工程項目開展流程精選(九篇)
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第1篇：工程項目開展流程范文
關(guān)鍵詞：EPC模式 總承包 項目管理 策略
一、引言
EPC是一項典型的工程總承包管理模式，即便現(xiàn)階段我國工程建設(shè)市場環(huán)境、市場主體等方面還不夠十分發(fā)達，某種意義上而言EPC總承包模式在國內(nèi)依舊處于發(fā)展起步階段，然而EPC總承包模式代表了我國工程總承包的發(fā)展方向。由此可見，結(jié)合EPC總承包模式流程、特點及優(yōu)勢，依據(jù)我國EPC總承包模式推行問題，對EPC工程項目總承包管理模式開展研究有著十分重要的現(xiàn)實意義。
二、EPC工程項目總承包管理模式概述
（一）EPC總承包模式流程
EPC工程項目總承包管理模式指的是總承包企業(yè)依據(jù)工程總承包合同要求對工程項目設(shè)計、采購、施工和調(diào)試等全過程的承包，最終以“交鑰匙”方式完成工程建設(shè)目標(biāo)的項目管理模式。工程總承包企業(yè)要對工程質(zhì)量、安全、進度等內(nèi)容全面負(fù)責(zé)，還要為完成工程開展全面環(huán)節(jié)的管理工作。近年來，EPC工程項目總承包管理模式在我國得到廣泛推行，以首鋼北京順義冷軋薄板廠總承包項目為例，作為首鋼搬遷的一個重要項目，該工程由中冶集團以EPC總承包模式承建，在工程項目建設(shè)過程中，嚴(yán)格按照規(guī)定的質(zhì)量、工期、成本完成了該項目的建設(shè)，受到首鋼總公司的高度贊賞。
EPC工程項目總承包管理模式流程，具體而言：業(yè)主及業(yè)主咨詢機構(gòu)挑選一個總承包商，總承包商既可以是擁有獨立設(shè)計能力及具備一定資質(zhì)的設(shè)計院、咨詢企業(yè)，也可以是具備相應(yīng)施工能力、資質(zhì)的施工企業(yè)，不過就國際工程管理實踐而言，通常選取前一種類總承包商居多；業(yè)主將設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等匯集于一體模式委托給總承包商開展全面管理，并開展好與總承包商的溝通交流工作；總承包商開展好工程項目設(shè)計工作，設(shè)計工作涵蓋有方案優(yōu)化設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工組織規(guī)劃設(shè)計等；總承包商開展好采購工作，并以主要材料采購為主，其他相關(guān)材料、設(shè)備則有分包商開展完成；總承包商對施工開展分包，將工程項目實際施工分包給擁有較好施工水平及一定資質(zhì)的施工單位。此外，總承包商要委托相關(guān)咨詢監(jiān)督管理工程師全面負(fù)責(zé)對設(shè)計、采購、施工等全面環(huán)節(jié)的監(jiān)督，促進工程項目施工有序進行。EPC總承包模式流程，如圖1所示。
（二）EPC總承包模式基本特點
1、總承包項目大多為大型或特大型的
EPC模式適用于大型、復(fù)雜工程，通常牽涉龐大的項目及諸多的工程量，單單依靠某一企業(yè)是很難開展完成的，所以務(wù)必要密切協(xié)同不同分包企業(yè)，在工程項目施工開展期間進行資源整合優(yōu)化，促進建設(shè)任務(wù)高效、低成本地完成。
2、總承包項目管理是全面環(huán)節(jié)的管理
總承包商需要對工程項目全面環(huán)節(jié)予以負(fù)責(zé)，不管是設(shè)計、采購、施工、調(diào)試，還是后期運營維修等，均需要負(fù)責(zé)到底。所以，就要求總承包商在工程項目方案設(shè)計過程中，就應(yīng)當(dāng)對其中利益關(guān)系進行全面系統(tǒng)分析，進而選取盡可能優(yōu)良的設(shè)計方案。
3、工程項目設(shè)計人員應(yīng)當(dāng)了解市場發(fā)展?fàn)顩r
工程項目設(shè)計人員在工程總承包中扮演著極為關(guān)鍵的角色，所以，工程項目設(shè)計人員在開展設(shè)計前，應(yīng)對市場實時動態(tài)進行全面深入了解，設(shè)計方案要滿足功能要求、有利于施工、縮短工期、縮減成本。與此同時，不可將設(shè)計方案單純看作是一件建筑作品，而更應(yīng)當(dāng)關(guān)注是否能為業(yè)主獲取收益成為其設(shè)計的重中之重。
4、高風(fēng)險
由于總承包項目十分龐大、復(fù)雜，是一般設(shè)計、施工等單項承包所無法比擬的，這使得總承包項目存在極大的風(fēng)險；再加上其要面對由設(shè)計、采購、施工等組成的全面環(huán)節(jié)，無疑加大了其風(fēng)險控制的難度。
（三）EPC總承包模式實施優(yōu)勢
EPC工程項目總承包管理模式是現(xiàn)階段十分有效的一種模式，相較于傳統(tǒng)管理模式，其有著一系列獨特優(yōu)勢，可促進工程建設(shè)創(chuàng)造更大的效率。
1、EPC總承包模式促進交易費用降低
相較于傳統(tǒng)模式，EPC總承包模式采取一次集中招標(biāo)，省去了反復(fù)招標(biāo)，有效節(jié)省了不必要的交易費用。此外，總承包企業(yè)對工程項目設(shè)計、采購、施工等全面環(huán)節(jié)進行管理，同樣能夠縮減總承包企業(yè)成本，進而側(cè)面降低了交易費用。
2、EPC總承包模式促進工程建設(shè)周期縮短
在傳統(tǒng)管理模式下，工程項目設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)需要按照先后順序開展實施，然而在EPC總承包模式下，設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)可交叉開展實施，并有總承包企業(yè)全面負(fù)責(zé)，如此能夠確?？偝邪髽I(yè)與分包企業(yè)相互有效協(xié)調(diào)，進而促進工程建設(shè)周期縮短。
3、EPC總承包模式促進項目環(huán)節(jié)沖突的消除
EPC總承包模式中的設(shè)計與施工密切連接在一起，可有利于施工中設(shè)計方案技術(shù)性、實用性及安全性相互間沖突的有序消除，其次設(shè)計與采購相互的直接交流，可有利于采購成本的降低。EPC總承包模式將設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)匯集于一體，省去了每一節(jié)段的中間環(huán)節(jié)，促進工程項目的有序運行。
4、EPC總承包模式促進業(yè)主風(fēng)險的降低
相較于傳統(tǒng)管理模式，在EPC總承包模式下，工程建設(shè)風(fēng)險不再由業(yè)主和總承包企業(yè)共同承擔(dān)，總承包企業(yè)承擔(dān)了全面環(huán)節(jié)的工作，也就是說工程建設(shè)風(fēng)險全面轉(zhuǎn)移給了總承包商。EPC總承包模式下，總承包企業(yè)對工程項目設(shè)計、采購、施工等全面風(fēng)險進行了承擔(dān)，積極促進業(yè)主風(fēng)險的降低。
三、推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題
現(xiàn)階段，在我國依舊存在各種不利因素影響EPC工程項目總承包管理模式的有效推行，具體而言：
（1）受傳統(tǒng)管理模式及現(xiàn)階段我國工程建設(shè)領(lǐng)域被條割分塊等實際因素影響，使得在全球發(fā)達國家已然發(fā)展成熟的EPC管理經(jīng)驗在國內(nèi)不可直接適用。EPC工程項目總承包管理模式在不斷為國內(nèi)企業(yè)所引入期間，不同企業(yè)對其的認(rèn)識、應(yīng)用必然會存在一定差異，產(chǎn)生多點開花的發(fā)展情形，依舊沒有生成一套可有效顧及項目各方利益、可為項目各方所認(rèn)可的規(guī)范體系。
（2）國內(nèi)一些EPC工程總承包企業(yè)前身為相關(guān)設(shè)計院，不管是從運營機制、綜合資質(zhì)、員工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，現(xiàn)階段可充分具備設(shè)計、采購、施工、組織等全面環(huán)節(jié)的復(fù)合型管理人才較為不足，使得EPC工程總承包企業(yè)難以實現(xiàn)有序發(fā)展。
（3）即便國內(nèi)部分EPC工程總承包企業(yè)構(gòu)筑起了較為合理的分包商、供應(yīng)商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，然而對它們的管理體制、技術(shù)水平、資質(zhì)信用等方面進一步整合工作開展還不夠完善，進而無法確保達到開展工程項目施工時一系列聯(lián)動要求，難以達到預(yù)期目標(biāo)。此外，我國在經(jīng)由國際勞動力市場渠道引進國際人才方面依舊處在初級發(fā)展階段。
（4）國內(nèi)部分EPC工程總承包企業(yè)在信息技術(shù)、歷史數(shù)據(jù)收集方面，研發(fā)、應(yīng)用大規(guī)模先進項目管理系統(tǒng)軟件方面還不夠普遍，就好比P6還未在工程項目施工中得到廣泛應(yīng)用[4]。再者，受過去未有對歷史工程數(shù)據(jù)進行很好的收集匯總影響，使得部分EPC工程總承包企業(yè)在構(gòu)建相關(guān)新項目落實標(biāo)準(zhǔn)上無從下手，執(zhí)行期間存在一定的盲目性。
四、EPC總承包模式下的工程項目管理策略
伴隨我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展及工程技術(shù)水平的全面提升，EPC總承包模式逐步在國內(nèi)得到廣泛應(yīng)用，一些國內(nèi)企業(yè)也不斷認(rèn)識到其的重要性，并在國內(nèi)市場中有意識的承攬工程，EPC工程項目管理模式優(yōu)勢逐步凸顯，已然成為工程項目承包的有效模式。全面工程建設(shè)領(lǐng)域在時展新形勢下，要與時俱進，大力進行改革創(chuàng)新，引入先進科學(xué)理念、成功發(fā)展經(jīng)驗逐步強化EPC總承包模式的應(yīng)用，如何進一步促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展可以從以下相關(guān)策略著手：
（一）設(shè)計管理
1、強化注重項目設(shè)計科學(xué)性、系統(tǒng)綜合性
在EPC總承包模式下，總承包企業(yè)往往在施工前要開展工程項目設(shè)計，從多個設(shè)計方案中挑選出最佳方案，然而受工程項目設(shè)計方案對專業(yè)素質(zhì)、技術(shù)水平等內(nèi)容存在極為嚴(yán)苛要求影響，使得工程項目設(shè)計方案在設(shè)計期間總是會產(chǎn)生一些偏差或者遺漏。鑒于此，總承包企業(yè)在挑選出最佳方案的同時，應(yīng)當(dāng)有效組織對應(yīng)專家就設(shè)計科學(xué)性、可行性、先進性等方面開展全面詳實的論證審核，找出問題并予以處理，為后續(xù)施工項目質(zhì)量控制、成本控制、進度控制等提供有利依據(jù)。
2、強化設(shè)計、采購、施工相互有效連接
在EPC總承包模式下，總承包企業(yè)要想達成自身資源的優(yōu)化整合，應(yīng)當(dāng)展開有效協(xié)同，強化設(shè)計、采購、施工相互有效連接，促進三者優(yōu)勢互補、資源共享，從而縮小工程項目管理所涉及的盲區(qū)，簡化管理層次改善管理成效。就好比在工程項目施工前，要求施工分包企業(yè)先前一步進入到施工現(xiàn)場，對施工環(huán)境予以熟悉了解；設(shè)計期間執(zhí)行施工設(shè)計、技術(shù)相互有效配合；采購期間優(yōu)先采購有利于改善施工質(zhì)量的新型設(shè)備、新型材料等，均屬于科學(xué)合理的手段。
3、強化設(shè)計科學(xué)合理性
設(shè)計階段花費相比于總承包花費微不足道，然而其對于總承包卻能夠起到至關(guān)重要的作用，因此總承包企業(yè)在施工前或者施工期間為了降低成本，改善收益通常會對設(shè)計開展一系列優(yōu)化操作，然而優(yōu)化操作總是會對業(yè)主利益構(gòu)成不同程度的危害。鑒于此，業(yè)主在發(fā)包文件、合同中應(yīng)當(dāng)對工程項目設(shè)計優(yōu)化水平予以明確限制，而承包企業(yè)在設(shè)計優(yōu)化中則應(yīng)當(dāng)對雙方約定予以有效遵守。
4、強化施工現(xiàn)場設(shè)計
就跨區(qū)域EPC總承包而言，由于區(qū)域文化、人文等存在一定的差異，使得總承包企業(yè)與業(yè)主、分包企業(yè)相互溝通往往僅憑借少部分設(shè)計人員，進一步造成信息傳遞喪失全面性、準(zhǔn)確性；再者全然以施工大樣圖用以工程設(shè)計依據(jù)顯然是缺乏科學(xué)性的，因此總承包企業(yè)在設(shè)計過程中務(wù)必要強化施工現(xiàn)場設(shè)計工作。
（二）采購管理
采購花費主要體現(xiàn)于設(shè)備、主材方面，一般情況下，設(shè)備采購花費能夠達成總承包工程項目采購花費的6成以上，采購成本控制有效與否受采購方案、效率很大程度的影響，總承包企業(yè)要想實現(xiàn)采購管理的有序開展，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建健全的采購體系、管理制度，構(gòu)筑采購部門與其他相關(guān)部門相互科學(xué)合理的協(xié)作平臺，對采購全面環(huán)節(jié)予以流程完善，建立采購數(shù)據(jù)庫，并積極與供應(yīng)商構(gòu)筑可持續(xù)穩(wěn)定的合作關(guān)系等。此外，總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)在采購前組建由不同部門專業(yè)人員組成的采購優(yōu)化小組，基于對采購優(yōu)化小組權(quán)責(zé)的科學(xué)明確規(guī)定，促進采購環(huán)節(jié)的優(yōu)化簡化，既確保采購質(zhì)量、降低采購成本，又顯現(xiàn)總承包企業(yè)對采購管理的重視度[5]。
（三）風(fēng)險管理
在EPC總承包模式下，能夠科學(xué)地使業(yè)主消耗盡可能少的投入把建設(shè)風(fēng)險轉(zhuǎn)移至總承包企業(yè)，而總承包企業(yè)在項目管理期間則能夠憑借自身優(yōu)勢對建設(shè)風(fēng)險開展有效化解。當(dāng)前，工程項目風(fēng)險可被劃分為多種不同形式，不過總承包企業(yè)風(fēng)險管理則以合同管理為主要手段：總承包企業(yè)經(jīng)由對分包標(biāo)段開展科學(xué)有效劃分，再基于此對合同界限、權(quán)責(zé)予以充分明確，在合同簽訂完畢后進行全面合同落實交底，一經(jīng)覺察合同存在界定不清等問題應(yīng)第一時間進行有效處理；總承包企業(yè)在簽訂合同過程中，應(yīng)當(dāng)強化對項目情況、潛在價格風(fēng)險等方面的關(guān)注，于合同中對項目施工材料、技術(shù)、工藝等開展詳實規(guī)定，并就計價方式等潛在變動因素開展說明，有效降低風(fēng)險引發(fā)可能。
（四）團隊管理
受工程項目特殊性影響，使得其完成質(zhì)量極為依賴團隊管理水平。鑒于此，總承包企業(yè)第一步一定要引入一專多能、一能多職等復(fù)合型項目管理人才，就好比，項目經(jīng)理一方面要具備工程項目關(guān)聯(lián)專業(yè)知識、技能，一方面嫻熟掌握施工管理、施工技術(shù)、施工法律法規(guī)等方面內(nèi)容，此外，還能夠依據(jù)實際情況開展靈活應(yīng)用，在項目策劃期間能夠結(jié)合項目成員特征，對項目WBS開展科學(xué)劃分，并建立相關(guān)的考核制度、作業(yè)流程；在施工開展過程中，不僅能夠有效執(zhí)行獎懲機制，還能夠為項目營造良好實施氛圍等。
（五）產(chǎn)業(yè)鏈管理
在EPC總承包模式下，要求總承包企業(yè)協(xié)同業(yè)主、主管政府部門、分包企業(yè)、供應(yīng)商等經(jīng)濟主體構(gòu)筑起有序的合作關(guān)系，以促進企業(yè)資源的有效優(yōu)化整合，促進企業(yè)強化自身抵御外部風(fēng)險能力。相關(guān)研究數(shù)據(jù)指出，EPC總承包企業(yè)在關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈管理下，客戶滿意度平均上升26各百分點，索賠爭議等一系列風(fēng)險因素降低超過50%，積極促進工程項目的有序開展。值得一提的是，總承包企業(yè)在構(gòu)筑合作關(guān)系期間，應(yīng)當(dāng)依據(jù)合作伙伴切實特征有針對的、合理的選取關(guān)系建立的手段方法，制定合作伙伴關(guān)系構(gòu)筑管理的相關(guān)目標(biāo)，并依據(jù)目標(biāo)積極組織情感交流活動等。
五、結(jié)束語
總而言之，推行EPC總承包管理模式，不僅能夠為建設(shè)工程全面環(huán)節(jié)投資控制帶來極大便利，能夠促進質(zhì)量、工期、安全等目標(biāo)的協(xié)調(diào)共進，還能夠促進招標(biāo)層次提升，促進合同的全面履行。鑒于此，相關(guān)人員務(wù)必要不斷研究、總結(jié)經(jīng)驗，清楚認(rèn)識EPC工程項目總承包管理模式內(nèi)涵，全面分析推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題，“強化設(shè)計管理”、“強化采購管理”、“強化風(fēng)險管理”“強化團隊管理”、“強化產(chǎn)業(yè)鏈管理”等，積極促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展。
參考文獻：
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第2篇：工程項目開展流程范文
電纜工程項目管理效能監(jiān)察
隨著北京城市建設(shè)的高速發(fā)展，電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)數(shù)量大、涉及面廣，提高工程管理水平和工程質(zhì)量已成為工作的重中之重。對工程管理開展效能監(jiān)察專項工作，有利于構(gòu)建聯(lián)合監(jiān)督工作機制，深化“三化三有”懲治和預(yù)防腐敗體系建設(shè)，進一步加強工程項目管理，規(guī)范工程建設(shè)管理行為，杜絕工程建設(shè)項目違紀(jì)違規(guī)行為的發(fā)生，降低工程成本，提高工程效益。本文探討了電纜工程項目管理效能監(jiān)察的原則和內(nèi)容。
一、工程項目管理效能監(jiān)察的原則
1、突出重點原則。及時發(fā)現(xiàn)工程項目存在的關(guān)鍵問題或亟待解決的“熱點”話題，抓住工程項目管理效能監(jiān)察工作的重點，以“大局、可靠、法治、兩效”工作方針為指導(dǎo)，深入貫徹科學(xué)發(fā)展觀，把握圍繞中心、服務(wù)大局、提高效益、強化管理和源頭防腐的基本方向，緊扣生產(chǎn)經(jīng)營管理的薄弱環(huán)節(jié)和風(fēng)險點，著力解決影響公司發(fā)展效率、效益、效果的重要問題。
2、監(jiān)察部門與業(yè)務(wù)部門密切配合原則。工程項目管理效能監(jiān)察的目的是解決公司業(yè)務(wù)部門中存在的問題，需要監(jiān)察部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)與配合。但在開展效能監(jiān)察工作時，監(jiān)察部門唱獨角戲或業(yè)務(wù)部門不重視的問題時有發(fā)生，這種不和諧的關(guān)系不僅浪費資源，更會危害公司的整體利益。因此，為了真正確保效能監(jiān)察的成效落到實處，必須正確的組織與協(xié)調(diào)好二者的關(guān)系，監(jiān)察部門與業(yè)務(wù)部門作為效能監(jiān)察的主體，是效能監(jiān)察的重要力量，二者目標(biāo)一致，都是為了加強管理，所不同的是工作中各有側(cè)重。
3、明確責(zé)任原則。查堵漏洞是效能監(jiān)察的重要方法，但如只停留在查堵漏洞上，就失去了效能監(jiān)察的意義。在效能監(jiān)察過程中，經(jīng)常出現(xiàn)查堵漏洞容易、追究責(zé)任人員難的問題，使得效能監(jiān)察流于形式。因此，明確責(zé)任是效能監(jiān)察工作的重中之重，在查堵漏洞的同時，把產(chǎn)生漏洞的原因和主要責(zé)任人弄清楚，開展事前監(jiān)察明確責(zé)任，事中監(jiān)察落實責(zé)任，事后監(jiān)察追究責(zé)任。制定一個對失職瀆職人員進行處罰的辦法，有法可依，有章可循。
4、促進效能建設(shè)原則。效能建設(shè)是基礎(chǔ)，是在效能監(jiān)察中的事前監(jiān)察的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的；效能監(jiān)察是保證效能建設(shè)得以落實的一個手段或措施。效能建設(shè)本身具有全局性、長期性、穩(wěn)定性的特點，而其與效能監(jiān)察的主要區(qū)別在于主體和手段不一樣。效能監(jiān)察的主體是監(jiān)察機關(guān)，通過監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)漏洞并促進整改、提高效率，同時對先進典型經(jīng)驗進行推廣并擴大這種效率；效能建設(shè)的主體是各級行政機關(guān)或國有企事業(yè)單位，通過深化改革、科學(xué)管理、完善制度的手段來提高管理水平。兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別，是相輔相成、互相促進、缺一不可的有機整體。一手抓建設(shè)，一手抓監(jiān)察，工程項目管理制度才能貫徹落實，從而進一步促進效能建設(shè)。
二、工程項目管理效能監(jiān)察的內(nèi)容
1、工程職能管理
（1）建立健全管理體制，完善民主制度。建立健全工程管理體制、運行機制和制度流程情況，以及執(zhí)行管理程序、業(yè)務(wù)流程、工作標(biāo)準(zhǔn)和崗位規(guī)范方面履職情況，修訂《電纜公司工程管理辦法》，理順管理流程，明確各部門的職責(zé)，著力發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，糾正行為偏差，堵塞管理漏洞，提高工作效率，促進工程規(guī)范管理水平提升。監(jiān)督檢查工程項目立項的文件依據(jù)是否齊整，工程可研、初設(shè)審核、物資訂貨、招投標(biāo)以及施工組織流程是否完善和規(guī)范。嚴(yán)格執(zhí)行“三重一大”民主決策制度，將工程分包、發(fā)包工作情況定期以書面形式在公司黨政聯(lián)席會議上集體討論通過，嚴(yán)格把關(guān)，做到公開、公平、公正，確保設(shè)備、工程質(zhì)量，降低工程成本。
（2）重點前移，組織協(xié)調(diào)，安全審核。根據(jù)電力公司遷改移工程管理流程及特點，加大工程前期工作的力度，將工作重心向前期轉(zhuǎn)移，有效推進規(guī)劃手續(xù)審批、初步設(shè)計評審等關(guān)鍵節(jié)點的進度。配合基建部實施遷改工程周報制度，發(fā)現(xiàn)問題及時與上級部門及相關(guān)部門溝通解決，有效推進工程管理相關(guān)工作。為了提高工程質(zhì)量，確保工程安全度，還必須對包括京供公司在內(nèi)的22家企業(yè)的資質(zhì)證照、安全許可證、培訓(xùn)教育情況等資料進行審查，在公司領(lǐng)導(dǎo)審核后發(fā)文對合格企業(yè)名單進行公布。
（3）監(jiān)督檢查。充分發(fā)揮效能監(jiān)察的作用，在項目實施過程中，效能監(jiān)察人員通過日常巡查、反映工程項目的進度的會議等手段，對參與部門及人員進行監(jiān)督檢查，對工程項目各方進行有效的組織與協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)問題并及時進行糾正與解決，盡量減少偏差，使工程項目健康有序地發(fā)展。
2、工程資金管理
資金管理工作是工程管理工作的重要環(huán)節(jié)，效能監(jiān)察人員將加強對生產(chǎn)資金的管理和監(jiān)督工作作為工作的重中之重。監(jiān)督檢查工程項目資金管理的規(guī)章制度，投資概算、施工計劃、資金來源、工程進度、資金金額等情況，實現(xiàn)對工程的全方位實時監(jiān)督，掌握工程進度和調(diào)度資金，強化資金管理，提高透明度，保證工程項目的順利開展。
3、物資管理
在開展工程管理效能監(jiān)察的工作過程中，電纜公司將反腐倡廉建設(shè)和“反違章”工作融入到物資管理工作當(dāng)中。監(jiān)督檢查工程物資管理制度是否健全，物資驗收，剩余物資回收，廢舊物資處置等情況，確保廢舊物資處理工作嚴(yán)格按照程序辦事，公開、透明、規(guī)范、有序、健康地進行該項工作，避免原來的粗放管理，有效實現(xiàn)閉環(huán)管理，從而可以提高工作效率，保障經(jīng)濟效益，避免國有資產(chǎn)的流失。
4、有限空間安全管理工作
電纜公司作為北京市35KV及以上電壓等級電力電纜、城近郊主要電力隧道的運行維護單位，有近90%以上的工作需要在隧道中進行。因此，在工程項目管理效能監(jiān)察工作的過程中，效能監(jiān)察人員需深入施工現(xiàn)場進行實地監(jiān)督檢查，監(jiān)察作業(yè)現(xiàn)場是否符合以及嚴(yán)格落實安全生產(chǎn)規(guī)定，是否加大監(jiān)管力度，以此來確保工程質(zhì)量和安全。
第3篇：工程項目開展流程范文
關(guān)鍵詞加強工程項目事中審計
中圖分類號：TU71 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：
Research on How to Strengthen the Interim Audit of Project
Abstract： As a new pattern of audit, the interim auditing has drawn more and more attention by enterprises and government. In this paper, the writer provides some experiences on interim auditing in BaoSteel department, and desribes the content and the need of interim auditing. This paper also research on how to strengthen the interim auditing effectively from the aspect of work flow, the key point and performance.
Keywords：Strengthen Project Interim Auditing
審計工作在工程項目建設(shè)中的作用越來越重要，而傳統(tǒng)的審計工作都是在項目結(jié)束后進行。隨著審計制度的日益完善、工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，以前并不為項目單位重視和了解的工程項目事中審計制度開始走上舞臺，也受到企業(yè)和政府管理部門的日益重視。但是由于事中審計制度還是一個新生事物，在如何有效實施、制定相應(yīng)的規(guī)則、實施的效益等方面研究并不多見。本文作者將結(jié)合自己在寶鋼股份某事業(yè)部主持和參與工程項目事中審計的實踐，對有效開展工程項目事中審計提出一些可行的做法，供同行參考和借鑒。本文的研究將從事中審計的定義和內(nèi)容出發(fā)，闡述事中審計的必要性及其與事前審計、事后審計的關(guān)系，最后結(jié)合作者的實踐經(jīng)驗介紹開展事中審計的方法和效益。
一、事中審計的定義及其內(nèi)容
1．工程項目事中審計的定義
事中審計是指審計人員在被審計單位的財政財務(wù)收支和經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行中所實施的審計。運用在固定資產(chǎn)投資項目在施工中，對施工進度、投資完成情況的審計以及財政預(yù)算執(zhí)行情況審計等都是事中審計。一般的財務(wù)審計是由專職機構(gòu)和人員，對被審計單位的財政、財務(wù)收支及其他經(jīng)濟活動的真實性、合法性和效益性進行審查和評價的獨立性經(jīng)濟監(jiān)督活動。其著重在于事后或者項目結(jié)束后評價會計資料及其反映的財務(wù)收支的真實性和合法性及有關(guān)經(jīng)濟活動的效益性，因而有“事后諸葛亮”之嫌。事中審計則著重在項目實施過程中，增加具有工程施工、造價、財務(wù)管理知識的專業(yè)人員開展針對項目的立項、實施管理過程中的各關(guān)鍵控制點的審計建議，可以說是對項目實施的全程監(jiān)管，能夠做到“防患于未然”，在第一時間就能夠?qū)⒖赡軐?dǎo)致工程項目成本增加的隱患及時發(fā)現(xiàn)并剔除，從而極大彌補了傳統(tǒng)審計活動中缺失的環(huán)節(jié)，使得審計工作更有成效。
如果說事中審計是工程項目審計工作的切入點和全程監(jiān)控，那么事后審計就是工程項目審計的落腳點。從這一關(guān)系中不難看出，盡管事中審計工作一直為人們所忽視，但是其在工程項目審計中的作用是無可替代的。
2．工程項目事中審計的內(nèi)容
事中審計實施可按工程進度劃分，也可按經(jīng)濟事項劃分。事中審計指導(dǎo)思想是審查經(jīng)濟事項處置是否有據(jù)可依，發(fā)生爭議需要完善合同或內(nèi)控制度時，是否及時做了相應(yīng)修訂和補充。事中審計的主要內(nèi)容涵蓋了三個方面：
（一）審查施工組織設(shè)計執(zhí)行情況。施工組織設(shè)計是規(guī)劃施工全過程的全局性技術(shù)經(jīng)濟文件，投標(biāo)時與投標(biāo)報價有密切關(guān)系，中標(biāo)后執(zhí)行或變更與合同價有密切關(guān)聯(lián)。 （1）審查施工組織設(shè)計執(zhí)行前是否經(jīng)過工程師審查，工程師批準(zhǔn)是否依據(jù)充足合理簽章。（2）審查施工組織設(shè)計執(zhí)行中變更事項是否經(jīng)過工程師同意，工程師同意是否手續(xù)完備簽章。
（二）審查工程合同履行情況。工程合同是約束雙方履行職責(zé)和義務(wù)的法律性文件，從工程造價管理角度可重點審查以下內(nèi)容：（1）承包人編制的付款申請文件是否按合同約定執(zhí)行，工程量和價格等影響合同價變化的因素是否當(dāng)期納入、正確編制。（2）承包人編制的付款申請文件是否經(jīng)工程師核實并簽章；工程變更簽證或其他經(jīng)濟事項是否由工程師及時、明確表述了審核意見。（3）合同價調(diào)整范圍和內(nèi)容是否按照合同約定執(zhí)行，調(diào)整事項和方法是否違背政府計價政策和公司制度規(guī)定。（4）承包人分包、轉(zhuǎn)包承包范圍內(nèi)的工程是否經(jīng)發(fā)包人同意；新承包人承接工程是否經(jīng)過招投標(biāo)競爭；分包、轉(zhuǎn)包工程造價是否超越原承包合同中的同類價格等。
（三）審查項目管理內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況。（1）材料設(shè)備價格是否經(jīng)發(fā)包人簽認(rèn)后使用；未使用材料設(shè)備是否保管完好或按約定退貨。（2）工程變更簽證是否對變更責(zé)任進行了隨證界定；變更簽證記述和技術(shù)資料是否滿足造價核算；隨證計價的簽證是否經(jīng)工程師審核并簽章；工程變更超規(guī)模超標(biāo)準(zhǔn)的是否經(jīng)有權(quán)部門批準(zhǔn)。（3）建設(shè)資金來源是否符合規(guī)定并及時到位，建設(shè)資金撥付是否經(jīng)過審查和按規(guī)定權(quán)限審批；工程資產(chǎn)購置是否符合批復(fù)概算并按規(guī)定管理；工程成本列支是否符合規(guī)定并按權(quán)限審批，工程核算及賬務(wù)處理是否符合有關(guān)財務(wù)會計制度。（4）發(fā)包人派駐現(xiàn)場管理人員工作重點是否明確，工作職責(zé)是否明晰；涉及工程造價變化的經(jīng)濟事項是否詳盡記錄工作日志，雙方辦理工程結(jié)算出現(xiàn)爭議時是否滿足作為甲方證據(jù)。
二、工程項目事中審計的必要性
對工程項目實施事中審計，審計人員能及時對在建的各項重點項目進行監(jiān)管，對項目招投標(biāo)、合同簽訂、項目過程造價管理、項目資金付款管理和項目結(jié)算管理等環(huán)節(jié)及時地提出審計意見。由于工程項目建安工程合同和費用使用中存在一些不確定因素，比如存在合同未確定的材料單價、工程量簽證是否合規(guī)、簽證內(nèi)容是否合理、合同約定以外措施費用計量分析、工程預(yù)付款申報和審批可能存在違規(guī)等等情況，事后審計往往面對的是已成事實的判定，存在二個方面的不足：一方面，對過程管理指導(dǎo)意義不強；另一方面，項目后期中，對歧義點的辨識，需花費人力成本較高，且辨識合乎當(dāng)期事實亦存在吻合度的差異，有時還存在很難辨識的局面。如果僅僅只是事后審計，這些問題在工程項目開展過程中并沒有得以重視和解決，將無疑會增加整個項目的成本。寶鋼股份某事業(yè)部在原來的工程項目建安工程施工過程中，就是由于各項目實施管理人員業(yè)務(wù)水平高低不一及工作責(zé)任心等因素，對項目管理的規(guī)范和投資造價等方面缺乏有效的監(jiān)管，導(dǎo)致項目成本的增加，甚至部分損失無法挽回。這也是某事業(yè)部探索項目管理的創(chuàng)新方式，對重大投資項目的實施過程開展事中審計工作的主要原因。
盡管事中審計的重要性愈發(fā)凸顯，但是在國內(nèi)大多數(shù)的工程項目并沒有有效開展事中審計。其主要原因包括如下幾個方面：
（1）對事中審計的重要性和必要性認(rèn)識不足。傳統(tǒng)的工程項目僅僅停留在事后審計，即使是事后審計很多時候也是采取抽審的形式。這樣對于在工程項目過程中產(chǎn)生的一些物質(zhì)采購等內(nèi)容就無法有效實施實時的審計。
（2）事中審計操作上存在一定的難度。事中審計以及事前審計都是在審計工作中出現(xiàn)的一些新事物，對于如何有效操作事中審計，目前并沒有一套完善的審計理論進行指導(dǎo)，很多工程項目都是在摸索中進行。這樣對一些審計經(jīng)驗不足、人員素質(zhì)較低的工程項目而言，開展事中審計就存在一定的難度。
本文的研究出發(fā)點就在于，通過作者在寶鋼股份某事業(yè)部工程項目中實行事中審計的探索工作，對如何有效開展事中審計提出一些有借鑒意義的經(jīng)驗和做法。
四、事中審計在寶鋼股份某事業(yè)部工程項目中的實踐經(jīng)驗
作者將結(jié)合自己寶鋼股份某事業(yè)部參與和領(lǐng)導(dǎo)事中審計工作的實踐，對如何在工程項目中有效開展事中審計總結(jié)出一些可以借鑒的經(jīng)驗。
1．工程項目事中審計工作的流程
寶鋼股份某事業(yè)部從2007年起開始實行事中審計。在整個工作中，對事中審計的工作內(nèi)容、組織結(jié)構(gòu)和工作流程都進行了嚴(yán)格規(guī)定，事中審計涉及到的部門和責(zé)任人有四個：咨詢機構(gòu)、財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)。其中咨詢機構(gòu)是公司聘請的具有管理咨詢資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)。事中審計的具體實施部門包括兩個：財務(wù)部和咨詢機構(gòu)。某事業(yè)部的事中審計設(shè)計流程如圖1所示。
圖1 寶鋼股份某事業(yè)部工程項目事中審計流程圖
2．工程項目事中審計工作的關(guān)鍵點
事中審計對于某事業(yè)部而言，也是一個新事物。但是隨著事中審計在工程項目中的逐漸深入，作者也總結(jié)出一些決定事中審計工作開展成效的關(guān)鍵點。
（1）事中審計是企業(yè)內(nèi)部控制與項目管理的結(jié)合，因此如何將事中審計工作與外部審計及企業(yè)的正常項目管理有效區(qū)別開來是事中審計工作與外部審計及企業(yè)的正常項目管理有效區(qū)別開來，是事中審計工作的第一個關(guān)鍵點。事中審計如果不能夠與外部審計區(qū)分，一方面導(dǎo)致項目管理部門的抵觸，另外一方面則會將視野局限于實施的結(jié)果方面，不容易對管理漏洞做到事先預(yù)警。在開展事中審計工作前，某鋼分公司由財務(wù)部與業(yè)務(wù)部門就事中審計展開多次探討，提出事中審計是服務(wù)與項目建設(shè)的工作，目的是為項目管理查缺補漏，成果體現(xiàn)在該項目的投資效益提高上；并與業(yè)務(wù)部門共同確定了事中審計的工作內(nèi)容，確保其能在最小程度上影響項目管理的開展。通過這些措施，業(yè)務(wù)部門對事中審計工作在2007年提出時都很難接受，但是到現(xiàn)在已經(jīng)完全配合。這些都是事中審計取得成效的基礎(chǔ)。
（2）事中審計的第二個關(guān)鍵點是如何確保事中審計的工作質(zhì)量及效果。事中審計的最終目標(biāo)是通過發(fā)現(xiàn)問題對現(xiàn)有管理提出改進措施，因此企業(yè)對事中審計的管理要求比之通常的項目管理更高，提出事中審計工作質(zhì)量不高，不但不能有效促進企業(yè)項目管理水平的提升，反而影響項目建設(shè)工作的開展。
事中審計工作的質(zhì)量很大程度上取決于咨詢機構(gòu)的水平。寶鋼股份某事業(yè)部在確定咨詢機構(gòu)前，首先邀請了若干家造價咨詢公司開展交流，向其介紹了我方的管理要求，之后，某事業(yè)部采用內(nèi)部招標(biāo)的方式，根據(jù)投標(biāo)方的公司業(yè)績、人員素質(zhì)、實施方案等各方面綜合評判，確立了某具有豐富項目管理咨詢經(jīng)驗的公司作為事中審計的實施單位。
3．事中審計的效益
咨詢?nèi)藛T在開展審計工作后，對某事業(yè)部2006年起推行的建安工程九大類材料代采購制度實行過程進行了資料采集、問題分析。建安工程材料代購制度是由建設(shè)單位將施工大量需要的、且建設(shè)單位具有集中采購優(yōu)勢的某幾類材料由建設(shè)單位代施工單位采購。咨詢?nèi)藛T發(fā)現(xiàn)部分鋼結(jié)構(gòu)采購中，施工單位要求提供定尺板，但在施工單位的鋼結(jié)構(gòu)制作投標(biāo)報價中卻包括了材料切割損耗，這樣就造成了材料切割損耗由建設(shè)單位承擔(dān)，卻包含在施工單位報價的不合理情況。這樣咨詢?nèi)藛T隨即出具了事中審計建議書，并通報了財務(wù)部和工程管理部門，避免了因施工單位向某事業(yè)部“轉(zhuǎn)嫁”工程成本導(dǎo)致成本不當(dāng)上升。
類似于這樣通過事中審計為某事業(yè)部工程建設(shè)節(jié)省效益的例子還很多，在建設(shè)項目中實施事中審計工作2年以來，取得了經(jīng)濟效益495萬元：
（1）某事業(yè)部煉鋼連鑄工程措施費，經(jīng)濟效益115萬元；
（2）某事業(yè)部爐卷熱軋工程措施費，經(jīng)濟效益300萬元；
（3）某事業(yè)部一次冷軋拆除工程費，經(jīng)濟效益80萬元。
事中審計管理項目獲得了某事業(yè)部2008年度效能監(jiān)察項目成果一等獎，2009年上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎，得到了股份公司的肯定。
事中審計畢竟作為一個新事物，從事審計工作的人員對其認(rèn)識和運用有一個逐步完善的過程，而作者也僅僅只是在其中從事了一些有益的探索。真正要讓事中審計工作在工程項目審計中發(fā)揮更大的作用，有賴于對其更加重視，培養(yǎng)更多的熟悉其業(yè)務(wù)流程的審計人員，更為重要的是從審計制度上對其加以完善。
參考文獻
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［2］茹杰. 淺論行政事業(yè)單位經(jīng)濟責(zé)任審計中的事前和事中審計. 現(xiàn)代商業(yè).2008(5)
第4篇：工程項目開展流程范文
1前言
“百年大計,質(zhì)量第一”,電力工程建設(shè)具有專業(yè)性、多樣性、實施程序繁多、生產(chǎn)周期長、社會合作關(guān)系較復(fù)雜和涉及面較廣等特點,因此電力工程項目建設(shè)的質(zhì)量管理比一般的質(zhì)量管控更加復(fù)雜。首先,電力工程建設(shè)的質(zhì)量具有復(fù)雜的形成過程。建設(shè)項目質(zhì)量主要包括施工質(zhì)量(材料、設(shè)備和安裝等質(zhì)量)、設(shè)計質(zhì)量、決策質(zhì)量以及其他質(zhì)量,它們對于工程建設(shè)的總體質(zhì)量管理具有重要的影響和作用。其次,影響電力工程建設(shè)的因素較多,如材料、設(shè)計、設(shè)備、管理、施工方法等,任何一個環(huán)節(jié)出差錯,都會導(dǎo)致建設(shè)項目的質(zhì)量事故。接著,電力工程建設(shè)的質(zhì)量管理水平具有較大的波動性,施工過程比較難控制,建設(shè)生產(chǎn)活動容易受到多種因素影響,導(dǎo)致質(zhì)量管理水平出現(xiàn)較大的波動。最后,電力工程建設(shè)中的質(zhì)量在評定過程中難度較大。項目完成后,無法像一些產(chǎn)品一樣拆開檢查其內(nèi)在質(zhì)量,因此質(zhì)量檢查和評定應(yīng)該在整個工程中貫穿,不然會有質(zhì)量隱患出現(xiàn)。
2我國電力工程項目管理中存在的問題分析
2.1電力工程項目管理技術(shù)不全面
電力工程項目管理設(shè)計的部門非常多，而不健全的管理技術(shù)通常會給電力工程項目的正常開展帶來事故隱患。電力工程項目管理需要使用大量的信息作為管理的媒介，這就要求管理人員具備豐富的信息儲備。然而，電力工程項目技術(shù)不全面的主要因素就是由于管理人員的素質(zhì)普遍偏低，且工藝技術(shù)質(zhì)量也不高。由于傳統(tǒng)的電力工程項目管理模式?jīng)]有對管理人員的素質(zhì)提出很高的要求，導(dǎo)致管理人員沒有足夠重視電力工程項目的施工工藝，因而無法及時接受新的施工技術(shù)和管理方法，嚴(yán)重影響了電力工程項目的開展，阻礙了工程施工的按時按量完成。
2.2電力工程項目管理流程不規(guī)范
由于許多電力工程項目工程并沒有設(shè)立專職的管理機構(gòu)，導(dǎo)致電力工程項目管理的流程不規(guī)范，項目的具體管理責(zé)任也無法落到實處。①電力工程項目管理人對管理部門、業(yè)主和投資方之間的角色定位不明確，導(dǎo)致工程項目建設(shè)中的責(zé)任、權(quán)利和權(quán)力無法做到完整和統(tǒng)一。②電力工程項目的管理程序在設(shè)計上有缺陷。電力工程項目管理團隊在整個項目施工中具有關(guān)鍵性的作用，他們是溝通各個部門的樞紐。然而，由于電力工程項目的相關(guān)部門非常多，導(dǎo)致管理程序開展的速度相當(dāng)慢，同時，由于許多項目部門擔(dān)心事情繁瑣、害怕麻煩，于是便互相推諉，忽視了管理程序，給管理工作的正常進行帶來了麻煩。③電力工程項目管理難以統(tǒng)籌兼顧。電力工程項目的部門主要可以分為工程管理部門、施工技術(shù)部門和財務(wù)部門。其中工程管理部門和施工技術(shù)部門是工作接觸最多的兩個部門，然而它們分別承擔(dān)著各自的責(zé)任和工作，缺乏科學(xué)統(tǒng)一的調(diào)度程序，導(dǎo)致電力工程項目的管理工作無法正常進行。
2.3電力工程項目管理方式不合理
我國電力工程項目管理模式單一，且互補能力差，不利于電力工程企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。由于大多電力工程項目管理人的職責(zé)只針對控制項目質(zhì)量和監(jiān)管項目安全，因此項目管理的基礎(chǔ)知識十分薄弱，沒能很好地完善現(xiàn)代化管理手段，嚴(yán)重阻礙了電力工程項目管理的進步和完善。再加上許多管理人員對項目管理的重視程度不夠，簡單的以為采用的管理方法就可以完成電力工程項目的管理工作。同時，電力工程項目施工現(xiàn)場缺乏具備管理知識的專業(yè)技術(shù)人才，嚴(yán)重缺乏三位一體的現(xiàn)代電力工程項目管理意識，導(dǎo)致項目管理人員無法科學(xué)的行使自己的管理權(quán)力。
2.4電力工程項目管理力度不充分
電力工程項目管理力度不充分主要表現(xiàn)在以下兩個方面：①對電力工程項目施工安全的管理力度不夠。電力工程項目的施工安全對項目工程的有效開展具有非常重要的影響。然而，當(dāng)前我國大多電力工程項目并沒有把安全施工作為其首要任務(wù)，只把重心放在追求經(jīng)濟效益方面，忽略了施工安全的重要性。同時，項目施工管理人員的安全施工管理意識差，導(dǎo)致電力工程項目施工過程中出現(xiàn)了許多安全隱患。②電力工程項目管理對項目風(fēng)險的重視程度不夠。電力工程項目不僅投資大，而且政策性非常強，技術(shù)含量也非常高，隨著電力工程項目管理面對的風(fēng)險越來越大，這些風(fēng)險對電力工程項目管理工作的正常進行具有決定性作用，然而許多項目管理人并沒有對項目風(fēng)險引起足夠的重視。
3針對電力工程項目管理中存在問題的解決對策
3.1加強項目管理人員技術(shù)培訓(xùn)，提高施工技術(shù)人員綜合素質(zhì)
由于項目管理人員和施工技術(shù)人員都是電力工程項目施工的主體，針對電力工程項目管理技術(shù)不全面這個問題，電力企業(yè)應(yīng)加強項目管理人員的技術(shù)培訓(xùn)，提高施工技術(shù)人員的綜合素質(zhì)。①加強對項目管理人員的管理技術(shù)培訓(xùn)應(yīng)根據(jù)管理人員的具體情況，定期制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，并為缺乏管理實際經(jīng)驗的相關(guān)人員提供鍛煉自我的機會，從而提高管理人員的相關(guān)知識和管理水平，確保電力工程項目管理人員能有效地開展管理工作。同時，還可以將技術(shù)培訓(xùn)與電力企業(yè)的獎懲機制科學(xué)地結(jié)合起來，提升管理人員的工作積極性。②還需提高施工技術(shù)人員的綜合素質(zhì)。通過加強對施工技術(shù)人員的思想、文化、身體、道德和業(yè)務(wù)等多方面素質(zhì)的培訓(xùn)，提升施工技術(shù)人員的技能水平。③電力企業(yè)還可以引進綜合能力突出的管理型人才，為電力工程項目管理工作的有序開展提供人才儲備力量。
3.2規(guī)范電力工程項目管理流程，加強電力工程項目進展控制
規(guī)范電力工程項目管理流程是提高管理水平的先決條件，因此電力企業(yè)必須有意識地對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層級進行調(diào)整和壓縮，確保企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)為扁平化狀態(tài)。企業(yè)組織機構(gòu)扁平化能有效減少項目建設(shè)信息傳遞的層級，從而降低信息傳遞中出現(xiàn)的失真情況。不但如此，企業(yè)組織機構(gòu)扁平化還能加強領(lǐng)導(dǎo)層與技術(shù)層之間的信息交流，促進領(lǐng)導(dǎo)層對項目施工的進展趨勢進行動態(tài)了解，而技術(shù)層也能根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的意見執(zhí)行施工操作，為管理工作的正常開展提供技術(shù)保證。此外，電力企業(yè)還必須加強對電力工程項目的進展控制。工程項目委托合同是控制電力工程項目進展的主要手段。因此編制工程項目進展計劃時必須根據(jù)項目的具體特點和控制需要，編制出滿足電力工程項目管理，具有實踐性、指導(dǎo)性和控制性特點的進展計劃書，對電力工程項目施工中的投資、進度和質(zhì)量實施立體式的控制，在確保工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上提升項目進展速度。
3.3更新電力項目工程管理方式，完善工程項目管理規(guī)劃制度
針對電力工程項目管理方式不合理這個問題，電力企業(yè)應(yīng)該更新電力項目工程的管理方式，完善管理規(guī)劃制度。①采用科學(xué)的現(xiàn)代管理軟件。目前適用于電力項目工程管理的現(xiàn)代軟件非常多，這些軟件能很好地結(jié)合工程項目的資源和進度，并根據(jù)工程量與工程施工的具體情況，制定出切實可行的工程施工進度計劃，避免因進展過慢而對電力工程項目管理帶來阻力。②完善電力工程項目的管理規(guī)劃制度。電力企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)深入到施工工地進行監(jiān)督和學(xué)習(xí)，科學(xué)合理地控制工程項目的投資、質(zhì)量及進度。通過提高施工單位與業(yè)主的管理意識，完善管理規(guī)劃制度，發(fā)揮電力企業(yè)的最大優(yōu)勢，創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益。
3.4加強電力工程項目管理力度，重視電力工程項目安全管理
第5篇：工程項目開展流程范文
在當(dāng)前現(xiàn)代電力事業(yè)發(fā)展的前提下，社會對于電力工程的需求在不斷增長，并且工程項目慢慢出現(xiàn)復(fù)雜化和系統(tǒng)化的特點。在不斷變化的外界環(huán)境條件下，電力項目管理人員必須要具備足夠的市場經(jīng)濟意識，并且認(rèn)識到提高內(nèi)部管理控制水平的重要性，優(yōu)化管理流程，提高工程項目的管理效率。只有真正的提高電力工程項目管理水平，才可以真真正正的適應(yīng)現(xiàn)代市場需求變化的特點。創(chuàng)優(yōu)管理是一個及其重要的管理概念，其自身一定要具有相當(dāng)好的控制能力。①工程項目優(yōu)化管理工作的開展，要階段性的進行控制整個電力工程項目，并且同時制定好相關(guān)的規(guī)劃工作。電力工程項目本身具有較強的建設(shè)周期，將其劃分多個階段進行分段式管理，便能夠真正的保證管理工作的落實效果。②管理工作的開展應(yīng)該具有針對性和優(yōu)先性的特點。管理工作要針對于整個項目的組織進行考量，并且利用科學(xué)性的分析方法分析不同管理目標(biāo)的權(quán)重，增強管理工作的針對性。③管理控制的過程需要具有足夠的層次性。只有真正的保證管理工作的分級科學(xué)，才能保證管理工作的內(nèi)容更加的充實具體，并且要在基層中做到家較好的落實和執(zhí)行。創(chuàng)優(yōu)管理工作的開展：對于創(chuàng)優(yōu)管理工作的開展，最重要的是注重整個項目的整體性。所以，在開展管理工作中，必須要采取全過程動態(tài)的管理方式的方法，在事前、事中和事后等三個階段進行跟蹤式的控制。①在施工之前，做的就是將整個項目中具體內(nèi)容和影響因素的分析深入好，并且實施好施工管理的重點規(guī)劃。通過合理的制定施工組織機構(gòu)，結(jié)合科學(xué)的管理制度，保證各級管理人員得到合理的安排，并且在相關(guān)施工技術(shù)等得到有效的管理與控制。②在施工過程中，嚴(yán)格的控制和監(jiān)督不同施工中任何一個環(huán)節(jié)。在施工過程中對不同施工工序的交接進行嚴(yán)格的控制和把關(guān)，并且要做好重點檢查關(guān)鍵工程施工的處理。還要在對電力工程現(xiàn)場采購和管理工作時，必須要做好相關(guān)的預(yù)算以及控制，并且務(wù)必要保證整體施工現(xiàn)場的施工具有足夠的效率，達到相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。③施工的內(nèi)容成功完成后，還要做好事后的控制與預(yù)備問題方案。對于完成工程一些部分的環(huán)節(jié)階段后，還要對相關(guān)項目做到嚴(yán)格的驗收，根據(jù)具體制定的管理標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)方案，針對這些在工程中出現(xiàn)的或者還沒發(fā)生的隱患問題，要進行及時的處理和解決，保證整個項目的絕對安全、高效、高質(zhì)量的完成。
2創(chuàng)優(yōu)管理實踐
創(chuàng)優(yōu)管理工作是需要擁有足夠的理論，進行科學(xué)、有效的落實和實踐，進而能夠可以真正有效快速達到電力工程的科學(xué)發(fā)展。伴隨著創(chuàng)優(yōu)管理理論體系逐漸成熟，工程項目管理人需要注重對實際項目中具體問題進行具體的分析和解決，并且將這些問題中的根本原因進行不斷的分析和深入的了解，將其管理方法和流程進行完善和整理。本文從對于工程項目的管理目標(biāo)進行完善、榜樣模式的應(yīng)用以及創(chuàng)優(yōu)管理中的資料管理三個方面，探討了電力工程項目的創(chuàng)優(yōu)管理的實踐方向。
2.1工程項目管理目標(biāo)的完善
對于工程項目的管理目標(biāo)進行完善。只有真正的保證一個科學(xué)、有效管理目標(biāo)能夠足夠的可實施，才會對接下來后續(xù)管理工作的開展指明一個良好的、明確的管理方向。在現(xiàn)有管理工作開展的基礎(chǔ)上，要明確工程項目管理人員對管理目標(biāo)進行確認(rèn)，并且將管理經(jīng)驗和具體技術(shù)水平有效的結(jié)合，對管理目標(biāo)進行有效的評估和策劃。在完成目標(biāo)策劃和制定的過程后，還要科學(xué)的將后續(xù)管理工作不斷的強化。在管理過程中，針對于電力工程項目具有的特殊性的特點，要制定出一套完善的管理機制，并且結(jié)合管理目標(biāo)，為接下來項目管理工作的開展提供一個有效的科學(xué)性理論依據(jù)。項目管理者更是要明確管理意圖，并且制定好系統(tǒng)整體框架。工程項目管理者還要做好責(zé)任制度的落實，根據(jù)不同崗位的不同工作范圍，完善職責(zé)的落實，當(dāng)項目管理工作出現(xiàn)問題時要第一時間進行問責(zé)，才可以提高所有參與工程項目人員的責(zé)任意識，方可為實現(xiàn)項目管理的目標(biāo)提供一個良好的環(huán)境。
2.2應(yīng)用榜樣模式
在電力工程項目管理的開展過程中，實現(xiàn)創(chuàng)優(yōu)管理的唯一有效途徑就是應(yīng)用榜樣模式。通過榜樣模式的應(yīng)用，既可以保證項目管理人員堅定管理方向，又能夠提高電力工程項目技術(shù)研發(fā)水平的另一項關(guān)鍵措施。通過開展施工管理榜樣的樹立，可以構(gòu)建一個科學(xué)性管理體系和管理標(biāo)準(zhǔn)，同時能夠保證施工研究工作持續(xù)的開展，還可以為后續(xù)管理工作指定一套完善的標(biāo)準(zhǔn)體系。與此同時，施工過程中，出現(xiàn)質(zhì)量問題和安全問題的一個重要因素就是電力項目施工的不規(guī)范操作。針對于這種問題，通過榜樣模式的應(yīng)用，可以讓施工人員的操作過程得到科學(xué)的規(guī)范和約束，并且嚴(yán)格按照施工模板進行執(zhí)行，通過不斷的對其研究和學(xué)習(xí)，就會保證施工期間的各個環(huán)節(jié)都會按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)，直接的增強了工程項目管理的質(zhì)量和安全管理的效果，真正的達到了創(chuàng)優(yōu)管理的切實目的。
2.3創(chuàng)優(yōu)管理中的資料管理
電力工程項目屬于勞動密集型項目，其本身對于技術(shù)經(jīng)驗的要求也是特別的高。創(chuàng)優(yōu)管理工作的開展，需要注重了解對相關(guān)技術(shù)資料和管理資源的管理，通過對資源的科學(xué)控制及其利用，不斷的提升工程項目的管理水平。在電力工程資料管理上，要嚴(yán)格的按照相關(guān)技術(shù)資料管理標(biāo)準(zhǔn)來開展資料管理工作，并且做好定期的資料核實與備案，保證其資料具有有效性、規(guī)范性和統(tǒng)一性這些特點，真正的將技術(shù)資料的有效的發(fā)揮，為創(chuàng)優(yōu)管理工作的開展提供有效的理論依據(jù)。
3結(jié)束語
第6篇：工程項目開展流程范文
關(guān)鍵詞：石油工程項目；質(zhì)量控制與管理；組織設(shè)計方案；監(jiān)督體系
中圖分類號：F2文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2012）12-0029-01
質(zhì)量控制與管理是石油工程項目管理中的重要環(huán)節(jié)，是保證石油工程在規(guī)定時間內(nèi)按要求順利完成作業(yè)的必須條件。石油工程項目質(zhì)量控制與管理對石油資源能否最優(yōu)化利用具有重要作用，是有力保護我國石油資源，更好地為我國經(jīng)濟社會的發(fā)展服務(wù)的重要舉措。但在當(dāng)前的石油工程項目管理中還存在一定問題亟需解決。
1 石油工程項目質(zhì)量控制與管理中存在的問題
1.1 質(zhì)量控制與管理意識不強
在石油工程項目管理中，部分單位的項目部管理層過于重視成本管理和進度管理，而對質(zhì)量控制與管理則沒有引起足夠重視，片面認(rèn)為項目的成本控制好了，進度達到要求了，就能保證順利完工，且能在較低的成本基礎(chǔ)上，獲得可觀的經(jīng)濟收益，而實際上，真正決定能否取得較好的經(jīng)濟收益以及社會收益，并能保證石油工程施工單位長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵點恰恰在于工程項目的質(zhì)量好壞。石油工程項目管理層應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識到質(zhì)量控制與管理的重要性，并將這種認(rèn)識體現(xiàn)在石油工程項目的具體管理中。
1.2 石油工程項目施工組織設(shè)計方案不夠詳明
組織設(shè)計方案是石油工程展開具體施工的藍(lán)圖，只有在一個明晰合理的施工設(shè)計方案指導(dǎo)下，整個施工項目才可能有條不紊地開展，當(dāng)前某些石油工程單位，因盲目追求施工速度，希望盡早施工，在設(shè)計方案的制定上并沒有盡心進行周密分析，研究施工中可能出現(xiàn)的各種問題，并提早制定出解決對策，以免遇到問題時，應(yīng)急措施不到位，出現(xiàn)手忙腳亂現(xiàn)象，對施工進度和質(zhì)量等產(chǎn)生不利影響。粗枝大葉的組織設(shè)計方案是存在很大風(fēng)險的，尤其對于一些地下隱蔽工程而言，如果不能進行周詳考慮，做出詳細(xì)的施工計劃和說明，那么對于施工人員的安全將是有失責(zé)任意識的，而這樣的石油工程施工單位的施工質(zhì)量也是令人質(zhì)疑的。
1.3 石油工程項目施工中的質(zhì)量控制與管理不到位
在具體的石油工程項目施工中，能否按要求進行生產(chǎn)將對石油工程的質(zhì)量產(chǎn)生重要影響。當(dāng)前的某些施工單位中，在施工流程中出現(xiàn)不達標(biāo)現(xiàn)象，具體施工工藝并不能到位展開，比如，在混凝土澆注施工中，有的攪拌站并沒有按照工程要求使用同一廠家、同一配比、同一牌號的砼材料，同時又沒有及時設(shè)專人進行現(xiàn)場的砼塌落度檢測，致使工程中出現(xiàn)砼塌落度不合要求的現(xiàn)象，影響了工程質(zhì)量。
1.4 監(jiān)督體系不健全
石油工程項目的質(zhì)量控制與管理是否到位，緊靠相關(guān)管理層的自律意識是難以保證的，必須加強相互之間的監(jiān)督力度。目前石油項目施工中，一方面由于總部、項目部和具體施工的石油分公司之間并沒有形成有效的溝通，并互相形成一種監(jiān)督作用，致使石油工程在開展中，并沒有一種有效的監(jiān)督體系對施工質(zhì)量進行及時監(jiān)督，造成了一定的問題；另一方面，有些石油分公司內(nèi)部，管理部門、勘探部門、開發(fā)部門和銷售部門之間也未建立起互相的監(jiān)督關(guān)系，很難保證石油工程項目的整體質(zhì)量。
2 加強石油工程項目質(zhì)量控制與管理的對策
2.1 提高質(zhì)量控制與管理意識
加強石油工程項目的質(zhì)量控制與管理，首先應(yīng)在項目管理層中樹立起嚴(yán)格把控質(zhì)量的責(zé)任意識，從項目總部到具體施工公司的管理者，均應(yīng)強化質(zhì)量意識，在追求經(jīng)濟效益的同時，保證較高質(zhì)量，以保證石油企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。另外，應(yīng)通過宣傳教育，在具體的施工人員中樹立起“質(zhì)量為重”的意識，讓每一個人都能在具體的工作中，認(rèn)真謹(jǐn)慎，以保證整體項目的按質(zhì)完成。
2.2 設(shè)計出科學(xué)的組織方案，并嚴(yán)格按照石油工程項目質(zhì)量要求標(biāo)準(zhǔn)實施
科學(xué)全面的組織設(shè)計方案是保證石油工程項目質(zhì)量的前提，合理的設(shè)計方案可以優(yōu)化資源配置，將人力、物力、財力進行合理分配，并通過科學(xué)的施工流程，在有計劃的進度要求下，有步驟地展開施工，可以有效避免施工中出現(xiàn)突發(fā)問題，并能盡量節(jié)約資源，達到資源的最優(yōu)化利用，在這種科學(xué)有效的施工方案指導(dǎo)下，各個具體的施工項目才能最好地開展，并能最大化保證施工質(zhì)量。在這一過程中，應(yīng)嚴(yán)格遵照石油工程項目的質(zhì)量要求標(biāo)準(zhǔn)，建立起標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，并健全相應(yīng)的管理體系，保證從總部到具體石油施工單位形成層層管理機制，以加強石油工程中的質(zhì)量監(jiān)管工作，促使工程項目能嚴(yán)格按照施工方案和施工標(biāo)準(zhǔn)要求按質(zhì)量完工。同時，還應(yīng)充分調(diào)動具體施工人員的工作積極性，根據(jù)設(shè)計方案明確具體分工，將責(zé)任落實到個人，以更有力地保證施工質(zhì)量。
2.3 對施工過程進行嚴(yán)格的質(zhì)量控制
有章可依后，還需切實做到按章辦事，具體的施工過程與石油工程項目的質(zhì)量好壞直接相關(guān)聯(lián)，因此，對于具體的施工階段應(yīng)進行嚴(yán)格的管理和控制。應(yīng)制定相應(yīng)的規(guī)章制度，以保證施工過程中的嚴(yán)謹(jǐn)性，對于不按規(guī)定施工影響工程質(zhì)量的人員應(yīng)進行相應(yīng)的懲處，以警戒其他工作人員，促進他們工作的自覺性。還應(yīng)同時采取相應(yīng)的獎勵措施，對于嚴(yán)格按照要求施工，并高質(zhì)量完成項目的人員應(yīng)及時進行適當(dāng)獎勵，以激勵他們今后更大的工作積極性。對于具體施工流程，應(yīng)隨時進行質(zhì)量抽檢，避免在某一流程中出現(xiàn)錯誤不能及時發(fā)現(xiàn)，而影響接下來的作業(yè)，并形成惡性循環(huán)，致使最終的工程質(zhì)量嚴(yán)重不達標(biāo)。再次，應(yīng)做好相應(yīng)的試件檢驗，對于原材料以及半成品應(yīng)進行嚴(yán)格檢查，保證質(zhì)量合格，并做好檢查報告。對于施工工具如鋼支架應(yīng)同樣嚴(yán)格檢查，對地下施工這種隱蔽性作業(yè)，應(yīng)在保證人身安全的前提下開展施工，安全施工才能更好地保證施工質(zhì)量。
2.4 完善質(zhì)量監(jiān)督體系
有效的監(jiān)督是保證石油工程質(zhì)量的重要因素。在石油工程項目中，應(yīng)建立起完整的監(jiān)督體系。首先，應(yīng)在各級管理層之間形成有效監(jiān)督?？偙O(jiān)負(fù)責(zé)人與項目負(fù)責(zé)人以及施工石油公司負(fù)責(zé)人三者之間建立起一種有效的監(jiān)督和制約，避免監(jiān)督不力而使得質(zhì)量意識不強的負(fù)責(zé)人疏忽大意，對工程質(zhì)量造成影響。各負(fù)責(zé)人應(yīng)充分了解施工規(guī)劃以及具體流程，并對石油工程項目的相關(guān)知識深入了解，避免在質(zhì)量監(jiān)督與控制中出現(xiàn)差錯。另一方面，在石油施工公司內(nèi)部的各部門之間應(yīng)加強相互監(jiān)督。管理部、勘測部、開發(fā)部以及銷售部相互之間落實明確的責(zé)任制，任何一關(guān)出現(xiàn)質(zhì)量問題，都可以在其他部門的監(jiān)督下，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，如此，將可以在程序上對工程質(zhì)量做到最大保證。
2.5 提高工程的科技含量
在當(dāng)前科學(xué)技術(shù)日益發(fā)達的背景下，石油工程項目應(yīng)積極引進先進的科學(xué)技術(shù)，提高工程項目的科技含量。通過先進的技術(shù)調(diào)控，可以優(yōu)化整個工程項目，減少施工勞動量，使整個工程項目更加科學(xué)，施工程序更加簡化，減少施工差錯率。同時，應(yīng)注重充分利用科技進行創(chuàng)新，以不斷優(yōu)化資源配置，在最經(jīng)濟化的施工流程中，更好地保證施工質(zhì)量。
3 結(jié)語
石油工程項目中，質(zhì)量控制與管理是重要的一環(huán)，工程管理層應(yīng)加強對其重視程度，而不僅僅從追求工程進度、降低工程成本出發(fā)，忽視了工程質(zhì)量的提高。高質(zhì)量的石油工程項目是保證石油企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的根本，在當(dāng)前的石油工程項目中，應(yīng)針對存在的部分問題，對癥下藥，提高質(zhì)量意識，嚴(yán)格按照施工方案的標(biāo)準(zhǔn)要求進行施工，并加強施工過程中的質(zhì)量管理與控制，建立健全相應(yīng)的監(jiān)督體系，以切實保證石油工程項目的質(zhì)量，促進石油企業(yè)的堅實發(fā)展。
參考文獻
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第7篇：工程項目開展流程范文
關(guān)鍵詞：物流工程；項目管理；流程優(yōu)化；對策研究
一、物流工程概述
物流工程（LogisticsEngineering），是以物流系統(tǒng)為研究對象，研究物流系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計與資源優(yōu)化配置、物流運作過程的計劃與控制以及經(jīng)營管理的工程領(lǐng)域。我國現(xiàn)代物流業(yè)尚處在起步發(fā)展階段，與發(fā)達國家相比有較大差距。物流工程是管理與技術(shù)的交叉學(xué)科，它與交通運輸工程、管理科學(xué)與工程、工業(yè)工程、計算機技術(shù)、機械工程、環(huán)境工程、建筑與土木工程等領(lǐng)域密切相關(guān)。
物流工程主要是對物流系統(tǒng)的規(guī)劃、設(shè)計、實施與管理的全過程進行研究。設(shè)施設(shè)計是工程的靈魂，規(guī)劃設(shè)計是物流系統(tǒng)優(yōu)劣的先決條件，物流工程為物流系統(tǒng)提供了軟件和硬件平臺。一個良好的物流系統(tǒng)不能僅留在規(guī)劃階段，需要通過具體的工程建設(shè)來實現(xiàn)，物流工程的實施過程就是完成整個系統(tǒng)的硬件設(shè)計、制造、安裝、調(diào)試等過程，同時也需要規(guī)劃軟件的功能。在進行物流系統(tǒng)分析、設(shè)計和實現(xiàn)的過程中，既要考慮其經(jīng)濟性指標(biāo)，又要考慮技術(shù)上的先進性、科學(xué)性。因此，物流工程學(xué)科主要是以工學(xué)學(xué)科作為其理論基礎(chǔ)的，它既是技術(shù)學(xué)科，也有經(jīng)濟學(xué)科和管理學(xué)科的滲透。具體的工程領(lǐng)域包括：包裝工程、儲存工程、輸送工程、裝卸搬運工程、配送工程、流通加工工程、供應(yīng)鏈工程等。
二、物流工程項目管理的現(xiàn)狀
物流管理本身就是一個非常新的領(lǐng)域，因此項目管理思想在物流工程中的應(yīng)用研究也非常有限。項目管理制引入物流行業(yè)時間不是很長，被物流行業(yè)所認(rèn)可卻是在近幾年時間。起初，物流公司只是模糊地認(rèn)識和理解，并沒有完全按照項目管理的理念和流程去管理物流項目，甚至停留在原始的營銷管理或者傳統(tǒng)的管理模式。大部分物流企業(yè)組織管理架構(gòu)中并沒有項目管理的職能和設(shè)置，也沒有項目部。項目管理要求組織管理架構(gòu)的扁平化和橫向化，而現(xiàn)行物流公司其組織架構(gòu)的重疊和垂直化是造成項目管理在物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最大障礙。
隨著物流產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，項目管理這種當(dāng)今世界上較為先進的管理模式逐漸在物流行業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用。但由于物流工程本身是開放型、多目標(biāo)決策的、復(fù)雜的動態(tài)的系統(tǒng)，物流工程的研究方法，不僅要運用自然科學(xué)中常用的科學(xué)邏輯推理和邏輯計算，同時，也常采用對系統(tǒng)進行模型化、仿真與分析的方法。目前，國內(nèi)外對物流工程項目管理的研究仍處于起步階段，就項目管理的具體內(nèi)容而言，對項目管理內(nèi)容體系在傳統(tǒng)物流供應(yīng)鏈中的討論已較為充分，但這些討論主要集中在項目管理的計劃、實施階段，對物流項目的評價、檢驗則探討較少。另外，國內(nèi)外對物流工程的項目管理研究多局限于局部的階段性流程分析（比如成本控制方面、第三方物流企業(yè)方面等），缺乏對完整的物流工程的全局流程優(yōu)化的研究。
三、基于項目管理思想的物流工程優(yōu)化
目前來講，要加強物流工程的管理，完善項目管理思想在物流工程中的應(yīng)用，可從以下幾個方向著手：
第一，加速完善和制定有關(guān)物流工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。集中力量和人才，加快相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的編制，可由相關(guān)行業(yè)協(xié)會牽頭，聯(lián)合具備規(guī)模和能力的物流企業(yè)、多年從事物流工程的專家和工程管理人員從事相關(guān)工作。該體系框架要在全面分析各專業(yè)國內(nèi)外技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展現(xiàn)狀、趨勢的基礎(chǔ)上，完整地提出各專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)項目名稱和具體內(nèi)容，確立每項標(biāo)準(zhǔn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中的位置，為實現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)項目確立上的系統(tǒng)性和整體性，突出解決重要標(biāo)準(zhǔn)的缺項問題，避免標(biāo)準(zhǔn)編制中出現(xiàn)的內(nèi)容交叉、矛盾和低水平重復(fù)勞動等現(xiàn)象。
第二，建立基于項目管理的柔性組織機構(gòu)。物流企業(yè)提供物流服務(wù)大都是以項目的形式存在的，同時，物流企業(yè)又必須積極準(zhǔn)備一系列影響其發(fā)展的項目開展與推進。傳統(tǒng)的直線職能制的組織方式已很難適應(yīng)物流企業(yè)開展項目管理的需要。為此，物流企業(yè)要按項目進行管理對組織結(jié)構(gòu)和組織體系進行調(diào)整：首先，組織結(jié)構(gòu)扁平化。扁平的組織結(jié)構(gòu)層次少，信息傳遞快，組織適應(yīng)性強，較大的管理幅度有利于員工的主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。其次，常規(guī)性組織和虛擬組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合。受開放型的項目推動，物流工程中往往需要成立臨時性的組織機構(gòu)（大都由常規(guī)組織機構(gòu)重組或抽調(diào)形成），即虛擬組織結(jié)構(gòu)，需要柔性的組合、匹配以完成工程開展。
第三，在物流工程管理等建設(shè)領(lǐng)域服務(wù)性機構(gòu)不完善的情況下，可以考慮由物流工程咨詢服務(wù)企業(yè)為有資質(zhì)的企業(yè)提供二次服務(wù)，以完成業(yè)主所委任的工作（工程咨詢、工程監(jiān)理、造價管理等），或工程建設(shè)方單獨招標(biāo)工程服務(wù)性企業(yè)，為物流工程項目提供專業(yè)性的咨詢服務(wù)。
第四，加快專業(yè)人員和人才培訓(xùn)。首先要對近年來畢業(yè)的物流工程類專業(yè)的大學(xué)本科生、研究生進行引導(dǎo)性就業(yè)，充分發(fā)揮他們所學(xué)知識，并在實踐中不斷完善。建議在物流管理、系統(tǒng)工程等專業(yè)中增加物流工程管理專業(yè)課程，對物流工程建設(shè)方與工程服務(wù)性機構(gòu)的人員增加培訓(xùn)再教育。
四、結(jié)論
隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，物流工程項目有很廣闊的市場，有待進一步去開發(fā)利用。物流工程項目有其自身的特點和優(yōu)勢，但是也有許多因素嚴(yán)重影響物流項目的開展?，F(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展水平，很大程度上取決于物流的水平。物流行業(yè)的發(fā)展，需要以項目管理的思想對物流項目加以系統(tǒng)的分析、改善不利的因素使之適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的要求、適應(yīng)物流發(fā)展的要求。
參考文獻：
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2、王書堂.醫(yī)藥工程項目管理初探[J].中國工程咨詢,2010(8).
第8篇：工程項目開展流程范文
規(guī)劃類招標(biāo)管理工作是指通過對工程項目的分析了解，按照原有的項目管理方案，針對招標(biāo)管理工作的重點和難點，編寫具有計劃性的招標(biāo)管理工作方案等。過程類招標(biāo)管理工作是指在招標(biāo)管理過程中開展的對各招標(biāo)文件的審核，招標(biāo)文件的編制和發(fā)、開、評、定標(biāo)一系列活動所需要的準(zhǔn)備性活動的管理。成果類招標(biāo)管理工作是指總結(jié)和招標(biāo)活動相關(guān)的有關(guān)部門送達的文件管理，對招標(biāo)活動的總結(jié)報告以及其他部門檢查結(jié)果的管理。
二、當(dāng)前招標(biāo)活動存在的問題
(一)行政干預(yù)招標(biāo)
國家行政部門利用權(quán)力之便干預(yù)招標(biāo)活動的進行，違法亂紀(jì)的情況時有發(fā)生。我國一些地方政府依法執(zhí)法的招標(biāo)意識淡薄，往往不會做準(zhǔn)備工作，政府招標(biāo)工作沒有一個準(zhǔn)確的工作計劃，常常出現(xiàn)用應(yīng)急工程或者保密工程為借口，隨意刪減或增加招標(biāo)程序或者改變正常的招標(biāo)流程的情況。有的地方甚至是非法使用行政權(quán)力，違反正規(guī)的操作流程，在招標(biāo)開始前就與投標(biāo)人談條件，內(nèi)定項目工程中標(biāo)人后才開始進行招標(biāo)，并且還找其他工程建設(shè)企業(yè)陪標(biāo)，更有甚者會在招標(biāo)文件上做一些手腳，做一些黑暗的條件，給早已選擇的投標(biāo)者開通便利，嚴(yán)重?fù)p害了招標(biāo)活動的公平性、公正性和嚴(yán)肅性。還有就是一些地方領(lǐng)導(dǎo)直接插手招標(biāo)活動，利用政府職權(quán)和職務(wù)的便利，將損害公平競爭的信息透露給某些投標(biāo)人，從而造成招標(biāo)活動的不公平競爭，授意指使照顧某些投標(biāo)企業(yè)，操縱招標(biāo)結(jié)果。
(二)場外活動規(guī)避招標(biāo)
例如將造價高的工程建設(shè)分為許多個子項目工程，各子項目工程造價低于原有招標(biāo)限額，從而規(guī)避招標(biāo)。有的企業(yè)將辦公樓裝修工程又分為地面石材、墻面涂料等項目進行二次承包，確定了承包企業(yè)后，通過變更設(shè)計等方式，調(diào)整工程項目規(guī)模，按實際工程項目結(jié)算工程款項，有的工程項目主體工程進入建筑市場，而后期工程項目和配套的工程項目以及二期工程項目卻實施二次承包。
(三)串標(biāo)抬標(biāo)排斥其他企業(yè)
部分招投標(biāo)單位相互勾結(jié)串通，事先約定招標(biāo)過程的報價，抬高最后中標(biāo)價格，享受利益，從而使國家的利益受到損失，這種行為具有很強的隱蔽性。或者是招標(biāo)企業(yè)和公司相互串通，設(shè)計和安排招標(biāo)過程，讓特定的企業(yè)中標(biāo)。使公開招標(biāo)流于形式，破壞招標(biāo)管理工作的正?；顒又刃颍躺瘮‖F(xiàn)象的發(fā)生。然而只有少數(shù)的串標(biāo)事件被暴露依法處置，由于受巨額利益的誘惑，還是有很多企業(yè)鋌而走險。而評標(biāo)專家喪失原則，在招標(biāo)過程中打極端分?jǐn)?shù)，故意抬高或壓低投標(biāo)企業(yè)的分?jǐn)?shù)，某些專家抵擋不住金錢的誘惑，喪失原則，喪失了基本立場，在招標(biāo)過程中不發(fā)表自己的真實意見，逐漸變成“暗箱操作”的工具。
三、對工程建設(shè)項目招標(biāo)管理工作的建議
(一)加強對招標(biāo)管理工作的監(jiān)管力度
招標(biāo)活動是工程建設(shè)項目的重要組成部分，因此，要加強對項目招標(biāo)過程的管理，加大招標(biāo)監(jiān)管部門的監(jiān)督力度，加大對招標(biāo)程序的監(jiān)督，不斷提高監(jiān)督水平，各部門要履行監(jiān)管職責(zé)，把工作重點放在工程項目招標(biāo)的監(jiān)管管理程序上來，明確監(jiān)管工作的內(nèi)容，做到項目招標(biāo)公告等文件的透明性，及公開，并將招標(biāo)結(jié)果公示到工程建設(shè)項目網(wǎng)上來。定期檢查招標(biāo)管理人員，如果在招標(biāo)活動中出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)行為，嚴(yán)肅處理，加大管理部門的執(zhí)法制度，嚴(yán)厲打擊執(zhí)法不嚴(yán)的現(xiàn)象的發(fā)生。
(二)健全并規(guī)范招標(biāo)市場
為工程建設(shè)招標(biāo)過程提供規(guī)范化的服務(wù)，準(zhǔn)備設(shè)施設(shè)置齊全，規(guī)范化收集、整理招標(biāo)信息等，為工程建設(shè)項目提供有效的信息服務(wù)，在管理招標(biāo)過程中，工程項目要配備相關(guān)的懂得招標(biāo)專業(yè)性質(zhì)的技術(shù)人員，防止交易中出現(xiàn)問題，工程建設(shè)市場要自覺接受各級招標(biāo)監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)督管理。
(三)規(guī)范招標(biāo)流程
規(guī)范招標(biāo)流程，防止各招標(biāo)單位私下串標(biāo)定標(biāo)，招標(biāo)過程嚴(yán)格按照流程進行，對于有關(guān)評分專家進行嚴(yán)格控制，防止他們在私下與招標(biāo)相關(guān)的人接觸，嚴(yán)禁在招標(biāo)過程中極端分?jǐn)?shù)的出現(xiàn)，針對出現(xiàn)收受賄賂的專家，查處他們的非法財產(chǎn)，設(shè)立全面的監(jiān)督機制，防止收賄受賄現(xiàn)象的發(fā)生。
四、推行網(wǎng)上工程建設(shè)項目招標(biāo)
網(wǎng)上工程建設(shè)項目招標(biāo)目前還處在初步發(fā)展的階段，開展網(wǎng)上招標(biāo)項目可以更好地進行工程建設(shè)項目招標(biāo)管理體系，招標(biāo)過程中全程進行網(wǎng)絡(luò)化辦公，開展網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管管理，改變了傳統(tǒng)形式上的招標(biāo)管理，減少了人為因素的干擾作用，維護了項目招標(biāo)的客觀公正性。目前招標(biāo)網(wǎng)站建設(shè)良好，為開展網(wǎng)上招標(biāo)創(chuàng)造了條件，招標(biāo)項目中各級部門作為網(wǎng)上招標(biāo)監(jiān)管部門，要做好相應(yīng)的網(wǎng)站宣傳和引導(dǎo)工作，進而推行網(wǎng)上工程建設(shè)項目招標(biāo)工作的實行。
五、結(jié)論
第9篇：工程項目開展流程范文
關(guān)鍵詞：電力大客戶；業(yè)擴工程；項目管理
中圖分類號：F426.61 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）20-0055-02
電力資源基本上已經(jīng)覆蓋了我們生活工作中的方方面面，為了滿足電力企業(yè)大客戶及潛在大客戶的電力需求，體現(xiàn)電力大客戶的主體性地位，對電力企業(yè)大客戶業(yè)擴工程項目進行管理勢在必行，它是展現(xiàn)電力企業(yè)實力，加快電力企業(yè)發(fā)展腳步的重要舉措。
1 電力大客戶業(yè)擴工程項目管理
1.1 電力大客戶概述
電力大客戶是指用電容量較大，用電性質(zhì)較為重要的電力大工業(yè)客戶，一些單位性質(zhì)特殊的客戶也屬于電力大客戶，比如醫(yī)院、政府機關(guān)、公共事業(yè)、通訊等行業(yè)都是在社會中具有重要影響的單位及客戶，電力大客戶中還包含了潛在的電力大客戶，該類客戶主要是對其在未來的電力消費額、投資背景、所處行業(yè)的前景及市場定位等諸多方面進行分析，從而充分挖掘電力大客戶，電力大客戶直接關(guān)系著電力企業(yè)的發(fā)展，基于電力大客戶在電力企業(yè)中的這一重要性。
1.2 電力大客戶業(yè)擴工程含義
電力大客戶業(yè)擴工程是電力企業(yè)用電管理中的重要內(nèi)容，該工程實施的主要目的是在接受客戶用電申請的狀況下，根據(jù)配電網(wǎng)實際情況及時辦理供電及用電擴充相關(guān)業(yè)務(wù)工作，以此來滿足廣大客戶對電量的大量需求。電力企業(yè)擴工程主要負(fù)責(zé)人是企業(yè)內(nèi)部各級大客戶經(jīng)理，其主要職責(zé)是監(jiān)督客客戶業(yè)擴工程中的外部工程進度，使工程內(nèi)外進度保持一致，另外各級經(jīng)理還要參加電力接入系統(tǒng)設(shè)計的整體審查，確保業(yè)擴工程實施的合理性與正確性，由于業(yè)擴工程施工環(huán)節(jié)較為復(fù)雜，需要相關(guān)部門經(jīng)理定期或不定期進行實地勘查，全面掌握業(yè)擴工程施工的整體進度，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)擴工程施工中存在的安全隱患并加以解決。
2 電力大客戶業(yè)擴工程項目管理中存在的問題
在電力大客戶業(yè)擴工程項目管理過程中要對諸多施工環(huán)節(jié)進行把握，比如業(yè)擴工程施工圖紙設(shè)計、圖紙審核，業(yè)擴隱蔽工程檢查及裝表等諸多業(yè)務(wù)，因此要確保電力大客戶業(yè)擴工程項目管理實施的合理性，就要有效開展業(yè)擴施工，就目前電力企業(yè)現(xiàn)狀而言存在較大的難度，現(xiàn)在諸多電力企業(yè)在業(yè)擴工程項目管理中存在一些問題影響了電力大客戶業(yè)擴工程項目的進一步開展：
①電力業(yè)擴工程項目中缺乏先進系統(tǒng)軟件及硬件支持。電力業(yè)擴工程項目主要是針對供電企業(yè)中的大客戶或者潛在大客戶開展的，但是在實際業(yè)擴工程施工中并沒有充分體現(xiàn)大客戶的優(yōu)越性，雖然諸多電力企業(yè)在其內(nèi)部專門為大客戶建立了服務(wù)辦公室，然而在實際的信息處理并沒有將普通客戶與電力大客戶區(qū)分開來，這是由于電力業(yè)擴工程項目實施中缺乏先進的系統(tǒng)軟件及硬件，導(dǎo)致電力企業(yè)內(nèi)部所有客戶的信息處理流程一樣。目前的電力業(yè)擴工程項目實施過程中還無法實現(xiàn)負(fù)控系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等硬件的信息資源共享及整合，諸多電力資源不能進行有效利用。
②電力業(yè)擴工程項目精細(xì)化程度偏低。隨著客戶用電量的急劇增加，各中電力企業(yè)紛紛崛起，那么要在眾多電力企業(yè)中脫穎而出，就要對電力大客戶業(yè)擴工程項目進行精細(xì)化管理，然而部分企業(yè)在實際管理活動中，并沒有對業(yè)擴工程項目傾注過多的重視，以目前業(yè)擴工程項目施工來看，該管理方式還不足以滿足現(xiàn)今經(jīng)濟的形勢需要，在管理中存在精細(xì)化程度偏低的狀況，主要表現(xiàn)在三個方面：第一，電力企業(yè)沒有與大客戶進行及時有效的溝通，缺乏一定的信息資源支持。第二，項目計劃實施與工程實際實施狀況存在一定的落差，導(dǎo)致部分業(yè)擴項目積壓，大大降低了業(yè)擴工程項目實施進度。第三，電力大客戶業(yè)擴工程項目管理中對業(yè)務(wù)分類不夠明確，導(dǎo)致管理時無秩序可循及項目流程脫節(jié)等現(xiàn)象。
③電力大客戶業(yè)擴工程員工缺乏完善的營銷理念。電力大客戶業(yè)擴工程項目實施效果好壞在一定程度上取決于員工，電力企業(yè)業(yè)擴工程項目施工人員的專業(yè)素質(zhì)高低直接關(guān)系著電力業(yè)擴工程項目的整體質(zhì)量，基于員工在電力業(yè)擴工程項目中的這一重要性，筆者對其進行了詳細(xì)分析，目前諸多電力企業(yè)的業(yè)擴工程項目施工人員普遍缺乏營銷理念，對電力大客戶及電力市場缺乏一個正確客觀的認(rèn)識，導(dǎo)致各業(yè)擴項目施工人員不能同心協(xié)力搞建設(shè)。
3 電力大客戶業(yè)擴工程項目管理策略
①引進先進的電力業(yè)擴工程項目信息系統(tǒng)技術(shù)。在現(xiàn)今形勢下傳統(tǒng)的業(yè)擴工程項目管理方式已經(jīng)無法適應(yīng)時代需求，要充分發(fā)揮電力企業(yè)業(yè)擴工程項目管理的作用，就要引進先進的電力業(yè)擴項目信息系統(tǒng)技術(shù)，對電力企業(yè)的大客戶進行統(tǒng)一及特殊管理，要與普通客戶區(qū)別開來，充分體現(xiàn)電力大客戶的優(yōu)越性，那么要體現(xiàn)大客戶的優(yōu)越性與特殊性，可以在業(yè)擴項目實施中利用先進的信息系統(tǒng)建立一條專屬大客戶的綠色通道，將大客戶的利益放在首要位置，從而穩(wěn)固電力企業(yè)的大客戶資源，運用該方法同時還可以吸引一些電力潛在大客戶，對電力企業(yè)發(fā)展具有一定的促進意義。
②完善電力業(yè)擴工程項目管理模式。上文已經(jīng)分析目前諸多電力企業(yè)的業(yè)擴工程項目管理模式較為陳舊，制約了電力業(yè)擴項目的進一步實施，因此電力企業(yè)完善業(yè)擴工程管理模式十分重要，改善管理模式需要從三個方面把握：一是建立大客戶經(jīng)理責(zé)任制度，讓各級大客戶經(jīng)理準(zhǔn)確了解自身的職責(zé)，從而更好的開展業(yè)擴項目，對項目中的工程實施設(shè)計審核、方案確定、現(xiàn)場勘探及工程驗收等多個環(huán)節(jié)提供全過程服務(wù)；二是應(yīng)適當(dāng)簡化業(yè)擴項目實施流程，對于一些不必要的施工流程應(yīng)及時予以剔除，從而減輕大客戶經(jīng)理的管理負(fù)擔(dān)；三是應(yīng)建立獎罰制度，這樣能夠充分調(diào)動施工人員的工作積極性及責(zé)任感，確保業(yè)擴項目管理的有效開展。
③統(tǒng)一電力業(yè)擴工程項目員工的營銷理念。統(tǒng)一的電力業(yè)擴工程項目營銷理念，能夠讓業(yè)擴施工人員對企業(yè)本身及大客戶有一個正確客觀的認(rèn)識，從而更加有針對性的開展業(yè)擴項目，統(tǒng)一員工營銷理念最好的辦法就是提升員工本身的綜合素質(zhì)，只有這樣其才會在業(yè)擴項目實施中約束自身行為，站在電力企業(yè)的角度上考慮問題。
4 結(jié) 語
電力大客戶業(yè)擴工程項目管理是電力企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)樹立品牌效應(yīng)的關(guān)鍵因素，在業(yè)擴工程項目管理過程中要充分考慮大客戶及潛在大客戶的需求，并根據(jù)業(yè)擴實際情況進行制度化管理，充分展現(xiàn)電力大客戶的優(yōu)越地位，促進電力企業(yè)的合理化進程。
參考文獻：
