組人員績效考核。采取以工作量、工作質(zhì)量為主要衡量依據(jù)的記分法量化班組人員績效考核，同時結(jié)合勤務(wù)態(tài)度、員工學(xué)習(xí)成長等方面加以記分或扣分的形式進行量化考核，將基層班組層面的考核項目全面量化，避免定性評價帶來的主觀影響，以確保考核結(jié)果客觀全面反映員工績效。

第8篇：戰(zhàn)略危機管理范文

【關(guān)鍵詞】水電站；維修檢修；維護類型；策略研究

一、水電站設(shè)備維護管理重要意義

從生產(chǎn)方式上看，水電站管理中成本開支不需要考慮原材料的市場波動，同時設(shè)備投資屬于一次性投資，所以水電站的運行成本控制主要來自設(shè)備的檢修與維護，簡單的說，機電設(shè)備如果出現(xiàn)異常，不能及時發(fā)現(xiàn)，其隱患會在運行中加劇，就會導(dǎo)致設(shè)備的壽命降低或者停機，而一旦故障的程度加劇，其維修成本必然增加，從而導(dǎo)致水電站運行成本增加。所以當(dāng)前水電站的機電設(shè)備管理與維護的基本思路是：合理的將檢測、維護、維修、大修等結(jié)合起來，利用維護性檢查來提高設(shè)備穩(wěn)定工作的時長，從而降低故障維護的成本開支，利用最小的代價來達到最佳的目標(biāo)。而實踐證明，良好的維護可以幫助提高機電設(shè)備的利用效率，在水電生產(chǎn)中如果機電設(shè)備配合良好就可保持較為穩(wěn)定的生產(chǎn)效果。反之，就算一臺設(shè)備出現(xiàn)問題則會影響整個生產(chǎn)的系統(tǒng)，從而導(dǎo)致效率下降。因此水電站生產(chǎn)中可以依靠合理的維護來保持整個系統(tǒng)的穩(wěn)定性，從而保證生產(chǎn)的順利進行。另外，在水電站設(shè)備維修與檢修中，技術(shù)人員可以利用維護與檢修來積累技術(shù)經(jīng)驗，并可以不斷的將新技術(shù)或者創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用到實際生產(chǎn)中，提高了管理人員的整體水平，可以保證工作效率的提高，最大程度的保持機電設(shè)備的良好工況。

二、水電站機電維修的基本類型

在機電設(shè)備維修中有不同的維護與檢修方式，而不同的方式其入手點不同，所采用的技術(shù)措施也就不同。具體情況如下：

1、被動維修檢修。所謂“被動”就是在機電設(shè)備出現(xiàn)故障后進行檢查與維修，這樣的維修往往使得技術(shù)人員處在較為被動的位置，也可以稱之為事后維修。出現(xiàn)這樣的維修作業(yè)，則證明機電設(shè)備的故障已經(jīng)影響到自身或者系統(tǒng)的正常工作，設(shè)備已經(jīng)因故障而停車，所以這樣的維修在實際的工作中并不常見，也是水電站必須避免的情況。

2、定期檢測維修。這樣的維修就是按照機電設(shè)備的基本特征與運行時長來確定檢修的節(jié)點，這樣的維修主要起到的是預(yù)防作用，是針對設(shè)備的特性進行設(shè)定，從而防止設(shè)備出現(xiàn)突發(fā)故障而導(dǎo)致停車，可以說是一種預(yù)防性維修方式。這樣的維修通常是按照時間來定，按照時間為周期，限定時間間隔來有計劃的對設(shè)備進行維護，這樣的檢修不需要參考設(shè)備的狀態(tài)，只要檢修時間一到，就必須對設(shè)備進行檢測，此類方式是水電站機電設(shè)備維護的常態(tài)化工作內(nèi)容。

3、設(shè)備優(yōu)化性檢測維修。此類維修通常都是在對機電設(shè)備的性能和基本特征進行研究后，通過對其容易出現(xiàn)的故障因素進行分析，針對設(shè)備容易產(chǎn)生故障的因素進行改進，從而達到整體系統(tǒng)的平衡，避免故障的頻繁出現(xiàn)，其本質(zhì)是對設(shè)備的技術(shù)改造，進而提高機電設(shè)備的整體工作性能，這樣的維修更加主動，也可幫助機電設(shè)備和整體系統(tǒng)提供工作效率，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。

4、機電設(shè)備的狀態(tài)化維護。在機電設(shè)備運行的過程中，其基本參數(shù)會因其工作的環(huán)境改變而出現(xiàn)變化，這樣的改變也會導(dǎo)致設(shè)備的工作狀態(tài)的改變，在日常維護中如果可以檢測和采集設(shè)備的運行信息，并依此判斷設(shè)備的工作狀況，一旦發(fā)現(xiàn)設(shè)備出現(xiàn)異常參數(shù)，就可對設(shè)備進行及時的檢測與維護，也就是利用設(shè)備的狀態(tài)分析來防患于未然，這樣的檢修往往更容易準(zhǔn)確的判斷故障點和類型，從而讓維護更加有針對性。

三、水電站機電設(shè)備維修檢修管理的策略分析

1、完善相關(guān)的維護與檢修管理制度。維護與檢修的制度是水電站機電設(shè)備日常管理的重要制度，在制定相關(guān)制度的時候應(yīng)對設(shè)備基本的狀況進行衡量，針對不同的設(shè)備和工作情況制定相關(guān)的維護制度，尤其是日常的維護，可以從以下幾個方面進行考量：一方面是設(shè)備維護的要求，通常按照廠家提供說明進行制定；一方面則是制定應(yīng)急預(yù)案，如果設(shè)備出現(xiàn)突發(fā)故障應(yīng)如何應(yīng)對與處理；一方面應(yīng)根據(jù)設(shè)備的運行工況進行適度的檢修期間調(diào)整，以此制定滿足實際工況的設(shè)備維護制度。而針對定期維護制度，必須限定相應(yīng)的有效的定期性檢修節(jié)點，如：一些設(shè)備廠家要求檢測的時間為2萬小時，而在實際的工作中應(yīng)對其進行合理的調(diào)整，按照需要適當(dāng)?shù)目s短，如改為1.8萬小時，從而保證設(shè)備在沒有達到極限前就完成檢測，達到預(yù)防性檢修的目的。

2、合理設(shè)計維護與檢修方案。水電站建設(shè)因為其地理因素的影響，多數(shù)選址都在較為偏僻的地方，這就導(dǎo)致維護和管理上出現(xiàn)一定的滯后性，在水電站運行中容易出現(xiàn)維修資源的供給不足的情況，在維修和管理上應(yīng)重視這個問題，所以維修與檢修方案上應(yīng)進行合理的設(shè)置，預(yù)留必要的檢修資源，最大限度的利用實時化、定期化的維修方式來對設(shè)備進行維護，做到常態(tài)化監(jiān)督與維護。同時應(yīng)針對日常的維護方案進行全面審核，保證設(shè)備的操作人員和檢修人員很好的掌握檢修的技術(shù)與方法。配合采用定期診斷的方式對設(shè)備進行體檢，目的就是發(fā)現(xiàn)問題及時處理。最后，應(yīng)制定完整的維修方案，做到細致精確，以此保證設(shè)備維護的效率，爭取在每一次維護中能全面的檢查與處理問題。

3、提高維護與檢修的技術(shù)措施。維修管理中，應(yīng)針對水電站的設(shè)備進行及時的更新與升級，尤其一些水電站的投入使用的時間較長，其設(shè)備較老，且運行狀況也就不容樂觀，在維修與檢修管理中應(yīng)為此類水電站的升級提供合理的建議，保證水電站的機電設(shè)備得到及時的更新。同時在維修中多采用新型的技術(shù)措施，做到一方面升級設(shè)備一方面升級維護技術(shù)，將操作簡單、結(jié)果準(zhǔn)確的措施及時的引入到設(shè)備檢修中，以此提高整個維護管理的技術(shù)水平和效率。

4、強化設(shè)備運行的技術(shù)管理與操作。日常操作是設(shè)備運行狀態(tài)保持的重要基礎(chǔ)，如前分析水電站的管理會受到地理因素的影響，所以很多水電站在運行中容易出現(xiàn)操作問題或者安全隱患，這主要是因為技術(shù)管理的不足。此時應(yīng)重視技術(shù)層面的管理，實現(xiàn)多級管理，基礎(chǔ)層面的操作應(yīng)作為重點，針對操作和維修的實施，維修檢修管理應(yīng)制定水電站的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)規(guī)范，為不同工況下的操作提出規(guī)范，保證水電站基層操作的規(guī)范性。同時在管理中還應(yīng)重視對基層員工的素質(zhì)提高，針對技術(shù)層面的培訓(xùn)做到常態(tài)化。

5、做好維修檢修決策。在實際工作中維修管理還應(yīng)針對不同的運行環(huán)境制定準(zhǔn)確的檢修決策，水電站的技術(shù)部門應(yīng)根據(jù)實際情況，對設(shè)備運行的特征進行研究，利用對環(huán)境、設(shè)備等外部因素的綜合考量，來制定針對性的維護決策，從而保證檢修與維護的針對性。同時也可以保證制度的合理，以此做出的管理工作才能保證公平合理，保證檢修工作的順利進行。

四、結(jié)束語

水電站的機電設(shè)備是水電站正常工作的基礎(chǔ)，同時也會影響其產(chǎn)生的基本效益，而維修與檢修則是水電站生產(chǎn)中較為重要的技術(shù)基礎(chǔ)和成本支出，綜合以上方面，要提高水電站的維修和檢修管理就必須針對制度、檢修方式、檢修策略等進行完善與適應(yīng)性改進，保證水電站機電設(shè)備維修與檢修做到及時準(zhǔn)確，并最大程度的節(jié)約成本，提高持續(xù)運行的時長。

參考文獻

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[2]張珂.淺談變電站電氣設(shè)備維修[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2011（02）

[3]王永志，胡松林.淺談水電站安全生產(chǎn)管理[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2010（04）

第9篇：戰(zhàn)略危機管理范文

關(guān)鍵詞：投資型集團；財務(wù)人員；轉(zhuǎn)型；管理會計

隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善和投資型集團自身發(fā)展的需要，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式已不再適應(yīng)發(fā)展時展的要求。管理會計突破了財務(wù)會計固定會計規(guī)則的限制，通過對財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析和預(yù)測，為企業(yè)確定經(jīng)營方向和戰(zhàn)略決策提供指導(dǎo)和依據(jù)，從而加快集團的持續(xù)健康長遠發(fā)展。

一、投資型集團財務(wù)人員向管理會計轉(zhuǎn)型的必要性

加快財務(wù)人員轉(zhuǎn)型是投資型集團轉(zhuǎn)型升級的必然要求。傳統(tǒng)的財務(wù)模式大多局限于賬務(wù)的記錄和處理，無法為集團的經(jīng)營發(fā)展提供有效的信息支持。面對集團管理升級的要求，財務(wù)人員向管理會計轉(zhuǎn)型勢在必行。

（一）集團健康發(fā)展的必然要求

一方面，管理會計在傳統(tǒng)財務(wù)會計的基礎(chǔ)上，通過以集團資金的往來和使用情況為依據(jù)，對集團的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)現(xiàn)進行評估，為集團的長遠發(fā)展指明方向。管理會計有利于提高集團資源配置的效率，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，加快集團轉(zhuǎn)型升級。另一方面，管理會計將財務(wù)管理納入到整個集團的長遠規(guī)劃中來，更有效的保證了集團資金的流入流出等變動，使管理者和決策者能及時做出經(jīng)I決策，規(guī)避集團經(jīng)營中隨時可能遇到的風(fēng)險。

（二）大數(shù)據(jù)時代的必然趨勢

計算機作為會計工作的重要工具和載體，不僅大大提高了數(shù)據(jù)信息處理的速度和效率，還有效的實現(xiàn)了數(shù)據(jù)信息的分類和存儲，不僅降低了會計人員的工作量，也提高了會計統(tǒng)計的準(zhǔn)確性和有效性。會計電算化這是財務(wù)會計里程碑上的一個重大飛躍和突破。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來也對會計工作提出了新的更高的要求。信息時代大數(shù)據(jù)的運用，可以大大降低人力管理的成本，通過信息共享為集團運行提供便利，提高集團經(jīng)營過程中的風(fēng)險應(yīng)對速度，使集團能夠通過及時有效的選擇有用信息，快速應(yīng)對經(jīng)營中的風(fēng)險。同時，數(shù)據(jù)資源共享可以實現(xiàn)集團管理中的全面監(jiān)督，確保信息的完整性和真實性。

二、投資型集團財務(wù)人員向管理會計轉(zhuǎn)型的策略分析

在轉(zhuǎn)型期，財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型是財務(wù)轉(zhuǎn)型的核心，管理會計是實施財務(wù)轉(zhuǎn)型升級的重要工具。

（一）轉(zhuǎn)變集團財務(wù)管理理念

新形勢下，經(jīng)濟全球化和一體化發(fā)展迅猛，企業(yè)之間的競爭也不斷白熱化。管理會計通過更加先進的財務(wù)管理理念和更開闊的思維，能從宏觀上掌握集團的財務(wù)狀況，參與企業(yè)的管理和規(guī)劃，為管理層和決策層提供政策支持，為集團的長遠發(fā)展提供新思路。比如，管理會計能通過滾動預(yù)算等方法來控制生產(chǎn)成本，從而有效的考核管理層的工作績效，通過作業(yè)成本法為管理層提供更加準(zhǔn)確的核算成本，為產(chǎn)品定價提供依據(jù)。因此，要實現(xiàn)財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型必須首先轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，使集團的上層充分認(rèn)識到財務(wù)人員轉(zhuǎn)型為管理會計的必要性和重要性。

（二）轉(zhuǎn)換財務(wù)人員角色定位

傳統(tǒng)的財務(wù)人員的主要工作精力放在記賬報賬等瑣碎的事務(wù)上，與公司的經(jīng)營管理是完全分裂的。隨著信息化的快速發(fā)展和集團轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實需要，必須通過傳統(tǒng)的財務(wù)人員的角色定位才能充分發(fā)揮財務(wù)管理的效能。財務(wù)人員定位的轉(zhuǎn)變主要服務(wù)于：一是公司長遠發(fā)展，財務(wù)人員要有戰(zhàn)略眼光，要從公司長遠發(fā)展的角度出發(fā)，樹立全局化的工作思想。二是與業(yè)務(wù)的融合，財務(wù)工作要擺脫與業(yè)務(wù)工作相脫離的窘境，財務(wù)人員不僅要從財務(wù)專業(yè)角度出發(fā)，還要從公司業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，實現(xiàn)財務(wù)管理綜合化、立體化。三是控制風(fēng)險，財務(wù)人員要從公司的整體布局出發(fā)，根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)反映出的問題，及時向集團的管理層提醒潛在的風(fēng)險和問題，幫助管理層做出正確的管理決策。

（三）提升會計人員綜合素質(zhì)

管理會計是一門綜合性很強的學(xué)科，既要求要有豐富的財務(wù)管理經(jīng)驗又要熟悉業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等的復(fù)合型人才，要采取多種形式來提高會計人員的綜合素質(zhì)。一是加強培訓(xùn)?？赏ㄟ^聘請專業(yè)院校老師、專家以及企業(yè)經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員等師資力量，將專題授課與集團專項管理會計工作相結(jié)合，通過理論與實踐的雙層交流，提高培訓(xùn)效果。二是加強崗位交流。大部分集團公司崗位分工細致明確，客觀上也早成了財務(wù)人員只熟悉自己的“一畝三分地”的現(xiàn)象。通過輪崗，使財務(wù)人員全面熟悉集團的財務(wù)運行機制和體系，了解財務(wù)會計和管理會計的區(qū)別和聯(lián)系。三是加強績效考核。加強對管理會計的績效考核，制定與會計人員薪酬掛鉤的細致的考核標(biāo)準(zhǔn)，通過考核充分調(diào)動管理會計人員工作的積極性。

大數(shù)據(jù)時代下，管理會計與財務(wù)會計的融合，是企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型和升級的必然趨勢。投資型集團面臨著管理升級的迫切需要，傳統(tǒng)的財務(wù)人員已無法滿足集團長遠發(fā)展的要求。投資型集團應(yīng)探索財務(wù)人員向管理會計轉(zhuǎn)型的融合，通過轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，轉(zhuǎn)換角色定位，大力提升財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)，從而不斷提高會計信息化水平，促進集團的長遠發(fā)展。

參考文獻：

[1]毛向榮.淺析財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型的趨勢[J].財會學(xué)習(xí)，2016（18）：111.

[2]王曉翔.以財務(wù)人員轉(zhuǎn)型促進管理會計升級[J].財務(wù)與會計，2015（2）：37-38.