項目化管理模式精選(九篇)

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第1篇：項目化管理模式范文

關(guān)鍵詞： 學(xué)生社團(tuán) 項目化管理 模式

學(xué)生社團(tuán)是學(xué)生因為共同的興趣、愛好或價值追求而聚合在一起的大學(xué)生群眾組織。高職教育改革的不斷深化，特別是素質(zhì)教育改革的不斷推進(jìn)，要求社團(tuán)不僅僅是校園文化建設(shè)的主力軍，還應(yīng)成為學(xué)生不斷拓展素質(zhì)的有效載體，從而進(jìn)一步發(fā)揮社團(tuán)在學(xué)生思想政治教育和專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)中的積極作用。

無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院日語協(xié)會（以下簡稱日語協(xié)會）成立于2005年11月，截至2010年3月，該社團(tuán)有固定社員88人，成員數(shù)量及質(zhì)量與社團(tuán)成立初相比均有顯著提高。我院通過對現(xiàn)有日語協(xié)會組織運(yùn)行的調(diào)研，嘗試引入項目管理理論，在管理模式上進(jìn)行創(chuàng)新，取得了良好的效果。

一、項目管理概念模型介紹

1.項目及項目管理的定義。

項目就是一系列活動的集合，這些活動都圍繞一個特定的目標(biāo)，且需在一定的預(yù)算和時間內(nèi)進(jìn)行和完成。項目管理就是項目的管理者從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。

2.大學(xué)生社團(tuán)項目化管理可行性簡析。

（1）項目和學(xué)生活動都有一次性的特點。社團(tuán)開展活動之前會確立活動團(tuán)隊，同時制定詳細(xì)的活動計劃，對資源分配、活動監(jiān)督等作詳細(xì)規(guī)劃，這與項目管理的需求相一致。

（2）項目管理對項目結(jié)果有一定質(zhì)量和績效要求。學(xué)生社團(tuán)活動總結(jié)階段也需對所開展活動的質(zhì)量及績效進(jìn)行總結(jié)與經(jīng)驗提煉。

學(xué)生社團(tuán)活動符合確立項目的一般特點，將項目管理的理論和方法引入到學(xué)生社團(tuán)活動的開展中去，有利于促進(jìn)社團(tuán)活動的創(chuàng)新發(fā)展。

3.學(xué)生社團(tuán)項目管理模型的構(gòu)建及組織結(jié)構(gòu)。

項目管理理論的引入以學(xué)生社團(tuán)內(nèi)外的多方面資源達(dá)到最優(yōu)化配置為目的。對于社團(tuán)項目的申報，要經(jīng)歷兩級評審，根據(jù)各級評審的結(jié)果確定重點資助項目與一般項目。項目管理的組織結(jié)構(gòu)從上而下為校級團(tuán)委與校社團(tuán)聯(lián)合會、院系分團(tuán)委與社團(tuán)聯(lián)合會分會。在概念模型中校級團(tuán)委與校社團(tuán)聯(lián)合會作為二級評審委員會，對學(xué)生社團(tuán)內(nèi)部和外部的招投標(biāo)活動進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和最終決策。院系分團(tuán)委與社團(tuán)聯(lián)合會分會作為一級評審委員會進(jìn)行社團(tuán)項目的初級審查推薦。院系分團(tuán)委與社團(tuán)聯(lián)合會分會成立項目管理部，對項目實施進(jìn)行管理與監(jiān)督。

二、學(xué)生社團(tuán)項目化管理實施流程

學(xué)生社團(tuán)項目化管理著眼于學(xué)生在社團(tuán)建設(shè)、活動開展中主體作用的發(fā)揮，以幫助學(xué)生成長成才為基本出發(fā)點，以社團(tuán)為單位，自主設(shè)計和申報有益于學(xué)生成長成才的活動。

學(xué)生社團(tuán)項目管理實施流程分為活動項目化、項目評定、項目執(zhí)行、項目后評價四個階段。

1.活動項目化階段。

活動項目化是指項目團(tuán)隊通過嚴(yán)密的論證，將某一活動的信息用規(guī)范的語言表達(dá)出來的過程。在此階段，需確定活動時間、成本、人員，并在對項目進(jìn)行全面評估的基礎(chǔ)上，對項目的期望與目標(biāo)作制定。活動項目化階段包括招標(biāo)、成立項目團(tuán)隊、立項、投標(biāo)四個步驟。

（1）招標(biāo)。每學(xué)期初，校團(tuán)委與社團(tuán)聯(lián)合會根據(jù)上級文件精神、社會熱點、校園活動等情況，制定活動申報指南，下發(fā)招標(biāo)通知。各投標(biāo)組織需根據(jù)通知結(jié)合自身實際情況進(jìn)行投標(biāo)。

（2）成立項目團(tuán)隊。項目團(tuán)隊就是以一定的目標(biāo)結(jié)合起來的對一個活動進(jìn)行策劃、組織、實施，最終達(dá)到共同目標(biāo)的一群人。項目團(tuán)隊可以是學(xué)生組織中的一個部門，比如學(xué)生會、社團(tuán)的各部門；也可以由對招標(biāo)項目感興趣、有完成實力的同學(xué)自行組織。

（3）立項。立項是指項目團(tuán)隊根據(jù)項目的實際情況，確定項目開展的內(nèi)容、形式，制定出切實可行的操作計劃，其中包括主要計劃和輔助計劃。主要計劃內(nèi)容包括項目目標(biāo)、具體流程、詳細(xì)資金預(yù)算等。輔助計劃可在項目開展過程中制定，包括進(jìn)度計劃、風(fēng)險管理等。

（4）投標(biāo)。項目團(tuán)隊在規(guī)定時間內(nèi)，將所準(zhǔn)備材料交到招標(biāo)主體的過程稱之為投標(biāo)。招標(biāo)主體為校級團(tuán)委與社團(tuán)聯(lián)合會。招標(biāo)主體根據(jù)上交的標(biāo)書的情況，召集相關(guān)評委準(zhǔn)備對項目進(jìn)行評審。

2.項目評定階段。

項目評定階段采取兩級評審制，現(xiàn)就項目評定階段評審過程概述如下。

（1）一級評審。評審機(jī)構(gòu)為一級評審小組，小組成員由院系分團(tuán)委與社團(tuán)聯(lián)合會分會召集相關(guān)人員構(gòu)成。評標(biāo)過程中要堅持公平、公正、公開的原則，對項目的主題、內(nèi)容、形式等方面進(jìn)行評審。一級評審小組對項目評標(biāo)后，按照打分情況，將項目分為落選項目和晉級項目。落選項目提出修改建議，晉級項目報送二級評審委員會進(jìn)行二級評審。

（2）二級評審。評審機(jī)構(gòu)為二級評審小組，小組成員由校級分團(tuán)委及社團(tuán)聯(lián)合會召集相關(guān)人員構(gòu)成，要積極邀請校外相關(guān)行業(yè)專家參與，從社會的角度對待評審項目給予建議。二級評審擁有場外評閱材料和現(xiàn)場答辯兩個環(huán)節(jié)，最終評審結(jié)果由兩個環(huán)節(jié)得分綜合而成。由二級評審小組推薦的項目作為重點項目，校團(tuán)委給予重大資金支持及專業(yè)指導(dǎo)。非推薦項目由二級評審小組給出評審意見和修改建議，返回院系一級，待修改后作為一般項目立項。

3.項目執(zhí)行階段。

該階段主要是項目團(tuán)隊依照事先制定的項目計劃開展活動。項目團(tuán)隊在項目的實施過程中，應(yīng)加強(qiáng)與各方面的溝通與協(xié)調(diào)，適時檢查工作進(jìn)度，對落后原計劃的工作及突發(fā)問題要及時掌握和評估并加以糾正。項目負(fù)責(zé)人需定期向項目管理部門匯報工作情況，隨時協(xié)調(diào)資源。

4.項目后評價階段。

項目后評價階段即在項目結(jié)束后，對項目的執(zhí)行過程及目標(biāo)進(jìn)行評價與總結(jié)。通常包括項目評估、驗收、跟蹤三個部分，項目評估即從項目實施的各個方面進(jìn)行分析評定，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。項目驗收是指項目管理部審查項目是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。項目跟蹤是指建立事后跟蹤機(jī)制，審查項目的使用是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

三、日語協(xié)會項目化管理初顯成效

在對大學(xué)生社團(tuán)項目化管理研究的過程中，對無錫商職院日語協(xié)會進(jìn)行試點。通過引入社團(tuán)項目化管理，學(xué)生申報活動積極踴躍，活動種類和內(nèi)容更加豐富，活動質(zhì)量大幅提升，產(chǎn)生的效應(yīng)主要表現(xiàn)如下。

1.激發(fā)了學(xué)生的創(chuàng)新意識和責(zé)任感，促進(jìn)了校園文化建設(shè)。

通過項目團(tuán)隊申報項目，使學(xué)生的主體性、責(zé)任感大大加強(qiáng)，進(jìn)而申報項目的熱情高漲。日語協(xié)會活動由起先的圖片展覽、日語朗誦等簡單活動，發(fā)展到“看電影、學(xué)日語”、“走近日本”、“大家一起做壽司”等學(xué)生互動活動。社團(tuán)活動從數(shù)量及質(zhì)量上都得到顯著提升，促進(jìn)了校園文化建設(shè)。

2.學(xué)生社團(tuán)與社會行業(yè)進(jìn)行項目申報與合作，為校企合作拓寬道路。

讓社會行業(yè)參與項目的申報與合作，既可充分挖掘社團(tuán)豐富的社會資源，同時又會得到行業(yè)專家的悉心指導(dǎo)，迅速提升社團(tuán)的整體實力。如日語協(xié)會舉辦的“珍珠日語大家談”活動，項目申報伊始就聘請無錫聚寶苑公司專家參與指導(dǎo)，項目的實用性大大增強(qiáng)，對提升學(xué)生崗位意識大有裨益。同時以此為契機(jī)，加強(qiáng)與企業(yè)的交流，現(xiàn)該企業(yè)已成為日語專業(yè)學(xué)生校外實訓(xùn)基地。

3.通過學(xué)生社團(tuán)項目化管理方式運(yùn)作，使一批社團(tuán)骨干快速成長。

學(xué)生社團(tuán)的育人功能在引入項目化管理方式后得到進(jìn)一步增強(qiáng)，促進(jìn)了人才培養(yǎng)機(jī)制合理化。項目化管理的運(yùn)作過程能鍛煉項目團(tuán)隊成員的執(zhí)行力及調(diào)控能力，并使其獲得參與感與歸屬感。同時，大學(xué)生還能看到自身的優(yōu)勢與不足，從而更好的進(jìn)行自我定位，為今后走上社會打下良好基礎(chǔ)。

項目管理是以項目為紐帶，通過項目牽頭，達(dá)到資源的合理配置、人員的有效合作，從而給高職院校思想政治教育工作帶來巨大生機(jī)與活力。今后需要高職院校教育工作者不斷借鑒，加強(qiáng)研究，以求在大學(xué)生社團(tuán)管理領(lǐng)域完善項目管理模式的應(yīng)用，發(fā)揮社團(tuán)在學(xué)生思想政治教育和專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)中的積極作用。

參考文獻(xiàn)：

［1］戰(zhàn)崇玉.高職院校社團(tuán)項目化管理的現(xiàn)狀調(diào)查與對策［J］.教育探究，2009，4，（4）：64-66.

［2］李鑫，鄭義.引入項目管理理論，構(gòu)建學(xué)生社團(tuán)建設(shè)概念模型［J］.職教與經(jīng)濟(jì)研究，2009，7，（2）：36-38.

第2篇：項目化管理模式范文

從醫(yī)院籌備項目的要求和管理現(xiàn)狀來看，新建或改擴(kuò)建醫(yī)院將現(xiàn)代項目管理模式引入醫(yī)院籌建階段是一項系統(tǒng)工程，必須有計劃、有步驟地實施。因此，應(yīng)用現(xiàn)代項目管理的理論和思想，對醫(yī)院籌備項目管理進(jìn)行系統(tǒng)研究，并通過現(xiàn)代項目管理模式在籌備項目中的推廣應(yīng)用，對新建和改擴(kuò)建醫(yī)院引進(jìn)現(xiàn)代項目管理方法、提高了項目管理水平起到示范作用。

關(guān)鍵詞

籌備 項目管理 探討

Abstract

According to the requirement and management situation of Shenzhen Binhai Hospital preparation project, bringing modern project management mode into hospital preparation stage is a system project. It must be carried out step by step. Therefore, by applying modern project management theory and ideas, the author makes systematic exploration, simplication, specification and plan on Binhai Hospital preparatory project management. With populization and application in this project, the author brings modern project management methods in preparation of hospital. It improvs the project management level and set an example for other hospitals.

Keywords

Preparatory work Project management  Exploration

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的日新月異，許多已建成的

大型綜合醫(yī)院的基礎(chǔ)設(shè)施逐漸落后于社會的需求，許多大型綜合醫(yī)院的發(fā)展呈現(xiàn)不斷擴(kuò)建、更新改造的態(tài)勢。而醫(yī)院不同于一般的工業(yè)和公用建筑，除具有一般大型公用建筑的特點外，由于其內(nèi)部具有很多相對獨(dú)立的專業(yè)醫(yī)療流程，其配備的專業(yè)和設(shè)施讓籌備項目管理更具復(fù)雜性。

本文將應(yīng)用項目管理的基本原理和相關(guān)理論，結(jié)合深圳市濱海醫(yī)院籌備項目管理的特點，對籌備醫(yī)院的項目管理方法、進(jìn)程進(jìn)行了詳細(xì)的分析，為做好濱海醫(yī)院籌備管理工作提供解決方案，同時也為其它類似醫(yī)院建設(shè)項目的籌備管理提供有意義的借鑒。

濱海醫(yī)院籌備辦公室屬于深圳市衛(wèi)生局直屬事業(yè)單位。在大量的醫(yī)院建設(shè)項目設(shè)計、勘察、監(jiān)理、施工招標(biāo)和手術(shù)室、中心供應(yīng)、ICU等設(shè)備招標(biāo)等紛繁復(fù)雜的工作中，濱海醫(yī)院籌備辦采用了創(chuàng)新的項目管理模式。自項目管理模式實施以來，在推動“三大規(guī)劃”，深入開展課題研究，有力促進(jìn)籌備各項工作健康有序開展中發(fā)揮了應(yīng)有功效，取得可喜的成績。在濱海醫(yī)院籌備工作管理中，籌建辦主要采用日常管理、項目管理為主，其中項目管理模式在“初級階段-成長階段-成熟階段”三個階段中不斷尋求符合實際發(fā)展形勢的模式，且漸趨成熟，并不斷創(chuàng)新完善。

一、初級階段的項目管理模式

籌備工作起動初期，是項目管理的初級階段，主要是齊抓共管、規(guī)劃務(wù)虛的階段。項目管理在初級階段具有三大特性：一是新穎性。項目管理是以一種新的關(guān)系進(jìn)行組織和管理，實現(xiàn)新的項目成果，這與常規(guī)運(yùn)作管理并獲得常規(guī)成果的管理方式是不同的。二是系統(tǒng)性。項目管理能基本實現(xiàn)籌備工作全覆蓋，并能全面系統(tǒng)地統(tǒng)籌各項工作。三是獨(dú)特性?；I備工作是不斷向前推進(jìn)的，籌備過程中的中心工作也隨之不斷改變，使項目具有不確定性。

在此階段，項目管理主要負(fù)責(zé)全面探索、研究、創(chuàng)新、解決新問題，提出新要求，對整個項目的認(rèn)知、特性、覆蓋的問題等進(jìn)行周詳?shù)姆治龊徒庾x，進(jìn)而探求解決的方法和措施，也有對不同結(jié)果的預(yù)測。此過程需要一定時間，不是一蹴而就，要漸推漸進(jìn)，反復(fù)琢磨?？偟膩碚f，項目管理人員對項目認(rèn)識，解決問題的能力和方法上較智能。項目管理主要靠團(tuán)隊整體研究協(xié)作，探索事物的規(guī)律性所在，以領(lǐng)導(dǎo)組織，科室牽頭，項目工作在這一階段中體現(xiàn)大的方面，主要負(fù)責(zé)項目工程建設(shè)、三大規(guī)劃、開業(yè)運(yùn)營的總體策劃等方面的工作。

在初級階段中，籌備辦主要所做的工作有：一是對項目管理工作的確定；二是確定項目管理工作內(nèi)容及界面；三是有效疏理項目管理的具體內(nèi)容,明晰項目管理的最終實效；四是排定項目管理的日程表（排期），有效分析和安排項目管理的時間進(jìn)度；五是對項目目標(biāo)進(jìn)行分級、分層的預(yù)評估。

項目管理的初級階段，也是大型綜合性醫(yī)院籌備過程開始的時期，在此階段主要的工作任務(wù)表現(xiàn)為以下若干方面：

在工程建筑方面，主要著眼于完善和優(yōu)化工程設(shè)計方案，科學(xué)合理分析大型綜合性醫(yī)院的整體區(qū)域功能布局，根據(jù)具體目標(biāo)分解落實設(shè)計任務(wù)書，細(xì)化醫(yī)療流程和醫(yī)療工藝的標(biāo)準(zhǔn)和要求，作出初步設(shè)計與初步概算。

在人力資源規(guī)劃方面，依據(jù)相應(yīng)的政策法規(guī)，結(jié)合當(dāng)前大型醫(yī)院的人員配置現(xiàn)狀，計算出醫(yī)院總體人員配置規(guī)劃數(shù)，科學(xué)有效地規(guī)劃出各層級人才的配置人數(shù)及所占比例，在年齡、學(xué)歷、職稱、專業(yè)等方面作出相應(yīng)的規(guī)劃和設(shè)定。同時，依據(jù)開業(yè)的日期、規(guī)模和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，將人才引進(jìn)的日程表和計劃數(shù)作出相應(yīng)的安排。在這個過程中，經(jīng)過廣泛的調(diào)研和論證，對醫(yī)院各個時期的崗位設(shè)置作出規(guī)劃，并形成崗位說明書，初步形成未來醫(yī)院管理的組織架構(gòu)、制度安排以及體制設(shè)定。

在數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)的項目管理方面，主要解決的是醫(yī)院在未來數(shù)字化建設(shè)上，要實現(xiàn)的總體目標(biāo)、完成的功能任務(wù)及系統(tǒng)的組成，承擔(dān)著臨床及管理一線的任務(wù)要求。

在開業(yè)運(yùn)營方案項目管理方面，主要以總體規(guī)劃為主，將開業(yè)運(yùn)營期間工作內(nèi)容、工作目標(biāo)進(jìn)行有效的論證和設(shè)定，同時在經(jīng)費(fèi)上進(jìn)行結(jié)構(gòu)性安排。

在項目管理的初級階段中，大型綜合性醫(yī)院籌備工作的主要內(nèi)容和模式安排就是上述這些，均以領(lǐng)導(dǎo)組織，科室牽頭，相互合作完成。在項目管理中，有效地借鑒使用各方資源，包括社會組織、專業(yè)性組織、專業(yè)性研究單位等，對項目管理發(fā)揮了重要的技術(shù)支持作用。

二、 成長階段的項目管理模式

隨著大型醫(yī)院籌備工作的不斷推進(jìn)，項目管理模式也不斷地發(fā)展。此階段的項目管理模式表現(xiàn)為明顯的把關(guān)專家階段、資料準(zhǔn)備、項目論證階段。此期間，籌備工作開始從規(guī)劃工作向計劃實施工作轉(zhuǎn)移，所有規(guī)劃類的各專業(yè)性很強(qiáng)的子系統(tǒng)工作相繼展開，項目管理由初級的務(wù)虛規(guī)劃階段全面轉(zhuǎn)向分層、分級的專業(yè)化項目管理階段。

這一期間，籌備機(jī)構(gòu)必須大量地引進(jìn)專業(yè)人才，作為各個專業(yè)的把關(guān)專家，形成有利專業(yè)化的技術(shù)管理力量。在這一階段中，項目管理仍然以科室為組織單位，相關(guān)專家對于產(chǎn)品、參數(shù)進(jìn)行甄別，有效整合各類資源，完成對各自專業(yè)項目管理工作的基本資料收集、考察和論證，逐步建立專業(yè)項目管理的工作流程、制度和辦公模式。此階段中項目管理的整體表現(xiàn)形式仍然是科室為主，所進(jìn)行的工作大都還屬于在各專業(yè)上的基礎(chǔ)工作，為后續(xù)的實施工作特別是實施計劃，在組織、基礎(chǔ)資料、人員安排、團(tuán)隊磨合上都進(jìn)行了有效的準(zhǔn)備。

三、成熟階段的項目管理模式

隨著濱海醫(yī)院籌備工作的不斷向縱深發(fā)展, 籌備工作專業(yè)性和技術(shù)性的要求越來越高，以科室為主體的統(tǒng)籌式項目管理工作模式已不能適應(yīng)當(dāng)前的工作需要。項目管理進(jìn)入到成熟階段，此時實施計劃、服務(wù)支持功能在此階段中突顯，項目組成為整個籌備工作的主體。

為高質(zhì)量推進(jìn)市濱海醫(yī)院項目整體建設(shè)進(jìn)度，實現(xiàn)“國內(nèi)一流、國際知名”的目標(biāo)定位，籌建辦在不斷總結(jié)經(jīng)驗的前提下，積極探索新路，順應(yīng)醫(yī)院籌備工作不同階段的特點和要求，轉(zhuǎn)變工作模式，采取“舉全辦之力、融社會各方資源”的工作方法，以項目帶動整體推進(jìn)，化整為零，分項實施，強(qiáng)化項目組在籌備工作中的主體地位。轉(zhuǎn)變科室定位，將科室角色從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)者，同時強(qiáng)化項目責(zé)任全員化，項目內(nèi)容對開業(yè)準(zhǔn)備工作的全覆蓋化。在最后沖刺階段的管理模式運(yùn)營中，不斷提升籌備辦成員的個人管理能力，使人人都能成為優(yōu)秀管理者,科學(xué)有效地推進(jìn)醫(yī)院開業(yè)前準(zhǔn)備工作的實施，以此開創(chuàng)“籌備辦搭臺，項目組唱戲，各科室敲鑼”的新格局。

在成熟階段，籌備辦從籌備工作的整體布局出發(fā),全面規(guī)劃，用現(xiàn)代化管理理念指導(dǎo)項目策劃。以專業(yè)為項目組設(shè)立的基本條件、以現(xiàn)已開展的項目工作為基本內(nèi)容、以現(xiàn)階段崗位責(zé)任人為項目組組長的基本人選，全辦人員每人都要承擔(dān)一個以上項目，做到項目內(nèi)容對籌備內(nèi)容的全覆蓋。充分發(fā)揮籌備辦內(nèi)每個成員的主觀能動性、獨(dú)立性、積極性和創(chuàng)造性的同時，實現(xiàn)籌備工作全面開花、碩果累累的嶄新局面。

籌備辦領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)上級部門及相關(guān)部門，幫助各項目組完成項目工作，并統(tǒng)籌兼顧整個項目的各方面工作，增強(qiáng)項目組工作的可操作性?！扒Ы镏?fù)?dān)人人挑，人人都是管理者”，項目組長為第一責(zé)任人，項目組為項目責(zé)任主體。組長要對所負(fù)責(zé)的項目安排整體規(guī)劃，明確項目目標(biāo)，草擬項目內(nèi)容、倒排期計劃、具體實施方案及措施、應(yīng)急方案、組員配置、項目預(yù)算等工作內(nèi)容。各科在完成日常工作的同時，要為各項目組提供支援服務(wù)。辦公室督查各項目組的策劃籌備和項目推進(jìn)情況，協(xié)調(diào)各項目組在推進(jìn)中所遇到各類問題，并負(fù)責(zé)將重大問題的困難及時上報辦領(lǐng)導(dǎo)及上級有關(guān)部門。各項目組要按時間節(jié)點目標(biāo)有序推進(jìn)，及時匯報進(jìn)度和匯總項目建設(shè)中的困難和問題，集思廣益，認(rèn)真解決，項目工作有分有合，確保任務(wù)指標(biāo)如期完成。各項目組把工作措施落實到項目成員頭上。建立周上報、月通報、季總結(jié)、綜合情況調(diào)度會和不定期督查制度等方式，保證項目工作的有序展開。各項目組每周提交項目推進(jìn)情況周表，上報需協(xié)調(diào)解決的問題和困難，提出解決方案的所需支持。辦公室每月召開一次項目實施情況專題匯報會，按周向辦領(lǐng)導(dǎo)通報項目組工作進(jìn)展情況。

四、結(jié)束語

大型綜合性醫(yī)院籌備項目管理模式是分階段的，每一階段有每一階段的內(nèi)容和特點。一開始項目管理不可能成立項目組，要靠群策群力，齊抓共管，專家引進(jìn)，收集資料，團(tuán)隊合作，夯實基礎(chǔ)，靠項目組對問題進(jìn)行解讀，形成一種規(guī)律。到后期進(jìn)入專業(yè)細(xì)化的時候，項目組成為進(jìn)入 工作的主體。項目管理在籌備工作中不斷地成長、豐富、壯大、進(jìn)步，最終把一開始所涉及的任務(wù)和目標(biāo)，在組織實施中形成，從大到小，從粗到細(xì)，逐步細(xì)化，逐步專業(yè)，從規(guī)劃、計劃、實施漸進(jìn)式來完成的。

項目管理在不同階段給我們帶來了不同的成效，體現(xiàn)歸納為：一是項目管理不論在哪個階段，均圍繞籌備工作中心任務(wù)，科學(xué)高效地解決每一階段工作的重點、難點。項目管理使籌備辦的全體人員明確工作重心，集思廣益，共同為籌備工作獻(xiàn)計獻(xiàn)策。二是項目管理有效催生嚴(yán)格緊密的工作制度和工作流程。三是項目管理能明晰責(zé)任主體，強(qiáng)化工作責(zé)任心，使全體人員始終以高度的主人翁意識積極主動地投身工作。四是項目管理在各階段中，體現(xiàn)統(tǒng)籌兼顧協(xié)調(diào)發(fā)展的要求，在明晰責(zé)任主體下，團(tuán)隊和諧高效運(yùn)作，目標(biāo)一致進(jìn)展順暢。       （責(zé)任編輯 許譯心）

參考文獻(xiàn)

［1］陳永革.醫(yī)院工程建設(shè)項目管理實踐與體會[J].中國醫(yī)院建筑與設(shè)備.2008,3:30-35

［2］ 劉文禮.醫(yī)院工程項目管理中的質(zhì)量控制五要素[J].中國醫(yī)藥指南.2006,4:44-45

［3］ 陸敏.健全醫(yī)院工程內(nèi)部控制制度 加強(qiáng)工程項目管理[J]新疆醫(yī)學(xué).2008,38:103-105

第3篇：項目化管理模式范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 信息化 管理

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

企業(yè)信息化管理的精髓是信息集成。由于市場競爭日趨激烈，經(jīng)濟(jì)活動全球化趨勢加劇，越來越多的企業(yè)和組織已經(jīng)開始建立自己的管理信息系統(tǒng)，把信息作為一種重要的資源進(jìn)行開發(fā)、積累和使用，因此，各類企業(yè)實際上已經(jīng)成為對信息資源開發(fā)和利用最重要的地方。

一、建筑施工企業(yè)信息化的施行狀況

進(jìn)入了信息化時代，各行各業(yè)都在積極的進(jìn)行信息化改造，建造信息化共享平臺，一方面增強(qiáng)競爭的透明度，另一方面針對高科技時代的發(fā)展要求，實施信息化管理戰(zhàn)略，利用網(wǎng)絡(luò)資源的強(qiáng)大優(yōu)勢與數(shù)據(jù)庫信息的存儲能力，來為企業(yè)的發(fā)展提供有效的信息支撐。建筑施工企業(yè)受企業(yè)規(guī)模和規(guī)范化管理等條件的約束，信息化開展程度參差不齊，致使施工企業(yè)面向市場化所呈現(xiàn)的信息不夠完善，科學(xué)化管理工作尚待改進(jìn)。一些大型的施工企業(yè)，已經(jīng)建成或在籌建自己的網(wǎng)站，并不斷的豐富網(wǎng)站內(nèi)的資源，一方面形成一個向瀏覽者展示企業(yè)實力的平臺，給咨詢者以初步的企業(yè)印象，另一方面，通過網(wǎng)站建設(shè)可以對企業(yè)的各項作業(yè)實施輔助管理，簡化工作程序。除了建立自己的網(wǎng)站形成對外宣傳與工作輔助的功能以外，在企業(yè)內(nèi)部管理中，信息化管理的引進(jìn)，同樣可以提高企業(yè)運(yùn)營效率，通過辦公自動化系統(tǒng)、招投標(biāo)管理系統(tǒng)、設(shè)計計算綜合系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)的建設(shè)，可以將企業(yè)的信息詳實的記錄下來，免除了傳統(tǒng)手工資料采集、處理、存放的不變，形成了施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大信息基礎(chǔ)平臺。此外，目前很對針對工程項目而開發(fā)的各種專業(yè)軟件的使用，也可以大幅提升工作效率，預(yù)算準(zhǔn)確性。

此外，一些成本意識管理不強(qiáng)的施工企業(yè)，在造價信息化管理方面的重視不夠，事后的數(shù)據(jù)分析沒能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用，使得企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展舉步維艱，很難取得突破性進(jìn)展，這些都是信息化手段應(yīng)用不到位而產(chǎn)生的。與國外強(qiáng)大的信息管理相比，我國建筑企業(yè)信息化進(jìn)程尚屬于起步階段，需要向國外大型同行業(yè)企業(yè)借鑒信息化管理敬仰，從而提高自身的核心競爭力，增強(qiáng)持續(xù)競爭優(yōu)勢。

二、建筑施工企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)

建筑施工企業(yè)的信息化建設(shè)，首先要以基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集、整理為主，此外包含項目管理過程中的各環(huán)節(jié)控制數(shù)據(jù)，例如，進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制以及材料管理等。除了業(yè)務(wù)層面的數(shù)據(jù)以外，還包括企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理與財務(wù)管理的信息化等內(nèi)容。信息化管理是一項十分復(fù)雜的工作，其中牽涉到企業(yè)的科學(xué)管理反饋與施工信息分析。

現(xiàn)代建筑工程項目投資高、規(guī)模大、施工復(fù)雜，建筑施工企業(yè)協(xié)同作業(yè)的模式，加強(qiáng)了施工的整體實力水平，提高了綜合施工效率，不僅將企業(yè)間的施工工作進(jìn)行了整合，同時也將企業(yè)的項目管理集成到一個統(tǒng)一的平臺上。信息化系統(tǒng)的建立，為施工企業(yè)實現(xiàn)多方協(xié)同作業(yè)提供了信息共享基礎(chǔ)，加大企業(yè)間優(yōu)勢互補(bǔ)的組合，將協(xié)調(diào)工期、監(jiān)督質(zhì)量、統(tǒng)籌成本等工作通過企業(yè)間的信息化互通來實現(xiàn)，為項目業(yè)主提供更加優(yōu)質(zhì)的施工工作，使建筑項目更具有可行性。

完善施工企業(yè)的信息數(shù)據(jù)資源，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供具有競爭力的數(shù)據(jù)依據(jù)，是企業(yè)重要的無形資源之一，通過有效的分析和綜合利用，可以輔助企業(yè)管理并提供戰(zhàn)略決策參考。建筑施工企業(yè)信息系統(tǒng)的建立，將具有代表性的項目執(zhí)行情況系統(tǒng)的記錄下來，一方面作為項目承建能力的依據(jù)，另一方面也可以作為今后承接類似項目招投標(biāo)階段重要的參照依據(jù)，提升企業(yè)的競爭力水平。通過智能分析軟件的應(yīng)用，有效的指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)，掌握項目管理動態(tài)情況，成為新時期施工企業(yè)信息化管理不可替代的優(yōu)勢之一。

三、信息化項目優(yōu)化措施

（一）項目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

在一個企業(yè)組織內(nèi)，責(zé)任權(quán)利要想能夠明晰、執(zhí)行順利，良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是不可缺少的。優(yōu)化的重點是項目部角色、項目經(jīng)理的歸屬、項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）的角色等方面。其具體的優(yōu)化結(jié)構(gòu)如下：

1.提升項目部管理角色的地位，要讓其成為公司核心部門，徹底打破原來要把其轉(zhuǎn)變?yōu)楣卷椖康恼w組織、實施、控制、評價的主導(dǎo)角色。

2.項目經(jīng)理歸屬項目部，強(qiáng)化項目經(jīng)理的管理職能，明確其權(quán)利和責(zé)任是對項目進(jìn)行組織、控制并對項目結(jié)果負(fù)全責(zé)。

3.提升項目經(jīng)理的資源控制權(quán)，項目經(jīng)理可以在結(jié)合業(yè)務(wù)特點及企業(yè)人力資源約束的基礎(chǔ)上提出資源需求，并與資源部門經(jīng)理溝通確定。

（二）項目流程優(yōu)化

項目管理中最有現(xiàn)實意義的過程不是執(zhí)行、控制而是策劃過程，因為其相比而言代價小成果大，項目順利執(zhí)行全依賴于一個好的策劃過程。

項目流程優(yōu)化最重要的環(huán)節(jié)是優(yōu)化流程中的項目需要與項目設(shè)計環(huán)節(jié)，針對用戶的需要進(jìn)行開發(fā)和設(shè)計是項目成敗的關(guān)鍵。信息化項目是一次性的過程，需求分析和項目設(shè)計過程是項目管理中的最關(guān)鍵過程，準(zhǔn)確的需要分析相對與項目執(zhí)行、項目控制付出的成本最小，產(chǎn)生的效益最大，好的項目設(shè)計是項目順利執(zhí)行、控制有效、客戶滿意的基石。

（三）項目質(zhì)量管理設(shè)計

全責(zé)意識和項目管理的環(huán)境可以形成一個良性循環(huán)，可以先提高項目經(jīng)理的全責(zé)意識，促進(jìn)這一循環(huán)的形成。

與質(zhì)量管理注重過程不同，項目管理側(cè)重結(jié)果，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。因此一定要明確企業(yè)現(xiàn)階段的中心管理是項目管理，要確立項目管理的主要地位，使質(zhì)量管理服務(wù)于項目管理的管理。

四、ERP項目實施的方法和步驟

應(yīng)建立一套科學(xué)的實施辦法和程序來保證項目的成功。ERP項目是一個龐大的系統(tǒng)工程，應(yīng)總結(jié)國內(nèi)外眾多ERP項目的實施經(jīng)驗和教訓(xùn)，它涉及面廣，投入大，實施周期長，一般要經(jīng)過以下步驟：①原型測試。通過培訓(xùn)后，了解想要解決哪些問題，結(jié)合自己的需求，了解了ERP系統(tǒng)能干些什么，進(jìn)行適應(yīng)性實驗，來驗證系統(tǒng)對目標(biāo)問題解決的程度。原型測試的數(shù)據(jù)可以是模擬的，不必采用企業(yè)實際數(shù)據(jù)，決定有哪些用戶化的工作，有多少二次開發(fā)的工作量。②教育與培訓(xùn)。ERP在管理上所反應(yīng)出的思想和理論比實際運(yùn)作中的要先進(jìn)，作為管理技術(shù)和信息技術(shù)的有機(jī)結(jié)合，精良生產(chǎn)、準(zhǔn)時制生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理等工作，必須要求企業(yè)各級管理層要不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理論，對ERP項目涉及的人員分不同層次做軟件具體功能的培訓(xùn)。③專項機(jī)構(gòu)。為了順利實施ERP系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)小組、項目小組和職能小組是在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)成立完善的三級組織機(jī)構(gòu)。

五、結(jié)語

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來、科技的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加強(qiáng)，企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，如何快速地滿足客戶的個性化需求成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。以計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的信息技術(shù)在國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的作用越來越大。

參考文獻(xiàn)：

[1]曾佑新編著.企業(yè)信息化管理[M].科學(xué)出版社，2007-07-01.

[2]葉茂林，孫志恒著.企業(yè)信息化管理及應(yīng)用[M].社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2006-07-01.

[3]馬永濤著.中小企業(yè)管理信息化實施策略與方法[M].中國社會科學(xué)出版社，2012-05-01.

第4篇：項目化管理模式范文

[關(guān)鍵詞]ISO9000標(biāo)準(zhǔn) 教學(xué)質(zhì)量管理 管理創(chuàng)新 二級學(xué)院

[作者簡介]唐?。?981- ），女，湖南長沙人，深圳信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院，講師，研究方向為國際貿(mào)易實務(wù)。（廣東 深圳 518172）

[基金項目]本文系2013年深圳信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院第五批教育教學(xué)研究項目“ISO9000標(biāo)準(zhǔn)族在二級學(xué)院項目化教學(xué)管理中的應(yīng)用研究”的階段性研究成果。（項目編號：JY2013213）

[中圖分類號]G647 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1004-3985（2014）20-0037-02

一、ISO9000標(biāo)準(zhǔn)研究背景

目前國內(nèi)大多高校實行的是二級學(xué)院的管理體制，學(xué)校權(quán)力逐漸下放到各分院部，作為二級學(xué)院在教學(xué)管理方面也面臨著更多的壓力，教學(xué)秘書直接參與教學(xué)的組織和安排。面對復(fù)雜瑣碎的教務(wù)工作，如何提高教學(xué)管理的效率及規(guī)范教學(xué)管理的標(biāo)準(zhǔn)，是本文需要研究的重點。

ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，它適用于各行各業(yè)，是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織頒布的針對組織質(zhì)量管理的一部管理標(biāo)準(zhǔn)，是各種組織建立質(zhì)量管理體系所采用的標(biāo)準(zhǔn)。目前，在我國ISO9000質(zhì)量管理體系已經(jīng)逐步向教育領(lǐng)域滲透，它可以引導(dǎo)規(guī)定高校質(zhì)量管理應(yīng)該做什么，如何設(shè)計組織從事教育管理工作。因此高職院校貫徹這部標(biāo)準(zhǔn)，可迅速將高職院校的教學(xué)管理科學(xué)化。

近年來，學(xué)者對于將ISO9000標(biāo)準(zhǔn)放入高職院校管理工作中的研究越來越多，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，從ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的管理原則與高職院校管理的結(jié)合點、需求等各個角度提出構(gòu)建高職教學(xué)質(zhì)量管理體系的基本思路；第二，從定量的角度，運(yùn)用多級模糊評價等方法對ISO9000標(biāo)準(zhǔn)在高職院校的教學(xué)質(zhì)量評價中進(jìn)行研究，從而提出建立學(xué)校教學(xué)質(zhì)量管理體系的原則思路及程序；第三，以某些高校作為個案進(jìn)行研究，探討ISO9000標(biāo)準(zhǔn)在高校教學(xué)管理方面的可應(yīng)用性程度；第四，從校企合作的角度分析基于ISO9000標(biāo)準(zhǔn)在精細(xì)化管理中的作用和體現(xiàn)，從而提出高職院校構(gòu)建精細(xì)化管理體系的思路和方法。

從以上幾個方面可以看出，關(guān)于將ISO9000標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用于高職院校的研究多集中在較大層面，而對將其運(yùn)用于二級學(xué)院的教學(xué)管理領(lǐng)域的研究尚不多見，并且目前的研究多為定性研究，實證研究較少。

二、融入ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的二級學(xué)院教學(xué)項目化管理模式的構(gòu)建

二級學(xué)院的教學(xué)管理已經(jīng)逐步以項目化的管理形式創(chuàng)立起來，精細(xì)化是各類追求卓越的組織所采用的管理方式，因此，融入ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的精細(xì)化項目管理模式將為促進(jìn)學(xué)院內(nèi)涵發(fā)展、提升競爭力起到積極作用。根據(jù)二級學(xué)院的教學(xué)管理項目，筆者創(chuàng)立了7大項的任務(wù)列表，可以按照以下內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)，實現(xiàn)教學(xué)管理的模塊化、精細(xì)化、信息化和人性化（見下表）。

從上表可以看出，二級學(xué)院的教學(xué)管理項目通過歸類、整理可以得到以下質(zhì)量規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)：

1.二級學(xué)院教學(xué)管理組織結(jié)構(gòu)及管理職責(zé)分配。根據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的要求，教學(xué)管理體系的設(shè)計需要確定明確的管理職責(zé)。因此，學(xué)院要對教學(xué)職能部門職責(zé)進(jìn)行細(xì)化，確定各質(zhì)量體系要素的對口責(zé)任負(fù)責(zé)人。

2.二級學(xué)院教學(xué)管理方針和目標(biāo)策劃。根據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的要求，二級學(xué)院要制定明確的目標(biāo)，例如，ISO9000質(zhì)量管理體系與高職院校人才培養(yǎng)工作評估指標(biāo)體系的融合、達(dá)到國家骨干校建設(shè)的基本要求、項目實施標(biāo)準(zhǔn)化如流程、規(guī)范等。

3.學(xué)院教學(xué)管理體系文件編制?；贗SO9000標(biāo)準(zhǔn)，在編制教學(xué)管理文件中確保過程管理和目標(biāo)管理密切結(jié)合。堅持以“記實”和“優(yōu)化”的原則來編制質(zhì)量體系文件。

在此基礎(chǔ)上對教學(xué)項目化管理形成過程管理的“四方三層”模式，框架見圖1：

教學(xué)項目化管理的最終目的是對教學(xué)質(zhì)量信息的反饋并根據(jù)反饋結(jié)果做出相應(yīng)的整改。從“四方三層”模式中可以看出，精細(xì)化管理的前提是明確目標(biāo)，尤其是明確管理過程和內(nèi)容分別要由哪些部門管理。同時，對于教學(xué)管理與服務(wù)活動、日常教學(xué)安排、學(xué)生教學(xué)服務(wù)活動等，二級學(xué)院必須首先細(xì)化這些過程，其次明確各項工作任務(wù)的要求和責(zé)任，最后形成教學(xué)質(zhì)量信息反饋，建立監(jiān)督檢查考評體系。

三、融入ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的二級學(xué)院教學(xué)項目化管理模式的運(yùn)行思路

為實現(xiàn)將高職院校的教學(xué)管理重點從封閉走向企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，教學(xué)管理除了要有條不紊地進(jìn)行外，更重要的是提高教學(xué)管理項目模塊的精細(xì)化、信息化、人性化，可以按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，使教學(xué)管理具有更為開放的評價監(jiān)控途徑。

第5篇：項目化管理模式范文

關(guān)鍵詞：石化工程 項目管理 模式

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和我國的項目管理水平，我國在石油化工行業(yè)的項目管理模式上進(jìn)行了不斷的探索與創(chuàng)新。目前，我國許多大型石化企業(yè)在項目管理中，經(jīng)常使用西方國家的EPC項目管理模式，并結(jié)合我國的實際情況，基于這種模式的創(chuàng)新，將項目管理，設(shè)計，施工等環(huán)節(jié)進(jìn)行很好的結(jié)合。不僅降低了工程成本，而且大大縮短項目建設(shè)期。

一、工程項目管理

工程項目的建設(shè)實際上是一個項目管理的重要組成部分，它使用組織形式、系統(tǒng)工程理論、觀點和方法，來進(jìn)行工程建設(shè)項目的施工。項目管理包括可行性研究、項目建議書、項目設(shè)計、建設(shè)和驗收，項目決策等等許多方面，通過科學(xué)規(guī)劃、有序的組織和指揮，以保證工程質(zhì)量，實現(xiàn)少投入多收益的目的。

二、傳統(tǒng)的項目管理模式和現(xiàn)代EPC管理模式之間的比較

1、傳統(tǒng)項目管理模式

目前，我國的石油化工行業(yè)項目建設(shè)中仍然有部分企業(yè)采用傳統(tǒng)的項目管理模式。這種傳統(tǒng)的項目管理模式實質(zhì)上是一種業(yè)主自營管理模式。這種模式主要有兩種組織的架構(gòu)，一種是項目建設(shè)指揮部門或者是基礎(chǔ)建設(shè)管理部門的領(lǐng)導(dǎo)下的，以工程的項目作為分類依據(jù)，所建立的項目式的組織架構(gòu)。另一種就是項目建設(shè)指揮部門或者是基礎(chǔ)建設(shè)管理部門的領(lǐng)導(dǎo)下，以工程職能作為分類的依據(jù)，建立的職能式的組織架構(gòu)。不管是哪種架構(gòu)都對業(yè)主現(xiàn)有的條件和資源進(jìn)行了有利的利用，保障了管理的順暢和行政的協(xié)調(diào)。 但是這種傳統(tǒng)的項目管理模式也存在很多的不足之處，對于石油化工行業(yè)的發(fā)展起了阻礙作用。首先，業(yè)主將項目的施工、監(jiān)管以及前期的設(shè)計工作都直接委托給了施工單位或者是設(shè)計單位。業(yè)主不僅是項目的投資者，又是項目的管理者，要對項目的所有風(fēng)險進(jìn)行承擔(dān)，所以，業(yè)主可以對項目直接行使管理的權(quán)利。其次，項目工程建設(shè)中的各個部門和階段之間的交叉部門的管理工作復(fù)雜而且繁重，需要業(yè)主組織機(jī)構(gòu)組織大量的管理人員和管理機(jī)構(gòu)。再者，項目管理工作是一個繁重的工作，項目的工作人員和管理人員都必須具備較好的管理和工作素質(zhì)，但是往往業(yè)主機(jī)構(gòu)內(nèi)部很難做到這一點。

2、現(xiàn)代EPC管理模式

EPC是現(xiàn)代化的石油化工行業(yè)的項目管理模式，他在組織模式、組織架構(gòu)以及工作人員的要求方面都和傳統(tǒng)的項目管理模式有著很大的差別。EPC項目管理模式通常采用的組織架構(gòu)是矩陣式。這種模式以項目合同的具體內(nèi)容作為工作的依據(jù)，然后再抽調(diào)公司各個部門的人員組建項目管理小組。這種模式下的工作組的所有活動都是由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的，組員的安排和各項活動則由工作包負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)。這種項目管理模式將工程項目的管理、工程項目的施工以及工程項目的設(shè)計都進(jìn)行了比較好的結(jié)合和優(yōu)化，它縮短了項目施工的時間、實現(xiàn)了設(shè)計方面的創(chuàng)新、同時也降低了項目的投資成本。

三、西方國家的PMC項目管理模式的特征

現(xiàn)代化EPC項目管理模式區(qū)別于傳統(tǒng)的項目管理模式的主要有三個獨(dú)一無二的特點。首先，在合同的承包金額方面，突破傳統(tǒng)模式的限制，創(chuàng)造出“成本加酬金”的方式，將承包商和業(yè)主的風(fēng)險、責(zé)任密切的聯(lián)系在了一起。其次，對于工程建設(shè)的項目管理做工更加的專業(yè)化，在項目管理方面由業(yè)主專門聘請知名的工程建設(shè)單位或管理公司來承擔(dān)，他們提供管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員來進(jìn)行項目的管理。最后，在信約的履行方面具有很高的依賴性。

四、石油化工項目管理模式的主要類型

我國的許多大型的石油化工企業(yè)在運(yùn)用項目管理模式的時候，往往都是在EPC模式的基礎(chǔ)上，然后又結(jié)合根據(jù)不同的情況，采取了相應(yīng)的組合型項目管理模式。石油化工行業(yè)中項目管理的模式類型主要有以下幾種：

1、EPC+PMC+業(yè)主模式

這種項目管理模式的運(yùn)行方式是在石油化工項目的可行性研究結(jié)束之后，在項目的全過程管理方面，業(yè)主會選擇咨詢公司（也就是模式中所指的PMC）或者是項目工程公司來負(fù)責(zé)。選擇EPC總承包商來對項目基礎(chǔ)設(shè)計結(jié)束后的各種項目設(shè)計、施工、采購以及試運(yùn)行等進(jìn)行負(fù)責(zé)。同時EPC總承包商的工作也是由PMC來全權(quán)監(jiān)督和管理的。當(dāng)業(yè)主自身的項目管理能力比較欠缺，再加上項目工程的技術(shù)比較復(fù)雜、項目一體化程度高、項目投資成本大的時候，往往會采用這種項目管理模式。 自從2004年EPC項目管理模式在我國西部的管道工程建設(shè)中首次試用以來，我國石油化工行業(yè)對這種項目管理模式產(chǎn)生了一致的好感。比如，我國新疆的獨(dú)山子煉油和乙烯改建和擴(kuò)建工程中都采用了這種模式。我國的石油化工行業(yè)中的項目管理模式在采用“建管分離”的同時，形成了具有鮮明特色的EPC項目管理綜合模式。充發(fā)揮了EPC項目管理模式的強(qiáng)大優(yōu)勢，實現(xiàn)了施工、采購和設(shè)計方面的交叉和協(xié)調(diào)，大大的縮短了項目建設(shè)所用的周期。

2、EPC+IPMT+工程監(jiān)理模式

所謂的IPMT是指在項目建設(shè)過程中在項目的管理階層設(shè)立的一個一體化項目的管理小組。它是由業(yè)主方面組織的項目管理機(jī)構(gòu)，是業(yè)主對項目定義、投料試車、項目規(guī)劃、工程招標(biāo)以及考核驗收等方面的顯著標(biāo)志。項目管理小組在項目選擇的前期，對于監(jiān)理承包商和EPC承包商進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)，并對他們的進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。一般在業(yè)主聯(lián)合投資建設(shè)的項目管理中會采用這種管理模式。這種項目管理模式是由中國石化公司首創(chuàng)的，初次試用是在上海賽科的乙烯工程建設(shè)中。并且在2000年中國石化和巴斯夫公司的合作中以及2001年中國石化和BP公司的合作中，都采用了這種項目管理模式。同時這種項目管理模式在官洲的煉油改造、海南煉油等重大項目中國，也效果顯著。這種項目管理模式對總承包單位、業(yè)主單位、監(jiān)理單位等進(jìn)行了明確的分工，使得各個負(fù)責(zé)單位能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。

3、EPC+PMT模式

這種項目管理模式是業(yè)主通過建立一個專業(yè)的項目管理小組，將石油化工項目的設(shè)計、施工、采購等工作完全交給一個或者是幾個EPC總承包商來負(fù)責(zé)，項目管理小組的工作主要是協(xié)調(diào)、管理EPC項目總承包商的各項工作。當(dāng)業(yè)主自身擁有很強(qiáng)的項目技術(shù)能力和項目管理能力的時候，通常會采取這樣的項目管理模式。

4、EPC的輔助項目管理模式

在大部分情況下，我國的石油化工行業(yè)在進(jìn)行項目管理的時候通常會采用主要的“P+E+C”的項目管理模式，但是在小型的改擴(kuò)建項目工程或者是對大型的煉化裝置進(jìn)行維修和檢查，并且沒有任何的外部項目工程公司進(jìn)行參與的時候，就會采取EPC的輔助模式，比如”E+C+P+監(jiān)理”的模式。

五、我國石油化工項目管理模式的選擇

當(dāng)對不同性質(zhì)的工程進(jìn)行管理的時候，就需要選擇不同的項目管理模式，項目管理模式的選擇往往需要考慮多方面的因素。1.項目業(yè)主的分標(biāo)方式和實施戰(zhàn)略決定了項目管理的模式，不同的項目組織管理模式也有不同的管理特點和管理合同體系。2.在項目建設(shè)工程的提前規(guī)劃、過程控制以及協(xié)調(diào)等方面，項目管理模式發(fā)揮著十分重要的作用，它決定著項目建設(shè)的成功與否。3.在項目管理的時候，要充分的發(fā)揮出項目管理公司的優(yōu)勢和專業(yè)特長，用科學(xué)的項目管理制度、有效的項目管理手段和要求項目的管理人員，以此來加強(qiáng)對項目的管理。

第6篇：項目化管理模式范文

1PMC管理模式的采用

對于國內(nèi)技術(shù)已經(jīng)很成熟但公司新涉足的行業(yè)（例如肥料），公司可采用PMC管理模式。PMC管理模式就是指項目業(yè)主聘請一家公司代表業(yè)主進(jìn)行整個項目過程的管理。選用該種模式管理項目時，公司可集中優(yōu)勢力量對項目管理中的突出或集中問題進(jìn)行決策分析，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。在這種管理模式下管理比較靈活，不但可以采用業(yè)主與設(shè)計、施工、供貨等承包商簽訂合同，委托PMC進(jìn)行管理，例如公司的經(jīng)濟(jì)適用房項目委托給某地產(chǎn)公司代建就是這種模式的典型代表。同時也可以采用“PMC管理+EPC+工程監(jiān)理”這種管理形式，這種模式很好的避免了業(yè)主龐大且基建管理隊伍缺少的問題，解決了工程建設(shè)完成后人員安置問題，減少了風(fēng)險和責(zé)任獨(dú)自承擔(dān)。采用這種模式，在項目前期階段，PMC承包商會對項目建設(shè)方案、對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理；可以審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；會提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單、提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標(biāo)文件，對EPC（或EP）投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)，更好的解決了企業(yè)和EPC承包商由于信息不對等帶來的種種擔(dān)心和不可預(yù)見性風(fēng)險，解決了和EPC承包商之間的信任問題。

2IPMT管理模式的采用

對于國內(nèi)技術(shù)不是很成熟或公司從外面購買引進(jìn)的技術(shù)或者是采用的是幾方技術(shù)，同時公司又是新涉足的行業(yè)，可以采用IPMT項目管理模式。IPMT項目管理模式是在項目管理層設(shè)立一體化項目管理組IPMT。業(yè)主與項目管理承包商組成聯(lián)合體，有選擇地利用PMC的管理和技術(shù)優(yōu)勢，科學(xué)高效組織項目建設(shè)，在保持業(yè)主對項目執(zhí)行相對控制力和決策力的同時，分擔(dān)一部分業(yè)主的風(fēng)險和責(zé)任；既節(jié)省項目建設(shè)管理費(fèi)用，又盡可能地利用國內(nèi)外的優(yōu)勢資源，包括設(shè)計、加工制造、工程施工等。IPMT是代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、投料試車、考核驗收進(jìn)行全面管理；選擇項目前期咨詢商、EPC（或EP）承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。

3加強(qiáng)工程項目監(jiān)督考核

目前，公司對項目的考核主要集中在項目建成后，對項目過程管理及項目管理人員的日常考核較少，大部分項目管理人員的收入與項目建設(shè)掛鉤程度不夠，可以在項目建設(shè)技術(shù)人員基礎(chǔ)收入有保障的前提下加大項目獎?wù)冀ㄔO(shè)人員收入中的比重，通過收入引導(dǎo)項目技術(shù)人員向技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜、涉及專業(yè)多、工程投資大、建造周期長的項目流動。通過進(jìn)行項目管理人員全員考核，動態(tài)考核，并把日?？己藱?quán)放在項目部，項目部根據(jù)公司的考核科學(xué)的制定總體計劃、月計劃、周計劃，任務(wù)層層分解，日常管理中做到事事有考核，月月有考核，任何事都能找到責(zé)任人，提高項目的執(zhí)行力。集團(tuán)工程管理部門根據(jù)公司的要求對項目部在一定的周期內(nèi)進(jìn)行考核，督辦。同時，進(jìn)一步強(qiáng)化監(jiān)理制、招標(biāo)制，加強(qiáng)對監(jiān)理公司的考核力度。這幾年公司擴(kuò)大了項目監(jiān)理制的范圍，對有機(jī)硅設(shè)備安裝工程實施了監(jiān)理制，從實施效果來看，建設(shè)質(zhì)量得到了保障，安裝水準(zhǔn)明顯提高；對土建監(jiān)理公司進(jìn)行了考核制，建設(shè)質(zhì)量有了一定進(jìn)步。在后期逐步加大對監(jiān)理的考核力度，督促監(jiān)理公司提高管理水平，推動本地土建監(jiān)理公司和設(shè)備監(jiān)理公司進(jìn)行聯(lián)合監(jiān)理，形成一個整體。

4注重項目管理費(fèi)用控制

發(fā)生的費(fèi)用控制在投資限額以內(nèi)，動態(tài)實施實際投資與投資限額的對比分析，如有偏差及時糾偏，以確保項目投資管理目標(biāo)的實現(xiàn)[6]。首先可以從加強(qiáng)設(shè)計階段費(fèi)用控制及設(shè)計優(yōu)化方面考慮。統(tǒng)計分析和工程經(jīng)驗顯示，影響項目投資最大的階段是設(shè)計階段。我們可要求設(shè)計院在簽訂的合同體現(xiàn)出限額設(shè)計的辦法，在初步設(shè)計階段加大審核和監(jiān)督的力度，避免出現(xiàn)邊設(shè)計邊施工，先施工后設(shè)計的局面。其次，可強(qiáng)化項目建設(shè)階段費(fèi)用控制中工程師的作用。建設(shè)項目的投資主要發(fā)生在項目的實施階段。在該階段，可把計劃投資額作為投資控制目標(biāo)，做好建設(shè)項目的總目標(biāo)值、分目標(biāo)值、各細(xì)目標(biāo)值的把關(guān)。項目部可通過組織措施、管理措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)合同、信息控制措施及控制工程款的支付控制等措施進(jìn)行多方面控制投資。在施工過程中費(fèi)用控制工程師進(jìn)行投資跟蹤控制，定期進(jìn)行投資實際支出值與計劃目標(biāo)值的比較；發(fā)現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取糾偏措施。同時，對工程施工過程中的投資支出作好分析與預(yù)測。最后，強(qiáng)化項目建設(shè)數(shù)據(jù)收集積累及分析處理也顯得尤為重要。工程項目的單件性和差異性特點，對項目管理而言，管理模式和手段卻有相同之處，因此，做好項目的數(shù)據(jù)積累和信息處理都是非常必要的。如：設(shè)備、材料采購價格及時進(jìn)入設(shè)備材料價格庫，為今后的費(fèi)用估算提供參考價格，避免高估冒算，使項目的費(fèi)用估算更接近實際，更有競爭力。

5結(jié)語

第7篇：項目化管理模式范文

【關(guān)鍵詞】項目管理；組織模式；標(biāo)準(zhǔn)體系；流程優(yōu)化；激勵機(jī)制

1.項目管理的內(nèi)容及其要點

通過近60年的實踐和總結(jié)，現(xiàn)代項目管理將項目管理體系分為九個知識領(lǐng)域，即：范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和整體管理。其中時間、成本和質(zhì)量管理是項目管理的三個核心領(lǐng)域。項目在啟動或運(yùn)行階段，客戶會用不同方式對產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)進(jìn)行約束，如：時間多長、費(fèi)用多少及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么，也就是說完成產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)的時間和費(fèi)用是有限的，質(zhì)量必須滿足行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和客戶要求?？蛻舻倪@些要求是相輔相成、相互制約的關(guān)系，主要表現(xiàn)在以下幾方面：(1)如約定的時間太短(少于社會或行業(yè)平均所需時間)，產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)過程中投入的人力、物力等相關(guān)資源必將增加，導(dǎo)致生產(chǎn)成本增加，產(chǎn)品的質(zhì)量會受到較大影響；如約定的時間太長(超過社會或行業(yè)平本增加，利潤率降低，產(chǎn)品質(zhì)量同樣也會受到影響。(2)如約定的費(fèi)用過低(低于社會或行業(yè)平均所需費(fèi)用)，在產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)過程中投入的人力、物力等相關(guān)資源必將減少，很可能會導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)的時間延長或質(zhì)量下降。(3)如約定的質(zhì)量要求過高(高于社會或行業(yè)平均所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn))，其投入的人力、財力、物力、時間等相關(guān)資源將會隨之增加，如企業(yè)資源或能力不足，很可能會導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)失敗。

2.當(dāng)前項目管理體系存在的主要問題

2.1 項目整體管理意識不強(qiáng)

在項目管理定義的組織譜系中，主要包括項目型、職能型以及介于兩者之間的各種矩陣型結(jié)構(gòu)。在典型的職能型組織中，按學(xué)科專業(yè)分工，組成正式部門，科研設(shè)計項目在上級進(jìn)行分解后，分交各部門獨(dú)立完成。在典型的項目型組織中，團(tuán)隊成員通常集中辦公，大部分資源用于項目工作，項目經(jīng)理擁有很大的職權(quán)。許多科研院所組織類型實際上介于兩者之間，偏于職能型。這種組織類型的缺陷主要為管理部門和技術(shù)設(shè)計部門對項目運(yùn)作過程中的時間、成本和質(zhì)量認(rèn)識不到位，沒有一個系統(tǒng)的解決方案或辦法來實現(xiàn)客戶的需求，出現(xiàn)了部門各自為政、相互推諉的問題，生產(chǎn)管理部門只抓進(jìn)度，技術(shù)管理部門只關(guān)注技術(shù)，財務(wù)管理只關(guān)注照章辦事，設(shè)計部門只關(guān)注內(nèi)部，忽視客戶和市場需求。最終導(dǎo)致項目進(jìn)度緩慢、運(yùn)作成本較高、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)參差不齊等問題出現(xiàn)。

2.2 非專業(yè)化管理問題突出

項目組織人員層次和結(jié)構(gòu)不合理，部分管理人員轉(zhuǎn)行而來，很難有一個自始至終貫穿項目全過程的項目管理組織，過分強(qiáng)調(diào)員工的主觀能動性。項目上馬建班子，項目完工散攤子的觀念依舊，項目的執(zhí)行貫徹缺乏連貫性，出現(xiàn)項目的前期開發(fā)人員和實施人員直至項目的收尾是好幾批人，出現(xiàn)幾層皮的現(xiàn)象。

2.3 項目風(fēng)險意識不足

每當(dāng)項目出現(xiàn)諸如技術(shù)、管理、安全、政策風(fēng)險等問題時，管理人員被動應(yīng)付。沒有系統(tǒng)考慮項目風(fēng)險，包括風(fēng)險識別、分類、措施應(yīng)對等事宜，總是充當(dāng)項目救火員的角色，而不是防火員。

3.項目管理體系改進(jìn)實施步驟

3.1 完善項目管理方法

1)引進(jìn)項目管理方法、術(shù)語，管理方式因人而異；2)總結(jié)、復(fù)制項目成功經(jīng)驗，統(tǒng)一做法，開展專門培訓(xùn)；3)制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，有效協(xié)同和控制，擁有初級項目管理辦公室；4)對實施進(jìn)行評價，對標(biāo)學(xué)習(xí)，擁有高級項目管理辦公室；5)根據(jù)最佳實踐不斷優(yōu)化，持續(xù)改進(jìn)。

3.2 積極創(chuàng)建支撐項目管理的環(huán)境

1)達(dá)成引進(jìn)項目管理的共識。引進(jìn)項目管理需要數(shù)年時間，對已有工作程序、考核結(jié)算方式、工作習(xí)慣等都有一定影響，需要領(lǐng)導(dǎo)層形成共識、穩(wěn)步推進(jìn)。2)根據(jù)項目性質(zhì)采取不同的組織形式，使項目經(jīng)理能夠獲取匹配的資源控制權(quán)限。3)健全項目選擇和決策程序。項目經(jīng)理對實施項目目標(biāo)負(fù)全面責(zé)任，但是項目總體目標(biāo)確定、優(yōu)先級、資源調(diào)配等工作在項目經(jīng)理權(quán)限之外，需要單位在項目選擇、資源調(diào)配、決策等方面給予支撐。4)加強(qiáng)項目發(fā)起人管理。在項目前期策劃或出現(xiàn)重大事項時，項目發(fā)起人是有力的領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)護(hù)人，對項目取得成功十分關(guān)鍵。5)建立項目經(jīng)理選拔、培養(yǎng)、考評機(jī)制，給予適當(dāng)發(fā)展空間和待遇。6)開發(fā)項目信息管理系統(tǒng)，支撐項目協(xié)同工作、工時統(tǒng)計、經(jīng)驗積累等。

3.3 采用適合項目特點的組織形式

項目管理組織形式可以根據(jù)需要靈活配置，一般包括項目發(fā)起人、項目經(jīng)理及下設(shè)的項目組，還包括常設(shè)的支持性的項目管理辦公室。

4.標(biāo)準(zhǔn)化項目管理的發(fā)展方向

4.1 加強(qiáng)項目管理規(guī)劃指導(dǎo)

項目管理規(guī)劃的建立，意味著要將項目管理觀念滲透到項目所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。包括策劃、立項、設(shè)計、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理等，從而避免項目管理無序及受到職能部門相對狹義的利益范圍的束縛。在項目管理規(guī)劃制定時，應(yīng)充分研究并討論。從項目確定、管理規(guī)劃、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等方面對項目制定全方位統(tǒng)籌管理綱要。

4.2 貫徹以流程管理為中心的項目管理模式

流程化管理已成為科研院所高效發(fā)展的強(qiáng)大動力。按照哈默的最新流程管理思想，考慮項目組成人員的專業(yè)水平、管理能力和資源限制等因素，盡可能統(tǒng)一項目管理思路。重點規(guī)范以基礎(chǔ)研究、預(yù)先研究、立項論證、方案設(shè)計、型號研制、試驗試航、維修保障、系統(tǒng)設(shè)計、單項科研攻關(guān)、產(chǎn)品研制等工作為核心的業(yè)務(wù)流程，以點帶面，規(guī)劃相應(yīng)的組織角色、績效考核等。從而建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系流程圖。

4.3 加強(qiáng)項目全過程管理。

傳統(tǒng)的項目管理側(cè)重于“如何做”，項目管理者是執(zhí)行者，產(chǎn)品研制出來再尋找用戶，而現(xiàn)代項目管理更加重視“做什么”，重視對市場和用戶的需求分析。項目管理就是要對各種相互有抵觸的需要加以權(quán)衡。用戶的需求有兩種，即確定的需求和期待的需求，需求管理首先要在項目立項階段準(zhǔn)確地描述用戶已明確的需求，另一方面，在研制過程中加強(qiáng)與用戶的溝通、聯(lián)系，及時掌握需求的變化，外界環(huán)境的變化、用戶主管人員的變化、技術(shù)的改變、新技術(shù)的產(chǎn)生、經(jīng)費(fèi)的變化等等都可能引起需求的變化。

4.4 加強(qiáng)風(fēng)險管理，把好設(shè)計評審關(guān)

產(chǎn)品技術(shù)方案先天決定了研制的技術(shù)風(fēng)險、計劃風(fēng)險、費(fèi)用風(fēng)險，產(chǎn)品的復(fù)雜性、總體向分系統(tǒng)指標(biāo)分解難易程度的均衡性、采用關(guān)鍵技術(shù)的多少、產(chǎn)品繼承性等，決定了產(chǎn)品所應(yīng)采用的材料、工藝技術(shù)裝備、工藝技術(shù)方法的水平及大型試驗的次數(shù)，如果技術(shù)方案不確定因素比較多，則計劃和費(fèi)用風(fēng)險必然比較大，因此，把好設(shè)計評審關(guān)，是降低研制風(fēng)險的關(guān)鍵。

4.5 建立良好的人才激勵機(jī)制

尊重科研人才成長的三個階段，即起步階段、嶄露頭角階段、初步成型階段。積極扶持青年科研人員申報各級研究基金項目，支持青年科研人員參與重大課題、在項目的實施中培養(yǎng)人才、鍛煉人才、選拔人才。建立良好的人才激勵機(jī)制，采取多種形式的激勵手段，建立以日常工作績效與項目工作績效為依據(jù)的分配制度，形成一個向能力傾斜、向貢獻(xiàn)傾斜的分配機(jī)制，調(diào)動科研人員工作的主動性和創(chuàng)造性。做到人盡其才，才盡其用，充分激發(fā)科研人員的潛能，確保激勵機(jī)制的合理性和實效性。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：項目化管理模式范文

關(guān)鍵詞:石化工程;項目管理模式;創(chuàng)新與應(yīng)用;

中圖分類號：TU72 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

引言:改革開放以來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和改革的不斷深入，市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，使得我國的各個行業(yè)都得到了相應(yīng)的發(fā)展，石化工程作為經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，在各方面都得到不同程度上的提高，其中項目管理模式也逐步與國際水平接軌。但是仍然存在著許多的不足，在國際市場的競爭力小，因此，要提高石化項目在國際上的競爭力就必須轉(zhuǎn)換項目的管理模式，從而更適應(yīng)國際的需求。

1 我國石化工程項目管理及其模式

1.1項目管理發(fā)展特點

(1) 建設(shè)項目管理全生命周期理念。建設(shè)項目管理全生命周期是指從建設(shè)石化工程項目全生命周期的視角，運(yùn)用集成化管理的思想，將傳統(tǒng)管理模式下相對分散的項目策劃決策階段、項目建設(shè)實施階段和項目運(yùn)營維護(hù)階段在管理目標(biāo)、管理組織、管理手段等方面進(jìn)行集成化管理。統(tǒng)一目標(biāo)系統(tǒng)，統(tǒng)一組織系統(tǒng)，統(tǒng)一語言系統(tǒng)，統(tǒng)一規(guī)劃系統(tǒng)，統(tǒng)一信息處理系統(tǒng)，進(jìn)行全生命周期集成化、統(tǒng)一化，高效推動項目管理最大化“增值”目標(biāo)的實現(xiàn)。

(2) 追求項目管理的 “增值”目標(biāo)。項目

管理 “增值”目標(biāo)貫穿于策劃、設(shè)計、施工、運(yùn)營全過程，通過優(yōu)化管理，降低建設(shè)成本和經(jīng)營成本，在提高投資性價比的同時，提高社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。從追求單一的質(zhì)量管理、技術(shù)管理變?yōu)樽非笞坑谐尚У捻椖抗芾?，實現(xiàn)更高的項目使用功能和建設(shè)質(zhì)量。以人為本，保護(hù)環(huán)境，將安全、健康和綠色工程的理念融入到項目的規(guī)劃、設(shè)計和施工中，這些都已成為我國石化工程項目管理新的發(fā)展方向。

( 3) “雙贏” “多贏”共同發(fā)展。在我國石化工程項目中，在新的管理模式下，根據(jù)工程性質(zhì)的不同，選用多種形式的激勵承包合同，通過招投標(biāo)選用總承包。

( 4) 項目管理更趨于社會化和專業(yè)化。我國新建大型石化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的突出特點是從 “多元化”向 “核心化”轉(zhuǎn)移。其組織規(guī)模也是以生產(chǎn)、經(jīng)營為核心，竭力壓縮非主營業(yè)務(wù)人員的編制，提高企業(yè)經(jīng)營效益和市場抗風(fēng)險能力，所以新建項目的管理已走向社會化和專業(yè)化之路。社會化、專業(yè)化項目管理，降低和分散投資風(fēng)險，使項目在經(jīng)濟(jì)上更具有可行性。

( 5) 項目管理模式國際化。項目管理模式國際化是推動我國石化工程項目向全球化發(fā)展的動力，也是實施 “世界國際性能源公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的迫切需要。

1.2 國內(nèi)管理模式

目前，國內(nèi)石化行業(yè)的工程項目管理水平與發(fā)達(dá)國家相比還存在一定差距。但在新建項目或新建煉廠，特別是中外合資的項目上卻對國際上較為先進(jìn)的管理模式和管理方法進(jìn)行了借鑒與應(yīng)用。

1.2.1傳統(tǒng)模式

在傳統(tǒng)模式中，突出的是指揮部的作用，指揮部一般是在項目建設(shè)中統(tǒng)領(lǐng)全局，是由上級分派成立的，隸屬于上級投資單位并直接對上級組織負(fù)責(zé)，是單獨(dú)的一個部門，不在人事管理的范疇之內(nèi)，除了獨(dú)立性還具有針對性和短暫性的特點，是針對項目工程設(shè)立的部門，所以當(dāng)項目工程結(jié)束時，指揮部也會跟著被撤銷，就地解散。指揮部的成員組成，一部分為企業(yè)單位員工，大部分由上級指派，在工程結(jié)束后，指揮部人員可以留在工程企業(yè)，也可以返回原單位或者尋找其他的工程項目。這種模式中，指揮部負(fù)責(zé)任務(wù)的分配，本身不參與項目建設(shè)，是統(tǒng)籌規(guī)劃的“大腦”，傳達(dá)命令然后接收結(jié)果，現(xiàn)代新型管理模式的引入，已經(jīng)漸漸淘汰了這種“一言堂”式的項目管理模式。

1.2.2PMC+EPC為主的管理模式

同國外的項目管理模式發(fā)展一樣，國內(nèi)的大部分項目管理模式都是借鑒國外的成功經(jīng)驗，所以，在現(xiàn)行了我國石化工程的項目管理模式中也有以PMC+EPC為主的管理模式，采用的PMC和EPC的管理模式都與國際上的一樣。不同的是，在中國PMC的自由度和權(quán)利范圍都沒有那么大，主要的決策權(quán)還是掌握在石化工程企業(yè)手中，PMC公司負(fù)責(zé)的是三方面的內(nèi)容，即前期的基礎(chǔ)工程設(shè)計、投資估算、準(zhǔn)備初步設(shè)計文件和獲得對初步設(shè)計的批準(zhǔn)、完成執(zhí)行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長周期設(shè)備和大宗材料的詢價和預(yù)采購工作、制訂項目執(zhí)行計劃和進(jìn)度計劃等工作，而中間的實施階段，PMC負(fù)責(zé)的還是基礎(chǔ)工作，并不涉及核心，但是需要提供項目融資的支持。以及通過外包工程簽訂合同，在施工階段直接參與到管理當(dāng)中，協(xié)助石化企業(yè)對工程項目的各方面的指標(biāo)。這樣一來，石化企業(yè)方面要投入的人員就相對較少，在總體上減少了石化企業(yè)的支出，對一些新的石化企業(yè)和基礎(chǔ)建設(shè)能力不強(qiáng)的企業(yè)來說，這種方法無疑是最便捷有效的選擇。

1.2.3IPMT+EPC為主的管理模式

這種模式的管理方法，主要的管理工作是在石化企業(yè)自身負(fù)責(zé)項目工程的前提下，由工程管理公司的專家承擔(dān)技術(shù)顧問、技術(shù)指導(dǎo)和相應(yīng)的協(xié)助，集中在執(zhí)行層面的干預(yù)和管理，是采用EPC的執(zhí)行流程，而在管理層采取的方式也與PMC相似，但是和PMC模式不同的是，其起到總規(guī)劃的部門是石化企業(yè)的管理，上級的直接干預(yù)，類似與基層建筑的指揮部管理辦法，項目的管理不受到其他外公司的參與，能夠使得石化企業(yè)更清楚明確地了解工程的整個進(jìn)度，但是石化企業(yè)本身的能力對工程項目的進(jìn)行和協(xié)調(diào)組織有著決定性的作用，因此對石化企業(yè)的管理能力要求很高。

1.2.4多種類型的執(zhí)行層管理模式

國內(nèi)的項目管理模式因為借鑒了國外的已成熟的模式，呈現(xiàn)出多種多樣的情況，特別是在工程項目管理模式的執(zhí)行層面上，現(xiàn)有的模式有D-B模式，即設(shè)計和施工委托一個承包商，采購由業(yè)主自己來組織執(zhí)行；E+PC 模式，即設(shè)計委托一個承包商，采購和施工單獨(dú)委托一個承包商；E+P+C模式，即設(shè)計、采購和施工分別委托承包商，或者設(shè)計、施工分別委托承包商，采購由業(yè)主自己組織實施。這些都不是真正意義上的EPC執(zhí)行模式，因而都不具備EPC模式的優(yōu)點。

2.新的管理模式在應(yīng)用中存在的問題

(1) 總承包商和工程管理公司缺乏高素質(zhì)復(fù)合人才、專業(yè)技術(shù)帶頭人、項目負(fù)責(zé)人。而在大型復(fù)雜石化工程項目管理過程中，既需要懂技術(shù)，又需要懂法律、經(jīng)濟(jì)、管理等綜合性人才。由于總承包商可能同時承擔(dān)多個項目的建設(shè)任務(wù)，所以導(dǎo)致一些專業(yè)骨干身兼數(shù)職，使工程項目建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度、安全管理等受到影響。

(2) 我國石化工程項目管理模式還處在傳統(tǒng)項目管理模式向新的管理模式過渡階段，無論采用 PMC 還是 EPC 等模式，都不能完全擺脫 “當(dāng)家做不了主”的 “老規(guī)矩”。主要原因: 一是在我國市場經(jīng)濟(jì)剛剛起步時期，信用缺失現(xiàn)象時有發(fā)生，業(yè)主對總承包商缺乏足夠的信任。尤其在設(shè)備、材料采購環(huán)節(jié)，在施工分包商選擇等重大問題決策上，業(yè)主介入較深，還不能完全由 PMC或 EPC 承包商來決定。二是在工程項目建設(shè)決策問題上，我國習(xí)慣于 “領(lǐng)導(dǎo)”決策，而不是聽取咨詢?nèi)藛T、專家的意見進(jìn)行科學(xué)決策。

(3) 重復(fù)工作增加額外管理成本。采用新的專業(yè)化管理模式的目的是，減少業(yè)主的管理工作。但目前在國內(nèi)某些石化 EPC 承包工程項目中，雙方簽訂合同后，為了確保實現(xiàn)項目目標(biāo)，往往是業(yè)主或業(yè)主委托的咨詢公司，還要再制定項目管理控制文件或項目管理手冊，作為雙方共同執(zhí)行的文件。同時業(yè)主投入資金和人力，采取聘請第三方檢測、監(jiān)造、監(jiān)督等手段，對工程項目質(zhì)量進(jìn)行控制、管理，由于重復(fù)投入而增加了大量額外的管理成本。

3.石化工程項目管理模式發(fā)展趨勢和對策

從長遠(yuǎn)的利益和競爭情況分析，我國石化企業(yè)過于冗雜的項目管理機(jī)構(gòu)是石化企業(yè)邁向發(fā)展新階段的拖累，因此，很多企業(yè)不會選擇自主成立項目管理機(jī)構(gòu)，而是外包給其他專業(yè)的公司負(fù)責(zé)工程的項目，以免在建設(shè)后期管理組織人員遣散和安置問題為企業(yè)增添多余的精力和物資的支出，增加企業(yè)運(yùn)營的負(fù)擔(dān)。所以將設(shè)計、采購、監(jiān)理、控制、招投標(biāo)等等全權(quán)外包給承包商，是國內(nèi)大部分的石化工程企業(yè)在項目管理上的大趨勢，對于自己企業(yè)專有的、固定的、專業(yè)性強(qiáng)的項目管理人員的培養(yǎng)和機(jī)構(gòu)的設(shè)計有所欠缺。

石化工程產(chǎn)業(yè)的工程項目管理模式發(fā)展逐漸成型，但是還不甚完善，所以在實際施工過程和項目管理的實施過程中，要考慮項目本身的特點，選擇有針對性的項目管理模式，“因地制宜”，以達(dá)到最好的效果，不做無用功。也可以幾種項目管理模式共同使用，在項目的不同環(huán)節(jié)和不同階段使用不同的管理模式，靈活應(yīng)變，充分發(fā)揮各種管理模式的優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，保證工程項目的順利進(jìn)行，和工程建設(shè)的高質(zhì)量、高效率。

4.結(jié)語：

石化工程項目管理新模式正處于發(fā)展、探索時期，目前還不能真正意義上完全實現(xiàn) EPC 或者PMC 等管理模式。管理機(jī)制、法律、法規(guī)，以及人才培養(yǎng)等方面都需要進(jìn)一步完善和加強(qiáng)，并且適合我國國情的管理模式也有待在實際運(yùn)用中不斷探索和創(chuàng)新。石化建設(shè)市場化、專業(yè)化、國際化已成為新的發(fā)展趨勢，這就愈加迫切需要石化工程項目管理模式與國際接軌，真正提高石化工程項目的管理水平。

參考文獻(xiàn)

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第9篇：項目化管理模式范文

在實踐過程中，大型化工建設(shè)項目的管理理念與其它行業(yè)的管理理念基本相同，但是，由于大型化工建設(shè)項目具有大規(guī)模建設(shè)、大量資金投入、高危險性、高質(zhì)量要求和高技術(shù)要求等，對大型石化化工項目管理的具體實施提出了更高要求，以保證大型化工企業(yè)的管理質(zhì)量、安全質(zhì)量、成本質(zhì)量和投資質(zhì)量等，對于促進(jìn)化工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要現(xiàn)實意義。

2大型化工項目常用的項目管理模式

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，包括我國在內(nèi)的很多國家及其政府都在不遺余力地推動本國企業(yè)走向世界，各工程承包企業(yè)通過挖掘潛力、延伸服務(wù)范圍、積極向外擴(kuò)張市場等方式，不斷地提高經(jīng)營和管理大項目的能力。對于大型化工項目來說，工程規(guī)模大型化、發(fā)包模式多樣化、工程承包國際化、國際工程管理規(guī)范化等已經(jīng)成為發(fā)展的必然趨勢。在這種形勢下，大型化工項目常用的項目管理模式有：

①PMC模式，即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，一般是由國際上比較知名的工程公司來承擔(dān)項目前期的策劃和評估，然后和業(yè)主一起組織對項目進(jìn)行EPC模式或EPCM模式的發(fā)包，并代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

②EPC模式，是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。這種模式的實施又有兩種方式：一是固定價EPC模式，適用于技術(shù)成熟、有可以形成市場競爭的潛在承包商、有成熟建設(shè)經(jīng)驗、工程風(fēng)險較小的單元裝置項目。例如國內(nèi)已有多套的一些設(shè)備項目，管理重點放在進(jìn)度控制，技術(shù)方案的確定，質(zhì)量、HSE的管理上面。為了減少業(yè)主和承包商雙方的風(fēng)險，在基礎(chǔ)工程設(shè)計完成，主要技術(shù)和主要設(shè)備均已確定的情況下進(jìn)行承包。二是E+PC、EP+C、E+P+C等模式，適用于工藝復(fù)雜、施工難度大、投資無可比性、不確定因素多的單元裝置項目，實行自行管理。

對于EPC項目，在確定EPC總承包商及其工作范圍后，由總承包商充分利用市場競爭機(jī)制，在業(yè)主的短名單和長名單中通過招投標(biāo)擇優(yōu)選擇分包商，EPC總承包商是合同裝置總體質(zhì)量控制的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)所承接工程的設(shè)計、采購、施工安裝全過程建設(shè)質(zhì)量控制，并提供證據(jù)以證實交付工程質(zhì)量，EPC總承包商應(yīng)根據(jù)工程特點、施工方法、施工程序、安全法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)要求，采取可靠的技術(shù)措施，消除安全隱患，保證施工安全。

③EPCM模式，即設(shè)計、采購與施工管理模式，是指承包商全權(quán)負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并負(fù)責(zé)施工階段的管理，這是一種目前在國際建筑業(yè)界通行的項目交付模式。同時，EPCM管理方還需要對項目的其他方面進(jìn)行管理，如：設(shè)計、采購和施工階段的進(jìn)度，與相關(guān)部門的溝通，準(zhǔn)備成本規(guī)劃、成本估算和文件控制等。該模式適用于技術(shù)上有風(fēng)險，無法形成市場競爭，但項目執(zhí)行中管理協(xié)調(diào)工作量較大，需要依靠工程公司的力量來彌補(bǔ)業(yè)主管理力量或知識不足的情況。在EPCM模式下，業(yè)主提出投資的意圖和要求后，把項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、材料、設(shè)備采購以及全部工程的施工，都交給所選中的EPCM管理方負(fù)責(zé)實施；由EPCM管理方根據(jù)業(yè)主的要求，為業(yè)主選擇、推薦最適合的分包商來協(xié)助完成項目，但其本身與分包商之間不存在合同關(guān)系，也無需承擔(dān)合同與財政風(fēng)險.

近年來，國內(nèi)化工行業(yè)各工程公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，都在大力拓展總承包業(yè)務(wù)，工程總承包份額不斷增加，已經(jīng)為工程設(shè)計公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型夯實了基礎(chǔ)?？偝邪鼧I(yè)務(wù)的快速發(fā)展對工程項目管理提出了更高的要求，但項目團(tuán)隊對總承包認(rèn)識不足、管理水平良莠不齊、組織結(jié)構(gòu)及人員構(gòu)成不符合工程管理需求、缺乏共同的術(shù)語和溝通平臺等問題，直接影響著總承包的執(zhí)行效率和效果，影響總承包的收益。開展總承包業(yè)務(wù)是工程公司實施戰(zhàn)略性發(fā)展的必然選擇。因此，結(jié)合上面介紹的幾種常用項目管理模式，適當(dāng)進(jìn)行創(chuàng)新，成為企業(yè)發(fā)展的迫切需求。

3大型化工建設(shè)項目管理模式的實踐分析

下面我們以“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的實例，對大型化工建設(shè)項目管理進(jìn)行分析，某公司的千萬噸煉油和百萬噸乙烯項目，工程總投資為三百八十億左右，占地總面積為四百六十公頃左右，主要包括化工、煉油和公用工程三個部分。其中，化工建設(shè)項目是每年乙烯產(chǎn)量為一百萬噸、全密度聚乙烯為每年六十萬噸、高密度聚乙烯為每年三十萬噸等，整個項目運(yùn)行良好。采用“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式，首先由是一家設(shè)計單位負(fù)責(zé)項目的施工設(shè)計，根據(jù)IPMT組織業(yè)主的相關(guān)要求和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，制定出最合適的設(shè)計，以確保施工設(shè)計質(zhì)量，提高施工圖紙的可行性。然后有IPMT團(tuán)隊和EPC等，對施工圖紙進(jìn)行仔細(xì)審核，嚴(yán)禁施工變更情況出現(xiàn)，以保證招標(biāo)管理正常進(jìn)行。最后，對整個建設(shè)項目的施工進(jìn)度、施工質(zhì)量進(jìn)行有效管理和監(jiān)督，對施工人員進(jìn)行嚴(yán)格考察和審核，以保證整個化工建設(shè)工程項目得到有效監(jiān)控。

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