護(hù)理管理考核方案精選(九篇)

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第1篇：護(hù)理管理考核方案范文

摘要目的：探討護(hù)理績效考核改革方案對提高病區(qū)護(hù)士滿意度的效果。方法：護(hù)理績效新方案在科室試行后，連續(xù)8個月對全科護(hù)理人員發(fā)放問卷調(diào)查表，比較實施護(hù)理績效考核新方案前后護(hù)士對護(hù)理管理的滿意度。結(jié)果：新護(hù)理績效考核方案實施后護(hù)士對護(hù)理管理總體滿意度明顯高于改革前，差異有統(tǒng)計學(xué)意義(P<0.05)。結(jié)論：護(hù)理績效改革激發(fā)了護(hù)士工作的積極性，增強(qiáng)了主動服務(wù)意識，進(jìn)一步穩(wěn)定護(hù)理隊伍，提高護(hù)理管理效能。

關(guān)鍵詞 改革護(hù)理績效考核方案；外科；護(hù)士滿意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.045

為進(jìn)一步發(fā)揮績效管理的效能，提高病區(qū)護(hù)理人員工作積極性，以醫(yī)院“護(hù)理績效分配方案指導(dǎo)意見”為參考，護(hù)士長多次組織全科護(hù)士討論，在原先科室護(hù)理績效二次分配方案的基礎(chǔ)上，去除主班和治療班崗位分值，以日班崗位分值代替，縮小不同年資護(hù)士值夜班的分值差距，確定護(hù)理工作量的考核維度，秉承公平、公正、公開、透明的原則，實行積分考核法，根據(jù)不同崗位（層級）、職稱及學(xué)歷確定分值，績效分配向夜班護(hù)士傾斜，實行同工同酬，根據(jù)工作質(zhì)量、患者滿意度、工作業(yè)績予以獎懲，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得［1］，取得了良好效果，現(xiàn)報道如下。

1資料與方法

1.1臨床資料我科定編床位61張，在崗護(hù)理人員16名，年齡22~44歲。學(xué)歷：本科9名(56.25％)，大專6名(37.50％)，中專1名(6.25％)。職稱：主管護(hù)師4名(25.00％)，護(hù)師9名(56.25％)，護(hù)士3名(18.75％)。護(hù)士分層：N3護(hù)士2名（13.33％），N2護(hù)士7名（46.67％）,N1護(hù)士6名（40.00％）。設(shè)總責(zé)任護(hù)士1名，組長2名。

1.2方法改革前實施常規(guī)績效考核，改革后實施新的績效方法具體如下：

1.2.1實行積分考核法。病區(qū)績效獎金總額分為基礎(chǔ)獎和護(hù)理工作量、工作質(zhì)量獎兩大部分。護(hù)理績效基礎(chǔ)獎?wù)吉劷鹂傤~的70%，護(hù)理工作量和工作質(zhì)量獎?wù)吉劷鹂傤~的30%。

1.2.2護(hù)理績效基礎(chǔ)獎金項目包括崗位分值、層級系數(shù)、學(xué)歷系數(shù)［2］。崗位分值組成：責(zé)任護(hù)士11.5分，組長11分，邦班10分，日班8~10分（≤3年護(hù)士8分，4~6年護(hù)士8.5分，7~10年護(hù)士9分，11~15年護(hù)士9.5分，>15年護(hù)士10分），夜班11~18分（≤3年護(hù)士：小夜班11分，大夜班12分；4~10年護(hù)士：小夜班13分，大夜班14分；11~15年護(hù)士：小夜班15分，大夜班16分；>15年護(hù)士：小夜班17分，大夜班18分）。層級系數(shù)：N4護(hù)士1.1，N3護(hù)士1.06，N2護(hù)士1.0，N1護(hù)士0.96。學(xué)歷系數(shù)：本科1，?？?.95，中專0.9。

1.2.3護(hù)理工作量考核維度及分值統(tǒng)計。將護(hù)理工作量分為9個考核維度包括新入院病人、全麻手術(shù)、局麻手術(shù)、危重病人、搶救病人、化療病人、PICC維護(hù)、包病人總數(shù)、出院病歷質(zhì)控［3］。每例新入院病人和局麻手術(shù)責(zé)任護(hù)士記1分，其他班次記0.25分；每例全麻手術(shù)和危重病人責(zé)任護(hù)士記2分，其他班次記0.5分；每例搶救病人責(zé)任護(hù)士記4分，其他班次記1分；每例化療病人責(zé)任護(hù)士記0.5分；每例PICC維護(hù)責(zé)任護(hù)士記0.3分；責(zé)任護(hù)士每護(hù)理1個病人記0.2分，其他班次記0.04分；出院病歷首次質(zhì)控每份記0.2分，出院病歷二次質(zhì)控每份記0.05分。各護(hù)士下班前認(rèn)真統(tǒng)計自己的護(hù)理工作量，如實記錄量化項目的例數(shù)，相互監(jiān)督，護(hù)士長核實無誤后每月進(jìn)行統(tǒng)計匯總。

1.2.4護(hù)理人員工作質(zhì)量考核。病區(qū)內(nèi)部建立由護(hù)士長、護(hù)理骨干、護(hù)士組成的護(hù)理質(zhì)量控制路徑，嚴(yán)格按照質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)對護(hù)理人員從護(hù)理服務(wù)、技術(shù)質(zhì)量、護(hù)理科教研3大方面進(jìn)行全面考核，包括加分項目和扣分項目。加分項目有科研立項、、優(yōu)秀帶教老師，省市院級表彰、加班等增加分值5~40分；扣分項目有護(hù)理差錯事故、服務(wù)投訴、違反勞動紀(jì)律、理論操作考核不達(dá)標(biāo)等扣除分值2~20分［4］。

1.2.5計算公式。個人總分＝個人每月基礎(chǔ)總分×層級系數(shù)×學(xué)歷系數(shù)；每分獎金額=獎金總額×70%÷病區(qū)總積分；個人績效基礎(chǔ)獎＝個人總分×每分獎金額；個人考核總分=個人每月工作量總分+質(zhì)量考核分；每分考核獎金額=獎金總額×30%÷病區(qū)考核總積分；個人考核獎金數(shù)＝個人考核總分×每分考核獎金額；個人總績效獎=個人績效基礎(chǔ)獎+個人考核獎金數(shù)。

1.3評價標(biāo)準(zhǔn)使用2012年自行設(shè)計的護(hù)理管理問卷調(diào)查表，調(diào)查表內(nèi)容包括護(hù)理人員對病區(qū)績效考核方案和護(hù)理質(zhì)量考核方法的知曉程度，對現(xiàn)行的考核指標(biāo)滿意程度，是否需要改進(jìn)，績效考核方案能否真實反應(yīng)護(hù)理人員的工作量和質(zhì)量，對護(hù)理人員有無起到激勵作用，考核結(jié)果是否與實際工作有差距，目前的績效考核制度能否體現(xiàn)公平公正的原則，目前的管理體制能否體現(xiàn)護(hù)理人員的價值，護(hù)理人員對目前的工作環(huán)境和氛圍是否滿意。填寫方法為在每個問題的相應(yīng)答案選項中打鉤，每項最高5分，最低1分。新績效考核方案在科室試行后，連續(xù)在2013年3~10月（改革后）利用召開質(zhì)量分析會的時機(jī)對全科護(hù)理人員進(jìn)行集中發(fā)放護(hù)理管理問卷調(diào)查表共112份，當(dāng)場收回112份。抽取2012年3~10月（改革前）護(hù)理管理問卷調(diào)查表112份進(jìn)行比較。護(hù)士滿意度評分標(biāo)準(zhǔn)：總分50分，分值40~50分為滿意；分值30~39分為基本滿意；分值在10~29分為不滿意。

1.4統(tǒng)計學(xué)處理采用PEMS 3.1統(tǒng)計軟件，對改革前后護(hù)士對護(hù)理管理滿意度進(jìn)行配對資料的符號秩和檢驗。檢驗水準(zhǔn)α=0.05。

2結(jié)果（表1）

3討論

3.1設(shè)定護(hù)理工作量獎病區(qū)以往的績效考核方案僅拿出獎金總額的20%與工作質(zhì)量單項考核掛鉤，沒有量化工作業(yè)績，不能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則，缺乏激勵機(jī)制［5-6］。新的績效方法涉及到各班次的工作量考核維度，具有可操作性，直觀明了，打破原來干多干少一個樣的懶惰狀態(tài)，改變以往少數(shù)護(hù)士不愿多護(hù)理病人、不愿配置化療藥物、不愿承擔(dān)PICC維護(hù)等情況。通過這種客觀真實可考量的數(shù)據(jù)給予護(hù)士公平公正的評價，鼓勵護(hù)士積極分管病人，承擔(dān)相關(guān)護(hù)理工作［7］。

3.2調(diào)整各班崗位分值既往績效方案中低年資與高年資護(hù)士值一輪夜班分值相差16~25分，改革后相差8~12分，既保證了高年資護(hù)士值夜班的動力，也提高了年輕護(hù)士值夜班的積極性。病區(qū)形成了夜班護(hù)士新老搭配，老護(hù)士認(rèn)真帶教，嚴(yán)把護(hù)理質(zhì)量關(guān)的良好氛圍。既往績效方案中主班、治療班的崗位分值為10分，且不需要分管病人，工作相對單純，導(dǎo)致大家的眼光都瞄向這兩個崗。改革后的績效方案去除了主班、治療班的崗位分值，以日班崗位分值代替，主班、治療班由護(hù)士輪流上崗，體現(xiàn)了不同層級護(hù)士的權(quán)益，而避免了利益沖突。

3.3進(jìn)一步強(qiáng)化管理效能提高了護(hù)士滿意度護(hù)理績效基礎(chǔ)獎金分配方案促進(jìn)護(hù)理人員不斷學(xué)習(xí)，努力提升學(xué)歷層次，力爭護(hù)士分層穩(wěn)步進(jìn)階，在全科護(hù)理隊伍中形成一種比學(xué)趕幫的良好局面［8］。工作質(zhì)量獎考核，實現(xiàn)了護(hù)理目標(biāo)管理，通過正面激勵的手段，輔以適當(dāng)負(fù)強(qiáng)化，以規(guī)范護(hù)士的行為，增強(qiáng)護(hù)士的責(zé)任心和服務(wù)意識。通過全方位考核護(hù)士的各項護(hù)理工作，及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足，通過信息反饋，有效地控制護(hù)理質(zhì)量，使質(zhì)量管理真正進(jìn)入制度管人，績效激勵人的軌道［9］，從而有效提高護(hù)士自身素質(zhì)，提升護(hù)理質(zhì)量和服務(wù)水平。表1顯示，護(hù)士的滿意度明顯提高。

3.4借助信息平臺持續(xù)改進(jìn)我科運用績效管理模式取得了滿意的效果，但也發(fā)現(xiàn)了不足，比如工作量的考核維度不夠細(xì)化，PDA在醫(yī)院信息系統(tǒng)中的應(yīng)用領(lǐng)域不夠?qū)掗?，未能將每位護(hù)士每天的工作量記錄在數(shù)據(jù)庫內(nèi)［10］。在今后工作中，我們將借助信息平臺，根據(jù)實際情況進(jìn)一步完善績效考核體系，循序漸進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)，實現(xiàn)科學(xué)、合理、有效、動態(tài)管理，使護(hù)理人員的勞動力價值真正有所體現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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第2篇：護(hù)理管理考核方案范文

中圖分類號 R197.323 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 B 文章編號 1674-6805（2016）20-0108-02

doi：10.14033/j.cnki.cfmr.2016.20.058

護(hù)理績效考核是護(hù)理管理工作中關(guān)鍵的組成部分，是夯實基礎(chǔ)護(hù)理、優(yōu)化護(hù)理服務(wù)水平、提升護(hù)理人員工作積極性、責(zé)任感的重要保證[1]。隨著人們生活水平的不斷提高，以人為本的理念逐漸深入，人們對臨床護(hù)理品質(zhì)的要求不斷提升。傳統(tǒng)護(hù)理績效考核中著重于對護(hù)理人員工作量的考核，而忽視了對工作質(zhì)量與護(hù)理風(fēng)險管理的量化考核，從而造成考核結(jié)果有失公平，無法激發(fā)護(hù)理人員工作熱情，導(dǎo)致績效考核方案實施效果有限[2]。因此，如何制定更加全面有效的護(hù)理績效考核方案以提高護(hù)理人員工作積極性、改善護(hù)理質(zhì)量、降低護(hù)理風(fēng)險成為當(dāng)前臨床關(guān)注的重點[3]。為此，筆者所在醫(yī)院自2014年5月起實施全面的護(hù)理績效考核方案，效果顯著，現(xiàn)報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

自2014年5月起對筆者所在醫(yī)院20名護(hù)理人員實施護(hù)理風(fēng)險與工作質(zhì)量量化績效考核，其年齡22～46歲，平均（29.73±4.28）歲；工作年限2～26年，平均（10.38±1.24）年；其中大專學(xué)歷3名，本科學(xué)歷2名。1名副主任護(hù)師、7名主管護(hù)師、4名護(hù)師、8名護(hù)士。

1.2 方法

1.2.1 制定績效考核方案 對筆者所在科室各病房進(jìn)行整體護(hù)理分組，實施責(zé)任包干制度，將20名護(hù)理人員分為5個責(zé)任組，每組4名，設(shè)1名組長，3名責(zé)任護(hù)士，各責(zé)任小組均負(fù)責(zé)4個病房，12張床位，制定連續(xù)排班制度，護(hù)理期間實施全程無縫隙護(hù)理干預(yù)，主要包括健康教育、醫(yī)院簡介、基礎(chǔ)護(hù)理、病房管理等。由護(hù)士長管理整理護(hù)理工作流程，包括工作分配、人員配置等各方面工作的管理。各組長采取8 h上班制，但需保持24 h負(fù)責(zé)，對本組成員工作內(nèi)容及作息時間進(jìn)行合理安排，組織本組參與搶救危重患者、定期探查病房、解決疑難問題，同時對本組成員日常工作給予必要的監(jiān)督與檢查。另外，整體護(hù)理人員之間均可相互監(jiān)督，即上下級相互監(jiān)督，責(zé)任護(hù)士相互監(jiān)督。月底對護(hù)理工作量、質(zhì)量及風(fēng)險進(jìn)行量化績效考核，優(yōu)秀者給予相應(yīng)的獎金作為鼓勵；發(fā)生嚴(yán)重失誤者，將當(dāng)月績效工資扣除，并提出適當(dāng)批評。

1.2.2 實施方法

1.2.2.1 工作量考核 工作量考核評分占總體績效考核評分的1/5，依據(jù)工作崗位的具體特性，賦予不同分值，如給予A班（7∶30-16∶00）、P班（16∶00-0∶00）5分，給予N班（0∶00-8∶00）6分，組長可賦予6分。另外對各護(hù)理人員具體護(hù)理內(nèi)容賦予相應(yīng)的分值，如靜脈輸液、口腔護(hù)理、健康教育、康復(fù)訓(xùn)練、預(yù)防壓瘡等分值具有一定差異。月底匯總評分。

1.2.2.2 工作質(zhì)量考核 護(hù)士長根據(jù)護(hù)理工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)，對護(hù)理人員護(hù)理工作進(jìn)行不定期檢查，主要內(nèi)容包括基礎(chǔ)護(hù)理、病房管理、健康宣講、護(hù)理技能、護(hù)理文書，各項工作質(zhì)量合格者可得滿分100分，扣除不合格處相應(yīng)分值。每月對責(zé)任組長及責(zé)任護(hù)士進(jìn)行基礎(chǔ)理論及技術(shù)操作進(jìn)行檢測，得分≥90分者，績效考核評分加1分，80～89分者績效考核評分無加減，

1.2.2.3 護(hù)理風(fēng)險考核 成立風(fēng)險控制小組，共同商討不同護(hù)理工作相應(yīng)的風(fēng)險系數(shù)。如進(jìn)行深靜脈置管、留置靜脈穿刺、輸血等具有護(hù)理風(fēng)險的操作時，護(hù)理風(fēng)險系數(shù)增加10%，績效評分加8分，對圍術(shù)期患者與急危重患者實施護(hù)理干預(yù)者，護(hù)理風(fēng)險系數(shù)加15%，績效評分加10分，在對搶救器械、藥物等方面管理工作完成較好者，護(hù)理風(fēng)險系數(shù)加5%～20%，績效評分加5～15分；未能及時發(fā)現(xiàn)并排除安全隱患、導(dǎo)致并發(fā)癥者護(hù)理風(fēng)險系數(shù)減15%，績效評分扣10分。

1.3 觀察指標(biāo)

（1）隨機(jī)抽取護(hù)理風(fēng)險與工作質(zhì)量量化績效考核實施前后的80例患者為調(diào)查對象，對參與考核護(hù)理人員的基礎(chǔ)護(hù)理、病房管理、健康宣講、護(hù)理技能、護(hù)理文書質(zhì)量等方面進(jìn)行評價。采用百分制，分?jǐn)?shù)越高，護(hù)理質(zhì)量越高、護(hù)理風(fēng)險越低[4]。（2）應(yīng)用護(hù)理工作滿意度調(diào)查表，對護(hù)理工作的滿意度進(jìn)行調(diào)查，包括護(hù)理人員技能、態(tài)度、治療環(huán)境等方面滿意情況。調(diào)查表滿分100分，90分以上者為非常滿意、75～90分者為滿意、60～74分者為一般，60分以下者為不滿意。滿意度=非常滿意+滿意+一般。

1.4 統(tǒng)計學(xué)處理

采用SPSS 18.0軟件對所得數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計學(xué)分析，計量資料以（x±s）表示，采用t檢驗，計數(shù)資料用百分比（%）表示，采用字2 檢驗，P

2 結(jié)果

2.1 績效考核實施前后護(hù)理質(zhì)量比較

實施工作質(zhì)量與護(hù)理風(fēng)險量化績效考核后，護(hù)理人員的護(hù)理質(zhì)量各項評分均明顯高于實施前，差異均有統(tǒng)計學(xué)意義（P

2.2 績效考核實施前后患者對護(hù)理滿意度比較

實施后患者的護(hù)理滿意度明顯高于實施前，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（字2=5.331，P

3 討論

量化績效考核是指對護(hù)理人員工作的有效性、連續(xù)性、積極性等內(nèi)容采用科學(xué)的手段進(jìn)行優(yōu)化后給予量化評估，為管理者提供有效的護(hù)理人員素質(zhì)、工作能力、崗位特征評價依據(jù)，從而有助于制定合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)，提高護(hù)理人員工作積極性、責(zé)任感[5]。在確保護(hù)理質(zhì)量的情況下，合理控制護(hù)理風(fēng)險對構(gòu)建和諧的護(hù)患關(guān)系具有關(guān)鍵性意義[6]。本研究即深入探討護(hù)理風(fēng)險與工作質(zhì)量量化績效考核在護(hù)理管理中的應(yīng)用效果。

第3篇：護(hù)理管理考核方案范文

【摘要】：目的：探到績效考核在消毒供應(yīng)中心的應(yīng)用。方法：通過制度考核標(biāo)準(zhǔn)、崗位標(biāo)準(zhǔn)、加分及扣分標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)動護(hù)師工作效率及服務(wù)質(zhì)量。結(jié)果：實施本方案后護(hù)理質(zhì)量、滿意度明顯提高。結(jié)論：明顯增強(qiáng)護(hù)理人員積極性、責(zé)任心、滿意度，使消毒供應(yīng)中心的護(hù)理質(zhì)量得到明顯提高。

【關(guān)鍵詞】：績效考核應(yīng)用評價

消毒供應(yīng)中心是醫(yī)院感染的重點科室，其工作質(zhì)量直接影響醫(yī)療和護(hù)理質(zhì)量得效果，甚至患者生命安全[1]。由于傳染觀念的影響，大部分消毒供應(yīng)中心績效考評和分配機(jī)制不完善，嚴(yán)重挫傷工作人員積極性，也制約了學(xué)科的專業(yè)發(fā)展，我院自2011年6月起嘗試進(jìn)行了績效二次分配改革，分配方案力求簡單實用、方便操作，公開，公正，公平，經(jīng)過半年的實踐和改進(jìn)，取得一定的成效，現(xiàn)在介紹如下：

1、對象和方法

1.1對象

我院為三級甲等醫(yī)院，醫(yī)院床位1000張，消毒供應(yīng)中心位于住院部一樓，手術(shù)室位于四樓，為集中式供應(yīng)，共有人員23名，其中護(hù)師17名，護(hù)工6名。

1.2方法

1.2.1崗位放置，根據(jù)工作需要崗位放置有洗中班，手術(shù)器械包裝中班，臨床包裝班，消毒班，發(fā)放班，下收下送班，根據(jù)各崗位工作量設(shè)置去污區(qū)組長，檢查包裝區(qū)組長，消毒組組長，發(fā)放區(qū)組長，臨床組組長，明確各崗位職責(zé)并制定各崗位質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn).

1.2.2各崗位分值放置按照風(fēng)險系數(shù)，工作量制定崗位分值，原則上向臟、累、責(zé)任風(fēng)險高的班次傾斜，洗中班，手術(shù)器械包裝中班分值99，臨床包裝，消毒，下收下送班崗位分值98.5，發(fā)放班分值98，各組組長在組員基礎(chǔ)上上升0.5分

1.2.3制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，科內(nèi)每位護(hù)士，按照遵守勞動紀(jì)律，操作規(guī)范，工作質(zhì)量，團(tuán)隊精神，臨床滿意度，參加業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)及理論知識考核，技術(shù)操作培訓(xùn)及考核情況，制定相應(yīng)扣分標(biāo)準(zhǔn)，從0.1—5分不等，也根據(jù)護(hù)理差錯，護(hù)理缺陷，發(fā)表文章，收到臨床科室表揚及點名批評，加班等制定科室加分與扣分標(biāo)準(zhǔn)從0.1—5分不等。

1.2.4計算方法：每位人員得分=崗位分值-扣分+科室獎勵分，每位人員績效工資=科室人員績效工資總額/科室人員考核總分*每位人員得分

1.2.5實施考核與反饋1）護(hù)理部考核：每日定期檢查工作，科室做好記錄。2）科護(hù)士長考核：每日定期檢查工作，不定期下科室檢查指導(dǎo)，科室做好記錄。3）護(hù)士長考核：每天檢查各個崗位人員的工作情況，每周收取臨床科室征求意見，了解臨床科室人員對每位工作人員的滿意度，并做好記錄。4）院感考核，每周小組長按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢查每位工作人員的工作質(zhì)量，并做好記錄。5）考核反饋：建立績效考核登記本，記錄每月工作質(zhì)量及考核情況和護(hù)理部檢查反饋結(jié)果，并結(jié)合各項檢查結(jié)果，進(jìn)行分析，評價，匯總，需加分或扣分者在相關(guān)欄內(nèi)，注明理由，每周科務(wù)會上公布考核結(jié)果，使工作人員逐漸減少或消除消極行為，在科內(nèi)形成激勵機(jī)制。

2、評價

實施績效考核以來，臨床滿意度由原來的85%提升至95%，質(zhì)量考核分值由原來的92%提升至99%，護(hù)士的責(zé)任心明顯增強(qiáng)，幸福感明顯得到提高。

3、討論

3.1轉(zhuǎn)變觀念是消毒供應(yīng)中心發(fā)展的關(guān)鍵，舊的管理方式和獎金平均分配的模式已無法適應(yīng)現(xiàn)代消毒供應(yīng)中心發(fā)展的需求。實施績效考核后，使他們被動管理為主動管理，認(rèn)識到護(hù)理質(zhì)量管理不僅僅是護(hù)士長的事情，而是與每個護(hù)士每時每刻的護(hù)理工作相關(guān)，護(hù)士才是護(hù)理質(zhì)量管理的基礎(chǔ)[2]。我科從2011年5月開始實行績效分配新方案，打破了傳統(tǒng)的獎金平均分配的局面，向責(zé)任心強(qiáng)，風(fēng)險承擔(dān)系數(shù)高的崗位傾斜，方案盡可能公平，公開，公正，及時糾正偏差，通過經(jīng)濟(jì)杠桿作用，充分調(diào)動了每位員工的工作積極性。

3.2提高護(hù)理質(zhì)量，減少護(hù)理差錯的發(fā)生。加強(qiáng)消毒供應(yīng)中心護(hù)理質(zhì)量管理，不斷提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量，是護(hù)理管理的中心任務(wù)[3]。實施績效考核后，不斷提高每位護(hù)士責(zé)任感，促進(jìn)工作效率及業(yè)務(wù)水平提高。工作人員均對照標(biāo)準(zhǔn)自行檢查，相互比較，及時規(guī)范自己的行為，使差錯事故的發(fā)生明顯減少。

3.3臨床科室滿意度的提高。消毒供應(yīng)中心工作人員的滿意度每周測評1次，實施績效考核后，所有工作人員均能積極主動為臨床服務(wù)，臨床滿意度明顯提高。

3.4護(hù)理人力資源的有效利用，是醫(yī)院護(hù)理管理的改革的重要內(nèi)容[4]。實施績效考核取得了實效，護(hù)士長管理采取數(shù)據(jù)、事實說話，獎勵有理有據(jù)，扣分扣得心服口服，極大提高護(hù)士長執(zhí)行力，由于人員素質(zhì)整體提升，進(jìn)一步規(guī)范和促進(jìn)消毒供應(yīng)中心的專業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)。

該方案在實施過程中，雖然不斷進(jìn)行了調(diào)整、補充，但仍有不完善的地方，有利于我們今后進(jìn)一步細(xì)化。

參考文獻(xiàn)

[1]鐘秀玲醫(yī)院供應(yīng)室的管理與技術(shù)【M】。中國協(xié)和醫(yī)科大學(xué)出版社，2002.3

[2]許燕玲曹進(jìn)文科學(xué)配置護(hù)理人力資源中心問題與對策【J】。護(hù)士進(jìn)修雜志。2006.21（11）：997-998

第4篇：護(hù)理管理考核方案范文

關(guān)鍵詞:  病區(qū)管理;綜合量化;考核

為了進(jìn)一步提高工作效率，提高病區(qū)整體管理質(zhì)量，調(diào)動護(hù)理人員實施人文關(guān)懷的積極性，提升護(hù)理人員綜合素質(zhì)，2008年我們依據(jù)老年病區(qū)工作特點，制定了綜合量化考核指標(biāo)，并以此作為獎金分配依據(jù)，經(jīng)過1年的實踐，取得了較好的效果，現(xiàn)介紹如下。

1 方法

1.1 綜合量化考核

1.1.1 綜合考核內(nèi)容 包括平時分、業(yè)績分、獎勵分，見表1。

表1 綜合量化考核方案內(nèi)容

平時(100分)業(yè)績(200分)獎勵分(每項次10分)崗位職責(zé)(6項)常用15項操作講課醫(yī)德醫(yī)風(fēng)(6項)健康教育科研繼續(xù)教育(6項)入院接待護(hù)理評估參加競賽功能康復(fù)鍛煉科內(nèi)兼職生活協(xié)助取得相關(guān)證書、學(xué)歷心理護(hù)理獲得榮譽

1.1.2 計分辦法 平時考核分：由護(hù)士長根據(jù)每項工作的評分標(biāo)準(zhǔn)按月給每位護(hù)士打分。業(yè)績分：建立床頭護(hù)理卡，醫(yī)囑班根據(jù)每位護(hù)士當(dāng)日的工作記錄，核實后登記當(dāng)日的業(yè)績分值，月底匯總。獎勵分：每項以次計分的同時給予全科表揚。扣分：如遲到、早退在職責(zé)分中扣除一定的分值，護(hù)理操作不符合規(guī)范、給患者增加痛苦、操作無效均扣除一定的分值。

1.1.3 獎金分配方法

每分值=總獎金/月總分

護(hù)士獎金額=每分值×個人月總分

護(hù)士長獎金額=護(hù)士平均獎×1.2

醫(yī)囑班獎金額=護(hù)士平均獎×1.1

1.2 綜合量化考核評價 比較綜合量化考核實施前后的2007、2008年的護(hù)理工作量、病區(qū)綜合質(zhì)量考核、護(hù)理質(zhì)量綜合考核、患者月滿意度、護(hù)理人員學(xué)習(xí)情況。

1.3 統(tǒng)計學(xué)處理 采用SPSS 11.0統(tǒng)計軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，計量資料以±s表示，2組間比較采用t檢驗，P<0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2 結(jié) 果

2.1 每月護(hù)理工作量比較 見表2。

在護(hù)理人員數(shù)量不變、平均住院人數(shù)相同的情況下，2008年護(hù)理人員的工作量明顯提高，尤其是非治療性人文護(hù)理量明顯提高(P<0.05)。表2 2年每月主要護(hù)理工作量比較( n=12， ±s，人次)

2.2 工作質(zhì)量考核比較 見表3。

2008年病區(qū)綜合質(zhì)量考核和護(hù)理質(zhì)量綜合考核較2007年明顯提高(P<0.05)。

2.3 患者月滿意度調(diào)查結(jié)果比較 見表4。

2008年患者滿意度較2007年明顯提高(P<0.05或P<0.01)。表3 2年每月工作質(zhì)量考核比較表4 2年患者月滿意度調(diào)查結(jié)果比較

2.4 護(hù)理人員學(xué)習(xí)情況比較 見表5。護(hù)理人員繼續(xù)學(xué)習(xí)的科目、學(xué)習(xí)時數(shù)均較2007年有所增加。表5 護(hù)理人員繼續(xù)學(xué)習(xí)情況比較

3 討 論

本考核方案不僅量化護(hù)理人員的護(hù)理操作，而且將病區(qū)整體管理可量化內(nèi)容均納入量化考核方案，如護(hù)理人員的平時表現(xiàn)、職業(yè)素質(zhì)要求、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、繼續(xù)教育、遵守規(guī)章制度、參與病區(qū)管理等都納入量化考核范圍，避免了單純以工作量計算獎金所造成的惡性競爭、團(tuán)隊凝聚力降低，從而影響病區(qū)整體管理的弊病[1]。

身份待遇的不公，對合同護(hù)士的身心健康和工作積極性會產(chǎn)生極大的影響[2]，科內(nèi)護(hù)理人員不論何種身份，均以個人月總分分值分配獎金，打破了身份不同造成的分配不公。護(hù)士之間攀比、躲懶的現(xiàn)象沒有了，呈現(xiàn)團(tuán)結(jié)、向上、和諧的工作氛圍。由于業(yè)績分仍是量化考核的重點，每項操作又都制定了詳細(xì)的操作規(guī)范和扣分標(biāo)準(zhǔn)，這使得護(hù)理人員在為患者服務(wù)時都能保持高度的責(zé)任心，使護(hù)理工作的質(zhì)與量明顯提高。

由于加大了心理護(hù)理、健康教育、生活護(hù)理的分值，護(hù)士實施人文關(guān)懷護(hù)理的積極性提高了，護(hù)患關(guān)系更和諧，患者對護(hù)士滿意度、在病區(qū)的安全感、舒適度明顯提高。

護(hù)理人員的自尊與工作績效呈正相關(guān)[3]。繼續(xù)教育和人文護(hù)理納入考核，目的是提高護(hù)理人員的綜合素質(zhì)，改變護(hù)理人員知識單一的狀況。獎勵分的推出，不僅調(diào)動了護(hù)理人員學(xué)習(xí)專業(yè)的自覺性，而且調(diào)動了護(hù)理人員學(xué)習(xí)專業(yè)以外知識的積極性。如參加心理咨詢師、營養(yǎng)師考試，參加院內(nèi)外文體活動取得名次等，都可以得到獎勵分。護(hù)理人員的愛好增加了，知識面擴(kuò)大了，自信心增強(qiáng)，綜合素質(zhì)得到了提高。

由于我病區(qū)以老年慢性病患者為主，我們在量化考核中針對病區(qū)特色強(qiáng)調(diào)對慢性病患者的護(hù)理干預(yù)措施，使慢性病患者都能掌握幾項康復(fù)鍛煉方法，健康行為的形成率得到了提高。

總之，綜合量化考核的目的是為了調(diào)動護(hù)理人員的積極性，提高整體管理質(zhì)量。因此，量化考核的項目和分值應(yīng)根據(jù)本科患者的特點和管理的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行不斷調(diào)整。

【參考文獻(xiàn)】

  　[1] 謝金蘭，朱金蘭，王加鳳，等.護(hù)理工作量化積分在病區(qū)、手術(shù)室及輸液室的應(yīng)用 [J].護(hù)理研究，2007，21(12A)：3177-3179.

第5篇：護(hù)理管理考核方案范文

 

關(guān)鍵詞：人工氣道  小組護(hù)理

        神經(jīng)外科危重患者一般由交通事故、跌落傷等引起，病情危急、發(fā)展快、變化快，隨時有發(fā)生腦疝導(dǎo)致死亡的危險。氣管切開可以保持氣道通暢、排出分泌物，保持機(jī)體氧供，是搶救危重患者生命的有效手段。做好氣管切開后人工氣道管理是預(yù)防肺部并發(fā)癥的重要護(hù)理措施。2009年4月，我科成立了人工氣道護(hù)理小組，對氣管切開患者的人工氣道進(jìn)行系統(tǒng)化管理，取得較好效果。

        1  臨床資料

        2009年4月至2010年4月入住我科的腦外傷術(shù)后氣管切開患者73例，其中男68例，女5例，年齡28－69歲，平均（54.1±9.7）歲，入院時格拉斯哥評分3－11分，均無呼吸系統(tǒng)基礎(chǔ)疾病。

        2  人工氣道的系統(tǒng)化管理

        2.1 成立氣道護(hù)理小組

        2.1.1 小組人員分布情況

        我院從2006年對護(hù)士實施分層使用、按級上崗?？剖覍崿F(xiàn)三級管理制度，即護(hù)士長－護(hù)理組長－?？谱o(hù)士、全科護(hù)士、輪轉(zhuǎn)護(hù)士。對護(hù)士進(jìn)行綜合考核，選取符合標(biāo)準(zhǔn)的護(hù)士擔(dān)任神經(jīng)外科護(hù)理組長（基本要求為大專以上學(xué)歷，護(hù)師職稱，?？乒ぷ?年以上），氣道護(hù)理組分為3小組，護(hù)士長擔(dān)任氣道護(hù)理總組長，三位護(hù)理組長擔(dān)任小組長，每組各有一名?？谱o(hù)士、及其他層次護(hù)士。以保證應(yīng)用小組模式24小時給予相同質(zhì)量氣道護(hù)理。

        2.1.2 培訓(xùn)及考核

        護(hù)理部設(shè)導(dǎo)管護(hù)理小組，小組成員及科主任擔(dān)任理論授課，理論包括：呼吸道的解剖、生理，呼吸道的管理。共8學(xué)時。操作培訓(xùn)包括：緊急氣道開放術(shù)、呼吸氣囊應(yīng)用、經(jīng)口鼻吸痰、氣管切開局部換藥、更換金屬內(nèi)套管、氣囊測壓法、叩背法等。培訓(xùn)結(jié)束進(jìn)行考核。三組12名護(hù)士均通過考核。

        2.1.3 工作職責(zé)

        氣道護(hù)理小組護(hù)士的職責(zé)如下：①每日評估患者人工氣道情況和全身情況；②和床位醫(yī)生共同探討患者氣道管理方案；③根據(jù)患者情況，制定氣道護(hù)理方案；④制定落實功能鍛煉方案，解決患者需求；⑤制定并完善氣道護(hù)理操作流程：如氣囊測壓流程、氣切換藥護(hù)理流程等。⑥帶教護(hù)生氣道護(hù)理知識。

        2.2 人工氣道管理

        2.2.1  呼吸道的護(hù)理

        2.2.1.1 氣道評估  

第6篇：護(hù)理管理考核方案范文

1.1一般資料

我院共有403張床位，護(hù)理人員189名，均為女性，年齡22～45歲，平均（28±7）歲；共有7名副主任護(hù)師，55名主管護(hù)師，71名護(hù)師，56名護(hù)士；5年以內(nèi)工齡有50名，6～10年工齡有61名，10年以上工齡有78名；本科66名，大專72名，中專51名。此外，選取我院240例患者作為研究對象，其中男189例，女51例，年齡20～56歲。

1.2方法

1.2.1層級管理建設(shè)

選取我院組織能力強(qiáng)且臨床經(jīng)驗豐富的10名護(hù)士長組成護(hù)士層級管理組織，主要負(fù)責(zé)全院護(hù)理人員培訓(xùn)及其內(nèi)容的制訂，要求嚴(yán)格按照管理規(guī)范對護(hù)士進(jìn)行分層培訓(xùn)、選拔及考核。

1.2.2層級制訂

以能力水平為基礎(chǔ)，按照護(hù)士的學(xué)歷、工作經(jīng)驗、技術(shù)水準(zhǔn)及個人素質(zhì)為依據(jù)進(jìn)行分層級上崗，組織架構(gòu)為護(hù)士長下分3個等級，分別為組長、高級責(zé)任護(hù)士、初級責(zé)任護(hù)士，制訂每個層級的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，完善工作流程，以促進(jìn)護(hù)理質(zhì)量的提升。

1.2.3層級職責(zé)

整體的護(hù)理管理、協(xié)調(diào)及監(jiān)督工作由護(hù)士長負(fù)責(zé)，組長負(fù)責(zé)協(xié)助并帶領(lǐng)高級、初級責(zé)任護(hù)士完成查房、會診以及日常護(hù)理操作等工作，并對難度大的工作給予指導(dǎo)。高級責(zé)任護(hù)士是從患者入院后的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行跟進(jìn)，包括護(hù)理方案的制訂、實施等，并對初級責(zé)任護(hù)士工作進(jìn)行監(jiān)督。初級責(zé)任護(hù)士完成所有患者入院后的護(hù)理實施工作。

1.2.4層級培訓(xùn)和考核

護(hù)士長根據(jù)各科室情況制訂科室各層級的培訓(xùn)方案及考核方案，并按照方案進(jìn)行培訓(xùn)及考核工作的落實，考核結(jié)果存檔放置在護(hù)士的檔案中。

1.2.5層級權(quán)限及待遇

以“責(zé)權(quán)統(tǒng)一”為原則，將護(hù)士的層級、職稱和工作及獎金相結(jié)合，對護(hù)士管理患者的數(shù)量和護(hù)理質(zhì)量以及患者滿意度進(jìn)行評定，發(fā)放績效工資。按照層級、崗位性質(zhì)、護(hù)理難度、護(hù)理風(fēng)險程度以及整體質(zhì)量進(jìn)行分配。

1.2.6排班模式

根據(jù)護(hù)理難度及要求等，對護(hù)理高峰段、薄弱段及夜班增加人力，以降低換班次數(shù)，避免差錯事故發(fā)生。

1.3觀察指標(biāo)

應(yīng)用自行設(shè)計的護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)用護(hù)士分層級管理前后的護(hù)理工作質(zhì)量以及患者的滿意度進(jìn)行比較。護(hù)理工作質(zhì)量包括護(hù)士的整體護(hù)理能力、病室管理能力、基礎(chǔ)護(hù)理能力、護(hù)理文件管理以及差錯缺陷護(hù)理次數(shù)。

1.4統(tǒng)計學(xué)分析

本組數(shù)據(jù)應(yīng)用SPSS13.0統(tǒng)計軟件進(jìn)行分析，計量資料以±s表示，組間比較采用t檢驗，計數(shù)資料以百分率表示，組間比較進(jìn)行χ2檢驗，P＜0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2結(jié)果

2.1護(hù)理工作質(zhì)量對比

實施護(hù)士分層級管理模式后護(hù)士的工作質(zhì)量較實施前明顯提高，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05）。

2.2患者滿意度對比

對240例患者進(jìn)行滿意度調(diào)查，實施分層級管理前，有215例患者對護(hù)理滿意，滿意度89.6%，實施后全部患者均滿意，滿意度達(dá)100.0%，實施前后患者滿意程度明顯提高（P＜0.05）。

3討論

第7篇：護(hù)理管理考核方案范文

【關(guān)鍵詞】 護(hù)理部；新護(hù)士長；管理

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2013.09.488 文章編號：1004-7484（2013）-09-5185-01

護(hù)士長是醫(yī)院最基層的組織管理者，也是護(hù)士學(xué)習(xí)、效仿的核心人物。護(hù)士長在醫(yī)院工作中發(fā)揮著舉足輕重的作用，其管理水平直接影響著護(hù)理質(zhì)量。2010年10月，我院通過競爭上崗新聘了28名新護(hù)士長，為了使她們盡快進(jìn)入角色，適應(yīng)護(hù)理工作需要，提高自身素質(zhì)和執(zhí)行能力，護(hù)理部認(rèn)真落實和修訂護(hù)士長管理制度，定期培訓(xùn)和量化考核，收效顯著，現(xiàn)分析如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 我院于2010年10月通過競爭上崗新聘了28名新護(hù)士長，均為女性，年齡26-35歲，護(hù)師15名，主管護(hù)師13名，中專學(xué)歷5名，大專學(xué)歷22名，本科學(xué)歷1名，工作中是本專業(yè)業(yè)務(wù)骨干，愛崗敬業(yè)，樂于奉獻(xiàn)，工作責(zé)任心強(qiáng)，有一定的管理能力及人際交往、溝通與協(xié)調(diào)能力。

1.2 方法

1.2.1 加強(qiáng)心理輔導(dǎo)，快速角色轉(zhuǎn)變 新護(hù)士長在提拔任用前多數(shù)為業(yè)務(wù)骨干，工作的業(yè)績、質(zhì)量、效率充分得到管理層、同事的一致認(rèn)可。走上管理崗位后，角色轉(zhuǎn)換，要適應(yīng)并逐漸成為科室管理者，會遇到各方面的壓力，容易出現(xiàn)強(qiáng)烈的心理應(yīng)激反應(yīng)，如緊張、焦慮、沮喪、懷疑自已的能力甚至失眠。同時，新護(hù)士長還承擔(dān)著提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)、協(xié)調(diào)各種人際關(guān)系、正確面對各種挫折等方面的壓力[1]。針對此種情況，護(hù)理部多次召開新護(hù)士長座談會，了解護(hù)士長上任以來的困惑與急切需要護(hù)理部幫助解決的問題。認(rèn)真評估了新護(hù)士長在各種心理因素、管理素質(zhì)及能力上存在的問題，根據(jù)急切需要護(hù)理部幫助解決的困難，制定了具體的輔導(dǎo)方案。護(hù)理部深入臨床進(jìn)行具體指導(dǎo).必要時老護(hù)士長對新護(hù)士長實行“一助一”傳、幫、帶指導(dǎo)，并適時引導(dǎo)幫助她們掌握排解心理應(yīng)激的方法，達(dá)到了緩解壓力的目的。從而加速護(hù)士長新的角色轉(zhuǎn)變，樹立新護(hù)士長信心及威信。

1.2.2 建立健全護(hù)士長管理制度 建立健全各項制度，把握現(xiàn)代化管理發(fā)展方向和趨勢，積極學(xué)習(xí)現(xiàn)代化管理理論并按管理規(guī)律實施護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)，如護(hù)士長工作守則、護(hù)士長目標(biāo)管理、護(hù)士量化考核、護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、護(hù)士行為守則等。使每個人都能夠按照守則去做，從而避免因無規(guī)可尋而造成的人際關(guān)系緊張。嚴(yán)格新護(hù)士長的各項職責(zé)的執(zhí)行，制度的嚴(yán)格執(zhí)行是提高新護(hù)士長工作能力和管理能力的關(guān)鍵。

1.2.3 培訓(xùn)及考核 護(hù)理部應(yīng)改變對護(hù)理人員重使用輕培養(yǎng)的缺陷，制訂具體的培訓(xùn)方案。①制訂培訓(xùn)計劃。全體護(hù)士進(jìn)行需求調(diào)查，以了解她們在工作、學(xué)習(xí)、生活以及思想上的情況，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，將護(hù)理人員的實際需要和困難考慮進(jìn)去。護(hù)理部擬訂了院內(nèi)院外相結(jié)合的培訓(xùn)方案，先從護(hù)士長培訓(xùn)抓起，再配合全體護(hù)士培訓(xùn)[2]。除了積極選派護(hù)士長及骨干到上級醫(yī)院進(jìn)修學(xué)習(xí)和參加各種培訓(xùn)外，還把院內(nèi)培訓(xùn)納入護(hù)理管理的重要內(nèi)容。②培訓(xùn)方法及內(nèi)容。選送新護(hù)士長參加省、市各種管理培訓(xùn)班及學(xué)術(shù)交流會，安排短期進(jìn)修及外出參觀學(xué)習(xí)，并規(guī)定學(xué)習(xí)結(jié)束后1周內(nèi)必須上交心得體會，然后根據(jù)情況分別進(jìn)行匯報。其次組織院內(nèi)培訓(xùn)，由年資較長、工作經(jīng)驗豐富的護(hù)士長，指導(dǎo)她們掌握檢查工作方法、檢查內(nèi)容以及護(hù)理質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)，并定期參加護(hù)士早交班、護(hù)理業(yè)務(wù)查房，參加科室護(hù)理質(zhì)量分析會等，講評、指導(dǎo)新護(hù)士長工作；參加科室護(hù)理缺陷討論會，指導(dǎo)新護(hù)士長組織會議，制定措施，提高護(hù)士長的工作熊力。③考核。每期培訓(xùn)班結(jié)束時進(jìn)行考核，護(hù)理部根據(jù)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，并要求護(hù)士長寫出心得體會，對培訓(xùn)效果進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗和不足，并在下期培訓(xùn)班上采納合理化的建議，以便達(dá)到更好的培訓(xùn)效果。

2 結(jié)果

我院新上崗的28名護(hù)士長能較快地適應(yīng)管理角色，在工作中有效地履行了自己的職責(zé)，積極奉獻(xiàn)，得到科室主任的認(rèn)可及病人的肯定，護(hù)理安全、護(hù)理質(zhì)量在原有基礎(chǔ)上穩(wěn)步提高。

3 討論

護(hù)理部通過系統(tǒng)的管理知識、能力和素質(zhì)的培訓(xùn)，實施多種培訓(xùn)方式[3]，逐步將新護(hù)士長培養(yǎng)成為科學(xué)管理專業(yè)型的護(hù)理管理人才，使之迅速適應(yīng)護(hù)士長角色，提高了護(hù)理質(zhì)量和管理水平，得到了科主任和護(hù)士的信任，增強(qiáng)了科室的凝聚力。護(hù)理部的管理工作任重而道遠(yuǎn)，在新護(hù)士長的成長過程中發(fā)揮了積極有效的作用。

參考文獻(xiàn)

[1] 李瓊妹，方小君，洪蝶玫.人本管理理論在病房管理中的應(yīng)用[J].護(hù)理實踐與研究，2008，5（18）：67.

第8篇：護(hù)理管理考核方案范文

（赤峰學(xué)院附屬醫(yī)院 護(hù)理部，內(nèi)蒙古 赤峰 024000）

摘 要：目的：實施績效考核對全面提高護(hù)理質(zhì)量的效果評價.方法：對實施績效考核后患者對護(hù)理工作、醫(yī)生對護(hù)士及護(hù)士自身滿意度的調(diào)查.結(jié)果：通過統(tǒng)計學(xué)的分析，差異有統(tǒng)計學(xué)意義.結(jié)論：建立完善的績效考核體系，可以提高患者及工作人員的滿意度，從而全面提高護(hù)理質(zhì)量.

關(guān)鍵詞 ：績效考核；護(hù)理管理；滿意度

中圖分類號：R197.32文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1673-260X（2015）02-0073-02

績效考核是通過一定的方法和客觀的標(biāo)準(zhǔn)，對科室及護(hù)士個人在規(guī)章制度的執(zhí)行情況以及工作業(yè)績等方面進(jìn)行綜合評價，任務(wù)績效是在考核指標(biāo)體系中進(jìn)行細(xì)化和量化，使之更加符合現(xiàn)代護(hù)理服務(wù)的內(nèi)涵，凸顯能力本位的指導(dǎo)思想[1]，有效的績效考核是促進(jìn)護(hù)理人員提高制度執(zhí)行力和綜合素質(zhì)的積極手段.

我院自2012年起探索績效管理，分院、科兩級管理，取得了良好的效果.

1 實施方案的制定

護(hù)理部先制定出績效考核方案，下發(fā)到科室組織學(xué)習(xí)討論，盡量讓每個護(hù)士都參與討論，并提出意見和建議，方案制定要求科學(xué)合理，至少經(jīng)過2次以上的修改才能最終定稿.

1.1 考核內(nèi)容

包括工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、工作效率、勞動紀(jì)律、培訓(xùn)出勤率、工作量、不良事件上報、理論與技能考核、教學(xué)科研等十幾方面的內(nèi)容.

1.2 考核辦法

1.2.1 護(hù)理部對各科室

1.2.1.1 護(hù)理質(zhì)量，每月定期檢查內(nèi)容與隨機(jī)檢查內(nèi)容相結(jié)合，按照護(hù)理所占權(quán)重比，計算出得分上報審計科，每兩個月一次.

1.2.1.2 護(hù)士素質(zhì)和勞動紀(jì)律，主要是隨機(jī)檢查，由護(hù)士長夜查房進(jìn)行監(jiān)督檢查，也是每兩個月進(jìn)行一次.

1.2.1.3 季度總結(jié)的項目如患者滿意度調(diào)查、理論與技能考核、不良事件上報等，在3、6、9、12月份計入考核中.

1.2.1.4 年末總結(jié)的項目如培訓(xùn)出勤、獲獎人員、教學(xué)等在12月末統(tǒng)計上報.

1.2.1.5 休病、事假的護(hù)理人員在年終經(jīng)辦公室核實后，按照規(guī)定扣罰.

1.2.2 科室對護(hù)士的績效參照護(hù)理部的方案

1.3 考核標(biāo)準(zhǔn)

1.3.1 加分原則 多數(shù)項目是自及格分到最高分之間分為三個檔次，分別給予1分~5分的加分，但質(zhì)量控制的加分比重加大，最高加到滿分10分.

1.3.2 扣罰部分 對護(hù)士個人的扣罰從違反護(hù)士行為規(guī)范的每項每次50元到患者投訴每次500元不等，在對個人處罰的同時對其所在科室也按照規(guī)定扣相應(yīng)的2~5分.

2 實施

科室在護(hù)理部績效方案基礎(chǔ)上制定科室的方案，充分考慮到不同護(hù)理崗位的風(fēng)險及對技術(shù)水平的要求，采取“以能定級、以級定崗、以崗定責(zé)、以級定酬”的方法進(jìn)行管理[2]，具體包括職稱、班次、工作年限、滿意度等，權(quán)重系數(shù)為0.1~0.2，盡量做到公正公平，達(dá)到效益最大化.

2.1 工作年限分為，護(hù)士工齡＜1年為0分，工齡1~2年為50分，工齡2~3年為60分，工齡≥3年為70分.

2.2 職稱分為，護(hù)師80分，主管護(hù)師90分，副主任護(hù)師及以上為100分.

2.3 班次分為，白班護(hù)士50分，辦公室（換藥室）護(hù)士60分，責(zé)任護(hù)士70分，主班護(hù)士80分，小夜班護(hù)士90分，大夜班護(hù)士100分.

2.4 其他勞動紀(jì)律、工作質(zhì)量、培訓(xùn)完成情況等.

3 評價方法

重點考查實施能級對應(yīng)與績效管理后的患者滿意度、醫(yī)生和護(hù)士的滿意度.護(hù)理質(zhì)量由護(hù)理部層級的質(zhì)控小組和科內(nèi)質(zhì)控小組來完成，按照我院統(tǒng)一制定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，主要包括優(yōu)質(zhì)護(hù)理、分級護(hù)理、病房管理等各項目標(biāo).患者滿意度調(diào)查采用我院自行設(shè)計的調(diào)查表，評價注重患者住院全過程，內(nèi)容涵蓋服務(wù)態(tài)度、知識（技術(shù)）水平、基礎(chǔ)護(hù)理、健康教育等十二項內(nèi)容，既便于患者理解又便于統(tǒng)計.醫(yī)生及護(hù)士的滿意度調(diào)查項目中，主要針對優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的目標(biāo)完成情況和護(hù)士對工作的壓力、教育培訓(xùn)及薪酬方面的滿意度進(jìn)行調(diào)查.

3.1 統(tǒng)計學(xué)方法

數(shù)據(jù)的統(tǒng)計處理均由spss17.0統(tǒng)計軟件包完成，數(shù)據(jù)行卡方檢驗，檢驗水準(zhǔn)α=0.05，P≤0.05認(rèn)為差異有統(tǒng)計學(xué)意義.

3.2 結(jié)果（表）

實施能級對應(yīng)與績效管理前后，醫(yī)生對護(hù)士及護(hù)士對自身工作的滿意率比較（表一）.

患者對護(hù)理工作的滿意度（表二）：

4 討論

4.1 能級對應(yīng)與績效管理有助于調(diào)動護(hù)理人員的積極性

表一顯示，實施績效管理后醫(yī)生對護(hù)士以及護(hù)士對自身工作的滿意度均明顯提高，根據(jù)護(hù)士能力安排合適的崗位，管理不同數(shù)量和質(zhì)量的患者，變“我們的患者”為“我的患者”，扭轉(zhuǎn)了以前低能級護(hù)士做基礎(chǔ)護(hù)理，高能級護(hù)士做?？谱o(hù)理，患者有問題不知道找誰的尷尬局面，護(hù)士的主動服務(wù)意識明顯增強(qiáng)，尤其是低能級護(hù)士的自信心和責(zé)任感顯著增強(qiáng)，與患者的交流時間明顯增多，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，主動與主管醫(yī)生溝通交流患者的信息，相互補漏，更有利于患者治療護(hù)理的連續(xù)性.

能級對應(yīng)與個人薪酬掛鉤，使護(hù)士體會到技術(shù)含量高，責(zé)任大的崗位含金量高，充分體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，極大地調(diào)動了護(hù)士的工作積極性和工作熱情，激發(fā)了護(hù)理人員的潛能，使之更加自覺地進(jìn)行學(xué)習(xí)，并在臨床的具體工作中善于發(fā)現(xiàn)問題和總結(jié)經(jīng)驗，不斷改進(jìn)護(hù)理工作方法，提高護(hù)理水平，以達(dá)到增加效率降低成本的目的，實現(xiàn)了護(hù)理隊伍由經(jīng)驗型向智能型的轉(zhuǎn)變，更好的做到預(yù)見性護(hù)理，護(hù)士對自身工作的滿意度大大提高.

4.2 能級對應(yīng)與績效管理提高了患者滿意度

表二顯示，患者滿意度能夠客觀反映醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的好壞，也是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的目標(biāo)之一，對護(hù)士按能級管理后，從患者最基本的生活護(hù)理到病情復(fù)雜的危重患者的治療、護(hù)理分別由Ⅰ~Ⅲ級的護(hù)士負(fù)責(zé)，讓最合適的護(hù)士出現(xiàn)在最需要的崗位，適應(yīng)患者各層次需要，使病區(qū)內(nèi)沒有無人管的患者和不管患者的護(hù)士，降低了陪護(hù)率，減輕了患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)和家庭壓力，病房環(huán)境大大改善，增進(jìn)了護(hù)患間的感情，提高了患者滿意度.

各級護(hù)士對責(zé)任患者的病情、需求均了如指掌，使患者得到安全、連續(xù)、全程的治療與護(hù)理.同時各級人員團(tuán)結(jié)協(xié)作，保證患者各項工作有序進(jìn)行，提高了護(hù)理質(zhì)量，使護(hù)理工作走上良性發(fā)展之路.

4.3 能級對應(yīng)與績效管理提高了管理效能

實施能級對應(yīng)管理，緩解了護(hù)理人員緊張的狀況，優(yōu)化了護(hù)士人力資源配置，使護(hù)理管理理念得到更新.各能級護(hù)士既有分工又有合作，使護(hù)理工作更加專業(yè)化，提高了業(yè)務(wù)水平.同時，護(hù)士長可以有更多時間進(jìn)行質(zhì)量管理，不用擔(dān)心患者無人管，將人性化管理理念和服務(wù)型理念貫穿于工作的始終，改變工作模式、細(xì)化工作流程，減少護(hù)士工作的盲目性、無助感和挫折體驗，尊重和愛護(hù)護(hù)士，增強(qiáng)了護(hù)理隊伍的凝聚力，提高了管理效能.

4.4 績效工資管理降低了護(hù)理人員的工作疲潰感[3]

工作疲潰感是指由于持久或過度的工作壓力，導(dǎo)致情緒的消耗，對工作的冷漠感及個人工作成就感的下降而出現(xiàn)的一組綜合癥狀群.它可以引發(fā)一系列的問題如護(hù)理質(zhì)量下降，患者滿意度不高，護(hù)理差錯事故增加等.

總之，績效管理的理念將經(jīng)濟(jì)效益和社會效益結(jié)合，公平客觀地對待護(hù)理人員的工作付出，使其工作情緒和工作態(tài)度更加積極向上.

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷推進(jìn)，薪酬分配也日趨科學(xué)合理，績效工作分配在運行中也取得了顯著的成效，提高了護(hù)理人員的工作積極性和工作效率，護(hù)理服務(wù)質(zhì)量和患者滿意度逐步提高，醫(yī)院的整體競爭力穩(wěn)步提升.

參考文獻(xiàn)：

〔1〕樊落，齊海燕，席淑華.護(hù)理單元績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建[J].護(hù)理學(xué)雜志，2012（13）：8~11.

第9篇：護(hù)理管理考核方案范文

一、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，開展宣傳

1、制定創(chuàng)建工作實施方案，成立領(lǐng)導(dǎo)小組，院長任組長。

2、護(hù)理部分兩批啟動“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病房”，分別召開全體護(hù)士動員大會，提高認(rèn)識，統(tǒng)一思想，積極投入到創(chuàng)建活動中。

3、護(hù)理部深入科室與護(hù)士座談，將衛(wèi)生部關(guān)于開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”的精神進(jìn)行解讀，然后針對如何落實基礎(chǔ)護(hù)理，豐富服務(wù)內(nèi)涵，提高護(hù)理質(zhì)量等內(nèi)容進(jìn)行專題討論，護(hù)士長及護(hù)士結(jié)合本院實際，提出自己對開展護(hù)理示范病房的想法和好的建議。達(dá)到全院統(tǒng)一思想，轉(zhuǎn)變護(hù)理服務(wù)理念的目的。

4、組織示范病房護(hù)士長及骨干外出參觀學(xué)習(xí)，借鑒兄弟醫(yī)院好的做法，拓寬思路，為創(chuàng)建工作奠定基礎(chǔ)。組織全院臨床病區(qū)護(hù)士長及護(hù)士院內(nèi)交叉參觀學(xué)習(xí)、經(jīng)驗交流，全面推進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作。

二、確定示范病房

1、通過各科申報，選取了護(hù)理工作量大，危重病人多的病區(qū)：內(nèi)一科、內(nèi)二科、普外科、骨科、兒科一病區(qū)、兒科二病區(qū)作為“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病區(qū)”。

2、各病區(qū)護(hù)士長與醫(yī)院簽訂了《“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范醫(yī)院”工作任務(wù)責(zé)任書》。通過簽訂工作任務(wù)責(zé)任書、開展定期考核、實施動態(tài)管理的工作模式，達(dá)到樹立一批先進(jìn)典型，發(fā)揮試點病房的帶動作用。

三、加強(qiáng)管理，強(qiáng)化措施

1、護(hù)理部組織全體護(hù)理人員學(xué)習(xí)“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)”知識并考核，制定創(chuàng)建“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病房”工作細(xì)則。

2、試點病房結(jié)合科室工作特點，制定創(chuàng)建活動實施方案及具體工作計劃。

3、制定優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)住院病人滿意度調(diào)查表，通過開展調(diào)查分析，找出護(hù)理工作中存在的問題及薄弱環(huán)節(jié)，積極進(jìn)行整改。

4、完善基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量考核評分標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步細(xì)化和量化護(hù)理質(zhì)量考核指標(biāo)，并將考核結(jié)果與科室及護(hù)士的業(yè)績掛鉤。

5、護(hù)理部對照“陜西省優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范醫(yī)院”評審標(biāo)準(zhǔn)，開展自評自查工作，找出不足，及時按照評審標(biāo)準(zhǔn)的要求逐一完善我院護(hù)理工作，并以此為契機(jī)全面提高我院護(hù)理水平，為患者提供“優(yōu)質(zhì)、安全”的護(hù)理服務(wù)。

6、積極招聘護(hù)士，優(yōu)先滿足“護(hù)理示范病房”人力資源配置，保障基礎(chǔ)護(hù)理有效落實。

四、突出重點，拓展內(nèi)涵

1、創(chuàng)新模式，學(xué)習(xí)先進(jìn)做法。動態(tài)調(diào)整績效考核制度及分配方案，將護(hù)士完成護(hù)理工作的數(shù)量、質(zhì)量及住院患者滿意度等考核結(jié)果納入績效考核內(nèi)容。

2、明確工作職責(zé)，實施責(zé)任護(hù)理。實行責(zé)任護(hù)士包干制，人人都是責(zé)任護(hù)士，做到人人有事做，事事有人管。

3、改革排班模式，實行彈性排班。實行無縫隙、全程責(zé)任護(hù)理。

4、根據(jù)科室護(hù)理工作量及護(hù)理人力配置情況將護(hù)士責(zé)任分組，設(shè)置責(zé)任組長、責(zé)任護(hù)士。

5、簡化護(hù)理文書，縮短書寫時間。制定各種表格式護(hù)理記錄單，統(tǒng)一制定書寫模板，規(guī)范全院護(hù)理文件書寫，使護(hù)理文件書寫更加簡潔，最大限度縮短了書寫時間，護(hù)士有更多的精力投入到護(hù)理服務(wù)中。

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6、更新工作流程，實現(xiàn)責(zé)任追究。修訂護(hù)理人員分層管理職責(zé)、護(hù)理工作流程、護(hù)理質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)，明確職責(zé)、落實崗位責(zé)任制。

7、夯實基礎(chǔ)護(hù)理，提供滿意服務(wù)。將護(hù)理服務(wù)內(nèi)涵、服務(wù)項目進(jìn)行公示，接受社會及廣大患者的監(jiān)督。購置基礎(chǔ)護(hù)理服務(wù)工具，每周確定基礎(chǔ)護(hù)理日，保障基礎(chǔ)護(hù)理的落實。通過落實基礎(chǔ)護(hù)理，體現(xiàn)護(hù)士對患者的細(xì)心照顧和關(guān)懷，融洽護(hù)患關(guān)系，提高了護(hù)理服務(wù)滿意度。

五、協(xié)調(diào)職能部門，實施垂直管理

積極協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門，成立臨床支持中心。護(hù)理部積極協(xié)調(diào)總務(wù)科、藥劑科、物資供應(yīng)中心、檢驗科、器械科等護(hù)理支持系統(tǒng)，為創(chuàng)建“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病區(qū)”提供有力保障。