醫(yī)院績效考核分配方案精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效考核 成本核算 工作量核算

一、以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效考核模式的內(nèi)涵

以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效考核模式是現(xiàn)代醫(yī)院績效管理與獎金分配的創(chuàng)新。目前，隨著我國醫(yī)改的發(fā)展趨勢，以往醫(yī)院在績效管理中采用的完全以收入為導(dǎo)向的成本核算模式已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)改大趨勢的發(fā)展需要，醫(yī)院績效考核模式需要由成本核算轉(zhuǎn)為以工作量核算為基礎(chǔ)、以質(zhì)量考核控制為重點(diǎn)、以綜合評價為手段的醫(yī)院績效考核與獎金分配模式。這種以工作量核算為基礎(chǔ)的醫(yī)院績效考核模式已經(jīng)成為現(xiàn)代醫(yī)院績效管理體制的重要組成部分，在實(shí)際的醫(yī)院績效考核中這種新的績效考核模式體現(xiàn)在工作量核算、質(zhì)量考核控制、獎金分配三個程序，只有完成這三個績效考核程序，才能真正完成醫(yī)院績效考核管理工作。

二、工作量核算在醫(yī)院績效考核管理中的應(yīng)用

1.醫(yī)院績效考核中工作量核算方法

在醫(yī)師績效考核中，醫(yī)師的工作量核算方法主要是根據(jù)醫(yī)院醫(yī)療項(xiàng)目的統(tǒng)計量來計算出醫(yī)師的個人績效考核費(fèi)，然后在扣除醫(yī)師的可控制成本和質(zhì)量控制指標(biāo)之后綜合計算醫(yī)師的工作量，其中可控制成本是指醫(yī)師的基本工資，低值耗材和藥品不計入可控制成本。另外，在設(shè)計醫(yī)師績效考核方案時應(yīng)該遵循以下原則：績效考核項(xiàng)目必須是醫(yī)師親自操作的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，且不應(yīng)將藥瓶、材料和血液服務(wù)項(xiàng)目計入醫(yī)師績效考核項(xiàng)目中；若醫(yī)師工作量中擁有風(fēng)險性與技術(shù)性較高的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，則醫(yī)師的績效考核費(fèi)就高些，反之就會低些；若醫(yī)師醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目中單位工作量消耗的材料、人力較多的醫(yī)療項(xiàng)目，其績效考費(fèi)就高，若醫(yī)師負(fù)責(zé)只判讀不親自操作的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，其績效考核費(fèi)就低。

醫(yī)院績效考核管理的對象不僅包括醫(yī)院的醫(yī)師人員，還包括醫(yī)院的護(hù)士人員。而醫(yī)院護(hù)士人員的工作量核算方法主要是按照護(hù)士人員的護(hù)理項(xiàng)目的統(tǒng)計量來計算出個人的護(hù)理費(fèi)和護(hù)理診療費(fèi)，然后在扣除護(hù)士人員的可控制成本之后，綜合計算和獲取護(hù)士人員績效考核，其中護(hù)士人員護(hù)理時數(shù)越高，其績效也就越高。另外，公式中的可控制成本是指護(hù)士人員的基本工資，不包括藥品和低值耗材。

2.以工作量核算為基礎(chǔ)的質(zhì)量考核控制、獎金分配

隨著醫(yī)改趨勢的發(fā)展，醫(yī)院以往采用的質(zhì)量控制體系和獎金分配方法已經(jīng)不不能滿足醫(yī)院發(fā)展的需要。首先，由于質(zhì)量考核控制是醫(yī)院績效考核管理中重要的環(huán)節(jié)，也是確保醫(yī)院公益性質(zhì)和服務(wù)性質(zhì)的重要方法，因而必選采用綜合評價的手段、以質(zhì)量考核控制目標(biāo)管理形勢為主，以此實(shí)現(xiàn)質(zhì)量考核控制目標(biāo)。另外，為了實(shí)現(xiàn)綜合質(zhì)量考核控制目標(biāo)，可以將醫(yī)院各職能部門和各個科室以及臨床科室管理的具體責(zé)任細(xì)化，且量化這些部門和科室質(zhì)量考核控制的重點(diǎn)指標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)，同時可以通過醫(yī)務(wù)人員簽訂責(zé)任書的方式，將量化后的質(zhì)量考核控制目標(biāo)落實(shí)到醫(yī)院的各職能部門、各個科室以及臨床科室中。

其次，在獎金分配方面，醫(yī)院過去采用的績效獎金分配方法已經(jīng)不能適應(yīng)醫(yī)院快速發(fā)展的需要，而且以往的績效獎金分配方案不能體現(xiàn)出醫(yī)院各個科室人員的實(shí)際工作情況，也未能體現(xiàn)出各個科室人員的工作量和具體責(zé)任，極大降低了各個科室人員的工作積極性和熱情，不利于各個科室運(yùn)營成本的有效控制和管理。為了充分調(diào)動醫(yī)院全體職工的工作積極性，必須采用新的績效獎金分配方案，正確反映出職工工作量的日益增加和服務(wù)質(zhì)量的不斷提高。而以工作量核算為基礎(chǔ)的績效獎金分配方法遵循了效率優(yōu)先和兼顧公平原則、經(jīng)濟(jì)效益與社會效益共同發(fā)展原則，將醫(yī)務(wù)人員的工作量具體體現(xiàn)在醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目上。通過采用美國公司研發(fā)的rbrvs綜合評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要是用于合理支付醫(yī)師醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目費(fèi)用的考核評估工作中，這種綜合考核評估系統(tǒng)的考核評估過程是通過比較醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目中材料、人力等各類資源成本的高低，以此計算和確定每次服務(wù)的相對值，即所有醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的非貨幣單位表示的相對價值比率，然后再結(jié)合醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的工作量和服務(wù)費(fèi)計算出相對價值比率的

貨幣轉(zhuǎn)換系數(shù)，之后利用該系數(shù)與每項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)相對價值比率的乘積，計算出該醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的費(fèi)用和醫(yī)務(wù)人員的績效獎金。

參考文獻(xiàn)

第2篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

實(shí)施績效工資是貫徹落實(shí)國家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。醫(yī)院績效工資的實(shí)施，必須與醫(yī)院的人事制度改革和加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)緊密相結(jié)合?，F(xiàn)在，就和來看看以下兩篇關(guān)于醫(yī)院績效工資分配方案吧!

醫(yī)院績效工資分配方案

一、總則

為加大醫(yī)院分配制度改革力度，進(jìn)一步調(diào)動職工工作積極性，在確保國有資產(chǎn)保值增值,在兼顧國家、醫(yī)院、職工三者利益的前提下，使職工的收入增長與單位經(jīng)濟(jì)效益同步增長，正確處理好積累與分配的關(guān)系,根據(jù)云南省20xx年關(guān)于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》中績效工資的實(shí)施精神，結(jié)合我院實(shí)際情況，制定我院績效工資分配方案。

二、指導(dǎo)思想

醫(yī)院分配制度改革在推行全成本核算的基礎(chǔ)上，以實(shí)績和貢獻(xiàn)，堅持績效優(yōu)先、兼顧公平，實(shí)行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，體現(xiàn)向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發(fā)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以質(zhì)量為核心，以績效規(guī)范管理的運(yùn)行機(jī)制，切實(shí)促進(jìn)醫(yī)院全面建設(shè)和可持續(xù)快速發(fā)展。

三、政策依據(jù)

云南省20xx年關(guān)于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》第二部分的第(四)條績效工資的實(shí)施規(guī)定：“績效工資是事業(yè)單位工資構(gòu)成中活的部分，國家對事業(yè)單位績效工資分配實(shí)行總量調(diào)控和政策指導(dǎo)。事業(yè)單位在上級主管部門核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范的分配程序和要求，采取靈活多樣的分配形式和辦法，自主決定本單位績效工資的分配”

績效工資總量：根據(jù)云工改[20xx]3號文件《關(guān)于我省事業(yè)單位收入分配制度改革中有關(guān)問題的處理意見》中第38條規(guī)定：“事業(yè)單位在分類辦法和地區(qū)附加津貼制度出臺前，績效工資總量按工作人員上年度12月份基本工資額度、省統(tǒng)一執(zhí)行的津貼補(bǔ)貼核定或規(guī)范后的津貼補(bǔ)貼核定。其中，原工資構(gòu)成中津貼比例按國家規(guī)定高出30%(差額撥款單位40%)的部份，按絕對額納入單位績效工資總量。”

四、基本原則

績效工資發(fā)放的基本原則是：全成本核算，收支有結(jié)余，總量調(diào)控。

績效工資是以成本核算為基礎(chǔ)。主要是通過科室對收入和支出的控制來降低醫(yī)療成本，提高收益率，并與工作數(shù)量和質(zhì)量相結(jié)合的一種分配形式。其核心是按科室的人均收支結(jié)余，根據(jù)科室對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益以及社會效益的貢獻(xiàn)來分配，不僅考慮了科室工作的數(shù)量、質(zhì)量，而且還考慮了醫(yī)德醫(yī)風(fēng)，以及所消耗的各種成本的價值，這就鼓勵科室必須進(jìn)行增收節(jié)支，提醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量，以取得收入為前提，體現(xiàn)人均結(jié)余最大化;控制成本支出，增強(qiáng)科室的成本意識?？剖覟榱巳司Y(jié)余最大化，科室必須減員增效;增強(qiáng)科室的投資風(fēng)險意識，科室增加設(shè)備時，必須考慮投入回報的問題。

1、推行全成本核算，收入減支出(包括院級及后勤管理運(yùn)行成本分?jǐn)?結(jié)余部分列入核算單位分配，根據(jù)科室人均收支結(jié)余額的一定比例計提績效工資。收支結(jié)余為負(fù)數(shù)時，一律從固定工資中扣除，直至扣到財政差額補(bǔ)足為止。

2、醫(yī)院對各臨床科室不下達(dá)任何經(jīng)濟(jì)任務(wù)指標(biāo)，按實(shí)際收支結(jié)余計發(fā)績效工資。

3、績效工資取消從檔案工資扣出一部分作為績效考核參與搞活分配。

4、以科室和個人為基本核算單元;

5、質(zhì)量考核與科室效益掛鉤;

醫(yī)院績效工資分配方案范本

實(shí)施績效工資是貫徹落實(shí)國家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。我院績效工資的實(shí)施，必須與我院的人事制度改革和加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)緊密相結(jié)合;必須與有助于激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，調(diào)動職工積極性，提高我院職工的收入緊密相結(jié)合;堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實(shí)行按勞分配、多勞多得的原則，結(jié)合我院實(shí)際情況，制定我院績效工資分配方案。

一、基礎(chǔ)性績效工資：

根據(jù)國家工資改革文件規(guī)定，“原津貼比例按國家規(guī)定高出30%的部分，套改后按絕對額納入單位績效工資總量，并按原來的分配辦法繼續(xù)發(fā)放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計入職工工資帳戶，按月發(fā)放。

二、獎勵性績效工資：

推行成本核算，堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實(shí)施按勞分配，多勞多得原則。由審計科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫(yī)技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質(zhì)量考核體系。按月核算，分科室發(fā)放，每兩個月兌現(xiàn)一次獎勵。各科室制定本科室個人績效核算辦法，按個人績效核發(fā)到職工本人。

三、津貼性績效工資：

為更好地加強(qiáng)人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，形成能上能下、能進(jìn)能出的人才激勵機(jī)制，我院實(shí)施了“胡蘿卜”人才激勵工程。“胡蘿卜”人才工程評選分甲、乙、丙三等，每一年考核評選一次。甲等津貼8000元/月，乙等4000元/月，丙等2000元/月，按月計入當(dāng)選人個人帳戶;

為激勵護(hù)理工作者繼承、發(fā)揚(yáng)南丁格爾精神，促進(jìn)護(hù)理人才隊(duì)伍的健康發(fā)展，在護(hù)理系列開展“南丁格爾”人才評選活動。“南丁格爾”人才評選分為甲、乙兩等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月計入當(dāng)選人個人帳戶。

為吸引人才，鼓勵職工鉆研業(yè)務(wù)，促進(jìn)員工繼續(xù)教育，對取得碩士學(xué)位的職工發(fā)放碩士學(xué)位津貼，1000元/月，按月計入個人帳戶。

為鼓勵職工熱愛醫(yī)院，積極參與科室管理，有利于管理人才發(fā)揮才能。在院內(nèi)實(shí)施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發(fā)放中層干部崗位津貼，院級600元/月、正科級500元/月、副科級300元/月，正護(hù)士長400元/月，副護(hù)士長、技師長、干事200元/月，按月計入個人帳戶。

以上津貼性績效工資不重復(fù)享受，按就高的原則執(zhí)行。

四、績效考核：

全院職工必需樹立全心全意為人民服務(wù)的思想，恪守職業(yè)道德，堅持以病人為中心，強(qiáng)調(diào)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，樹立白天使形象。嚴(yán)格遵守勞動紀(jì)律，服從醫(yī)院管理。

第3篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

關(guān)鍵詞：績效；分配；改革

一、績效工資二級分配方案及核算

1、各科都計提科室基金3-5%，計提比例不超過總績效工資的5%，由才務(wù)科統(tǒng)一保管分別記賬，用于科室共同支出、獎勵（如表現(xiàn)突出、、科室小講座、競賽獲獎等等）。

2、小于等1/3的績效工資與工齡、學(xué)歷、職稱、職務(wù)掛鉤。績效分參考值：學(xué)歷（中專0.10、大專0.15、本科0.20、碩士0.30、博士0.40）、技術(shù)職稱（士0.10、師0.15、中級0.20、副高0.30、正高0.40）、執(zhí)業(yè)工齡（每年0.01）、職務(wù)（科主任0.30、副主任0.20、護(hù)士長0.20、副護(hù)士長0.10）。

3、2/3略強(qiáng)的績效工資與工作量桂鉤。各科都有醫(yī)生、護(hù)士工作量計量方法，有科室工作量細(xì)到處方病歷書寫、輸液打針次數(shù)登記，也有科室只記收治人數(shù)、手術(shù)臺數(shù)、管床數(shù)。

4、醫(yī)、護(hù)比總體分配比例接近4：6。但各科有細(xì)化比例，每月收入結(jié)構(gòu)不同，比值會有波動。如兒科實(shí)行的三種分配比例，醫(yī)護(hù)之間“收入”獎按1：2分配、出院病歷獎按1：1分配、收治病人獎按2：1分配；胸腦外科醫(yī)、護(hù)比，醫(yī)生占48-49%，護(hù)理占51-52%；口腔科比例，出院收入獎醫(yī)護(hù)比6：4，手術(shù)收入獎醫(yī)護(hù)比7：3，門診收入獎醫(yī)護(hù)比7：3，總收入獎醫(yī)護(hù)比5：5。

5、臨床、醫(yī)技科室績效考核每月進(jìn)行，按月兌現(xiàn)，各科室病歷（處方）缺陷、有效投訴、藥品比例、醫(yī)療、護(hù)理責(zé)任事故等績效扣分落實(shí)到主要責(zé)任人。醫(yī)療糾紛及賠償扣分不管責(zé)任大小、有無責(zé)任全部與科室績效工資掛鉤?？剖颐鞔_責(zé)任，又能明確責(zé)任人的由責(zé)任人、科室領(lǐng)導(dǎo)共同承擔(dān)，無法落實(shí)明確責(zé)任人的及科室責(zé)任小或無過錯賠償責(zé)任（遇到醫(yī)鬧）的，由全科室共同承擔(dān)。

6、2013年為了體現(xiàn)獎勵向臨床一線傾斜，醫(yī)院針對臨床科室開展流動紅旗評選，外科評出前三名、內(nèi)科評出前四名，科室績效工資計提比率按名次分別增加0.9-1.2個百分點(diǎn)。獲獎科室科主任、護(hù)士長績效工資在原有基礎(chǔ)上增加10%。

7、職能科室績效工資總額控制在臨床科室平均值的70%以內(nèi)。各職能科室員工按職稱、職務(wù)分別按全院平均獎的60%-100%（科員或初級職稱60%、主辦科員或中級職稱75%、高級職稱或科長90%—100%）計算績效獎金。績效考核每月進(jìn)行，按月兌現(xiàn)。差錯、失職、有效投訴扣分落實(shí)到責(zé)任人。

二、主要存在的問題

1、醫(yī)、護(hù)分配比例接近4：6，護(hù)理人員提出意見多，有代表性的幾種情形，第一是醫(yī)生人數(shù)少護(hù)士多的情形，如有科室醫(yī)生8人，護(hù)士25人。護(hù)士認(rèn)為科室績效工資醫(yī)護(hù)差距大，工作二十多年的護(hù)理人員還沒有剛分配來的醫(yī)生高，連科室平均獎都拿不夠。第二是科室醫(yī)生、護(hù)士沒有達(dá)到規(guī)定比例配置的，護(hù)士提出護(hù)理人員配備不足，工作量大，獎金低，建議按照醫(yī)護(hù)比配置護(hù)理人員，如不足則按照配置數(shù)發(fā)放護(hù)士獎金。還有護(hù)士提出，護(hù)理人員配備不足長期加班，每年未休工休假，建議醫(yī)院考慮待遇。第三特殊情況的是手術(shù)室，提議醫(yī)護(hù)獎金分配比例1：2（每臺手術(shù)需1個麻醉醫(yī)生，2名護(hù)士，手術(shù)室護(hù)士還承擔(dān)所有麻醉護(hù)士的工作，因醫(yī)院無單獨(dú)麻醉護(hù)士，2名護(hù)士承擔(dān)麻醉復(fù)蘇室工作）。對于醫(yī)護(hù)分配比例醫(yī)生意見相對少，只有急診科部分醫(yī)師提出醫(yī)師工作壓力大，比護(hù)士辛苦，覺得現(xiàn)有醫(yī)護(hù)比例不太合理，希望增加醫(yī)師分配比例。

2、醫(yī)師的主要意見是對自己所在科室的績效工資系數(shù)提出異議，認(rèn)為自己所在科室績效工資計提系數(shù)應(yīng)更高一些。獎勵更進(jìn)一步向臨床傾斜，醫(yī)技、體檢的獎勵比率太高，臨床壓力大，獎勵力度反而低于醫(yī)技體檢科室。醫(yī)護(hù)獎勵分開核算，由醫(yī)院實(shí)行垂直管理。

3、醫(yī)師意見中提出醫(yī)技科室考核指標(biāo)不健全、不完善，導(dǎo)致醫(yī)技科室績效考核得分高于臨床科室，臨床績效工資普遍低于醫(yī)技科室，未體現(xiàn)技術(shù)價值，建議醫(yī)院提高臨床績效分配系數(shù)。

4、代表所有科室愿望的，一是績效工資總的來說計算比率低，希望增加收入。有科室提出期望值每月績效工資能達(dá)3000-4000元。二是糾紛賠償如科室無過錯，建議不扣科室；如有過錯，醫(yī)院應(yīng)建立糾紛賠償風(fēng)險基金，制定院、科賠償比例，參照比例扣款。

5、最有建設(shè)性的提議是耗材、藥品、醫(yī)保費(fèi)用考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)手術(shù)級別、病種制定使用比例及費(fèi)用，細(xì)化考核指標(biāo)不應(yīng)采用一刀切的方式。

6、經(jīng)過本次調(diào)查收集意見，醫(yī)護(hù)滿意度最高的科室是普外二科。普外二科的考核分配方案非常簡潔，只有如下幾條。最后是科主任、護(hù)士長、考核聯(lián)系人簽字。年每年根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，已執(zhí)行多很有借鑒價值。

三、績效工資二級分配制度改革思路

1、績效評價指標(biāo)去繁就簡。

績效考評目標(biāo)應(yīng)簡化，制定簡化的考評項(xiàng)目及完成時間。目標(biāo)過細(xì)讓醫(yī)護(hù)人員在工作中事事小心、時時注意別忘了記錄。如象打針、輸液、量體溫、都要記錄次數(shù)并進(jìn)行打分等等太過繁瑣，分配核算過程又非常復(fù)雜。容易讓員工中形成過于計較次數(shù)的錯誤觀念，員工之間也容易產(chǎn)生計較“次數(shù)”相互搶活干的惡性競爭的情形。簡化二級分配核算指標(biāo)，就是把績效任務(wù)分類記分、分時間段計分、人員分組計分進(jìn)行考評。即有分工也講合作，讓員工自己統(tǒng)籌計劃去完成任務(wù)，同時也要相互合作配合的完成任務(wù)。

2、核算明晰。

計算方法要充分討論，在全科室形成統(tǒng)一意見。成立績效考評經(jīng)管小組。計算方法公開透明。進(jìn)行必要的公示。制定恰當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)?？冃繕?biāo)可以由最低目標(biāo)、中級目標(biāo)、高級目標(biāo)，分階段設(shè)置逐步提高績效獎勵比率。把員工個人的晉級、晉升、進(jìn)步與科室以及全院的總體目標(biāo)緊密聯(lián)系。個人達(dá)到什么績效目標(biāo)同時也是科室、醫(yī)院總體績效目標(biāo)的一部份。通過績效二級分配體系分解設(shè)置，讓績效考核成為激勵員工的一種動力。讓人能看到有希望的目標(biāo)、得到希望的獎項(xiàng)。

3、推行“權(quán)責(zé)發(fā)生制”，讓我看到“錢”。

績效考核進(jìn)行評分形如“紙上談兵”、準(zhǔn)確及時的核算頒獎才是實(shí)實(shí)在在的“真金白銀”。二級核算分配要及時的兌現(xiàn)。在每月的績效溝通會上，讓大家都知道為什么得獎，人人都可以通過努力去爭取獲得獎項(xiàng)。在醫(yī)院這樣的事業(yè)單位以“收付實(shí)現(xiàn)制”為會計核算準(zhǔn)則，在績效考評過程中就出現(xiàn)本月工作業(yè)績與會計核算時間不一致，會計核算是以醫(yī)療服務(wù)終止患者“出院時間”為結(jié)算時間。

4、集中核算直接到賬

在調(diào)查收集到的意見中，個別科室出現(xiàn)了二級分配不透明，在二級分配總額分到科室后，科室計提單項(xiàng)獎、中干獎比例過高，造成不同程度的分配不公。還有是績效工資拖延發(fā)放時間，員工反映最長有拖延半年之久的現(xiàn)象。這樣的二級績效分配就起不到績效激勵作用，惡化了干群關(guān)系，影響到員工之間的團(tuán)結(jié)。改革的思路，可以由考核辦集中收集全院員工的績效考核資料進(jìn)行綜合評分。再接合各科室績效考評資料匯總，將全院職工的績效考核分值直接通知財務(wù)科匯算，直接轉(zhuǎn)賬到職工績效工資卡上。減少分配環(huán)節(jié)，簡化分配工作流程。避免出現(xiàn)二級績效分配不透明不及時的滯留現(xiàn)象。真正發(fā)揮績效激勵作用。（作者單位：內(nèi)江市第二人民醫(yī)院）

參考書目：

[1]《高級統(tǒng)計師實(shí)務(wù)》四川省統(tǒng)計局 2013年4月

[2]《國家衛(wèi)生統(tǒng)計調(diào)查制度》衛(wèi)生部 2007年版

第4篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院績效考核方案

建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實(shí)用的績效考核與分配體系，對準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵約束機(jī)制，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識、成本意識，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

一、醫(yī)院績效量化考核改革方案的構(gòu)想

(一)績效量化考核體系的建立

我院可借鑒和汲取平衡計分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等先進(jìn)績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法?？己梭w系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、七個維度”。兩個方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。

三個層級：科內(nèi)自控考核，職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核。七個維度：業(yè)務(wù)量考核、醫(yī)療質(zhì)量考核、服務(wù)水平考核、工作效率考核、經(jīng)濟(jì)效益考核、創(chuàng)新能力考核、病人醫(yī)療費(fèi)負(fù)擔(dān)水平考核。

(二)績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn)，行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，院級領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導(dǎo)原則。標(biāo)準(zhǔn)涉及全院的所有科室及崗位，每個指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準(zhǔn)。

(三)績效量化考核的實(shí)施

績效量化考核可分科室內(nèi)部考核、行政職能科室對臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核，由定期檢查與隨機(jī)抽查相結(jié)合的量化考核機(jī)制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。

(四)對績效量化考核結(jié)果的應(yīng)用

(1)科內(nèi)考核小組完成對科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負(fù)激勵在當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。

(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。由院長主持召開全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的院辦公會，在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認(rèn)真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結(jié)果的正、負(fù)激勵列表報送計劃財務(wù)部，在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎金中兌現(xiàn)。

(3)院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負(fù)激勵意見，填寫匯總表送計劃財務(wù)部，在行政職能科室的當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。同時院辦公會針對考核中存在的問題或亮點(diǎn)，進(jìn)行缺陷管理或經(jīng)驗(yàn)推廣。

(4)在每年度終了，分別由科內(nèi)考評小組匯總出對科內(nèi)職工的全年考評情況，并根據(jù)考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護(hù)士長的考評得分，在年終考評時所有優(yōu)秀科室和先進(jìn)個人均以考評得分排名確定，一改過去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。

二、以績效量化考核為基礎(chǔ)的獎金分配

每個醫(yī)院獎金的分配都需經(jīng)歷一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。

(一)績效分配的原則與目的

堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險程度、高勞動強(qiáng)度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據(jù)醫(yī)院不同的發(fā)展階段相應(yīng)調(diào)整權(quán)重比例，有所側(cè)重，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標(biāo)控制，以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟(jì)收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化，從整體上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

(二)參與績效分配的項(xiàng)目

經(jīng)濟(jì)效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來體現(xiàn)）為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現(xiàn)）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實(shí)行計量評分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風(fēng)險程度（以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）;業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）?可根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)行的崗位權(quán)重系數(shù)就很好;成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）?可控性支出及不可控性支出;質(zhì)量水平（以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來體現(xiàn)）。

根據(jù)每月績效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況，對當(dāng)月獎金進(jìn)行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費(fèi)用、患者人均住院費(fèi)用、患者平均住院天數(shù)、藥占比、收入支出比等。

結(jié)束語

真正能調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的績效分配方案，真正體現(xiàn)“績效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎金分配方案的出臺，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設(shè)計、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估；從工作質(zhì)量、工作環(huán)境、病人安全、工作績效、醫(yī)療成本優(yōu)化和顧客滿意等方面獲取改進(jìn)的潛能，不斷改進(jìn)醫(yī)院的崗位管理和服務(wù)效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強(qiáng)醫(yī)院的市場競爭力，促進(jìn)社會效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院績效考核與管理》，清華大學(xué)出版社，2009年

[2]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院卓越服務(wù)管理》，清華大學(xué)出版社，2008年

第5篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效工資 改進(jìn)措施

中圖分類號：F244.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）04-155-02

一、我國醫(yī)院績效工資分配實(shí)證探討的背景

“績效工資”這一概念源于2006年國務(wù)院關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案。該方案提出，事業(yè)單位實(shí)施崗位績效工資制度，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補(bǔ)貼四個部分組成。其中,崗位工資與薪級工資屬于基本工資,基本工資執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標(biāo)準(zhǔn)；績效工資中的“績”指工作業(yè)績，以數(shù)量為主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以質(zhì)量為主。其中，工作效率講工作的快慢；工作效果講工作結(jié)果的好壞或優(yōu)劣；工作效益講經(jīng)過人的工作后，單位可能投入的成本和獲取的收益及其關(guān)系，含社會或經(jīng)濟(jì)的等。從總體來說，績效工資的績效是要同時注重業(yè)績數(shù)量和質(zhì)量的，不能只看數(shù)量而忽視質(zhì)量，也不能只強(qiáng)調(diào)質(zhì)量而不看數(shù)量?？冃鞘杖敕峙渲小盎睢钡牟糠郑蠢_收入分配差距的工資。

2008年12月21日和2009年9月2日，國務(wù)院兩次常務(wù)會最終形成事業(yè)單位績效工資推行的“四個原則”，并決定事業(yè)單位實(shí)施績效工資“分三步走”的原則方案，即2009年1月1日起在全國范圍內(nèi)的義務(wù)教育學(xué)校實(shí)施績效工資，2009年10月1日起在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和2010年1月1日起在其他事業(yè)單位相繼實(shí)施績效工資。

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，新醫(yī)改方案的出臺,醫(yī)療衛(wèi)生體系將日趨完善，我國醫(yī)院的發(fā)展也取得了令人矚目的成就。按照國務(wù)院的要求,建立新型的績效工資考核分配制度，加強(qiáng)績效管理，是醫(yī)院面臨的新課題。我國醫(yī)院實(shí)施績效工資的目的就在于如何利用工資杠桿，吸引、留住和激勵優(yōu)秀的人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)地發(fā)揮，充分調(diào)動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，使廣大患者能夠在醫(yī)改中得到更多實(shí)惠。由于醫(yī)院的績效工資要和醫(yī)療服務(wù)收入緊密掛鉤，這就要求醫(yī)院根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn)和要求，實(shí)行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現(xiàn)按“績效分配”的原則，有效實(shí)施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。因此，在實(shí)施績效工資制度中，醫(yī)院的績效工資制度該進(jìn)行怎樣的改革，怎樣發(fā)揮出績效工資制度的激勵作用，是增強(qiáng)醫(yī)院競爭力的重要問題，也是每一個醫(yī)院管理者必須考慮和解決的問題。

二、當(dāng)前我國醫(yī)院崗位績效工資分配的制度

目前,許多醫(yī)院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎金兩部分，其中基本工資是按照國家規(guī)定,根據(jù)工作人員職務(wù)與級別的不同,執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標(biāo)準(zhǔn)。獎金（也作為醫(yī)院當(dāng)前的績效工資）是作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫(yī)院自行制定。

大多數(shù)醫(yī)院在獎金核算過程中，按科室收支結(jié)余的一定比例提取獎金，把科室的收支結(jié)余作為科室獲取獎金的唯一依據(jù)或主要依據(jù),而對其他因素考慮較少；還有些醫(yī)院采用按收入計提獎金額度，或按人頭平均分配獎金，或只要上班或多或少都有獎金的獎金分配制度，這在一定程度上雖然可以起到調(diào)動職工積極性的作用，但不利于醫(yī)院的長期穩(wěn)定發(fā)展，對引導(dǎo)員工的價值取向，對落實(shí)以病人為中心的宗旨等方面造成一系列問題。

在各醫(yī)院績效工資分配中，應(yīng)以體現(xiàn)薪酬的能力導(dǎo)向和績效導(dǎo)向?yàn)樵瓌t,體現(xiàn)“效率與公平并重”為原則，要讓知識、能力、貢獻(xiàn)成為績效工資中應(yīng)集中體現(xiàn)的付酬因素，從而使薪酬從過去平均主義的簡單支付轉(zhuǎn)變?yōu)榕c環(huán)境、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，以期達(dá)到吸納、維系和激勵優(yōu)秀人才的目的；就是要堅持以人為本的理念，全力推進(jìn)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤技能三支隊(duì)伍的協(xié)調(diào)發(fā)展。在優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)秀人才傾斜的同時，讓全院醫(yī)護(hù)人員（包括離退休醫(yī)護(hù)人員），共享事業(yè)發(fā)展的成果，努力形成廣大醫(yī)護(hù)人員各盡其能、各得其所而又和諧相處的良好局面。

三、我國醫(yī)院績效工資分配中存在的問題

1.某些醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的重視程度不夠充分。績效管理對醫(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進(jìn)行科學(xué)、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全體工作人員特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視。然而現(xiàn)實(shí)情況是醫(yī)院管理者對績效管理沒有充分認(rèn)識，認(rèn)為績效工資只是獎金的一種形式，沒有對醫(yī)院科室部門績效管理進(jìn)行周密布署，更不能制定出行之有效的績效工資考核項(xiàng)目，不能做到事前計劃，事中跟蹤，事后考核、分析與改進(jìn)。因此，很多醫(yī)院的績效工資管理工作只是流于形式，不能確實(shí)起到激勵工作人員持續(xù)改進(jìn)工作并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的效用。

2.績效工資指標(biāo)考核不夠細(xì)劃。醫(yī)院具有崗位構(gòu)成復(fù)雜、績效管理面廣、指標(biāo)量化困難等特點(diǎn)。加之醫(yī)院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的,工作性質(zhì)、收入渠道、效益程度差別較大?？冃ЧべY分配要以實(shí)際貢獻(xiàn)多少、技術(shù)含量高低、風(fēng)險程度大小、工作負(fù)荷強(qiáng)弱、管理責(zé)任輕重為向?qū)?，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標(biāo)實(shí)施考核，績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是績效工資分配的主要依據(jù)，直接牽涉到工作人員的切身利益。在績效工資分配上要依據(jù)考核結(jié)果和工作實(shí)際，向重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位傾斜，同時兼顧一般，使績效工資分配真正起到獎勤罰懶、激人奮進(jìn)的效果。使工作人員在績效管理考核中得到組織的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)自身價值。如績效考核尺度制定不當(dāng)，核算方法不妥，將導(dǎo)致績效工資分配不合理。而目前很多醫(yī)院不能細(xì)劃績效工資的考核項(xiàng)目，盡管在績效工資分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實(shí)際上多數(shù)醫(yī)院的績效工資分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎金也不一樣。但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對關(guān)鍵崗位和成績突出的工作人員雖然在獎金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵的作用。

3.某些績效工資指標(biāo)量化困難。醫(yī)院不同于企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量有嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)物樣品，表述比較準(zhǔn)確，易于把握。其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、病人滿意度、貢獻(xiàn)大小、部門效益等相關(guān)因素很難量化，也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，許多指標(biāo)的評價需要患者的參與。然而，醫(yī)院在績效指標(biāo)分解上存在著量化困難，往往是指標(biāo)制定較詳細(xì)，落實(shí)難。

四、完善醫(yī)院績效工資制度的改進(jìn)措施

1.提高醫(yī)院管理者對績效工資管理的重視程度?？偫碓诓煌膱龊隙啻翁岬健翱冃ЧべY”的話題，其政治意義是非常深遠(yuǎn)的，這實(shí)際上就是溫總理親自推行績效管理的具體行動。他說“要綜合考慮工作量、能力和貢獻(xiàn)大小認(rèn)真評定，以調(diào)動醫(yī)護(hù)人員積極性，更好地服務(wù)廣大群眾。”“評定專業(yè)技術(shù)職稱，健全績效考核制度，實(shí)行績效工資就有了基礎(chǔ)。”醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革實(shí)施績效工資是醫(yī)療衛(wèi)生改革的一個非常重要的內(nèi)容。

可見，績效工資的分配不僅關(guān)系到工作人員的切身利益，而且對醫(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理要給予充分的認(rèn)識，績效考核方案的制定要依據(jù)各部門、各崗位的實(shí)際情況，既要具有挑戰(zhàn)性，又要有科學(xué)性?？冃Э己艘c獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓(xùn)等掛鉤，讓績效考核真正起到促進(jìn)和激勵作用。

2.科學(xué)合理地細(xì)劃績效工資考核指標(biāo)。醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要通過各部門及全體工作人員的共同努力，績效指標(biāo)的制定既要科學(xué)合理便于操作，又要有所難度，激人奮斗?？冃ЧべY分配要以實(shí)際貢獻(xiàn)多少、技術(shù)含量高低、風(fēng)險程度大小、工作負(fù)荷強(qiáng)弱、管理責(zé)任輕重為向?qū)?，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標(biāo)實(shí)施考核。

比如，“風(fēng)險程度”是指在提供該項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目操作過程中，患者發(fā)生并發(fā)癥和醫(yī)療意外的概率，以及患者后果的嚴(yán)重程度。在以“風(fēng)險程度大小”作為績效工資考核指標(biāo)時，應(yīng)由專家按照風(fēng)險發(fā)生順序，由低到高、由輕到重，按1~100分的相對值給予風(fēng)險程度賦值。分值與績效工資成正比。其他考核項(xiàng)目依此類推，一一細(xì)劃。

績效指標(biāo)通過層層分解，層層落實(shí)，相互監(jiān)督，定期考核，將整個績效管理體系與醫(yī)院、各科室和各崗位績效管理目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，增強(qiáng)工作人員服務(wù)質(zhì)量意識，提高醫(yī)療技術(shù)水平和患者滿意度，使醫(yī)院整體實(shí)力得到加強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.量化評價績效工資的考核指標(biāo)。隨著時間的推移，“績效”一詞的含義也不在斷豐富。近年來，“績效”的概念越來越強(qiáng)調(diào)公共服務(wù)的質(zhì)量和顧客的滿意度。在醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、病人滿意度、貢獻(xiàn)大小、部門效益等很難量化的相關(guān)因素中，也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，確實(shí)很難量化，許多指標(biāo)的評價需要患者的參與；因而經(jīng)過幾年的探索，上海市浦東地區(qū)在這方面給出了經(jīng)驗(yàn)。

以貢獻(xiàn)大小為例，可以通過人均貢獻(xiàn)率來進(jìn)行量化。他們首先把基本醫(yī)療服務(wù)量化，吊兩瓶鹽水算一個單位工作，家庭病床則折合四個單位工作，通過計算人均工作量來考核醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)行效率，以確定貢獻(xiàn)大小等。

考核指標(biāo)越細(xì)劃，對績效工資考核越全面；考核指標(biāo)越量化，對績效工資的評定依據(jù)就越充分。績效考核指標(biāo)一經(jīng)確定,要保持相對穩(wěn)定。在實(shí)施過程中,隨著條件、環(huán)境的變化考核指標(biāo)和內(nèi)容也會有所變化,相關(guān)職能部門應(yīng)適時對績效考核情況進(jìn)行評價,及時補(bǔ)充、修改、完善考核指標(biāo)和內(nèi)容,使績效管理考核更加科學(xué)規(guī)范。

總之，實(shí)施績效工資涉及廣大醫(yī)院工作人員的切身利益，政策性強(qiáng)，工作任務(wù)重。單位領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，周密安排，精心組織，加強(qiáng)指導(dǎo)，妥善處理各方面關(guān)系，切實(shí)解決好實(shí)施中出現(xiàn)的問題，確?？冃ЧべY實(shí)施工作平穩(wěn)進(jìn)行。

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第6篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

關(guān)鍵詞：績效管理；消毒供應(yīng)中心；應(yīng)用

績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與績效計劃的制定、檢查實(shí)際工作、衡量工作業(yè)績、根據(jù)業(yè)績進(jìn)行獎罰和制定未來業(yè)績提升計劃的一系列綜合管理活動[1-2]。護(hù)理績效管理是醫(yī)院體制改革和優(yōu)質(zhì)護(hù)理的重要研究內(nèi)容[3-4]。為了提高工作人員的積極性和工作質(zhì)量，消毒供應(yīng)中心自2016年1月開始，參照醫(yī)院績效分配方案，結(jié)合消毒供應(yīng)中心的工作性質(zhì)，工作崗位風(fēng)險性、技術(shù)性以及工齡和技術(shù)職稱等要點(diǎn)進(jìn)行反復(fù)討論和修訂，形成整套績效管理方案，經(jīng)過6個月的實(shí)施，取得了明顯的效果，現(xiàn)介紹如下。

1資料與方法

1.1臨床資料

該院是一所三級甲等醫(yī)院，開放床位1800張，每天手術(shù)量150臺左右。消毒供應(yīng)中心工作人員共有33名，職稱分別為主任護(hù)師2名，主管護(hù)師10名，護(hù)師5名，護(hù)士3名，技術(shù)工人3名，普通工人10名。

1.2方法

1.2.1成立績效考核小組確定績效方案績效考核小組由護(hù)士長和兩位年資高的護(hù)士組成，小組成員負(fù)責(zé)每月科室工作人員的考核監(jiān)督工作，根據(jù)考核情況計算每位工作人員的績效系數(shù)，算出每個人績效。本研究在文獻(xiàn)歸納和專家訪談的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院原有傳統(tǒng)績效方案[5]，根據(jù)消毒供應(yīng)中心的工作性質(zhì)、工作量、崗位風(fēng)險性、技術(shù)性以及工作人員的工齡和技術(shù)職稱確定績效分配方案由崗位績效、技術(shù)職稱績效、工齡績效及科室基金4項(xiàng)內(nèi)容，權(quán)重依次為47.5%、23.75%、23.75%、5%。1.2.2績效考核方法1.2.2.1崗位績效考核方法分別由工作量30%，工作質(zhì)量25%，風(fēng)險程度、技術(shù)25%，臨床滿意度10%，護(hù)理教學(xué)5%，護(hù)士培訓(xùn)5%等要素組成。崗位績效95%～100%的系數(shù)為1.0，90%～94%的系數(shù)為0.96，85%～89%的系數(shù)為0.92，80%～84%的系數(shù)為0.88，80%以下的系數(shù)為0.80，每月由考核組成員對每位工作人員從這六方面進(jìn)行考核，月底總結(jié)每位工作人員的崗位績效系數(shù)。1.2.2.2技術(shù)職稱績效考核方法實(shí)行按技術(shù)職稱定分值與績效考核相結(jié)合的分配方法，達(dá)到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一[6]。技術(shù)職稱分值分別為初級職稱護(hù)士、初級技工系數(shù)0.92；初級職稱護(hù)師、中級技工系0.96；中級職稱主管護(hù)師、高級技工系1.0；高級職稱副主任護(hù)師1.04；高級職稱主任護(hù)師1.08。1.2.2.3工齡績效考核方法5年以下工齡系數(shù)為0.94，6～10年工齡系數(shù)為0.96，11～15年工齡系數(shù)為0.98，16～20年工齡系數(shù)為1.0，21～25年工齡系數(shù)為1.02，26年以上工齡系數(shù)為1.04。1.2.2.4科室基金績效考核方法主要包括獲得省衛(wèi)計委和醫(yī)院的相關(guān)比賽獎項(xiàng)、省科技廳和衛(wèi)計委的課題立項(xiàng)、、申報繼續(xù)教育項(xiàng)目及科室承擔(dān)組長和質(zhì)控等相關(guān)項(xiàng)目，每個項(xiàng)目都有相應(yīng)的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，績效考核成員每月統(tǒng)計所有的獎勵金額為當(dāng)月的科室基金，計算每個人當(dāng)月科室基金獎勵。1.2.3績效計算方法科室總崗位績效=（科室總績效數(shù)－科室基金）/2，科室總工齡績效（或科室總技術(shù)職稱績效）=（科室總績效數(shù)－科室基金）/2，每個人的崗位績效＝（科室總崗位績效/科室總崗位績效系數(shù)）×個人崗位績效系數(shù)；每個人的工齡績效＝（科室總工齡績效/科室總工齡績效系數(shù)）×個人工齡績效系數(shù)；每個人的技術(shù)職稱績效＝（科室總技術(shù)職稱績效/科室總技術(shù)職稱績效系數(shù)）×個人技術(shù)職稱績效系數(shù)；個人每月總績效＝每個人的崗位績效＋每個人的工齡績效＋每個人的技術(shù)職稱績效＋個人科室基金獎勵。1.2.4質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)清洗質(zhì)量、包裝完好率、濕包發(fā)生率的質(zhì)量考評標(biāo)準(zhǔn)必須符合國家衛(wèi)計委醫(yī)院消毒供應(yīng)中心行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)WS310.1-2009、WS310.2-2009、WS310.3-2009的相關(guān)要求[7-9]。1.2.5臨床科室滿意度調(diào)每人每月負(fù)責(zé)到自己所分管的臨床科室進(jìn)行溝通和滿意度調(diào)查，及時收集臨床科室提出的意見和建議，針對存在的問題科室質(zhì)控小組進(jìn)行分析、討論、提出整改措施，將處理意見和建議反饋給臨床科室。1.2.6統(tǒng)計學(xué)方法統(tǒng)計學(xué)方法采用SPSS11.5統(tǒng)計軟件包進(jìn)行統(tǒng)計，計數(shù)資料以百分?jǐn)?shù)和例數(shù)表示，組間比較采用c2檢驗(yàn)；以P＜0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2結(jié)果

績效管理實(shí)施前后科室質(zhì)量比較見績效管理實(shí)施前后臨床科室滿意度調(diào)查比較。

3討論

3.1績效管理提高消毒供應(yīng)中心工作效率和工作質(zhì)量

隨著護(hù)理學(xué)科的發(fā)展和護(hù)士崗位管理的要求[10]，護(hù)理績效管理更趨向全面、客觀、科學(xué)和個體化?？冃Э己斯芾淼哪康氖钦{(diào)動護(hù)理人員工作的自主性、積極性和創(chuàng)造性，而公平、合理是每個人期望得到的待遇，也是產(chǎn)生凝聚力的前提[11]。在傳統(tǒng)的“吃大鍋飯”薪酬制度下，干多干少一個樣，容易導(dǎo)致工作人員工作效率低，工作不積極主動，工作中經(jīng)常出現(xiàn)差錯。建立科學(xué)的績效管理制度是激發(fā)護(hù)士積極性的有效手段[12-13]。實(shí)施績效考核管理方案后，每位工作人員的崗位績效由工作量、工作質(zhì)量等決定，這樣能夠充分發(fā)揮個人主觀能動性，調(diào)動了工作人員的積極性，提高了工作效率，又避免了工作時相互推諉情況的發(fā)生。消毒供應(yīng)中心通過實(shí)施績效考核管理，能夠第一時間發(fā)現(xiàn)工作中的差錯，針對差錯發(fā)生的原因進(jìn)行分析，提出改進(jìn)措施，有利于提高工作人員的嚴(yán)謹(jǐn)性和器械清洗、包裝質(zhì)量，降低濕包發(fā)生率，有效降低醫(yī)院感染的發(fā)生率，提高醫(yī)療質(zhì)量。從表1可見，實(shí)施績效管理前后器械清洗合格率，包裝的完好率及濕包發(fā)生率相比較，差異具有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05）。

3.2實(shí)施績效管理提高了臨床科室的滿意度

轉(zhuǎn)變觀念是消毒供應(yīng)中心發(fā)展的關(guān)鍵[14]，績效管理方法的實(shí)施，打破了傳統(tǒng)的績效平均分配的現(xiàn)象，改變了個別人員工作中懶散、推諉的現(xiàn)象，增強(qiáng)了工作人員的服務(wù)意識。工作質(zhì)量的好壞和工作量的多少直接與績效掛鉤，充分調(diào)動了工作人員的積極性和工作嚴(yán)謹(jǐn)性，提高了工作人員的主人翁意識，服務(wù)模式由被動服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃?wù)，第一時間了解臨床科室的需求，減少了與臨床之間的矛盾和誤會的發(fā)生，提高了臨床科室對消毒供應(yīng)中心的滿意度。從表2可見，臨床滿意度由實(shí)施績效管理前的89.6%提高到98.2%，差異具有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05）。

3.3績效管理可明顯提高工作人員的專業(yè)知識

消毒供應(yīng)中心是醫(yī)院感染的重點(diǎn)科室，因工作內(nèi)容與臨床知識相關(guān)性盛少，工作人員的專業(yè)知識相對缺乏，績效考核方法的實(shí)施后，加強(qiáng)了相關(guān)基礎(chǔ)知識和崗位技能的培訓(xùn)，考核小組成員通過每周不定期提問和每月技能及理論考核方式，督促工作人員不斷學(xué)習(xí)，從而提高專業(yè)基礎(chǔ)知識，保障了工作質(zhì)量?？冃Ч芾淼暮诵氖莾r值導(dǎo)向、是激勵與貢獻(xiàn)相對稱，符合價值要求的做法[15]，績效考核管理方法，能夠起到鞭策后進(jìn)，鼓勵先進(jìn)的作用，通過多勞多得的薪酬方式，充分調(diào)動了工作人員積極性，保障了工作質(zhì)量，使工作人員充分了解自己的工作職責(zé)和工作質(zhì)量的各項(xiàng)指標(biāo)，增強(qiáng)責(zé)任意識[16]，提高臨床科室滿意度，同時績效管理充分體現(xiàn)同工同酬，優(yōu)勞優(yōu)得，兼顧公平，向高風(fēng)險、高技術(shù)崗位傾斜的原則。

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[7]WS310.1-2009醫(yī)院消毒供應(yīng)中心第1部分：管理規(guī)范．

[8]WS310.2-2009醫(yī)院消毒供應(yīng)中心第2部分：清洗消毒及滅菌技術(shù)操作規(guī)范．

[9]WS310.3-2009醫(yī)院消毒供應(yīng)中心第3部分：清洗消毒及滅菌效果監(jiān)測標(biāo)準(zhǔn)．

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第7篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

關(guān)鍵詞：消毒供應(yīng)中心；二次績效分配；應(yīng)用效果

近年來，隨著醫(yī)療水平的不斷提高，許多醫(yī)院為了提高工作人員的積極性，將二次績效分配方式投入到了醫(yī)院績效管理當(dāng)中。該種績效分配方式是針對科室內(nèi)每個人來進(jìn)行的績效分配。但是由于受到傳統(tǒng)制度的影響，也有許多醫(yī)院并未能將該種績效方式應(yīng)用到各個部門的績效管理當(dāng)中，其結(jié)果難免會出現(xiàn)多勞不得的情形，而這種情形在一定程度上對科室內(nèi)工作人員的工作積極性以及責(zé)任心造成了影響[1]。本文將就消毒供應(yīng)中心二次績效分配方式展開討論。

1 消毒供應(yīng)中心二次績效分配方案

1.1實(shí)施方法

1.1.1建立科室績效分配小組 小組成員的制定 由全科室的所有人員討論決定（主管護(hù)師2名）由護(hù)士長擔(dān)任小組組長，組長的崗位績效則由護(hù)理部考核決定?？剖覂?nèi)部的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及實(shí)際考核要點(diǎn)由小組成員研究決定。但是整個績效分配方式要圍繞"效率為優(yōu)，注重公平，保證質(zhì)量"的基本原則[2]。在以往的工作當(dāng)中，二次績效分配完全是統(tǒng)一管理的，不僅導(dǎo)致分配工作復(fù)雜，同時在分配過程中，常常出現(xiàn)績效分配不均的情況，導(dǎo)致工作人員與醫(yī)院的矛盾不斷升級，甚至是引起了社會的關(guān)注。我國的醫(yī)院數(shù)量正在增加，招聘的人員也不斷增多，消毒供應(yīng)中心作為醫(yī)院的特殊部門，二次績效分配方案影響著醫(yī)院的正常運(yùn)營和發(fā)展，建立科室績效分配小組，有利于將問題縮小化，并且徹底杜絕績效分配上的惡性循環(huán)。

1.1.2將崗位細(xì)化并依據(jù)工作流程實(shí)施分組管理 消毒供應(yīng)中心的工作內(nèi)容多且雜，因此一定要將各個崗位進(jìn)行細(xì)化，同時將各個工作流程進(jìn)行分組管理。比如說設(shè)立收送組、清洗消毒處理組、包裝滅菌組、無菌物品檢查發(fā)放組等。每個小組可以設(shè)立1名負(fù)責(zé)人，來安排小組的日常工作以及質(zhì)量控制。

1.1.3明確每位工作人員職稱崗位以及班次 根據(jù)消毒供應(yīng)中心中各個崗位的職責(zé)以及各個班組工作內(nèi)容的難易程度、風(fēng)險性以及工作強(qiáng)度來制定消毒供應(yīng)中心工作人員的職稱系數(shù)，并將每個人的職稱、崗位以及班次統(tǒng)計記錄在案。相對于之前的工作而言，很多醫(yī)院并沒有考慮到工作人員職稱崗位以及班次的問題。這就導(dǎo)致二次績效分配出現(xiàn)了嚴(yán)重的漏洞：①工作人員支崗位不明確，導(dǎo)致很多工作人員工作態(tài)度消極，工作量造假，而真正努力工作的人卻無法凸顯其地位；②班次不明，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)與下屬的矛盾持續(xù)增加。在二次分配績效的時候，領(lǐng)導(dǎo)依然占據(jù)較多的部分，員工應(yīng)有的二次績效沒有得到明確，對員工的工作和消毒供應(yīng)中心的正常運(yùn)營產(chǎn)生影響。

1.1.4臨床滿意度考核并設(shè)置獎懲制度 在每月月初或者月末，由護(hù)理部門向各個科室發(fā)放消毒供應(yīng)中心滿意度調(diào)查表：主要調(diào)查消毒供應(yīng)中心工作人員的服務(wù)態(tài)度以及供應(yīng)物品的質(zhì)量等等。調(diào)查結(jié)果要在每月的管理大會上進(jìn)行通報。

1.1.5應(yīng)用效果評價方法 將獎金中的5%設(shè)置成獎勵基金，二次績效分配則利用績效評定表來完成（將50%的職稱績效以及50%的崗位績效金額分別填入表格中的特定位置，并將工作人員的基本信息輸入，由表格自動計算其所得的績效數(shù)額），同時對照質(zhì)量考核制度以及持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)表、滿意度調(diào)查情況來匯總績效結(jié)果，并將最后績效分配結(jié)果打印，發(fā)放于各個負(fù)責(zé)科室。電子表格則要加密保存。

1.2方案實(shí)施結(jié)果

1.2.1消毒供應(yīng)中心工作人員的滿意度有顯著提升 根據(jù)相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，在實(shí)施二次分配消毒供應(yīng)之后，工作人員的滿意度為80.0%，相較于實(shí)施之前的66%。有較大提高。從客觀的角度來分析，消毒供應(yīng)中心工作人員的滿意度提升，意味著績效二次分配方式的實(shí)施結(jié)果值得肯定。由于消毒供應(yīng)中心的大部分員工都是基層員工，績效二次分配直接關(guān)系到他們的日常生活與開銷。所以，滿意度的提升不僅僅是心理上的一種認(rèn)可，更是對二次績效分配結(jié)果的肯定。

1.2.2消毒供應(yīng)中心供應(yīng)消毒物品的不合格率有了顯著下降。 根據(jù)相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，在實(shí)施二次分配消毒供應(yīng)之后，供應(yīng)中心消毒供應(yīng)物品的不合格率有顯著下降（器械清洗不合格率在實(shí)施前為3.6%，實(shí)施之后為2.45；器械包裝的不合格率為0.44%，實(shí)施之后下降到0.16%；無菌物品的不合格率為0.06%，實(shí)施之后下降到0.02%）。二次績效分配方案在有效落實(shí)后，員工的工作積極性提升，日常工作更加規(guī)范，多項(xiàng)工作都由于二次績效分配的成功，出現(xiàn)了很大改善。消毒供應(yīng)中心消毒物品的不合格率下降，是一種必然的結(jié)果。今后應(yīng)深入研究二次績效分配方案，進(jìn)一步提升消毒供應(yīng)中心的消毒合格率。

1.2.3實(shí)施結(jié)果分析

1.2.3.1消毒供應(yīng)中心工作人員的滿意度有顯著提升 根據(jù)相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，在實(shí)施二次分配消毒供應(yīng)之后，工作人員的滿意度為80.0%，相較于實(shí)施之前的66%，有較大提高。

1.2.3.2消毒供應(yīng)中心供應(yīng)消毒物品的不合格率有了顯著下降。根據(jù)相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，在實(shí)施二次分配消毒供應(yīng)之后，供應(yīng)中心消毒供應(yīng)物品的不合格率有顯著下降（器械清洗不合格率在實(shí)施前為3.6%，實(shí)施之后為2.45；器械包裝的不合格率為0.44%，實(shí)施之后下降到0.16%；無菌物品的不合格率為0.06%，實(shí)施之后下降到0.02%）。

2 討論

通過調(diào)查結(jié)果以及對相關(guān)研究資料的分析，筆者發(fā)現(xiàn)實(shí)施二次績效分配（將個人工作量以及工作質(zhì)量、臨床滿意度等加入到績效分配當(dāng)中，從而實(shí)現(xiàn)二次績效分配）不但可以顯著提高科室內(nèi)各個工作人員的工作積極性，同時也提高了其他科室對消毒供應(yīng)中心工作人員的滿意度。這個結(jié)果表明，在消毒供應(yīng)中心實(shí)施二次績效分配可以避免傳統(tǒng)分配方式的弊端，提高工作人員的工作熱情以及積極性，并使得個人勞動價值充分體現(xiàn)，因此，該種分配方式對于消毒供應(yīng)中心而言具有十分重要的促進(jìn)作用以及現(xiàn)實(shí)意義。除此之外，在科室內(nèi)進(jìn)行滿意度調(diào)查時，筆者發(fā)現(xiàn)許多工作人員均反映該種分配方式因?yàn)楸容^公平公正且分配結(jié)果能讓大多數(shù)人信服。因而滿意度也得到了有效提高[4]。

在進(jìn)行次績效考核的過程當(dāng)中，其主要的考核原則是將個人工作質(zhì)量和小組工作質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，也就是說如果所在小組的工作內(nèi)容出現(xiàn)了質(zhì)量問題，組內(nèi)所有工作人員都會被處于同樣的處罰。如果小組內(nèi)或者是工作出現(xiàn)了規(guī)定時間內(nèi)未能完成的情況，小組內(nèi)沒名工作人員的日工作量統(tǒng)計值也會相應(yīng)減半，同時每日的工作量以及出現(xiàn)的差錯均會被記錄在案（這是為了提醒每位工作人員務(wù)必不要再犯同樣的錯誤）。這種考核方式不但明確了每位工作人員的自身責(zé)任同時也加強(qiáng)可工作責(zé)任感，從而工作質(zhì)量也得到了有效加強(qiáng)。

綜上所述，我們可以看到將二次績效分配考核體系應(yīng)用于消毒供應(yīng)中心的工作當(dāng)中，不但可以有效提高消毒供應(yīng)中心的工作質(zhì)量，同時也可提高消毒供應(yīng)中心工作人員的滿意度，提高管理水平，因此值得繼續(xù)完善研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳蘭，郭明，程家祥，嚴(yán)君. 新醫(yī)改方案下護(hù)理人員績效分配模式探討[J]. 中國衛(wèi)生人才， 2007，11（3）：58-59.

[2]張勤，王峰，張億琴. 消毒供應(yīng)中心績效分配考核體系的建立與效果評價[J]. 護(hù)理管理雜志，2010，18（05）：142-143.

第8篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)改；績效工資全浮動；有效工時績效考核；實(shí)踐探索

一、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效工資的現(xiàn)狀和主要問題

工資改革對于事業(yè)單位來說是一項(xiàng)比較系統(tǒng)，又比較敏感的事情。2011年作為第一批率先實(shí)行績效工資的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院無論其人事聘用制度及獎金分配制度都面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。經(jīng)過近三年的實(shí)行，原先的績效工資越來越顯現(xiàn)出它存在的不足。主要是由于基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩塊分別各占50%，基礎(chǔ)性部分所占的比例過大，導(dǎo)致獎勵性部分也就是浮動部分減少，雖然打破了平均主義，但是未能徹底改變大鍋飯的現(xiàn)象，職工的收入差距過于拉近，結(jié)果醫(yī)務(wù)人員的積極性大受影響，特別是一些高技術(shù)、高風(fēng)險崗位的醫(yī)務(wù)人員工作積極性受挫，工作責(zé)任心不強(qiáng)，不愿意看病，甚至驅(qū)趕病人，導(dǎo)致醫(yī)療業(yè)務(wù)明顯下降。針對這一存在的現(xiàn)狀，作為醫(yī)院管理層有必要探索出一條適合醫(yī)院實(shí)際情況的績效工資分配制度，我覺得績效工資全浮動可以值得一試。

二、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院績效工資全浮動的實(shí)踐探索

（一）績效工資全浮動的概念

所謂績效工資全浮動就是打破原先基礎(chǔ)性績效和獎勵性績效各50%的比例，可以把績效總額大部分甚至是全部都作為獎勵部分也就是浮動部分，取消績效工資中的固定部分也就是基礎(chǔ)性工資。國家規(guī)定的職工工資只作為個人的檔案工資，按規(guī)定報批后記錄在職工的檔案中，并以此作為繳納養(yǎng)老金、醫(yī)療保險金等五金和計發(fā)退休費(fèi)的依據(jù)。也就是說沒有了固定工資這個概念，實(shí)際工資按照績效考核情況分配。這樣就徹底打破了大鍋飯的格局，所有的工資都作為浮動部分進(jìn)行發(fā)放。我們必須科學(xué)理解績效工資，所謂績效工資，就是與業(yè)績和效益掛鉤的工資，實(shí)行多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，與員工的積極性密切有關(guān)，也與單位的管理制度密切有關(guān)。浮動部分比例低，員工干多干少一個樣，積極性就下降，大鍋飯就形成，勞動生產(chǎn)率就下降，對優(yōu)秀員工是打擊，對懶散員工是利好，單位就出現(xiàn)問題；浮動工資比例高，就相反，管理方也就有了工作抓手，這些就是分配機(jī)制的基本原理。

（二）績效工資全浮動的實(shí)施

要把績效工資全浮動這一全新的分配方案真正實(shí)施，這就需要一個科學(xué)的、完善的績效考核機(jī)制，績效考核和績效工資兩者相輔相成才能發(fā)揮導(dǎo)向作用。制定與分配制度緊密結(jié)合的績效考評辦法，積極推行以崗位績效為主體的分配方式，向臨床一線崗位、風(fēng)險崗位、關(guān)鍵崗位傾斜的原則，合理最大化體現(xiàn)公立醫(yī)院的公益性和服務(wù)性，為提高醫(yī)療質(zhì)量，保障患者的利益提供支持，具有重要的激勵導(dǎo)向作用。隨著醫(yī)改的不斷推進(jìn)，基本藥物制度以及藥品零差價的普及，醫(yī)院的公益性和承擔(dān)公共服務(wù)的職能愈加明顯，原先的獎金分配制度側(cè)重于從醫(yī)務(wù)人員為醫(yī)院創(chuàng)收、盈利方面進(jìn)行考慮，這樣的分配制度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)新醫(yī)改的需求。為了適應(yīng)新醫(yī)改的需求，也為了醫(yī)院整體的發(fā)展，我院制定了一套新型的績效考核方案，即有效工時績效考核，以工作任務(wù)數(shù)量（有效工時70%）考核為主，結(jié)合工作質(zhì)量（效果15%）、群眾滿意度（15%），三者結(jié)合作為獎勵性績效工資的最終考核分配依據(jù)。

（三）有效工時的闡述

所謂有效工時，是指將職工的每件（樣）工作都轉(zhuǎn)化為勞動時間，根據(jù)勞動時間計算出獎勵性績效。有效工時的計算使職工的收入與醫(yī)院的收益、科室的收益雙脫鉤，與完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、滿意度掛鉤，建立以完成任務(wù)的有效工作時間（有效工時）為主要考核依據(jù)的績效工資獎勵制度，改變“多收多得”分配為“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”。醫(yī)院的有效工時的測算主要是依據(jù)醫(yī)院近三年科室或崗位完成主要工作任務(wù)的月平均工作數(shù)量，來測定科室或崗位月度應(yīng)完成任務(wù)的有效工時。每個崗位，每樣工作任務(wù)都要確定其一個基本有效工作時間（分鐘/某項(xiàng)工作）。超額完成任務(wù)有效工時的以1.1～1.2系數(shù)獎勵體現(xiàn)多勞多得原則。

（四）本院的績效全浮動結(jié)合有效工時的實(shí)踐計算方案

我院的績效工資全浮動具體做法是考慮到職工的基本生活需求，首先將工資中的基本工資（指國家規(guī)定的崗位工資和薪級工資兩塊）和生活補(bǔ)貼作為固定部分每月發(fā)放，工資中的崗位津貼每月在工資中扣除后作為浮動部分計入獎勵性績效工資。這樣獎勵性績效的總額就是當(dāng)年衛(wèi)生局的核定數(shù)和職工的崗位津貼總和，而基礎(chǔ)性績效部分從原先的50%下降到現(xiàn)在的26%左右。崗位津貼按照每月完成基本工作任務(wù)的情況發(fā)放。每個科室（或者每個人）核定月基本工作量，即基本有效工時，當(dāng)月完成崗位基本工作任務(wù)80%及以上的，全額發(fā)放崗位津貼。當(dāng)月完成基本工作任務(wù)40%～80%的，按照比例發(fā)放崗位津貼；當(dāng)月完成基本工作任務(wù)40%以下的，不發(fā)放崗位津貼。

其次是對局核定的獎勵性績效的發(fā)放，這塊發(fā)放使用有效工時計算。首先要計算每月發(fā)放獎勵性績效總額，如2013年度局核定我院人均獎勵性績效37500元，提取20%作為院長及中層等獎勵外，實(shí)際人均可發(fā)放30000元左右，按照100個人計算，一年可發(fā)放300萬，即每月25萬，按照每月每人完成基本有效工時8600分鐘（按照每天工作7小時420分鐘，一個月20.5天計算），每個月醫(yī)院完成基本有效工時860000分鐘，計算出每工時金額為0.29元。具體舉例：

例1：我院內(nèi)科一醫(yī)生1月份診治病人500人，開取各類檢驗(yàn)、放射等檢查報告100份，按照我院的有效工時計算當(dāng)月有效工時為11000分鐘（按照每診治一個病人20分鐘，每張檢查報告10分鐘計算），按照每分鐘0.29元計算當(dāng)月獎勵性績效為3190元。

例2：收款室一收款員1月份掛號2000人次，門診收費(fèi)單據(jù)5000張，辦理入院40人，出院50人，按照我院的有效工時計算當(dāng)月該收款員有效工時為6120分鐘（按照掛號每人次1.2分鐘，收費(fèi)每張0.6分鐘，出入院各8分鐘計算），按照每分鐘0.29元計算出當(dāng)月獎勵性績效為1775元。同時由于該職工未完成我院規(guī)定的基本有效工時8600分鐘，當(dāng)月該職工的崗位津貼只能按照71.16%發(fā)放共797元（1120*71.16%）。

三、結(jié)論

通過短短幾個月績效工資全浮動的實(shí)行，醫(yī)院職工的積極性有了前所未有的提高，整個醫(yī)院形成了一種奮發(fā)向上的風(fēng)氣，特別是有效工時的推行，使職工的工作都有了一個明確的量化，從而使個人價值得到了真正的體現(xiàn)。當(dāng)然每個新制度的推行都存在著或多或少的缺陷，這就需要我們管理層在今后的實(shí)踐中不斷去完善和修正。

參考文獻(xiàn)：

[1] 朱月偉，章菱，周俊杰，宋亞琴，葛承輝.社區(qū)衛(wèi)生“有效工時”績效考核的實(shí)踐與探索[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2010（2）：48-50.

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第9篇：醫(yī)院績效考核分配方案范文

摘要：通過對科室績效管理、目標(biāo)管理的探討，崗位設(shè)置與崗位評價、科主任管理與績效評價及臨床科室管理瓶頸問題等方面的問卷調(diào)研，并收集和整理一線醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)院績效管理方面的意見和建議，為醫(yī)院績效改革提供客觀依據(jù)。

關(guān)鍵詞 ：績效管理 目標(biāo)管理 醫(yī)院

中圖分類號：R197文獻(xiàn)標(biāo)志碼：B

實(shí)施醫(yī)院績效管理是醫(yī)院管理水平發(fā)展的新階段，績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法和科學(xué)的戰(zhàn)略管理工具，是現(xiàn)代醫(yī)院管理的先進(jìn)標(biāo)志。我院績效分配模式自2000年起，經(jīng)歷了4個顯著發(fā)展階段：2000-2004年，以收支結(jié)余為基礎(chǔ)，按比例計提的分配模式；2004-2008年，以成本核算為基礎(chǔ)，結(jié)合綜合考核指標(biāo)等的績效管理分配模式；2008-2011年，以成本核算為基礎(chǔ)，結(jié)合核心指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)、綜合考核指標(biāo)等的績效管理分配模式；2011至今，結(jié)合目標(biāo)責(zé)任管理，按部門性質(zhì)不同，差異化績效管理評價分配模式。在績效分配模式不斷改革進(jìn)步的今天，科學(xué)、可控、可持續(xù)發(fā)展的績效管理為我院近年來的快速發(fā)展提供了強(qiáng)勁動力。2012年醫(yī)院門診人次同比增長27.94%、平均住院天數(shù)同比減少1.37天、院人數(shù)增長10.70%、前占床日同比減少0.64天、藥品比例同比下降1.1個百分點(diǎn)、疑難危重比例同比增長14.9個百分點(diǎn)。

一、研究內(nèi)容與方法

1.研究對象

本次調(diào)研在為期三個月的調(diào)研過程中，對我院現(xiàn)有的13個中心和護(hù)理部、門診部、醫(yī)院重癥科室等進(jìn)行了集中走訪，以上部門涵蓋了全院63個臨床醫(yī)技科室，占全部臨床醫(yī)技科室的68.48%，調(diào)研對象均為我院一線臨床醫(yī)、護(hù)、醫(yī)技人員。調(diào)研資料真實(shí)反映了全院臨床目標(biāo)管理的基本情況，對醫(yī)院臨床醫(yī)技科室目標(biāo)管理指標(biāo)和醫(yī)院績效管理的修訂具有重要的參考意義。

2.研究內(nèi)容

課題組本次調(diào)研主要為了解我院現(xiàn)行績效管理方法的實(shí)踐效果和出現(xiàn)的問題，分析問題的原因，為問題解決尋找解決途徑。

3.研究方法

（1）文獻(xiàn)研究。調(diào)研主要從萬方數(shù)據(jù)平臺、維普數(shù)據(jù)平臺收集近年來國內(nèi)外績效管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、國內(nèi)大型綜合公立醫(yī)院績效模型和績效管理頂層設(shè)計等方面的資料，收集醫(yī)院經(jīng)管部門的相關(guān)政策文件、總結(jié)和報告。

（2）現(xiàn)場問卷調(diào)查。調(diào)研小組通過組織專家團(tuán)隊(duì)編寫問卷調(diào)查表，在臨床一線63個臨床醫(yī)技科室發(fā)放問卷調(diào)查表，對一線工作人員對我院績效和科室績效的認(rèn)知程度、實(shí)施效果等情況進(jìn)行摸底和了解。

（3）定性訪談。面訪小組全院臨床、醫(yī)技、護(hù)理部門進(jìn)行訪談，了解全院目標(biāo)管理和績效分配方面困擾科室和員工的主要問題，收集和整理一線人員對醫(yī)院績效管理方面的意見和建議。

（4）統(tǒng)計分析方法。問卷調(diào)查表使用Epidate3.1軟件錄入數(shù)據(jù)，spss13.0軟件進(jìn)行統(tǒng)計分析，從五個部分對醫(yī)院績效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研。

二、研究結(jié)果

1.我院績效管理體系的構(gòu)成

我院績效管理分配體系構(gòu)成：分為五大系統(tǒng)兩個方面。五大系統(tǒng)即：臨床系統(tǒng)、護(hù)理系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)、門診系統(tǒng)、職能后勤系統(tǒng)；兩個方面：學(xué)科建設(shè)、目標(biāo)責(zé)任管理兩個方面。

臨床系統(tǒng)：以成本控制為基礎(chǔ)，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)、核心指標(biāo)、風(fēng)險難度系數(shù)、綜合考核指標(biāo)、激勵引導(dǎo)分配等績效管理考核分配模式；護(hù)理系統(tǒng)：以工作量考核為基礎(chǔ)，結(jié)合護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理滿意度及科室崗位特點(diǎn)、綜合考核指標(biāo)等平衡記分卡績效管理考核分配模式；醫(yī)技系統(tǒng)：以成本控制為基礎(chǔ)，結(jié)合工作量、醫(yī)技滿意度、綜合考核指標(biāo)等績效管理考核分配模式；門診系統(tǒng)：以工作量為基礎(chǔ)，結(jié)合門診綜合考核指標(biāo)等績效管理進(jìn)行考核；職能后勤系統(tǒng)：以崗位評價為基礎(chǔ)，結(jié)合綜合考核指標(biāo)等績效管理考核分配模式；學(xué)科建設(shè)方面：以學(xué)科帶頭人崗位評價為基礎(chǔ)，結(jié)合綜合考核指標(biāo)等進(jìn)行績效考核分配模式；目標(biāo)責(zé)任管理：將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)按醫(yī)療、教學(xué)科研、管理三個方面進(jìn)行分解，采用個性化管理的原則，依據(jù)科室發(fā)展過程的歷史數(shù)據(jù)為參考，為每個科室設(shè)計了差異化目標(biāo)值，進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任管理。

2.問卷調(diào)研結(jié)果

（1）調(diào)研人群結(jié)構(gòu)。調(diào)研小組向全院發(fā)放調(diào)查問卷表30 0份，收回有效問卷279份，其中涉及男職工87人，女職工192人。高級職稱74人（占26%），碩士以上學(xué)歷113人（占40%），科室負(fù)責(zé)人24人（占8%）、護(hù)士長21人（7%）。

（2）問卷結(jié)果分析。本次問卷調(diào)查表從醫(yī)院績效管理與績效分配、科主任績效考核、醫(yī)院薪酬和福利制度以及醫(yī)務(wù)人員職業(yè)精神等方面的問題進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)研，從收回問卷的數(shù)量和被訪者人群結(jié)構(gòu)來說，問卷數(shù)據(jù)可以反映全院一般情況。第一，醫(yī)院績效管理與績效分配。通過此次問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，92.7%的醫(yī)務(wù)工作者愿意了解醫(yī)院的績效管理，87.8%的科室都建立了科室績效管理制度，大家還是比較支持績效管理（88.8%），認(rèn)為績效管理具有激勵性（73.7%）、對醫(yī)院的發(fā)展具有促進(jìn)作用（87.4%），同時，目前的績效考核方案還比較符合科室實(shí)際（81%）。第二，績效分配指標(biāo)體系的權(quán)重。在績效分配一級指標(biāo)的權(quán)重方面，可以看到大家普遍認(rèn)為“醫(yī)療質(zhì)量”應(yīng)該最高（4.22），其次依次為工作效率（3.88）、經(jīng)濟(jì)效益（3.75）、社會效益（3.44）、教學(xué)工作量（2.84）、科研能力（2.76）。這對我們進(jìn)行一級指標(biāo)權(quán)重的調(diào)整，提供了一定的參考依據(jù)。第三，醫(yī)務(wù)人員對科主任在目標(biāo)考核的做法及作用的看法?？浦魅卧谀繕?biāo)考核工作中的地位非常關(guān)鍵，通過近幾年醫(yī)院開展綜合考核、目標(biāo)考核，我們發(fā)現(xiàn)，科主任重視，對指標(biāo)體系進(jìn)行詳細(xì)的研究，那么他所管理的科室在最終的考核一定名列前茅。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，醫(yī)務(wù)人員對科主任在目標(biāo)考核的做法及作用的看法，驗(yàn)證了科主任在目標(biāo)考核中的關(guān)鍵作用。第四，醫(yī)務(wù)人員對科主任績效考核的看法。對科主任設(shè)立績效考核體系，是我們近年來一直在探索的工作。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員認(rèn)為對科主任進(jìn)行績效考核“有必要”的達(dá)到78%，同時認(rèn)為將“員工評議”納入科主任績效考核占76.8%，這對今后的科主任績效考核的改革提供了一定的依據(jù)。第五，醫(yī)務(wù)人員對薪酬水平的看法。我院醫(yī)務(wù)人員對薪酬水平在社會各行處于適中水平的達(dá)到50.0%，處于較高水平的達(dá)到14.0%，說明目前對我院的薪酬水平認(rèn)同度尚可。第六，醫(yī)院員工離職及員工工作環(huán)境方面。本次調(diào)研還設(shè)計到關(guān)于離職原因的調(diào)研問題，在醫(yī)院員工離職原因方面，前三位是薪金低（51.5%）、工作量大（51.1%）、福利不夠（47.4%）。

三、討論

1.加強(qiáng)績效管理頂層設(shè)計，推動績效分配體系改革

將績效分配模式上升到績效管理層面，加快我院績效管理頂層設(shè)計，推動我院績效管理由傳統(tǒng)的績效考核向全面的績效管理模式發(fā)展，從以往的單一考核模式向多種績效考核方式并存推進(jìn)，建立完整的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的績效管理循環(huán)，運(yùn)用平衡計分卡、關(guān)鍵指標(biāo)、360度績效考核法、崗位評價法等多種管理工具，達(dá)到績效管理的持續(xù)性改進(jìn)。

2.設(shè)計科主任績效考核體系

醫(yī)院統(tǒng)一對科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效分配，將科室負(fù)責(zé)人的績效分配從臨床科室中割裂出來，對于維護(hù)科室績效二次分配的公平、公正，緩解科室上下級矛盾有著積極的作用。但科室負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)需要醫(yī)院參考國內(nèi)外科室負(fù)責(zé)人績效分配的管理經(jīng)驗(yàn)，既要考量我院院情，又要考慮負(fù)責(zé)人所在科室的效益、工作量等具體考核指標(biāo)給予區(qū)別對待，避免簡單的一刀切分配形式，通過科主任績效分配充分激發(fā)臨床管理者的工作積極性，深挖臨床科室發(fā)展?jié)摿?，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展尋找新的增長點(diǎn)。

3.組織第三方委員會，修訂護(hù)理人員績效分配方案

我院護(hù)理人員的績效分配采取的是護(hù)理部組織專家討論，認(rèn)定各專業(yè)分配等級，按級分配的原則。目前，護(hù)理績效分配采取的是4檔12級分配制，由護(hù)理專家按照各專業(yè)護(hù)理工作難易程度對全院各護(hù)理單元進(jìn)行系數(shù)分配。但在實(shí)際操作中，部分大科護(hù)士長認(rèn)為，該分配方法分配系數(shù)的確定缺少理論依據(jù)和專業(yè)委員會的監(jiān)督。為此，我院經(jīng)管部門計劃組織由經(jīng)管專家、護(hù)理專家、社會群體共同參與的第三方評價委員會，對現(xiàn)有護(hù)理績效考核體系重新核定，增加護(hù)理績效考核的透明度，體現(xiàn)勞務(wù)分配的公平公正。

4.細(xì)化修訂臨床科室目標(biāo)考核指標(biāo)體系，建立動態(tài)調(diào)控機(jī)制

2011年，我院開始推行科室目標(biāo)考核管理方法，從以往增人員、增設(shè)備、增床位的規(guī)模擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向提高效率的內(nèi)涵發(fā)展模式。在過去的一年，全院設(shè)置床位數(shù)從3300張，縮減到3000張，但各項(xiàng)核心指標(biāo)運(yùn)行較為良好。

5.整合醫(yī)院數(shù)據(jù)報送系統(tǒng)，減少系統(tǒng)間誤差

加強(qiáng)與信息中心合作，整合醫(yī)院各信息系統(tǒng)之間的接口，統(tǒng)一數(shù)據(jù)輸出規(guī)格，規(guī)范各單位上報數(shù)據(jù)流程及數(shù)據(jù)采集公式，減少信息系統(tǒng)間誤差。

6.完善績效管理制度，將績效評估納入日常管理，促進(jìn)全面績效管理發(fā)展

全面的績效管理是一個持續(xù)改進(jìn)的績效管理循環(huán)，包含有績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升五個主要管理環(huán)節(jié)。為達(dá)到全面績效管理的終極理念，我院績效管理制度建設(shè)需參考已有國內(nèi)外先進(jìn)大型綜合醫(yī)院的管理模式，結(jié)合我院實(shí)際情況，建立符合我院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的績效管理制度，從而在我院實(shí)行全面的績效管理，推動醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

總而言之，績效管理是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系，醫(yī)院績效管理改革是一個長期的工作，需要適合我國的醫(yī)療國情和醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。目前，我院在績效管理上在很多方面走在了地區(qū)的前邊，達(dá)到了國內(nèi)的先進(jìn)水平，但與國際一流水平還有巨大的差距。未來，我院績效管理的發(fā)展目標(biāo)就是緊跟國際、國內(nèi)大型綜合醫(yī)院績效管理發(fā)展步伐，突破績效管理矛盾束縛，利用績效管理科學(xué)方法，推動我院的長期可持續(xù)發(fā)展，為全疆、中亞乃至全國的患者提供最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

參考文獻(xiàn)

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