績效考核完成情況自評精選(九篇)

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第1篇：績效考核完成情況自評范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效考核 思考 探討

隨著社會的不斷進(jìn)步，經(jīng)濟的不斷發(fā)展，績效考核作為人力資源管理中的核心環(huán)節(jié)，是有效提高職工整體素質(zhì)和工作積極性，強化事業(yè)單位管理的有利的助手?？冃Э己梭w系是指通過績效考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，有效地將考核對象、周期、方法和結(jié)果等有效連接成一個整體，最大程度的利用和轉(zhuǎn)化績效考核的價值和作用。

一、本單位（以下簡稱中心）績效考核體系現(xiàn)狀概述

（一）績效考核的指導(dǎo)思想和基本原則

績效考核的指導(dǎo)思想是：以優(yōu)化人才資源配置、提高管理能力與技術(shù)服務(wù)水平為核心，充分發(fā)揮績效考核和績效分配的激勵作用，調(diào)動本單位各類人員的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)經(jīng)濟建設(shè)和環(huán)境保護事業(yè)的發(fā)展。基本原則是：堅持效率優(yōu)先、兼顧公平、促進(jìn)和諧發(fā)展的原則，客觀公正、公開公平，簡便易行，堅持定性與定量相結(jié)合，以量化考核為主。

（二）績效考核的組織機構(gòu)和實施范圍

組織機構(gòu)為中心成立考核工作小組，具體負(fù)責(zé)組織實施。組長為中心主要負(fù)責(zé)人，副組長為中心領(lǐng)導(dǎo)副職，成員為中心領(lǐng)導(dǎo)班子成員、中心黨支委員、各部門正職、辦公室負(fù)責(zé)人事管理人員。實施范圍為中心全體在崗人員，包括行政管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤人員。

（三）績效考核的內(nèi)容和周期

績效考核以職位職責(zé)和所承擔(dān)的工作任務(wù)為依據(jù)，及時記錄工作人員的“德、能、勤、績、廉”等方面的日常表現(xiàn)，重點評價完成日常工作任務(wù)、階段性工作目標(biāo)等情況，結(jié)合職位職責(zé)和工作目標(biāo)，細(xì)化為考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)分為共性指標(biāo)和個性指標(biāo)兩大類。共性指標(biāo)包括政治品質(zhì)、職業(yè)道德、工作作風(fēng)、廉潔自律、出勤情況等方面，是對工作人員的普遍、共性要求；個性指標(biāo)包括完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率以及成效和業(yè)務(wù)能力等方面?？冃Э己酥芷诜譃槿w職工的月度考核和年度考核，中層領(lǐng)導(dǎo)干部的半年考核，中高級技術(shù)人員的年度考核。

（四）績效考核方法與步驟

采取自查自評、民主評議和考核小組評定相結(jié)合的方法進(jìn)行考核。第一步根據(jù)績效考核的內(nèi)容，被考核人填寫自查述職報告和績效考核評分表。述職報告內(nèi)容包括：個人思想品質(zhì)和政治狀況、履職崗位職責(zé)情況，存在的突出問題和改進(jìn)措施。第二步進(jìn)行民主測評，填寫述職評議測評表，并根據(jù)不同的評鑒分工和評分權(quán)重來計算被考核人的得分。第三步考核小組評定考核結(jié)果等次?？己诵〗M根據(jù)自查自評、民主評議結(jié)果等綜合評定，給出被考核人考核等次，分優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四檔。

（五）績效考核結(jié)果公示及運用

中心將評議、考核結(jié)果存檔并公示，公示期5日，在公示期內(nèi)對提出異議申請進(jìn)行復(fù)核?？冃Э己说牡却?，將作為其績效獎勵工資確定、崗位聘用、年度評先表彰和職位晉升的主要依據(jù)。

二、中心績效考核體系的優(yōu)勢和不足

（一）績效考核體系的優(yōu)勢

中心的績效考核現(xiàn)狀有了很大程度的提升，且績效考核指標(biāo)、方式、方法等也呈現(xiàn)出多樣化趨勢，對績效考核體系的完善起了積極的作用。首先建立了科學(xué)的考核體系，分類進(jìn)行績效考核。針對管理、專業(yè)技術(shù)、工勤不同類別的職工，根據(jù)工作職責(zé)、工作崗位、工作重點等分類分層制定相適應(yīng)的績效考核方案。如中層領(lǐng)導(dǎo)實施《中層領(lǐng)導(dǎo)干部工作考核辦法》，專業(yè)技術(shù)人員實施《專業(yè)技術(shù)崗位考核辦法》；工作人員實施《其他工作人員考核辦法》?？己酥芷诓扇≡露瓤己撕湍甓瓤己讼嘟Y(jié)合的方式。其次建立具體的考核體系，對績效考核指標(biāo)進(jìn)行量化。從“德、能、勤、績、廉”作為一級指標(biāo)，對職工的綜合素質(zhì)進(jìn)行考核，還設(shè)定了二級、三級指標(biāo)，加入了工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、創(chuàng)新突破等，并制定具體的分值和權(quán)重。同時，引入加分和減分選項，激勵員工提升自身素質(zhì)，爭先創(chuàng)優(yōu)。最后采用自查自評、民主評議和考核小組評鑒相結(jié)合的方式，并根據(jù)不同的職位確定評鑒人和評分權(quán)重，如部門正職由中心領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)評鑒，部門副職由分管領(lǐng)導(dǎo)和部門正職評鑒，工作人員由部門正職和部門副職評鑒，評分權(quán)重分別占60%和40%。同時，自查自評的評分占總體評分權(quán)重的20%。這樣避免了考核結(jié)果的失真。

（二）績效考核體系的不足

盡管中心的績效考核體系有了進(jìn)步和提升，但是仍然還存在一些不足之處。首先缺乏有效的溝通機制。在制定績效考核方案前，沒有和被考核人員有效的溝通，制定適應(yīng)的績效計劃和目標(biāo)，沒有與被考核人員在績效期望上達(dá)成共識。其次缺乏明顯的激勵機制?？冃Э己说母灸康木褪羌ぐl(fā)職工的工作熱情和積極性，通過績效考核的結(jié)果，評估職工工作完成的情況，激勵先進(jìn)，獎懲分明。然而在考核結(jié)果運用中，存在晉升機制模糊，淘汰機制缺失，參與獎勵性績效分配的薪酬過少，忽視對職工個人的培養(yǎng)發(fā)展，導(dǎo)致達(dá)不到有效的激勵效果。最后缺乏申訴和監(jiān)督機制。當(dāng)職工在績效考核中遇到不公平待遇并申訴未果時，會導(dǎo)致職工對績效考核體系的信任喪失。監(jiān)督機制有利于績效考核的公平性、公正性、嚴(yán)肅性、權(quán)威性、真實性。

三、完善中心績效考核體系

（一）建立溝通機制

讓職工能夠參與到績效考核的整個過程中，并通過不斷的溝通來完善績效考核體系?？冃Э己饲靶枰岣呗毠冃Э己说恼J(rèn)知，消除誤區(qū)，了解績效考核的作用與價值，從而提高職工的重視度和積極性。在對單位的戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位職責(zé)劃分進(jìn)行明確之后，設(shè)置職工績效考核指標(biāo)的過程中，要充分與職工對崗位的特色和性質(zhì)，工作情況進(jìn)行雙向溝通、了解，保證設(shè)置績效考核指標(biāo)的科學(xué)合理性?？冃Э己诉^程中，要及時和職工溝通交流，針對具體情況及時反饋和糾正，幫助和引導(dǎo)職工解決問題，達(dá)到讓職工完成工作任務(wù)的目的?？己撕筢槍己说慕Y(jié)果應(yīng)加強與職工的溝通和反饋，及時進(jìn)行總結(jié)，促進(jìn)職工了解自己的不足，提高工作的熱情和主動性，充分發(fā)揮績效考核的鞭笞作用，使考核能準(zhǔn)確的反映職工工作的真實情況，從而有利于單位的整體發(fā)展，共同推動單位的進(jìn)步。

（二）完善激勵機制

積極有效利用考核結(jié)果，完善激勵機制。首先加強績效考核與績效獎金的發(fā)放、福利待遇的提高、職務(wù)晉升等方面的關(guān)聯(lián)性，真正做到獎罰分明，調(diào)動職工的主觀能動性和激發(fā)潛能，避免考核流于形式。其次建立健全優(yōu)勝劣汰的競爭機制，樹立內(nèi)部人員的危機與競爭意識，打破“大鍋飯”，“終身制”，營造“比學(xué)趕幫超”的工作氛圍，提高激勵效果。最后采取精神獎勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合的方式，加大獎勵性績效工資的分配額度，同時注重精神獎勵，如成就感，個人發(fā)展，職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)等，為職工開拓進(jìn)取提供優(yōu)越的發(fā)展空間。

（三）構(gòu)建監(jiān)督和申訴機制

為了認(rèn)真落實績效考核，確?？己说墓焦?，推動績效考核工作的順利開展，必須建立監(jiān)督機制。首先成立績效考核工作監(jiān)督小組，專門負(fù)責(zé)監(jiān)督績效考核工作，可以由紀(jì)檢監(jiān)察和人事部門共同承擔(dān)該項工作。其次認(rèn)真做好考核前、考核中及考核后的監(jiān)督工作，制定明確的規(guī)章制度，保障監(jiān)督工作在整個績效考核過程中的順利運行。最后明確公示制度和舉報制度，對考核工作中違法違紀(jì)現(xiàn)象嚴(yán)查，并建立問責(zé)機制，對違法人員進(jìn)行追責(zé)。同時要建立完善的申訴渠道。對考核結(jié)果有異議，可以向組織申請復(fù)核。申請人有申訴和解釋的權(quán)利，并以書面的形式申請復(fù)核，考核小組要認(rèn)真開展調(diào)查研究，并在限期內(nèi)提出復(fù)核意見，以書面形式答復(fù)申請人。只有這樣才能彰顯績效考核的公平公正透明，嚴(yán)肅認(rèn)真，使得績效考核工作取得良好的效果。

四、結(jié)束語

績效考核是提高職工績效的雙刃劍，當(dāng)然，績效考核體系只是人力資源管理系統(tǒng)中的一個組成部分，并不是百治百效的靈丹妙藥，績效考核體系自身也是一個不斷完善的過程，要與其他管理措施互相補充才能最大限度發(fā)揮作用，促進(jìn)職工同單位共同完成績效目標(biāo)，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：績效考核完成情況自評范文

關(guān)鍵詞：基于工作過程；過程考核；績效考核

中圖分類號：G642.474 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-9324（2013）17-0276-02

我國高等職業(yè)教育正在進(jìn)行著全面而深刻的改革和創(chuàng)新，基于工作過程的項目課程改革是高職課程改革的方向。目前，許多高職高專院校都在積極開展基于工作過程的項目課程教學(xué)，這樣的課程注重學(xué)生實踐性、創(chuàng)造性和實際技能的培養(yǎng)。而作為教學(xué)活動的重要環(huán)節(jié)——考核，也必須要做相應(yīng)的改革，與工作過程導(dǎo)向課程改革保持一致。

一、當(dāng)前高職院校課程考核模式存在的問題

高職院校在教育改革過程中，作為教學(xué)活動的體現(xiàn)、反饋、導(dǎo)向和控制的重要環(huán)節(jié)，考試考核改革的滯后性制約了教學(xué)改革的深入發(fā)展，使我們不能正確評估教學(xué)改革的效果。

1.傳統(tǒng)的考核只注重結(jié)果，而不注重學(xué)生的學(xué)習(xí)過程。對于最終的課程考試，學(xué)生也只是在考試前一段時間內(nèi)忙于應(yīng)付，有些學(xué)生只是在考試前臨陣磨槍，往往也能得到高分。這種考核方式對學(xué)生能力和素質(zhì)的提高是不利的。

2.考核方式單一，設(shè)計不合理。單一的試卷形式，標(biāo)準(zhǔn)的答案，只能讓學(xué)生感到厭煩和恐懼，也束縛了學(xué)生的創(chuàng)新思維，不能靈活地考查出學(xué)生分析問題和解決問題的能力。筆試和操作相結(jié)合的考試方式，在一定程度上比傳統(tǒng)的考試方式有了很大的改進(jìn)和提高，但也只是最終一次性的考核結(jié)果，而忽略了中間學(xué)習(xí)過程的考核。

3.傳統(tǒng)考核方式多以知識為本位，輕視能力的考核。片面注重知識的考核將會使學(xué)生習(xí)慣于這種考試模式下的惰性思維，遮蔽對發(fā)展自身能力的關(guān)注，同時也背離了高職教育的培養(yǎng)目標(biāo)。

二、基于工作過程課程績效考核方式改革思路

目前，采用以工作過程為導(dǎo)向的“項目引領(lǐng)、任務(wù)驅(qū)動”的課程教學(xué)模式，已大大提高了學(xué)生的學(xué)習(xí)效果，鍛煉了實踐能力和創(chuàng)新能力。課程考核作為教學(xué)活動的一個重要環(huán)節(jié)，也要隨著教學(xué)內(nèi)容與教學(xué)方法同步改革。基于工作過程的課程績效考核方式，是采用過程性考核與終結(jié)性考核有機結(jié)合的方式，并且以過程性考核為主進(jìn)行的多元性考核評價，考核標(biāo)準(zhǔn)參照企業(yè)績效考核，考核過程中有老師和學(xué)生的共同參與，其改革思路主要有以下幾點。

1.變一次性期末考核為過程考核與終結(jié)考核相結(jié)合的綜合性考核。在整個課程的學(xué)習(xí)過程中，學(xué)生學(xué)習(xí)的重點在于學(xué)習(xí)的過程而非學(xué)習(xí)結(jié)果，他們在這個過程中鍛煉各種能力。因此，在學(xué)習(xí)的整個過程中都要進(jìn)行考核，以過程性考核為主，終結(jié)性考核為輔。

2.純知識考核變?yōu)槟芰己伺c知識考核相結(jié)合。傳統(tǒng)考核過于注重理論知識，考核方式簡單?；诠ぷ鬟^程的績效考核主要是考查任務(wù)（或項目）的實施過程和完成情況，是對學(xué)生專業(yè)能力、社會能力、素質(zhì)能力進(jìn)行全面考核。

3.考核載體多樣化。傳統(tǒng)考核主要以筆試為主要載體，而基于工作過程的課程改革主要培養(yǎng)學(xué)生的專業(yè)能力、社會能力，筆試已不能適應(yīng)以能力為本位的高職教育，而可以采用多樣化的考核形式，比如操作實踐、作品制作展示、設(shè)計報告、綜合答辯等。

4.考核主體由老師變?yōu)槔蠋熀蛯W(xué)生共同參與。在傳統(tǒng)的考核方式中，基本上都是由任課老師來擔(dān)任考核的執(zhí)行者，而忽視了學(xué)生的自我評價和相互評價，導(dǎo)致考核結(jié)果來源渠道單一?；诠ぷ鬟^程的績效考核方式更加注重考核的全面性，采用多角度的考核方式，包括學(xué)生自評、小組互評和教師評價。（1）通過學(xué)生自評，使學(xué)生積極肯定自己的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)結(jié)果，同時認(rèn)識到自己不足的地方，提出改進(jìn)計劃，從而在整個工作學(xué)習(xí)過程中得以成長。（2）通過小組互評，同學(xué)之間客觀的評價小組內(nèi)每位同學(xué)的社會能力、專業(yè)能力，建立和諧的團隊環(huán)境，提升團隊的學(xué)習(xí)激情。以本人主講的課程《電子技術(shù)應(yīng)用》為例，在每個學(xué)習(xí)項目結(jié)束后進(jìn)行小組互評和學(xué)生自評，根據(jù)小組互評分、教師評分、學(xué)生自評分各占50%、30%、20%的比例計算得到個人得分。最終，個人學(xué)習(xí)項目得分由個人得分和小組得分按40%、60%的比例進(jìn)行計算，小組得分由教師對項目中各個子任務(wù)的完成情況給予評分得到。

5.教師自行制定考核標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)樾Ｆ蠊餐贫己藰?biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)有的考核模式中，考核標(biāo)準(zhǔn)一般由任課教師自行制定。基于工作過程的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，則由專任教師和企業(yè)工程師共同制定，以“準(zhǔn)員工”的要求來考核學(xué)生，建立企業(yè)績效模式制度督導(dǎo)，以學(xué)校學(xué)分考核制度指導(dǎo)，學(xué)生自律為目標(biāo)的考核監(jiān)控系統(tǒng)。從而培養(yǎng)學(xué)生的責(zé)任意識，提高教學(xué)效果。企業(yè)績效考核的內(nèi)容一般包括：（1）工作績效：包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、任務(wù)完成時間、工作態(tài)度、安全、創(chuàng)造效益等；（2）工作態(tài)度：出勤率、積極性、責(zé)任心、穩(wěn)定性等；（3）個人素質(zhì)：個人修養(yǎng)、計劃能力、組織能力、團隊精神等。這些內(nèi)容都可以與課程中的每個學(xué)習(xí)項目的實施完成情況一一對應(yīng)。

實踐證明，通過這種考核方式的改革，學(xué)生在整個學(xué)習(xí)項目完成過程中都非常投入、非常認(rèn)真，極少出現(xiàn)學(xué)生上課期間玩游戲、聊天等現(xiàn)象。在這個過程中，學(xué)生把已學(xué)到的專業(yè)知識運用其中，期間如果遇到不懂的知識點，還會主動查閱書籍和網(wǎng)絡(luò)資料，使學(xué)生的學(xué)習(xí)由原來的被動過程變?yōu)橐环N主動過程，進(jìn)一步培養(yǎng)了學(xué)生自主學(xué)習(xí)，自己解決問題的能力。

三、如何解決考核方式改革中出現(xiàn)的問題

在過去的一年多時間里，基于工作過程的課程績效考核方式已經(jīng)在《電子技術(shù)應(yīng)用》課程中進(jìn)行實踐，取得了不錯的教學(xué)效果。但同時，在改革過程中，也出現(xiàn)了以下幾方面的問題。

1.理論知識與實踐操作的分配和結(jié)合問題。在基于工作過程的項目課程改革過程中，提倡一體化的“教學(xué)做”合一的培養(yǎng)模式，使項目的任何階段都成為過程考核的觀察點。與傳統(tǒng)的教學(xué)模式相比較，加強了實踐操作能力的培養(yǎng)。與此同時，是否削弱了理論知識的傳授與吸收。在實際教學(xué)改革中，我們應(yīng)該針對課程本身的性質(zhì)，合理分配理論知識和實踐操作的課時，并在實際授課過程中將兩者有機地結(jié)合在一起。

2.如何更加科學(xué)合理地評價學(xué)生。該考核方式按一定的比例將定性評價和定量評價結(jié)果整合得到最終成績。定性評價包括從學(xué)生上課情況、自主學(xué)習(xí)、合作學(xué)習(xí)、項目實施完成等情況綜合所得的學(xué)生自評分、互評分、教師評價。定量評價包括知識的評價和技能的評價。知識評價可以通過筆試來獲得，將需要識記的專業(yè)知識制成測試題，題量不宜過大。技能評價可以通過完成一個項目或任務(wù)來實現(xiàn)，從問答表現(xiàn)、操作過程、實習(xí)報告等方面評定。

3.教師的工作量大幅增加。全過程的考核和多角度的考核，無疑會增加教師的工作量。針對這一問題，一方面，學(xué)校可以出一些政策和課題項目來支持教師的教學(xué)改革；另一方面，教師也要有充分的心理準(zhǔn)備，做好考核的準(zhǔn)備工作，同時可以請優(yōu)秀學(xué)生輔助考核等方式來減少工作量。

4.學(xué)生是否能公平評價自己和他人?？赡艽嬖趥€別學(xué)生為了獲得高的評價，給出高的自評分，而對其他人做出不客觀的評價。針對這一情況，首先，教師要事先做好完備的考核標(biāo)準(zhǔn)供學(xué)生參考；其次，如有學(xué)生的自評分遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于最后的項目得分，可以對該學(xué)生進(jìn)行小懲，如取消其下次的評價權(quán)利等。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：績效考核完成情況自評范文

關(guān)鍵詞：高職院校；預(yù)算績效；自評指標(biāo)

近年來，國家相關(guān)部門出臺了一系列關(guān)于教育預(yù)算績效管理的制度性文件，對高職教育全面實施績效管理工作給予充分指導(dǎo)，并提出細(xì)致要求，通過一系列措施，聚焦“如何管好和用好教育經(jīng)費”，同時還提出了具體的預(yù)算績效考核方法，規(guī)范預(yù)算績效評價的對象和內(nèi)容以及評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)方法，對高職教育預(yù)算績效評價管理工作提出新的挑戰(zhàn)。

一、高職院校預(yù)算績效評價的基本概述

（一）預(yù)算績效評價的基本概述預(yù)算績效評價主要就是指預(yù)算部門或單位依據(jù)預(yù)先設(shè)定的績效目標(biāo)，對于一定時期內(nèi)項目支出的經(jīng)濟性、效率性、效益性以及公平性，進(jìn)行綜合性的考評，本著客觀、公正的態(tài)度進(jìn)行測量、分析和評判。績效評價一般采用自評和他平的方法相結(jié)合。由于績效自評與主管部門的評價內(nèi)容和方法上區(qū)別較大，為了增強績效自評的針對性和可操作性，高職院校的自評內(nèi)容會有一定的差異，主要包括總體績效目標(biāo)、各項績效指標(biāo)完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況。從學(xué)校的實際情況出發(fā)，對于整個預(yù)算進(jìn)行綜合性的評估，而主管部門的評價內(nèi)容則更全面。

（二）構(gòu)建預(yù)算績效自評指標(biāo)體系的意義高職教育的發(fā)展得到了國家各個層面的大力支持，通過績效指標(biāo)能夠?qū)Ω呗氃盒５霓k學(xué)成果，進(jìn)行全方位的考核，進(jìn)一步促進(jìn)高職教育領(lǐng)域資金分配的合理性和資金利用有效性，進(jìn)一步促進(jìn)高職院校資金的使用效率。同時，還能夠有效提高高職院校的管理水平。通過引入績效考評機制，梳理具體的自評考核指標(biāo)，有利于高職院校進(jìn)一步強化績效考評的意識，同時，重點關(guān)注教育預(yù)算資金在各方面使用情況，進(jìn)一步提升教育資金的使用效率，有效避免高校高職教育資源出現(xiàn)閑置的情況，從而實現(xiàn)整體管理水平的提升。另外，還有利于幫助高職院校構(gòu)建更科學(xué)、更合理的預(yù)算資金分配體系，持續(xù)優(yōu)化資金的分配結(jié)構(gòu)，從而推動整個高職院校能夠逐步完成從“資金投入型”轉(zhuǎn)向于“資金績效型”的管理模式，提升資金預(yù)算的分配合理性。

二、高職院校預(yù)算績效評價的現(xiàn)狀分析

在高職院校實行財務(wù)績效自評，能夠進(jìn)一步地提高高職院校的預(yù)算管理，對整體運營水平的推動作用，進(jìn)一步提升高職院校在預(yù)算方面的執(zhí)行力和約束力，從而促進(jìn)今后的預(yù)算工作能夠更加精準(zhǔn)，確保預(yù)算的投入實現(xiàn)更好的效益。在積極實施學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的同時，關(guān)注預(yù)算項目的績效目標(biāo)，能夠進(jìn)一步優(yōu)化高職院校的各類教育資源配置，從而進(jìn)一步提高財務(wù)預(yù)算的科學(xué)性，就實際而言，目前高職院校的預(yù)算績效管理，還存在一些實際問題。

（一）預(yù)算績效評價的管理意識較弱合理有效的預(yù)算績效管理，能夠提升高職院校的決策能力，但是由于一些高職院校管理者對其概念理解不深入，還在采用傳統(tǒng)的預(yù)算思維，“重預(yù)算、輕績效”思想的指導(dǎo)下，沒有重視預(yù)算的產(chǎn)出數(shù)量以及產(chǎn)出質(zhì)量的考核，同時，在制定考核目標(biāo)時也缺乏能夠?qū)崿F(xiàn)量化和定性評價的指標(biāo)，從而導(dǎo)致預(yù)算績效的評價工作沒有發(fā)揮真正的實效。

（二）預(yù)算績效評價指標(biāo)體系不完善目前對于許多高職院校來講，預(yù)算績效考評工作還處于摸索階段，雖然已經(jīng)嘗試建立了一些評價指標(biāo)體系，但還存在較多遺漏或偏差。在具體的權(quán)重劃分上，還沒有形成既定的標(biāo)準(zhǔn)，這就造成績效評價的體系還不完善，評價針對性不強，評價維度存在一定盲目性，且評價的定性和定量指標(biāo)指向也不明確，甚至出現(xiàn)一些不合理的考核指標(biāo)，不能真正地反映出預(yù)算的真實執(zhí)行情況。（三）不重視預(yù)算評價結(jié)果的應(yīng)用一些高職院校對于績效考評結(jié)果不重視，在其應(yīng)用上也較為單一，沒有充分發(fā)揮出績效考評的真正價值。就目前來講，有一些院校只是在小范圍內(nèi)公開，但沒有對整個單位的執(zhí)行情況形成一定的約束力。同時，由于考評指標(biāo)設(shè)置不合理，導(dǎo)致評價結(jié)果在實際的反饋和具體應(yīng)用中，也缺乏相應(yīng)的有力依據(jù)。

三、高職院校預(yù)算績效自評設(shè)計的指導(dǎo)思想

（一）明確績效考核自評的指導(dǎo)思想以結(jié)果為導(dǎo)向，自評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該可比、可算、可查。高職院校預(yù)算績效自評應(yīng)該遵循“政府花錢買效果”的指導(dǎo)思想和終極目標(biāo)，以結(jié)果導(dǎo)向管理為基本原則，將自評重點側(cè)重于結(jié)果的評價，盡量避免經(jīng)費管理的過程性評價。同時，考評指標(biāo)的設(shè)定，需要以正式上報的財務(wù)文件為主要標(biāo)準(zhǔn)。高職院校是一種高度異化的綜合體，是一種非營利性的公益組織，不能夠完全套用市場標(biāo)準(zhǔn)來實行績效衡量，而應(yīng)該結(jié)合高職院校的具體預(yù)算決算報表進(jìn)行系統(tǒng)性分析，從而設(shè)計出與學(xué)校實際相匹配且實用的評價體系。另外，要能夠?qū)崿F(xiàn)“可比、可算、可查”的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，這套評價標(biāo)準(zhǔn)不涉及高職院校具體的科研活動和教學(xué)活動等非財務(wù)性的指標(biāo)。還有一點值得注意，自評指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該有利于高校高職院校展開自評，整個指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該要充分體現(xiàn)國家相關(guān)部門，對于高職院校“資源分配”和“預(yù)算管理”的實際要求，充分體現(xiàn)規(guī)范化的評價內(nèi)容，并且通過符合要求和標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范化評價程序和科學(xué)方法，充分體現(xiàn)出自評的最終目的，能夠真實地反映高職院校真實的預(yù)算工作水平。

（二）明確預(yù)算績效自評的設(shè)計思想重視可操作性。評價指標(biāo)的編制最終是為了實現(xiàn)高職院校財務(wù)預(yù)算的自評，在設(shè)計的過程中要從“可操作性”方面給予充分考慮。設(shè)計的指標(biāo)應(yīng)該容易獲取。指標(biāo)的編制需要從高職院校實際的情況出發(fā)，從具體的管理以及經(jīng)費支出的角度出發(fā)，評價數(shù)據(jù)的獲取應(yīng)該具有可操作性?？冃ё栽u指標(biāo)的體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該完整而嚴(yán)密。具體而言，預(yù)算績效的自評指標(biāo)體系大概包括三個層面的結(jié)構(gòu)，“目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、操作層”。“目標(biāo)層”主要是指預(yù)算績效自評的具體數(shù)值，應(yīng)該由“準(zhǔn)則層”的具體指標(biāo)“賦權(quán)”之后的數(shù)值進(jìn)行相加；而“準(zhǔn)則層”的具體數(shù)值又要由“操作層”的指標(biāo)而獲取，三個層面是一個完整的體系。

四、高職院校預(yù)算績效自評指標(biāo)設(shè)計的程序

（一）明確預(yù)算績效考評目標(biāo)，從四個維度進(jìn)行全面思考要設(shè)置一個完善的預(yù)算績效自評指標(biāo)，就要明確一點“看重什么就考核什么，考核什么就將得到什么”，按照這條思路來設(shè)計預(yù)算績效自評指標(biāo)。需要明確預(yù)算項目的財務(wù)目標(biāo)，在國家相關(guān)部門給出的預(yù)算績效評價的框架之上進(jìn)行指標(biāo)的細(xì)化，并根據(jù)單位的實際情況對相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行刪減，具體可包括“數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時效指標(biāo)”的四個維度。在此技術(shù)上，進(jìn)一步確定基本的考核指標(biāo)要點，全面衡量整個項目的考核結(jié)果，從“預(yù)算投入、項目活動、預(yù)算產(chǎn)出、預(yù)算成效以及預(yù)算影響”這些環(huán)節(jié)來設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)，從而實現(xiàn)對項目進(jìn)行監(jiān)控。這個過程中，其評價的重點應(yīng)該是結(jié)果，即“產(chǎn)出性指標(biāo)”和“效益性指標(biāo)”，通過權(quán)重來突出整個考核指標(biāo)的針對性。

（二）確定預(yù)算績效自評的框架體系，明確自評內(nèi)容高職院校在開展預(yù)算績效自評之前，首先需要構(gòu)建項目預(yù)算績效自評的框架體系，通過這個框架的搭建，組織好具體的評價目的和評價內(nèi)容，并且有效保證相關(guān)的評價內(nèi)容和匹配的評價指標(biāo)，以及對應(yīng)的數(shù)據(jù)搜集和分析方法相匹配。一般來說，績效評價框架大致由兩部分構(gòu)成。第一個部分是“預(yù)算績效自評的維度”或“預(yù)算績效自評的具體問題”，主要是解決“預(yù)算績效自評評價什么”的問題。第二個部分是“預(yù)算績效自評的指標(biāo)”和“預(yù)算績效自評的具體方法”，主要是解決如何進(jìn)行“預(yù)算績效自評的問題”。具體而言，預(yù)算績效自評的框架主要包含以下的要素：預(yù)算績效自評的問題、預(yù)算績效自評指標(biāo)、預(yù)算績效自評指標(biāo)的說明、預(yù)算績效自評標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算績效自評數(shù)據(jù)來源、預(yù)算績效自評數(shù)據(jù)搜集方法以及預(yù)算績效自評數(shù)據(jù)分析方法。

（三）制定“定量+定性”的細(xì)化評價指標(biāo)確定考評權(quán)重。在確定了具體的預(yù)算績效評價內(nèi)容之后，需要將相關(guān)的評價內(nèi)容轉(zhuǎn)化成一系列可以衡量、可以測量、可以評估的具體績效評價指標(biāo)。在《教育部關(guān)于全面實施預(yù)算績效管理的意見》中，對于預(yù)算績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)也給出了相應(yīng)的指導(dǎo)，要建立預(yù)算績效“定量和定性”相結(jié)合的評價方式。根據(jù)教育行業(yè)的實際特點，編制具體的預(yù)算績效自評指標(biāo)，要以實現(xiàn)“科學(xué)合理”“細(xì)化量化”和“可測量”“動態(tài)調(diào)整”以及“共建共享”為基本的建設(shè)目標(biāo)，需要突出以績效考評結(jié)果為導(dǎo)向，將考核的重點放在“真實的成績”上。在具體的評價方式上，可以依托大數(shù)據(jù)的綜合性分析技術(shù)，例如效益分析法、公眾評判法、比較法、標(biāo)桿管理法等等，進(jìn)一步提高評價結(jié)果的全面性和準(zhǔn)確性。

第4篇：績效考核完成情況自評范文

一、高職院校輔導(dǎo)員績效考核的內(nèi)涵

高職院校輔導(dǎo)員績效考核，就是高職院校運用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，由學(xué)生工作部門、人事部門、院(系)和學(xué)生共同參與，對輔導(dǎo)員的品德素質(zhì)、工作實績、工作能力及工作態(tài)度等進(jìn)行全面考核，并把相應(yīng)考核結(jié)果向輔導(dǎo)員進(jìn)行反饋和溝通的過程。

二、當(dāng)前高職院校輔導(dǎo)員績效考核存在的問題

（一）內(nèi)涵不全面督導(dǎo)員績效考核主要是對輔導(dǎo)員全面工作素質(zhì)的考核，因此很多院校將德、能、績、勤作為績效考核的內(nèi)容，但是這些卻不能準(zhǔn)確的反映出輔導(dǎo)員的工作內(nèi)涵，因為輔導(dǎo)員的工作并不能以直觀的成績作為評價，因此這些指標(biāo)的設(shè)置存在不合理性，最終導(dǎo)致輔導(dǎo)員工作績效考核不夠系統(tǒng)性、規(guī)范性。

（二）操作性不強績效考核的制定與實施必須要具有可操作性，但是目前很多院校實施的績效考核主要以定性考核為主，以制定相應(yīng)的考核指標(biāo)為評價的依據(jù)，雖然此種方法能夠解決績效考核中的隨意性，但是由于輔導(dǎo)員工作的特殊性，使得單獨依靠定性指標(biāo)考核模式，不能準(zhǔn)確的反映輔導(dǎo)員的實際工作，以輔導(dǎo)員的工作成績?yōu)槔?，對于輔導(dǎo)員的績效考核主要是分析其工作效果，但是很多時候輔導(dǎo)員的工作是處理日常中的具體事項，而這些具體的事項又很難反映出具有顯性的成績。

（三）溝通不夠?qū)o導(dǎo)員績效考核的主要目的就是以完善的績效考核提高輔導(dǎo)員的工作積極性，因此績效考核的制定必須要立足于輔導(dǎo)員的實際情況，但是很多院校在制定績效考核體系時，缺乏實地調(diào)研，很多是由高職院校的人事部制定，而忽視了與輔導(dǎo)員之間的溝通，導(dǎo)致績效考核體系的出臺受到輔導(dǎo)員的質(zhì)疑，進(jìn)而會形成負(fù)面影響。

三、完善高職院校輔導(dǎo)員績效考核的對策

（一）明確輔導(dǎo)員考核主體首先，在考核過程中要明確考核主體。輔導(dǎo)員考核主體應(yīng)該包括以下四個類別：輔導(dǎo)員本人；學(xué)校以組織人事部門和學(xué)生工作部牽頭，還應(yīng)該包括團委、宣傳、教務(wù)等平時工作關(guān)系較密切的部門；院系里學(xué)生工作相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)和人員；輔導(dǎo)員的工作對象同時也是考核主體的學(xué)生。其次，要明確每一個考核主體的數(shù)量，特別是對于學(xué)生的數(shù)量要做出規(guī)定。各院校進(jìn)行輔導(dǎo)員考核時，應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，本著全面、客觀的原則確定考核主體的數(shù)量。最后，對考核主體在輔導(dǎo)員考核過程中所占的比重要量化。對輔導(dǎo)員的自評互評、學(xué)校相關(guān)職能部門的考評、院（系）的考評和學(xué)生評議分別在輔導(dǎo)員考核中所占的比重要有明確的規(guī)定，并在考核過程中加以實踐。

（二）量化輔導(dǎo)員考核內(nèi)容輔導(dǎo)員考核內(nèi)容的量化是指對無論自評、互評還是考評等所依據(jù)的內(nèi)容進(jìn)行分類和定值，這是考核的依據(jù)，也是輔導(dǎo)員考核過程中最核心的部分。一般來說，輔導(dǎo)員考核的內(nèi)容主要涵蓋德、能、勤、績等幾個方面，并分別設(shè)置合理的考核項和相應(yīng)的分值，考核時按項打分綜合得出每個考核主體的評分，最后按照每個考核主體在輔導(dǎo)員考核過程中的比例得出輔導(dǎo)員的考核得分。整體而言，輔導(dǎo)員的考核應(yīng)涵蓋以上內(nèi)容，但針對不同的考核主體，在考核內(nèi)容的設(shè)置方面應(yīng)該根據(jù)實際情況各有所重，盡量使考核結(jié)果能客觀、全面反映對輔導(dǎo)員的評價。

（三）規(guī)范考核與評估的步驟建立輔導(dǎo)員工作考核與評估領(lǐng)導(dǎo)小組，組織召開輔導(dǎo)員述職報告會。由分管學(xué)生工作的學(xué)校黨委副書記擔(dān)任輔導(dǎo)員工作評估領(lǐng)導(dǎo)小組組長，由學(xué)工部會同各院系、相關(guān)處室組成考核評估小組。各院系輔導(dǎo)員根據(jù)自己的年度工作總結(jié)，集中進(jìn)行述職匯報。下點檢查。領(lǐng)導(dǎo)小組到各院系了解院系領(lǐng)導(dǎo)、部分教師、學(xué)生對輔導(dǎo)員的反映，并檢查輔導(dǎo)員一年來在平時所記錄的工作寫實。各院系根據(jù)360度績效考評結(jié)果，結(jié)合學(xué)生評議打分、自評分、院系黨委評分，按比例計出總分，進(jìn)行綜合評價，并給出考評意見，報至學(xué)工部。學(xué)工部及時做好評估工作的總結(jié)與表彰。

第5篇：績效考核完成情況自評范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位經(jīng)濟師；人力資源管理；績效考核

績效考核主要是通過科學(xué)的管理方法，對事業(yè)單位內(nèi)部員工日常工作行為以及工作業(yè)績進(jìn)行評估考核，進(jìn)而對員工在事業(yè)單位中的作用進(jìn)行客觀的評價，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同進(jìn)步，促進(jìn)事業(yè)單位管理水平的提升，充分發(fā)揮每一位員工的主觀性。績效考核還能夠為人力資源的調(diào)配提供重要參考。本文主要就事業(yè)單位經(jīng)濟師人力資源管理中的績效考核進(jìn)行分析：

一、事業(yè)單位經(jīng)濟師人力資源管理績效考核現(xiàn)狀分析

事業(yè)單位經(jīng)濟師屬于人力資源管理中的一部分，在具體管理中相應(yīng)的也采用了績效考核，通過績效考核為經(jīng)濟師的分配提供依據(jù)，然而在實際的績效考核過程中卻存在著較多的問題，具體的有以下幾點：（一）不完善的績效考核制度體系。事業(yè)單位中經(jīng)濟師在績效考核過程中，主要以績效考核體系為依據(jù)對經(jīng)濟師做出評價，通過績效考核一方面為經(jīng)濟師的日常調(diào)配提供參考，另一方面通過績效考核還能夠調(diào)動經(jīng)濟師工作的主動性和積極性，這些都需要以完善的、公平的、客觀的績效考核體系為前提。事實上當(dāng)前我國事業(yè)單位績效考核管理體系并不完善，缺乏針對性的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。對于不同事業(yè)單位而言，缺乏針對性的、符合自身實際情況的績效考核。部分績效考核標(biāo)準(zhǔn)局限于理論性方面，缺乏針對性的績效考核指標(biāo)，部分指標(biāo)缺乏具體化，忽視了不同事業(yè)單位本身的特點，這樣造成了對經(jīng)濟師績效考核的不完整[1]。（二）實際績效考核工作中主觀性較強?？冃Э己诉^程中應(yīng)保證考核的公平、公正以及客觀性，但是大部分事業(yè)單位進(jìn)行的經(jīng)濟師績效考核過程較為簡單，而且容易受到主觀因素的影響，比如：參與對經(jīng)濟師績效考核的人員可能會根據(jù)自身對經(jīng)濟師的成見或者是個人崇拜造成主觀影響。此外，如果某次績效考核對經(jīng)濟師的調(diào)配影響較大，經(jīng)濟師可能私下走動，尋求參與考核人員的幫助；績效考核中會涉及到行為考核和業(yè)績考核，但是大多數(shù)情況下，事業(yè)單位對經(jīng)濟師的考核側(cè)重于業(yè)績考核，忽視了經(jīng)濟師的行為考核，造成了實際績效考核過程中存在較多問題，影響到實際的績效考核。

二、事業(yè)單位經(jīng)濟師人力資源管理績效考核方法分析

所謂的績效考核就是在人力資源管理中通過科學(xué)、公正的的管理方法，對企事業(yè)單位中員工日常工作所作出成績的客觀評估和分析，在績效考核中需要有明確的績效考核指標(biāo)、績效考核的評價、對績效考核結(jié)果的分析以及績效考核后的目標(biāo)等。綜合國內(nèi)大多數(shù)企事業(yè)單位，在人力資源管理績效考核方面主要采用的方法有強制分配法、簡單排序法、目標(biāo)管理法、工作記錄法以及要素評定法等?，F(xiàn)階段在事業(yè)單位經(jīng)濟師人力資源管理績效考核中可采用PDCA績效考核方法。所謂的PDCA績效考核方法主要包括：P階段（Plan，計劃）、D階段（Do，實施）、C階段（Check，檢查）以及A階段（Action，處理），在具體到績效考核中對應(yīng)的是績效考核的準(zhǔn)備階段、具體實施階段、考評階段以及應(yīng)用階段等。不同階段對應(yīng)著不同的工作要求。在準(zhǔn)備階段需要完成績效計劃，通過績效計劃明確不同人員需要完成的績效目標(biāo)情況，根據(jù)實際情況可制定月度、季度、半年或者是1年的績效計劃。在績效計劃中需要有明確的績效考核指標(biāo)，比如：經(jīng)濟師日常業(yè)務(wù)計劃；預(yù)算體系管理是否符合規(guī)范要求；物力、財力的利用效；日常工作對經(jīng)濟的監(jiān)督管理情況；經(jīng)濟管理中的風(fēng)險控制意識等；通過績效考核計劃可對經(jīng)濟師需要完成的內(nèi)容、完成的程度、完成的質(zhì)量以及在完成過程中的相關(guān)權(quán)限等做出要求，績效計劃需要有針對性，以部門總體績效計劃為基礎(chǔ)，將其劃分并落實到每一個員工身上，使得不同員工明確自身的崗位職責(zé)以及需要完成的績效。在實施階段主要是根據(jù)制定的績效計劃以及績效目標(biāo)進(jìn)行實施，在這個階段需要多個部門以及人員之間的溝通交流，便于交換各類信息，通過信息資源共享使得不同人員了解到績效計劃的進(jìn)展情況、在實施中存在的問題和困難、需要的應(yīng)對措施等。在績效計劃實施階段，主要是通過交流收集相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，通過交流掌握績效實施情況，將績效考核落實到過程中。在考評階段主要是將不同人員績效完成與績效計劃內(nèi)容進(jìn)行比較，在考核過程中為了保證績效考核的公平性和客觀性，除了有對應(yīng)的管理制度外，通?？刹捎媚涿己说姆椒?。也就是將被考核者的績效目標(biāo)、自評結(jié)果以及相關(guān)資料裝在一起，然后進(jìn)行編號，然后由考核者在不了較被考核者個人信息的情況下進(jìn)行考核，從強制分配法、簡單排序法、目標(biāo)管理法、工作記錄法以及要素評定法中選擇出一種方法進(jìn)行績效考核。從而能夠客觀的對不同員工的績效考核情況做出判斷。在應(yīng)用階段主要是根據(jù)績效考核情況，對不同員工在工作期間的成績和不足做出分析，便于為后期績效計劃的制定以及員工個人在后期工作中的行為進(jìn)行完善[2]。

三、結(jié)束語

績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中具有重要作用，在具體的績效考核過程中需要根據(jù)被考核人員的工作特點，通過PDCA循環(huán)績效考核方法對事業(yè)單位經(jīng)濟師人力資源績效做出評價，通過循環(huán)不斷提升個人績效。

作者:梁小芳 單位:煙臺北方城大型市場管理委員會

參考文獻(xiàn)：

第6篇：績效考核完成情況自評范文

摘要：在市場競爭日趨激烈的現(xiàn)代社會，良好的績效管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的保障，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重大意義，也是人力資源管理的一個重心。運用績效考核的相關(guān)理論和關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法，通過對CW公司績效考核的實際情況進(jìn)行分析，闡述了CW公司KPI績效考核系統(tǒng)的優(yōu)勢與劣勢，并提出了相關(guān)改善意見

 

關(guān)鍵詞：績效考核 KPI 優(yōu)劣

一、績效考核的基本理念

績效管理（performance management）是一個將目標(biāo)設(shè)定、績效評估與開發(fā)整合成一體的獨立的通用體系，其目標(biāo)是確保員工的績效完全符合公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

 

績效管理具體內(nèi)容包括：指導(dǎo)共享、角色分工、目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)結(jié)合、開發(fā)目標(biāo)設(shè)定、追蹤績效監(jiān)管、績效評估、輔導(dǎo)和幫助、工作流程或過程監(jiān)控等。績效評估（performance appraisal）指按照員工所在崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)對其最近時間段或過去時間段的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，績效評估過程包括三個基本步驟：界定工作內(nèi)容、績效評估和提供反饋信息。績效考核是績效管理的一個重要組成部分?？冃Э己说姆椒ㄓ行袨殄^定等級評價法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目標(biāo)管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（key performance indicators）等。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量工作績效的具體量化指標(biāo)，是對完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。KPI常用的設(shè)計方法有目標(biāo)導(dǎo)向分解法、魚骨法、九宮圖、標(biāo)桿法、綜合平衡計分卡等。

 

在實際工作中，經(jīng)常使用綜合的方法進(jìn)行績效考核工作，將各類績效考核的方法進(jìn)行綜合運用，以提高績效考核結(jié)果的客觀性和可信度。

二、案例背景

CW公司是某集團全資子公司，公司成立于上世紀(jì)80年代，2009年從原公司脫離出來，調(diào)整了主營業(yè)務(wù)，重新注冊成立以綜合物流為主營業(yè)務(wù)的物流公司，經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，公司的盈利能力逐年提高，綜合管理水平不斷進(jìn)步，在國內(nèi)物流市場競爭日趨激烈、營改增試點影響、油價高企等多重壓力下，2012年實現(xiàn)營業(yè)收入4億元，凈利潤1200萬元，營業(yè)規(guī)模保持年約40%的增長，在全國各地?fù)碛?0家分支機構(gòu)。公司對現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，加強對分子公司負(fù)責(zé)人任免考核管理；制定了初步的后備人才培養(yǎng)戰(zhàn)略計劃，任命了部分年青干部進(jìn)入各級管理層，初步搭建完成人才梯隊。

 

CW公司總經(jīng)理由集團對其考核，采用KPI績效考核。集團擁有20多家全資、控股企業(yè)，年初將集團戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，包括財務(wù)指標(biāo)、非量化重點工作、工作創(chuàng)新等管理指標(biāo)下達(dá)給各經(jīng)營單元包括CW公司，與CW公司總經(jīng)理簽訂年度業(yè)績合同。季度、年終根據(jù)各項指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，季度考核的主要內(nèi)容為CW公司的KPI完成情況；年度綜合考核則包括KPI考核、述職考核、素質(zhì)能力考核。年中時，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進(jìn)行KPI調(diào)整，如當(dāng)年有調(diào)整，年終時就按照調(diào)整后的KPI進(jìn)行考核。

 

集團的績效考核小組由董事會成員、集團人力資源部、經(jīng)營部、財務(wù)部、審計部、下屬業(yè)務(wù)單元管理者如CW公司總經(jīng)理等共同參與，相當(dāng)于采用了評價委員會的工作績效評估方式，不同職位分值權(quán)重不同，如董事長40%，董事20%等。

 

管理指標(biāo)打分（含素質(zhì)能力考核）：被考核人個人述職，進(jìn)行工作總結(jié)并對KPI及KPI之外的工作進(jìn)行自評，由績效考核小組打分，按相應(yīng)權(quán)重匯總計算得分。財務(wù)指標(biāo)按KPI完成情況進(jìn)行打分。所有的考核分?jǐn)?shù)按權(quán)重相加，發(fā)放年終獎時作為參照依據(jù)。

 

公司助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理由總經(jīng)理為考核負(fù)責(zé)人，績效考核采取定性和定量相結(jié)合、業(yè)績考核與個人能力素質(zhì)評估相結(jié)合的方法，被考核人描述工作職責(zé)、寫工作總結(jié)，由考核人對被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進(jìn)行評估評分。

 

對部室和業(yè)務(wù)單位的考核，將公司整體的KPI考核指標(biāo)分解到各部室和業(yè)務(wù)單位，總部職能部室經(jīng)理、各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人與公司總經(jīng)理簽定年度績效管理合同，總部部室KPI指標(biāo)主要包括日常管理工作指標(biāo)和管理創(chuàng)新指標(biāo)，每月根據(jù)績效完成情況由分管副總和總經(jīng)理進(jìn)行打分。業(yè)務(wù)單元的KPI指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營管理指標(biāo)和安全生產(chǎn)指標(biāo)，每月根據(jù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分。根據(jù)考核分?jǐn)?shù)得出績效系數(shù)，按照績效系數(shù)計算各部室和業(yè)務(wù)單元員工的績效工資。年中時，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境對各機構(gòu)的KPI進(jìn)行調(diào)整，如當(dāng)年有調(diào)整，年終時就按照調(diào)整后的KPI進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果對受約人進(jìn)行獎懲。CW對下屬各機構(gòu)的考核，與集團公司對CW公司的考核基本相同。

 

普通員工考核，由部門經(jīng)理按照每月部室的KPI系數(shù)，參考員工提交工作總結(jié)及日常工作的觀察等對員工履行職責(zé)、完成任務(wù)的情況實施考核，調(diào)整員工績效工資系數(shù)。年終時，員工填寫CW《績效考核表》，描述工作職責(zé)、寫工作總結(jié)，由考核人對被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進(jìn)行評估評分。部室副經(jīng)理與經(jīng)理各按50%的權(quán)重計算評分，此項考核結(jié)果作為升職、定薪的重要依據(jù)。

 

三、優(yōu)勢與劣勢

1.CW公司業(yè)績考核的優(yōu)勢

（1）目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。公司實施KPI考核制度已有多年，對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起了很大作用，過去幾年，在市場競爭激烈、油價不斷上漲的不利環(huán)境下，公司連年超額達(dá)成KPI目標(biāo)，發(fā)展迅速。

 

（2）集團對CW業(yè)務(wù)控制比較強，提供各種支持。每個季度的業(yè)績考評，集團績效考核小組成員全部參加，對CW在經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行監(jiān)控，并根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，從集團層面上統(tǒng)籌進(jìn)行資源調(diào)配和風(fēng)險控制，實現(xiàn)效益最大化，在資金等方面對CW公司的發(fā)展提供保障。

（3）績效考核與薪酬聯(lián)系緊密，產(chǎn)生正向激勵效果。對部室和經(jīng)營機構(gòu)實行KPI業(yè)績考核，每月根據(jù)考核系數(shù)發(fā)放績效工資?？冃Э己伺c薪酬管理直接掛鉤以來，對各單位的經(jīng)營管理起到了較好的促進(jìn)作用，各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)及成本費用等方面的管控意識有了明顯提高，對于基層管理人員的激勵效果也逐步顯現(xiàn)出來。同時，2012年加強了對經(jīng)理人員考核結(jié)果的管理，對績效考核不合格者及時調(diào)崗或撤職。

 

第7篇：績效考核完成情況自評范文

第二條本辦法所稱農(nóng)業(yè)良種工程績效考評(以下簡稱“績效考核”)，是指通過規(guī)范的考評方法、量化指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，對農(nóng)業(yè)良種工程項目實施過程及其研究成果進(jìn)行的綜合性考評與評價。

第三條績效考評堅持客觀公正、科學(xué)規(guī)范、注重實績、自評與專家考評相結(jié)合的原則。

第四條績效考評對象為承擔(dān)良種工程重大課題和重點課題的課題組。

第五條績效考評每年進(jìn)行一次。

第一章績效考評內(nèi)容、方法與標(biāo)準(zhǔn)

第六條績效考評的內(nèi)容

（一）科研業(yè)績情況；

（二）課題組組織管理情況；

（三）財政資金使用管理情況。

第七條績效考評實行目標(biāo)與過程相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合的方法。

第八條科研業(yè)績考評，采用目標(biāo)任務(wù)與定量打分相結(jié)合的辦法，即在對照課題任務(wù)合同書考察年度任務(wù)目標(biāo)完成情況的同時，從種質(zhì)創(chuàng)新、新品種培育、理論研究與技術(shù)創(chuàng)新、成果推廣應(yīng)用等方面對課題組研究業(yè)績和研究水平進(jìn)行量化計分。沒有完成年度進(jìn)度目標(biāo)或課題結(jié)束后沒有完成總體研究目標(biāo)的課題組，績效考評結(jié)果直接確定為不合格。

種質(zhì)創(chuàng)新考評，包括自主創(chuàng)新優(yōu)異種質(zhì)和引進(jìn)再創(chuàng)新的優(yōu)異種質(zhì)，以權(quán)威部門品種審定、論文引用、專家鑒定或作為育種材料培育出優(yōu)良品種為評價標(biāo)準(zhǔn)。

新品種培育考評，包括育成的動植物新品種、雜交組合、配套系或改良的世代，以、專家驗收或鑒定結(jié)果等為評價標(biāo)準(zhǔn)。

理論研究與技術(shù)創(chuàng)新考評，包括與課題內(nèi)容密切相關(guān)，以課題組主要成員為首位完成人（或論文通訊作者），以種質(zhì)創(chuàng)新、育種技術(shù)、優(yōu)良品種或配套栽培（養(yǎng)殖）技術(shù)為核心的論文、專著、專利以及成果獎勵等。所有論文、專著必須明確注明由山東省農(nóng)業(yè)良種工程項目資助。

成果推廣應(yīng)用考評，主要考核育成品種的水平，按照可信的推廣面積（數(shù)量）計分。以省級主管部門提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)或能夠提供可信證明的品種推廣效益為準(zhǔn)。

第九條課題組組織管理情況考評：采用專家定性打分和內(nèi)部自評相結(jié)合的辦法?？荚u內(nèi)容包括：課題主持人的業(yè)務(wù)水平和組織協(xié)調(diào)能力、課題組成員之間團結(jié)協(xié)作情況、實施方案的執(zhí)行情況、內(nèi)部組織管理制度的制定與落實等。

第十條財政資金使用管理情況考評，采用專家（中介）定性打分的辦法。考評內(nèi)容包括資金撥付和具體使用管理情況等。資金使用考評不合格的課題組，績效考評結(jié)果直接為不合格。

第十一條根據(jù)各部分考評結(jié)果，課題組績效考評得分=科研業(yè)績×50%＋組織管理×25%＋資金使用×25%。

第二章績效考評的組織與管理

第十二條省科技廳、省財政廳是績效考評工作主管單位，負(fù)責(zé)制定績效考核規(guī)章制度，指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查績效考核工作。山東省農(nóng)業(yè)良種產(chǎn)業(yè)化開發(fā)項目管理辦公室（以下簡稱“管理辦公室”）負(fù)責(zé)具體組織實施。

第十三條設(shè)立良種工程專家咨詢委員會（以下簡稱“專家委員會“），在管理辦公室指導(dǎo)下開展具體考評工作。專家委員會由在農(nóng)業(yè)育種或科研管理領(lǐng)域具有較高學(xué)術(shù)地位的省內(nèi)外知名農(nóng)業(yè)專家和管理專家組成。正在承擔(dān)良種工程項目的專家不再擔(dān)任專家委員會成員。專家委員會成員每年可視需要進(jìn)行調(diào)整。

第十四條專家委員會的職責(zé)

（一）對良種工程重大課題組進(jìn)行考評，提出考評意見；

（二）監(jiān)督良種工程重大課題的實施；

（三）對良種工程發(fā)展提供戰(zhàn)略咨詢；

（四）管理辦公室委托的其他任務(wù)。

第十五條重大課題績效考評由管理辦公室組織專家委員會、行業(yè)主管部門共同實施。重點課題績效考評由管理辦公室委托各市科技局、財政局組織實施。

第十六條重大課題績效考評流程

（一）考評準(zhǔn)備。管理辦公室按照年度考評計劃，下達(dá)考評通知（主要包括考評對象、目的、內(nèi)容、任務(wù)、依據(jù)、時間等)。專家委員會根據(jù)考評通知，擬定具體考評工作方案，報管理辦公室審核、備案。

（二）課題組自評。課題組按照規(guī)定的文本格式和要求編寫《課題工作報告》（附件1）、《課題自評表》（附件2），連同相關(guān)證明材料（含電子版），在考評通知下達(dá)十日內(nèi)經(jīng)行業(yè)主管部門審核后報管理辦公室。課題組和依托單位對所提供資料的真實性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。

（三）現(xiàn)場和非現(xiàn)場考評

管理辦公室將自評材料按照技術(shù)領(lǐng)域通過網(wǎng)絡(luò)分發(fā)給專家委員會成員及相關(guān)專家，進(jìn)行網(wǎng)上評審。

根據(jù)需要，管理辦公室組織專家委員會和行業(yè)主管部門對課題組進(jìn)行質(zhì)詢、對課題執(zhí)行情況進(jìn)行現(xiàn)場檢查，并聘請中介機構(gòu)，依照有關(guān)規(guī)定對良種工程資金使用情況進(jìn)行審計。

（四）撰寫和提交績效考評報告。專家委員會綜合各方面的評議信息，對各課題組依據(jù)績效考評評分標(biāo)準(zhǔn)（附件3）打分，撰寫《課題績效考評報告》(附件4)，并于考評結(jié)束后十日內(nèi)報管理辦公室。績效考評報告應(yīng)依據(jù)充分，內(nèi)容完整，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，分析清晰，結(jié)論公正、合理。專家委員會對績效考評的真實性、科學(xué)性和公正性負(fù)責(zé)。

（五）結(jié)果公示。管理辦公室將各課題組《課題工作報告》、《課題自評表》、《課題績效考評報告》進(jìn)行公示，公示期不少于十天。課題主持人對考評結(jié)論有異議的，應(yīng)在一周內(nèi)向管理辦公室提出書面意見。

第五章重點課題績效考評流程可參照重大課題績效考評流程，由各市科技局、財政局自行制定?？冃Э荚u結(jié)束后，各市科技局、財政局要將考評過程和考評結(jié)果報管理辦公室備案。管理辦公室將定期組織對重點課題績效考評情況進(jìn)行抽查。

第四章績效考評結(jié)果的應(yīng)用

第十八條績效考評結(jié)果是良種工程動態(tài)管理的重要依據(jù)。省科技廳、省財政廳會同行業(yè)主管部門，根據(jù)績效考評結(jié)果對下年度良種工程計劃進(jìn)行調(diào)整。

第十九條對重大課題績效考評成績列總課題數(shù)前30%的課題組，省科技廳、省財政廳將在下年度良種工程安排中給予優(yōu)先立項或追加經(jīng)費等獎勵；對績效考評成績列后30%的課題組，省科技廳、省財政廳將在下年度良種工程安排中采取調(diào)減、暫停經(jīng)費補助或調(diào)整不稱職課題組成員等措施，給予處罰。對績效考評不合格的課題組，省科技廳、省財政廳將撤換課題主持人及依托單位或終止課題執(zhí)行。

第8篇：績效考核完成情況自評范文

Abstract： The ideas of private college staff performance appraisal are various but the effects are not very ideal， which seriously hiders the process of scientific and standardized management of the personnel system of private colleges. In terms of the overall situation at present， private college staff performance appraisal has got certain improvement but there are still a lot of problems. Particularly， there is no strict standard in the practice， thus leading to uneven standard， various implementation and far different results. Aiming at the problems， this article proposes feasible coping strategies from 4 aspects， providng reference for private colleges to improve the quality and level of staff performance appraisal and enhance the effectiveness. Further， the scientific value and practical significance of scientific and standard performance appraisal for the improvement of system and mechanism， personnel management and the overall development of private colleges are discussed.

關(guān)鍵詞： 民辦高校；教職工；績效考核；策略；意義

Key words： private colleges；staff；performance appraisal；strategies；significance

中圖分類號：G451.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）25-0143-03

0 引言

要考察民辦高校的教職工績效考核問題，首先就很有必要弄清到底什么是績效考核的概念問題，明確績效考核在民辦高校發(fā)展中的價值取向和作用。大量調(diào)研顯示，不少民辦高校對績效考核的概念、內(nèi)涵還尚缺乏科學(xué)全面的認(rèn)識和把握，高于自身實際極不相符的那種考核，大大削弱了績效考核在民辦高校人力資源管理中的實際運用效果。有效的績效考核是民辦高?，F(xiàn)代不可或缺的管理工具。有效的績效考核，一方面可以改善學(xué)校的反饋機能，提高職工的工作績效，在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，了解民辦高校確定每位教職工對學(xué)校的貢獻(xiàn)或不足，它是學(xué)校主管部門或領(lǐng)導(dǎo)對教職工的工作所做的系統(tǒng)性評價，是一種周期性檢查與評估教職工員工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，可以激勵員工士氣，作為公平合理地酬賞教職工的依據(jù)，還決定著民辦高校教師隊伍整體建設(shè)的方向，促進(jìn)民辦高校教師隊伍的穩(wěn)定和成長，推動民辦高校的內(nèi)部管理制度建設(shè)和形成有效的內(nèi)部管理機制，提升民辦高校的組織文化建設(shè)水平。

1 民辦高校教職工績效考核的問題分析

目前，絕大多數(shù)民辦高校所推行的教職工績效考核，據(jù)調(diào)研可知，問題主要和集中地體現(xiàn)在如下幾大方面。

1.1 績效考核缺乏科學(xué)認(rèn)識，投入分配不當(dāng)，考核制度的制定和具體實施過程懸殊過大 ①評價客體過于龐大，導(dǎo)致實施時投入過多。②考核制度制定不科學(xué)。部分民辦高校評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理，忽視工作的變化和員工的反應(yīng)，沒有采用科學(xué)的方法收集資料與調(diào)查研究，在制定有關(guān)制度時缺乏專業(yè)人事參加與專家指導(dǎo)。③部分民辦高校沿用傳統(tǒng)人事管理中以教職工填寫表格方式，沒有投入一定的資源來研究適應(yīng)于本校的考核方案，只是照搬其他學(xué)校的考核標(biāo)準(zhǔn)，自評為主，然后予以獎懲，考核時重結(jié)果不重過程。

1.2 產(chǎn)生的效益不理想，績效考核的價值取向無從取得預(yù)期效果 ①從學(xué)校而言，教師個人素質(zhì)得不到提高，學(xué)校整體合力也逐漸降低，教師對考核制度或考評結(jié)果的不滿直接影響到工作努力程度，教師對學(xué)校的向心力逐漸喪失。長此以往，受挫人群聚集給學(xué)校的正常工作及形象必定帶來負(fù)面影響。無論從教職工個體還是學(xué)校整體看，民辦高校產(chǎn)生的效益一般都較低，主要是績效考核的投入分配不當(dāng)造成的，其績效考核的價值取向都不可能達(dá)到期望值。②從教師層面講，教師從心底有不滿意甚至抵抗情緒，必然影響教師效益產(chǎn)出，它主要是由于考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的非科學(xué)性與不合理性造成的[1]。另外，由于評價過程的控制有許多漏洞，評價主體對客體的評價有失客觀公正，加上基于種種原因，直接影響到所采集數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，而最終導(dǎo)致教師對評價結(jié)果的不滿。使教師很難對考核結(jié)果感到信服，使考核難以公平合理，多數(shù)教師認(rèn)為績效考核過程不夠周密，對考核產(chǎn)生厭倦情緒。

1.3 學(xué)生管理或其他管理崗位人員績效考核中的不足 由于民辦高校學(xué)生管理或其他管理崗位任務(wù)的高要求與管理人員整體水平不相適應(yīng)間的矛盾，造成了民辦高校對這些人員的績效考核問題較為突出，這其中最為顯著的因素就是有些民辦高等學(xué)校急于擴大規(guī)模、上檔次、上水平，穩(wěn)定隊伍，籌措經(jīng)費，改善條件，困難較多，教學(xué)任務(wù)重，學(xué)生整體素質(zhì)在擴招后明顯下降，這一切都給民辦高校的管理或其他方面提出了更多的要求，因而人員的績效考核與實際的距離要求也越來越大。民辦高校對學(xué)生管理或其他管理崗位人員的績效考核的不相一致性現(xiàn)象就更為突出。①在考核的目的和功能上，由于將考核結(jié)果和獎懲措施掛鉤，注重激勵鑒定功能，忽視了指導(dǎo)發(fā)展功能；考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)主要反映學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和管理部門意愿，缺乏科學(xué)性和較高的認(rèn)同度等方面的問題。因此隨著高校管理體制、運行機制的變革，各項改革的不斷深入，民辦高校學(xué)生管理或其他管理崗位人員的績效考核問題就更多地暴露出來了。②在考核方法上，基本上還是套用或借用“指標(biāo)——量化——判斷”的傳統(tǒng)模式[2]，強調(diào)考核指標(biāo)體系的行為化和可測性，注重數(shù)量化的測定結(jié)果，強調(diào)考核的客觀性和精確性，忽視了質(zhì)性考核，從而造成難以真實反映考核對象的本質(zhì)特征。③管理崗位人員績效考核制度與績效考核實踐往往不符，許多制度的制定還僅停留在學(xué)理的層面上，理論思辯的層面上，具有濃厚的理想化色彩。

2 民辦高校教職工績效考核的應(yīng)對策略

針對民辦高校教職工績效考核中存在的主要問題，我們可以從如下幾個方面提出改進(jìn)策略，促進(jìn)健康發(fā)展。

2.1 建立健全民辦高校教職工績效考核科學(xué)內(nèi)容體系與評價機制制定科學(xué)績效考評制度，明確考核原則及內(nèi)容 績效考核應(yīng)堅持客觀公正、實事求是的原則，應(yīng)堅持誰管理誰考核，并體現(xiàn)權(quán)重的原則，應(yīng)堅持注重實績、合理量化、綜合平衡的原則，堅持考核內(nèi)容和考核方式公開透明的原則?？己说幕緝?nèi)容應(yīng)體現(xiàn)教職工的綜合素質(zhì)、團結(jié)協(xié)作、理論學(xué)習(xí)、遵規(guī)守紀(jì)、工作能力、工作態(tài)度、敬業(yè)精神等七個方面。綜合素質(zhì)考核：要全面考察個人修養(yǎng)和自身的綜合素質(zhì)，將德、能、勤、績?nèi)诤掀饋磉M(jìn)行考察。團結(jié)協(xié)作考核：有良好的群眾口碑，工作中不計分內(nèi)分外，主動配合，密切協(xié)作；思想作風(fēng)正派，處理好同事間關(guān)系。理論學(xué)習(xí)考核：不斷強化專業(yè)技能學(xué)習(xí)和實際應(yīng)用水平，能夠認(rèn)真學(xué)習(xí)民辦高校本職專業(yè)知識、工作技能，以及民辦高校相關(guān)管理、法律法規(guī)。遵規(guī)守紀(jì)考核：自覺遵守學(xué)校各項規(guī)章制度；自覺履行崗位責(zé)任制；服從領(lǐng)導(dǎo)，令行禁止。工作能力考核：熟悉民辦高校基本情況，能夠出色完成上級交給的各項任務(wù)；獨立完成所擔(dān)負(fù)的學(xué)校教育教學(xué)管理或服務(wù)工作，善于思考問題、研究問題；能夠完全勝任本校本職工作。工作態(tài)度考核：有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁；有積極主動、不怕吃苦、不講條件、勇于進(jìn)取的工作精神；有強烈的事業(yè)心和責(zé)任感。敬業(yè)精神考核：干工作、愛工作、精業(yè)務(wù)、有創(chuàng)造；熱愛本職，精心工作，樂于奉獻(xiàn)。

2.2 明確考核時間，注重考核方法，堅持科學(xué)原則 ①考核時效上。所有被考評的教職工均采取自我述職、被考評者自我評分、民主測評打分和考核人綜合評判打分的方法，在每月月底的最后一周進(jìn)行，實行月末綜合考評機制。②考核方法上?？梢詫⒔搪毠さ目冃Э荚u過程分成若干階段：第一階段是建立績效考評標(biāo)準(zhǔn)。考評標(biāo)準(zhǔn)的確定以崗位職責(zé)分析為基礎(chǔ)，崗位職責(zé)分析的結(jié)果決定了績效考評的標(biāo)準(zhǔn)。第二、第三階段分別為確定績效考評的內(nèi)容和實施績效考評。一般來說，教職工績效考評的內(nèi)容主要側(cè)重于工作實績和行為表現(xiàn)兩個方面，由參評者本人自評、所在部門領(lǐng)導(dǎo)點評、同事民主測評、人事主管部門對被考評員工的實際成績和表現(xiàn)做綜合記錄，并確定在不同的指標(biāo)上的成績水平?？冃Э荚u的第四階段是確定評語及改進(jìn)措施。該階段對被考評員工工作綜合評定，確定最后的評價等級，并指出其優(yōu)缺點和制定改進(jìn)方案。最終所形成的績效考核成績=自我評分×20%+民主測評分×30%+考核者（部門領(lǐng)導(dǎo)、人事部門考核）綜合打分×50%[3]。各校也不可能強求一致，結(jié)合自身實際情況靈活采取相應(yīng)的科學(xué)評價之法也可以。③考核原則上。應(yīng)堅持反饋原則，為了使績效考評起到教育的作用，必須將考評結(jié)果反饋給被考評者本人，應(yīng)一直堅持反饋原則；應(yīng)堅持差別原則，為了使考評具有激勵作用，必須使考評等級之間應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生較鮮明的差別界限；要使考評標(biāo)準(zhǔn)和考評程序科學(xué)化、明確化和公開化，應(yīng)堅持公開原則；為促進(jìn)員工個體績效，推動組織經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，要多方面、多渠道、全方位地進(jìn)行立體考評，應(yīng)堅持全面考評的原則；為使之具有可靠性、客觀性、公平性，應(yīng)盡可能進(jìn)行科學(xué)評價，應(yīng)堅持全面考評的原則。

2.3 端正思想，科學(xué)審視，適當(dāng)投入，增加產(chǎn)出 民辦高?？冃且越搪毠€人績效為基礎(chǔ)而形成的，可以幫助改善教職工的工作績效，進(jìn)而有助于提高學(xué)校的整體績效，增強學(xué)校的整體競爭力。學(xué)校必須有一個正確的科學(xué)的態(tài)度，不要“為考核而考核”，使考核流于形式。而考核制度的建立不是某個部門或幾個人就能完成的，更不能“閉門造車”，必須組織有關(guān)人員（包括各崗位的業(yè)務(wù)骨干、專業(yè)人事、專家等）運用科學(xué)的理論、系統(tǒng)的方法在考察、分析的基礎(chǔ)上逐步完成。這一過程中必須投入足夠的資源方能達(dá)到較為理想的結(jié)果。

2.4 進(jìn)一步強化科學(xué)有效的考核制度 ①進(jìn)一步要強化考核指標(biāo)。確定有效的、具體的、明確的、具有差異性的績效指標(biāo)，是建立績效考核制度的核心。不同的工作崗位其職責(zé)與要求不同，教職工的工作能力和努力程度對工作績效的影響在一定程度上受崗位性質(zhì)和工作環(huán)境等因素的制約，崗位不同會造成教職工考核的誤差。因此，教職工的績效考核不能脫離具體的崗位。②進(jìn)一步強化考核主體的多元化色彩。對教職工的績效考核應(yīng)是全方位的，由教職工在工作中所接觸到的各類群體（包括上級、同事、下級、服務(wù)對象）和員工自己共同完成。而不同的評價主體對被評價對象所熟悉的側(cè)面和把握的程度不同，他們的權(quán)重要經(jīng)過科學(xué)的方法和程序來確定，并在評價實踐中不斷進(jìn)行調(diào)整和修改。③進(jìn)一步強化對評價客體的抽樣型考核。民辦高校教職工的群體測評工作量大，可以從兩個方面減少投入。比如對任課教師，一是對帶多門課程的教師通過抽樣或一定的形式測評；二是同一教師授課的幾個班級可以抽樣選定部分學(xué)生或班級進(jìn)行測評，不必所有學(xué)生都參與。對學(xué)生管理或其他管理崗位人員的考核，結(jié)合其崗位工作權(quán)限職責(zé)及履行情況，進(jìn)行抽樣考核同樣也具有一定的實用價值。

3 民辦高校教職工績效考核的意義

科學(xué)、合理的績效考評體系可以將學(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)和核心價值觀層層傳遞給全體教職員工，使之成為教職員工的自覺行為。因此建立科學(xué)的績效考核機制，完善民辦高?？冃Э己藢嵤┓桨概c機制體系有著重要的意義?？冃Э己耸乾F(xiàn)代各行各業(yè)普遍推行的管理模式中的一種主要方式，是民辦高校根據(jù)自身特點采取的與之相適應(yīng)的激勵機制，實行科學(xué)的評價體系，對教職工的工作、學(xué)習(xí)、成長、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性的考核，從而促進(jìn)改善教職工的工作行為，充分發(fā)揮教職工的潛能和積極性，以求更好地達(dá)到工作目標(biāo)?？茖W(xué)規(guī)范的績效管理，同時也是衡量一所民辦高校業(yè)績考核與管理水平的重要尺度?？冃Э己俗鳛樵u價教職工歷史的真實記錄，在民辦高校各項管理活動中都發(fā)揮了很好的憑證、依據(jù)、借鑒、參考、史料的作用[4]。將分配激勵機制納入績效考核管理體系，可加大對教職工工作的督導(dǎo)落實力度，對提高教職工資料的完整程度和工作管理水平發(fā)揮著重要

作用。

主要體現(xiàn)在五個方面：一是約束作用。它是對教職工工作人員的約束，同時可以對機關(guān)責(zé)任部門和人員起到較好的約束作用，將教職工工作納入績效考核，與獎罰掛鉤，促使其不得不干。二是監(jiān)控作用。為有效促進(jìn)調(diào)整和改進(jìn)教職工工作，我們可以通過績效考核，獲得反饋信息，對教職工工作過程、環(huán)節(jié)、質(zhì)量及效率等方面進(jìn)行監(jiān)督。三是導(dǎo)向作用。確立考核工作方向，以考核標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范工作行為，以工作規(guī)范化為績效考核標(biāo)準(zhǔn)。四是激勵作用。為促使相關(guān)人員更加積極、規(guī)范地去完成績效考核所評判的工作，通過績效考核的獎優(yōu)罰劣，改善調(diào)整相關(guān)人員工作行為。五是管理作用。通過考核辦法的制定和落實，在工作過程中起到溝通、學(xué)習(xí)、改進(jìn)等作用，可進(jìn)一步明確教職工績效工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己说淖罱K目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)學(xué)校與教職工的共同發(fā)展。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏，共同促進(jìn)民辦高校向著更高的層次邁進(jìn)。

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第9篇：績效考核完成情況自評范文

一、公司績效管理現(xiàn)狀

公司內(nèi)部層次繁多、業(yè)務(wù)復(fù)雜，雖然建立起了部門、員工績效考核制度和年度目標(biāo)責(zé)任制，但在日常工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)下列問題，如工作沒有計劃，想起什么做什么；領(lǐng)導(dǎo)布置下任務(wù)后，對任務(wù)完成的進(jìn)度難以掌握；員工日常工作的情況難以掌握；工作效率低；工作計劃的完成情況難以掌握……從而導(dǎo)致考核執(zhí)行不力、考評結(jié)果不能作為企業(yè)重要的人事決策依據(jù)、績效管理起不到其應(yīng)有的激勵作用。

二、績效管理的過程

上至總經(jīng)理，下至普通員工，都需要約束與激勵機制同時作用，只是所承擔(dān)的責(zé)任大小不等，所扮演的角色不同，特別是中級管理人員很可能既是管理者同時又是被管理者。對從事不同職業(yè)性質(zhì)的員工，可以設(shè)置不同周期的“績效管理”：對普通員工，一般使用月度工作的績效管理；對科研人員和中級管理人員，一般使用季度工作的績效管理；對營銷人員和高層管理者，一般使用半年或年度工作的績效管理。單位績效管理的流程實際上是一個績效管理循環(huán)，無論哪一類員工績效管理的具體步驟都是一樣的，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環(huán)節(jié)?，F(xiàn)就普通員工的月度績效管理過程在信息化平臺中的實現(xiàn)具體陳述如下。

1.工作任務(wù)確定階段

工作任務(wù)的確定是部門領(lǐng)導(dǎo)對其所屬員工進(jìn)行績效管理的前提和重點。在工作任務(wù)分配時，首先由部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門季度業(yè)績合同內(nèi)容進(jìn)行分工，再由個人根據(jù)本月度的工作計劃及各自崗位職責(zé)計劃各自月度工作目標(biāo)。工作任務(wù)的內(nèi)容分為兩大類：一類是基于崗位職責(zé)的常規(guī)性的、重復(fù)性的、例行的任務(wù)項，一般情況下每個月的月度工作任務(wù)考核表都包括這類任務(wù)；另一類屬于非常規(guī)的、非例行的、工作內(nèi)容確定性不強的任務(wù)項，一般需要根據(jù)工作計劃來靈活確定，因此這類工作任務(wù)項每月不同。

在分配工作任務(wù)的過程中，有兩大要點：一是被考核者的工作任務(wù)一般不超過6項；二是工作任務(wù)和相應(yīng)的權(quán)重要匹配，即權(quán)重要反映各項工作任務(wù)的重要程度。部門領(lǐng)導(dǎo)將工作任務(wù)確定后，需要就每項工作任務(wù)的具體內(nèi)容、關(guān)鍵成果、完成該項工作任務(wù)的關(guān)鍵時間節(jié)點要求、質(zhì)量要求、過程中需要注意的問題、各項工作任務(wù)在考核中的權(quán)重等與下屬進(jìn)行溝通，雙方需要就以上內(nèi)容達(dá)成一致。實際上通過給員工分配月度工作任務(wù)，就完成了對員工進(jìn)行績效管理的績效計劃階段。

這個階段在信息化平臺上分三步：一是部門績效管理員通過被分配權(quán)限，將部門季度業(yè)績合同按照部門領(lǐng)導(dǎo)分工分解給部門被考核員工；二是個人通過自助平臺在分解后的考核目標(biāo)卡基礎(chǔ)上對本月目標(biāo)卡進(jìn)行完善，比如填寫除部門工作任務(wù)之外的其他臨時工作任務(wù)等內(nèi)容；三是部門領(lǐng)導(dǎo)對所屬員工上報的目標(biāo)卡進(jìn)行審核，領(lǐng)導(dǎo)在審核界面可以對部門員工的目標(biāo)卡中的內(nèi)容進(jìn)行新增、刪除、修改，也可以直接點“退回”，退回后發(fā)起人登錄系統(tǒng)在我的任務(wù)收到通知，然后進(jìn)行調(diào)整后再次上報，如果領(lǐng)導(dǎo)審核目標(biāo)卡后同意執(zhí)行，則直接點擊“辦理”按鈕，目標(biāo)卡審核完畢。

2.工作任務(wù)實施階段

該階段即員工的績效實施階段。在每月下屬完成部門領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)需要隨時跟進(jìn)其完成情況，即對進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行監(jiān)控、必要的實時溝通，對可能出現(xiàn)的問題和風(fēng)險進(jìn)行隨時提醒，必要時提供相關(guān)支持或者解決建議。

這一階段需要員工通過信息化系統(tǒng)進(jìn)行實時記錄，也可以待任務(wù)完成時再錄入，因為本階段是過程管理，信息化平臺操作相對簡單。

3.對工作任務(wù)完成情況打分

對工作任務(wù)完成情況打分，即對員工進(jìn)行月度工作的績效考核。需要注意兩點：第一，需要依據(jù)公司的績效考核制度中的相關(guān)規(guī)定，對員工的本月工作任務(wù)完成情況進(jìn)行客觀打分；第二，打分結(jié)果需要和下屬進(jìn)行溝通，肯定員工本月完成任務(wù)的成績，指出不足和改進(jìn)建議。

這一階段先由個人通過自助平臺進(jìn)行工作計劃完成任務(wù)情況的填寫，工作完成情況填寫完成后進(jìn)行自評分加評分說明，但不參與計分；最后由部門領(lǐng)導(dǎo)登陸系統(tǒng)進(jìn)行打分，領(lǐng)導(dǎo)打分時可以參考自評分和評價說明。

4.就工作任務(wù)完成情況進(jìn)行反饋

部門領(lǐng)導(dǎo)對員工本月工作任務(wù)完成情況打完分后，需要給員工做出反饋。反饋的主要形式是面談。面談有四個目的：上下級對工作任務(wù)的完成情況（結(jié)果）達(dá)成一致看法；使員工認(rèn)識到自己的成績和優(yōu)點；指出員工有待改進(jìn)的方面和改進(jìn)建議；就下月的工作任務(wù)與員工進(jìn)行溝通。

至此，部門領(lǐng)導(dǎo)就完成了對員工進(jìn)行績效管理的一個循環(huán)，同時下一個循環(huán)也就開始了。通過對員工的月度工作任務(wù)進(jìn)行績效管理，有效地將部門的月度工作計劃分解到員工，員工的工作任務(wù)完成又支撐了部門業(yè)績合同的實現(xiàn)。

按季度或年度工作目標(biāo)進(jìn)行績效管理過程類同，為了協(xié)助各級人員快速實施日?？冃Ч芾砉ぷ?，公司人力資源管理部門配合北京宏景世紀(jì)軟件有限公司已經(jīng)搭建了網(wǎng)上績效考核系統(tǒng)平臺，包括工作目標(biāo)計劃、任務(wù)下達(dá)、執(zhí)行情況匯報、上級審核評價、意見反饋等功能，形成完整的PDCA閉環(huán)管理流程，讓領(lǐng)導(dǎo)時時掌控目標(biāo)計劃的執(zhí)行狀態(tài)和過程，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的偏差和問題，及時反饋修正，并通過統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，并為崗位評價、薪酬標(biāo)準(zhǔn)以及定員定編提供可靠資料。相信通過一定階段的績效管理，不但能夠?qū)崿F(xiàn)上情下達(dá)、增強員工的主人翁意識，更能促進(jìn)部門上下級之間的相互理解與支持，從而產(chǎn)生共同的責(zé)任感。

三、發(fā)揮績效考評的關(guān)鍵作用

企業(yè)要想有效發(fā)揮每個員工的積極性，提高企業(yè)的整體業(yè)績，績效考評是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。但績效考評又是一把雙刃劍，運用不當(dāng)不僅不會起到鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用，反而會打擊績效優(yōu)秀員工的積極性。

多年以來，公司各加工車間均采用了較為成熟的內(nèi)部考核分配辦法，有指標(biāo)人員實行計件制，個人收入與勞動成果直接掛鉤：月完成工時越高、廢品率越低，月工資收入就越高；隨著考核工資比例的增大，相同工種人員由于技能技巧等方面的差異，年收入高水平者會是收入低水平者的兩倍。而對于無指標(biāo)人員，不論是技術(shù)部門還是職能科室，由于考核體系不完善、考核指標(biāo)不具體、評價標(biāo)準(zhǔn)隨性的多于固化的，衡量尺度彈性太大，考評結(jié)果的運用出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部同類人員不同部門收入差距較大，同一部門同類人員干好干壞收入差距不大；加上信息傳遞不對稱，卻因出現(xiàn)了偏差而造成誤會。

按照薪酬分配理論，向高技能、高科技、高管理傾斜、憑貢獻(xiàn)論收入的分配原則，本來沒有過錯，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，問題出在各類人員的內(nèi)部考核分配上，無指標(biāo)人員大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，該高的高不上去，該低的低不下來。為改變這種局面，公司對科室無指標(biāo)人員的收入分配不斷探索，開始是公司對各大類人員沒有再細(xì)化、實行部門大包制，后來經(jīng)過多年的數(shù)據(jù)積累、依據(jù)近年來的實際分配結(jié)果，對部室同類人員劃分了多個等級、并統(tǒng)一了各類各層級人員相應(yīng)的績效工資系數(shù)，縮小了不同部門同類人員的收入差距；現(xiàn)行績效工資分配時，又硬性規(guī)定了考核結(jié)果的運用，但由于考核機制的不健全以及分配體系的不統(tǒng)一，收入分配結(jié)果仍不能充分發(fā)揮員工生產(chǎn)工作的積極性。

四、有效運用績效考核結(jié)果

當(dāng)前，為了鼓勵員工不斷創(chuàng)造高績效，很多企業(yè)都將加薪和員工績效相聯(lián)系，實行績效加薪，也就是以員工績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)決定其基本薪酬的增加幅度。在實踐中，許多企業(yè)由于各種基本制度欠缺，造成績效加薪?jīng)]有章法可循，結(jié)果使得作為重要激勵手段的加薪，不能起到應(yīng)有的效果，甚至造成負(fù)面影響。

自2009年以來，隨著考評結(jié)果運用的越來越廣、運用力度越來越大，公司雖然不斷補充與完善績效考核制度，但由于考核體系不夠健全，對無指標(biāo)人員，特別是各部門雖然按照同樣的績效管理流程，同樣類型的考核表進(jìn)行考核，考核結(jié)果卻相差懸殊。為了避免這種由于考評尺度把握的不同所帶來的不平衡現(xiàn)象，公司在不斷完善激勵機制的過程中，正逐步改變現(xiàn)行的粗放式管理方式為精細(xì)化管理：建立新型晉升平臺、打通多個晉級通道，通過對崗位任職資格的要求和崗位說明書的職責(zé)范圍劃分崗位職務(wù)等級，不同崗位職務(wù)對應(yīng)不同的績效工資系數(shù)，公司根據(jù)實有人數(shù)和績效系數(shù)計算部門可以分配的績效工資總額；部門對個人，針對不同崗位分別制定相應(yīng)的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，實行逐級考核，按照考核結(jié)果進(jìn)行二次分配。