項目經(jīng)理管理精選(九篇)

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第1篇：項目經(jīng)理管理范文

Abstract: The project manager is the general agency of legal representative of construction enterprises in the construction project, is the manager for overall responsibility in the process of project. So to select the project manager is directly related to the success of the project itself, then what kind of person should be chosen to serve as project manager? This paper defines the quality of a successful project manager.

關(guān)鍵詞：人力資源；項目經(jīng)理；項目管理

Key words: human resources；project manager；project management

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2011）01-0059-02

0引言

項目經(jīng)理是施工企業(yè)法人代表在施工項目中派出的全權(quán)。是項目過程全面負(fù)責(zé)的管理者，在項目管理中處于中心地位。一個精明的領(lǐng)導(dǎo)，是一個企業(yè)長盛不衰的核心力量，同樣一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理也是項目成本管理的的重頭戲。那么到底選擇什么樣的人來擔(dān)任項目經(jīng)理呢？取決于兩個方面：一是看項目的需要，不同的項目需要不同素質(zhì)的人才；另一方面還要看備選人員的素質(zhì)?！督ㄔO(shè)工程施工項目管理規(guī)程》規(guī)定，項目經(jīng)理應(yīng)具備如下五個方面的素質(zhì)，①有大專以上工程技術(shù)或工程管理專業(yè)學(xué)歷；②具備可以承擔(dān)項目管理任務(wù)的工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、項目管理和工程法規(guī)知識；③具有組織領(lǐng)導(dǎo)才能，事業(yè)心強(qiáng)，有責(zé)任感，道德品質(zhì)良好，身體健康；④具有有關(guān)規(guī)定的工程實(shí)踐經(jīng)歷、經(jīng)驗和業(yè)績；⑤承擔(dān)外資工程或參加國際工程承包施工的項目經(jīng)理應(yīng)熟練掌握一門外語。

1項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)

《建設(shè)工程施工項目管理規(guī)程》中對項目經(jīng)理的素質(zhì)已經(jīng)給出了全面的定義，但有些表面。我把它們分解總結(jié)為：

1.1 品格素質(zhì)向來我們大家都認(rèn)為：“素質(zhì)”是指一個人所擁有特長和技能的多少、所受教育程度的高低、知識面的寬窄、身體的健康狀況的優(yōu)劣，心理承受能力的強(qiáng)弱，以及言談舉止的雅俗等。其實(shí)即便具備這些良好的條件，也不見得就是高素質(zhì)的人。讓我們看看吧。那些“電腦黑客”可都能算得上是高智商、高技能的人，但他們給社會帶來多少麻煩和損失；寫誨誨盜書籍和傳播網(wǎng)絡(luò)的都是些有知識的人，但他們給社會帶來的卻都是負(fù)面影響，多少學(xué)生家長談起他們都是憤憤然；再看看體育賽場上屢見不鮮的興奮劑事件，就可以看到許多體育巨星們的內(nèi)心世界；此外，許多江洋大盜在作案時都鎮(zhèn)定自若，心理素質(zhì)可謂極佳，可是他們卻不會被看成是高素質(zhì)的人。那么他們所欠缺的是什么呢？――是品格。素質(zhì)雖然是多方面的，包括文化素質(zhì)、身體素質(zhì)、心理素質(zhì)、藝術(shù)素質(zhì)等等。但是這些素質(zhì)，所指的都是人的能力，是屬于“素質(zhì)”概念內(nèi)涵中的次要因素。而人的品格才是素質(zhì)中最為核心的部分。一個人即便具備多方面超群的能力，但如果沒有好的品格，就不會被認(rèn)為是高“素質(zhì)”的人；因此，從這個意義上看，品格才是決定一個人素質(zhì)高低的關(guān)鍵。這也是為什么我要把品格放在第一位的原因。

1.2 社會道德素質(zhì)項目經(jīng)理首先是社會的成員之一，良好的社會道德作為基本要求，同時也是項目經(jīng)理的職業(yè)要求。項目經(jīng)理所完成的項目大都是以社會公眾為最終消費(fèi)對象的，沒有良好的社會道德作為基礎(chǔ)，很難在利益的選擇面前進(jìn)行正確的把握。

1.3 職業(yè)道德素質(zhì)首先，項目經(jīng)理是在一定時期和范圍內(nèi)掌握一定權(quán)力的職業(yè)，這種權(quán)力的行使將會對項目的成敗產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，而這種項目所涉及的資金少則幾十萬，多則幾個億，甚至幾十億、幾百億。因此，要求項目經(jīng)理必須正直、誠實(shí)，勇于負(fù)責(zé)，心胸坦蕩，表里如一，言行一致，有較強(qiáng)的敬業(yè)精神。其次，良好的職業(yè)道德會激發(fā)項目經(jīng)理的職業(yè)意識、事業(yè)心和責(zé)任感，使項目經(jīng)理具有要把項目管理工作做好的欲望。

1.4 性格素養(yǎng)項目經(jīng)理在工作中做人的工作占相當(dāng)大的部分。所以要求項目經(jīng)理在性格上要胸襟豁達(dá)，性格開朗，易于與各種人相處；既要有主見自信，又不能剛愎自用；要堅毅，經(jīng)得住失敗和挫折。有這樣一個案例：項目啟動初期，作為項目經(jīng)理新官上任想要表現(xiàn)自己的管理水平，其中一項就是建立人事檔案。

對此項目經(jīng)理剛愎自用沒有和下屬討論，自己決定購買了一個人事檔案管理軟件。沒有進(jìn)行什么計劃，然后就安排下屬輸入檔案。

由于電腦不多，輸檔案的人也比較少，進(jìn)展緩慢。所以進(jìn)行了一段時間后，醒目經(jīng)理安排增加了幾臺電腦用于輸入，并安排部門的其他一些員工抽空幫忙輸檔案。由于其他員工也有工作，所以有時候，電腦不是被別人占用，就是這些員工沒有時間。過了一段時間后，項目經(jīng)理才指定了一個確定的下屬負(fù)責(zé)這項工作。后來發(fā)現(xiàn)人不夠，就調(diào)來了其他單位的人來輸，但是這些人來得很不情愿，而且這些人也是不停地?fù)Q，出現(xiàn)了一些問題。

經(jīng)理催得很急，要求既要保證速度又要保證質(zhì)量。但是這些輸檔案的人總是不斷地被別的事情打斷，這些事情是經(jīng)理或其他領(lǐng)導(dǎo)安排的，所以也不能不做。經(jīng)理又不斷提新的要求，使工作范圍不斷擴(kuò)大。而且由于軟件不正規(guī)，老是出問題。最終工作總算按時間做完了，但檔案中的內(nèi)容也輸錯了很多。項目經(jīng)理上任后的第一把火沒有燒起來，這位經(jīng)理經(jīng)不住失敗和挫折，于是辭職了。對整個項目來說一切有的從頭開始。

1.5 知識素質(zhì)廣泛的專業(yè)項目管理知識與經(jīng)驗是項目經(jīng)歷對項目實(shí)施有效管理的一個基本的條件。它使項目經(jīng)理懂得在工程項目施工過程中應(yīng)該管什么、如何去管和如何配置資源。但是項目經(jīng)理不可能對于項目所涉及的所有知識都有比較好的知識儲備，相當(dāng)一部分知識需要在項目工作當(dāng)中去學(xué)習(xí)掌握，因此項目經(jīng)理必須善于學(xué)習(xí)新知識，包括從書本中學(xué)習(xí)更包括從團(tuán)隊成員、從外部、包括從顧客那里學(xué)習(xí)。另外項目經(jīng)理還應(yīng)有一個正確的思維方法，對事物有自己的認(rèn)識，這樣才能明辨事物的內(nèi)在規(guī)律與主要矛盾，找到解決問題的方法。

1.6 能力素質(zhì)一個合格的項目經(jīng)理還需要具備一下幾個方面的能力：

1.6.1 協(xié)調(diào)能力：這里的協(xié)調(diào)主要是針對項目中的其他參與人員而言。天時、地利、人和一直被認(rèn)為是成功的三大因素。其中，“人和”是主觀因素，就顯得更為重要。在項目管理中“人”的因素也極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發(fā)揮協(xié)調(diào)“人”的作用，對于項目的成敗起著至關(guān)重要的作用。

1.6.2 激勵能力：這里是說一個項目經(jīng)理能否做到團(tuán)隊士氣的激勵，通常情況下，項目團(tuán)隊成員既對職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，又對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，這樣項目團(tuán)隊組建經(jīng)常變得很復(fù)雜。對這種雙重匯報關(guān)系的有效管理經(jīng)常是項目成功的關(guān)鍵因素，也是項目經(jīng)理的重要責(zé)任。通常項目經(jīng)理都會用績效激勵的方法，績效考核是通過對項目團(tuán)隊成員工作業(yè)績的評價，來反映成員的實(shí)際能力以及對某種工作職位的適應(yīng)程度。激勵則是運(yùn)用有關(guān)行為科學(xué)的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)成員的行為動機(jī)，激發(fā)成員充分發(fā)揮自己的潛能，為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)服務(wù)。

1.6.3 交流能力：也就是有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力。強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)必將制約企業(yè)的發(fā)展。項目經(jīng)理只有具備足夠的交流能力才能與下屬、上級進(jìn)行平等的交流，特別是對下級的交流更顯重要。因為群眾的聲音是來自最基層、最原始的聲音，特別是群眾的反對聲音，一個項目經(jīng)理如果沒有對下屬職工的意見進(jìn)行足夠的分析、理解，那他的管理必然是強(qiáng)權(quán)管理，也必將引進(jìn)職工的不滿，其后果也必將重蹈我國歷史上那些 “忠言逆耳”的覆轍。

1.6.4 應(yīng)變能力：眾所周知，施工項目的最大特點(diǎn)就是單件性，每個項目均具有其獨(dú)特之處，而且每個項目在施工過程中都可能發(fā)生千變?nèi)f化的情況，因此項目的管理是一個動態(tài)的管理，這就要求項目經(jīng)理必須具有靈活應(yīng)變的能力，才能對施工現(xiàn)場出現(xiàn)的各種不利的情況迅速作出反應(yīng)，并著手解決。沒有靈活應(yīng)變的能力，則必然會束手無策、急得如熱鍋上的螞蟻一樣，最終就可能導(dǎo)致項目進(jìn)展受阻對政策的敏銳感：我國的項目管理仍然是在政府指導(dǎo)下的市場經(jīng)濟(jì)條件下的管理，因此，每個項目的管理都與市場的變化和相關(guān)政策的變化息息相關(guān)的，而每個市場信息和政策的變化比如材料價格調(diào)整都有可能導(dǎo)致項目的某個或全部目標(biāo)的變化。所以項目經(jīng)理必須對政策具有高度的敏感，才能適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的發(fā)展的要求。

1.7 身體素質(zhì)由于項目經(jīng)理不但要擔(dān)當(dāng)繁重的工作，而且工作條件和生活條件都因現(xiàn)場性強(qiáng)而相當(dāng)艱苦。因此，必須年富力強(qiáng)。具有健康的身體，以便保持充沛的精力旺盛的意志。對于大型、復(fù)雜、綜合性工程施工項目的項目經(jīng)理，上訴素質(zhì)無疑必要。但是從企業(yè)管理的角度來考慮，對項目經(jīng)理的選拔人用需要按精心設(shè)計的方式和程序進(jìn)行才能做到。對一般中小型工程項目，企業(yè)可參照建設(shè)部項目管理規(guī)程中對項目經(jīng)理的的要求是自己企業(yè)的具體情況而定。

2結(jié)語

總而言之，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理不但要自信、奮進(jìn)、精力充沛和善于溝通，而且還要具備廣泛的管理技能和本專業(yè)的專業(yè)技術(shù)與技能，只能全面發(fā)展了，才能順利實(shí)現(xiàn)本項目的各種既定的目標(biāo)。作為一個好的項目經(jīng)理，在企業(yè)項目實(shí)施過程中的作用，是無法用定量的標(biāo)準(zhǔn)來衡量的，就像一個好的將軍對一場戰(zhàn)爭的成敗其到關(guān)鍵的作用一樣。對企業(yè)而言在挑選項目經(jīng)理的時候必須要慎而又慎，只有從根本的細(xì)節(jié)從做起，才能建起永遠(yuǎn)成功的企業(yè)項目形象。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊慶.陜西建筑報，2010（6）.

第2篇：項目經(jīng)理管理范文

[關(guān)鍵詞]項目管理;計劃;組織;人力資源管理;控制

中圖分類號：F407.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）22-0056-02

一、 引言

在當(dāng)前的社會大背景下，建筑行業(yè)發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，項目管理在企業(yè)管理中重視度急劇提升。如今我國的建筑施工企業(yè)參與國際建設(shè)市場競爭越來越多，許多境外的建筑承包商進(jìn)入我國承包工程，從而加劇了國內(nèi)建筑市場的競爭，為現(xiàn)代項目管理提供了廣闊的應(yīng)用空間。境外發(fā)達(dá)國家在這個全球化市場中，主要將精力投向項目管理和戰(zhàn)略管理，根據(jù)我國項目管理和戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)，我國項目管理水平和國際慣例還存在一定的差距。雖然我國項目管理組織已經(jīng)成熟，項目管理體系已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，管理變得職業(yè)化和專業(yè)化，項目管理軟件系統(tǒng)化和多元化，但是在這個全球化和知識經(jīng)濟(jì)時代，項目管理的核心是人，一個項目核心人物是項目經(jīng)理，而我國項目經(jīng)理整體水平不高，那么我國項目經(jīng)理到底如何培養(yǎng)才能適應(yīng)國際化發(fā)展水平將成為企業(yè)的生存發(fā)展一個重大考驗。

二、 項目經(jīng)理的素質(zhì)

做一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須做好自我定位，項目經(jīng)理是項目管理團(tuán)隊中最大領(lǐng)導(dǎo)，是項目各參建單位的集中交匯點(diǎn)，在項目管理中充當(dāng)著各種角色，他需要根據(jù)項目的需求及時變換各種角色，各種角色的轉(zhuǎn)變就需要項目經(jīng)理能夠明確各參建方的需求、能力、職能、社會背景、市場經(jīng)濟(jì)狀況、管理觀念、改革和創(chuàng)新能力、社會責(zé)任感和道德水平、資金水平，經(jīng)營情況等，同時對自己的管理水平、專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)水平（文筆能力，外語能力，業(yè)務(wù)知識）、思想覺悟水平、團(tuán)隊水平、溝通交流水平，資源成本等進(jìn)行預(yù)估，才能做出正確決策，從而制定處理事情的目標(biāo)和計劃，方法和力度，相關(guān)資源成本，同時做好處理事情的過程監(jiān)督和控制。

對企業(yè)來講，項目經(jīng)理是中層領(lǐng)導(dǎo)者，是公司領(lǐng)導(dǎo)在工程項目上的全權(quán)委托人，對外代表公司與業(yè)主及分包單位進(jìn)行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切事項;對內(nèi)全面負(fù)責(zé)組織項目的實(shí)施，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。這就要求在工作中要保持謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度，尊重、接受領(lǐng)導(dǎo)檢查、理解并服從公司領(lǐng)導(dǎo)和公司的制度、程序，實(shí)現(xiàn)流程化管理模式，同時項目經(jīng)理應(yīng)該明白自己的職權(quán)范圍，遇到不能解決的問題及時向公司報告，尋求幫助，力爭滿足預(yù)期的質(zhì)量、安全、綠色、進(jìn)度、成本目標(biāo)、工程款及時回收、項目管理的利潤實(shí)現(xiàn)最大化，得到當(dāng)?shù)卣蜆I(yè)主認(rèn)可實(shí)現(xiàn)以現(xiàn)場出市場，同時在項目中能夠改革和創(chuàng)新，為公司培養(yǎng)一批精干的人才和發(fā)明一些工法、專利。

三、 職能管理

1. 計劃

計劃是定義組織的目標(biāo)，確定一項總體戰(zhàn)略和決策以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及為組織的公共活動制定方案。項目管理的總體戰(zhàn)略和決策是由公司和項目經(jīng)理共同確定的，戰(zhàn)略管理和決策直接決定項目的成敗。對于企業(yè)而言需要研究合作方是否可靠（企業(yè)的財務(wù)杠桿、業(yè)績、誠信等），確定合作后，項目的目標(biāo)和使命如何制定，涉及到哪些技術(shù)（bim動態(tài)管理技術(shù)，視頻化監(jiān)控技術(shù)等），資源和成本投入（是否創(chuàng)雙優(yōu)，臨建，大型機(jī)械等）和合同和分包管理等。作為項目經(jīng)理首先對與企業(yè)的戰(zhàn)略和決策有建議的權(quán)利，一旦決策和戰(zhàn)略確定后，企業(yè)會與項目經(jīng)理簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書，項目經(jīng)理應(yīng)該組織項目管理團(tuán)隊進(jìn)行項目實(shí)施計劃書、施工組織設(shè)計和安全策劃書編制。項目施工計劃書的編制中作為項目經(jīng)理應(yīng)帶領(lǐng)團(tuán)隊仔細(xì)研究業(yè)主合同，施工圖紙，招投標(biāo)書，現(xiàn)場施工環(huán)境和地勘報告，必須針對項目的獨(dú)特性對現(xiàn)場的施工順序，施工平面圖，臨建設(shè)施，圖紙預(yù)算，施工工期節(jié)點(diǎn)進(jìn)行仔細(xì)策劃，實(shí)現(xiàn)圖紙和方案雙優(yōu)化;找出二次經(jīng)營點(diǎn)，施工中向業(yè)主的簽證和索賠，節(jié)約開流;可以采取的新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料實(shí)現(xiàn)降本增效同時編制有效的相關(guān)進(jìn)度計劃和相關(guān)責(zé)任分工。

2. 組織

組織設(shè)計中的六個關(guān)鍵要素是工作專門化，指揮鏈、管理跨度、部門化、集權(quán)以及正規(guī)化。組織結(jié)構(gòu)是對一個戰(zhàn)略的成敗起關(guān)鍵性作用，項目策劃階段就應(yīng)該確定，對企業(yè)來講一般選用矩陣型結(jié)構(gòu)，建立項目管理責(zé)任制，組織是為協(xié)作而存在，需項目經(jīng)理作為一盤象棋中的將，分配好每個人員的相關(guān)責(zé)任，努力去協(xié)調(diào)好各部門之間的配合關(guān)系，了解項目部每個員工的特長和性格，利用其特長。隨時學(xué)會傾聽員工內(nèi)心的想法，給予他們足夠的表現(xiàn)機(jī)會，使得他們知道自己工作的價值，自己應(yīng)該如何改造自己，盡快的成長起來。

總之，項目經(jīng)理應(yīng)該建設(shè)一個具有清新目標(biāo)，相關(guān)技能，相互信任，一致承諾，員工能夠共度難關(guān)，良好溝通，具有談判技能，能夠都得到外部和內(nèi)部支持、相處和諧友善的有效團(tuán)隊。

3. 領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)力是一個領(lǐng)導(dǎo)必不可缺少的東西，作為一個項目經(jīng)理需要了解員工的個體行為（員工的態(tài)度，工作滿意度、員工的敬業(yè)度，人格，知覺、學(xué)習(xí)能力），給予每一位員工足夠的尊重，說話做事注意肢體語言和語氣，能夠通過具體的情境來調(diào)節(jié)情緒，做到“何時微笑，何時叱責(zé)”同時滿足員工成就需求，權(quán)利需求，歸屬需求，多給予鼓勵和獎勵，涉及到員工的利益時，一定要與其商議后在做決定。

作為一個項目經(jīng)理要有勇于實(shí)踐和狠扎實(shí)干精神，遇事要果斷不能武斷，做事不可拖拉，實(shí)事求是，對于工作中出現(xiàn)的問題，要沉著冷靜，敢于承擔(dān)責(zé)任，要善于分清問題的性質(zhì)，找到解決問題的方法。掌握好“事不躬親”與“事必躬親”的度，明白自己擁有哪些權(quán)利，哪些事情需要明確告訴下屬具體工作的內(nèi)容，工作的方法，時間，地點(diǎn)。哪些事情只需要作為一個組織者，主要來促進(jìn)溝通和交流，哪些事情需要直接全權(quán)授權(quán)，對施工中關(guān)鍵性事件，一定要提前準(zhǔn)備，開會商量，開會時盡量采用頭腦風(fēng)暴方式，開好每次非開不可的會議。

在對外的聯(lián)絡(luò)中，要保持一個積極的組織者身份，做好溝通交流的計劃，明白自己有什么優(yōu)勢，有什么劣勢，打好每一張交流牌，做到不卑不亢。遇到業(yè)主和監(jiān)理也不能解決時，就需要調(diào)查其實(shí)際情況，考慮其是否有能力與我方有繼續(xù)合作的能力，提前向企業(yè)報告，避免項目的過量墊資投入，而業(yè)主無能力支付工程款，形成爛尾樓。

作為一個領(lǐng)導(dǎo)一定要有博弈水平，能夠理解和掌握財務(wù)會計方面的原理、方法，經(jīng)常性項目閱讀財務(wù)報表，了解項目的收入與支出，尤其是每項彈性支出，從而了解各參建方的獲利空間，決定是否與其如何合作，同時了解項目的現(xiàn)金流情況，預(yù)測未來的現(xiàn)金流，從收入和支出角度能否利用稅盾，從而增加項目效益。

4. 控制

控制是項目目標(biāo)和計劃實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵途徑，貫穿整個施工過程，做好項目控制對項目經(jīng)理來說是最大的考驗，控制分為事前控制，過程控制，反饋控制，項目控制中過程控制是關(guān)鍵，控制過程中可以采用預(yù)算、盈虧分析、項目網(wǎng)絡(luò)分析，項目自我審核，全面績效控制，標(biāo)桿管理、項目管理軟件等方法?？刂浦饕獜陌踩?、技術(shù)、質(zhì)量、成本、資金、信息、進(jìn)度、風(fēng)險、組織、環(huán)境這十個方面進(jìn)行控制。

根據(jù)項目實(shí)際情況，項目管理人員和農(nóng)民整體水平偏低，項目經(jīng)理對項目控制的標(biāo)準(zhǔn)盡可能的簡單明了且選擇關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制，對計劃實(shí)施的動態(tài)管理過程進(jìn)行監(jiān)測，并將監(jiān)測值和計劃值進(jìn)行相比較，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，需要分析原因，然后采取相應(yīng)的措施。

安全是項目管理首要目標(biāo)，項目經(jīng)理必須按照項目實(shí)施策劃書使用安全文明施工費(fèi)用，做好安全教育培訓(xùn)，重大危險源控制，安全文明指示牌，應(yīng)急演練等，開展定期和不定期檢查，一旦發(fā)現(xiàn)危險源必須立即排除。

進(jìn)度是項目施工中最大的成本，施工中需要做好人、機(jī)、料、法、環(huán)管理和保證質(zhì)量和安全，當(dāng)質(zhì)量和進(jìn)度發(fā)生矛盾時，需要綜合考慮質(zhì)量維修成本和工期延誤成本，切不可只管進(jìn)度，由于質(zhì)量造成返工和維修導(dǎo)致業(yè)主投訴或者大筆維修費(fèi)用。

成本管理是項目盈利的基礎(chǔ)，施工中項目經(jīng)理一定要帶頭加強(qiáng)施工簽證，索賠和防止反索賠工作，建立信息管理系統(tǒng)能夠及時傳遞和獲得信息同時防止信息泄露，組織全員學(xué)習(xí)合同而降低合同風(fēng)險，材料計劃一定準(zhǔn)確防止庫存積壓，切勿因為施工方便造成施工環(huán)境嚴(yán)重受污染，造成政府投訴和大筆處理費(fèi)用。

當(dāng)然一個項目要順利實(shí)施完成，項目經(jīng)理需要做好近期和長期的公關(guān)控制，公關(guān)目標(biāo)的執(zhí)行往往會遇到困難，首先制定公關(guān)目標(biāo)時要保證一定的彈性，留有充分的余地，以備出現(xiàn)問題時能夠靈活處理;其次，要制定一些應(yīng)變措施和保障措施，以便在出現(xiàn)意外情況時及時采取補(bǔ)救，減小組織損失。

四、 總結(jié)

項目經(jīng)理是一個管理崗位，需要具備計劃、組織、指揮、溝通能力、公關(guān)能力、控制能力、激勵能力、創(chuàng)新能力、專業(yè)能力較強(qiáng)、會用人和培養(yǎng)人才，在這個企業(yè)管理現(xiàn)代化、國際化和經(jīng)濟(jì)知識時代應(yīng)該不斷自我充電，與時俱進(jìn)，開發(fā)四新，利用國家經(jīng)濟(jì)政策，為企業(yè)降本增效，開發(fā)市場，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

參考文獻(xiàn)

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【8】夏冬.林會計學(xué) 《清華大學(xué)出版社》

第3篇：項目經(jīng)理管理范文

為加強(qiáng)房屋拆遷項目的管理，規(guī)范房屋拆遷行為，實(shí)行房屋拆遷基地項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，制定本暫行辦法。

第二條（項目經(jīng)理概念）

本暫行辦法中所稱的房屋拆遷項目經(jīng)理是指由房屋拆遷公司任命，在本市房屋拆遷中進(jìn)行基地管理工作的負(fù)責(zé)人。

第三條（業(yè)務(wù)培訓(xùn)）

市房屋土地資源管理局對項目經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，對考核合格的發(fā)給《市房地資源行業(yè)崗位水平證書（房屋拆遷項目經(jīng)理）》（簡稱水平證書）。

參加項目經(jīng)理培訓(xùn)的人員應(yīng)具備以下條件：

一、作風(fēng)正派、無不良行為的記錄；

二、取得拆遷人員崗位證書二年以上的；

三、具有高中或高中以上學(xué)歷的；

四、具有一定的管理能力。

第四條（項目經(jīng)理上崗）

拆遷單位接受房屋拆遷委托后，應(yīng)任命已取得《水平證書》的人員為房屋拆遷的項目經(jīng)理，并將任命情況報區(qū)縣房地局備案，在“五項制度”公示欄內(nèi)公示。

第五條（項目經(jīng)理工作職責(zé)）

項目經(jīng)理在房屋拆遷項目管理工作中具有下列職責(zé)：

一、依法對被拆遷對象進(jìn)行補(bǔ)償安置；

二、具體落實(shí)房屋拆遷補(bǔ)償安置中應(yīng)予以公開的事項；

三、負(fù)責(zé)對工作人員進(jìn)行管理，規(guī)范工作人員的工作行為；

四、規(guī)范簽訂和及時送達(dá)房屋拆遷補(bǔ)償安置協(xié)議，并按照規(guī)定履行協(xié)議；

五、做好被拆遷對象的來信來訪接待工作；

六、建立房屋拆遷檔案的基礎(chǔ)工作；

七、保持基地辦公場所的環(huán)境整潔；

八、做好與拆遷人拆除房屋的交接工作；

九、接受房屋拆遷主管部門的檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督。

第六條（日常管理）

拆遷公司應(yīng)對項目經(jīng)理加強(qiáng)日常管理，年終要進(jìn)行考核，并以此作為獎懲的依據(jù)；

區(qū)縣房地局根據(jù)情況對項目經(jīng)理進(jìn)行復(fù)訓(xùn)，并抽查項目經(jīng)理的工作情況。抽查情況可反饋給拆遷公司作為獎懲的依據(jù)。

第七條（違規(guī)處理）

有下列行為之一的，公司應(yīng)撤銷項目經(jīng)理任命，市房地資源局注銷《水平證書》：

一、項目經(jīng)理本人或教唆他人有斷水、斷電、斷煤氣、斷通訊等行為的；

二、上崗人員有斷水、斷電、斷煤氣、斷通訊等行為，不勸阻的或知情后不處理的；

三、項目經(jīng)理本人有打人、罵人等行為的；

四、上崗人員有打人、罵人等行為，不勸阻的或知情后不處理的；

五、未經(jīng)協(xié)議、強(qiáng)制拆遷而拆除房屋的；

六、發(fā)生重大、惡性事件的；

七、欺騙被拆遷居民造成后果的；

八、市拆遷主管部門認(rèn)為應(yīng)當(dāng)注銷《水平證書》的其他行為。

注銷《水平證書》，應(yīng)由區(qū)縣拆遷主管部門調(diào)查核實(shí)情況后，報市房地資源局審核后作出。

第4篇：項目經(jīng)理管理范文

關(guān)鍵詞：項目經(jīng)理 管理 計劃 組織

中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）02（a）-0066-02

項目管理是一個矛盾的綜合體。一方面要制定一個全面而詳細(xì)的計劃，另一方面還要對突發(fā)狀況保持高度的靈活性；一方面不能忽視那些能夠使一切正常進(jìn)行的關(guān)鍵細(xì)節(jié)，另一方面還要著眼全局，即把注意力集中在終極目標(biāo)上。它是一門學(xué)科、一種商業(yè)行為、一項策略，當(dāng)然，也是一種職業(yè)。作為項目經(jīng)理，應(yīng)具備人際交往的技能、溝通技巧、計劃技能，還要有遠(yuǎn)見卓識和一通百通、舉一反三的知識和技能。

1 如何計劃項目

一個項目的生命周期包括四個明顯的階段：（1）計劃階段；（2）組織階段；（3）實(shí)施階段；（4）完成階段。每一個階段都有其自身的目標(biāo)、工作任務(wù)、工具和技能。項目經(jīng)理需要認(rèn)識到這些目標(biāo)，并隨時準(zhǔn)備采取具體的行動，而且在必要的情況下，還要運(yùn)用每一套工具和技能。

在計劃階段，主要包括：（1）確定真正的問題。（2）確定利益相關(guān)者。（3）設(shè)定項目目標(biāo)。（4）隨時準(zhǔn)備做出取舍。（5）細(xì)分項目的工作任務(wù)。其中確定真正的問題是最關(guān)鍵的一步。利益相關(guān)者是指任何一個得益于項目結(jié)果的人。相關(guān)責(zé)任者、顧客、經(jīng)理和財務(wù)人員都是利益相關(guān)者，因此，由他們來判斷項目的成功與否。確定了利益相關(guān)者之后，你就可以清楚而詳細(xì)地說明項目的最終成功對于他們意味著什么。在這一階段，最重要的任務(wù)之一就是要把所有利益相關(guān)者的期望值變成一系列協(xié)調(diào)一致、容易管理的項目目標(biāo)。還應(yīng)盡量想辦法得到上級領(lǐng)導(dǎo)的支持。通常情況下，客戶或上級領(lǐng)導(dǎo)對于所需完成任務(wù)的結(jié)果都存在一種不切實(shí)際的幻想。而作為項目經(jīng)理，就必須對所有這些要求和資源進(jìn)行公平、合理地分配，否則所負(fù)責(zé)的項目就可能失敗。一般情況下，要經(jīng)過反復(fù)幾次協(xié)商才可能使項目所要完成的任務(wù)與所需的資源相匹配。

設(shè)定項目目標(biāo)時，要盡量做到SMART，也就是目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是具體的、可測量的、以行動為導(dǎo)向的、現(xiàn)實(shí)的、有時間限制的。在設(shè)定項目目標(biāo)時，要牢記以下幾個方面：（1）質(zhì)量。確定幾個與項目有關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定如何測量及達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。（2）組織。確定項目的角色分工和任務(wù)分工以及彼此之間的關(guān)系，并保證為項目管理安排最為合適的人選。（3）溝通。要知道每一個利益相關(guān)者需要什么樣的信息，并知道如何傳達(dá)這些信息。（4）風(fēng)險。確定可能會影響項目的那些風(fēng)險，并估計一下應(yīng)該采取什么樣的措施來應(yīng)付。

時間、成本和質(zhì)量是決定你能否取得成功的3個最關(guān)鍵的變量。質(zhì)量=時間+成本。改變其中的任何一個變量，結(jié)果都會發(fā)生變化。比如，要縮短時間的話，那要么就降低質(zhì)量，要么增加成本。要學(xué)會如何在這三者之間進(jìn)行取舍也是項目管理的重要內(nèi)容之一。一般情況下，一個工作分解結(jié)構(gòu)包括3～6個細(xì)分級別。項目越復(fù)雜，細(xì)分級別就越多。一個普通項目一般不可能超過20個細(xì)分級別。經(jīng)常作估計可以降低風(fēng)險，是被廣泛認(rèn)可的一種方法，但是要公開做，還要把這么做的理由清楚地告訴利益相關(guān)者。

2 如何組織項目

有了計劃之后，就要開始采取行動了。在項目的組織階段，就要把所設(shè)計的計劃付諸實(shí)施。在這一階段，時間預(yù)測就變成了日程安排，活動方案變成關(guān)鍵路徑，成本估算變成項目預(yù)算，而項目經(jīng)理要把項目組緊密團(tuán)結(jié)在一起，收集所有相關(guān)資源，并和大家一同努力。因此，組織階段主要包括以下幾個關(guān)鍵步驟：（1）組建項目組。（2）制訂日程安排。（3）制訂預(yù)算。

2.1 組建項目組

估計項目所需技能是組織階段的開始，這個估計是根據(jù)計劃階段對項目的結(jié)構(gòu)分解。在計劃階段，已經(jīng)對所需要完成的任務(wù)和活動進(jìn)行了最佳判斷。根據(jù)這個估計，目前的團(tuán)隊可能并不具備項目所需的某些技能，因此要吸收一些具備這些技能的人員，他們可以是臨時工作人員，也可以是公司內(nèi)部員工。

一般情況下，部分甚至全部項目組成員都要由項目經(jīng)理來確定，當(dāng)然也可能安排一個項目經(jīng)理去領(lǐng)導(dǎo)一個項目組。而作為項目經(jīng)理，應(yīng)先了解一下這個項目組成員分別具備哪些不同技能，然后根據(jù)技能與任務(wù)的最佳搭配關(guān)系進(jìn)行任務(wù)分配，并對那些有必要為完成項目而掌握一些額外技能的人進(jìn)行培訓(xùn)。事實(shí)上，項目經(jīng)理和項目組成員都需要參加一些培訓(xùn)來彌補(bǔ)技能上的不足，但是也要對所花費(fèi)的時間和金錢進(jìn)行預(yù)算。

分配任務(wù)：如果已經(jīng)建立了項目組，如果項目經(jīng)理和項目組成員曾經(jīng)合作過、比較熟悉的話，那么可以根據(jù)組內(nèi)成員的個人的能力分配任務(wù)。而如果是新手，則必須先對項目組成員進(jìn)行一番了解，然后再給他們分配任務(wù)。給一個新的項目分配任務(wù)時，可以采用以下方法：（1）列出所有項目組成員名單。（2）列出所有所需技能。（3）讓每一個團(tuán)隊成員分別談?wù)勊麄兏髯缘募寄?。?）對技能和任務(wù)進(jìn)行最佳分配。這種方法有利于促進(jìn)團(tuán)隊溝通并增加團(tuán)隊凝聚力。

2.2 制訂日程安排

在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)項目都有固定的開始和結(jié)束日期，但卻完全不考慮現(xiàn)有的資源。比如，雖然你希望馬上就開始做項目，但至少還需兩周時間才能配齊所需的人員或材料。因此，制訂日程安排事關(guān)全局，而且每個項目都要有日程安排。制訂方法有：關(guān)鍵路徑法、流程圖、條形圖。

2.3 制訂預(yù)算

預(yù)算是指一個項目的財務(wù)計劃或者行動計劃，也就是把計劃變成一些可測量的量的過程，這些可測量的量是指在特定時間內(nèi)所需資源的成本和預(yù)計得到的回報。多數(shù)項目經(jīng)理在做項目預(yù)算時都會給自己留有余地。然而在有些行業(yè)（如非營利性的資金贊助行業(yè)），其預(yù)算就不如其他行業(yè)那么靈活。在這種情況下，預(yù)算就是一紙契約，如果沒有事先征得同意，用于一個項目的資金不可以被挪用到另一個項目上去。

預(yù)算不僅要列出實(shí)施項目所需的全部成本，還要判斷項目的收益是否值得花費(fèi)這些成本。在制訂預(yù)算時，應(yīng)該問的第一個問題是：“在這個項目的實(shí)際執(zhí)行過程中需要那些資源？”為了確定項目成本，應(yīng)將其細(xì)分為以下幾類：人員、差旅、培訓(xùn)、辦公用品、住宿、調(diào)研、資本支出、管理等。預(yù)算，無論計劃得多么精心，它終究只是一個最大限度的估計。而在實(shí)際操作中，實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用會與最初的估計有些偏差。這時，要盡量在所規(guī)定的時間、所要求達(dá)到的質(zhì)量和全部可支配的資金所允許的范圍內(nèi)靈活處理。

3 如何管理項目

把計劃付諸實(shí)施是項目實(shí)施階段的開始，這就意味著工作真正開始了，項目的進(jìn)展情況是顯而易見的。但是這個階段也充滿了讓人感到乏味的細(xì)節(jié)，因此只有處理好這些細(xì)節(jié)問題，才能使項目進(jìn)行得更加順利。

這些細(xì)節(jié)問題包括：（1）不要偏離要徑；（2）作好授權(quán)的準(zhǔn)備；（3）監(jiān)控項目實(shí)施過程；（4）監(jiān)控項目預(yù)算；（5）保證質(zhì)量管理；（6）向利益相關(guān)者報告項目進(jìn)展情況。

4 如何進(jìn)行問題管理

大多數(shù)意外事件都可以迅速而有效地得到解決。除了無法預(yù)料的變化之外，項目經(jīng)理還經(jīng)常要面對一個內(nèi)部壓力，即變更項目范圍。當(dāng)利益相關(guān)者要求變更項目范圍時，應(yīng)清楚地告訴他們這些變更會對項目成本、時間和質(zhì)量造成哪些影響。但要注意千萬不要絞盡腦汁去解決那些超出項目范圍之外的問題，即使是目前急需解決的問題。時間延誤問題管理：在項目管理過程中，最常見的一個問題就是項目開始落后于計劃。某種程度上的時間延誤是不可能避免的，但是一般情況下，可以采取一些補(bǔ)救措施，或者至少可以改善。人員問題管理：人員問題常常是項目經(jīng)理必須要面對的一個最棘手的問題。因此，要隨時準(zhǔn)備處理人員問題，并立刻采取行動，千萬不能耽擱。

5 如何做好項目收尾工作

在項目完成后，除了慶祝外，還要進(jìn)行項目后評價，寫總結(jié)報告。

6 結(jié)語

隨著時代的發(fā)展，項目管理的流程也在不斷變化，以期更加有效，因此項目經(jīng)理也是一個不斷學(xué)習(xí)的職業(yè)。

參考文獻(xiàn)

第5篇：項目經(jīng)理管理范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項目經(jīng)理；項目管理；管理技巧

中圖分類號：U416.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）18-0093-04

引言

項目經(jīng)理是對項目負(fù)責(zé)，管理、協(xié)調(diào)項目全過程，對項目的參與人員、可用資金、工作內(nèi)容、工程進(jìn)度等各個方面進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)度、合理計劃，督查項目實(shí)施過程，處理項目進(jìn)行中各類矛盾、確保項目成功的重要角色。筆者試圖從五個方面就項目經(jīng)理的管理策略進(jìn)行探討。

一、人員的管理

建設(shè)施工企業(yè)項目部是代表企業(yè)的基本單元，如同足球場上的運(yùn)動員，非常需要團(tuán)結(jié)和團(tuán)隊精神；要想盡一切辦法，讓每一名管理人員在自己的崗位上盡可能地、最大限度地發(fā)揮自己的能力。這就要求必須給項目經(jīng)理應(yīng)有的權(quán)利，調(diào)動其積極性，使之各盡其能?？茖W(xué)化高成效的管理可以使項目中的每一個人都樹立為項目著想、為企業(yè)著想等于為每個人命運(yùn)和前途著想的思想。改變原有的思想觀念，把全員管理和經(jīng)濟(jì)管理滲透到每一個成員的思想中。

1.科學(xué)管理，建立健全各項人員管理制度，以使管理工作正規(guī)化、制度化。制訂崗位責(zé)任制和各項規(guī)章制度是企業(yè)管理的首要任務(wù)和重要部分。制定崗位責(zé)任制度可以明確職責(zé)與范圍，可以避免出現(xiàn)管理混亂，如多人管或無人管現(xiàn)象。責(zé)任落實(shí)到人，權(quán)利下放到人，讓每個人都明確了解自己的本職工作和責(zé)權(quán)范圍，且成文張貼于工地辦公室，以便對照執(zhí)行。在工地建立簡報制度，將工程情況及時通報各方，并建立總結(jié)制度，從而大大加強(qiáng)了現(xiàn)場施工管理。聘用員工最好是合同制，明確員工的責(zé)任和義務(wù)，雙方就都有義務(wù)而且應(yīng)該完全按合同辦事。因此，應(yīng)制定解聘制度。為激勵員工還應(yīng)制訂獎懲制度。該獎勵的應(yīng)該獎勵，該處罰的也不能手軟。

2.加強(qiáng)項目內(nèi)部人員的教育培訓(xùn)工作。加強(qiáng)項目內(nèi)部人員的教育培訓(xùn)，能夠使項目部成員學(xué)習(xí)新知識，提高業(yè)務(wù)水平，科學(xué)是第一生產(chǎn)力。新工藝和新材料的使用、新規(guī)范的出臺，老的施工經(jīng)驗已經(jīng)不能滿足管理工作的要求，培訓(xùn)和教育可以解決這個矛盾，這是一人多崗、一專多能的要求。在熟悉本專業(yè)技術(shù)知識的基礎(chǔ)上還要掌握相關(guān)專業(yè)知識，使項目成員在施工管理、施工技術(shù)、施工預(yù)算、成本核算上都有所提高，這樣利于本項目和后續(xù)項目的管理工作的開展。教育培訓(xùn)工作不要走形式，要避免形式主義，要使項目成員從教育培訓(xùn)中得到益處。教育培訓(xùn)工作可聘請外部人員和企業(yè)上層管理人員來進(jìn)行。在項目部成員知識水平提高的基礎(chǔ)上，還可以加強(qiáng)項目與外部的關(guān)系。

3.善于用人。用人是一個宏觀的管理概念，用人當(dāng)與不當(dāng)直接影響了管理績效。企業(yè)選用項目經(jīng)理是用人，項目經(jīng)理選定各部門經(jīng)理及員工的工作分配均是用人。項目經(jīng)理應(yīng)對自己的員工有全面了解，誰適合做什么，誰能做什么，有什么不足，都應(yīng)很清楚，再根據(jù)經(jīng)理部實(shí)際情況分配各員工具體工作和適當(dāng)權(quán)限。實(shí)行“優(yōu)勝劣汰”的彈性用工制度，充分調(diào)動施工人員的積極性，做到物盡其用，人盡其才。

4.做好員工的思想工作，經(jīng)常與員工進(jìn)行交流。做好員工思想工作，盡量解決員工后顧之憂，尊重員工勞動，精神上、人格上平等對待，為鼓勵員工的工作積極性而采取各種相應(yīng)措施。項目經(jīng)理要做到“輕許諾、重承諾”，言出必行，這樣才能使內(nèi)部成員信服。項目經(jīng)理對項目部人員的選用有絕對的選擇權(quán)，這樣有利于項目部的團(tuán)結(jié)和管理工作的展開。項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)層的意圖應(yīng)時刻為員工所了解，應(yīng)經(jīng)常提出一個可行的積極性的可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)作為經(jīng)理部的宗旨，項目經(jīng)理應(yīng)更多地利用個人威望而不是職位權(quán)利把全體員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起。

二、資金的管理

在項目施工中，項目經(jīng)理對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、效益負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理抓好財務(wù)管理，抓好資金管理，及時拿回工程款、管好工程款、用好工程款，保證和促進(jìn)項目生產(chǎn)經(jīng)營活動各項工作的順利開展是項目盈利的關(guān)鍵。為此，項目經(jīng)理應(yīng)從以下幾方面加強(qiáng)財務(wù)管理。

1.項目經(jīng)理要加強(qiáng)財務(wù)制度管理工作。項目經(jīng)理應(yīng)親自抓好根據(jù)上級財務(wù)管理制度、規(guī)定，結(jié)合項目部具體實(shí)際的財務(wù)管理制度的制定工作。規(guī)定要科學(xué)、合理，操作性強(qiáng)，涵蓋項目經(jīng)營活動的方方面面，只要有財務(wù)收支、現(xiàn)金收付的地方都要加以制度規(guī)定，不留漏洞和死角?？恐贫葋硪?guī)范開支，靠監(jiān)督來約束開支。項目資金使用應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行項目資金需求預(yù)算，增強(qiáng)計劃性，減少資金的浪費(fèi)和損失，在保障項目施工正常進(jìn)行的前提下，追求閑置資金的增值，以提高資金使用效益。同時還要加強(qiáng)對保證金、墊付款的回收與管理。對墊資方式的使用辦法、歸還方式、歸還期限、違約責(zé)任等作出細(xì)致、明確的規(guī)定，最大限度地減少墊資風(fēng)險。在合約墊資履行時，要實(shí)施嚴(yán)格的過程管理，關(guān)注并研究業(yè)主綜合實(shí)力的變化、了解資金運(yùn)作的情況，按時催付工程款。對不能正常還款而且信譽(yù)有下降趨勢的業(yè)主，應(yīng)采取果斷措施，必要時停工、并敦促業(yè)主履約，以減少損失。對付出的保證金應(yīng)及時催還，最大限度地減少墊資風(fēng)險。尤其要重點(diǎn)加強(qiáng)備用金制度、財務(wù)分析報告、財務(wù)報表、臺賬等制度的制定。

2.項目經(jīng)理應(yīng)重點(diǎn)抓好材料和非生產(chǎn)性費(fèi)用的管理。項目施工成本管理的好與壞，影響到項目的經(jīng)營狀況，影響著項目能否盈利，項目經(jīng)理應(yīng)抓好成本管理，重點(diǎn)抓好材料費(fèi)和非生產(chǎn)性費(fèi)用的管理，材料費(fèi)在工程成本中一般占施工總成本的40%～60%，抓好材料成本的管理，降低施工成本是增加效益的要害。非生產(chǎn)性費(fèi)用項目較多，涉及面廣，管控難度較大，很容易失控，易突破預(yù)算、超支而導(dǎo)致成本增加。故應(yīng)重點(diǎn)抓好這兩方面費(fèi)用的管理。

3.項目經(jīng)理應(yīng)加強(qiáng)財務(wù)信息的管理工作。項目經(jīng)理要熟悉和掌握各種財務(wù)信息，要求財務(wù)人員每月及時提供項目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)表，盈虧分析表，資金情況表，預(yù)付款和撥付款統(tǒng)計表，固定資產(chǎn)變動表，經(jīng)費(fèi)開支等基礎(chǔ)財務(wù)信息報表，便于財務(wù)狀況分析，便于決策，讓專業(yè)財務(wù)人員給自己當(dāng)好參謀助手，協(xié)助管理。根據(jù)財務(wù)信息定期親自組織召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會，研究和分析項目經(jīng)營狀況，采取措施，積極改進(jìn)，從而達(dá)到項目盈利目標(biāo)。

4.項目經(jīng)理要重點(diǎn)抓好周轉(zhuǎn)資金的保障工作確保項目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。項目經(jīng)理作為項目的第一責(zé)任人，財務(wù)管理的第一要務(wù)就是抓好周轉(zhuǎn)資金的保障工作，尤其是幾個特殊時段，工程關(guān)鍵時期、春節(jié)、農(nóng)忙、小孩開學(xué)及工程所在地少數(shù)民族的傳統(tǒng)節(jié)日等時段的資金必須保證。項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)財務(wù)每月提供的資金需用計劃籌措資金，應(yīng)從以下幾方面抓好資金的籌措工作：（1）抓好工程進(jìn)度款的及時回籠。項目周轉(zhuǎn)資金的主要來源是工程款，尤其是進(jìn)度款。項目經(jīng)理應(yīng)重點(diǎn)抓好工程計量工作，確保投入資金及時回籠。計量工作是一項系統(tǒng)工作，需要項目各科室、各協(xié)作隊、班組積極參與配合的工作，應(yīng)在項目經(jīng)理的親自協(xié)調(diào)下進(jìn)行，項目經(jīng)理應(yīng)采取各種管理手段和措施保證計量工作的及時、順利進(jìn)行，保證中間多計量，避免漏計量。還應(yīng)及時加強(qiáng)與業(yè)主、監(jiān)理的溝通，縮短進(jìn)度款審核支付時間，確?？铐椉皶r到賬。（2）及時做好變更索賠工作。如果變更簽證不及時，因各種原因造成施工計劃未完成，索賠未達(dá)成一致意見、造成投入資金未能及時收回、資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)緊張時，項目經(jīng)理應(yīng)積極想辦法，對外應(yīng)加強(qiáng)與監(jiān)理、業(yè)主的及時溝通，請求業(yè)主暫緩扣回預(yù)付款、暫結(jié)部分未達(dá)成一致意見的變更索賠費(fèi)用，或向業(yè)主借款等措施來保障工程的周轉(zhuǎn)資金。對內(nèi)應(yīng)向上級申請借款或及時與項目各協(xié)作隊伍和材料供應(yīng)商溝通延緩支付款項，共同渡過難關(guān)，確保不因資金周轉(zhuǎn)影響生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行。其次就是采用進(jìn)場時收取協(xié)作隊履約保證金或暫扣協(xié)作隊部分進(jìn)度款的措施來保障工地的周轉(zhuǎn)資金也是可行的。

5.項目經(jīng)理應(yīng)重點(diǎn)抓好資金的使用管理。資金回籠后，項目經(jīng)理管理好資金、使用好資金也極為重要。資金用好了，對項目施工能起到四兩撥千斤的作用；相反，資金使用不好會給工程施工產(chǎn)生副作用，對工程造成不利影響，甚至浪費(fèi)、流失資金。因此，項目經(jīng)理應(yīng)科學(xué)、全面、仔細(xì)地研究安排好周轉(zhuǎn)資金的使用。應(yīng)從以下幾方面抓好資金的使用：（1）應(yīng)抓好資金的使用計劃，對于每一筆資金都應(yīng)作一份詳細(xì)、周密、切實(shí)可行的資金計劃，確保資金使用按計劃進(jìn)行。資金使用計劃應(yīng)由項目經(jīng)理親自組織項目科室以上負(fù)責(zé)人開會研究制訂，在開會研究之前，物資部門應(yīng)提供詳細(xì)、準(zhǔn)確的本月外欠材料設(shè)備款金額，并初步提出每個供應(yīng)商的計劃付款額，工程部門應(yīng)在每個協(xié)作隊每月中間結(jié)算的基礎(chǔ)上提供詳細(xì)、準(zhǔn)確的外欠工程款額，初步提出每個協(xié)作隊的計劃付款額，辦公室應(yīng)初步提出需付的、詳細(xì)的外欠辦公費(fèi)等款額，財務(wù)部門亦應(yīng)提出項目部所需日常開支總額。在此基礎(chǔ)上，充分討論，全面考慮制訂資金計劃。資金計劃一旦制訂，就要嚴(yán)格執(zhí)行，千萬不要在資金撥付上心腸軟。要樹立項目經(jīng)理說一不二的形象，否則會造成資金撥付失控，影響整個資金計劃的改變，對財務(wù)管理造成不利影響。（2）要把好資金撥付關(guān)。每筆款支付時都要聯(lián)簽，以體現(xiàn)科室負(fù)責(zé)人的職責(zé)和權(quán)利，有利于工作的開展，互相監(jiān)督，避免資金超付，不能項目經(jīng)理一個人簽字就付。每筆款都要盡量小心支付，尤其是給協(xié)作隊付款時，應(yīng)根據(jù)資金計劃，結(jié)合不同協(xié)作隊的履約能力、信譽(yù)度、表現(xiàn)按不同比例分批次支付，有的協(xié)作隊信譽(yù)差，拿到資金后，立馬轉(zhuǎn)移挪用、揮霍，而不將資金用在本工程上，不及時支付民工工資，待資金用完后利用適當(dāng)時機(jī)，利用民工工資敏感話題逼迫項目部再支付其款項因此，對付這樣的協(xié)作隊，付款要像擠牙膏一樣，才能保證資金不超付，避免資金損失。（3）應(yīng)保證每月項目部人員工資和各種福利的發(fā)放，應(yīng)保證每月報銷的各種費(fèi)用，及時兌現(xiàn)各種獎勵費(fèi)用，在每月項目經(jīng)營分析的基礎(chǔ)上有盈利時，根據(jù)有關(guān)規(guī)定應(yīng)及時發(fā)放獎金，從而提高項目全體人員的積極性和主動性。

三、工程質(zhì)量的管理

質(zhì)量問題是一個工程項目的重點(diǎn)，工程項目質(zhì)量不僅關(guān)系到工程的適用性和建設(shè)項目的投資效果，而且關(guān)系到人民群眾的生命財產(chǎn)安全，同時也是一個施工企業(yè)生存和發(fā)展的立足之本。項目經(jīng)理作為施工項目的第一管理者，應(yīng)把工程質(zhì)量問題作為工作的重中之重，要從項目經(jīng)理的基本條件做起，處理好各方面的關(guān)系，從施工質(zhì)量控制的依據(jù)、從施工質(zhì)量計劃的內(nèi)容著手、施工質(zhì)量控制點(diǎn)的設(shè)置、施工生產(chǎn)要素的質(zhì)量控制、做好施工準(zhǔn)備工作、抓好施工過稱的作業(yè)質(zhì)量控制、做好施工質(zhì)量事故預(yù)防的具體措施。

1.認(rèn)真做好工程材料和施工設(shè)備的核驗。材料是工程質(zhì)量控制的關(guān)鍵因素，對進(jìn)場的每種材料，嚴(yán)格檢查其規(guī)格、型號，核對進(jìn)貨單及質(zhì)保書中該材料的規(guī)格、型號、數(shù)量是否符合設(shè)計要求。對成品管等關(guān)鍵材料，要到生產(chǎn)廠家進(jìn)行現(xiàn)場制作考察。對不符合要求的材料，嚴(yán)禁進(jìn)入施工現(xiàn)場。

施工設(shè)備進(jìn)場前應(yīng)檢查其是否經(jīng)過維修保養(yǎng)，檢驗合格后方可進(jìn)入施工現(xiàn)場。施工前應(yīng)對全套設(shè)備及各類機(jī)具均應(yīng)進(jìn)行單機(jī)、整機(jī)聯(lián)動及模擬操作，確認(rèn)正常后方可投入使用。

2.制定標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理部要根據(jù)公司確定的質(zhì)量目標(biāo)，制定相應(yīng)的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，而且要使企業(yè)質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)略高于國家驗收標(biāo)準(zhǔn)。

3.落實(shí)操作過程中的管理和監(jiān)督。嚴(yán)格執(zhí)行逐級技術(shù)交底制度，交底內(nèi)容須包括圖紙要求、設(shè)計變更、施工組織設(shè)計、質(zhì)量計劃以及具體的施工工藝、操作規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全措施、進(jìn)度要求等方面。在向作業(yè)班組交底時，必要時應(yīng)輔以樣板或示范；落實(shí)施工組織設(shè)計和質(zhì)量計劃中的各項具體技術(shù)和管理措施，針對質(zhì)量策劃中確定的關(guān)鍵過程，設(shè)立關(guān)鍵工序的質(zhì)量控制點(diǎn)，實(shí)行重點(diǎn)控制和特殊管理，確保關(guān)鍵工序施工的規(guī)范運(yùn)行；對于各項需要技術(shù)復(fù)核的項目，應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)；執(zhí)行工序施工過程中的“三檢制”，即：施工人員自檢、班組互檢和工序交接檢制度，在工序交接管理中必須嚴(yán)肅工序交接紀(jì)律，要求上一道工序不合格決不允許轉(zhuǎn)入下一道工序施工；參與人員應(yīng)經(jīng)過專門培訓(xùn)，技監(jiān)人員要加強(qiáng)現(xiàn)場指導(dǎo)和檢查。各專業(yè)施工單位、各工種間對相關(guān)技術(shù)數(shù)據(jù)、控制點(diǎn)線、作業(yè)技術(shù)程度及有關(guān)關(guān)鍵的作業(yè)時間安排，應(yīng)進(jìn)行經(jīng)常性的相互通報，并做好成品保護(hù)工作。由于特殊過程的施工質(zhì)量不能通過其后產(chǎn)品的檢驗和試驗完全驗證，所以必須預(yù)先鑒定工序能力，并派遣具備資格的人員進(jìn)行操作和連續(xù)監(jiān)控。

4.正確分析和妥善處理所發(fā)生的質(zhì)量問題。正確分析和妥善處理所發(fā)生的質(zhì)量問題，以創(chuàng)造正常的施工條件，保證建筑物、構(gòu)筑物的安全使用，減少事故的損失。事故發(fā)生后，項目經(jīng)理應(yīng)及時組織調(diào)查處理。調(diào)查的主要目的，是要確定事故的范圍、性質(zhì)、影響和原因等，通過調(diào)查為事故的分析與處理提供依據(jù)，一定要力求全面、準(zhǔn)確、客觀。調(diào)查結(jié)果，要整理撰寫成事故調(diào)查報告。

四、工程進(jìn)程的管理

建筑工程項目施工進(jìn)度管理控制的有效實(shí)施對建筑工程項目施工進(jìn)度產(chǎn)生影響的因素較多，涵蓋外因與內(nèi)因等，例如施工方因素、環(huán)境天氣因素、監(jiān)理方、業(yè)主方與設(shè)計方因素等。為確保建筑工程項目合理按照施工進(jìn)度開展，項目經(jīng)理應(yīng)采取有效的控制管理措施。

首先應(yīng)合理編制施工進(jìn)度計劃，確保其切實(shí)可行，包含一定的前瞻性與預(yù)見性，并能夠充分考慮人為因素與天氣因素，令計劃施工進(jìn)度有效符合實(shí)施條件的變化。同時、應(yīng)在熟悉與了解工程施工圖紙基礎(chǔ)上，展開編制工作，為促進(jìn)安裝與土建工程的有效配合，可聘請安裝人員參與編制進(jìn)度計劃，依據(jù)相應(yīng)計劃具體進(jìn)行人數(shù)配置、合理選擇設(shè)備機(jī)械與周轉(zhuǎn)材料，進(jìn)而令建筑工程施工進(jìn)度得到良好的保障。為令建筑工程規(guī)范有序，建設(shè)方對每一項合同要求應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，按照其規(guī)定進(jìn)行工程進(jìn)度款的及時支付進(jìn)而確保良好的建筑工程建設(shè)進(jìn)度，同時施工方也應(yīng)由合同規(guī)范要求保證建筑工程施工質(zhì)量及建設(shè)進(jìn)度。在實(shí)施建筑工程施工建設(shè)進(jìn)程中，其完成工程的實(shí)際時間通常與計劃安排包含一定出入，遇到該類情況我們應(yīng)依據(jù)具體差異變化，在保持不對工程總體計劃進(jìn)度影響的前提下及時、合理的調(diào)整與修正建筑工程進(jìn)度計劃，進(jìn)而通過動態(tài)控制優(yōu)化施工建設(shè)效果。

五、工程文件的管理

針對于項目來講，文件控制是項目管理體系運(yùn)行的基礎(chǔ)之一，在每個環(huán)節(jié)中都有舉足輕重的地位并且貫穿項目始終。一個項目如果沒有嚴(yán)格的文件控制程序，文件編號混亂，往來文件無法有效識別并及時接收、發(fā)送，設(shè)計內(nèi)容隨意變更……這個項目將喪失執(zhí)行能力、控制能力。因此，項目經(jīng)理必須重視文件控制工作，樹立“文件是金”的理念，并在工作中認(rèn)真貫徹這一理念。主要包括以下內(nèi)容：（1）項目經(jīng)理負(fù)責(zé)對本規(guī)定的具體實(shí)施進(jìn)行落實(shí)及監(jiān)督；（2）項目控制的來往文件主要有設(shè)計圖紙、來往信函、電子郵件、傳真、技術(shù)資料、會議記錄、施工簡報、變更文件、工程計劃、工作日志、調(diào)試記錄；（3）總工程師指派綜合辦公室向施工單位移交設(shè)計圖紙，并填寫圖紙移交記錄；（4）總工程師指派各專業(yè)施工工程師將工程變更的內(nèi)容在設(shè)計圖紙上作標(biāo)記，并及時在工作日志中記錄，在工程末期進(jìn)行統(tǒng)計和檢查；（5）項目經(jīng)理指定專人負(fù)責(zé)所有來往信函、傳真、收發(fā)的電子郵件的管理；總工程師應(yīng)安排有關(guān)人員定期刻錄電子郵件；所有來往電子郵件、傳真、信函必須編號、登記、定期歸檔；（6）在發(fā)送電子郵件、傳真前應(yīng)打印為書面文字材料，且須經(jīng)項目經(jīng)理或其授權(quán)人確認(rèn)并簽發(fā)留檔后，方可發(fā)出；（7）發(fā)送電子郵件時應(yīng)加注“返回標(biāo)識”，以便確認(rèn)收件方已收到郵件，及時處理有關(guān)問題；（8）專業(yè)施工工程師負(fù)責(zé)相關(guān)專業(yè)的技術(shù)資料的整理；（9）總工程師負(fù)責(zé)對施工組織設(shè)計、重要施工方案等涉及專業(yè)交叉的技術(shù)資料的整理；（10）總工程師負(fù)責(zé)定期或不定期對來往信函、傳真、電子郵件、技術(shù)資料的整理歸檔進(jìn)行檢查或抽查；（11）項目上任何會議都必須有會議記錄，項目經(jīng)理指定專人負(fù)責(zé)會議記錄的整理；（12）會議記錄根據(jù)內(nèi)容的不同進(jìn)行分類整理、歸檔，在項目結(jié)束時統(tǒng)一進(jìn)行刻錄做成電子文檔以便查閱；（13）會議記錄需向合作單位提供時，必須經(jīng)過項目經(jīng)理或其授權(quán)人的確認(rèn)、簽發(fā)；（14）施工月報每月一次，由總工程師負(fù)責(zé)撰稿；（15）施工月報的發(fā)放對象為業(yè)主、公司副總、公司總工、項目經(jīng)理部、公司企管部、施工單位、工程部；（16）施工月報的內(nèi)容為：工程進(jìn)度情況、工程質(zhì)量情況、工地安全情況、設(shè)備材料到貨情況、當(dāng)前存在的問題和解決的方案、對未來可能發(fā)生問題的預(yù)判、其他有關(guān)事件。

結(jié)論

施工項目的管理是全方位的，要求項目經(jīng)理對施工項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、人員、資金等都要納入正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進(jìn)行。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟(jì)效益，對國家也會產(chǎn)生良好的社會效益。一名成功的項目經(jīng)理，能促進(jìn)項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進(jìn)。項目經(jīng)理應(yīng)不斷的開拓創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗，在項目的實(shí)踐中不斷摸索，最終創(chuàng)造出一條施工項目管理的成功之路。

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Scientific and High Efficiency Management Skills Research of the Project Manager

WANG Bo1，LIU Kai2，GU Qin2，JI Xiao-fei2，HUA Song-yi2

（1.Anhui Expressway Holding Group CO.，LTD.Engineering Construction Department，Hefei 230088，China；

2.The Traffic Engineering Department of Huaiyin Institute of Technology，Huaian 223001，China）

第6篇：項目經(jīng)理管理范文

論文摘要：文章論述了系統(tǒng)集成特點(diǎn)、項目管理、客戶關(guān)系、安全管理、文檔管理等內(nèi)容。

    目前國內(nèi)系統(tǒng)集成公司很多，系統(tǒng)集成也成為一個熱門話題。可是這些公司往往是曇花一現(xiàn)，真正能做的好的沒有多少。究其原因，對系統(tǒng)集成的工程管理認(rèn)識不夠，缺乏工程管理經(jīng)驗與方法，工程管理不規(guī)范是其主要原因。

    系統(tǒng)集成工程項目的實(shí)施有其規(guī)律性可言，可是對一個新的項目經(jīng)理，往往是千頭萬序，顧此失彼，而項目的時間一般很緊，等明白過來，此時已悔之晚矣。

    目前市場上對系統(tǒng)集成的項目管理的理論和書籍不多，本文就是想通過系統(tǒng)集成項目管理的全面分析，從整體上要求項目經(jīng)理需要注意的幾個方面，使新的項目經(jīng)理盡早入門，同時也希望對老項目經(jīng)理有所幫助，更希望他們提出寶貴意見，共同為系統(tǒng)集成工程項目管理規(guī)范化和成熟化奉獻(xiàn)力量。

    一、系統(tǒng)集成的特點(diǎn)

    1.屬典型的多學(xué)科合作

    一般需要多種學(xué)科的配合，如監(jiān)控系統(tǒng)，需要計算機(jī)、傳感器、電力電子技術(shù)等，又如gps系統(tǒng)，需要地理信息技術(shù)、電子技術(shù)、無線射頻技術(shù)等。

    2、具有創(chuàng)造性

    由于用戶的不同特點(diǎn)和需求，每一個系統(tǒng)集成工程都和其他工程不完全一樣，因此需要量身定做，帶有一些非標(biāo)問題，每一個工程都可以帶來一些新意。

    3、質(zhì)量不可控因素增多

    傳統(tǒng)的生產(chǎn)活動是在車間進(jìn)行的，而系統(tǒng)集成則有很大一部分工作要在現(xiàn)場完成，這就對現(xiàn)場的作業(yè)管理的質(zhì)量控制提出了新的問題。

    二、項目管理的六個方面

    1、物料管理

    物料管理是很多項目經(jīng)理忽略的問題，實(shí)際上俗話說的好:兵馬未動，糧草先行。很多公司現(xiàn)在對物料管理實(shí)現(xiàn)了用mrp ii進(jìn)行管理。但是到了現(xiàn)場，由于系統(tǒng)集成的物料非常多，又一般無法用計算機(jī)進(jìn)行管理，而工程的每一個物料直接影響到系統(tǒng)的順利實(shí)施，這就要求項目經(jīng)理對現(xiàn)場物料管理一定要重視，必須達(dá)到以下幾點(diǎn):正確、及時、專人負(fù)責(zé)。

    要作到正確、及時，現(xiàn)場物料管理也必須事事有記錄，即發(fā)料有記錄，取料有記錄，換料有記錄，這實(shí)際上是物料管理中的文檔問題。

    2、進(jìn)度管理

    a.一定要建立正確的項目實(shí)施流程，工程實(shí)施流程的確立，明確了工程實(shí)施各步驟的順序。

    b.計劃管理，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，工程實(shí)施一定要有計劃。

    工程要求有工程計劃，有月計劃，有周工作總結(jié)和計劃，工程計劃要求作到smart化。做工程計劃可以有幾種方法，如:表格、甘特圖等。在計劃管理中一定要注意以下幾點(diǎn):系統(tǒng)集成中影響進(jìn)度的因素較多，要求計劃不能一成不變，要不斷隨具體情況調(diào)整。制定計劃要各部門共同參與，因為系統(tǒng)集成一般需要多種學(xué)科的配合，可能各人不了解其他人的工作內(nèi)容，這就要求關(guān)鍵人物都要參與計劃的制定。工程進(jìn)度一定要整個項目組共同了解和掌握，要求作到步調(diào)一致。

    3、質(zhì)量管理

    監(jiān)控系統(tǒng)的集成大部分工作是在現(xiàn)場完成的，因此現(xiàn)場作業(yè)的質(zhì)量控制顯得非常重要。

    a、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定

    行有行規(guī)，質(zhì)量的追求是無止境的，并且是有代價的，因此必須將對質(zhì)量的要求以標(biāo)準(zhǔn)形式固定下來，達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)就算通過，不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)就要返工，現(xiàn)在各種系統(tǒng)集成層出不窮，可是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)卻一直不明確或缺乏可操作性，這也是系統(tǒng)集成越做越濫的一個原因。

    b、現(xiàn)場作業(yè)質(zhì)量管理

    現(xiàn)場作業(yè)管理應(yīng)有明確的程序和質(zhì)量保證體系。程序和質(zhì)量保證體系的建設(shè)應(yīng)以is09000的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。

    根據(jù)工程實(shí)施流程，建立質(zhì)量保證體系，對工程進(jìn)行檢查，跟蹤質(zhì)量保證體系運(yùn)作過程和分析造成不良工程的主要因素，制定相應(yīng)的措施和制度，明確質(zhì)檢和整改責(zé)任人，使工程的質(zhì)量一直處于閉環(huán)控制狀態(tài)。

    c、安全管理

    這里將安全管理也納入到質(zhì)量管理中來，要求將《安全規(guī)范》制定出來，并嚴(yán)格要求按安全規(guī)范實(shí)施，現(xiàn)場作到要求有專人負(fù)責(zé)施工安全工作。

    4、文檔管理

    按照is0900的要求制定文檔模板并組織實(shí)施，文檔是過程的蹤跡，文檔管理要作到:及時、真實(shí)、符合標(biāo)準(zhǔn)。及時指的是文檔制作要及時，歸檔要及時。真實(shí)指的是文檔中的數(shù)據(jù)必須是真實(shí)有效的。符合標(biāo)準(zhǔn)指的是文檔的格式和填寫必須規(guī)范。初期檢查，著重檢查文檔是否符合統(tǒng)一的模板規(guī)范，比如頁眉、頁腳、圖標(biāo)，項目、系統(tǒng)的名稱，文檔的內(nèi)容、項目、排版等等。通過初期的檢查，基本上能保證將來的文檔規(guī)范、美觀、統(tǒng)一。(專人負(fù)責(zé))

    流程說明，是指每個系統(tǒng)在對整體業(yè)務(wù)有了大概了解的情況下，在沒有將文檔整理成型的情形下，通過自己口頭復(fù)述的形式，在項目組全體成員面前較早暴露系統(tǒng)的接口問題及本身存在的問題，通過少;家一起分析業(yè)務(wù)達(dá)到一定的理解程度。(專人整理)

    過程檢查，是在業(yè)務(wù)逐漸清晰、明了的階段，在文檔逐漸成型的條件下，對整個文檔的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容，按照業(yè)務(wù)的要求進(jìn)行詳細(xì)的檢查，包括重新簡單檢查初期檢查階段的項目。這個階段可以在條件允許的情況下安排項目組的部分、重點(diǎn)或是全部系統(tǒng)的互查工作。重點(diǎn)檢查的內(nèi)容是疏忽和業(yè)務(wù)流程及具體的描述。(專人負(fù)責(zé)，根據(jù)情況擴(kuò)大范圍)

    確認(rèn)檢查，是在最終需要提供文檔給用戶正式確認(rèn)前，防止疏忽大意，只對有針對性的問題進(jìn)行檢查。(專人負(fù)責(zé))

    以上階段，每個環(huán)節(jié)都要填寫問題記錄，經(jīng)過當(dāng)事人簽字和確認(rèn)整改，并經(jīng)項目經(jīng)理檢查確認(rèn)簽字?？梢宰鳛榱炕己说倪^程記錄，不追究問題多少，但要追究屢犯的次數(shù)。

    5、客戶關(guān)系管理

    客戶關(guān)系管理是cs(客戶滿意度)管理的一部分，系統(tǒng)集成要求以用戶需求為導(dǎo)向，對客戶關(guān)系的管理也緊緊圍繞它展開。

    系統(tǒng)集成本身就是一個系統(tǒng)工程，它不象一個具體的產(chǎn)品，比如冰箱，如果客戶買了一個冰箱，他只能用冰箱說明書中的幾項功能，但這些功能是大眾化的，這個客戶有一些具體的特別的需求就無法滿足。可是系統(tǒng)集成就不一樣，首先要知道客戶的需求，和客戶達(dá)成一致的意見，最后才能設(shè)計和實(shí)施。在客戶關(guān)系管理中要注意:什么是客戶的真正需求?哪些是客戶需求中的重要部分，哪些是客戶需求中的次要部分。與客戶作好溝通，實(shí)現(xiàn)客戶的需求，對客戶的超出系統(tǒng)功能的需求給予合理解釋。與客戶互通系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)，作好客戶的培訓(xùn)。明白客戶的決策鏈，作好系統(tǒng)驗收工作。

    6、技術(shù)管理

    由于系統(tǒng)集成的創(chuàng)造性及多學(xué)科的參與的特點(diǎn)，系統(tǒng)集成在現(xiàn)場有許多非標(biāo)問題要解決。各學(xué)科一定要協(xié)調(diào)配合，才能產(chǎn)生最佳結(jié)果。因此，系統(tǒng)集成的技術(shù)管理就顯得非常重要。

    項目經(jīng)理不但要懂得管理知識，還要通曉各學(xué)科專業(yè)知識，要注意各環(huán)節(jié)的配合，在技術(shù)管理中要注意以下幾點(diǎn)。重視每一種學(xué)科在項目中的應(yīng)用。多學(xué)科的配合往往有超出傳統(tǒng)技術(shù)的解決問題的辦法。重視技術(shù)文檔的作用，要求技術(shù)文檔要及時、具體、明白，特別是一些非標(biāo)的工作，更要詳細(xì)留檔，以便今后的審查和改進(jìn)。

第7篇：項目經(jīng)理管理范文

【關(guān)鍵詞】海外工程；多項目；資源集中配置；項目經(jīng)理部；管理模式。

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

前言

本人從2004年第一次赴海外工作至今已9個年頭，大大小小參與了十幾個工程項目的實(shí)施。對海外工程由于中國人員簽證受配額限制決定了不能派出過多的中國員工，并且中國員工的薪酬待遇要比當(dāng)?shù)貏诠じ吆芏?，因此?jīng)濟(jì)上也不宜于過多。在這種情況下，為了減少人力、設(shè)備等各類資源的重復(fù)配備，一種較好的做法是成立地區(qū)項目經(jīng)理部，總體負(fù)責(zé)一個區(qū)域或類別的所有項目的組織實(shí)施，項目經(jīng)理部通過職能部門來管控和調(diào)配所在區(qū)域的全部項目部的人力、設(shè)備等資源，并通過成本責(zé)任制的方式對各項目團(tuán)隊進(jìn)行考核并獎懲。這種做法大大提高了資源的有效利用率，也能夠?qū)Ω黜椖康馁|(zhì)量、進(jìn)度、成本進(jìn)行有效的掌控和保障。

以尼日利亞阿布賈經(jīng)理部為例，從最初的一、兩個項目發(fā)展到十幾個項目，人員由幾個中國人壯大到100多人的逐漸發(fā)展壯大的過程。阿布賈經(jīng)理部工程項目以阿布賈為中心，遍及三角州、卡齊納州、貝努埃州、河流州等，施工性質(zhì)以房建為主，同時涉及道路施工。下面結(jié)合我在阿布賈地區(qū)經(jīng)理部工作的經(jīng)驗，談一下多項目管理模式的幾點(diǎn)認(rèn)識。

一、經(jīng)理部整體建設(shè)

1、原則：

（1）統(tǒng)一管理，有效利用資源

“人員的合理設(shè)置”：房建施工專業(yè)分類明晰，人員配備齊全，為了充分利用有限的人力資源，經(jīng)理部根據(jù)在施項目的規(guī)模和管轄區(qū)域，合理配置施工管理人員，確保滿足管理需要，配足管理骨干，減少閑雜冗員，充分調(diào)動人員積極性。

“物資的集中采購”：各項目水泥、鋼材和裝修材料集中采購，選用質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品和忠誠可靠的供貨商，建立和國內(nèi)、當(dāng)?shù)毓┴浬痰拈L期合作，一方面可以體現(xiàn)集中采購的價格優(yōu)勢，一方面可以緩解單個項目采購的資金壓力，確保經(jīng)理部的效益最大化。

“設(shè)備的協(xié)調(diào)配置”：為了積極穩(wěn)妥發(fā)展市場，有效支持施工生產(chǎn)，需要根據(jù)經(jīng)理部的在施項目規(guī)模和發(fā)展需求，科學(xué)配置設(shè)備，確保設(shè)備有效利用和協(xié)調(diào)使用，減少資源不足帶來的被動和設(shè)備閑置帶來的浪費(fèi)，提高設(shè)備的使用壽命和使用效率，為此，必須加強(qiáng)設(shè)備的規(guī)范化、統(tǒng)一化管理，強(qiáng)化經(jīng)理部設(shè)備管理能力，提高經(jīng)理部項目施工的機(jī)械化能力。

“技術(shù)的綜合管理”：經(jīng)理部在施工程主要為房建和道路工程，為了更好地突出質(zhì)量目標(biāo)，配合公司的專業(yè)化隊伍建設(shè)和專業(yè)化管理的進(jìn)程，經(jīng)理部應(yīng)保證技術(shù)力量，選拔技術(shù)過硬、經(jīng)驗豐富、做事嚴(yán)謹(jǐn)、踏實(shí)肯干的人員擔(dān)任專家組成員，為經(jīng)理部在施項目把好技術(shù)質(zhì)量關(guān)。同時，為承接新項目，做好技術(shù)方案和技術(shù)準(zhǔn)備工作，不打無準(zhǔn)備之仗。

“驗工的高度重視”：主要體現(xiàn)在兩個方面。一是對外的驗工計價和資金回收工作，必須是各項目經(jīng)理親自掛帥，親自把關(guān)，及時辦理驗工計價和催收付款；一是經(jīng)理部商務(wù)部門必須全力協(xié)助各項目加強(qiáng)對外關(guān)系，處理好施工中的各種問題和驗工計價和付款工作。

“資金的統(tǒng)一管理”：資金使用要全面考慮，經(jīng)理部按照公司的承攬原則對項目的情況進(jìn)行綜合分析，制定科學(xué)協(xié)調(diào)的資金使用計劃和管理辦法。

“分包的選擇控制”：經(jīng)理部根據(jù)在施項目的情況，建立分包商名錄。確定合格分包商，確保各項目施工中選用管理好、質(zhì)量優(yōu)、價格廉、信譽(yù)高的分包進(jìn)行合作；剔出信譽(yù)劣、實(shí)力弱、無信用的分包，并建立檔案，杜絕再次使用不合格分包；建立分包合同評審制度，確保選擇正確，各個環(huán)節(jié)監(jiān)控正常，保證工程的順利進(jìn)展。

“市場的統(tǒng)一策劃”：針對經(jīng)理部以房建施工為主的特點(diǎn)，大力發(fā)展市政配套工程的承攬，在公司經(jīng)營部門的幫助下，按公司統(tǒng)一部署自攬項目，落實(shí)好在建項目的施工管理，塑造良好的市場形象，千方百計拓展房建市場。

（2）貫標(biāo)管理，提高管理質(zhì)量

經(jīng)理部基于公司的貫標(biāo)管理要求和程序文件，針對在尼施工要求和特點(diǎn)，編制適用、有效的管理文件，提升管理水平和工作質(zhì)量。

（3）專業(yè)管理，強(qiáng)化隊伍建設(shè)

組建專業(yè)化隊伍，加強(qiáng)施工一線管理，突出經(jīng)理部的資源共享優(yōu)勢。

2、設(shè)置部門：

項目管理部：負(fù)責(zé)項目組建，組織協(xié)調(diào)和監(jiān)控項目的施工生產(chǎn)、分包、勞動力組織與管理、工程驗工計價和催收付款；管理各專業(yè)施工隊伍。配一名翻譯、一名核算工程師、一名當(dāng)?shù)豎S。

技術(shù)質(zhì)量部：負(fù)責(zé)施工技術(shù)、質(zhì)量安全、成本核算、貫標(biāo)和技術(shù)資料管理，承包項目的圖紙審核、施工方案的審定和施工組織設(shè)計、質(zhì)量計劃的編制、審核，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理和監(jiān)控項目的文明施工，負(fù)責(zé)經(jīng)理部的教育培訓(xùn)工作，協(xié)助商務(wù)合同部門項目的投標(biāo)報價，負(fù)責(zé)經(jīng)理部在施項目的裝修設(shè)計；配一名安全質(zhì)量顧問。

物資設(shè)備部：負(fù)責(zé)物資采購計劃編制、審核、實(shí)施采購、使用管理，設(shè)備使用計劃編制、審核、采購和使用管理、維修保養(yǎng)，施工設(shè)備和車輛管理。

商務(wù)綜合部：負(fù)責(zé)經(jīng)營承攬、對外關(guān)系、合同管理、合同分包、公共關(guān)系應(yīng)急處理、法律事務(wù)；財務(wù)管理、人事管理，行政后勤、勞動力管理、企業(yè)形象、工會管理；配一名財務(wù)會計、一名行政助理，配當(dāng)?shù)豎S兩名。

3、組建專業(yè)隊伍（歸口為各職能部門管理）

（1）房建專業(yè)隊伍：結(jié)構(gòu)施工隊、水電安裝隊、裝修專業(yè)隊。

（2）道路施工隊伍：橋涵施工隊、土石方施工隊、路面施工隊。

二、專業(yè)化隊伍的建設(shè)

成立專業(yè)化隊伍，首先滿足經(jīng)理部在施項目的施工需要，全面實(shí)施專業(yè)化管理，提高施工效率和專業(yè)化管理程度，保證施工質(zhì)量和進(jìn)度。其次，隨著專業(yè)化隊伍的管理成熟，全面服務(wù)于有限公司的在施工程的需要。同時也可以根據(jù)市場需要，對外開展單項承包。

1、結(jié)構(gòu)施工隊

負(fù)責(zé)承包經(jīng)理部在施項目的結(jié)構(gòu)工程，工資、獎金等費(fèi)用全部承包核算。經(jīng)理部各項目根據(jù)工程量分析和施工組織設(shè)計要求，負(fù)責(zé)提供設(shè)備、材料，采取工費(fèi)平米包干和限額領(lǐng)料辦法承包給結(jié)構(gòu)施工隊組織施工，結(jié)構(gòu)施工隊負(fù)責(zé)勞動力管理、工費(fèi)包干、質(zhì)量、安全和進(jìn)度。結(jié)構(gòu)施工隊將根據(jù)項目的實(shí)施規(guī)模組建該項目的結(jié)構(gòu)隊，負(fù)責(zé)國內(nèi)選聘工長、招聘當(dāng)?shù)貏趧恿Γ岢龉て谶M(jìn)展計劃、工費(fèi)包干計劃、承包分配辦法，經(jīng)項目同意，經(jīng)理部批準(zhǔn)后和項目簽訂承包協(xié)議，開始實(shí)施。

2、房建裝修隊

房建裝修隊負(fù)責(zé)承包經(jīng)理部在施項目的裝修工程施工，工資、獎金等費(fèi)用全部承包核算。模式同結(jié)構(gòu)隊。

3、水電安裝隊

水電安裝隊負(fù)責(zé)經(jīng)理部所有在施工程項目的水、電安裝，配套市政管網(wǎng)，設(shè)備安裝工作，在施項目的臨電安裝與管理，鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件的制作與安裝，鐵藝制品的制作與安裝。工資、獎金等費(fèi)用全部承包核算。

4、市政道路隊

市政道路隊負(fù)責(zé)承包經(jīng)理部的市政道路項目、土石方工程以及在施房建項目的室外工程、配套路橋和市政管網(wǎng)施工，工資、獎金等費(fèi)用全部承包核算。模式同結(jié)構(gòu)隊。

三、項目分級管理

經(jīng)理部按項目的造價、建設(shè)規(guī)模和重要性不同，將項目分為三級管理，各級項目的資源配置和管理班子不同。

1、分級標(biāo)準(zhǔn)

一級項目：工程造價在3000萬美元以上，建筑平米在20000平米以上，建筑結(jié)構(gòu)為多、高層，工程性質(zhì)復(fù)雜、施工難度大；另凡是公司確定的重點(diǎn)項目，或是有限公司確定的重點(diǎn)項目，均列為一級項目管理；

二級項目：工程造價在1000-3000萬美元以上，建筑平米在10000-20000平米之間的多層建筑物；另建筑規(guī)模小，但工程性質(zhì)復(fù)雜的項目或單獨(dú)設(shè)點(diǎn)的項目，也歸為二級項目；

三級項目：1000萬美元以下的小型項目或是簡單工程，由經(jīng)理部大項目分管。

2、班子配備

（1）一級項目：

項目經(jīng)理：大學(xué)本科以上學(xué)歷、高級技術(shù)職稱，英語熟練，具有三年以上的國外工作經(jīng)驗，能夠獨(dú)立對外，從事過大型房建項目的技術(shù)和工程施工管理并有五年以上工程專業(yè)工作經(jīng)歷；

項目總工：大學(xué)本科以上學(xué)歷，高級以上技術(shù)職稱，英語熟練，能夠獨(dú)立閱讀英文圖紙、規(guī)范和文件，具有三年以上的國內(nèi)同類規(guī)模的房建施工經(jīng)驗。

（2）二級項目：

項目經(jīng)理：大學(xué)本科以上學(xué)歷、中級技術(shù)職稱，英語熟練，具有兩年以上國外工作經(jīng)驗，能夠獨(dú)立對外，從事過大型房建項目的技術(shù)和施工管理工作，并有三年以上的工作經(jīng)歷；

項目總工：大學(xué)本科以上學(xué)歷，中級以上技術(shù)職稱，英語熟練，要求從事過大型房建項目的技術(shù)管理工作，熟悉項目管理和房建施工技術(shù)。

（3）三級項目原則上不設(shè)項目經(jīng)理，由代管項目的項目經(jīng)理或工程經(jīng)理兼，但需設(shè)工程主管，三級項目根據(jù)工程規(guī)模和性質(zhì)來確定工程主管標(biāo)準(zhǔn)。

3、項目部中方人員機(jī)構(gòu)編制：

四、成本管理體系

成本管理工作是一項全員參與、人人有責(zé)的工作，成本管理的好壞與每個人的工作都有關(guān)系，作為成本的控制中心，經(jīng)理部建立各級成本組織，將管理意識融匯到每一項工作中去，全力落實(shí)公司各項利潤指標(biāo)。

1、成本管理組織機(jī)構(gòu)

有限公司-項目經(jīng)理部責(zé)任人-項目責(zé)任成本責(zé)任人-項目部門成本責(zé)任人

2、成本管理制度和責(zé)任分配

（1）制度：物資采購程序、材料計劃管理制度、物資價格核定制度、物資驗收規(guī)定、限額領(lǐng)料制度；

（2）管理臺賬：物資采購臺賬、物資材料入庫臺賬、物資材料領(lǐng)用記錄、物資材料價格臺帳、物資材料定額價格、物資供應(yīng)商名錄、物資材料消耗統(tǒng)計、材料調(diào)撥情況統(tǒng)計；

（3）責(zé)任單位和責(zé)任人：

采購實(shí)施單位為設(shè)備物資部，使用實(shí)施單位為工程部，主責(zé)人均為部長。

（3）限定指標(biāo)：采購限定價格和進(jìn)貨數(shù)量；采購按照計劃辦理，無計劃不能采購；使用限定數(shù)量（限額領(lǐng)料制度），無批準(zhǔn)不能夠超額領(lǐng)料。

3、設(shè)備訂購和維修保養(yǎng)費(fèi)用：

（1）制度：設(shè)備使用計劃制度、設(shè)備管理制度、設(shè)備租賃制度和調(diào)撥程序、設(shè)備維修保養(yǎng)制度；

（2）管理臺賬：設(shè)備維修保養(yǎng)記錄、設(shè)備費(fèi)用臺賬采購計劃、設(shè)備調(diào)撥記錄、設(shè)備維修保養(yǎng)和配件供應(yīng)商名錄、核定設(shè)備維修費(fèi)用、當(dāng)?shù)刈庥迷O(shè)備臺帳記錄；

（3）責(zé)任單位和責(zé)任人：

采購實(shí)施單位為設(shè)備物資部，使用實(shí)施單位為工程部，主責(zé)人均為部長。

（3）限定指標(biāo)：設(shè)備使用必須按照施工組織設(shè)計要求，采購限定價格；當(dāng)?shù)刈庥媒档统杀疽?；維修保養(yǎng)費(fèi)用限定指標(biāo)。

4、勞動力使用控制制度

（1）勞動力使用計劃：按照施工組織設(shè)計和成本核算書確定的勞動力計劃安排并結(jié)合現(xiàn)場施工的實(shí)際情況來確定勞動力使用計劃，不能臨時無計劃招用工人；項目總工根據(jù)每月的施工進(jìn)度安排來確定具體的當(dāng)月的勞動力使用計劃；

（2）勞動力配置要求：各專業(yè)必須按照確定的勞動力使用計劃招用工人，合理配置；

（3）勞動力工資標(biāo)準(zhǔn)：按照項目依據(jù)當(dāng)?shù)貏趧臃ㄓ嘘P(guān)要求以及有限公司的相關(guān)規(guī)定確定的工資標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行，加班工資必須穩(wěn)定，考慮適當(dāng)?shù)墓と烁＠?/p>

（4）控制辦法：按照成本核算書確定的人工費(fèi)用總額以及班車費(fèi)用來控制。由商務(wù)部門負(fù)責(zé)實(shí)施，主要內(nèi)容是控制工費(fèi)開支，審核每周的工費(fèi)支出情況，反饋相關(guān)數(shù)據(jù)通知工程部，提供管理效率和工人功效，節(jié)約工費(fèi)；

工費(fèi)及班車費(fèi)用責(zé)任單位為商務(wù)部，主責(zé)人為部長，具體實(shí)施是工程部，主責(zé)人是各工長。

5、管理費(fèi)控制指標(biāo)和要求

（1）制度：阿布賈經(jīng)理部管理費(fèi)用管理辦法、工資標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放辦法、后勤生活費(fèi)用管理辦法、行政辦公費(fèi)用辦法、經(jīng)營活動費(fèi)用管理辦法、電話和電腦使用管理辦法；

（2）管理臺賬：管理費(fèi)用使用臺賬、后勤采買費(fèi)用臺賬、辦公用品發(fā)放記錄；

（3）限定指標(biāo)：根據(jù)項目的管理需要，成本核算書中已經(jīng)列出了項目管理費(fèi)用的開支計劃。為了節(jié)省開支，需要限定管理費(fèi)用的開支，按照成本核算書中確定的管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)控制。

管理費(fèi)用由商務(wù)部控制，主責(zé)人為部長。

6、成本考核

全面落實(shí)成本管理“算、干、管”的全面工作，根據(jù)公司下發(fā)的阿布賈經(jīng)理部責(zé)任成本控制獎勵辦法，針對阿布賈經(jīng)理部在施項目的特點(diǎn)，采取以下成本考核辦法：

（1）內(nèi)部承包責(zé)任書：按照分工和責(zé)任，經(jīng)理部與不同的項目責(zé)任人簽訂各自項目的承包責(zé)任書，各項目責(zé)任人與自己項目各部門相關(guān)責(zé)任人員簽訂具體的分工和承包協(xié)議。

（2）責(zé)任人根據(jù)確定指標(biāo)以及施工安排確定上報經(jīng)理部費(fèi)用計劃和成本計劃。確定每一時間段的成本、費(fèi)用細(xì)化指標(biāo)和使用計劃，以便項目核算。

（3）項目成本管理兌現(xiàn)必須在項目完結(jié)后，具體的費(fèi)用指標(biāo)核算、審計完后，方能夠進(jìn)行兌現(xiàn)；對于項目部門領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施內(nèi)部定額承包，可以每三個月進(jìn)行核算，階段性兌現(xiàn)承包指標(biāo)，另外就是獎金發(fā)放，只能暫時發(fā)放當(dāng)前核定獎金的50%，其余部分項目結(jié)束時統(tǒng)一兌現(xiàn)；對于一般管理人員，每三個月進(jìn)行核算，階段性兌現(xiàn)承包指標(biāo)，獎金發(fā)放只能暫時發(fā)放當(dāng)前核定獎金的70%，其余部分30%項目結(jié)束時統(tǒng)一兌現(xiàn)；工長實(shí)施日工資，根據(jù)完成情況，當(dāng)月結(jié)算。

五、分包管理

對于工程中必須進(jìn)行專業(yè)分包的項目，比如弱電中的網(wǎng)絡(luò)、有線電視以及消防專業(yè)分包的項目，我們采取招標(biāo)的形式進(jìn)行。招標(biāo)過程為：

1、技術(shù)分析：根據(jù)合同要求，認(rèn)真分析BOQ(工程量價格清單）和合同規(guī)定的施工規(guī)范，核對圖紙，做出施工圖(Shop Drawing)，做出分包工程量和技術(shù)規(guī)范。

2、報價確認(rèn)：分包使用的圖紙和技術(shù)規(guī)范必須完全符合設(shè)計要求并經(jīng)過咨詢的確認(rèn)，分包標(biāo)底價格必須經(jīng)過項目專業(yè)工程師、當(dāng)?shù)仄赣玫膶I(yè)工程師和項目QS共同核算，經(jīng)總工和項目經(jīng)理確認(rèn)。價格的確認(rèn)必須經(jīng)過市場調(diào)查、合同分析確定，市場調(diào)查的目的是為了了解當(dāng)?shù)禺?dāng)前的實(shí)際價格，合同分析的目的是通過扣除各項費(fèi)用，反算分包價格（合同分項總價-兩稅-上交公司利潤-經(jīng)理部規(guī)定利潤=分包綜合價，或查看經(jīng)理部下發(fā)項目的成本核算書中的價格，以最低為準(zhǔn)），通過認(rèn)真分析，確定分包基價。需要注意的是有些項目合同價格高，必須以市場的實(shí)際低價為準(zhǔn)，有些項目合同報價偏低，可適當(dāng)考慮調(diào)整。

3、分包商收集：分包商必須是當(dāng)?shù)鼐哂邢嚓P(guān)生產(chǎn)、安裝資格的企業(yè)，所用產(chǎn)品必需是當(dāng)?shù)卣S可使用的產(chǎn)品；尤其對于專業(yè)項目的分包，原則上直接找到生產(chǎn)廠家，杜絕中介、皮包公司。

4、招標(biāo)：正式招標(biāo)必須在收集至少4家以上的分包商和供貨商的資料和相關(guān)報價后，項目專業(yè)技術(shù)人員研究相關(guān)工作內(nèi)容，了解市場的報價，做出可控制的標(biāo)底。

5、評審：嚴(yán)格調(diào)查分析分包商和供貨商的生產(chǎn)、安裝業(yè)績，了解他們的信譽(yù)和服務(wù)質(zhì)量，要實(shí)地考察，凡是規(guī)模較大、服務(wù)質(zhì)量好、供貨或安裝及時，價格較低的擇優(yōu)選用；另外就是相同條件下，優(yōu)先選用業(yè)主、咨詢推薦以及企業(yè)熟知的分包商。參加評審人為項目經(jīng)理、項目總工、商務(wù)經(jīng)理、工程經(jīng)理、設(shè)備物資經(jīng)理以及專業(yè)工程師。

6、發(fā)包：通過評審確定分包商后，要及時簽訂合同，合同的簽訂要明確雙方的責(zé)、權(quán)、利，尤其是明確相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工期質(zhì)量要求，明確保修內(nèi)容和金額，明確違約處理等規(guī)定，重要合同必須報有限公司有關(guān)部門審核。

六、當(dāng)?shù)鼗芾?/p>

1、廣泛雇傭當(dāng)?shù)貑T工：大量聘用當(dāng)?shù)毓こ處?、工長、技術(shù)工人等，施工力量必須以當(dāng)?shù)毓と藶橹鳎?/p>

2、加強(qiáng)當(dāng)?shù)貑T工培訓(xùn)：開展公司企業(yè)文化教育，進(jìn)行專業(yè)技術(shù)教育、專業(yè)技能培訓(xùn)和管理知識培訓(xùn)，推行項目管理的標(biāo)準(zhǔn)程序培訓(xùn)，安全、質(zhì)量教育等；

3、建立配套的當(dāng)?shù)毓蛦T管理體系：根據(jù)經(jīng)理部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和項目編制，調(diào)整當(dāng)?shù)毓蛦T的管理職務(wù)，提高工作重要性和積極性，改善雇員的任用制度和工資體系；

4、加強(qiáng)經(jīng)理部當(dāng)?shù)毓芾恚航⑴c工會組織的合作關(guān)系，了解當(dāng)?shù)毓M織法和工會組織的作用，強(qiáng)化工會組織對項目管理的輔助功能，深入了解當(dāng)?shù)毓と耍訌?qiáng)項目管理和工人、工人組織的融合，減少對立和矛盾；

第8篇：項目經(jīng)理管理范文

【關(guān)鍵詞】建筑工程項目項目管理項目經(jīng)理

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

工程項目管理上定義項目經(jīng)理是根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對施工項目自開工準(zhǔn)備至竣工驗收，實(shí)施全過程、全面管理。也就是說項目經(jīng)理是代表企業(yè)實(shí)施工程項目管理，因此項目經(jīng)理的業(yè)務(wù)素質(zhì)直接影響到外界人事對該企業(yè)單位的評價認(rèn)可。目前，隨著企業(yè)發(fā)展壯大及業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，促使符合工程項目管理需要的項目經(jīng)理緊缺，那么如何做好一名稱職的工程項目經(jīng)理是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展壯大及是否后繼有人的重大問題。我認(rèn)為工程項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)做好以下幾點(diǎn)：

一、掌握工程項目招投標(biāo)工作

企業(yè)應(yīng)根據(jù)需要安排項目經(jīng)理參與編制項目投標(biāo)書并進(jìn)行投標(biāo)，若項目經(jīng)理沒有能參與招投標(biāo)工作時，其必須掌握招投標(biāo)時編制的商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)，因為招投標(biāo)時，由于時間倉促和資料不全，技術(shù)標(biāo)不同于實(shí)施階段的施工組織設(shè)計，不可避免存在不確定或不確切因素，投標(biāo)過程中是否考慮了“技術(shù)措施”或適當(dāng)?shù)摹拔淖痔幚怼?，商?wù)標(biāo)編制中，那些分項工程采用了不平衡報價法，既對早期完成的和預(yù)計工程量將增加的分項工程適當(dāng)調(diào)增單價，對后期完成的和預(yù)計實(shí)際工程量減少的分項工程適當(dāng)調(diào)減單價，其目的是為今后的成本管理打下良好的基礎(chǔ)，有利于工程資金周轉(zhuǎn)，減輕資金使用成本，以獲得理想的經(jīng)濟(jì)效益。

二、參與施工合同的談判簽訂工作

建設(shè)單位與企業(yè)簽訂施工總承包合同過程中，項目經(jīng)理要積極參與，要對招標(biāo)文件和設(shè)計中不明確不具體的內(nèi)容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。根據(jù)實(shí)施施工經(jīng)驗，合理科學(xué)的預(yù)測在施工過程中可能索賠和反索賠的因素，對在何種情況下可以避免責(zé)任的條款應(yīng)研究透徹，并在相應(yīng)的條款中明確，力求在合同中限制風(fēng)險和轉(zhuǎn)化風(fēng)險；對建設(shè)方指定的分包分供商的項目要明確雙方職責(zé)，以此約束其違約行為；在合同中加進(jìn)不可預(yù)見因素條款和雙方約束條款；總之，結(jié)合工程具體實(shí)施情況來考慮，對總承包合同研究透徹，為今后索賠建立理論根據(jù)。

三、構(gòu)建和諧、高效的項目經(jīng)理部

項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)授權(quán)組建項目經(jīng)理部確定項目經(jīng)理部的組織機(jī)構(gòu)，選擇或聘任管理人員，確定管理人員的職責(zé)。建立項目經(jīng)理部需要做兩項工作。

3.1人員的合理配備

項目經(jīng)理在組建項目經(jīng)理班子時，要本著“精簡、高效”的原則，要摒棄那種“人多好辦事”的思想?？傊喒芾頇C(jī)構(gòu)，減少管理層次，提高工作質(zhì)量和效率，一般的項目部是由一個項目經(jīng)理和若干專業(yè)技術(shù)人員組成，不論建設(shè)項目大小和復(fù)雜程度如何，項目經(jīng)理及骨干成員不可或缺。根據(jù)職能劃分及工作崗位決定項目經(jīng)理部人員的計酬辦法。

3.2制定科學(xué)的規(guī)章制度

項目經(jīng)理部成立后，項目經(jīng)理根據(jù)公司的規(guī)章、制度和要求組織制定各種基本的項目部規(guī)章、制度，劃分和明確項目各成員的權(quán)責(zé)，以免在工作中產(chǎn)生混亂，影響工程項目管理任務(wù)的實(shí)施。另外，定期對項目管理人員進(jìn)行考核、評價和獎懲，這樣才可能發(fā)揮每一個成員的創(chuàng)造性和積極性，充分地發(fā)揮團(tuán)隊精神，為工程項目的順利實(shí)施創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。

3.3讓“項目團(tuán)隊建設(shè)”貫穿項目始終

項目經(jīng)理要要主動跟企業(yè)單位簽訂項目目標(biāo)管理責(zé)任書，通過項目經(jīng)理部集體繳納風(fēng)險抵押金，共同分享或分擔(dān)工程節(jié)點(diǎn)考核的盈利喜悅或責(zé)任壓力，充分激發(fā)每個員工的工作熱情和責(zé)任感，充分發(fā)揮團(tuán)隊成員的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)項目團(tuán)隊的凝聚力和整體活力。

3.4年輕員工的培養(yǎng)和使用

當(dāng)前，大專院校畢業(yè)生正在逐漸成為建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的中堅力量，成為企業(yè)經(jīng)營管理人才的生力軍。但是不可否認(rèn)，有些企業(yè)中，對大學(xué)生的培養(yǎng)、使用問題，仍是說起來重視，做起來忽視，對大學(xué)生缺乏應(yīng)有的尊重，缺少真正的關(guān)心和幫助。我們知道，大學(xué)生畢業(yè)都是抱著對未來的美好設(shè)想而來工作的，他們的內(nèi)心是孤寂的，加上一時還不適應(yīng)建筑施工企業(yè)相對艱苦的工作環(huán)境，因此，很多時候不知道如何工作，很希望單位的領(lǐng)導(dǎo)能同他們談?wù)勑?，為他們指點(diǎn)迷經(jīng)，引導(dǎo)他們走出困惑。這時候，項目經(jīng)理作為項目經(jīng)理部中的最高領(lǐng)導(dǎo)者，一定要有寬廣的胸懷，同時有愛才之心，識才之能，用材之德，謀才之腦和知人善任的工作作風(fēng)，使這些大專院校畢業(yè)生，能保持對工作積極性高、對企業(yè)忠誠，讓企業(yè)發(fā)展后繼有人。

四、主持編制科學(xué)的項目管理實(shí)施策劃

在工程動工前，項目經(jīng)理要主持編制項目實(shí)施階段的各項管理策劃，明確項目管理目標(biāo)，包括項目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制和項目成本控制目標(biāo)，并結(jié)合實(shí)際情況制定針對性的管理策劃，如《施工組織設(shè)計》、《質(zhì)量管理計劃》、《環(huán)境管理計劃》、《職業(yè)健康與安全管理計劃》、《成本計劃》、《信息與溝通管理計劃》、《試驗計劃》、《CI創(chuàng)優(yōu)策劃》等多項策劃。使項目過程管理事事有計劃，處處受控制，提高項目管理效益。

五、主控工程質(zhì)量、進(jìn)度和成本管理

項目經(jīng)理在項目管理過程中，一定要將工程項目質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制作為管理重點(diǎn)。這三者之間互相關(guān)聯(lián)，既存在矛盾，又有統(tǒng)一的方面。工程項目管理過程中，項目經(jīng)理必須充分考慮工程項目三大控制之間對立統(tǒng)一關(guān)系，注意統(tǒng)籌兼顧、合理確定三大控制目標(biāo)，防止發(fā)生盲目追求單一目標(biāo)而沖擊或干擾其它目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5.1建筑施工的質(zhì)量控制管理

建筑施工的特點(diǎn)是周期長、工程量大、投資大、高空露天作業(yè)等，影響工程質(zhì)量的因素較多，管理難度較大，但質(zhì)量是工程項目的生命，管理好工程項目的前提是將質(zhì)量問題作為項目管理的核心內(nèi)容，在項目實(shí)施的過程中，樹立高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理理念，強(qiáng)化實(shí)施現(xiàn)場管理。

（1）要科學(xué)管理，建立健全各項管理制度，制定崗位責(zé)任制和各項規(guī)章制度是項目管理的首要任務(wù)。項目經(jīng)理必須重視制度的建立，在施工現(xiàn)場必須抓好督促及落實(shí)工作，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)工地的實(shí)際情況，建立各類人員的崗位責(zé)任制，明確管理人員職責(zé)，同時明確各種機(jī)具、用電以及外墻腳手架等設(shè)備的操作和維修制度，由專人負(fù)責(zé)，專人管理，保證各項工作到位，同時要強(qiáng)化計劃管理，根據(jù)總進(jìn)度要求，對施工實(shí)際及時修正計劃，實(shí)現(xiàn)對重要節(jié)點(diǎn)的控制，使計劃管理處于最佳狀態(tài)。

（2）要提高認(rèn)識，加強(qiáng)對一線工人的管理。首先要提高管理意識，由于生產(chǎn)工人流動性大，普遍技術(shù)素質(zhì)較差，質(zhì)量意識薄弱，責(zé)任心不強(qiáng)，安全意識差，給施工管理帶來一定的難度。為此，項目經(jīng)理要組織項目經(jīng)理部在提高管理人員意識的基礎(chǔ)上，對生產(chǎn)工人也要加強(qiáng)管理，做到；“一選擇，二培訓(xùn)，三管理”，即對生產(chǎn)工人實(shí)行優(yōu)勝劣汰。上崗前必須實(shí)行安全文明施工教育培訓(xùn)，對特殊工程的人員必須按照國家規(guī)范要求進(jìn)行崗前考試，在施工前必須向生產(chǎn)工人做好各項技術(shù)交底工作；在施工過程中嚴(yán)格控制每道工序，實(shí)行跟蹤、監(jiān)督、記錄、復(fù)查或抽查，從技術(shù)措施到實(shí)際操作中嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)。要堅持自檢、互檢、抽檢相結(jié)合，做到堅持上道工序不合格下一道工序不準(zhǔn)施工，特別對容易發(fā)生質(zhì)量通病的工種及工序進(jìn)行專職跟蹤施工。以強(qiáng)制的手段來克制質(zhì)量通病，改變不規(guī)范的做法。

（3）要嚴(yán)密組織施工，抓好工程質(zhì)量安全過程管理。在施工管理中，必須落實(shí)制度化管理，要把施工現(xiàn)場的參與單位組織起來，實(shí)行有節(jié)奏地、均衡的、互不干擾的進(jìn)行施工，使其達(dá)到工期短、質(zhì)量好、保安全、成本低的效果。

在工程的管理上要嚴(yán)格按照“三檢查、二堅持、一過硬”（即自檢、互檢、復(fù)檢；堅持按圖施工，堅持按規(guī)范施工，產(chǎn)品過硬）的原則進(jìn)行施工，做到掛牌施工，責(zé)任到人，將質(zhì)量隱患消滅在施工過程的萌芽中。同時對每到工序進(jìn)行嚴(yán)格驗收，進(jìn)而做到以管理制度來提高工程質(zhì)量、以技術(shù)措施來保證工程質(zhì)量。

5.2建筑施工進(jìn)度控制管理

工程的施工工期的縮短和延長直接影響項目的管理效益，項目經(jīng)理要采取各種措施以縮短工期，但是，工程項目進(jìn)度目標(biāo)不能按計劃實(shí)行的原因有多種，作為項目經(jīng)理，組織協(xié)調(diào)是實(shí)行有效進(jìn)度控制的關(guān)鍵，因為與項目進(jìn)度有關(guān)的單位很多，包括業(yè)主、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、分包單位、材料供應(yīng)單位等等，如果不能做好協(xié)調(diào)工作，進(jìn)行控制工作將是十分困難的。

5.3建筑施工成本控制管理

工程項目成本控制不是單一目標(biāo)的控制，而應(yīng)與工程項目質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和合同管理統(tǒng)一進(jìn)行。從整個施工項目流程上看，成本控制的重點(diǎn)應(yīng)在合同預(yù)算管理、先進(jìn)合理的施工方案和施工材料上。

對于施工階段的成本控制，項目經(jīng)理主要任務(wù)是審核監(jiān)理上報的進(jìn)度款支付，簽證、變更及施工進(jìn)度的控制以及材料設(shè)備的購置與管理。另外，項目經(jīng)理部的技術(shù)管理人員還可以根據(jù)自己的經(jīng)驗和技術(shù)提出或采納新技術(shù)，新材料、新工藝達(dá)到節(jié)約項目成本的目的。

六、做好設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證管理

在建筑工程施工中出現(xiàn)設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證是在所難免的，一旦出現(xiàn)后，應(yīng)及時發(fā)到造價人員手中，確保及時編制變更或簽證后的增減預(yù)算工作，項目經(jīng)理審核確認(rèn)后要及時與建設(shè)單位和監(jiān)理單位辦理簽字蓋章手續(xù)。該項工作項目經(jīng)理要做好一下幾條措施

（1）領(lǐng)導(dǎo)重視，制度完善。明確規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)、施工、技術(shù)、預(yù)結(jié)算等有關(guān)人員的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，提高其履行職責(zé)的積極性；施工、技術(shù)和預(yù)結(jié)算應(yīng)及時溝通，相互配合。

（2）加強(qiáng)合同交底管理。項目經(jīng)理要安排合同管理人員建立合同交底記錄制度，劃清甲乙雙方的經(jīng)濟(jì)技術(shù)責(zé)任，讓項目管理人員熟知合同管理范疇，便于實(shí)際工作中的運(yùn)用。

（3）加強(qiáng)造價人員的管理。通常項目經(jīng)理部的造價人員都是在辦公室工作，很少去施工現(xiàn)場查勘，覺得現(xiàn)場是施工技術(shù)人員的事，自己就是“聽消息，看圖紙”，長此以往，使得造價人員因缺少現(xiàn)場實(shí)踐經(jīng)驗和感觀認(rèn)識而導(dǎo)致預(yù)算工作中發(fā)生漏項、少項等問題，項目經(jīng)理應(yīng)要求造價員隨工程進(jìn)度親臨跟進(jìn)施工現(xiàn)場，了解施工中的各項施工工藝以及工藝變動對工程造價的影響，對發(fā)現(xiàn)的問題及時記錄和督促技術(shù)人員辦理設(shè)計變更或現(xiàn)場簽證工作，提高造價員的責(zé)任心和業(yè)務(wù)水平。

七、重視施工資料的管理

項目經(jīng)理要明白，施工資料管理的制度化、規(guī)范化管理是項目管理的基礎(chǔ)工作，是實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)控制的保證。一個工程項目要保證一流的工質(zhì)量，其內(nèi)容也包括一流的竣工資料質(zhì)量，施工資料作為工程驗收和保證今后工程項目安全運(yùn)行的重要文件。是工程項目在過程運(yùn)行中檢修、維修的重要依據(jù)。因此，建設(shè)過程中必須保證竣工資料完整、準(zhǔn)確，系統(tǒng)、規(guī)范、齊全、真實(shí)的記述和反應(yīng)施工和竣工的全過程。做到原始資料圖物相符、記述數(shù)據(jù)真實(shí)可靠，簽字手續(xù)完備齊全、同時實(shí)現(xiàn)按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)填寫、使之符合歸檔要求。重點(diǎn)要抓好三方面工作。

（1）從工程項目開工抓起。

從工程項目開工伊始就設(shè)立工程項目資料管理機(jī)構(gòu)和管理人員，負(fù)責(zé)工程項目竣工資料的收集、整理和歸檔管理工作、負(fù)責(zé)對施工，竣工資料的指導(dǎo)、監(jiān)督。竣工資料編制工作實(shí)行“二同步”管理制度，即工程施工過程與竣工資料形成同步；工程完工驗收與工程資料驗收同步，將資料管理貫穿到工程施工的全過程。

（2）建立健全資料管理制度。

項目經(jīng)理在工程建設(shè)初期（而不是中后期）就應(yīng)結(jié)合工程項目的實(shí)際情況，負(fù)責(zé)制定適合本工程項目的資料管理規(guī)定，明確各單位在工程資料形成過程中各種的職責(zé)和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，做到分工明確，責(zé)任明確。一便于各參建單位在工程資料整理過程中及時填報、收集。只有加強(qiáng)工程建設(shè)各階段檔案資料的有序管理，才能保證歸檔文件材料及圖紙內(nèi)容的準(zhǔn)確、齊全、規(guī)范、才能保證施工技術(shù)資料記錄齊全、簽署完備，原材料質(zhì)量保證資料真實(shí)可靠。

（3）加強(qiáng)過程控制，保證竣工資料真實(shí)有效。

項目經(jīng)理要安排專職的工程技術(shù)人員負(fù)責(zé)資料管理，要求做到工程建設(shè)與資料整理同步進(jìn)行，避免施工與資料整理兩張皮、切忌先完成施工任務(wù)，而后補(bǔ)資料的現(xiàn)象發(fā)生；負(fù)責(zé)管理職責(zé)的檔案資料管理人員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，對各施工單位的資料的同步性、真實(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性、規(guī)范性進(jìn)行檢查。

第9篇：項目經(jīng)理管理范文

關(guān)鍵詞：電力工程項目經(jīng)理積累經(jīng)驗 領(lǐng)導(dǎo)才能

Abstract: the PMC project manager is dry come out, not from study; is with them, not to teach. A person wants to grow up to be a good project manager should not only through hard work and accumulated experience, but also through learning to raise the level. Only the job to learn each other, in order to gradually become an excellent project manager.

Key words: electric power engineering project manager experience in leadership

中圖分類號：F407文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、加強(qiáng)學(xué)習(xí)提高理論水平

2006 -2008年間，作為滇東、雨汪項目副經(jīng)理期間，為了做好PMC項目管理工作，充分利用晚上、周末、節(jié)假日的時間，考取并參加了昆明理工大學(xué)的項目管理碩士學(xué)位的學(xué)習(xí)。通過干學(xué)結(jié)合，不但提高了自己的理論水平，同時也使兩個項目的管理工作取得了成功。

2009年以來，作為寶清PMC項目副經(jīng)理主要在寶清建設(shè)管理處經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)經(jīng)營管理工作。由于寶清項目為煤電化一體工程，不但要做好電廠項目的經(jīng)營管理工作，還要管好煤礦、煤化工及前期項目的經(jīng)營管理工作。為了適應(yīng)管理需求，經(jīng)常抽時間閱讀露天煤礦及煤化工工程的工藝流程資料，尤其是項目的可研及初設(shè)資料。通過熟悉和掌握相關(guān)資料提高露天礦和煤化工項目的管理效果，并充分利用電廠項目的先進(jìn)管理經(jīng)驗改善露天礦及煤化工項目的經(jīng)營管理。目前，露天礦項目的經(jīng)營管理工作得到了很大改進(jìn)和提高。

二、全面提高心里素質(zhì)

內(nèi)因是決定事物前進(jìn)方向的主要動力，而做好一名項目經(jīng)理的內(nèi)因則是個人的心理素質(zhì)，只有具備相應(yīng)的心理素質(zhì)，才能有成功達(dá)到自己目標(biāo)的可能。

1、認(rèn)清角色，擺正位置

由于寶清項目管理的特殊性，既要做好寶清公司經(jīng)營部的分管工作，又要做好深圳公司寶清項目部的分管工作。在工作中始終保持謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度，在尊重、理解并服從經(jīng)營部及項目部領(lǐng)導(dǎo)的同時，通過協(xié)調(diào)、討論、溝通等方式，充分發(fā)揮好承上啟下的作用，積極利用自身的主觀能動性，在認(rèn)真做好項目部和經(jīng)營部工作的前提下，努力協(xié)調(diào)好項目部與經(jīng)營部及寶清公司各部門之間的每項工作。比如根據(jù)職責(zé)分工上報部門資金計劃，電源管理部（主要是深圳公司項目部成員）應(yīng)獨(dú)立編報，但作為項目部分管副經(jīng)理，能夠及時與經(jīng)營部經(jīng)理溝通、協(xié)商，配合電源管理部完成資金計劃的編報工作。

管理工作過程中有很多意料不到的問題發(fā)生，對于出現(xiàn)的超過自己權(quán)限范圍的事件，能夠及時向有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)和人員匯報，不越權(quán)越位，既主動處理問題，又請示處理方案或者取得自己處理的授權(quán)，堅決不因隱瞞一點(diǎn)點(diǎn)小問題使事態(tài)擴(kuò)大鑄成大錯。比如關(guān)于寶清項目部服務(wù)支持費(fèi)用事宜，及時與項目部經(jīng)理溝通協(xié)商，確定與寶清公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報的方式方法，在沒有授權(quán)的情況下堅決不私自與寶清公司領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)商，確保意見的一致性。

2、勇于實(shí)踐，真抓實(shí)干

項目經(jīng)理不是僅僅是靠書本知識學(xué)出來的，更不是吹出來的，是靠實(shí)際工作的磨練干出來的。對于工作中出現(xiàn)的問題，敢于承擔(dān)責(zé)任，善于分清問題的性質(zhì)，找到解決問題的方法。在部門及項目中通過以身作則，形成一個平等協(xié)商、實(shí)事求是的工作風(fēng)尚。同時，注意不斷培養(yǎng)和提高工作能力，如：決策能力、應(yīng)變能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、人際交往能力等，努力做到在工作中果斷但不武斷，穩(wěn)重但不拖拉。

3、吃苦耐勞

平時做到不畏艱難困苦，扎扎實(shí)實(shí)地開展工作，勤勤懇懇地做好事情。作為經(jīng)營部及項目部的分管領(lǐng)導(dǎo)，既是指揮員又是戰(zhàn)斗員，作為指揮員在工作中注意體現(xiàn)自己的能力和水平，越是面對棘手難纏的問題，越是沉著冷靜，迎著困難上。由于經(jīng)營部工作任務(wù)繁重，為了更好地完成各項工作，不論是周末還是節(jié)假日都會堅持加班。能夠做到心平氣和，不攀比。

4、包容的心態(tài)

工作中注意做到心胸寬廣、胸懷博大，做到小事講公德、大事講原則。無論做什么事情，都盡量拋開個人因素，不只考慮自身的好處，無視集體和他人的利益，必要時還能夠犧牲小我，成全大我。“為官先為人”，“做事先做人”，如果連人都做不好，領(lǐng)導(dǎo)別人更是無從談起，此所謂“正人先正己”。根據(jù)規(guī)定每年可以休假四次，但考慮到工作的需要，能夠顧全大局放棄個人的利益，每年放棄多次休假的機(jī)會。

三、鍛煉領(lǐng)導(dǎo)才能

團(tuán)結(jié)友愛、知人善任、用其所長、避其所短，善于抓住最佳時機(jī)，并能當(dāng)機(jī)立斷，堅決果斷地處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問題，避免矛盾或更大矛盾的產(chǎn)生。具有了這些能力就能更好的領(lǐng)導(dǎo)下屬員工，喚起大家的積極性和創(chuàng)造性，齊心協(xié)力完成項目的建設(shè)。平時工作中注意觀察每個下屬員工的特長，充分利用其特長解決工作中存在的問題，達(dá)到事半功倍的效果。例如安排溝通能力較強(qiáng)的員工處理情況多變、需要協(xié)調(diào)各方共同解決的工作，安排工作認(rèn)真、仔細(xì)的員工處理工作量繁重但能獨(dú)自解決的工作。

四、提高組織協(xié)調(diào)能力

工作中充分調(diào)動團(tuán)隊的集體智略，把項目部一幫人的才能“捏合”在一起，達(dá)到相互支持、取長補(bǔ)短的效果。項目部是一個團(tuán)隊，如果一個項目經(jīng)理沒有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，那么這個團(tuán)體就會變成一盤散沙，就沒有活力，項目部人員之間也就缺乏默契的配合，從而導(dǎo)致工作無法正常開展。平時工作中注意配合項目經(jīng)理完成團(tuán)隊工作的部署，提供參考建議，改進(jìn)工作方式，不斷提高工作效率。

五、全面掌握專業(yè)技術(shù)知識

作為一名項目經(jīng)理，要開展具體工作，對業(yè)務(wù)一無所知，指揮別人也是空談，要想發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)作用，就必須熟知相關(guān)的業(yè)務(wù)知識，所謂知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝。掌握熟練的專業(yè)技術(shù)知識是成為優(yōu)秀項目經(jīng)理的必要條件。如果沒有扎實(shí)的專業(yè)知識作后盾，在項目的實(shí)施過程中遇到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導(dǎo)致人力物力上的浪費(fèi)，甚至造成更大的錯誤。作為一個好項目經(jīng)理的同時更要精通本專業(yè)各方面的技術(shù)知識。在精于本專業(yè)各項技術(shù)的同時應(yīng)該有更廣泛的知識面，要了解多學(xué)科、多個專業(yè)的知識，也就是說什么都知道、什么都懂。這樣就可以輕松自如的領(lǐng)導(dǎo)各方面的工作，化解來自各方面的矛盾，順利完成項目建設(shè)任務(wù)。例如在工程進(jìn)度款支付過程中，充分采用掙得值法進(jìn)行控制，確保工程進(jìn)度可控、在控。平時充分利用已有管理經(jīng)驗和掌握的管理技能，在工作中不斷改進(jìn)管理方法，提高管理效率。