員工績效管理精選(九篇)

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第1篇：員工績效管理范文

[關鍵詞]知識經濟知識型員工績效特征

知識經濟時代的到來,使得企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生了深刻的變革,企業(yè)的核心競爭力已經轉向知識和科技。而在知識經濟條件下,作為知識的載體,知識型員工扮演著關鍵的作用。因此,分析知識型員工的績效特征,對知識型員工實施有效的績效管理,成為當務之急。

一、知識型員工的含義及特征

管理大師彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認為“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”知識型員工一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。

知識型員工與組織內的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強的自主性、較高的創(chuàng)造性、對權威的蔑視、工作過程難以監(jiān)督控制、強烈的實現自我價值的愿望、較高的流動性等。這些特征決定了在對知識型員工進行績效評價時表現出不同于一般員工的績效特征。

二、知識型員工績效特征

1.績效行為難以監(jiān)控

一般員工的績效考評通常建立在工作規(guī)范化和標準化的基礎上,對于標準化的工作內容便于進行過程監(jiān)控,從而使得對工作過程的考評科學有據。而知識型員工創(chuàng)造性的工作特點決定了他們的工作一般重復程度較低,沒有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規(guī)則,工作方式發(fā)生了根本性的變化。因此,其工作過程往往是無形的,這種非標準化的自主性強的工作內容及非程序化的績效行為很難進行過程上的監(jiān)控與考評。

2.績效成果難以衡量

由于知識型員工工作特點的特殊性,他們的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,其績效結果的取得一般需要較長的時間或經歷一定的時間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會馬上產生效益。因此,工作成果在短期內難以體現出來,更不易量化,這使傳統(tǒng)的基于行為和結果的績效評價體系受到了挑戰(zhàn)。

3.績效取得的團隊合作性

知識的專業(yè)化,使得知識型員工價值創(chuàng)造活動以分工與協(xié)作的形式進行,因此,知識型員工的許多工作任務都是以團隊的形式來完成的,勞動成果多是團隊智慧和勞動的結晶,其績效的取得更多依賴于團隊的合作而非個人的力量。在知識型員工的工作團隊中,雖然團隊的工作業(yè)績和個體的努力密不可分,但團隊合作的成果卻很難分割到每個人身上。因此,很難量化地界定出某個人貢獻了多少并以此為依據考評知識型員工的個人績效。

三、關于知識型員工績效管理的幾點思考

1.加強溝通,鼓勵參與

績效管理應是一種雙向的交互過程。知識型員工績效指標的確定應該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標、部門目標、個人目標的邏輯順序,進行逐級分解。管理者在制定績效指標過程中,應與每個知識型員工就目標所涉及的主要工作與衡量標準進行反復溝通協(xié)商,雙方達成一致后,這些工作和標準就成為績效評價的依據。對于知識型員工來講,工作意愿是影響他們績效的最主要因素。用這種績效指標指導知識型員工的績效行為,員工自身的能力與業(yè)績的發(fā)展就能與部門的目標、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結合起來,從而實現企業(yè)與員工的雙贏。

此外,由于知識型員工的工作自主性較高,他們要求及時了解工作過程的績效狀況,及時得到評估的反饋結果,以幫助他們改進工作,提高自身的能力水平和業(yè)績。管理者應鼓勵知識型員工參與績效反饋,使知識型員工可以有機會與管理者就績效考評結果做雙向溝通,對不客觀、不準確的評估結果有一個申訴的機會,能夠及時進行改正,管理者與員工之間主動的、持續(xù)的溝通可以讓員工充分意識到他們存在的重要性,從而感覺到被肯定和尊重,滿足了知識型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵作用。2.個體考評與團隊考評相結合

由于知識型員工在很多情況下是以團隊合作的形式進行工作的,這種工作特點決定了評價知識型員工時不能僅僅針對員工個人的工作,還應該考評整個團隊的工作狀況。如果只考慮個人績效指標,則可能使員工只注重自身工作質量和績效,缺乏團隊合作精神,協(xié)作程度差,這種情況將導致整個團隊工作效率低下,甚至于團隊成員各自為戰(zhàn),從而整體工作陷入混亂。因此在設計考評指標時,一方面要考慮員工個人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團隊的工作進展、工作質量和團隊凝聚力等要素,注意個體指標與團隊指標的融合及一致性。將團隊指標納入知識型員工的績效評價體系,有利于提高員工的團隊精神,鼓勵員工之間團結協(xié)作,使團隊能夠高質高效地完成既定目標。

3.績效成果與績效行為綜合考評

通常關注結果的績效考評以工作結果為導向,注重工作的最終業(yè)績,評估內容主要集中在工作的實際產出;而關注過程的績效考評注重員工的工作態(tài)度和能力,評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。知識型員工的工作過程復雜,績效有較明顯的復合性的特點,必須綜合考評其工作過程與行為結果。對非程序性知識型員工績效的考評,盡量以結果為主;對于程序性知識型員工績效的考評,可采用基于行為的方法;如果知識型員工的績效結果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價值體現滯后,專業(yè)性、創(chuàng)新性強,那么在對其績效進行考評時,需要將行為考評與結果考評相結合。

參考文獻:

第2篇：員工績效管理范文

根據目前農電公司管理現狀，在各市局農電服務公司成立由總經理擔任組長的農電績效管理領導小組，并在各縣級分公司成立由經理擔任組長的績效考核小組，副經理、各專責及各供電所所長為組員，負責對該分公司下屬的供電所進行年度和月度績效考核工作。在各供電所由所長、副所長、安全員及三個班長組成所委會，履行供電所內部績效考核小組的職能，具體對副所長、安全員和三個班組進行績效考核?？h級農電服務分公司績效考評小組全面負責本公司范圍的所有供電所的績效考核工作，其主要工作職責如下：（1）每月末召開考核小組會議，綜合評定各個供電所的月度績效考評得分；（2）對下面供電所提出的質疑進行調查回復；（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負責本所的績效考核工作，其主要工作職責為：（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個班組上月績效考評得分；（2）監(jiān)督各班長對本班組員工進行績效考評；（3）對各班組員工提出的疑問進行調查并回復；（4）核實在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；（5）將班組和個人的上月考核情況及時公布并更新。

二．農電員工執(zhí)規(guī)考評

執(zhí)規(guī)考評是依據有關法律法規(guī)、企業(yè)相關管理制度和考評細則，對必須執(zhí)行的規(guī)定或禁止發(fā)生的行為和結果實施的考評。該考評適合于所有員工，執(zhí)規(guī)考評考核周期為一個月。執(zhí)規(guī)考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發(fā)生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。

三．農電員工綜合能力考評

綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業(yè)績、態(tài)度、能力定性標準，從工作數量、工作質量、協(xié)作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現，筆者認為應規(guī)定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。

四．農電員工業(yè)績考評

所謂業(yè)績考評就是針對供電企業(yè)中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業(yè)所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業(yè)的生產人員的崗位特點與職能不同，對他們的業(yè)績考核可以根據需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據確定的生產規(guī)程與質量標準對任務完成的質量、數量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規(guī)化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統(tǒng)計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業(yè)班人員。

1.供電所（所長）業(yè)績考評

供電所（所長）業(yè)績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內容包括分類業(yè)務指標、年度重點工作、執(zhí)規(guī)指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結。上級考核負責人根據本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。

2.副所長、安全員業(yè)績考評

供電所副所長和安全員業(yè)績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結制度。每月初由副所長和安全員根據自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。

3.服務班業(yè)績考評

對服務班而言，由他們的工作相對常規(guī)化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環(huán)節(jié)是確定班組的關鍵績效事件，根據現有的生產規(guī)程、管理規(guī)范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。

4.考評成績依據

考評內容，供電所績效管理將工作及目標分為執(zhí)規(guī)考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業(yè)績考評）和綜合能力考評兩類。為監(jiān)控和促成績效目標實現，對目標實施結果控制和過程控制，以年度績效責任書為結果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據考評細則扣分。（1）.供電所（所長）考評成績縣級農電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據績效考核細則，每月對供電所實施考評?？荚u結果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權值之和?？紤]到供電所以指標完成情況的結果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業(yè)務指標考評±年度重點工作考評－執(zhí)規(guī)考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（2）.副所長和安全員考評成績供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（3）.班組（班長）考評成績供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班（營業(yè)班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班和營業(yè)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。

5.績效考核結果的應用

績效考評結果能否作為企業(yè)決策的依據，企業(yè)是否能有效地運用這些考核結果，是績效管理能不能深入持續(xù)開展并取得實效的關鍵。企業(yè)根據績效考評結果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調整以及培訓與改進等各個方面。

（1）.績效考評結果信度和效度的確定良好的績效考評結果能很好地反映績效考評結果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結果的信度與效度進行評定，根據評定結果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結果、工作行為、員工能力以及工作態(tài)度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩(wěn)定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結果反映的員工實際工作情況的程度?？冃Ч芾淼男判Ф仁潜ＷC績效考評結果是否能科學應用的必要條件。

（2）.績效獎酬的分配供電所年度績效考核結果與年度業(yè)績考核兌現獎掛鉤，月度績效考核結果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現標準基數按照寧夏電力公司相關規(guī)定執(zhí)行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現獎酬分配的公平、公正和合理，體現了“按崗分配”的理念，可根據崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數，。同時由于供電所地理位置、工作生活環(huán)境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數。同時要考慮到供電所單位系數應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農電服務公司范圍內農電員工獎金總額不變。供電所考核兌現計獎公式如下：考核分系數=考核分/100

（一）供電所兌現：1、獎金基數：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數和×供電所考核分系數×供電所單位系數）；2、供電所兌現金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A2－供電所全員獎金系數之和；A3－供電所單位系數。3、所長兌現金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A3－供電所單位系數；B1－所長獎金系數。

（二）副所長、安全員、班長兌現1、獎金基數：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現金額；B－所長兌現金額；F1＝副所長獎金系數×副所長考核分系數+安全員獎金系數×安全員考核分系數+∑（班組考核分系數×班組員工獎金系數和）。2、副所長（安全員、班長）兌現金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數，班組考核分系數等于班長考核分系數。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

（三）班員兌現1、獎金基數：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數；F2－∑（班員獎金系數×班員考核分系數）。2、班組成員兌現金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數；C2－班員考核分系數。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

6.績效輔導與溝通

績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執(zhí)行情況進行連續(xù)的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導?？冃лo導與溝通是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業(yè)績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質，實現個人績效目標。

7.績效考評申訴

第3篇：員工績效管理范文

【關鍵詞】績效模式 人力資源管理 薪酬體系 以人為本

中圖分類號：G4 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2017.10.186

一、中小企業(yè)員工績效管理的作用和意義

（一）中小企業(yè)員工績效管理的作用

1.績效管理能夠使組織績效與個人績效得到提升。

科學合理的績效管理能夠幫助組織和個人高效的工作，管理者可以通過績效管理發(fā)現被管理者在工作中出現的漏洞，幫助被管理者修補漏洞并給予一定的資源支持。被管理者通過績效管理改變工作態(tài)度，改善工作方式，確保達到績效目標。在績效考核評價過程中，客觀公正的評價對于被考評者十分必要。不僅可以促進績效的提升，而且對于績效考評較弱者起到了較好的督促作用。

2.績效管理促進業(yè)務流程改善與企業(yè)管理的逐漸成熟。

企業(yè)管理就是對人和事的管理。在管理過程中，管理者會以整體利益為出發(fā)點，高效工作，并不斷對工作方式進行改進，促進組織運行效率的提升，一方面促進組織績效的提高，另一方面促進了業(yè)務流程改善與企業(yè)管理的逐漸成熟。[1]

3.績效管理促進組織戰(zhàn)略目標的實現。

清晰、明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對于企業(yè)的長遠發(fā)展或者制定近期目標具有導向作用。通過績效計劃、績效實施與控制以及績效評估這些績效管理過程的實施，對組織進行不斷的整合，以確保組織戰(zhàn)略目標的實現。[2]

（二）中小企業(yè)員工績效管理的意義

1.有利于促進企業(yè)績效的提高。

企業(yè)將目標合理地分配給業(yè)務單元以及每個員工，以使其為同一個組織目標而努力奮斗。有效的人力資源是一個企業(yè)的本質需求，其目的是高效的完成企業(yè)的既定目標。

2.確保員工行為和企業(yè)目標的統(tǒng)一性。

績效管理能夠最大程度的保證員工評價的公平性與科學性，防止考核者的主觀臆斷與偏見，確保每一個優(yōu)秀的員工都會有更好的工作機會。與此同時，員工也將更加清楚的明白企業(yè)對于員工自身的要求。

3.員工滿意度大幅提高。

通過績效管理，企業(yè)對每位員工的業(yè)績有了較為清晰的了解。對于表現優(yōu)秀著通過物質獎勵、升職獎勵或者口頭表彰等形式進行鼓勵，從而激勵各個員工的工作積極性，同時又使員工感覺自身的價值得以體現，有助于提高員工的滿意度。

4.為人力資源管理的其他科學性決策奠定基礎。

績效管理是人力資源管理的核心部分。首先，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定企業(yè)的績效目標，企業(yè)的績效目標展現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的導向；[3]其次，績效考評的結果對企業(yè)的發(fā)展起著關鍵性作用，如果績效考評缺乏客觀性公平性，績效管理缺乏科學合理性，那么就會起到制約企業(yè)發(fā)展的作用。

二、中小企業(yè)員工績效管理模式的問題

（一）中小企業(yè)對于績效管理與績效考核的概念認識不清

績效管理分為績效計劃、績效考核、績效反饋以及績效改進四個部分?？冃Ч芾戆冃Э己耍冃Э己耸强冃Ч芾淼姆绞??？冃Ч芾淼倪^程就是一個交流、整合的過程，[4]個人和企業(yè)績效的不斷提升才是績效管理的主要目的。

（二）中小企業(yè)績效管理制度缺乏戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性

一個企業(yè)的績效管理模式必須體現企業(yè)文化以及企業(yè)自身的戰(zhàn)略性目標。以員工自身的改進成長帶動企業(yè)的進步是績效管理模式的重點。但是，大部分中小企業(yè)是把生存與利益放在首要位置，其關注點更多的放在了業(yè)務的數量與市場的爭奪這些方面，根本沒有制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）管理過程中缺乏交流與反饋

中小企業(yè)對于績效管理的認知片面，缺乏系統(tǒng)性，導致管理者過多注重績效考核，往往忽視績效反饋。其實，績效反饋就是區(qū)分績效管理與績效考核的重要因素。管理者與員工通過交流溝通也就是績效反饋來分析考核結果，從而及時制訂相應的解決方案。

（四）績效考核指標設置缺少科學化

考核指標的設立是績效考核的重要部分。中小企業(yè)考核指標不科學，客觀指標的量化較少，績效目標缺乏統(tǒng)一性，無法形成指標鏈，崗位分析粗略無法與考核指標呼應。

（五）員工培訓的結構方式單一

根據績效考評結果企業(yè)針對員工實行培訓。中小企業(yè)對技能的培訓非常重視。管理者認為技能是員工得以生存的首要條件，能夠增長企業(yè)盈利，提升業(yè)績，削減成本。這種錯誤的觀念不僅會影響員工的價值觀而且會限制企業(yè)的長遠發(fā)展。

三、對于中小企業(yè)員工績效管理模式的建議

（一）確立科學合理的績效管理理念

中小企業(yè)的績效管理無法達到期望效用的根本原因是管理者與被管理者對績效管理這一概念的認知不清，了解片面。因此，確立科學合理的績效管理理念是首要任務。

（二）完善績效管理體系并與企業(yè)戰(zhàn)略相對應

圍繞績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進對組織不斷改進整合，從而建立的績效管理體系逐漸成熟。精確績效管理的各個要素，把戰(zhàn)略目標的程序科學化，戰(zhàn)略目標的分布也應環(huán)環(huán)相扣。此外，保證考核的準確性?？冃Э己说臏蚀_性決定績效管理的準確性。[5]

（三）建立科學有效的績效溝通和反饋制度

考評者與被考評者利用績效溝通和反饋，對考評結果進行分析，及時制訂改進方案，以便開展有效的工作，提高績效。[2]

四、績效考核指標的客觀化、科學化以及合理化

（一）細化崗位分析

考核指標要與崗位職責相呼應。所以，細致、科學的崗位分析是制訂考核指標的首要條件。

（二）考核指標的客觀性與可操作性

最大程度量化考核指標，只有考核指標量化，才能在考核的過程中把公平最大化。績效考核的真正目的是提高工作業(yè)績，降低考核資本。

（三）確立主要指標，即確立KPI

KPI考核要求找出所存在問題的關鍵原因，然后把整體績效目標一一分散，精確到到部門及個人，確保個人績效目標的實現，從而帶動企業(yè)實現戰(zhàn)略目標。

五、創(chuàng)新員工培訓的結構方式

企業(yè)適當降低對員工技能培訓的比重，可以融入對員工的企業(yè)文化培訓，重視員工對工作態(tài)度的培訓，增強員工的精神質感，加深員工對企業(yè)的信任度。

參考文獻

[1]程靜.《國有企業(yè)績效管理淺析》[J].中國電子商情，2014

[2]鄒瑩.《中小企業(yè)績效管理存在的問題及對策》[J].企業(yè)家天地，2015

[3]李卓慧.《淺談績效考核在人力資源管理中的核心地位及有效實施》[J].中國外資，2015

第4篇：員工績效管理范文

【關鍵詞】員工績效管理 人力資源管理 人力資源配置

一、前言

《書?舜典》中記錄了中華文明在父系氏族社會出現后期對氏族中管理者進行考核的情況：“三載考績，三考黜陟幽明。意思是每三年對他們進行一次績效考核，根據三次考核的結果決定對善者、智者進行晉生，對惡者、愚者進行降職，即“黜退其幽者，升進其明者”。現代意義上的績效管理，主要是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。人力資源是現代企業(yè)最重要的無形資產之一，也是企業(yè)贏得未來競爭的重要資本，績效管理是人力資源管理重要的一個環(huán)節(jié)，其主要目的是要持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，促進員工在工作中的積極性，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置。一般而言，影響員工個人績效的因素是多方面的，主要包括工作能力、工作質量、工作態(tài)度、工作績效等，從員工的績效可以看出企業(yè)員工的基本特征，包括員工的知識結構、員工的創(chuàng)新能力、員工的技術成熟度等。績效管理更是當代社會企業(yè)借以提高競爭力、激發(fā)員工積極性的有力手段，是人力資源管理活動中必不可少的一個重要環(huán)節(jié)，它使得現代企業(yè)對員工的管理走入更加規(guī)范化的道路。

二、當前我國企業(yè)員工績效考核存在的問題分析

過去，人力資源管理的重要性一直被許多的企業(yè)所忽視，近些年來，隨著我國對外開放的深入以及經濟的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大，很多企業(yè)開始紛紛關注人力資源在企業(yè)競爭發(fā)展中的作用?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，也是實施績效管理的重要前提。根據相關的從業(yè)經驗認為，當前我國企業(yè)在員工績效管理中存在的問題較多，主要表現在以下幾點：

（一）員工對于考核的重要性認識不足

受過去計劃經濟管理方式的影響，企業(yè)在實施績效管理的過程中，很多的措施常常受到員工的質疑。很多員工都存在這樣的認識偏差，他們認為，企業(yè)實施員工績效管理，不過是流于形式，根本沒有實質上的意義，因此，他們在行為上就會本能的抗拒企業(yè)所制定的管理條例，一些員工的工資水平低于績效管理以前的工資水平的時候，還會心存怨恨，覺得是某些領導的公報私仇，這使得很多的企業(yè)在實行績效管理的過程當中困難重重。

（二）績效考核人員地位的被動

績效考核人員不是簡單的紀檢委員，他們需要跟各個部門的領導層人員進行有效地溝通，在企業(yè)的發(fā)展中雖然處于一個很重要的地位，但是他們的職位等級卻比較低，很難通過行政命令來取得各個部門的配合。筆者在相關的從業(yè)經驗中發(fā)現，企業(yè)在員工績效管理過程中，最重要的一項職責即是按照績效考核的時間要求，順利推進每一步工作，主要就是到各個部門發(fā)相關的績效考核表，然后收集績效考核表，最后對相關的數據進行匯總分析。這項工作看起來很簡單，其實不然。因為在企業(yè)的內部，每個部門有每個部門的職責，他們會首先把本部門的工作放在第一位，而認為績效考核管理不屬于本部門的任務，因此常常“刁難”績效管理人員，這使得績效管理人員的工作相當的被動。

（三）績效考核的體系有待完善

在績效考核實施的整個過程中，企業(yè)對員工的考核體系還存在較多的問題，有待進一步完善，主要表現在：第一，企業(yè)績效考核過程中，考核的主體不同，往往造成考核結果的差異性較大，這對于很多的員工來說都是不公平的。比如，

各部門經理評估自己部門的員工，各分管領導評估所分管領域的員工，或者由于工作關聯(lián)關系不同，不同的員工對于與自己有工作關聯(lián)的員工進行評估。這種分管、關聯(lián)關系的評估必然會造成多個評估主體，由于個人打分習慣不同，評估所把握的尺度不同，評估標準的不同、評估依據的不同，很可能造成評估結果的差異性較大，這在一定程度上來說會挫傷員工的積極性；第二；考核指標的設計不夠科學客觀；筆者根據相關的調查發(fā)現，企業(yè)在設計考核項目的時候，多采取的是一些定性的分析，缺乏定量的分析，考核的主導權掌握在領導的手里，依據的主要是領導對員工的評價，因此，很多企業(yè)對員工的考核，其實就是直接領導對自己下屬的考核，這使得很多人只是一味地巴結領導，在工作上卻缺乏積極性；而努力工作的人卻得不到應有的賞識；第三，缺乏完善的績效管理系統(tǒng)；企業(yè)雖然設定一些硬性的與崗位相關的考核指標，但是卻沒有一項完善的績效管理規(guī)章制度作為實施的保證，這使得績效管理人員無章可行，很多工作做起來舉步維艱，使得績效考核在很大程度上流于形式，沒有起到應有的作用；第四；缺乏完善的激勵體系；績效考核最重要的目的就是要使得能者多勞，激發(fā)員工工作的積極性；因此，企業(yè)應該要設立相關的激勵體系與報酬體系，對于在考核中表現較為突出的員工給與適當的獎勵，以鼓勵其繼續(xù)努力，同時也可以給其他的員工樹立榜樣，帶動其他員工工作的積極性。

（四）考核結果有失公平、客觀

績效管理取得成效最重要的一點是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平，才能使得企業(yè)的員工信服，才能促進企業(yè)內部員工之間的團結以及員工之間的團結，齊心協(xié)力為企業(yè)的發(fā)展做出自己應有的貢獻。但是，當前企業(yè)的許多管理層都沒有考慮到這個問題的重要性，要么一味地偏袒和自己關系好的人，排除與自己意見不和的人，要么就實行結果無差異性的考核，以免得罪下屬，不利于自己的管理，這樣一來，部分能說會道的員工就會把心思都放在巴結自己的領導上，而表現優(yōu)秀的員工就會失去做“優(yōu)秀員工”的動力，表現差的員工也不會有想要改進的念頭，甚至也不知道要從何該起，總之考核失去了公平性，客觀性，也就使得考核失去了最初的意義，無法在企業(yè)的發(fā)展中起到應有的作用。

三、相關措施探討

從以上的分析中，我們可以知道，有效的員工績效考核對于現代企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義，而當前我國企業(yè)在員工的績效管理方面還存在著較多的問題，嚴重的制約著我國企業(yè)的進一步發(fā)展。筆者認為要解決以上存在的一些問題，可以采取的措施主要有一下幾點：

（一）增強員工對企業(yè)的歸屬感

如何通過績效考核來客觀地、公正地評價核心員工的工作，激發(fā)起他們的積極性和主動性，有效地發(fā)揮其在企業(yè)發(fā)展中的作用，是企業(yè)進行績效管理最重要的目標。歸屬感主要是指個體將自己歸屬于某一團體，并對其產生親切、自豪的情緒體驗。員工對所屬企業(yè)產生歸屬感之后，當企業(yè)取得榮譽時，企業(yè)員工進一步增強歸屬感，進而激發(fā)自豪感。當企業(yè)受到外界壓力時，也會使其員工增加和集體共進退的決心。加強員工對企業(yè)的歸屬感是激發(fā)企業(yè)員工積極性，提高其績效的重要手段之一，一般而言，員工對企業(yè)的歸屬感越強，企業(yè)對人才的吸引力就會越強，同時也越有利于激發(fā)員工工作的積極性，提高員工在工作中的績效。

（二）從制度上保證企業(yè)績效管理人員的執(zhí)行權

績效管理人員與企業(yè)各部門領導權利的不對等是公司績效管理困難重重的一個最重要的原因。因此，企業(yè)應該要從制度上落實和保證績效管理工作的展開，大力的推進績效考核在公司的執(zhí)行力度，使得績效管理人員的工作有章可循，績效管理是當代人力資源管理走向科學化、規(guī)范化的重要體現，剛開始的時候，員工可能很難接受，但是如果管理層以及普通員工能夠從績效管理中得到自己應該得到的報酬，相信大家會慢慢的接受這樣的考核的方式，并且全力配合績效管理人員的考核工作。

（三）培養(yǎng)專業(yè)化的考核者，使得考核主體多元化

當前，在大多數的企業(yè)中，績效考核的考核者往往是被考核者的直接上級，也就是說直接領導者掌握著企業(yè)員工的績效，這種單一的上司考核制度存在較大的缺陷，帶有較大的主觀性，使得員工很難得到應有的肯定。一些和領導關系較為親近的人，即使工作表現不佳，也可以有很好的績效，而得不到公平對待的員工就會失去工作的動力，對考核甚至對公司產生抵觸的情緒。因此，企業(yè)應該要不斷的培養(yǎng)專業(yè)化的考核者，采取多層人員考核的方式，比如，除了讓直接領導者進行考核之外，還可以讓員工之間相互進行評價，讓員工集體評價自己的領導者，讓不同部門之間相互評價，以促進各部門之間的相互溝通，盡量保證考核結果的客觀性，使得考核的結果能夠正確地反映出員工的差異性，使得企業(yè)考核的方式向規(guī)范化制度化的方向發(fā)展。

（四）建立和完善企業(yè)績效管理體系．

當前企業(yè)績效管理效果不佳的重要原因就是企業(yè)制度上的不完善，因此，企業(yè)應該要盡可能地完善相關的體系。但是要注意的是，企業(yè)績效體系的完善不能夠脫離客觀的實際，要在借鑒其他公司的基礎上，根據自己本公司生產以及員工的特點建立相關的體系，使其在企業(yè)的發(fā)展中真正起到作用，為企業(yè)的發(fā)展持續(xù)地提供高素質的人才。筆者認為，要完善績效管理體系，主要可以從以下幾點做起：①有計劃的制定企業(yè)的績效評估目標；企業(yè)要實施績效管理，首先就要明確績效評估的目標，因為績效評估的目標將直接決定企業(yè)評估所采取的方式，進而直接影響到評估的結果，而評估的結果是績效評定最重要的依據，將直接影響到企業(yè)員工的切身利益；②采取員工普遍可以接受的評定方式，員工的意見只有被接受了，他們才會心甘情愿的配合企業(yè)的績效考核工作；③完善于績效考核有關的獎勵激勵體系；考核的目的在于使得企業(yè)能夠獎罰分明，使得為企業(yè)做出重要貢獻的員工能夠獲得肯定，不僅僅是精神上的肯定，同時也要給與相應的物質上的肯定，這樣才能使得優(yōu)秀的員工更加的優(yōu)秀，使得一些落伍的員工能夠不斷的改善自我；④完善績效培訓輔導體系，很多的企業(yè)在考核完畢之后，都忽視了一個重要的環(huán)節(jié)，就是輔導環(huán)節(jié)，他們認為，考核的目的就是在于使員工獲得公平的工資待遇，而忽視了考核的另一個重要的意義在于不斷的促進員工的成長，使得員工能夠不斷的改善自我，因此，企業(yè)應該要注意考核之后員工的輔導問題，針對大部分人身上存在的影響其績效的相關問題給予其適當的輔導，有必要時應該要給予員工適當的培訓，以便他們能夠在下一次的考核中有所改進。

四、結語

綜上所述，員工的績效管理不僅僅關系到員工自身的利益，同時也關系到企業(yè)的長遠發(fā)展，是企業(yè)贏得競爭的重要手段，本文主要對當前我國企業(yè)在員工績效管理中存在的問題進行了詳細的分析，并對相關的解決措施進行了初步地探討，希望能為相關的研究提供新的思路。

參考文獻

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第5篇：員工績效管理范文

1.專業(yè)管理的理念或策略

一線員工績效量化考核依托一線員工積分系統(tǒng)，針對于生產PMS（或營銷系統(tǒng)）與調度OMS系統(tǒng)向一線員工積分系統(tǒng)中數據導入的不同形式，在系統(tǒng)中或系統(tǒng)外建立細化的、可操作性的指標及評價標準，減項指標與加分指標合理設置，正負激勵并存，形成符合公司各專業(yè)、班組實際，又具有電力企業(yè)特色的一線員工的績效考核模型與方法。（1）系統(tǒng)積分全應用策略。主要應用于從PMS或營銷系統(tǒng)中取數的班組。通過優(yōu)化、固化設置各班組的工作項指標、非工作項指標、工作質量指標、綜合評價指標達到系統(tǒng)積分完全真實反映一線員工績效的效果，從而使系統(tǒng)積分等于員工績效考核得分，即系統(tǒng)積分全應用。（2）系統(tǒng)積分占比應用策略。主要應用于從調度OMS系統(tǒng)作積分推送的班組。由于OMS積分直接推送，推送的積分只能夠反映工作項業(yè)績，且無法在系統(tǒng)中再設置非工作項指標、工作質量指標、綜合評價指標，因此系統(tǒng)中的積分僅為員工績效考核得分的一部分，必須在系統(tǒng)建立標準量化的指標集作為補充，兩部分結合才能夠全面反映員工績效，即系統(tǒng)積分占比應用。

2.專業(yè)管理的范圍和目標

以一線員工積分系統(tǒng)為平臺，優(yōu)化設計系統(tǒng)中的指標設置與評價標準，固化各個專業(yè)的工作項指標，統(tǒng)一編制非作業(yè)項指標、工作質量指標、綜合評價指標，對于調控專業(yè)，建立起系統(tǒng)外的補充指標體系。

二、主要管理做法

1.建立績效管理組織體系

公司設立績效管理委員會，由公司主要負責人擔任主任，成員由領導班子其他成員組成。建立公司、部門、班組三級系統(tǒng)信息員網絡，進行系統(tǒng)維護，真正實現了利用全員績效管理信息系統(tǒng)中的一線積分系統(tǒng)模塊實現了績效考核指標制定、分解，績效合約生成、簽訂，月度、季度、年度考核等全流程業(yè)務管控，為“工作積分制”實施提高支撐平臺，有效的提高了績效管理水平。

2.保證流程正常運行的制度體系

為實現規(guī)范化和制度化，公司制定了配套的制度體系，并先后多次就相關制度進行了全面的宣貫和培訓，讓部門、班組及一線員工各層面都充分認識一線員工績效考核的目的和意義，了解一線員工工作積分制，能夠全員參與到個人績效考核指標體系的制定與應用中來。

3.專業(yè)管理績效考核

（1）“工作積分制”開展情況與部門業(yè)績考核掛鉤。將一線員工積分系統(tǒng)的維護應用情況納入部門業(yè)績考核體系，評價標準中明確了“一線積分系統(tǒng)未按要求進行指標體系維護每次減0.2分；未按時成績，每次減0.2分”等內容。（2）個人績效考核得分與薪酬掛鉤。無論是系統(tǒng)積分全應用還是占比應用，個人績效考核得分雖然計算的方式根據調控和非調控專業(yè)有所不同，但是個人績效得分的最終結果基本上實現了全面、真實、客觀反映一線員工績效的目的。各基層單位在編制二次分配方案時，班組層面的二次考核使用個人績效得分直接與薪酬掛鉤的模式，并且按月兌現。

4.動態(tài)管理機制

在全員績效管理辦法中明確了績效指標體系定期調整要求，動態(tài)調整績效指標體系。每年初，公司組織各考核責任部門，根據省公司下達的績效工作目標和公司自身年度重點工作任務，分解提煉相關的績效指標，層層分解，為部門、班組制定非作業(yè)項、綜合評價等等指標集提供依據和方向，保證公司、部門、班組業(yè)績與一線員工績效目標的統(tǒng)一。

5.評價機制

指標體系構建是否科學，班組是否能夠根據下發(fā)的指標體系進行本班組的系統(tǒng)指標模塊維護并開展日?？冃Э己?，一線員工積分制是否能夠落地，都需要進行科學評估。公司對一線員工積分系統(tǒng)維護及積分應用明確了具體的工作要求和目標，定期開展對各基層單位一線員工積分制工作過程和效果的評價，并將評價結果納入各單位業(yè)績考核內容，推動一線員工績效管理工作的實施。

三、評估與改進

第6篇：員工績效管理范文

知識型員工在企業(yè)發(fā)展不可或缺,居于非常重要的地位。在全面提升企業(yè)績效的同時,如何對知識型員工進行績效管理,拓寬知識型員工成長通道,成為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一項重要內容。本文以XX廠為例,就如何加強知識型員工的績效管理,進行初步探討。

1知識型員工的績效評價內容

1.1知識型員工的特性:知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人,他們與傳統(tǒng)的員工不同,具有自主性、個性化、多樣化和較強創(chuàng)新精神等特點。這個群體員工的個性特點主要有:首先,掌握專業(yè)知識,在工作中有較強的自主性;其次,深知自身價值來源于所掌握的知識,對自己專業(yè)的忠誠度往往會高于對組織的忠誠度;第三,追求自我價值的實現,具有較強的知識更新愿望;第四,成就感較強,愿意接受挑戰(zhàn)性工作,需要擁有較大的自與決定權;第五,較易重新選擇職業(yè)和崗位,發(fā)展的空間與選擇的空間都比較寬廣。

1.2知識型員工績效評價內容構成:知識型員工的利益相關者(包括員工自身),對績效產出的要求和關注內容各不相同,心理預期表現也有所不同?？偟目?可以歸結為對工作成果的關注、工作行為的關注和個人知識、能力的關注。因此,對于知識型員工的績效評價內容,應包含三個方面,即基于工作產出的成果指標、基于組織文化和氛圍的行為指標、基于知識和能力提升的積累指標,具體如圖1所示。參與績效評估的主體,應涵蓋直接上級、同事、服務對象(或工作關聯(lián)者)、所在的組織和員工自身。

2知識型員工績效管理存在的問題

2.1組織績效指標與員工績效指標關聯(lián)度不高:根據XX廠績效管理體系要求,公司下達的次年利潤指標、經濟技術指標、質量指標和費用指標等,通過年度組織績效會議和工作研討會,每年年底分解到二級單位(部、車間、中心),形成各單位的年組織考核指標;各二級單位依照管理層次再具體分解到班組、技術組,最后分解到相關員工,形成員工的年度績效指標。但在實際工作中,企業(yè)部分知識型員工的績效指標,在制定之前缺乏有效溝通或面談,也缺乏與各利益相關者的溝通,導致組織績效與個人績效關聯(lián)不緊不密。

2.2績效指標可操作性不強:實現考核目的,績效指標必須明確、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量化的盡可能流程化。但在實踐中,員工績效計劃偏重于定性和日常工作,考核指標比較模糊,難以進行定量考核,再加上知識型員工貢獻的知識、技能附加值難以量化,給部分員工造成績效指標完成好壞與考核結果關系不大的印象,導致一些知識型員工制定績效計劃時,存在應付了事的情況,缺乏針對性。

2.3績效檢查難以融入績效管理體系:上級部門進行的績效檢查與考核,管理責任大多要落實在基層單位專業(yè)技術管理人員身上。由于近年來安全及生產形勢變化,各種臨時性檢查逐步增加,且各項檢查的組織和牽頭部門各不相同,有的是獨立進行,有的是聯(lián)合檢查,相互之間溝通不太充分,檢查內容及發(fā)現的問題也難免重復。結果是,一些從事基礎工作的知識型員工面對各種檢查經常感覺疲于應付,對五花八門的考核結果也感到無所適從,難以有機融入員工績效管理體系之中。

2.4績效考核結果激勵性應用不夠:按照績效管理體系目標設計,績效考核結果主要用于員工評先選優(yōu)、崗位調整、培訓、晉升等。但在實際操作過程中,考核目標設置不夠清晰準確,考核結果往往是定性描述,難以準確反映員工的真實績效,也很難把獎懲直接與考核結果聯(lián)系起來。特別是對于那些具有強烈成就需求的知識型員工,缺乏能夠滿足個性需求的績效考核結果,僅僅依靠簡單的物質獎懲,難以激發(fā)其工作熱情和持續(xù)進取的積極性。

2.5適合知識型員工的績效管理辦法相對單一:在XX廠員工績效管理體系中,雖然對一般員工和知識型員工從目標設計、績效管理過程以及結果應用等方面都做了區(qū)分,但管理思路與知識型員工特性聯(lián)系不緊,管理方法不夠豐富多樣,也缺乏針對性和實效性。在考核指標上,知識型員工的行為考核指標比一般員工降低10%,業(yè)績指標提高10%(知識型員工行為指標結果占總結果比例為30%,業(yè)績指標占70%;一般員工行為指標占40%,業(yè)績指標占60%),單純的比例調整還難以反映知識型員工的個性化需求與較高心理預期。另外,績效計劃制定及結果運用,與知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結合得也不夠緊密,知識型員工難以通過績效管理來識別上升空間及晉升階梯,起不到應有的激勵作用。

3加強知識型員工績效管理對策建議

3.1鼓勵和支持知識型員工參與制定績效指標:制定績效指標時,要明確知識型員工的崗位職責,使其充分了解所在崗位在整個組織中所處的地位、承擔的工作職責、工作范圍、管理權限以及必須具備的工作能力。在此基礎上,要求知識型員工參與到績效指標的任務分析中,讓他們結合自己的崗位職責,明確自己在完成組織績效中所應承擔的工作任務、需要與利益相關者的協(xié)作關系以及任務完成的效果對整個組織績效所產生的影響,等等。由于知識型員工理論分析及邏輯思維能力更強,無論在制定年度績效指標還是月度績效指標時,都會將個人績效指標和組織績效指標進行對比分析,他們的有序參與對于企業(yè)制定績效管理指標很有幫助,有利于企業(yè)制定出更為合理的績效指標計劃。

同時,知識型員工的直接上級應該及時給予指導,將組織績效目標與個人績效目標有機結合起來。知識型員工的績效計劃應包括以下主要內容:明確的任務;任務預期的結果及時限;達到目標的原則、方針和行為限度;相互的協(xié)作關系及可供知識型員工使用的物力、技術和組織資源;評定績效的標準與考核實現;以及針對評價結果設定的下一步行動措施和獎懲等。經過與知識型員工之間的充分醞釀、多次溝通,有效解決組織績效目標與員工績效目標關聯(lián)度不高的問題,進一步增強知識型員工績效考核的可操作性。

3.2科學設置績效考核體系:結合目前知識型員工績效管理體系中存在的不足,要探索建立更加適合知識型員工特點的績效管理體系模型,

在新的績效管理體系模型中,要充分考慮知識型員工的特性,以及各項特殊心理預期,設立涵蓋以結果為導向的成果性考核指標、以尊重職業(yè)生涯規(guī)劃的學習成長性指標、以培養(yǎng)對企業(yè)忠誠度為核心的態(tài)度指標,以及行為指標和各種臨時指標,形成具有較強針對性的指標體系。其中,成果性指標要兼顧到組織績效和個人績效,充分考慮到員工各利益相關者期望,以及與知識型員工充分溝通基礎上達成的;學習成長性指標則充分考慮到通過個人學習,提高自身知識積累的同時,對其他員工或同事的指導與幫助,同時結合個人職業(yè)生涯的設計和需求,增加對能力提升的考核;在態(tài)度指標中,以對企業(yè)忠誠度考核為核心,兼顧到對團隊協(xié)作以及業(yè)績工作積極性的考核;臨時性指標中,將各類臨時性的考核結果,根據重要性等篩選歸類。

3.3進一步發(fā)揮績效考核的激勵作用:

據國外研究結果,知識型員工關注的前四個因素依次為:個人成長(占總量34%)、工作自主(占總量31%)、業(yè)務成就(占總量28%)和金錢財富(占總量7%)。按照需求層次理論,運用績效結果對知識型員工激勵時,要運用物質激勵手段,更要考慮到滿足知識型員工對獲取尊重、成就感和自我發(fā)展的需要。目前,在有限的自主獎勵范圍內盡量做到公平、公正和公開的同時,注重增加“隱性薪酬”,即給績效考核結果優(yōu)秀的知識型員工,提供不能以量化的貨幣形式的表現獎勵措施。如為完成工作提供各種優(yōu)越的便利措施,外出培訓的機會,提高個人名望的機會(宣傳報道等),協(xié)助建立良好的個人關系,建立相互配合的工作環(huán)境,以及特殊情況下的個人表彰等。其中,結合知識型員工自身特點和職業(yè)規(guī)劃的需要,提供培訓機會尤為重要,不僅有利于調動把握知識和技術能力的積極性和主動性,更是提高其自身能力,為職務晉升和提高技術創(chuàng)新能力提供幫助。

3.4加強績效管理專項培訓:

第7篇：員工績效管理范文

關鍵詞：知識型員工；OKR；績效管理；優(yōu)化研究

隨著時代的發(fā)展與科技的進步，以知識型員工為主體的企業(yè)如雨后春筍般崛起。該類企業(yè)通常以技術優(yōu)勢或是產品優(yōu)勢立足于市場，具有創(chuàng)新高效、貼近市場、靈活應變等特點，而支撐這一企業(yè)發(fā)展的關鍵在于知識型員工所起到的助力作用。OKR作為一套目標明確并能夠跟蹤企業(yè)員工工作完成情況的績效管理工具和方法，對于優(yōu)化知識型員工績效管理有著鮮明的啟發(fā)意義。與此同時，OKR理論同樣也是在知識資本逐漸取代物質資本的時代，企業(yè)發(fā)展和突破重圍的重要助力因素。為進一步提升知識型員工企業(yè)績效管理水平，本文將基于OKR理論及當前國內知識型員工績效管理現狀，對優(yōu)化路徑展開詳細探討。

一、OKR理論的內涵

OKR（ObjectivesandKeyResults）中文譯名“目標和關鍵成果法”，由英特爾公司發(fā)明，是一種基于目標管理的結構化目標設定系統(tǒng)，它將組織目標分解為系統(tǒng)的、可衡量的、具體性的、有時限性的關鍵性結果。OKR理念中包含了兩個方面的內容：第一，是我們的目標是什么？第二，是我們怎樣知道我們完成了目標？OKR理念適用面廣，在企業(yè)文化方面，OKR理念適用于具備創(chuàng)新思維、開放思想、人性化理念的企業(yè)中。在這樣的企業(yè)文化中，員工制定挑戰(zhàn)性目標的積極主動性更高，同時，這類員工也具備實現關鍵結果的能力。在組織架構方面，OKR適用于組織架構扁平化，業(yè)務流程簡單快捷明了的企業(yè)。這一企業(yè)組織架構有利于OKR的制定和執(zhí)行。在企業(yè)類型方面，OKR適用于知識密集型、創(chuàng)造賦能型的企業(yè)。在這類企業(yè)中，員工具有高度自主性，能夠確保目標和關鍵結果的制定和執(zhí)行順利展開。

二、當前國內知識型員工績效管理現狀

（一）績效考核不夠完善

當前，在我國企業(yè)中，運用較多的員工績效考核辦法包括目標管理法、KPI、360度考核法等，在實際運用過程中，也取得了較多成果。但總體而言，我國企業(yè)對于知識型員工的績效考核體系不夠完善，仍缺乏系統(tǒng)性。從歷史角度看，企業(yè)理念引入我國時間較晚，我國企業(yè)管理的基礎也較為薄弱。這就使得我國在對知識型員工進行考核時，習慣于采用既定的管理模式按圖索驥。但知識型員工與以往技術型員工、服務型員工相比較而言，主觀能動性更高、個人意識更強，既有的考核體系難以全面科學地衡量知識型員工。此外，管理人員自身缺乏專業(yè)的考核培訓，在對知識型員工進行考核時，并不能科學地進行考核與反饋，這就使部分知識型員工未受到科學公正的對待，從而產生抵觸情緒，繼而影響公司整體績效管理的高效實施。

（二）績效激勵機制單一

目前，我國企業(yè)對知識型員工的激勵措施較為單一，較為常見的激勵措施有以下兩種。一是以現金報酬為主的單一化激勵體系。隨著時代的發(fā)展和科技的進步，管理者越來越意識到知識型員工對于企業(yè)的重要性。為吸引并留住人才，激勵其為企業(yè)創(chuàng)造出更多現實價值，我國大部分企業(yè)習慣于采取高額現金報酬的形式。盡管這一舉措能夠取得立竿見影的成效，但從另一層面看，被高額報酬所吸引留下的員工，也會因其他企業(yè)的高額報酬所吸引，故而離職。除此之外，隨著員工工齡的增長及績效的增加，所獲得的現金報酬逐步增多，現金形式對其所產生的邊際效用也會越來越少，激勵作用也隨之削弱。二是官本位的晉升渠道。除現金報酬激勵外，我國絕大部分企業(yè)也會采用官本位理念滿足員工晉升需求。與此同時，這類職業(yè)晉升通道已被員工默認為是個人職業(yè)發(fā)展生涯中得到組織認可與提拔的唯一途徑。但隨著人力資源管理理念的豐富及市場經濟的發(fā)展，在層出不窮的新興企業(yè)體系之中，這一官本位思想對于知識型人才難以認同?！肮芾砬馈薄皩＜仪馈钡臅x升機制更易得到知識型員工青睞，但這類企業(yè)與總體相比較而言，可謂是滄海一粟。

三、OKR理論應用于知識型員工績效管理的必要性

在知識型員工的績效管理方面，有五個方面的內容亟待完善。一是企業(yè)應加快推進績效考核公開化進程。二是企業(yè)在制定績效目標的過程中，應趨向于具體化以及員工自主化。三是提升績效管理人員專業(yè)技能迫在眉睫。四是盡快提升績效考核辦法的普及度。五是企業(yè)必須加快構建考核結果的指導反饋機制。OKR并非傳統(tǒng)意義上的績效考核工具，而是一種新概念下的目標管理工具。在運用時大體包含以下四個環(huán)節(jié)，即設定目標與關鍵成果、注重溝通與調整、評估績效、績效反饋與溝通指導。在設定目標與關鍵成果的環(huán)節(jié)中，明確從企業(yè)到員工層面目標要上下保持一致。所設置的目標與關鍵結果應精簡且可量化，以便于直接客觀打分，從而確保管理的公平性。執(zhí)行OKR策略的公司內部透明公開，員工扮演著監(jiān)督者與被監(jiān)督者的雙重身份。這對于提高員工自主化進程以及加快推進績效考核公開化進程而言，都大有助益。在溝通與調整的環(huán)節(jié)中，需注重在執(zhí)行時，要不斷與員工進行商榷，繼而進一步調整與確定目標與關鍵成果。另外在OKR的執(zhí)行過程中，注重反思本周期績效進度與目標完成情況，在發(fā)現當前所存在問題的基礎上對癥下藥，達成高效管理目標。這一環(huán)節(jié)同樣也是注重員工主體性及督促績效管理人員提升專業(yè)技能的具體體現。在評估績效環(huán)節(jié)中，除量化績效管理標準外，還從員工自評、同伴評審、上級評估等多個維度對員工進行全方位審評。在確?？冃гu估公平性基礎上，有效杜絕以往上級獨斷的評估，這對于激發(fā)員工工作積極性、提高員工工作自豪感都起到立竿見影的促進作用。在績效反饋與溝通指導環(huán)節(jié)中，OKR注重在評估完成后，由管理者向員工反饋績效評估情況，幫助員工意識到自身存在的不足，并給予員工專業(yè)的建議指導。在獎罰分明的基礎上，與員工溝通商定其未來職業(yè)規(guī)劃。這是企業(yè)加快構建考核結果的指導反饋機制的直接體現。根據OKR四個環(huán)節(jié)的特點可以看出，OKR充分注重員工個人意愿，尊重員工自主性；鼓勵員工參與；重視復盤溝通；強調反饋提升；各環(huán)節(jié)公開、公平、公正，是彌補當前知識型員工績效管理存在不足的有效途徑。

四、基于OKR理論的知識型員工績效管理優(yōu)化路徑

（一）堅持以人為本的指導思想

以人為本思想是人力資源管理中的重要思想，也是OKR理念中的核心思想。企業(yè)明確與堅持以人為本的指導思想，一方面，能夠培養(yǎng)員工主體意識，增強員工工作積極性；另一方面，還能調動員工工作自覺性、自主性，實現由“雇傭關系”向“合作關系”的順利轉變。具體而言，首先，企業(yè)應了解知識型員工自主性強、思維活躍、具有管理意識的特點，在為知識型員工勾畫戰(zhàn)略愿景的同時，建立全面科學的人力資源管理計劃，逐步達成企業(yè)與員工雙贏的目標。其次，企業(yè)還需深度分析知識型員工的具體需求，即知識型員工既具有受到尊重、公平對待的認同需求，還有自我價值的實現需求。在日常管理中，企業(yè)要做到充分信任員工，尊重員工，鼓勵員工發(fā)揮其主觀能動性為企業(yè)創(chuàng)造出更多價值。知識型員工挑戰(zhàn)自我，創(chuàng)新突破的過程，同樣也是增強個人自信心與自覺意識的過程，這對于提高知識型員工對企業(yè)產生認同感、歸屬感，能夠起到極大促進作用。最后，企業(yè)也應意識到，在以人為本的指導思想下，對知識型員工進行績效管理，并不能以單純地考核作為核心目標，而應以挖掘員工潛力，激發(fā)員工斗志為最終目的。在這一過程中，管理者應注重把握員工日常動態(tài)，及時了解員工需求，在與知識型員工進行交流與反饋的過程中，不斷鼓勵員工、引導員工。

（二）員工參與考核管理

OKR理念與其他管理理念有所不同，OKR的使用主體除管理者外還包括被管理者，即知識型員工既是考核管理中的考核對象、被管理者，同樣也是OKR的使用者。在以知識型員工為主的企業(yè)中，知識型員工在扮演目標與關鍵成果制定者身份角色的同時，也扮演著績效評估者與績效反饋對象的角色。因此，企業(yè)基于OKR理論優(yōu)化知識型員工績效管理注重員工參與，在鼓勵員工參與的同時，激發(fā)員工自主性與創(chuàng)造力。為進一步落實員工參與考核管理體系的指導原則，首先，企業(yè)應組織員工進行OKR相關培訓，將OKR績效管理方法普及于企業(yè)上下。其次，在制定OKR目標與關鍵成果的過程中，管理者與被管理者應相互討論、制定目標與關鍵成果，讓公司全員明確核心目標。之后，在季度末的總結回顧環(huán)節(jié)，除注重管理者評價外，還應展開員工自評制度。讓員工在反省與總結個人績效成績與表現的過程中，意識到個人存在的問題及優(yōu)勢，從而在下一階段實現突破，達成更高層次的績效目標。當總結回顧完成后，管理者還要對員工進行結果反饋，對于表現優(yōu)異者給予工資獎勵或是其他方面的獎勵，對于表現欠缺者則給予正確指導與鼓勵。最后，在整個OKR的開展過程中，企業(yè)應不斷提醒每位員工隨時觀察自身以及公司其他員工的OKR狀況，在相互監(jiān)督、相互評估的基礎上，實現共同進步。

（三）嚴格標準流程規(guī)范

任何一種績效考核機制的運用實施離不開標準流程的規(guī)范，企業(yè)在基于OKR理論優(yōu)化知識型員工績效管理的過程中，也應明確并落實嚴格的標準流程規(guī)范。在具體操作過程中，企業(yè)可從以下六個環(huán)節(jié)出發(fā)，逐步落實，確立規(guī)范。第一，組織績效管理者與知識型員工學習OKR相關理論，提高員工專業(yè)性。對于績效管理者所進行的培訓，應著眼于提高其對OKR的使用方法和管理思路的掌握程度展開。對于知識型員工所進行的培訓，應圍繞OKR的內涵，使用OKR的原因及必要性等內容展開。第二，企業(yè)與員工共同確定目標及關鍵結果。在確定目標及關鍵結果的過程中，企業(yè)各部門、團隊、個人在整體上都應保持一致，且應充分尊重員工意愿建議。與此同時，為確保目標及關鍵結果能夠在實踐操作過程中順利完成，企業(yè)各部門，團隊，個人所設定的目標應不超過五個，所設定的關鍵結果應不超過四個。在具體落實目標及關鍵結果的過程中，企業(yè)也應注重執(zhí)行的公開透明，確保每位員工隨時隨地能夠進行監(jiān)督。第三，確定評估、復盤周期。一般而言，正式實施OKR的企業(yè)，如谷歌，習慣于每季度進行回顧調整，并對目標完成情況具體打分以衡量員工績效水平。國內其他企業(yè)也可參照這一周期標準進行績效復盤。第四，把控節(jié)奏，適時調整計劃。由于國內企業(yè)對于OKR理論的認識還處于初級水平，人力資源管理制度與國外相比也落實較晚。因此，企業(yè)在實際操作過程中，應學會把控節(jié)奏，適時調整計劃，順利達成年度目標。第五，評估績效應將定性與定量相結合，多維度主體評價相結合。在每季度、每年度對知識型員工績效進行評定時，除統(tǒng)計、量化員工OKR實現情況的相關數據外，還要完成員工自評、同伴互評、上級評估等多維度的定性審評，以確保所得出的員工工作成果、能力提升情況、當前不足之處等結果客觀公正，具有參考意義。第六，完善績效評估反饋。在績效評估結束后，管理者可通過面對面、一對一形式向員工反饋評估情況。在幫助員工分析周期內業(yè)績、激勵機制、未來職業(yè)規(guī)劃的基礎上，為其解疑釋惑，為新一周期的OKR設定提出建議。

五、結語

OKR作為先進的企業(yè)管理辦法，在一定程度上能夠解決當前知識型員工的績效管理問題。OKR的管理方法從制定目標及關鍵成果，到考核的相互溝通、績效的科學評估、高效反饋、精準提升等方面，與其他現行績效考核方法相比，更具系統(tǒng)性。與此同時，OKR管理方法還十分注重知識型員工個人的自主性，一方面，能夠確保管理過程更加公開、公平、公正；另一方面，還能確保績效溝通的迅速、及時。企業(yè)可從調整企業(yè)管理指導思想、改革考核管理制度、嚴格考核流程規(guī)范出發(fā)，在貫徹OKR理念的基礎上，實現知識型員工績效的高效管理目標。

參考文獻

[1]黃逗，楊荊琦.知識型員工績效考核存在問題及解決對策[J].人才資源開發(fā)，2021（15）：89-90.

[2]周文霞，齊乾.績效評價公平感對員工績效的影響機制研究——以高科技企業(yè)知識型員工為例[J].科技管理研究，2020，40（9）：126-132.

[3]唐玉群.“互聯(lián)網+”時代的知識型員工績效管理新模式探索[J].商場現代化，2021（7）：156-158.

第8篇：員工績效管理范文

即便是在壟斷性的行業(yè)，激勵也是管理中永恒的主題之一。機場正是這樣一個具有壟斷性的機構，隨著我國經濟的發(fā)展和經濟格局的轉變，機場已經以公司的身份脫離了政府的直接庇護，管理經營完全自主化為機場的運營帶來了新的挑戰(zhàn)。筆者認為這將最終落實到對機場一線員工的管理上，通過科學的管理方法和激勵手段提高機場一線員工的工作積極性，從而提高機場的整體服務質量，這才是機場成功運營的保障。

一、西北某機場公司一線員工薪酬體系現狀分析

1.該公司一線員工現階段薪酬體系說明

（1）基本原則：以崗定薪、按績取酬

將崗位工資制作為基本分配制度，根據各崗位的責任、技能、強度和環(huán)境等勞動要素，結合本人工作業(yè)績確定工資標準，實行一崗一薪，崗變薪變。建立多種分配形式工資體系。

（2）工資結構：由崗位工資、業(yè)績工資、基礎工資、年功工資四部分組成。

第一，基礎工資是為保障員工基本生活待遇設立的工資單元。基礎工資低線參照本省最低工資標準。

第二，年功工資是為反映勞動者勞動積累貢獻大小而設置的工資單元。按照員工連續(xù)工齡每年20元計發(fā)，增加年功工資的時間為每年1月1日。

第三，崗位工資是為反映各崗位責任、技能、強度、環(huán)境等勞動要素差異而設置的工資單元。崗位工資計算公式為：

崗位工資=崗位工資基數×崗位系數

崗位系數=崗位基準系數+個人附加系數

崗位工資基數標準可根據經濟效益和工資基金狀況實行動態(tài)管理，能升能降。

崗位基準系數是依照集團公司工改方案的崗位分析評價體系，對每個崗位劃分崗級及檔次，按《一線員工崗位薪酬等級與崗位系數對照表》進行確定，崗位基準系數最低為1.5（包括臨時工和實習工），最高為3.3。

個人附加系數按照員工在本省的工作時間、學歷、專業(yè)技能等因素確定，能夠反映在崗位上工作的勞動者的個體差異。

第四，業(yè)績工資是為反映員工工作業(yè)績情況而設置的工資單元。它在嚴格考核的基礎上發(fā)放，是崗位工資制中活的部分，體現員工崗位貢獻與所得掛鉤。

業(yè)績工資=業(yè)績工資基數×崗位系數

業(yè)績工資基數標準為450元，公司可根據經濟效益和工資基金狀況實行動態(tài)管理，能升能降。

2.該公司一線員工薪酬體系現存問題分析

第一，從該公司現階段薪酬體制制定的整體上看，首先值得肯定的是該企業(yè)現階段一線員工薪酬體制“以崗定薪、按績取酬”的基本原則，這在一定程度上確定了績效管理的地位，對員工的工作起到了很好的激勵作用。但在實際運作上，不難發(fā)現，整個薪酬體制的制定只灌人了效的名稱，即業(yè)績工資，而沒有發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的實際作用，這也體現在業(yè)績工資的制度制定上。

第二，從該公司現階段薪酬體制的工資結構設置上看，遵照我國現行的有關法律，參照企業(yè)內部的有關規(guī)定，工資結構中的基礎工資和年功工資制定規(guī)則符合相關的條例且設置合理。崗位工資也屬于整個工資結構中相對穩(wěn)定的組成部分，它滿足了公司“以崗定薪”的基本原則，體現了的不同崗位的重要程度、運作難度等特征，且相應表2的制作也做到了足夠量化的地步。這些都是該企業(yè)一線員工現行薪酬體系中值得肯定的地方。

出現明顯不足的是整個工資構成中的業(yè)績工資部分，該部分本應與公司的績效管理系統(tǒng)有緊密的聯(lián)系，因為績效薪酬的存在可以很大程度地增強公司員工工作積極性，并且可以使員工認識自身的不足，幫助他們更好地完成工作目標，從而使管理層的工作有所提升，使整個企業(yè)的運行更加順利。而目前的薪酬體制中，績效薪酬（業(yè)績工資）的構成與崗位工資的構成原理完全相同，唯一不同的是基數標準，這種構成方式顯然與企業(yè)績效脫節(jié)，不能稱之為真正意義的績效薪酬，所以也就不能發(fā)揮績效薪酬應有的作用。如此看來，對績效薪酬的完善是該企業(yè)現階段績效管理工作的重點。

之所以要強調績效薪酬的重要性，是因為績效薪酬本身卓有成效的激勵作用。薪酬體系的基礎在很大程度上是建立在心理學基礎上的，并依賴于人的理設定。激勵理論把薪酬作為一種回報，看作一種行為過程，它連接行為的原因和結果。由于固定薪酬與員工工作的努力程度和勞動成果沒有直接聯(lián)系，不利于調動員工勞動積極性，因此可以通過激勵薪酬來調動員工的積極性。而績效薪酬正是激勵薪酬的典型代表。所以以機場的一線員工為主體構建一套完善的績效管理系統(tǒng)就成為了本文研究的重點。

二、該機場公司一線員工績效薪酬的改進方案

績效管理系統(tǒng)為機場一線員工績效薪酬制度的有效實施提供了良好的基礎和保證。改進后的績效薪酬由一般績效工資和特別績效工資兩部分組成，其中一般績效工資由年度績效考核總成績中的考核成績決定，特別績效工資由年度績效考核總成績中的附加成績決定。

第一，一般績效工資：根據員工個^的考核成績，以80分為基準線在員工的原“業(yè)績工資”基礎上進行增減。

第二，特別績效工資：這部分績效工資的確定由一線員工年度績效考核總成績中的附加成績和月度其他工資總和決定，計算公式如下：

特別績效工資=績效考核附加成績×0.1×單月其他工資總和；

績效考核附加成績=關鍵事件考核得分=±10±5×（N-1）；

月度其他工資總和=基礎工資+年功工資+崗位工資+一般績效工資。

第9篇：員工績效管理范文

[關鍵詞] 績效管理 激勵 員工士氣

一、公司員工士氣低落的原因分析

1.對公司現狀進行SWOT分析

2.公司員工士氣低落的主要原因

公司目前出現員工士氣低落、工作效率下降、人員流失的主要原因：

(1)戰(zhàn)略定位不清晰。在創(chuàng)立之初對于自身的定位不是非常清晰，對于未來的發(fā)展沒有一個明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)常常徘徊期間。其實公司的主營業(yè)務是什么？公司目標客戶是誰？公司如何切入市場進行運作？公司的優(yōu)勢是什么、劣勢是什么？公司整體戰(zhàn)略不清，員工更感覺迷茫，這是處于創(chuàng)業(yè)初期的K公司所面臨的最為嚴重的問題。

(2)內部管理不規(guī)范?！皣袊?、家有家規(guī)”，公司也應該有一套自己的規(guī)章制度，這是公司的行事準則，而K公司目前的規(guī)章制度已經建立了一些，但是不夠健全。老總不應該縱容D君隨意破壞公司的管理制度，如果老總認為D君是公司發(fā)展的關鍵人物，就應該對D君這類人加強管理培訓，以便幫助其提高管理意識、樹立個人威信，同時更讓公司規(guī)范運作。

(3)執(zhí)行力度不到位。雖然技術部主管D君掌握著公司的核心技術，是老總比較寵愛的干將，但是D君經常違反公司的規(guī)章制度，而老總對其破壞組織紀律的行為卻視而不見，這對公司其他員工而言就是最大的不公，而這恰恰是公司員工極為關注的內部公平。根據斯金納提出的強化理論，對于公司認可的行為要及時給予積極的正強化，對于公司不希望出現的行為要及時給予負強化、削弱這種行為，然而老總對D君的破壞公司制度的行為卻沒有給予及時的負強化。老總的管理在公平、公正的前提下，應該統(tǒng)一中層主管的團隊管理意識，強化執(zhí)行力度，公司制度一旦制定，大家無一例外的都要堅持執(zhí)行。公司“有法不依”不如無“法”，因此需要加大公司規(guī)章制度的監(jiān)督執(zhí)行力度。

(4)激勵機制不健全。根據赫茲伯格的雙因素理論，該公司人力資源部所提供的“吧臺”、“健身俱樂部活動套票”、“組織卡拉OK娛樂活動”、“各種類型的室內室外聚會活動”等均屬于保健因素，提供這些條件不會使員工的干勁增加、激情提升、士氣上漲。因為員工看不到什么前景、自己的工作更得不到認可，得不到尊重，沒有成就感，所以起不到激勵的作用。

(5)人員任用不科學。根據2004年底北京大學的一份調研報告的結論“目前員工離職的主要原因80%是其直接主管的問題”，對于K公司目前離職的5名員工都是技術部門的研發(fā)骨干人員，其離職的原因很可能是技術部主管D君的管理方式、方法的問題。根據歸因理論，從員工角度而言，其離職更多的屬于外歸因，從公司角度而言，員工離職更多從內歸因來進行分析。所以公司目前需要強化內部管理、發(fā)揮D君的技術專長，而不要由于他一個人的管理方式、方法和行為而影響了公司大部分員工的情緒。

二、績效管理無法解決員工士氣低落的問題

綜上分析，通過對員工士氣低落、效率下降的5個原因的分析，我們可以知道績效管理是無法解決公司員工士氣低落的問題。

1.績效管理推行的前提條件

績效管理是一項輔助管理工具，不是萬能的，所以該公司人力資源部在目前的狀況單純把寶押在績效管理上恐怕不是一個明智的選擇，僅通過績效管理來解決目前所面臨的問題很難，或者說根本不可能。尤其是推行績效管理，需要公司老總高度重視、各位中層主管身體力行、全體員工積極參與。況且，公司經營時必須遵循“業(yè)務為本、管理為末”的思想，不要本末倒置，管理是為了促進公司業(yè)績的提升。

2.目前推行績效管理的時機

目前推行績效管理，不是一個很好的時機，因為產品將于11月底12月初上市，公司的管理層、市場人員、研發(fā)人員等大部分員工的精力都集中在產品的研發(fā)和上市方面，公司在這個階段追求的是市場、是業(yè)績，大家不會全心參與公司的績效管理，尤其像技術部主管D君，將會成為推動績效管理的一個很大的絆腳石。所以我認為等產品上市運作一段時間以后，情況基本正常，再開始著手推動績效管理，通過績效管理來進一步提升公司的管理水平、促進員工的成長發(fā)展，進而推動公司業(yè)務增長，效果可能會更好。

三、解決對策

1.明確戰(zhàn)略定位

公司成立之初，對產品研發(fā)、生產、上市預測不夠準確，在執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)控力度，導致產品上市推遲半年，而這些信息恰恰是新成立公司的員工所最關注的焦點。所以公司必須及時對戰(zhàn)略定位進行分析、總結、反思，找出每一個環(huán)節(jié)發(fā)生問題的真實原因、立即采取切實可行的調整策略，盡快縮短產品延期上市的時間，即使老總自己心里明白這種前景可能并不明朗，但是在員工面前一定要表現出信心十足、對產品非常樂觀，并且老總應該及時站出來向員工解釋并給大家鼓勁。這樣即可避免給競爭對手以可乘之機，又可給員工以信心。

2.建立激勵機制

公司人力資源部應該結合馬斯洛的需求層次理論，充分考慮年輕員工現階段的真正需求，進而更多的采取雙因素理論中相應的激勵因素的措施來增加員工的成就感、責任感。建立一套切實有效的激勵機制，使員工的業(yè)績與獎勵掛鉤，具體獎勵可以包括工資獎金等物質形式的激勵，更應該包括諸如開展競賽、設立以人名命名的開發(fā)獎等各種精神激勵，這樣，根據“20-80”原則，只要留住了20%的最核心的研發(fā)骨干人才，則一切問題便可迎刃而解。

3.促進規(guī)范管理

其實公司應該仔細分析員工離職的真正原因，如果真的是技術部主管D君的問題，而D君又掌握著公司的核心技術，卻是公司發(fā)展的關鍵人才，公司應該考慮D君是否適合做管理工作，從能力和意愿兩個方面來分析，如果D君適合從事管理工作，我們就要對他加以培訓，強化管理意識、提升管理水平；如果D君不適合從事管理工作，公司就應考率為D君設立一個諸如總工程師或高級技術顧問或技術總監(jiān)的職位，而另尋找一名認同公司發(fā)展目標和文化、真正具有管理意識與管理能力的人來擔任技術部主管，這樣方可避免骨干研發(fā)人才繼續(xù)流失，進而使這些人留下來真正發(fā)揮他們的才能、為公司創(chuàng)造價值。

4.加強市場營銷策劃能力

公司需要深入市場調查，仔細分析我們的目標客戶群體定位，進而明確客戶的真實需求，強化研發(fā)人員的開發(fā)目標。同時需要針對不同細分市場制定不同的營銷渠道，尤其是初中版軟件，更要做好需求、研發(fā)、包裝、上市，因為初中版軟件面向的消費群體，1年～3年后將自動成為我們高中版軟件的主要客戶。這樣才能在激烈的市場競爭中取得立足之地，進而做強做大。

綜上分析，我們知道績效管理是不能解決員工士氣低落的問題。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。

參考文獻：

[1]弗雷德里克?赫茨伯格與伯納德?莫斯納、巴巴拉?斯奈德曼合著:《工作的激勵因素》，1959