技術(shù)部門(mén)季度總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：技術(shù)部門(mén)季度總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：公路企業(yè)材料管理優(yōu)化

中圖分類號(hào)：X74文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

1．建立專業(yè)歸口、分類管理的采購(gòu)管理體系

(1)完善材料管理制度是為適應(yīng)施工企業(yè)體制改革和市場(chǎng)變化的需要，企業(yè)應(yīng)該頒布材料管理辦法、材料招標(biāo)采購(gòu)辦法、現(xiàn)場(chǎng)材料管理辦法等規(guī)章制度。強(qiáng)化材料的歸口管理，分類分級(jí)負(fù)責(zé)材料運(yùn)作各環(huán)節(jié)，使得各個(gè)部門(mén)有法可依，有章可循。

(2)建立合理的材料采購(gòu)預(yù)算規(guī)劃。施工企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)、工程技術(shù)部門(mén)以及工程實(shí)施部門(mén)應(yīng)該合理溝通協(xié)調(diào)并及時(shí)傳達(dá)信息，制定出合理的工程階段性的材料耗用量。以便為路橋施工企業(yè)制訂科學(xué)的采購(gòu)計(jì)劃提供數(shù)據(jù);為合理的選擇供應(yīng)商提供資料;為工程及時(shí)的對(duì)材料的生產(chǎn)耗用進(jìn)行前饋控制和后饋控制提供依據(jù)。

(3)嚴(yán)格規(guī)范材料采購(gòu)審批制度。一般來(lái)說(shuō)，采購(gòu)審批制度的完善對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)有著積極的影響。路橋施工企業(yè)對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)審核分以下幾步進(jìn)行采購(gòu)前的審核。采購(gòu)員在編制材料采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，注明每種材料的名稱、供應(yīng)商情況、購(gòu)買(mǎi)含稅價(jià)及稅率等內(nèi)容一起呈交技術(shù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)。財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)所掌握的信息，對(duì)材料的價(jià)格、計(jì)劃采購(gòu)量進(jìn)行認(rèn)真平衡比較;技術(shù)部門(mén)則對(duì)材料的性能、配比情況加以認(rèn)定。然后兩個(gè)部門(mén)共同協(xié)作，采用定性或定量的

方法確定出一定的選擇方案。如果申報(bào)符合備選方案，則加蓋審核章。反之，提出改進(jìn)方案或否定此采購(gòu)計(jì)劃。最后報(bào)相關(guān)經(jīng)理批準(zhǔn)，審批后計(jì)劃方可執(zhí)行。貨到后的查驗(yàn)。保管員負(fù)責(zé)核對(duì)材料采購(gòu)計(jì)劃、合同、質(zhì)量證明、票據(jù)等憑證。發(fā)現(xiàn)品名不對(duì)、質(zhì)量不當(dāng)、數(shù)量短少、實(shí)際到廠價(jià)高于審批價(jià)格等情況時(shí)，有權(quán)拒收并匯報(bào)。對(duì)達(dá)不到質(zhì)量要求的材料，按規(guī)定實(shí)行退貨或折價(jià)處理。該辦法防止了在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中質(zhì)劣價(jià)高問(wèn)題的發(fā)生。票據(jù)結(jié)算前稽核。會(huì)計(jì)人員對(duì)入庫(kù)單和票據(jù)進(jìn)行審核登記，稽核無(wú)誤后加蓋財(cái)務(wù)章，并報(bào)相關(guān)經(jīng)理簽字。要求每名采購(gòu)員都要有業(yè)務(wù)記錄手冊(cè)，對(duì)自己經(jīng)手的業(yè)務(wù)包括供貨單位名稱、材料名、價(jià)格、質(zhì)量、付款方式等都應(yīng)一一詳細(xì)記錄，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，便可以追溯責(zé)任到人。

(4)加強(qiáng)材料采購(gòu)機(jī)制的內(nèi)部牽制。內(nèi)部牽制是指在部門(mén)與部門(mén)、員工與員工及崗位之間所建立的互相驗(yàn)證、互相制約的關(guān)系，屬于企業(yè)內(nèi)控制度的一個(gè)重要組成部分。具體分為體制牽制、程序牽制和責(zé)任牽制。體制牽制：組織機(jī)構(gòu)控制是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)控制，是其他各項(xiàng)控制能否成功和有效的關(guān)鍵;程序牽制：注重程序控制，其關(guān)鍵是注意內(nèi)部牽制組織的設(shè)計(jì)，不相容職務(wù)的分離，以防止差錯(cuò)，以及詢私舞弊的發(fā)生;責(zé)任牽制：內(nèi)部控制制度不僅要規(guī)定職能部門(mén)和有關(guān)個(gè)人處理業(yè)務(wù)的權(quán)限，還要明確規(guī)定其要承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。加強(qiáng)材料采購(gòu)機(jī)制的內(nèi)部牽制就是要從體制牽制、程序牽制、責(zé)任牽制這三方面明確各級(jí)各人員的權(quán)限與義務(wù)，杜絕各種暗箱操作。

(5)結(jié)合市場(chǎng)情況采用科學(xué)合理的采購(gòu)管理方式。施工企業(yè)在實(shí)施采購(gòu)過(guò)程中應(yīng)該實(shí)行雙采購(gòu)員采購(gòu)制度。質(zhì)量責(zé)任制度與采購(gòu)核查制度相分離，采購(gòu)與定價(jià)制度相分離。形成符合本企業(yè)特點(diǎn)的追求效益最大化的價(jià)格自控、聯(lián)合和監(jiān)控機(jī)制。

2.實(shí)施適應(yīng)市場(chǎng)特點(diǎn)的材料計(jì)劃管理方式

各施工項(xiàng)目單位應(yīng)該根據(jù)計(jì)劃工程進(jìn)度提出各個(gè)施工階段的總體用料計(jì)劃申請(qǐng)表。要以年度、半年度計(jì)劃為預(yù)測(cè)值，季度、月份計(jì)劃為依據(jù)，遇有設(shè)計(jì)變更、停工等，要立即編報(bào)追加或核減計(jì)劃為補(bǔ)充的階段性計(jì)劃管理方式。同時(shí)，為適應(yīng)施工生產(chǎn)多變的形勢(shì)，現(xiàn)行材料計(jì)劃可縮短編制周期，增加編制次數(shù)，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。為提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性，要求計(jì)劃人員注意收集各方面信息，分析、預(yù)測(cè)材料市場(chǎng)情況，提高企業(yè)的調(diào)控能力、快速反映能力，密切部門(mén)協(xié)作。材料計(jì)劃的編制實(shí)施是財(cái)務(wù)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、計(jì)劃部門(mén)、工程實(shí)施部門(mén)協(xié)同配合的結(jié)果。因此，要實(shí)現(xiàn)材料計(jì)劃的全面性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性和預(yù)見(jiàn)性，工程實(shí)施部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)與技術(shù)、計(jì)劃部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)之間的協(xié)作。材料計(jì)劃要以施工計(jì)劃為基礎(chǔ)，以施工技術(shù)部門(mén)提供的備料計(jì)劃為依據(jù)，及時(shí)掌握施工進(jìn)度和工程信息，及時(shí)變更調(diào)整材料計(jì)劃，同時(shí)計(jì)劃部門(mén)應(yīng)對(duì)工程材料計(jì)劃的及時(shí)性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。各部門(mén)之間相互協(xié)作各負(fù)其責(zé)，共同提高材料計(jì)劃的實(shí)用性。

3.完善材料質(zhì)量控制體系

路橋施工企業(yè)要認(rèn)真貫徹落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，加強(qiáng)質(zhì)量管理基礎(chǔ)工作，健全質(zhì)量管理體系。建立相互銜接、相互配合、相互約束的材料采購(gòu)工作程序，并按工作程序操作、檢查和考核;按材料采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化、程序化管理要求，重點(diǎn)落實(shí)材料驗(yàn)收制度和可追溯性制度;在材料計(jì)劃、采購(gòu)、檢驗(yàn)、保管等各環(huán)節(jié)，把質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到崗位和責(zé)任人，第八章優(yōu)化材料管理內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)想做到工作有記錄、考核有依據(jù)。加強(qiáng)質(zhì)量信息資料管理及項(xiàng)目部的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，確保工程材料采購(gòu)質(zhì)量。

4.建立完善的材料供應(yīng)商檔案

為了確保供應(yīng)商選擇的合理性，應(yīng)該建立供應(yīng)商檔案。檔案內(nèi)容包括以下一些內(nèi)容：供應(yīng)商的地理位置、經(jīng)營(yíng)能力、財(cái)務(wù)能力、設(shè)備與技術(shù)能力、準(zhǔn)時(shí)交貨能力、產(chǎn)品質(zhì)量、行業(yè)聲譽(yù)與地位、服務(wù)水平等。然后，根據(jù)建立的檔案，合理地對(duì)己有的信息進(jìn)行運(yùn)用，建立起適合本企業(yè)的指標(biāo)體系，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)地、綜合地評(píng)價(jià)。由于這些指標(biāo)的重要性，企業(yè)平時(shí)要注意合理的維護(hù)供應(yīng)商檔案，定期的對(duì)供應(yīng)商檔案進(jìn)行更新。

5.建立價(jià)格信息資料庫(kù)

首先，施工企業(yè)應(yīng)該建立自上而下的采購(gòu)體系。材料采購(gòu)部門(mén)要具備材料采購(gòu)信息中心的功能。能夠廣泛收集市場(chǎng)信息，并及時(shí)向路橋施工企業(yè)下屬的項(xiàng)目部信息，從而使企業(yè)的資源得到共享;其次，各項(xiàng)目部也要在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行廣泛深入、細(xì)致地資源調(diào)查，摸清當(dāng)?shù)夭牧瞎┙o能力、需求情況、價(jià)格、運(yùn)距、運(yùn)輸能力及季節(jié)性變化對(duì)供給能力的影響及價(jià)格浮動(dòng)規(guī)律;再次，可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息、刊物及其它媒介搜集信息，以充實(shí)采購(gòu)部門(mén)的信息中心資料庫(kù);還可以由本企業(yè)派駐人員到重點(diǎn)項(xiàng)目工地，反饋施工地區(qū)的價(jià)格變動(dòng)信息和有關(guān)優(yōu)惠政策。經(jīng)多方采集的信息資料匯入資料庫(kù)，提供給價(jià)格論證小組，經(jīng)篩選論證和綜合平衡確定出當(dāng)期的采購(gòu)價(jià)格，供各項(xiàng)目采購(gòu)人員和相關(guān)部門(mén)使用。這樣采購(gòu)供應(yīng)工作就能在占有可靠消息的基礎(chǔ)上避免盲目采購(gòu)，也為采購(gòu)與定價(jià)機(jī)制的分離奠定了基礎(chǔ)。

6.建立考核與激勵(lì)機(jī)制

在企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)過(guò)程中，應(yīng)建立嚴(yán)格的考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，定期進(jìn)行總結(jié)考核。這既能對(duì)一段時(shí)間材料采購(gòu)工作加以總結(jié)，又能對(duì)在這個(gè)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題加以解決。對(duì)于材料采購(gòu)部門(mén)的業(yè)績(jī)，由價(jià)格部門(mén)進(jìn)行考核，其主要內(nèi)容是在保證質(zhì)量的情況下，材料采購(gòu)價(jià)格的執(zhí)行情況，并報(bào)財(cái)務(wù)管理部門(mén)。對(duì)價(jià)格部門(mén)的業(yè)績(jī)由企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部進(jìn)行考核，其主要內(nèi)容是對(duì)比不同時(shí)期價(jià)格的高低。對(duì)于生產(chǎn)部門(mén)的業(yè)績(jī)由技術(shù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)考核，主要是對(duì)比同類先進(jìn)行業(yè)的材料耗用。對(duì)于不同范圍的利潤(rùn)和虧損，制定不同的考核指標(biāo)，定期考核后兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，對(duì)發(fā)現(xiàn)的違規(guī)違紀(jì)行為要嚴(yán)肅處理。這樣，使路橋施工企業(yè)的價(jià)格政策得到不折不扣的執(zhí)行，更好地發(fā)揮采購(gòu)及價(jià)格部門(mén)的積極作用。

7.結(jié)語(yǔ)

以上對(duì)路橋施工企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化的幾點(diǎn)構(gòu)想，主要是為了加強(qiáng)材料管理的三個(gè)重要環(huán)節(jié)的控制，為材料的采購(gòu)管理、供應(yīng)商管理、材料的生產(chǎn)耗用管理過(guò)程中控制方法的有效運(yùn)用提供一個(gè)良好的運(yùn)行環(huán)境，為企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

第2篇：技術(shù)部門(mén)季度總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡　商業(yè)銀行　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

中圖分類號(hào)：F830.49文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 文章編號(hào)：1006-1770(2006)06-024-03

不能衡量，就無(wú)法管理”，這是羅伯特?卡普蘭教授《平衡計(jì)分卡：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)》一書(shū)的開(kāi)篇第一句話。“你想得到什么，就得衡量什么”，這是眾多管理大師的諄諄忠言。隨著我國(guó)商業(yè)銀行規(guī)模不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)日益復(fù)雜、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，以及組織架構(gòu)的改革變化，如何將全行的整體戰(zhàn)略有效地傳導(dǎo)到各業(yè)務(wù)條線，傳導(dǎo)到各分行、支行和每個(gè)員工，成為一項(xiàng)極為重要而又相當(dāng)艱巨的工作。面對(duì)這一挑戰(zhàn)，近年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行紛紛引入平衡計(jì)分卡這一管理工具。

平衡計(jì)分卡的原理并不復(fù)雜，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)重財(cái)務(wù)方面輕非財(cái)務(wù)方面、重短期業(yè)績(jī)輕長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、重結(jié)果評(píng)價(jià)輕過(guò)程評(píng)價(jià)的缺陷，并通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)手段構(gòu)筑起一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略分解、傳導(dǎo)、管理機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、過(guò)程和結(jié)果、內(nèi)部和外部、短期和長(zhǎng)期的平衡，是一個(gè)有力的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理工具。

然而，平衡計(jì)分卡并非包治百病的良藥，其成功運(yùn)用也絕非易事，平衡計(jì)分卡在西方國(guó)家創(chuàng)設(shè)和運(yùn)用的近二十年時(shí)間里，既有成功案例，也有失敗的案例。在我國(guó)商業(yè)銀行引入平衡計(jì)分卡管理方式的熱潮中，不僅要追求“形似”，更要追求“神似”；在對(duì)平衡計(jì)分卡的一片追捧聲中，有必要對(duì)它的運(yùn)用進(jìn)行清醒的思考。本文試圖通過(guò)一個(gè)平衡計(jì)分卡的失敗案例，并結(jié)合我國(guó)實(shí)際，總結(jié)平衡計(jì)分卡在我國(guó)商業(yè)銀行成功運(yùn)用的若干基礎(chǔ)要件，以期使平衡計(jì)分卡在我國(guó)商業(yè)銀行的運(yùn)用做到“形神兼?zhèn)洹保嬲l(fā)揮理想的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理的功效。

一、美國(guó)環(huán)球金融服務(wù)公司平衡計(jì)分卡應(yīng)用的失敗案例

美國(guó)環(huán)球金融服務(wù)公司（the US Global Financial Services）是北美金融領(lǐng)域的佼佼者。在20世紀(jì)90年代以前，公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)都是以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的，公司一直致力于利潤(rùn)最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)。90年代初，經(jīng)歷了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的大幅下滑后，環(huán)球金融服務(wù)公司的高層主管開(kāi)始重新規(guī)劃公司的發(fā)展戰(zhàn)略。1993年，公司把部門(mén)經(jīng)理的考核激勵(lì)從單一的利潤(rùn)指標(biāo)調(diào)整為多重指標(biāo)的業(yè)績(jī)激勵(lì)計(jì)劃（Performance Incentive Plan, PIP），引入更多關(guān)注客戶滿意度和公司成長(zhǎng)性等方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過(guò)既定公式分配指標(biāo)權(quán)重并計(jì)算獎(jiǎng)金。1995年的第二個(gè)季度，公司又進(jìn)一步實(shí)施了基于平衡計(jì)分卡的激勵(lì)系統(tǒng)。

新的激勵(lì)系統(tǒng)中包括了六大類的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，其中的一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)反映了高層主管對(duì)經(jīng)理業(yè)績(jī)的主觀評(píng)價(jià)，成為新的激勵(lì)系統(tǒng)區(qū)別于原有激勵(lì)系統(tǒng)的顯著特征。以公司的北美銀行分部（The North American Banking Division）為例，設(shè)定了財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、客戶、控制、人力資源、標(biāo)準(zhǔn)六大類指標(biāo)。其中，對(duì)于前三類指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)都設(shè)有“標(biāo)準(zhǔn)分”（也就是一個(gè)目標(biāo)值，考察是沒(méi)有實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)、還是出色實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)）；對(duì)于后三類指標(biāo)，則不設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)分，而是給出總分上限。每個(gè)經(jīng)理的總分由區(qū)域主管根據(jù)六大類指標(biāo)的得分情況綜合給出。

雖然環(huán)球金融服務(wù)公司宣稱基于平衡計(jì)分卡思想構(gòu)建了考核體系，但卻沒(méi)有達(dá)到“形神兼?zhèn)洹钡木辰纭?/p>

首先，雖然公司以業(yè)績(jī)激勵(lì)計(jì)劃（PIP）對(duì)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行考核，但是在執(zhí)行過(guò)程中，部門(mén)經(jīng)理卻發(fā)現(xiàn)，獎(jiǎng)金在很大程度上取決于一些“計(jì)分卡指標(biāo)以外的因素”，降低了平衡計(jì)分卡的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，降低了薪酬和業(yè)績(jī)的相關(guān)性。

第二，存在卡 都ionh American Banking SyIPobal Financial Services評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不堅(jiān)定，部門(mén)經(jīng)理抱怨考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)季度都會(huì)變來(lái)變?nèi)ィ?jiǎng)金的確定對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一個(gè)“黑箱”，偏袒和不確定性成為抱怨的焦點(diǎn)，導(dǎo)致大家對(duì)平衡計(jì)分卡失去信心。

第三，計(jì)分卡是“不平衡”的，迫于提升股價(jià)的壓力，利潤(rùn)仍然是計(jì)分卡的重心所在，并且一些短期財(cái)務(wù)指標(biāo)成為了確定獎(jiǎng)金的關(guān)鍵因素。

第四，引入主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)非但沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，而且“擾亂”了原有的考核體系，使“激勵(lì)系統(tǒng)”變成了一個(gè)“補(bǔ)償系統(tǒng)”，使“獎(jiǎng)金”更象“補(bǔ)償金”，并且，主觀指標(biāo)執(zhí)行不嚴(yán)肅，為偏袒大開(kāi)方便之門(mén)。

最后，由于設(shè)計(jì)和執(zhí)行中的偏差，連公司高層主管和人力資源經(jīng)理也在質(zhì)疑衡量一個(gè)企業(yè)管理先進(jìn)程度的“標(biāo)記”究竟是什么。

結(jié)局可想而知，1998年末，環(huán)球金融服務(wù)公司最終放棄了平衡計(jì)分卡考核，重新回到了以營(yíng)業(yè)收入為基礎(chǔ)的傭金風(fēng)格的考核方式。

事實(shí)上，環(huán)球金融服務(wù)公司的案例只是眾多失敗案例之一，根據(jù)卡普蘭的估計(jì)，在美國(guó)宣稱使用平衡計(jì)分卡的公司中，至少有50%沒(méi)有發(fā)揮這個(gè)工具的戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略調(diào)整功能，而只是把平衡計(jì)分卡作為“點(diǎn)名冊(cè)”，或者給員工發(fā)放補(bǔ)償金作參考依據(jù)。

二、我國(guó)商業(yè)銀行成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡的若干要件

前文已述及，平衡計(jì)分卡的原理并不復(fù)雜，但成功運(yùn)用卻殊非易事。在長(zhǎng)期習(xí)慣“工具理性”的美國(guó)企業(yè)，平衡計(jì)分卡的實(shí)施尚有很多的問(wèn)題和困難，在長(zhǎng)期習(xí)慣“人治”的中國(guó)企業(yè)中要成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡，面臨更多的基礎(chǔ)問(wèn)題。結(jié)合美國(guó)環(huán)球金融服務(wù)公司的失敗案例，結(jié)合我國(guó)商業(yè)銀行的實(shí)際，以及若干先行的商業(yè)銀行在實(shí)施中的問(wèn)題，筆者認(rèn)為，要成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡，必須重點(diǎn)關(guān)注以下要件：

1、要高度重視平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略傳導(dǎo)和戰(zhàn)略執(zhí)行功能，全行上下積極參與考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。

平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人羅伯特?卡普蘭教授一再?gòu)?qiáng)調(diào)，平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略工具。確實(shí)，任何考核，都要通過(guò)“事后”的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲來(lái)傳導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性策略目標(biāo)，從而起到對(duì)今后工作的“事前”引導(dǎo)作用。因此，平衡計(jì)分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標(biāo)的設(shè)定和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定過(guò)程中，明晰企業(yè)的戰(zhàn)略，傳導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略。對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，業(yè)務(wù)復(fù)雜，尤其要珍視指標(biāo)設(shè)定的過(guò)程，企業(yè)高層要高度重視，積極參與平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，充分利用平衡計(jì)分卡項(xiàng)目過(guò)程，在業(yè)務(wù)條（各事業(yè)部）和業(yè)務(wù)塊（區(qū)域分支行）內(nèi)部充分溝通，形成戰(zhàn)略共識(shí)和階段性策略共識(shí)。

2、指標(biāo)、權(quán)重和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須科學(xué)合理，體現(xiàn)平衡的思想，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和策略重點(diǎn)。

平衡計(jì)分卡，其精髓在于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、過(guò)程和結(jié)果、長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部的平衡，其指標(biāo)設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)平衡的要求，追求業(yè)務(wù)的長(zhǎng)效可持續(xù)發(fā)展。目前，我國(guó)商業(yè)銀行紛紛開(kāi)始向零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對(duì)零售銀行來(lái)說(shuō)，在轉(zhuǎn)型初期，財(cái)務(wù)效益不一定會(huì)立即顯現(xiàn)，此時(shí)，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)者就要站在戰(zhàn)略的高度，強(qiáng)調(diào)客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的指標(biāo)，通過(guò)考核指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)零售銀行擴(kuò)大客戶群，改善內(nèi)部流程，做好產(chǎn)品、品牌、服務(wù)、渠道等方面的基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，加強(qiáng)能夠帶來(lái)未來(lái)效益的戰(zhàn)略性投入，從而為成功轉(zhuǎn)型奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。

3、主觀評(píng)價(jià)不能成為“補(bǔ)償性評(píng)價(jià)”，對(duì)于看似“定性”的指標(biāo)，也要盡量找到“定量”的表征。

指標(biāo)有定性和定量之分。在指標(biāo)設(shè)計(jì)中，需要特別注意的是，要設(shè)法使定性指標(biāo)能夠有定量的表征，以保證考核的嚴(yán)肅性、權(quán)威性。在環(huán)球金融服務(wù)公司的案例中，其失敗的教訓(xùn)之一是，主觀指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，為偏袒打開(kāi)了方便之門(mén)，主管往往根據(jù)主觀好惡，而不是客觀的業(yè)績(jī)來(lái)打分。事實(shí)上，即使是內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這樣的看似“軟性”，看似“定性”的指標(biāo)，也可以，并且應(yīng)該有定量的體現(xiàn)。比如，對(duì)內(nèi)部流程維度的考核，可以設(shè)定業(yè)務(wù)處理時(shí)間縮短的目標(biāo)，設(shè)定流程差錯(cuò)率的目標(biāo)，設(shè)定流程中內(nèi)外客戶滿意度的目標(biāo)，設(shè)定流程中成本消耗的目標(biāo)。又如，對(duì)于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)，假如銀行要向零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，設(shè)定了三年內(nèi)人均理財(cái)產(chǎn)品銷(xiāo)售量要進(jìn)入同業(yè)前三名的目標(biāo)，而要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，三年內(nèi)必須要有20%的個(gè)人銀行員工拿到理財(cái)規(guī)劃師證書(shū)，再將這個(gè)目標(biāo)向零售銀行條線及分支行分解，量化指標(biāo)就清晰可見(jiàn)了。概言之，要使考核指標(biāo)“硬性”起來(lái)，使平衡計(jì)分卡考核成為“激勵(lì)獎(jiǎng)懲計(jì)劃”，而不是“補(bǔ)償計(jì)劃”。

4、要在平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)定中打破部門(mén)分割的局面，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作、部門(mén)協(xié)同，把全行的力量凝聚到總體戰(zhàn)略執(zhí)行上來(lái)。

部門(mén)分割、橫向失衡是發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)所面臨的通病。在一個(gè)著名消費(fèi)日用品民營(yíng)企業(yè)的案例中，公司的戰(zhàn)略是不斷推出新產(chǎn)品以保持公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)認(rèn)為，老產(chǎn)品市場(chǎng)趨向飽和，迫切需要新產(chǎn)品來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上不去很大程度上是由于可以成功銷(xiāo)售的新產(chǎn)品太少。而技術(shù)部門(mén)感覺(jué)，本部門(mén)的開(kāi)發(fā)能力還是很強(qiáng)的，每年能開(kāi)發(fā)出100個(gè)左右的新產(chǎn)品，但是做得非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門(mén)的指責(zé)和抱怨。每次公司會(huì)議，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)總是對(duì)技術(shù)部門(mén)的能力提出質(zhì)疑，部門(mén)間關(guān)系也蒙上了陰影。

造成技術(shù)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)橫向脫節(jié)的原因在于，彼此都沒(méi)有從公司戰(zhàn)略目標(biāo)的高度出發(fā)來(lái)確定自己的工作重點(diǎn)和跨部門(mén)的協(xié)調(diào)，而更為具體的原因之一，則是部門(mén)考核指標(biāo)的不協(xié)同：對(duì)技術(shù)部的考核只有新產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)數(shù)量指標(biāo)，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核只有銷(xiāo)量和金額指標(biāo)。

在咨詢公司的引導(dǎo)下，銷(xiāo)售部門(mén)和技術(shù)部門(mén)共同分析誰(shuí)是平衡計(jì)分卡所有者的內(nèi)部客戶，明確這些內(nèi)部客戶的需求、要求和期望，將部門(mén)間的要求和期望融合于部門(mén)的平衡計(jì)分卡之中，設(shè)定了一些雙方共同承擔(dān)的目標(biāo)和指標(biāo)，比如，在技術(shù)部門(mén)"加強(qiáng)市場(chǎng)導(dǎo)向的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)"的目標(biāo)中，設(shè)立了"新產(chǎn)品銷(xiāo)量"、"新產(chǎn)品成為公司主力產(chǎn)品的比率"等考核項(xiàng)目，從而促進(jìn)公司內(nèi)部組織在橫向上取得最大的協(xié)調(diào)和合作。

銀行的業(yè)務(wù)運(yùn)作也類似，業(yè)務(wù)部門(mén)和技術(shù)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)和風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)和運(yùn)營(yíng)支持部門(mén)之間，工作職能不同，工作著眼點(diǎn)、工作目標(biāo)不同，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)同上的問(wèn)題。因此，需要在平衡計(jì)分卡體系中設(shè)定協(xié)同性指標(biāo)，比如，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和運(yùn)營(yíng)支持部門(mén)也要承擔(dān)產(chǎn)品銷(xiāo)售量的指標(biāo)，銷(xiāo)售部門(mén)也要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，從而引導(dǎo)內(nèi)部溝通協(xié)作、換位思考，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，獲得最佳的協(xié)同效果。

5、要堅(jiān)持考核的透明度：方法透明、過(guò)程透明、數(shù)據(jù)透明、結(jié)果透明，并為這種透明度提供信息系統(tǒng)的支持。

考核是一個(gè)引導(dǎo)手段，要發(fā)揮它的最大效用，必須提高它對(duì)被考核者的透明度，包括方法透明、過(guò)程透明、數(shù)據(jù)透明、結(jié)果透明。在環(huán)球金融服務(wù)公司的案例中，其失敗的一個(gè)原因在于，考核過(guò)程對(duì)于被考核者來(lái)說(shuō)是一個(gè)不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力―成績(jī)―獎(jiǎng)懲”之間的關(guān)系。理想的考核體系，應(yīng)該能夠及時(shí)提供過(guò)程中的考核業(yè)績(jī)，從而真正發(fā)揮“過(guò)程中的”引導(dǎo)作用，及時(shí)糾正、引導(dǎo)被考核者的行為，真正把被考核者的行為引導(dǎo)到執(zhí)行全行戰(zhàn)略的方向上來(lái)。

而這，又對(duì)信息系統(tǒng)提出了要求。對(duì)許多企業(yè)而言，實(shí)施平衡計(jì)分卡的一個(gè)困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)支持。一個(gè)細(xì)化分解到整個(gè)企業(yè)的平衡記分卡體系將涉及方方面面的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量龐大，必須依賴于強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支撐，對(duì)于擁有海量數(shù)據(jù)的銀行來(lái)說(shuō)，信息系統(tǒng)平臺(tái)就更為重要，產(chǎn)品、客戶、機(jī)構(gòu)（包括分行、支行、客戶經(jīng)理等）等不同維度所創(chuàng)造的價(jià)值都必須作出客觀合理的衡量。同時(shí)，平衡計(jì)分卡各種衡量指標(biāo)以及對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，必須建立在組織內(nèi)部資源成本合理分配和準(zhǔn)確計(jì)量的基礎(chǔ)之上，必須對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和考核數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的整合和積累。

6、要將平衡計(jì)分卡考核體系建設(shè)和內(nèi)部流程、崗位職責(zé)的梳理緊密結(jié)合。

實(shí)施平衡計(jì)分卡需要和內(nèi)部組織體系、制度體系、流程體系的建設(shè)相結(jié)合。一方面，實(shí)施平衡計(jì)分卡，離不開(kāi)銀行內(nèi)部管理制度、部門(mén)及崗位職責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程，以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的具體環(huán)節(jié)的支持作用；另一方面，可以借助平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程來(lái)厘清各層面、各組織機(jī)構(gòu)、各具體崗位的職能，從而達(dá)到一石二鳥(niǎo)的效果。

通過(guò)業(yè)務(wù)流程分析、崗位職責(zé)梳理，不僅有助于內(nèi)部流程維度的考核，而且可以在此基礎(chǔ)上開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)的作業(yè)成本分析和價(jià)值分析，進(jìn)而根據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合平衡計(jì)分卡的理論框架，來(lái)確立不同層面的關(guān)鍵成功因素、衡量標(biāo)準(zhǔn)，厘清業(yè)務(wù)流程間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。此外，作為績(jī)效管理的配套制度，員工行為規(guī)范、薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)制度、職務(wù)任免制度以及培訓(xùn)制度等內(nèi)部制度對(duì)平衡計(jì)分卡的正常實(shí)施也起著相當(dāng)關(guān)鍵的作用，需要一并理順。

7、要充分認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的支持作用，形成平衡計(jì)分卡項(xiàng)目和企業(yè)文化建設(shè)的良性互動(dòng)關(guān)系。

實(shí)施平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)需要管理層、各部門(mén)、各分支行、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人充分參與的工程，只有各個(gè)層次對(duì)銀行的整體戰(zhàn)略、局部策略和階段性策略充分認(rèn)同，才能保證平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施。企業(yè)文化能夠賦予群體共同的企業(yè)精神，使員工形成較為一致的價(jià)值取向，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠提高企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)員工的自豪感和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感，有利于考核制度的實(shí)施。因此，要充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對(duì)平衡計(jì)分卡實(shí)施的支持作用。

同時(shí)，通過(guò)平衡計(jì)分卡的實(shí)施，通過(guò)各個(gè)層次對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、策略目標(biāo)、具體考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的深度溝通、分解落實(shí)，能夠?yàn)殂y行內(nèi)部提供一個(gè)不可多得的溝通平臺(tái)，因此，也要使平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施成為進(jìn)一步構(gòu)建企業(yè)文化的過(guò)程，從而形成平衡計(jì)分卡考核和企業(yè)文化建設(shè)的良性互動(dòng)關(guān)系。

8、平衡計(jì)分卡項(xiàng)目要取得成功，貴在堅(jiān)定地執(zhí)行。

在商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目是一件復(fù)雜的工程，尤其在實(shí)施的初期，面臨著確定戰(zhàn)略愿景、梳理各層面的崗位職責(zé)和工作目標(biāo)、分解各層面的關(guān)鍵考核指標(biāo)、采集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)、建設(shè)信息系統(tǒng)等復(fù)雜的、甚至困難的工作，對(duì)管理層來(lái)說(shuō)，必須認(rèn)準(zhǔn)方向，迎難而上，保持戰(zhàn)略決心，堅(jiān)定地執(zhí)行下去。在環(huán)球金融服務(wù)公司的案例中，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不堅(jiān)定，部門(mén)經(jīng)理抱怨考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)季度都會(huì)變來(lái)變?nèi)?，?dǎo)致大家喪失了對(duì)平衡計(jì)分卡的信心，成為項(xiàng)目失敗的重要因素。我們的商業(yè)銀行必須充分吸取環(huán)球金融服務(wù)公司的教訓(xùn)。

猶豫和騎墻乃兵家大忌。所謂堅(jiān)定的執(zhí)行，其實(shí)有兩個(gè)層次的內(nèi)涵：一是在設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)要高瞻遠(yuǎn)矚，找準(zhǔn)方向，為后續(xù)的執(zhí)行找到一個(gè)堅(jiān)固的立足點(diǎn)，只有高瞻遠(yuǎn)矚、深思熟慮的戰(zhàn)略，才是無(wú)法輕易撼動(dòng)的戰(zhàn)略；二是一旦找準(zhǔn)了方向，就要堅(jiān)持執(zhí)行不動(dòng)搖。

很多時(shí)候，殊途可以同歸，不同的路徑、方法，其實(shí)都可以到達(dá)同樣成功的彼岸，關(guān)鍵在于堅(jiān)持執(zhí)行不動(dòng)搖。猶豫和騎墻，將會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略的偏移，打亂路徑和方向，讓整個(gè)組織無(wú)所適從，帶來(lái)最大的組織危害。

我國(guó)商業(yè)銀行的平衡計(jì)分卡熱潮體現(xiàn)了在金融開(kāi)放的趨勢(shì)下，各家銀行追求精細(xì)化管理、追求商業(yè)成功的可貴探索。作為后發(fā)的實(shí)施者，我們必須充分吸收西方國(guó)家實(shí)施平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，深刻把握平衡計(jì)分卡的思想精髓，使平衡計(jì)分卡“形神兼?zhèn)洹?，真正成為?lián)結(jié)戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具。

參考文獻(xiàn)：

1、 楊臻黛，業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)的一次革新――平衡計(jì)分卡，《外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理》[J]，1999，9

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作者簡(jiǎn)介：

第3篇：技術(shù)部門(mén)季度總結(jié)范文

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)系統(tǒng)和整體，只有各個(gè)環(huán)節(jié)的資源得到充分利用才能維持整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。缺少合作和協(xié)調(diào)會(huì)造成各個(gè)環(huán)節(jié)的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應(yīng)鏈適應(yīng)不斷變化的客戶需求的能力會(huì)遭到極大的削弱，基于供應(yīng)鏈的供需關(guān)系也就難以滿足不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。另外，物資供應(yīng)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)缺少溝通容易造成物資供應(yīng)部門(mén)采購(gòu)活動(dòng)缺少目的性；與技術(shù)部門(mén)缺少溝通，如果出現(xiàn)技術(shù)升級(jí)或產(chǎn)品更新，采購(gòu)的物資技術(shù)含量可能滿足不了實(shí)際需求，造成材料浪費(fèi)。最后，如果物資供應(yīng)部門(mén)和市場(chǎng)部門(mén)的溝通不暢，物資供應(yīng)部門(mén)則不能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和市場(chǎng)形勢(shì)及時(shí)調(diào)整物資供應(yīng)計(jì)劃，容易造成巨大的損失。

二、石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的對(duì)策

（一）加強(qiáng)物資計(jì)劃管理

首先，加強(qiáng)物資供應(yīng)部門(mén)和物資需求部門(mén)的合作和協(xié)調(diào)，物資供應(yīng)部門(mén)的工作人員每個(gè)季度都需要在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行辦公，依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)辦公所得的數(shù)據(jù)和信息，準(zhǔn)確掌握需求部門(mén)的物資需求計(jì)劃以及需求變動(dòng)情況。其次，加強(qiáng)物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數(shù)據(jù)庫(kù)，逐漸形成一個(gè)由需求計(jì)劃引導(dǎo)采購(gòu)和物資供應(yīng)的庫(kù)存管理機(jī)制。第三，讓物資供應(yīng)部門(mén)參與工程項(xiàng)目的計(jì)劃管理中，通過(guò)參與工程項(xiàng)目的前期論證和設(shè)計(jì)兩個(gè)階段，不斷優(yōu)化和完善需求建議，提高對(duì)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)見(jiàn)性，以規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)，減少采購(gòu)成本。最后，物資供應(yīng)部門(mén)要加強(qiáng)重點(diǎn)工程項(xiàng)目的管理。編制科學(xué)的統(tǒng)籌采購(gòu)計(jì)劃，并以此作為項(xiàng)目采購(gòu)的依據(jù)。

（二）加強(qiáng)物資儲(chǔ)備定額研究

物資儲(chǔ)備定額可以根據(jù)以下幾個(gè)步驟進(jìn)行。首先，以金額和品種為依據(jù)將物資進(jìn)行分類，并根據(jù)物資的特定進(jìn)行專用和通分類。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲(chǔ)備定額的物質(zhì)。其次，總結(jié)物資消耗的情況。建立儲(chǔ)備定額物資的消耗規(guī)律模型或消耗定額，統(tǒng)計(jì)通用性物質(zhì)在不同年份或月份的實(shí)際消耗量，并選取訂貨模型。

（三）提高積壓物資處理力度

積壓物質(zhì)是石油企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，提高積壓物資處理能力，緩解庫(kù)存物資積壓?jiǎn)栴}是絕大所數(shù)石油企業(yè)必須面臨的問(wèn)題。首先，石油企業(yè)可以利用政策手段緩解庫(kù)存積壓。例如企業(yè)可以指定相關(guān)的激勵(lì)政策，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)、施工和勘探等物資需求部門(mén)在選擇物質(zhì)時(shí)首選庫(kù)存物資，尤其是積壓時(shí)間較長(zhǎng)的物資。同時(shí)企業(yè)還要積極利用各種信息網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)其它企業(yè)的聯(lián)系，將積壓的物資調(diào)劑給其它單位，實(shí)現(xiàn)物資互通有無(wú)。如果物資由于技術(shù)更新或產(chǎn)品換代造成積壓，企業(yè)可以加大技術(shù)研究力度，積極改造再利用積壓物資，保證積壓的物資能夠得到合理、有效的處理和利用。

三、結(jié)語(yǔ)

第4篇：技術(shù)部門(mén)季度總結(jié)范文

XX年工作總結(jié)

XX年，在xx質(zhì)監(jiān)局的正確領(lǐng)導(dǎo)下，以服務(wù)經(jīng)濟(jì)、促進(jìn)發(fā)展為中心，創(chuàng)新工作，突出抓好強(qiáng)檢補(bǔ)檢，全面履行技術(shù)部門(mén)職能，嚴(yán)格依法開(kāi)展檢測(cè)工作，發(fā)揚(yáng)爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)精神，團(tuán)結(jié)一致,完成產(chǎn)值148.3萬(wàn)元,檢測(cè)計(jì)量器具14100臺(tái)、件；比去年增長(zhǎng)56%和48%。完成全年目標(biāo)任務(wù)，現(xiàn)將全年總結(jié)如下。

一、提高管理、檢測(cè)效能，深化、細(xì)分“三大項(xiàng)目”

1、5月初，我所更換領(lǐng)導(dǎo)班子，加強(qiáng)了理論學(xué)習(xí)，提高本所人員的文化素質(zhì)，技術(shù)水平，抓緊了工作的落實(shí),上半年有8人次參加xx舉辦計(jì)量檢定員的有關(guān)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn),3人9月到廣州參加油機(jī)檢定員新規(guī)程的學(xué)習(xí)班。投入3萬(wàn)多元對(duì)所水表室及大門(mén)口裝飾，對(duì)本所的用電安全進(jìn)行了重點(diǎn)整改，避免隱患。我所按照市局統(tǒng)一部署，重新制定所的工作人員職責(zé)、管理制度匯編，并編印手冊(cè)，保證員工人手一冊(cè)，使所的管理上了新臺(tái)階。

2、全年檢測(cè)衡器完成48萬(wàn)元產(chǎn)值，完成計(jì)劃115%。5月開(kāi)始，將衡器進(jìn)行細(xì)分，把加油機(jī)檢測(cè)由衡器組分到所綜合檢測(cè)，合理加強(qiáng)衡器部分的檢測(cè)工作，對(duì)電子地中衡周期檢測(cè)明確落實(shí)到專人負(fù)責(zé)，重點(diǎn)對(duì)“公秤”聯(lián)合局一起，采取多種形式加大宣傳力度，提高經(jīng)營(yíng)者法治意識(shí)，營(yíng)造有利于電子地中衡檢修管理規(guī)定到位的工作環(huán)境，推進(jìn)其規(guī)范化、制度化建設(shè)。通過(guò)半年的努力，合理地把電子地中衡的檢修工作規(guī)范化，維修、管理、執(zhí)行情況每月匯報(bào)所辦公室。電子地中衡的顯示器，傳感器都做到簽封完好，各行業(yè)的電子地中衡，機(jī)械地中衡，分片分面開(kāi)展業(yè)務(wù)，做到不漏檢一臺(tái)地中衡，全年檢測(cè)地中衡82臺(tái)，比去年35臺(tái)增長(zhǎng)了47臺(tái)，地中衡產(chǎn)值31萬(wàn)元。

3、完成各企業(yè)計(jì)量器具檢測(cè)同時(shí)，并對(duì)各大超級(jí)市場(chǎng)用于貿(mào)易結(jié)算的衡器，先到各超市現(xiàn)場(chǎng)記錄計(jì)量器具詳細(xì)資料，后安排具體檢定方法，共檢電子計(jì)重秤51臺(tái)，收入4700元。通過(guò)這次超市檢測(cè)工作，鼓舞了士氣，接著醫(yī)療衛(wèi)生的藥品經(jīng)銷(xiāo)店的計(jì)量器具進(jìn)行檢測(cè)，從網(wǎng)上搜集到全市有300多間藥品店，每店都有厘戥秤等衡器，先市區(qū)，后城鎮(zhèn)，共檢測(cè)藥品行業(yè)110臺(tái)、件，產(chǎn)值4100元。在藥品店總結(jié)出科學(xué)業(yè)務(wù)聯(lián)系方法，合理安排時(shí)間，第三季度全面完成該項(xiàng)檢測(cè)任務(wù)。衡器組對(duì)城區(qū)及水口、月山等地廢品回收店的在用衡器進(jìn)行檢定，共檢臺(tái)秤31臺(tái)，雖然在檢測(cè)過(guò)程中遇到一些阻力，但取得了社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益，完善該行業(yè)的衡器管理得到經(jīng)驗(yàn)。衡器組對(duì)全市的建筑行業(yè)的攪拌站衡器檢測(cè)，共檢測(cè)4家攪拌站衡器13臺(tái)、件。

4、工業(yè)計(jì)量今年完成產(chǎn)值62萬(wàn)元，完成計(jì)劃的112%今年。工業(yè)室保持去年的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，爭(zhēng)取水泥企業(yè)化驗(yàn)室計(jì)量器具爭(zhēng)取全部本所做檢測(cè)、校準(zhǔn)工作。在企業(yè)開(kāi)展計(jì)量保證體系確認(rèn)、ISO、3C、QS認(rèn)證，工業(yè)組能向認(rèn)證企業(yè)宣傳《計(jì)量法》，使企業(yè)計(jì)量器具在受控范圍多檢定、多創(chuàng)收。如彼迪藥業(yè)、羅賽洛明膠、聯(lián)新開(kāi)平公司、金億膠囊這4 大公司，今年在保持去年檢測(cè)收入基礎(chǔ)上，通過(guò)多想方法，開(kāi)展一些校準(zhǔn)項(xiàng)目，來(lái)為企業(yè)服務(wù)，以服務(wù)促創(chuàng)收，這4 家公司工業(yè)組今年檢測(cè)收達(dá)13萬(wàn)元。為確保食品安全，所在局的“閉環(huán)”工作支持下，在全市食品生產(chǎn)企業(yè)計(jì)量器具檢測(cè)完好后，實(shí)行計(jì)量器具信息記錄，使用計(jì)量器具“身份證”管理，便于后續(xù)檢測(cè)聯(lián)系規(guī)范化。并對(duì)市區(qū)的7家“金行”使用的電子天平進(jìn)行檢測(cè)，完善該行業(yè)計(jì)量器具的規(guī)范檢測(cè)工作。工業(yè)組加強(qiáng)壓力儀表的檢測(cè)工作，做到檢定期必檢，多想辦法，使用壓力表的企業(yè)能夠到期自覺(jué)送檢，保障了企業(yè)的安全生產(chǎn)。

5、所綜合檢測(cè)的加油機(jī)，全年檢定1270槍及江門(mén)石化補(bǔ)檢300槍，產(chǎn)值38萬(wàn)元。10月積極籌建水表檢定裝置，經(jīng)濟(jì)合理地完成該項(xiàng)工作，11月檢測(cè)水表1000只，產(chǎn)值1.2萬(wàn)元。加油機(jī)5月開(kāi)始由所統(tǒng)一管理，合理地配置人員崗位，更好地發(fā)揮大家的積極性。

二、“閉環(huán)”工作加強(qiáng)，夯實(shí)計(jì)量基礎(chǔ)

根據(jù)質(zhì)監(jiān)局“閉環(huán)”工作計(jì)劃精神，在這年來(lái)工作中，通過(guò)與局各科室聯(lián)動(dòng)，初步收到了一定成效。計(jì)量科水表管理落到實(shí)處，市供水公司水表XX只送檢。通過(guò)局安全監(jiān)察科轉(zhuǎn)介成功進(jìn)入了海倫堡工地，完成了5000多元校準(zhǔn)業(yè)務(wù)。發(fā)現(xiàn)地中衡業(yè)務(wù)源2個(gè)，提供企業(yè)信息使我們順利介入企業(yè)3宗，并完成了交流渡碼頭20噸地中衡檢測(cè)工作。在計(jì)量科聯(lián)動(dòng)方面完成了奇香食品廠計(jì)量器具23臺(tái)業(yè)務(wù)。達(dá)成替QS認(rèn)證企業(yè)購(gòu)買(mǎi)化驗(yàn)設(shè)備多宗。局辦公室轉(zhuǎn)介QS認(rèn)證企業(yè)購(gòu)買(mǎi)化驗(yàn)設(shè)備3宗，估算可以帶來(lái)3000多元經(jīng)濟(jì)收入。初步扭轉(zhuǎn)了開(kāi)平QS認(rèn)證企業(yè)首次校準(zhǔn)業(yè)務(wù)外流勢(shì)頭。另外，通過(guò)局其他科室聯(lián)動(dòng)為所順利完成校準(zhǔn)業(yè)務(wù)10000多元。檢測(cè)所根據(jù)聯(lián)動(dòng)工作，轉(zhuǎn)介計(jì)量科、稽查隊(duì)金豐公司地中衡，水井臺(tái)秤計(jì)量作假執(zhí)法1宗。積極協(xié)助標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)量科對(duì)企業(yè)和加油機(jī)的執(zhí)法檢查, 8月對(duì)全市醫(yī)療衛(wèi)生單位的計(jì)量器具記錄，并上廣東省質(zhì)監(jiān)網(wǎng)進(jìn)行錄入工作；通過(guò)聯(lián)動(dòng)，讓檢測(cè)所各項(xiàng)業(yè)務(wù)較順利打開(kāi)，對(duì)工作樹(shù)立了信心，為順利完成經(jīng)濟(jì)目標(biāo)任務(wù)有保障。

三、 明年工作設(shè)想、做法

提高質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督檢測(cè)實(shí)效，全面履行質(zhì)監(jiān)技術(shù)部門(mén)職責(zé)。我們將緊緊圍繞市局的中心工作，自覺(jué)服從和服務(wù)于xx市經(jīng)濟(jì)建設(shè)，具體抓好以下幾個(gè)方面工作。

1、加強(qiáng)水口、月山等城鎮(zhèn)供水公司及各住宅小區(qū)的水表檢測(cè)工作，理順市供水集團(tuán)水表檢測(cè)，把水表檢測(cè)做強(qiáng)做大。

2、聯(lián)合局安全科做好壓力表強(qiáng)檢記錄工作，認(rèn)識(shí)壓力表半年檢定時(shí)間重要性，不定時(shí)到有壓力表使用部門(mén)去聯(lián)系檢測(cè)工作，促使能夠半年檢定周期內(nèi)送檢，多想方法，保障壓力表強(qiáng)檢工作順利完成。

3、對(duì)食品企業(yè)的定量包裝機(jī)、灌裝機(jī)進(jìn)行校準(zhǔn)工作。對(duì)大鍋爐發(fā)電的電站安全防護(hù)、環(huán)境監(jiān)測(cè)使用電流、電壓表，溫度儀表、壓力表開(kāi)展校準(zhǔn)/檢測(cè)工作。開(kāi)展全市廢品回收行業(yè)、集貿(mào)市場(chǎng)在用衡器進(jìn)行強(qiáng)檢工作。

今年，我所業(yè)務(wù)、檢測(cè)工作雖然取得了一定成績(jī)，但我們也清楚地看到存在的問(wèn)題和困難。如檢測(cè)設(shè)備跟不上校準(zhǔn)需要；人員專業(yè)知識(shí)達(dá)不到校準(zhǔn)項(xiàng)目開(kāi)展；檢測(cè)方法不規(guī)范，特別是加油機(jī)的檢定簽封沒(méi)有按規(guī)程要求做好，檢定人員工作不細(xì)心認(rèn)真，檢定規(guī)程理解學(xué)習(xí)不深；檢測(cè)場(chǎng)所不夠，新開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)源不足，未能用好科所聯(lián)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)；上班紀(jì)律不嚴(yán)，法制觀念淡薄等，這些問(wèn)題我們必須努力地加以解決。

第5篇：技術(shù)部門(mén)季度總結(jié)范文

（一）信息反饋效率低

供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的重要信息資源包括庫(kù)存數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計(jì)劃和需求變化，這些重要的數(shù)據(jù)存在于不同的環(huán)節(jié)中，高效的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理需要對(duì)所有重要數(shù)據(jù)信息進(jìn)行處理和反饋。但是許多石油企業(yè)的供應(yīng)管理模式多采用分級(jí)物資管理模式，一些企業(yè)甚至單獨(dú)設(shè)置采購(gòu)和供應(yīng)兩個(gè)部門(mén)，這種供應(yīng)管理模式造成庫(kù)存管理部門(mén)的權(quán)力嚴(yán)重分散。石油企業(yè)在各級(jí)分別設(shè)立獨(dú)立庫(kù)房、物資供應(yīng)站點(diǎn)、中心庫(kù)存，物資從采購(gòu)到使用需要經(jīng)歷多個(gè)環(huán)節(jié)，審批過(guò)程復(fù)雜，效率低下。另外，不同生產(chǎn)點(diǎn)的位置存在很大的差異，容易造成資源浪費(fèi)大、供應(yīng)周期長(zhǎng)的問(wèn)題。如果采用提高物資需求計(jì)劃的方式來(lái)解決該問(wèn)題，有容易造成庫(kù)存積壓現(xiàn)象。

（二）物資儲(chǔ)備定額研究不足

從眾多的石油企業(yè)物資供應(yīng)現(xiàn)狀來(lái)看，石油企業(yè)普遍存在對(duì)物資儲(chǔ)備定額研究不足的問(wèn)題。石油企業(yè)當(dāng)?shù)奈镔Y供應(yīng)模式是“被動(dòng)”的模式，它只根據(jù)需求計(jì)劃安排供應(yīng)，并沒(méi)有主動(dòng)預(yù)測(cè)物資需求。缺少主動(dòng)預(yù)測(cè)物資需求則不能準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)單位的實(shí)際物資需求，庫(kù)存管理只能被動(dòng)的根據(jù)需求計(jì)劃準(zhǔn)備和安排物資，以應(yīng)對(duì)需求計(jì)劃發(fā)生變化。因此，這種庫(kù)存管理只能被動(dòng)應(yīng)付，不能積極主動(dòng)的改善。

（三）供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)間的合作和協(xié)調(diào)不足

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)系統(tǒng)和整體，只有各個(gè)環(huán)節(jié)的資源得到充分利用才能維持整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。缺少合作和協(xié)調(diào)會(huì)造成各個(gè)環(huán)節(jié)的重要信息資源傳遞渠道不暢，供應(yīng)鏈適應(yīng)不斷變化的客戶需求的能力會(huì)遭到極大的削弱，基于供應(yīng)鏈的供需關(guān)系也就難以滿足不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。另外，物資供應(yīng)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)缺少溝通容易造成物資供應(yīng)部門(mén)采購(gòu)活動(dòng)缺少目的性；與技術(shù)部門(mén)缺少溝通，如果出現(xiàn)技術(shù)升級(jí)或產(chǎn)品更新，采購(gòu)的物資技術(shù)含量可能滿足不了實(shí)際需求，造成材料浪費(fèi)。最后，如果物資供應(yīng)部門(mén)和市場(chǎng)部門(mén)的溝通不暢，物資供應(yīng)部門(mén)則不能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和市場(chǎng)形勢(shì)及時(shí)調(diào)整物資供應(yīng)計(jì)劃，容易造成巨大的損失。

二、石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的對(duì)策

（一）加強(qiáng)物資計(jì)劃管理

首先，加強(qiáng)物資供應(yīng)部門(mén)和物資需求部門(mén)的合作和協(xié)調(diào)，物資供應(yīng)部門(mén)的工作人員每個(gè)季度都需要在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行辦公，依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)辦公所得的數(shù)據(jù)和信息，準(zhǔn)確掌握需求部門(mén)的物資需求計(jì)劃以及需求變動(dòng)情況。其次，加強(qiáng)物資需求信息的管理，建立和完善物資消耗數(shù)據(jù)庫(kù)，逐漸形成一個(gè)由需求計(jì)劃引導(dǎo)采購(gòu)和物資供應(yīng)的庫(kù)存管理機(jī)制。第三，讓物資供應(yīng)部門(mén)參與工程項(xiàng)目的計(jì)劃管理中，通過(guò)參與工程項(xiàng)目的前期論證和設(shè)計(jì)兩個(gè)階段，不斷優(yōu)化和完善需求建議，提高對(duì)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)見(jiàn)性，以規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)，減少采購(gòu)成本。最后，物資供應(yīng)部門(mén)要加強(qiáng)重點(diǎn)工程項(xiàng)目的管理。編制科學(xué)的統(tǒng)籌采購(gòu)計(jì)劃，并以此作為項(xiàng)目采購(gòu)的依據(jù)。

（二）加強(qiáng)物資儲(chǔ)備定額研究

物資儲(chǔ)備定額可以根據(jù)以下幾個(gè)步驟進(jìn)行。首先，以金額和品種為依據(jù)將物資進(jìn)行分類，并根據(jù)物資的特定進(jìn)行專用和通分類。如果某種物資屬于通用型物資，則可將該物資作為物資儲(chǔ)備定額的物質(zhì)。其次，總結(jié)物資消耗的情況。建立儲(chǔ)備定額物資的消耗規(guī)律模型或消耗定額，統(tǒng)計(jì)通用性物質(zhì)在不同年份或月份的實(shí)際消耗量，并選取訂貨模型。

（三）提高積壓物資處理力度

積壓物質(zhì)是石油企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，提高積壓物資處理能力，緩解庫(kù)存物資積壓?jiǎn)栴}是絕大所數(shù)石油企業(yè)必須面臨的問(wèn)題。首先，石油企業(yè)可以利用政策手段緩解庫(kù)存積壓。例如企業(yè)可以指定相關(guān)的激勵(lì)政策，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)、施工和勘探等物資需求部門(mén)在選擇物質(zhì)時(shí)首選庫(kù)存物資，尤其是積壓時(shí)間較長(zhǎng)的物資。同時(shí)企業(yè)還要積極利用各種信息網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)其它企業(yè)的聯(lián)系，將積壓的物資調(diào)劑給其它單位，實(shí)現(xiàn)物資互通有無(wú)。如果物資由于技術(shù)更新或產(chǎn)品換代造成積壓，企業(yè)可以加大技術(shù)研究力度，積極改造再利用積壓物資，保證積壓的物資能夠得到合理、有效的處理和利用。

三、結(jié)語(yǔ)

第6篇：技術(shù)部門(mén)季度總結(jié)范文

(一)再定義研發(fā)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與研發(fā)活動(dòng)的合理分離

原有機(jī)械制造企業(yè)對(duì)研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)一直沒(méi)有給出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用歸集標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)研發(fā)活動(dòng)中的人工、設(shè)備折舊等未計(jì)入研發(fā)費(fèi)用科目，不符合研發(fā)活動(dòng)與生產(chǎn)財(cái)務(wù)相分離的原則。通過(guò)再定義，DFGL公司研發(fā)費(fèi)用概念擴(kuò)大至項(xiàng)目在研究與開(kāi)發(fā)過(guò)程中所發(fā)生的所有直接費(fèi)用和間接費(fèi)用，包括：人員費(fèi)用、能源材料費(fèi)、試驗(yàn)外協(xié)費(fèi)、新產(chǎn)品試制費(fèi)、技術(shù)引進(jìn)費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、技術(shù)圖書(shū)資料費(fèi)、資料翻譯費(fèi)、研發(fā)成果的論證、評(píng)審、驗(yàn)收費(fèi)用和其他相關(guān)費(fèi)用。

(二)科學(xué)再造業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)按項(xiàng)目管理研發(fā)費(fèi)用

調(diào)整組織管理模式，成立跨部門(mén)的項(xiàng)目組，將技術(shù)部門(mén)、車(chē)間、分公司等部門(mén)的技術(shù)崗位納入研發(fā)體系。這種模式調(diào)動(dòng)了各個(gè)部門(mén)的技術(shù)力量和資源協(xié)助，提高了各個(gè)部門(mén)的分工協(xié)作效率。建立項(xiàng)目制下的預(yù)算申報(bào)、結(jié)算、月度（季度）工作人員時(shí)間、設(shè)備使用時(shí)間申報(bào)機(jī)制。按照先預(yù)算再業(yè)務(wù)后核算的流程，重塑研發(fā)費(fèi)用流程，一舉顛覆原有的財(cái)務(wù)年終或年末時(shí)，按已經(jīng)核算記賬的結(jié)果，花費(fèi)大量人力、物力去從不同部門(mén)、不同科目中尋找相關(guān)的研發(fā)費(fèi)用的流程。

(三)科學(xué)構(gòu)建研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)核算體系

不斷完善項(xiàng)目預(yù)算、決算的財(cái)務(wù)核算體系，財(cái)務(wù)部按項(xiàng)目費(fèi)用明細(xì)進(jìn)行研發(fā)支出科目及明細(xì)科目設(shè)置，運(yùn)用SAP軟件的項(xiàng)目輔助核算功能，對(duì)公司承擔(dān)的各項(xiàng)目進(jìn)行單獨(dú)核算。項(xiàng)目結(jié)題后，進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)決算。在項(xiàng)目執(zhí)行期對(duì)費(fèi)用進(jìn)行定期反饋，加強(qiáng)經(jīng)費(fèi)開(kāi)支的監(jiān)督與控制。原計(jì)入管理費(fèi)用中符合研發(fā)費(fèi)用定義的工資、差旅、設(shè)備折舊等費(fèi)用先通過(guò)“研發(fā)支出”科目核算，按季度調(diào)整計(jì)入“研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用”科目下，解決研發(fā)投入核算問(wèn)題。

二、體系介紹

(一)以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的專賬管理制度

研發(fā)屬于動(dòng)態(tài)作業(yè)，整個(gè)流程橫跨多個(gè)部門(mén)，DFGL公司以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，通過(guò)“研發(fā)支出”科目，按研發(fā)項(xiàng)目設(shè)立臺(tái)賬，實(shí)行專賬管理，同時(shí)按照規(guī)定項(xiàng)目準(zhǔn)確歸集填寫(xiě)年度各項(xiàng)研發(fā)費(fèi)用實(shí)際發(fā)生金額。在一個(gè)年度內(nèi)進(jìn)行多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的，按照不同項(xiàng)目分別歸集研發(fā)費(fèi)用額。

(二)再造研發(fā)費(fèi)用管理流程

年底組織召開(kāi)次年度工作目標(biāo)溝通會(huì)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)性分析，按集團(tuán)下達(dá)給公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，研討下一年度的費(fèi)用指標(biāo)，提出重點(diǎn)項(xiàng)目和重點(diǎn)工作。溝通會(huì)后，各研發(fā)部門(mén)組織申報(bào)科研項(xiàng)目（含延續(xù)項(xiàng)目），并將科研項(xiàng)目分為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、科研項(xiàng)目等類別。研發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人申報(bào)科研項(xiàng)目前，在項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)中明確項(xiàng)目進(jìn)度、經(jīng)費(fèi)預(yù)算和交付成果。對(duì)經(jīng)審核通過(guò)立項(xiàng)的項(xiàng)目，匯總研發(fā)費(fèi)用專項(xiàng)預(yù)算，連同其他部門(mén)費(fèi)用預(yù)算及資本性支出預(yù)算一并形成預(yù)算草案。加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行中的溝通與協(xié)作，規(guī)范費(fèi)用管理。技術(shù)管理部對(duì)研發(fā)部門(mén)承擔(dān)的各個(gè)科研項(xiàng)目進(jìn)行管理，財(cái)務(wù)部對(duì)研發(fā)費(fèi)用進(jìn)行核算；技術(shù)管理部及時(shí)提供項(xiàng)目的相關(guān)信息，如項(xiàng)目的類別、性質(zhì)、項(xiàng)目執(zhí)行期、項(xiàng)目的承擔(dān)人及項(xiàng)目預(yù)算明細(xì)等，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)開(kāi)支是否合理進(jìn)行監(jiān)督和審批；財(cái)務(wù)部依據(jù)技術(shù)管理部提供的相關(guān)信息，按項(xiàng)目建立明細(xì)輔助賬進(jìn)行費(fèi)用核算，對(duì)研發(fā)部門(mén)報(bào)銷(xiāo)的原始單據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)方面地審核、記賬。采取點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的對(duì)接服務(wù)方式(固定財(cái)務(wù)人員服務(wù)對(duì)應(yīng)技術(shù)中心、工藝部、材料研究所等業(yè)務(wù)部門(mén))，并通過(guò)技術(shù)管理部的橋梁、接口作用，深化研發(fā)和財(cái)務(wù)之間的互動(dòng)。項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行分析。為幫助研發(fā)部門(mén)掌握預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度，通過(guò)在SAP中建立訂單，利用項(xiàng)目管理功能對(duì)費(fèi)用進(jìn)行單獨(dú)管理，方便按不同項(xiàng)目進(jìn)行追蹤、查詢。

三、研發(fā)費(fèi)用管理體系建設(shè)效果

通過(guò)規(guī)范研發(fā)費(fèi)用的管理，建立健全了會(huì)計(jì)核算體系，規(guī)避了稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，大大提高了公司的價(jià)值管理水平。

(一)連年降低運(yùn)營(yíng)成本，效益貢獻(xiàn)顯著整個(gè)“十一五”期間，公司研發(fā)費(fèi)用加計(jì)扣除抵免企業(yè)所得稅6000多萬(wàn)元，為實(shí)現(xiàn)高效益奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

(二)有效改善經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算結(jié)果，公司價(jià)值得到合理體現(xiàn)建立了一套完整的研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)核算體系，有效解決了研發(fā)經(jīng)費(fèi)歸集與核算存在的問(wèn)題，研發(fā)費(fèi)用在報(bào)表上得以體現(xiàn)，順利實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法的過(guò)渡實(shí)施。

(三)建立了一套系統(tǒng)而靈活的研發(fā)管理流程，提升了自主創(chuàng)新水平和自主開(kāi)發(fā)能力通過(guò)研發(fā)費(fèi)用管理體系的建設(shè)，包括預(yù)算編制、業(yè)務(wù)報(bào)表、人員管理、會(huì)計(jì)核算四大類流程及相應(yīng)的操作規(guī)范和說(shuō)明，將費(fèi)用管理擴(kuò)展到研發(fā)活動(dòng)生命周期全過(guò)程、延伸到價(jià)值鏈形成全過(guò)程，使研發(fā)活動(dòng)從論證立項(xiàng)階段開(kāi)始直到結(jié)題為止、從材料組織開(kāi)始到完工報(bào)交為止，都被費(fèi)用管理所覆蓋，支持著公司自主創(chuàng)新水平和自主開(kāi)發(fā)能力的提升。

第7篇：技術(shù)部門(mén)季度總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】油田開(kāi)采；精細(xì)化；成本管理

目前大慶油田已經(jīng)進(jìn)入特高含水期老油田精細(xì)開(kāi)發(fā)、穩(wěn)產(chǎn)增效的新時(shí)期，油田開(kāi)發(fā)難度逐年加大，給油田成本管理帶來(lái)巨大壓力。如何有效控制油田開(kāi)采成本，更為準(zhǔn)確地界定責(zé)任與分析目標(biāo)成本，更加準(zhǔn)確地測(cè)算目標(biāo)成本，分解成本壓力，業(yè)已成為提升油田效益所不可忽視的核心工作。為此，筆者認(rèn)為油田企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變過(guò)去粗放型的成本管理為精細(xì)化成本管理，將管理責(zé)任具體化、明確化，全力抓好如下四方面工作，以最大限度地減少管理成本及所占用的資源。

一、加強(qiáng)重點(diǎn)費(fèi)用成本控制

加強(qiáng)油田作業(yè)區(qū)采油成本精細(xì)化管理，首要工作就是將開(kāi)采過(guò)程中主要支出的成本費(fèi)用列為重點(diǎn)管理對(duì)象具體化、明確化，對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)加管理和有效控制，總的來(lái)說(shuō)主要包括材料費(fèi)、燃料費(fèi)和運(yùn)費(fèi)三方面的管理。

材料費(fèi)作為油田開(kāi)采作業(yè)成本花費(fèi)比重最大的部分，必須嚴(yán)格執(zhí)行精細(xì)成本管理，細(xì)化成本控制制度和成本支出指標(biāo)。細(xì)化成本控制制度主要是指根據(jù)不同作業(yè)區(qū)的開(kāi)采作業(yè)實(shí)際情況，以小隊(duì)為單位制定個(gè)性化的材料出入庫(kù)制度和與之相配套的維修保養(yǎng)制度，通過(guò)加強(qiáng)維修保養(yǎng)和修舊利廢減少材料消耗，從而到達(dá)到合理節(jié)約材料費(fèi)的目的。細(xì)化成本指標(biāo)主要是指要做好年度和月度材料費(fèi)預(yù)算，并層層分解到各作業(yè)區(qū)，以材料費(fèi)限額指標(biāo)的方式下達(dá)給各單位，嚴(yán)格按照指標(biāo)控制材料費(fèi)支出，力爭(zhēng)杜絕計(jì)劃外用料造成超預(yù)算的現(xiàn)象，確有需要的，必須由主管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可執(zhí)行。

實(shí)施燃料費(fèi)和運(yùn)費(fèi)的精細(xì)化管理除了要制定燃料費(fèi)和運(yùn)費(fèi)限額指標(biāo)外，還必須做好設(shè)備燃料消耗預(yù)算和車(chē)輛運(yùn)輸計(jì)劃，燃料發(fā)放和運(yùn)費(fèi)支出要嚴(yán)格執(zhí)行審批和核準(zhǔn)制度，實(shí)時(shí)監(jiān)控設(shè)備燃料消耗情況和拉油運(yùn)輸工作量。此外，還要隨時(shí)觀察分析油井生產(chǎn)狀況，對(duì)低產(chǎn)井間開(kāi)時(shí)間進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，大力開(kāi)展“五小成果”活動(dòng)，通過(guò)技術(shù)革新實(shí)現(xiàn)資源整合，節(jié)能降耗，最大限度地降低燃料消耗，杜絕超標(biāo)現(xiàn)象發(fā)生。

二、健全單井成本核算體系

當(dāng)前特高含水的油田開(kāi)采形勢(shì)，尤其是老區(qū)呈現(xiàn)出來(lái)的泵掛深、結(jié)垢腐蝕等問(wèn)題，造成了單井維護(hù)性作業(yè)較為頻繁的現(xiàn)狀，從而加大了單井維護(hù)的成本支出。因而加強(qiáng)油田開(kāi)采精細(xì)化管理，就必須健全單井成本核算體系，認(rèn)真記錄每口井的數(shù)據(jù)，將核算結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分并追究責(zé)任，狠抓如下兩方面工作：

首先，準(zhǔn)確記錄單井生產(chǎn)數(shù)據(jù)，全力做好單井成本分析。加強(qiáng)對(duì)日常生產(chǎn)數(shù)據(jù)記錄準(zhǔn)確性的監(jiān)督和審核，確保產(chǎn)量、含水、泵掛深度、工作參數(shù)和加藥型號(hào)等成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)記錄及時(shí)、準(zhǔn)確，每日都要將記錄數(shù)據(jù)于歷次數(shù)據(jù)和測(cè)試資料結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析，及時(shí)觀察單井運(yùn)行狀況，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不正常，必須由財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)同生產(chǎn)部門(mén)及時(shí)查找原因并做好治理，同時(shí)還要定期召開(kāi)月度、季度和年度成本分析會(huì)，對(duì)前一階段成本管理情況進(jìn)行考評(píng)，根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)情況調(diào)整工作計(jì)劃，避免因生產(chǎn)運(yùn)行不良造成過(guò)多的成本支出。其次，要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)人員的成本管理培訓(xùn)，以達(dá)到增強(qiáng)成本管控責(zé)任心和提升管理技能的目的。

三、完善生產(chǎn)成本監(jiān)控機(jī)制

成本控制并不是財(cái)務(wù)部門(mén)單方面的工作，而是需要各部門(mén)和作業(yè)區(qū)協(xié)同配合的一項(xiàng)長(zhǎng)期性基礎(chǔ)工作，需要由公司至廠、由廠至礦、由礦至隊(duì)、由隊(duì)至站、由站到每個(gè)崗位員工的通力合作，因?yàn)榕c油田開(kāi)采相關(guān)的方方面面工作都和成本掛鉤，因此有效貫徹精細(xì)化成本管理，還必須建立完善的生產(chǎn)成本監(jiān)控機(jī)制，自上而下逐級(jí)監(jiān)管、層層把關(guān)，將產(chǎn)量任務(wù)和成本控制任務(wù)層層分解至最基層崗位員工：

首先，單井站和基層小隊(duì)各崗位員工必須每天認(rèn)真錄取產(chǎn)量監(jiān)控報(bào)表各項(xiàng)數(shù)據(jù)，監(jiān)控產(chǎn)量變化情況，總結(jié)匯報(bào)當(dāng)日碰泵、熱洗、掃線、對(duì)防沖距、檢查流程等措施，明確影響成本的因素。其次，各礦技術(shù)人員應(yīng)當(dāng)對(duì)基層小隊(duì)上報(bào)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行日分析、周分析和月分析，對(duì)維修等成本支出較高的單井進(jìn)行安排單量、測(cè)試功圖和動(dòng)液面等工作，確認(rèn)不出油時(shí)及時(shí)協(xié)調(diào)上修動(dòng)力，避免不必要的成本支出。同時(shí)還要區(qū)分新老井的成本支出進(jìn)行橫向和縱向兩方面對(duì)比分析。最后，對(duì)礦上報(bào)的成本支出情況進(jìn)行審核，重點(diǎn)審核造成成本支出同比較大的原因是否合理，對(duì)無(wú)法合理說(shuō)明原因的，生產(chǎn)運(yùn)行部門(mén)和相關(guān)技術(shù)部門(mén)必須相互配合，找到油田開(kāi)采過(guò)程中存在的問(wèn)題及時(shí)整改，減少不必要的成本支出。

四、細(xì)化成本考核管理體制

要完善成本管理考核制度，細(xì)化考核指標(biāo)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、設(shè)備管理和財(cái)務(wù)等與成本控制相關(guān)的工作人員，全面落實(shí)崗位責(zé)任制，讓管理人員、技術(shù)人員、操作人員每個(gè)人的肩上都擔(dān)業(yè)績(jī)指標(biāo)。對(duì)因人為原因造成事故和質(zhì)量問(wèn)題而帶來(lái)的過(guò)多成本支出，要追究其責(zé)任，根據(jù)相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)給予通報(bào)批評(píng)、記過(guò)或者相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰，以提升各級(jí)人員對(duì)成本管理的重視度，為切實(shí)貫徹成本管理提供保障。此外，由上至下制定月考核、季度考核和年度考核指標(biāo)，對(duì)完成指標(biāo)的單位和個(gè)人，給予適度的獎(jiǎng)金，以激勵(lì)員工認(rèn)真落實(shí)成本控制工作。

總而言之，油田開(kāi)采只有不斷探索提升精細(xì)化成本管理水平的有效途徑，在采油工藝上重視管理、作業(yè)、能耗及其他方面的成本，緊緊圍繞精細(xì)化成本管理，圍繞效率、效益來(lái)展開(kāi)工作，才能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌推進(jìn)系統(tǒng)優(yōu)化、節(jié)能降耗和經(jīng)濟(jì)效益的提升。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：技術(shù)部門(mén)季度總結(jié)范文

工作總結(jié)，以年終總結(jié)、半年總結(jié)、個(gè)人總結(jié)和季度總結(jié)最為常見(jiàn)和多用。下面就讓小編帶你去看看采購(gòu)工作半年個(gè)人總結(jié)報(bào)告范文3篇，希望能幫助到大家!

采購(gòu)工作半年總結(jié)報(bào)告

這里我還想談?wù)勎覀€(gè)人的一些體會(huì),剛將部門(mén)分開(kāi)起初的一、兩個(gè)月中，我一直是不理解。對(duì)于管理而言，這樣的安排對(duì)于整個(gè)采購(gòu)流程難度提高了很多。在此之前為了工作方便，我并沒(méi)有徹底按照__總指定的新的工作方法貫徹，一直采用自己覺(jué)得很正確很有效率的方法操作。隨后也是帶著一種懷疑而勉強(qiáng)的態(tài)度開(kāi)展工作的。直到出現(xiàn)了更大的工作成績(jī)。方對(duì)公司的安排有了真正的認(rèn)識(shí)。沒(méi)有這樣的工作崗位變更，我甚至根本沒(méi)有剩余精力來(lái)完成這些極其重要的工作。原來(lái)認(rèn)為很急的必須立即辦的工作，從現(xiàn)在的眼光來(lái)看都是對(duì)公司的發(fā)展的意義不大的了。一些普通的崗位完全就可以勝任了。崗位價(jià)值根本沒(méi)得到體現(xiàn)。所以公司已明確的指令理解的要不折不扣的執(zhí)行，不理解的也必須先不折不扣的執(zhí)行，然后再去慢慢的理解。這就是我這半年來(lái)總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)我們各部門(mén)執(zhí)行中所出現(xiàn)的各種困難，在公司下達(dá)命令的時(shí)候大多都已經(jīng)預(yù)見(jiàn)到了，就算沒(méi)有很好解決方案但一定是考慮到不執(zhí)行既定的命令比執(zhí)行了命令產(chǎn)生的負(fù)面影響給公司帶來(lái)的不利大的多。做為我們中層，如果在這些執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題能夠給予公司良好的建議和解決方案為公司分憂，那才能使新的.方案完美無(wú)缺。而不僅僅是提出問(wèn)題。管理的最終目的和最終體現(xiàn)是增加效益，而在我們管理和成本控制過(guò)程中應(yīng)該不斷出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市場(chǎng)或外加因素自然形成的。而這樣的下跌對(duì)于我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，也是一樣的下降成本。我們并沒(méi)有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的成本優(yōu)勢(shì)。因此創(chuàng)新的想法和大膽試探新的方案才能使我們可能找到獨(dú)到的降低成本、提高效率的方案。

當(dāng)前社會(huì)各行業(yè)各企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、和之間的較量其根源可歸納為決策層的經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)思路的較量，不斷創(chuàng)新的思維才能使企業(yè)永遠(yuǎn)保持活力

根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應(yīng)商也應(yīng)建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來(lái)，甚至比他們當(dāng)自己公司的部門(mén)來(lái)看待。因?yàn)楣镜某杀竞诵母?jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)最主要的來(lái)自于公司所有供應(yīng)商的支持力度，供應(yīng)商對(duì)每家客戶不同的政策特別給予我司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競(jìng)爭(zhēng)力的高低。AA行業(yè)是個(gè)相對(duì)特殊、獨(dú)立的行業(yè)，供應(yīng)商圈子很小，攤到每件部件可用供貨商資源并不多。AA制造商都用著很多同樣的供應(yīng)商。因此供方管理部必須考慮怎樣既能使供應(yīng)商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能規(guī)范他們的內(nèi)部管理，甚至幫助他們規(guī)范而不是一味的追究這樣那樣的問(wèn)題而造成的一些小損失。那怕是真的需要追究的損失或大的損失，最佳的處理結(jié)果應(yīng)該通過(guò)雙方友好協(xié)商讓供應(yīng)商心甘情愿、心服口服接受我方提出的補(bǔ)償要求。供應(yīng)商管理的目的不是發(fā)現(xiàn)他們的錯(cuò)誤而是幫助他們避免錯(cuò)誤、預(yù)防出現(xiàn)錯(cuò)誤。

對(duì)于目前正在為我司做出貢獻(xiàn)的合格供應(yīng)商需多加鼓勵(lì)，就如剛剛說(shuō)的如果公司高層一直打擊著公司部門(mén)的工作差錯(cuò)不管青紅皂白的一味的追究每項(xiàng)損失，那這些部門(mén)不論從情緒、效率、積極性到工作效果都不會(huì)做的很優(yōu)異，甚至不知道該如何做事。供應(yīng)商亦是如此!因此在下半年的工作中我部門(mén)將更好的為公司所有供應(yīng)商提供良好合作環(huán)境，使供應(yīng)商能真正全心全意的為AA服務(wù)，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長(zhǎng)期的健康發(fā)展。

同時(shí)我部門(mén)希望公司各個(gè)部門(mén)出新、出奇的想出不斷下降成本和提高效率的方法，并不斷的大膽嘗試，取其精華、修改弊端。將不可能、有缺陷的好方案，變?yōu)榭刹僮?、無(wú)缺陷的好方案

采購(gòu)工作半年總結(jié)報(bào)告

回首上半年，感慨萬(wàn)千。對(duì)于國(guó)家，大喜大悲。對(duì)于公司及個(gè)人，零八年絕對(duì)是比較艱難的一年，原材料的成本成倍的增長(zhǎng)，人民幣處于不斷的升值途中，下半年突然降臨的金融危機(jī)，總成本的居高不下，對(duì)公司產(chǎn)品的出口布下了層層障礙。

面對(duì)原材料一天一個(gè)價(jià)，供應(yīng)商天天上門(mén)來(lái)要求漲價(jià)，這樣的情況持續(xù)對(duì)任何一方都是一種前所未有的壓力，我們就主動(dòng)去供應(yīng)商那里積極的予以溝通協(xié)商，將公司未來(lái)的發(fā)展前景以及穩(wěn)定的付款信譽(yù)來(lái)穩(wěn)定供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)心態(tài)，在如此的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中希望大家共渡難關(guān)。畢竟大多供應(yīng)商為我公司供貨都有2—3年的歷史，公司的需求與付款他們也確實(shí)無(wú)法可說(shuō)。

眾所周知采購(gòu)部是公司業(yè)務(wù)的后勤保障，是關(guān)系到公司整個(gè)銷(xiāo)售利益的最重要環(huán)節(jié)，所以我很感謝公司和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的信任，將我放在如此重要的崗位上。通過(guò)兩年的采購(gòu)工作，使我懂得了許多道理，也積累了一些過(guò)去從來(lái)沒(méi)有的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也明白了采購(gòu)和優(yōu)秀采購(gòu)之間的分別和差距。了解到一個(gè)采購(gòu)所具備的最基本素質(zhì)就是要在具備良好的職業(yè)道德基礎(chǔ)上，要保持對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng);不帶個(gè)人偏見(jiàn)，在考慮全部因素的基礎(chǔ)上，從提供最佳價(jià)值的供應(yīng)商處采購(gòu);堅(jiān)持以誠(chéng)信作為工作和行為的基礎(chǔ);規(guī)避一切可能危害商業(yè)交易的供應(yīng)商，以及其他與自己有生意來(lái)往的對(duì)象;不斷努力提高自己在采購(gòu)工作的作業(yè)流程上的知識(shí);在交易中采用和堅(jiān)持良好的商業(yè)準(zhǔn)則等。

在這里我想說(shuō)作為一個(gè)采購(gòu)，并不像常規(guī)所想的那樣僅僅是打個(gè)電話，簽個(gè)合同，發(fā)個(gè)貨那樣簡(jiǎn)單，這只是其中之一，也是最基本的。從選擇供應(yīng)商到樣品確認(rèn)，小批量采購(gòu)以致批量供貨，入庫(kù)后及生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的部分及批量不合格，只要產(chǎn)品沒(méi)有最終出廠，我們都全程跟蹤參與，將風(fēng)險(xiǎn)置于供方處，努力采購(gòu)符合公司需要的零部件。

在采購(gòu)過(guò)程中我不僅要考慮到價(jià)格因素，更要最大限度的節(jié)約成本，做到貨比三家;還要了解供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的操作，明確采購(gòu)在各個(gè)環(huán)節(jié)中的不同特點(diǎn)、作用及意義。只要能降低成本，不管是哪個(gè)環(huán)節(jié)，我們都會(huì)認(rèn)真研究，商討辦法。真得很感謝采購(gòu)負(fù)經(jīng)理，在采購(gòu)方法方面為我出謀劃策。是他的管理有方，讓我們不得不千方百計(jì)去降低成本，在他的指導(dǎo)下，我學(xué)到了很多的溝通技巧，使我在目前的工作中能夠?qū)⒐ぷ魅蝿?wù)及目標(biāo)積極的按最佳的運(yùn)作方向發(fā)展。

采購(gòu)工作半年總結(jié)報(bào)告

20____年上半年即將告一段落，在公司領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，在各領(lǐng)導(dǎo)及各同事的共同努力下，我們認(rèn)真完成了公司的各項(xiàng)工作任務(wù)，并取得了一定的成績(jī)，總結(jié)如下：

一、完成工作方面：

1、完善采購(gòu)制度，降低成本：根據(jù)材料采購(gòu)計(jì)劃，按時(shí)、按需對(duì)公司主要產(chǎn)品及輔材進(jìn)行申購(gòu)。在請(qǐng)購(gòu)材料的同時(shí)，并把材料的價(jià)格信息及時(shí)提供給相關(guān)技術(shù)部門(mén)，為產(chǎn)品設(shè)計(jì)選材提供圖紙和成本估價(jià)。提高采購(gòu)員的自身知識(shí)及業(yè)務(wù)水平，保證貨比三家，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的購(gòu)買(mǎi)到材料，減少工程成本，提高采購(gòu)效率，提高企業(yè)利潤(rùn)。

2、與各供應(yīng)商建設(shè)立并保持良好的關(guān)系，下半年進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理，對(duì)每家來(lái)訪的供應(yīng)商進(jìn)行分析了解，確保每一個(gè)合適的供應(yīng)商的資料不流失，同時(shí)也利于采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商信息的掌握，從而進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)信息空間。建立合格供應(yīng)商名錄，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和分板，合格者才具備供商資格。

3、工作中團(tuán)結(jié)同事，能正確處理好與領(lǐng)導(dǎo)同事之間的關(guān)系，保持良好的溝通，充分發(fā)揮崗位職責(zé)，認(rèn)真完成各項(xiàng)工作任務(wù)，協(xié)助相關(guān)部門(mén)的工作需要，能按照技術(shù)部的要求及時(shí)與各供應(yīng)商進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，盡最大努力按照我司的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)產(chǎn)品。

4、上半年的工程訂單所需設(shè)備均可按時(shí)交貨，未能及時(shí)到貨設(shè)備也及時(shí)向上級(jí)反映，并做出相應(yīng)的處理。供應(yīng)商供貨時(shí)也要求其提供必要的資料。

二、采購(gòu)工作的幾點(diǎn)體會(huì)：

1、公開(kāi)透明的按采購(gòu)制度程序辦事，在采購(gòu)前、采購(gòu)中、采購(gòu)后的各個(gè)環(huán)節(jié)都主動(dòng)按受財(cái)務(wù)及其他部門(mén)的監(jiān)督，有問(wèn)題將會(huì)在第一時(shí)間反饋給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

2、圍繞控制成本、采購(gòu)性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品等方面進(jìn)行開(kāi)展工作，采購(gòu)員在充分了解市場(chǎng)信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)，注重溝通技巧和談判策略。

3、加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理協(xié)調(diào)，合作過(guò)程中，采購(gòu)員必須公正嚴(yán)明，最終為公司選擇最優(yōu)且具有戰(zhàn)略伙伴的供應(yīng)商。

4、逐步加強(qiáng)對(duì)設(shè)備及材料的價(jià)格信息管理，提高部門(mén)采購(gòu)員的工責(zé)任感覺(jué)，下半年采購(gòu)部將特別注重采購(gòu)人員的工作分配，保證采購(gòu)設(shè)備及材料信息的有效追蹤。在專業(yè)知道得到提高的同時(shí)，業(yè)務(wù)素質(zhì)及責(zé)任感非常重要，做一個(gè)有責(zé)任感的采購(gòu)員，把好公司的進(jìn)口關(guān)。

三、采購(gòu)工作上的小要求：

對(duì)各部門(mén)的請(qǐng)購(gòu)問(wèn)題上，希望請(qǐng)購(gòu)部門(mén)給采購(gòu)部一定的采購(gòu)時(shí)間，請(qǐng)購(gòu)材料時(shí)做好請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃，盡量避免當(dāng)天請(qǐng)購(gòu)要求當(dāng)天要貨，或是第二天馬上要貨。為此將打亂采購(gòu)員的工作計(jì)劃，急需的物料有可能會(huì)造成價(jià)格方面或運(yùn)費(fèi)偏高，不利于控制成本。請(qǐng)各部門(mén)做好請(qǐng)購(gòu)物料的計(jì)劃。

四、工作上的缺點(diǎn)和不足：

1、關(guān)于設(shè)備新裝臨時(shí)變壓器工程，由于采購(gòu)及施工過(guò)程中沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)并提供相關(guān)的證書(shū)和報(bào)告，導(dǎo)致在工程驗(yàn)收通電時(shí)，出現(xiàn)了低壓計(jì)量柜不符合標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，給公司造成了極壞的影響，和很大的損失。此類低級(jí)錯(cuò)誤是完全可以避免的，但是由于采購(gòu)部的疏忽，給公司帶來(lái)不必要的影響與麻煩，公司作出任何的處罰都愿意承擔(dān)。通過(guò)這次的教訓(xùn)，今后的采購(gòu)部工作要求更加完善，在設(shè)備進(jìn)廠前，各種相關(guān)資料必須全部到位，后續(xù)并要求供應(yīng)商設(shè)備如有任何的變更必須把資料補(bǔ)全。并了解市場(chǎng)的變化，要求各采購(gòu)對(duì)設(shè)備要充分了解，避免此類問(wèn)題再次發(fā)生。

第9篇：技術(shù)部門(mén)季度總結(jié)范文

由上可見(jiàn)，鮑店煤礦井下存在發(fā)生瓦斯、煤塵爆炸及礦井火災(zāi)等災(zāi)害事故的可能性，對(duì)井下礦工生命安全造成潛在危害。建設(shè)井下緊急避險(xiǎn)系統(tǒng)，能夠進(jìn)一步提高煤礦安全防護(hù)和應(yīng)急救援水平，確保在井下發(fā)生緊急情況下，為遇險(xiǎn)人員安全避險(xiǎn)提供生命保障。因此，建設(shè)井下緊急避險(xiǎn)系統(tǒng)是提高礦井安全保障能力的需要。

1 組織保障

為確保鮑店煤礦井下安全避險(xiǎn)“六大系統(tǒng)”建設(shè)完善工作的順利實(shí)施，成立以礦長(zhǎng)、黨委書(shū)記任組長(zhǎng)，分管副礦長(zhǎng)和總工程師任副組長(zhǎng)，各分管副總工程師及相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人為成員的工作領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在通風(fēng)科，通風(fēng)科科長(zhǎng)任辦公室主任，具體協(xié)調(diào)各單位“六大系統(tǒng)”設(shè)計(jì)方案的編制上報(bào)和建設(shè)完善情況的匯總上報(bào)等日常工作。

2 建設(shè)目標(biāo)

2011年4月26日，礦研究制定了《鮑店煤礦建設(shè)完善井下安全避險(xiǎn)“六大系統(tǒng)”規(guī)劃》，結(jié)合集團(tuán)公司具體時(shí)間安排，制定了鮑店煤礦建設(shè)完善安全避險(xiǎn)“六大系統(tǒng)”總體目標(biāo)。計(jì)劃2012年上半年建設(shè)完善除緊急避險(xiǎn)系統(tǒng)外的“五大系統(tǒng)”，計(jì)劃2012年底完成緊急避險(xiǎn)系統(tǒng)建設(shè)任務(wù)

按照安監(jiān)總煤裝〔2011〕33號(hào)和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求，建設(shè)完善安全避險(xiǎn)“六大系統(tǒng)”，達(dá)到“運(yùn)行可靠、設(shè)施完善、管理到位、運(yùn)轉(zhuǎn)有效”的標(biāo)準(zhǔn)。

3 強(qiáng)考核促進(jìn)度

成立由分管副礦長(zhǎng)、總工程師任組長(zhǎng)，安監(jiān)處、通風(fēng)科、調(diào)度室、機(jī)電科、通計(jì)中心主要負(fù)責(zé)人任副組長(zhǎng)的檢查驗(yàn)收領(lǐng)導(dǎo)小組，檢查驗(yàn)收小組成員由安監(jiān)處、通風(fēng)科、調(diào)度室、機(jī)電科、通計(jì)中心等有關(guān)單位管理人員組成。每季度組織對(duì) “六大系統(tǒng)”建設(shè)完善情況及日常運(yùn)行情況進(jìn)行檢查，考核結(jié)果與責(zé)任單位主要負(fù)責(zé)人考核掛鉤，督促并確保安全避險(xiǎn)“六大系統(tǒng)”按規(guī)定建設(shè)完善。礦每季度評(píng)出安全監(jiān)測(cè)監(jiān)控工作優(yōu)秀的單位和個(gè)人進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。

2011年11月份，礦成功迎接了山東省安全工作會(huì)議參會(huì)人員對(duì)礦井安全避險(xiǎn)“六大系統(tǒng)”建設(shè)情況的參觀指導(dǎo)，礦高規(guī)格準(zhǔn)備兩條路線三處臨時(shí)避難硐室作為參觀路線，全方位展現(xiàn)了礦井在安全避險(xiǎn)“六大系統(tǒng)”建設(shè)中取得的成績(jī)，得到上級(jí)及公司領(lǐng)導(dǎo)的一致肯定。

4 抓細(xì)節(jié)強(qiáng)督察按期保質(zhì)完成

“六大系統(tǒng)”是生命工程，更是責(zé)任工程。必須做到“以質(zhì)量保安全，以安全保進(jìn)度”，調(diào)動(dòng)一切積極力量，切實(shí)加強(qiáng)監(jiān)督檢查。在質(zhì)量監(jiān)管方面，堅(jiān)持班班檢查，發(fā)現(xiàn)不合格工程當(dāng)即返工處理，并按制度規(guī)定處罰責(zé)任人。重點(diǎn)地段排出跟班表，干部輪流督察，做到了“班檢查、日通報(bào)、旬落實(shí)、月考核”。在督察考核方面，每天調(diào)度會(huì)通報(bào)各系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)度，每周由領(lǐng)導(dǎo)小組在安全辦公會(huì)上通報(bào)任務(wù)落實(shí)情況，每月對(duì)工程質(zhì)量和建設(shè)進(jìn)度進(jìn)行總結(jié)，列入標(biāo)準(zhǔn)化檢查和百分考核。

領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)建設(shè)目標(biāo)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)落實(shí)督察責(zé)任，每天通報(bào)工程進(jìn)度和隱患整改情況，獎(jiǎng)懲及時(shí)兌現(xiàn)。職能部門(mén)按照“管生產(chǎn)必須管安全，管安全必須全力管安全，技術(shù)部門(mén)保障安全，二線部門(mén)服務(wù)安全”的全方位原則，變管理為服務(wù)，變檢查為指導(dǎo)，出主意、想辦法，切實(shí)提高了工程質(zhì)量，保證了施工安全和工程進(jìn)度。

5 圓滿通過(guò)上級(jí)驗(yàn)收

礦井于2012年10月下旬接受了山東省煤炭工業(yè)局專家組對(duì)礦井安全避險(xiǎn)“六大系統(tǒng)”建設(shè)完善的檢查驗(yàn)收，省局專家通過(guò)查閱資料和現(xiàn)場(chǎng)檢查，一致認(rèn)定鮑店煤礦安全避險(xiǎn)“六大系統(tǒng)”符合《山東省煤礦井下安全避險(xiǎn)“六大系統(tǒng)”驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)分辦法（試行）》要求，并以優(yōu)秀成績(jī)通過(guò)。

6 “六大系統(tǒng)”建設(shè)概況

6.1 監(jiān)測(cè)監(jiān)控系統(tǒng)

鮑店煤礦監(jiān)測(cè)監(jiān)控系統(tǒng)為KJ95N煤礦安全監(jiān)測(cè)監(jiān)控系統(tǒng)，該系統(tǒng)與集團(tuán)公司監(jiān)測(cè)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享，能對(duì)井下生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的瓦斯、一氧化碳、溫度、風(fēng)速、二氧化碳、粉塵、氧氣、主要風(fēng)門(mén)開(kāi)關(guān)、風(fēng)機(jī)開(kāi)停、設(shè)備開(kāi)停、饋電狀態(tài)、負(fù)壓、電流等情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，井下分站、傳感器運(yùn)行正常，運(yùn)行管理、資料管理符合規(guī)定要求。

6.2 井下人員定位系統(tǒng)

井下作業(yè)人員管理系統(tǒng)是天地（常州）自動(dòng)化股份有限公司生產(chǎn)的KJ69J型雙向人員定位系統(tǒng)，包括實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)、查詢統(tǒng)計(jì)、考勤管理等功能，系統(tǒng)信號(hào)覆蓋上下井口、主要采區(qū)大巷、采掘工作面、緊急避險(xiǎn)設(shè)施內(nèi)部等重要場(chǎng)所，能及時(shí)掌握井下人員數(shù)量及運(yùn)動(dòng)軌跡，保證了合理的人員調(diào)度和管理。

6.3 礦井壓風(fēng)自救系統(tǒng)

壓風(fēng)自救系統(tǒng)由地面空氣壓縮機(jī)、主送氣管路、閥門(mén)、集水放水器、分支送氣管路、壓風(fēng)自救閥門(mén)及避難硐室內(nèi)配備的壓風(fēng)自救裝置組成。

6.4 供水施救系統(tǒng)

供水施救系統(tǒng)由地面蓄水池、水泵房、供水管路、閥門(mén)、水管遠(yuǎn)程在線監(jiān)測(cè)裝置及避難硐室內(nèi)配備的供水施救裝置等組成。

6.5 通訊聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)

通信聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)由生產(chǎn)調(diào)度通訊系統(tǒng)、無(wú)線通訊系統(tǒng)、井下安全語(yǔ)音廣播系統(tǒng)組成。

6.6 緊急避險(xiǎn)系統(tǒng)

根據(jù)《鮑店煤礦井下緊急避險(xiǎn)系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)》和礦井采掘現(xiàn)狀及接續(xù)計(jì)劃，鮑店煤礦共建設(shè)完成臨時(shí)避難硐室11處，其中，正在使用7處，已撤除4處。臨時(shí)避難硐室為避險(xiǎn)人員提供密閉保護(hù)、安全防護(hù)、氧氣供給保障、有害氣體去除、環(huán)境監(jiān)測(cè)、動(dòng)力供應(yīng)、生存保障等功能，配備防護(hù)時(shí)間為45min的隔絕式壓縮氧自救器，與監(jiān)測(cè)監(jiān)控、人員定位、壓風(fēng)自救、供水施救、通信聯(lián)絡(luò)等系統(tǒng)相互連接，在無(wú)任何外界支持條件下額定防護(hù)時(shí)間不低于96小時(shí)。

7 長(zhǎng)效機(jī)制

加強(qiáng)安全避險(xiǎn)“六大系統(tǒng)”日常管理，整理完善各系統(tǒng)圖紙等基礎(chǔ)資料，并根據(jù)井下采掘系統(tǒng)變化情況，及時(shí)補(bǔ)充建設(shè)完善安全避險(xiǎn)“六大系統(tǒng)”。

定期對(duì)各系統(tǒng)完好情況進(jìn)行檢查，加強(qiáng)系統(tǒng)維護(hù)，保證系統(tǒng)靈敏可靠。加強(qiáng)系統(tǒng)設(shè)備日常維護(hù)，定期對(duì)各系統(tǒng)完好情況進(jìn)行檢查，定期進(jìn)行調(diào)試、校正，及時(shí)升級(jí)、拓展系統(tǒng)功能和監(jiān)控范圍，確保設(shè)備性能完好，系統(tǒng)靈敏可靠。