銷售績(jī)效考核方案精選(九篇)

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第1篇：銷售績(jī)效考核方案范文

中國(guó)政府網(wǎng)7月3日?qǐng)?bào)道，剛剛印發(fā)的《國(guó)務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)食品安全工作的決定》提出了我國(guó)食品安全的階段性目標(biāo)，計(jì)劃用3年左右的時(shí)間，使我國(guó)食品安全治理整頓工作取得明顯成效，違法犯罪行為得到有效遏制，突出問題得到有效解決。

《決定》首次明確將食品安全納入地方政府年度績(jī)效考核內(nèi)容，并將考核結(jié)果作為地方領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部綜合考核評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容。《決定》規(guī)定對(duì)于發(fā)生重大食品安全事故的地方，在文明城市、衛(wèi)生城市等評(píng)優(yōu)創(chuàng)建活動(dòng)中實(shí)行一票否決。

另外，《決定》要求，下一步要切實(shí)建立起鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府、街道辦事處的食品安全工作體系，在社區(qū)、農(nóng)村建立起以食品安全信息員、協(xié)管員為主的群眾監(jiān)督隊(duì)伍，強(qiáng)化基層政府與各行政管理派出機(jī)構(gòu)的密切協(xié)作，形成分區(qū)劃片、包干負(fù)責(zé)的食品安全基層工作網(wǎng)絡(luò)。（本刊綜合）

衛(wèi)生部：企業(yè)員工超千人應(yīng)配心理咨詢專員

衛(wèi)生部《中國(guó)精神衛(wèi)生工作規(guī)劃(2012～2015年)》(征求意見稿)，擬規(guī)定二級(jí)及以上綜合性醫(yī)院應(yīng)當(dāng)設(shè)立精神科(臨床心理科)。各地建立重性精神疾病管理治療專項(xiàng)資金。征求意見稿還要求，企業(yè)員工總?cè)藬?shù)超千人應(yīng)當(dāng)配備合格的心理咨詢專業(yè)人員。

征求意見稿指出，未來三年，95%以上的縣(市、區(qū))建立重性精神疾病管理治療網(wǎng)絡(luò)；90%的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、有條件的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院配備專兼職醫(yī)務(wù)人員從事精神疾病防治工作；90%以上的省(區(qū)、市)、60%以上的市(地、州)組建心理危機(jī)干預(yù)隊(duì)伍；100個(gè)城市建設(shè)心理援助熱線電話。

二級(jí)及以上綜合性醫(yī)院應(yīng)當(dāng)設(shè)立精神科(臨床心理科)門診，有條件的機(jī)構(gòu)可設(shè)置病房；社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院要按照國(guó)家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目要求開展精神衛(wèi)生的相關(guān)服務(wù)。

征求意見稿要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為有心理咨詢需要的員工提供服務(wù)條件；員工總?cè)藬?shù)在1000人(含)以上的企業(yè)應(yīng)當(dāng)配備合格的心理咨詢專業(yè)人員。（本刊綜合）

首都第二機(jī)場(chǎng)進(jìn)入立項(xiàng)階段 擬定北京大興選址

首都第二機(jī)場(chǎng)終于進(jìn)入了立項(xiàng)階段。

近日，北京市發(fā)改委主任張工透露，北京新機(jī)場(chǎng)將定位為“綜合樞紐型”機(jī)場(chǎng)?！氨本┓矫嬲谧龊们捌诟黜?xiàng)準(zhǔn)備工作。”張工說，首都第二機(jī)場(chǎng)將在未來5年內(nèi)建設(shè)完成。除報(bào)批項(xiàng)目外，北京還在推進(jìn)規(guī)劃、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及能源、道路等工作。

據(jù)記者了解，此次上報(bào)國(guó)家發(fā)改委的上述報(bào)告，已在今年4月23日至25日進(jìn)行過評(píng)估，并對(duì)首都第二機(jī)場(chǎng)的定位作出了展望：項(xiàng)目預(yù)計(jì)總投資803億元，位于北京大興區(qū)榆垡鎮(zhèn)境內(nèi)，首期規(guī)劃建設(shè)用地40平方公里，4條跑道，航站樓面積70萬平方米，客機(jī)位220個(gè)，年飛行量65萬架次，旅客吞吐量4500萬人次。（本刊綜合）

民間資本進(jìn)入電信業(yè)亮起“綠燈”

近日，工業(yè)和信息化部《關(guān)于鼓勵(lì)和引導(dǎo)民間資本進(jìn)一步進(jìn)入電信業(yè)的實(shí)施意見》，提出將引導(dǎo)民間資本通過多種方式進(jìn)入電信業(yè)，積極拓寬民間資本的投資渠道和參與范圍，并明確了重點(diǎn)領(lǐng)域。探尋多年的民間資本進(jìn)入電信業(yè)之路亮起了“綠燈”。

據(jù)了解，早在2010年，《國(guó)務(wù)院關(guān)于鼓勵(lì)和引導(dǎo)民間投資健康發(fā)展的若干意見》就提出，“鼓勵(lì)民間資本參與電信建設(shè)。鼓勵(lì)民間資本以參股方式進(jìn)入基礎(chǔ)電信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)。支持民間資本開展增值電信業(yè)務(wù)。加強(qiáng)對(duì)電信領(lǐng)域壟斷和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為的監(jiān)管，促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)資源共享。”

工信部有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，此次的《實(shí)施意見》，是對(duì)國(guó)務(wù)院上述文件精神的具體落實(shí)?！肮膭?lì)電信業(yè)進(jìn)一步向民間資本開放，將促進(jìn)電信業(yè)持續(xù)健康發(fā)展?！保ū究C合）

黑龍江“風(fēng)能太陽能屬國(guó)有”規(guī)定被指涉嫌違憲

6月14日，黑龍江省人大審議通過《黑龍江省氣候資源探測(cè)和保護(hù)條例》 (下稱《條例》)，規(guī)定“從事氣候資源探測(cè)活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)省氣象主管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)”、“氣候資源歸國(guó)家所有，對(duì)氣候資源探測(cè)將實(shí)行探測(cè)許可制度”等。

消息一出，輿論嘩然，有網(wǎng)友調(diào)侃，以后是否吹吹涼風(fēng)、曬曬太陽也要向國(guó)家繳費(fèi)才行？更有媒體質(zhì)疑，《條例》的出臺(tái)隨意擴(kuò)大行政審批權(quán)限，是為了“尋租收費(fèi)”。

有學(xué)者擔(dān)憂，《條例》的出臺(tái)與《國(guó)務(wù)院關(guān)于鼓勵(lì)和引導(dǎo)民間投資健康發(fā)展的若干意見》 (“新36條”)精神背道而馳，會(huì)增加相關(guān)運(yùn)營(yíng)商的成本，不利于新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

牽強(qiáng)回應(yīng)

6月20日，黑龍江省氣象局辦公室副主任馬緒清接受新華社記者采訪時(shí)，對(duì)上述質(zhì)疑做出回應(yīng)：氣候資源屬于國(guó)有的依據(jù)，是《中華人民共和國(guó)憲法》(下稱“《憲法》”)第九條規(guī)定自然資源屬國(guó)家所有。

對(duì)于設(shè)立行政審批門檻，進(jìn)行“尋租”猜測(cè)，馬緒清回應(yīng)，《條例》并沒有設(shè)立任何使用權(quán)，也沒有規(guī)定任何收費(fèi)項(xiàng)目，所以談不上擴(kuò)權(quán)、尋租、收費(fèi)，因此不會(huì)增加企業(yè)負(fù)擔(dān)。

馬緒清表示，目前黑龍江省正處于新能源大發(fā)展階段，氣候資源探測(cè)比較混亂，企業(yè)跑馬占荒，自主進(jìn)行探測(cè)，儀器、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)都不統(tǒng)一，出臺(tái)此法規(guī)是對(duì)氣候資源的探測(cè)和保護(hù)進(jìn)行規(guī)范，并未涉及開發(fā)問題。此外一些氣象資源因涉及外企也牽涉部分，需要政府對(duì)其規(guī)范掌握。

歸屬權(quán)界定荒謬

民商法專家、中國(guó)人民大學(xué)法學(xué)教授劉俊海在其微博上表示，根據(jù)《物權(quán)法》，雖然一些無形的自然力(如電力、熱能、光線等)可以成為物權(quán)的客體，但前提條件是這些自然力必須能為人所控制，如天空中無拘無束的空氣，火山口散發(fā)出的熱能等，由于人類無法控制，不能視為民法上的物。

劉俊海認(rèn)為，從國(guó)外經(jīng)驗(yàn)來看，風(fēng)和太陽光即便是財(cái)產(chǎn)，也只能是私產(chǎn)，應(yīng)該根據(jù)誰開發(fā)誰擁有誰獲利的原則，來確定其歸屬權(quán)。（本刊綜合）

專家預(yù)計(jì)：未來兩到三年手機(jī)上網(wǎng)人數(shù)超過電腦

第2篇：銷售績(jī)效考核方案范文

財(cái)務(wù)需要熟悉國(guó)家相關(guān)的財(cái)務(wù)、稅收制度，具備扎實(shí)的財(cái)務(wù)理論知識(shí)和實(shí)際操作能力，具有誠信、敬業(yè)及良好的溝通協(xié)調(diào)能力，熟練使用辦公室軟件及財(cái)務(wù)軟件。以下是小編精心收集整理的財(cái)務(wù)考核職責(zé)，希望對(duì)你有所幫助，如果喜歡可以分享給身邊的朋友喔!

財(cái)務(wù)考核職責(zé)11、根據(jù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，協(xié)助上級(jí)機(jī)構(gòu)完成對(duì)本中心的年度績(jī)效考核方案設(shè)定;跟進(jìn)績(jī)效考核方案的指標(biāo)計(jì)劃設(shè)置、完成情況跟蹤和落差分析;

2、組織本中心各部門制定年度關(guān)鍵績(jī)效考核框架，根據(jù)上級(jí)機(jī)構(gòu)和監(jiān)管對(duì)本中心的考核要求，擬定各部門績(jī)效考核指標(biāo)及目標(biāo)值;定期組織開展關(guān)鍵績(jī)效考核數(shù)據(jù)分析工作;定期向高層管理匯報(bào)各部門績(jī)效考核完成情況及考核落差分析，并按要求對(duì)相關(guān)問題整改情況進(jìn)行跟蹤及績(jī)效督導(dǎo);

3、對(duì)接各分支機(jī)構(gòu)管理層關(guān)鍵績(jī)效考核方案的設(shè)定，根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)及總行層級(jí)考核重點(diǎn)，擬定分支機(jī)構(gòu)考核方案;定期收集并分析分支機(jī)構(gòu)績(jī)效考核完成情況，對(duì)完成情況異常的分支機(jī)構(gòu)及時(shí)進(jìn)行溝通或提示業(yè)務(wù)部門對(duì)其進(jìn)行績(jī)效督導(dǎo);

4、完成其他與績(jī)效考核相關(guān)的工作。

財(cái)務(wù)考核職責(zé)21、負(fù)責(zé)制作、分析、上報(bào)銷售大區(qū)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及銷售費(fèi)用;

2、負(fù)責(zé)制作銷售大區(qū)年度預(yù)算、PF3數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)、月度銷售政策研討;

3、負(fù)責(zé)測(cè)算及審核銷售政策方案，對(duì)銷售政策執(zhí)行進(jìn)行跟蹤、財(cái)務(wù)執(zhí)行效益評(píng)價(jià);

4、審核促銷品的需求提報(bào)、費(fèi)用核銷、報(bào)廢申請(qǐng)及對(duì)于市場(chǎng)費(fèi)用的審核、預(yù)提及核銷;

5、參與終端控店/投入方法的總結(jié)和管理改進(jìn);

6、解答經(jīng)銷商財(cái)務(wù)問題咨詢，參與經(jīng)銷商對(duì)賬管理及考核結(jié)果評(píng)價(jià)。

財(cái)務(wù)考核職責(zé)31、確保集團(tuán)資金賬務(wù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。

協(xié)同相關(guān)方，制定并落地資金相關(guān)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的會(huì)計(jì)處理規(guī)范及賬務(wù)質(zhì)量考核機(jī)制;

2、負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)資(現(xiàn)金投資、內(nèi)部融資、外匯買賣、票據(jù)投融資)業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理

3、負(fù)責(zé)自研產(chǎn)品的項(xiàng)目推進(jìn)(包括數(shù)據(jù)線上化及賬務(wù)自動(dòng)化)。

梳理業(yè)務(wù)場(chǎng)景、整理業(yè)務(wù)需求、明確業(yè)務(wù)價(jià)值以及給出預(yù)期的產(chǎn)品解決方案。

4、與其他團(tuán)隊(duì)保持良好溝通和協(xié)作(如GL/Reporting團(tuán)隊(duì)，財(cái)資，稅務(wù)等)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并跟進(jìn)解決運(yùn)營(yíng)或賬務(wù)問題，并能提出合理可行的建議或解決方案，推動(dòng)問題的解決落地;

5、向BU、稅務(wù)、財(cái)資、內(nèi)審、外審等業(yè)務(wù)方及時(shí)準(zhǔn)確輸出高質(zhì)量的資金數(shù)據(jù)。

財(cái)務(wù)考核職責(zé)41、負(fù)責(zé)公司資金管理制度、管理規(guī)定、業(yè)務(wù)流程的建立，完善和監(jiān)督執(zhí)行;

2、負(fù)責(zé)指導(dǎo)編制年度、季度、月度資金計(jì)劃，監(jiān)督落實(shí)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控、考核;

3、協(xié)助公司經(jīng)營(yíng)情況分析，定期提出管理建議，為決策提供依據(jù);

財(cái)務(wù)考核職責(zé)51、完善子公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系，包括但不限于各項(xiàng)規(guī)章制度與業(yè)務(wù)流程，并積極督導(dǎo)各部門規(guī)范執(zhí)行。

2、完善子公司會(huì)計(jì)核算與報(bào)告體系，夯實(shí)公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)，及時(shí)、準(zhǔn)確開展子公司經(jīng)營(yíng)成果、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流等會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)工作。

3、完善資金計(jì)劃管理機(jī)制，切實(shí)加強(qiáng)子公司資金管理，確保子公司資金安全并提高資金周轉(zhuǎn)效率。

4、結(jié)合資金計(jì)劃與子公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行合理的融資規(guī)劃，不斷拓寬融資渠道，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，有效控制融資成本。

5、進(jìn)行合理的納稅籌劃，及時(shí)、準(zhǔn)確地開展納稅申報(bào)工作，促進(jìn)子公司充分享受稅收優(yōu)惠政策。

6、及時(shí)、準(zhǔn)確編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告，根據(jù)分析發(fā)現(xiàn)的問題提出合理化建議，為子公司決策、績(jī)效考核等提供有力的數(shù)據(jù)支持。

7、密切監(jiān)控可能會(huì)對(duì)子公司造成經(jīng)濟(jì)損失的重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，如發(fā)現(xiàn)異常則及時(shí)向總公司財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告。

8、及時(shí)、完整做好會(huì)計(jì)檔案管理工作。

9、對(duì)子公司應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)、存貨、固定資產(chǎn)等的財(cái)務(wù)管理工作。

10、協(xié)助配合其他部門開展工作。

11、執(zhí)行上級(jí)交辦的其他工作任務(wù)。

財(cái)務(wù)考核職責(zé)61、組織公司財(cái)務(wù)核算及管理工作，建立和完善公司財(cái)務(wù)核算管理辦法、流程及各項(xiàng)管理制度

2、根據(jù)公司制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃，組織和完善全面預(yù)算管理工作

3、按照相關(guān)制度規(guī)定審核公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，有效控制好各項(xiàng)成本費(fèi)用支出

4、編制審核財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為公司經(jīng)營(yíng)決策提供準(zhǔn)確的信息

5、對(duì)財(cái)務(wù)日常工作進(jìn)行審核和監(jiān)督，包括貨幣資金支付、賬務(wù)處理及文件報(bào)送的及時(shí)性、準(zhǔn)確性進(jìn)行審核

6、組織實(shí)施納稅籌劃，防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

組織公司資產(chǎn)清查工作

第3篇：銷售績(jī)效考核方案范文

N 只顧眼前利益為主導(dǎo)的考核制度

強(qiáng)調(diào)高毛利非名品產(chǎn)品的銷售，追求高毛利而不是追求更高的門店總銷售和良好的顧客購物感受；新顧客一錘子買賣，老顧客也逐漸大量流失。“第一次購買是看你人情，第二次購買可得看我的心情”――顧客不是傻子，買了不是自己喜歡的產(chǎn)品或者功效不好的產(chǎn)品，自然會(huì)讓顧客心里一團(tuán)窩火，門店留下了不好的印象。

Y 為建立門店品牌形象而注重門店美譽(yù)度的考核制度

以滿足購物需求和建立門店美譽(yù)度為指導(dǎo)思想，主推名品和性價(jià)比較高的產(chǎn)品、特色產(chǎn)品和差異化產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)個(gè)人銷售貢獻(xiàn)及追求整店高銷售。個(gè)人服務(wù)好才能賣得多，拿更多的提成；整店賣得好，大家有團(tuán)隊(duì)提成，按銷售占比來“分紅”。如此員工高興，門店得到高業(yè)績(jī)。

化妝品店面存在不合理的績(jī)效考核制度而造成的現(xiàn)象和弊端：

a．銷售目標(biāo)和任務(wù)不明確，大伙吃大鍋飯，缺乏良好的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)態(tài)度。

沒有壓力就沒有動(dòng)力，沒有任務(wù)當(dāng)然也沒有壓力。由于門店沒有激勵(lì)制度，每個(gè)月拿著一份固定工資，員工失去了銷售的熱情，顧客來了沒人接待，也難以成交大單銷售。個(gè)別老板看到銷售業(yè)績(jī)偶爾好轉(zhuǎn)，心情大好給員工發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金，讓員工平分。這在優(yōu)秀員工心里就產(chǎn)生了不平衡：為什么我賣得多，我做得多，結(jié)果還是沒有相應(yīng)的待遇――干脆也像其他人―樣，少賣多賣都一樣!

b．在畸形的考核方案下指使員工盲目銷售，顧己私利，違背顧客的購物意愿。

做生意就是要賺錢，賺錢就要靠賣高毛利的產(chǎn)品；流通名品毛利空間低，銷售無提成――相信不少的老板都會(huì)這么認(rèn)為。只要能賣，先賣再說，以后顧客怎么反應(yīng)，那是后話。教育店員，顧客來了第一要主推高毛利的產(chǎn)品，是否品牌不說，是否是顧客第一購買意愿也不管，能賣了就是好事。這種畸形的提成激勵(lì)思想對(duì)門店的傷害是無止境的。

c．由于沒有規(guī)范的考核方案，員工學(xué)會(huì)向老板索取提成。

老板承諾給員工銷售提成，但怎么個(gè)激勵(lì)法，怎么個(gè)給獎(jiǎng)金，給多少，都沒成文規(guī)定。員工很自然地想到，能多拿提成就盡量多拿。老板給少了，員工內(nèi)部的各種議論如潮水般涌來，最后形成一種共識(shí)：老板小氣。久而久之，員工利益捆綁，學(xué)會(huì)了集體跟老板索取提成，并演變成了習(xí)慣。

d．員工沒有明確的基礎(chǔ)工作考核指標(biāo)，日常工作人浮于事。

很多人認(rèn)為績(jī)效考核制度只考核銷售任務(wù)，其實(shí)不然。沒有良好的店面環(huán)境和軟件條件的支持，再好的店員也難以發(fā)揮其銷售才能。既然是考核，那么在考核個(gè)人銷售任務(wù)的同時(shí)，也必須考核員工各崗位的工作質(zhì)量：衛(wèi)生是否達(dá)標(biāo)；標(biāo)價(jià)簽是否到位；贈(zèng)品擺放是否美觀吸引人；產(chǎn)品陳列是否符合標(biāo)準(zhǔn)等。一個(gè)不會(huì)做基礎(chǔ)工作的店員是無法做好銷售的，因?yàn)榛靵y的柜臺(tái)管理時(shí)刻都讓顧客心生厭煩，更重要的是，一個(gè)店員如果不愛護(hù)和愛上她的商品，那她是永遠(yuǎn)無法做好銷售的!

為什么要重視員工績(jī)效考核方案?

某化妝品店位于市中心繁華商業(yè)街，營(yíng)業(yè)面積100多平方米，由于過去的粗放式管理，沒有出臺(tái)規(guī)范的績(jī)效考核方案，員工銷售隨意性很普遍，缺乏積極的銷售精神導(dǎo)致業(yè)績(jī)平平。經(jīng)過銷售部門的探討，公司對(duì)門店試行新的績(jī)效考核方案，將銷售任務(wù)劃分到不同的崗位，店長(zhǎng)懂得了如何去幫助和指導(dǎo)員工完成銷售任務(wù)，并結(jié)合《員工晉升管理制度》管理，方案一執(zhí)行便取得了良好的效果。員工看到銷售成果給自己帶來的好處，銷售激情空前高漲，結(jié)果門店銷售由原來的38萬提升到50萬，提升幅度達(dá)31．57％。

很顯然，良好的績(jī)效考核制度實(shí)質(zhì)上是最佳的激勵(lì)制度。

目的

1．鼓勵(lì)員工努力做好銷售和柜臺(tái)基礎(chǔ)工作，突出個(gè)人銷售貢獻(xiàn)并達(dá)成整體銷售目標(biāo)。店面環(huán)境和銷售氛圍比店員的銷售能力更重要。經(jīng)常去巡查門店，你要考慮更多的問題：店面購物環(huán)境舒適嗎?員工有干擾服務(wù)嗎?售賣系統(tǒng)完善嗎?在員工管理的層面，你的員工現(xiàn)在發(fā)揮了多大的銷售潛能?每個(gè)人都可以成為銷售能手，銷售精英；如果不是，那就是沒有最大化發(fā)揮，也一定是激勵(lì)制度沒有做好。

2．引導(dǎo)員工正確做好銷售服務(wù)，持續(xù)提高顧客購物滿意度。考核不是約束，而是一種正確的指導(dǎo)，告訴員工什么事能做，什么事不能做，什么事必須要做好，如何去做好。

3．留住老員工，并把門店的優(yōu)良傳統(tǒng)傳承下去。很多門店遭遇到頻繁的員工流失，但老板一直沒有意識(shí)到是績(jī)效考核制度惹的禍。沒有合理的激勵(lì)，員工看不到希望，也沒有工作成就感，迫使老員工頻頻流失，前期辛苦做的各種培訓(xùn)隨著員工的流失而前功盡棄，面對(duì)新人不得已繼續(xù)從頭開始，如此周而復(fù)始。

原則

激勵(lì)至上

既然是激勵(lì)，那就要避免給員工一種“被迫強(qiáng)加任務(wù)”的感覺，充分合理地考慮到方方面面，避免漏洞和細(xì)小的失誤。畫一個(gè)員工夠得著的餅，鼓勵(lì)他努力去拿到。好比是對(duì)一個(gè)饑腸轆轆的人說：樹上有果子可以填肚子，你想要吃，必須達(dá)到一定的高度才能摘到果子――你要拿到高提成，必須完成更高的銷售。當(dāng)然，在銷售過程中給予各種培訓(xùn)支持和幫助，給員工更大的信心，這才是王道。

以滿足顧客利益為準(zhǔn)

很多企業(yè)在制定獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，既有考核，又有門檻，多少會(huì)在員工心中產(chǎn)生一些不解。如何評(píng)判一個(gè)制度是否適用和合理?永遠(yuǎn)是顧客。當(dāng)顧客成為了門店忠誠的朋友，并能不斷地帶領(lǐng)自己社交圈的朋友到門店消費(fèi)時(shí)，我們的服務(wù)就做好了。同時(shí)也說明我們的店員在良好的激勵(lì)制度下發(fā)揮出了好的水平。

與門店的盈利緊密相連，強(qiáng)調(diào)集體利益

商業(yè)是以盈利為根本目的，一個(gè)尚處在虧損狀態(tài)的門店，要拿出一筆資金作為獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)門店的生存和發(fā)展是存在障礙的。所以，一個(gè)精明的老板一定會(huì)知道門店的盈虧平衡點(diǎn)是多少，如何通過激勵(lì)制度去突破，達(dá)到盈利。

個(gè)人銷售貢獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)合作并重

不能只強(qiáng)調(diào)個(gè)人銷售，這樣會(huì)帶來很多的內(nèi)部問題。當(dāng)天銷售好的員工往往易受到“敵視”，要在內(nèi)部謀求銷售平衡。在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，永遠(yuǎn)是“合作大于競(jìng)爭(zhēng)”。

階段性和過渡性并存

沒有一成不變的考核制度，需要在門店不同的時(shí)期做必要的調(diào)整。如在培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，為提高員工的積極性和穩(wěn)定性，可以提高銷售提成點(diǎn)數(shù)或者少設(shè)一些門檻；而在門店銷售成熟期和突破期，可適當(dāng)提高個(gè)人銷售任務(wù)，并相應(yīng)調(diào)高整店集體獎(jiǎng)勵(lì)。具體如何實(shí)施，可根據(jù)自身的實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整。

1．難確核算門店的盈虧數(shù)據(jù)，設(shè)定合理的銷售目標(biāo)和激勵(lì)基數(shù)。比如，在基本劃定的平均毛利率下門店的盈虧銷售額為30萬元，那么可以以35萬元作為門店的集體獎(jiǎng)勵(lì)銷售任務(wù)，也就是說，完成了35萬元，可以相應(yīng)的給予一定比例(如0．5％)的集體獎(jiǎng)勵(lì)。

2．綜合評(píng)估員工銷售技能水平，合理預(yù)估員工的個(gè)人銷售金額，從而設(shè)定個(gè)人銷售任務(wù)。不能很突兀地大幅提高員工的銷售任務(wù)，應(yīng)循序漸進(jìn)，逐

步遞加，讓員工在逐步完成任務(wù)的過程中建立更大的信心，去迎接新的任務(wù)。

3．劃分不同的員工級(jí)別，針對(duì)性地給予不同的任務(wù)，激勵(lì)員工積極晉升。如普通員工連續(xù)3個(gè)月達(dá)成銷售任務(wù)，可晉升一級(jí)，相應(yīng)提高基本薪酬和提成點(diǎn)數(shù)；對(duì)有興趣晉升管理層的，可進(jìn)行相應(yīng)的管理技能培訓(xùn)。當(dāng)然不是所有的銷售能手都適合做管理，不能把游泳健將當(dāng)長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員來培養(yǎng)。

4．對(duì)個(gè)人銷售目標(biāo)設(shè)定最低獲取獎(jiǎng)勵(lì)的完成比例，給予一定的彈性空間。比如一個(gè)員工的銷售任務(wù)是3萬元，經(jīng)過努力最后只完成了2．6萬元，這時(shí)候我們必須承認(rèn)員工的努力，該給的獎(jiǎng)勵(lì)還是要給。可以根據(jù)她的實(shí)際完成比例，給予對(duì)應(yīng)的提成獎(jiǎng)勵(lì)。

5．設(shè)立有利團(tuán)隊(duì)合作的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金，按個(gè)人的完成比例獲取相應(yīng)的獎(jiǎng)金?？梢越o大家設(shè)定一個(gè)沖刺目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)后給予一定的提成點(diǎn)數(shù)作為全店的獎(jiǎng)金。任何績(jī)效考核制度都可能會(huì)讓員工內(nèi)部產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，難免出現(xiàn)搶單現(xiàn)象。要讓員工心里清楚的意識(shí)到，不管是誰做的銷售，都是在為門店的集體獎(jiǎng)金做貢獻(xiàn)。

6．除特殊商品(換購品，超低價(jià)特價(jià)品等)外，建議所有商品的提成點(diǎn)都一樣，不設(shè)特殊品牌提成點(diǎn)。避免員工為了高提成點(diǎn)的產(chǎn)品而強(qiáng)行推銷，違背顧客的購物意愿。這種行為在利益驅(qū)使之下，不是通過店長(zhǎng)的幾次開導(dǎo)就能杜絕的。只要能完成銷售任務(wù)，就按既定的提點(diǎn)比例給予獎(jiǎng)勵(lì)。

7．要給員工指明清晰的品牌主推方向。銷售結(jié)構(gòu)混亂，員工在接待顧客時(shí)沒有主推方向，容易被顧客牽著鼻子走。所以要在績(jī)效方案上附上主推品牌明細(xì)表。

8．方案一定要簡(jiǎn)單明了，能讓員工在5分鐘內(nèi)看懂，理解透。大伙都看不懂就意味著行不通。

如何讓績(jī)效考核管理起到更好的效果

錢不是萬能的，讓員工擁有成就感并看到希望，這才是動(dòng)力的根源。

提供更好的發(fā)展平臺(tái)，并引導(dǎo)員工去做自己的職業(yè)規(guī)劃，讓員工看到未來，看到希望。往往有不少的例子，有員工拿到了高薪，并且有了地位和威望，成了大家的榜樣，但最后還是找一個(gè)牽強(qiáng)的理由離開了，去了一個(gè)比現(xiàn)在薪酬更低的單位，不是因?yàn)殄X，而是因?yàn)槲磥怼?/p>

情利并重，知道員工需要什么，該怎么去給予。

關(guān)懷員工，關(guān)心員工的成長(zhǎng)，提供必要的培訓(xùn)，走進(jìn)員工的心里去。員工生病了，你過問過嗎?員工有了成績(jī)而帶來了喜悅，你和她分享過嗎?也許你不能一輩子留住你的員工，但你可以更好地為她的未來著想，成為她親密的朋友，保持到位的溝通，終有一天員工會(huì)永遠(yuǎn)地感恩于你。

在羊群里放一只狼，樹立銷售榜樣。

績(jī)效考核制度需要一個(gè)人或者更多的人來證明它的優(yōu)越性，必須有榜樣出現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)員工原來的個(gè)人銷售只有1萬時(shí)，實(shí)行了新的激勵(lì)制度后能做到2萬，她能看到自己的進(jìn)步，身邊的同事也看得到。

如何深入執(zhí)行績(jī)效考核方案

1．店長(zhǎng)要從員工收益和門店長(zhǎng)遠(yuǎn)生存與發(fā)展人手，給員工灌輸正確的銷售服務(wù)思想。這就需要店長(zhǎng)給到員工“主人翁身份”的感覺，引導(dǎo)員工與門店共榮辱、共進(jìn)退。只有員工把門店的命運(yùn)與自己的事業(yè)前途緊密相連，才能主動(dòng)、努力地去工作。

2．由門店對(duì)績(jī)效方案深入培訓(xùn)，讓大家懂、理解，從而獲得大家的認(rèn)可?？梢圆捎门嘤?xùn)課的形式，分組PK學(xué)習(xí)成績(jī)，或者適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行抽查，確保每個(gè)員工都讀透、讀懂。

第4篇：銷售績(jī)效考核方案范文

但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，營(yíng)銷總經(jīng)理會(huì)明顯感覺到自己的團(tuán)隊(duì)管理出了問題：

下面的營(yíng)銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位。

銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營(yíng)銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費(fèi)者。

銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平都達(dá)不到。面對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力低下的問題，老板想到了要優(yōu)化對(duì)銷售人員的考核。

有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：后者能夠把事情辦成了；前者能夠通過目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來保證有效的執(zhí)行，通過有效的執(zhí)行來保證組織、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成。

“問題都在第一排，根子全在主席臺(tái)”。當(dāng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時(shí)候，就必須解決這個(gè)問題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執(zhí)行；管理的本質(zhì)就是有效執(zhí)行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。

那么，銷售人員團(tuán)隊(duì)管理常見的問題主要有哪些呢？

一、不能用單純的考核來代替銷售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)管理

首先，很多營(yíng)銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，一百年不動(dòng)搖。

而在我看來，營(yíng)銷隊(duì)伍的底薪加提成，就是個(gè)體戶的集中營(yíng)。為什么需要組織、為什么需要管理，是因?yàn)槲覀冇泄餐哪繕?biāo)、有分工、有職責(zé)、有長(zhǎng)期與短期的工作計(jì)劃、需要大量的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、溝通、還需要過程的檢查與結(jié)果的考核。

所以團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系。團(tuán)隊(duì)人員管理是個(gè)體系，團(tuán)隊(duì)出了問題要看目標(biāo)、組織分工、流程計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制各個(gè)環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績(jī)效考核。

績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)；“底薪+提成”是對(duì)銷售人員結(jié)果控制的一個(gè)維度考核與結(jié)果應(yīng)用；即使是整個(gè)的績(jī)效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jī)的管理方法與工具，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成，還有很多其他的管理工具與方法。

其次，要清楚認(rèn)識(shí)到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。

很多公司在目標(biāo)管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆的推行績(jī)效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員連自己的工作目標(biāo)都不明確，我們還考核什么？又比如說，很多公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，然后就急于通過考核要結(jié)果，明顯就犯了本末倒置的問題，組織管理的問題是要先于績(jī)效考核的。

二、對(duì)考核的問題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

很多公司，一聽銷售人員的績(jī)效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。一碰到問題，不是面對(duì)事實(shí)、解決問題；而是拋開責(zé)任、傳遞責(zé)任。

優(yōu)秀的管理者就是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問題來提供解決方案。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級(jí)管理者的高度重視。

那么，如何解決很多公司老板對(duì)績(jī)效考核重視程度不高的問題呢？

沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會(huì)有執(zhí)行。

所以，在面對(duì)考核問題時(shí)，我們首先要成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)、或者績(jī)效考核項(xiàng)目小組。

組織的主要成員可以做如下設(shè)置：

組長(zhǎng)——老板；

執(zhí)行組長(zhǎng)——HRM；

成員——銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，同時(shí)可視需要邀請(qǐng)1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。

同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷售人員的績(jī)效薪酬方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長(zhǎng)就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績(jī)效薪酬方案；成員里面的財(cái)務(wù)經(jīng)理就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的建議目標(biāo)值等。

值得一提的是，在成立績(jī)效考核的項(xiàng)目組織后，一定要制定詳細(xì)的工作開展計(jì)劃、計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時(shí)間。

一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：

安排問題調(diào)研與分析。項(xiàng)目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問幾個(gè)重要的經(jīng)銷商、幾個(gè)典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現(xiàn)場(chǎng)。

召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，公布項(xiàng)目計(jì)劃。

設(shè)計(jì)各崗位層級(jí)考核指標(biāo)及說明。

通過項(xiàng)目小組的溝通會(huì)確定各指標(biāo)的目標(biāo)值。

由人力牽頭，會(huì)同財(cái)務(wù)確定激勵(lì)措施。

組織銷售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，理解公司的考核方案。

三、銷售團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)不合理

很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實(shí)上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標(biāo)，根本就沒有區(qū)分出營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的業(yè)績(jī)要如何捆綁、不是區(qū)域市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量、不同崗位層級(jí)的工作貢獻(xiàn)重點(diǎn)。

所以，一定要按市場(chǎng)區(qū)域、分崗位重新設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，如果企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)是第一次嘗試增加不同的考核指標(biāo)，所以對(duì)于不同區(qū)域的同一個(gè)營(yíng)銷崗位可以設(shè)置相同的指標(biāo)，以保證大家內(nèi)心的公平感——都是做銷售的經(jīng)理的崗位，考核的指標(biāo)可以一個(gè)樣；但為了區(qū)分不同的區(qū)域市場(chǎng)，如成熟市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)、空白市場(chǎng)，那么在每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)置上就應(yīng)該不同。

一般來說，銷售管理者崗位的考核指標(biāo)就兩大類：

財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收入、費(fèi)用、利潤(rùn)，不同區(qū)域市場(chǎng)，三個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值不同。

管理指標(biāo)：渠道（新客戶）開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員培訓(xùn)與發(fā)展。

而對(duì)于銷售代表這樣的一線工作者，銷售指標(biāo)設(shè)置更加應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)化，很多公司喜歡考核銷售代表的利潤(rùn)指標(biāo)，其實(shí)這完全沒有必要。因?yàn)樵谏晕⒁?guī)范的公司，銷售代表的費(fèi)用管理一定是按照各種標(biāo)準(zhǔn)、制度進(jìn)行使用的，所以費(fèi)用已經(jīng)被控制住了，那么考核銷售代表的財(cái)務(wù)指標(biāo)其實(shí)只需要設(shè)置銷售收入指標(biāo)，但也不要忽視一些管理指標(biāo)，比如新客戶開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（某類公司主推的新品）、重點(diǎn)工作計(jì)劃完成率。如果沒有這些管理指標(biāo)的約束，那么銷售代表極有可能只關(guān)注眼前利益，而不愿意為長(zhǎng)期產(chǎn)出投入精力，甚至做出一些損害公司長(zhǎng)期利益的行為。當(dāng)然，銷售代表的學(xué)歷、素質(zhì)相對(duì)較低，指標(biāo)考核越少越好、越容易理解越好。

四、銷售激勵(lì)措施設(shè)計(jì)單一

很多公司績(jī)效獎(jiǎng)金只有銷售收入提成，這其實(shí)就是在對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用的不理解：金錢永遠(yuǎn)都是最重要的應(yīng)用激勵(lì)，但不是唯一的。

考核結(jié)果可以與職位等級(jí)升降掛鉤、可以與一些專項(xiàng)的、或者滿足員工特定需求激勵(lì)掛鉤，比如設(shè)置高毛利產(chǎn)品的推廣獎(jiǎng)金、設(shè)置關(guān)于銷售增長(zhǎng)率提升的獎(jiǎng)勵(lì)、設(shè)置大客戶的獎(jiǎng)勵(lì)；又比如設(shè)置家庭集體旅游獎(jiǎng)、EMBA培訓(xùn)獎(jiǎng)等等。

常用的銷售崗位成員的激勵(lì)措施大多數(shù)情況下做如下立體式的設(shè)計(jì)以豐富考核結(jié)果的激勵(lì)措施：

（一）對(duì)于銷售代表激勵(lì)措施設(shè)計(jì)：

銷售代表按月考核，按月發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金（考核周期、頻率要與行業(yè)業(yè)務(wù)流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費(fèi)品行業(yè)的考核周期長(zhǎng)）。

設(shè)計(jì)銷售代表的職位等級(jí)通道，建議分三級(jí)，初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)。每一級(jí)底薪不同。

按季度根據(jù)上季度指標(biāo)目標(biāo)完成情況與得分進(jìn)行職位的升降；如低于60分降級(jí)，銷售收入指標(biāo)完成率70%直接降級(jí)。

將代表的績(jī)效獎(jiǎng)金分配部門指標(biāo)目標(biāo)完成情況掛鉤，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發(fā)放個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金。

（二）對(duì)于銷售經(jīng)理激勵(lì)措施設(shè)計(jì)：

按季度考核，按季度發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。

年度進(jìn)行職位晉升如分三級(jí)，參考銷售代表的職位等級(jí)升降方式。

與公司業(yè)績(jī)完成掛鉤，進(jìn)行季度獎(jiǎng)金分配。

以上四個(gè)問題就是銷售人員團(tuán)隊(duì)管理主要的、常見的四個(gè)問題，當(dāng)然還有其他很多管理環(huán)節(jié)上的問題，比如協(xié)調(diào)問題，這恰恰提醒我們?cè)谠O(shè)計(jì)考核方案時(shí)更需要加強(qiáng)溝通與培訓(xùn)，包括與被考核人的溝通、與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通、與指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)者溝通、與業(yè)務(wù)分析者的溝通等等。

第5篇：銷售績(jī)效考核方案范文

方案

名稱

銷售人員績(jī)效考核方案

受控狀態(tài)

編

號(hào)

執(zhí)行部門

業(yè)務(wù)部

監(jiān)督部門

行政辦

考證部門

總經(jīng)辦

一、考核原則

1．業(yè)績(jī)考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴(yán)格以公司收入業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公平客觀。

3．考核結(jié)果與員工收入掛鉤。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)

1．銷售人員業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)為公司當(dāng)月的營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)和目標(biāo)，公司將會(huì)每季度調(diào)整一次。

2．銷售人員行為考核標(biāo)準(zhǔn)。

（1）執(zhí)行遵守公司各項(xiàng)工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。

（2）履行本部門工作的行為表現(xiàn)。

（3）完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn)。

（4）遵守國(guó)家法律法規(guī)、社會(huì)公德的行為表現(xiàn)。

（5）其他。

三、考核內(nèi)容與指標(biāo)

銷售人員績(jī)效考核表如下表所示。

銷售人員工作內(nèi)容

考核

項(xiàng)目

考核指標(biāo)

權(quán)重

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

完成指標(biāo)

工作業(yè)績(jī)

定量指標(biāo)

銷售完成率

35%

實(shí)際完成銷售額÷計(jì)劃完成銷售額×100%

銷售增長(zhǎng)率

10%

完成每月銷售任務(wù)后，下月力爭(zhēng)能達(dá)到5%左右的銷售增長(zhǎng)率

銷售回款率

20%

嚴(yán)格執(zhí)行合同內(nèi)容，在約定時(shí)間內(nèi)達(dá)到回款

新客戶開發(fā)

15%

在維護(hù)老客戶的基礎(chǔ)上積極開發(fā)新客戶，保證公司業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定

定性指標(biāo)

市場(chǎng)信息收集

5%

在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成市場(chǎng)信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15條

報(bào)告提交

5%

在規(guī)定的時(shí)間之內(nèi)將相關(guān)報(bào)告交到指定處，

報(bào)告的的內(nèi)容要詳盡真實(shí)

銷售制度執(zhí)行

5%

遵守并認(rèn)真執(zhí)行公司的銷售制度

團(tuán)隊(duì)協(xié)作

5%

不能因個(gè)人原因而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作。個(gè)體之間積極的合作，協(xié)同作用，團(tuán)隊(duì)成員共同努力使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平大于個(gè)體成員績(jī)效的總和

工作能力

專業(yè)知識(shí)

5%

了解公司媒體基本信息

熟悉本行業(yè)及本公司的媒體

熟練的掌握本崗位所具備的專業(yè)知識(shí)及業(yè)務(wù)知識(shí)，并對(duì)其他相關(guān)知識(shí)有所了解

分析判斷能力

5%

能迅速的對(duì)客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運(yùn)用到實(shí)際工作中取得較好的銷售業(yè)績(jī)

溝通能力

5%

能靈活運(yùn)用多種談話技巧和他人進(jìn)行溝通

靈活應(yīng)變能力

5%

應(yīng)對(duì)客觀環(huán)境的變化，能靈活的采取相應(yīng)的措施

工作態(tài)度

員工出勤率

2%

月度員工出勤率達(dá)到100%，有特殊情況提前通知

日常行為規(guī)范

2%

遵守日常行為規(guī)范

責(zé)任感

3%

銷售部人員要求有強(qiáng)烈的責(zé)任感，除了做好自己的本職工作外，還主動(dòng)承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作

服務(wù)意識(shí)

3%

要求有優(yōu)秀的服務(wù)，能及時(shí)回復(fù)客戶疑問

四、業(yè)績(jī)考核方法

1．業(yè)績(jī)考核時(shí)間：下一月的第一個(gè)工作日。

2．業(yè)績(jī)考核結(jié)果公布時(shí)間：下一月的第三個(gè)工作日。

3．業(yè)績(jī)考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業(yè)績(jī)考核額度占10%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的浮動(dòng)限度：為當(dāng)月工資的80～140%。

五、考核程序

1．業(yè)績(jī)考核：按考核標(biāo)準(zhǔn)由財(cái)務(wù)部根據(jù)當(dāng)月公司營(yíng)業(yè)收入情況統(tǒng)一執(zhí)行。

2．行為考核：由銷售部經(jīng)理進(jìn)行。

六、考核結(jié)果

1．業(yè)績(jī)考核結(jié)果每月公布一次，部門行為考核結(jié)果（部門平均分）每月公布一次。

2．員工行為考核結(jié)果每月通知到被考核員工個(gè)人，員工之間不應(yīng)互相打聽。

3．每月考核結(jié)果除了與員工當(dāng)月收入有掛鉤以外，其綜合結(jié)果也是公司決定員工調(diào)整工資級(jí)別、職位升遷和人事調(diào)動(dòng)的重要依據(jù)。

4．如對(duì)當(dāng)月考核結(jié)果有異議，請(qǐng)?jiān)诳己私Y(jié)果公布之日起一周內(nèi)向本部門經(jīng)理或行政人事部提出。

編制日期

審核日期

批準(zhǔn)日期

修改標(biāo)記

第6篇：銷售績(jī)效考核方案范文

這種局面的出現(xiàn)給小微民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展帶來了很多問題，很多企業(yè)的人力資源部門苦于“巧婦難為無米之炊”。當(dāng)然，這也不僅僅是勞動(dòng)者本身觀念原因造成的，很多小微民營(yíng)企業(yè)在薪資待遇、福利待遇、社會(huì)保險(xiǎn)和勞動(dòng)保護(hù)等方面缺乏完善的制度規(guī)定，大部分沒有完善的激勵(lì)機(jī)制，而且在對(duì)于員工的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃方面缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，有很多不盡如人意的地方，這也是人才留不住的重要原因。誠然，很多小企業(yè)并不是老板“摳”，不愿意給員工好的待遇，小企業(yè)的資源有限，管理能力有限是造成這一現(xiàn)象的重要原因，本文就是根據(jù)這一現(xiàn)象，對(duì)目前小微民營(yíng)企業(yè)人力資源績(jī)效考核的誤區(qū)進(jìn)行分析，力求針對(duì)小微民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中的績(jī)效考核方式的困境進(jìn)行研究，為提高企業(yè)人力資源管理能力，形成更好的績(jī)效考核機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性提供依據(jù)。

一、小微民營(yíng)企業(yè)人力資源績(jī)效考核誤區(qū)

第一，考核目的的認(rèn)識(shí)差距。

考核的雙方在對(duì)考核目的的認(rèn)識(shí)上，存在著很大的差距，無論是對(duì)于中層部門領(lǐng)導(dǎo)還是對(duì)于普通員工的考核，由于民營(yíng)企業(yè)勞資雙方先天性的對(duì)立，導(dǎo)致考核雙方在考核目的上無法達(dá)成共識(shí)。

在筆者的自營(yíng)的公司里面，就存在這樣的問題，例如公司宣布一些績(jī)效考核制度，在管理層來看，是為了提高企業(yè)運(yùn)行效率，給每個(gè)員工客觀公正的評(píng)價(jià)，大幅度提高與企業(yè)契合度高的員工的收入水平；但是，在其他員工，包括中層領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)對(duì)績(jī)效考核的目的存在抵觸情緒，感覺上就是“又出了什么主意來扣錢”，這在民營(yíng)企業(yè)中是非常常見的，尤其是小型民營(yíng)企業(yè)，績(jī)效考核基礎(chǔ)不好，管理缺少標(biāo)準(zhǔn)化，這樣的問題就會(huì)凸現(xiàn)出來，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核制度無法執(zhí)行，就算執(zhí)行下來也是浮于表面，應(yīng)付的成分很大。這樣下午的結(jié)果，不僅是沒有達(dá)到績(jī)效考核的目的，而且還會(huì)助長(zhǎng)企業(yè)的不正之風(fēng)，長(zhǎng)此以往，對(duì)企業(yè)發(fā)展非常不利。

第二，考核標(biāo)準(zhǔn)的選擇片面化。

考核標(biāo)準(zhǔn)的選定是一項(xiàng)考核能否有效執(zhí)行的關(guān)鍵，在我國(guó)的大多數(shù)小型民營(yíng)企業(yè)中，都存在著老板“一言堂”的局面，在這種情況下，人力資源部門在選擇考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候就會(huì)逢迎老板的意愿，對(duì)于考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀的認(rèn)識(shí)，例如，在考核標(biāo)準(zhǔn)中，不僅要重視對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)的提高，還要重視員工素質(zhì)的提高，而國(guó)內(nèi)很多小型民企的老板并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，片面的強(qiáng)化考核的企業(yè)業(yè)績(jī)和利益，而沒有考慮到員工個(gè)人素質(zhì)的提高和職業(yè)生涯發(fā)展，這對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的建立是非常不利的，這也是民營(yíng)企業(yè)考核制度為什么成了扣錢制度的原因。

誠然，我們能夠認(rèn)識(shí)到，考核的目的就是為了提高企業(yè)績(jī)效，但是企業(yè)績(jī)效的提高應(yīng)該是靠人來完成的，簡(jiǎn)而言之，員工的發(fā)展和素質(zhì)提高直接決定企業(yè)的績(jī)效，所以在人力資源績(jī)效考核中，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定部門一定要考慮到員工的個(gè)人素質(zhì)提升和職業(yè)生涯發(fā)展，綜合制定考核標(biāo)準(zhǔn)。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，還要注意更加公平客觀，這樣才能制定出一套相對(duì)能夠反映實(shí)際情況的考核體系。

第三，考核層級(jí)劃分不清。

很多小型民營(yíng)企業(yè)在過去的管理中，積累了很多優(yōu)秀的傳統(tǒng)，例如，在某些民企中，一旦企業(yè)出現(xiàn)難關(guān)，甚至到普通員工都會(huì)克服困難，加班加點(diǎn)，保證企業(yè)度過難過。但是正是由于這種業(yè)已形成的傳統(tǒng)，導(dǎo)致小型民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)管理層級(jí)并不明確，很多人都有走在部門之外，所謂游走在部門之外，就是指在很多部門中，有一些員工由于各種各樣的原因直接受命于老板，而并非企業(yè)中層。

這種傳統(tǒng)下，小型民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情況，沒有考慮的企業(yè)中層干部的管理職能，有的企業(yè)甚至制定出“一攬子”考核標(biāo)準(zhǔn)，中層和普通員工一起考核，這是非常損傷中層干部積極性的行為，時(shí)間長(zhǎng)了中層也就談不上中層，還是老板督促到哪做到哪，企業(yè)很難做大做強(qiáng)，更談不上績(jī)效考核了。

第四，考核方法重定性輕定量。

在人力資源績(jī)效考核中，必然存在定性和定量?jī)煞矫娴目己?，在?guó)內(nèi)的很多小型民營(yíng)企業(yè)中，存在重定性輕定量的情況。

由于歷史原因，小型民營(yíng)企業(yè)的資源有限，很多部門中的員工都有這樣和那樣的兼職，老板們也習(xí)慣于此，所以對(duì)于員工的績(jī)效考核很多可以參照的指標(biāo)都無法衡量本企業(yè)員工的工作績(jī)效，所以為了節(jié)省資源，很多小型民企的人力資源部門在定性考核上著以重彩，在定量考核上，僅僅是簡(jiǎn)單的將一些考勤和違紀(jì)情況加以考核，這種考核體系缺乏事實(shí)依據(jù)，很多時(shí)候都是憑借個(gè)人主觀，很難讓人信服，利用這樣的考核體系，必然會(huì)導(dǎo)致考核制度無法推行，因?yàn)橐坏┩菩械闹袑?，也?huì)讓部門領(lǐng)導(dǎo)無法下手，對(duì)于部門內(nèi)員工的考核，要么是平均主義，要么就是簡(jiǎn)單應(yīng)付，很難反映實(shí)際情況，而且還容易形成部門內(nèi)的不正之風(fēng)，讓考核工作更加棘手。

第五，不重視考核結(jié)果的運(yùn)用。

很多企業(yè)的績(jī)效考核目的非常明確，就是為了確定年終獎(jiǎng)的數(shù)額，這樣的考核目的必然會(huì)導(dǎo)致不良的后果，人力資源績(jī)效考核是一項(xiàng)長(zhǎng)期持續(xù)的工作，它在企業(yè)人力資源管理中承擔(dān)著重要的作用，對(duì)于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有著不可替代的作用，但是我們可以看到，目前國(guó)內(nèi)很多小型民企在績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用上存在很多問題。

年終獎(jiǎng)的發(fā)放使企業(yè)利潤(rùn)的二次分配，是對(duì)一年來為企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)工作的員工的評(píng)價(jià)和褒獎(jiǎng)，現(xiàn)在很多企業(yè)都有年終獎(jiǎng)勵(lì)制度，績(jī)效考核的結(jié)果當(dāng)然可以運(yùn)用在年終獎(jiǎng)上，是非常適當(dāng)?shù)?，但是?jī)效考核的結(jié)果不應(yīng)該僅僅局限于此，考核的結(jié)果更應(yīng)該運(yùn)用在對(duì)于員工日常行為的糾正和培養(yǎng)上，而不是年終一獎(jiǎng)了之。

二、解決小微民營(yíng)企業(yè)人力資源績(jī)效考核誤區(qū)的思路

第一，明確考核目的，做好思想鋪墊。

要做好企業(yè)人力資源的績(jī)效考核工作，從企業(yè)的決策層到普通員工都要明確考核的目的，決策層要明確績(jī)效考核的目的是為了提高企業(yè)績(jī)效，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而非簡(jiǎn)單的扣錢和發(fā)獎(jiǎng)金，在制定好績(jī)效考核方案之后，要在企業(yè)里做好績(jī)效考核的思想鋪墊工作，要企業(yè)的每一名員工都悉知績(jī)效考核的具體目的、方案和實(shí)施保障，清楚績(jī)效考核的流程和最終結(jié)果的運(yùn)用，這樣能夠最大程度的降低員工對(duì)于績(jī)效考核的抵觸，也便于企業(yè)中層干部對(duì)本部門績(jī)效進(jìn)行考核。

第二，確定全面的考核標(biāo)準(zhǔn)。

考核標(biāo)準(zhǔn)的確定人力資源績(jī)效考核的關(guān)鍵，在人力資源部門確定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要充分考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)、近期目標(biāo)，在績(jī)效考核中充分體現(xiàn)企業(yè)的文化觀念，還要針對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行細(xì)分考核，建立全面細(xì)化的考核標(biāo)準(zhǔn)，不僅要考慮企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更要考慮員工的個(gè)人素質(zhì)提高，提高員工學(xué)習(xí)的積極性，積極營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織。

第三，按照層級(jí)設(shè)置績(jī)效考核方案。

在人力資源績(jī)效考核方案指定的初期，就要認(rèn)識(shí)到制定績(jī)效考核方案是為了調(diào)動(dòng)企業(yè)全員的積極性，按照公司的管理層級(jí)層層考核，所以在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案的時(shí)候就要充分的考慮到對(duì)于中層干部的考核和普通員工的分開，對(duì)于企業(yè)中層的考核要考慮到部門績(jī)效的完成情況和對(duì)于部門內(nèi)員工的管理情況，就算是在“一個(gè)蘿卜幾個(gè)坑”的小型民營(yíng)企業(yè)也要充分的考慮到中層干部的管理職能，只有分權(quán)，重視中層的作用，提升企業(yè)的管理能力，才能擺脫某些小型民營(yíng)企業(yè)的“作坊式”管理，管理上沒有進(jìn)步，企業(yè)規(guī)模會(huì)受到嚴(yán)重的限制，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)暴露出很多問題，所以在人力資源績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)時(shí)，要充分考慮考核的層級(jí)問題，分層考核，層層管理，將企業(yè)決策層的腦力從繁雜的事務(wù)中解放出來，有更多的時(shí)間去考慮企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的大計(jì)。

第四，定性與定量考核相結(jié)合。

在企業(yè)人力資源績(jī)效考核中，要充分利用定性和定量考核相結(jié)合的辦法，如果小型民營(yíng)企業(yè)有自己的實(shí)際情況，很多時(shí)候有些員工都是身兼數(shù)職，無法對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行細(xì)致的定量和定性考核標(biāo)準(zhǔn)制定，那么可以根據(jù)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行定量和定性考核指標(biāo)的制定，例如將企業(yè)的業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐譃椋菏袌?chǎng)部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門和行政部門，根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)單元的實(shí)際工作情況進(jìn)行定量和定性考核目標(biāo)的制定，例如市場(chǎng)部門，定量考核的目標(biāo)可以按照顧客滿意度、顧客回訪率、銷售額和合同數(shù)量等指標(biāo)來作為定量考核的標(biāo)準(zhǔn)，而定性考核多為工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)等，在定性考核中建議利用360度反饋的考核辦法，充分采用多方面對(duì)考核者的評(píng)價(jià)來作為考核的輸入。

第五，注意考核結(jié)果的運(yùn)用。

一旦考核結(jié)果一出，就意味著對(duì)于人力資源的績(jī)效考核進(jìn)入尾聲，這是大多數(shù)小型民企人力資源部門的普遍認(rèn)識(shí)。實(shí)際上，考核結(jié)果的出現(xiàn)意味著考核應(yīng)用的最重要階段，人力資源績(jī)效考核是為了達(dá)到激勵(lì)員工正面的行為，回避負(fù)面的行為，達(dá)到激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)績(jī)效的目的，人力資源一定要將考核的結(jié)果加以細(xì)致的分析并形成詳細(xì)的報(bào)告提交公司決策層，這里不僅是要依照結(jié)果確定獎(jiǎng)金和績(jī)效工資的數(shù)額，更重要的是對(duì)企業(yè)一個(gè)階段運(yùn)行情況的反饋，例如在這一階段人力資源績(jī)效與企業(yè)業(yè)績(jī)的對(duì)比，能夠反映出企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否出現(xiàn)問題；更深的層次，還要講績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到下一階段對(duì)員工的培養(yǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃上，也對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)單元的持續(xù)改進(jìn)提供依據(jù)。

第7篇：銷售績(jī)效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】 業(yè)績(jī)考核； 層次分析； 指標(biāo)權(quán)重

分公司是集團(tuán)企業(yè)直接管轄的下屬機(jī)構(gòu)，沒有獨(dú)立法人資格，其經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)直接影響集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。分公司的管理體制是以各種資本為連接點(diǎn)，以總公司的管理為核心，總公司為集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)的管理方式。對(duì)分公司的管理關(guān)系可以分為集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)分權(quán)結(jié)合式三種，煙草行業(yè)的分公司管理比較傾向于集權(quán)式管理，體現(xiàn)了其生產(chǎn)銷售中計(jì)劃為主導(dǎo)的特點(diǎn)。與子公司的管理不同的是，不論分權(quán)還是集權(quán)，分公司的管理都相對(duì)直接，控制力也強(qiáng)于子公司，總公司的經(jīng)營(yíng)信條、發(fā)展戰(zhàn)略等可以得到很好的滲透。

在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的考核上，分公司在自主管理上享受的自由度并不太大，其可控變量也就不像子公司形式那么多，在業(yè)績(jī)考核中應(yīng)當(dāng)注意區(qū)分分公司的可控與不可控變量，不能像法人體制下的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核那樣進(jìn)行全面的考核，只能針對(duì)其控制范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核。對(duì)分公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核模式多取決于公司不同發(fā)展階段的企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要求，也受到總公司管理層風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)和戰(zhàn)略思維能力的影響。近年來煙草企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益逐步提高，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，加之人員素質(zhì)構(gòu)成、管理理念等有待提高，對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核并沒有引起足夠重視和大力推行，在業(yè)績(jī)考核中還存在一些不盡人意之處。

一、分公司業(yè)績(jī)考核中的不足

（一）績(jī)效考核與目標(biāo)管理結(jié)合不夠

績(jī)效考核需要同企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，考核指標(biāo)設(shè)置、考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)必須從支持企業(yè)戰(zhàn)略的角度來選擇。煙草行業(yè)實(shí)行專賣專營(yíng)政策，企業(yè)目前的管理體制、管理理念與現(xiàn)代企業(yè)制度尚有一定差距。績(jī)效考核制度較為零散，不系統(tǒng)，沒有形成完整合理的績(jī)效考核體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）缺乏對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋和運(yùn)用

只做考核而不將考核結(jié)果反饋給被考核對(duì)象，績(jī)效考核便失去了它最重要的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲功能。如果考核結(jié)果基本上掌握在考核部門，未將考核結(jié)果與被考核者的部門利益或個(gè)人利益真正掛起鉤來，將使績(jī)效考核的作用和影響力大打折扣。

（三）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不夠突出

將多個(gè)量化指標(biāo)綜合成最終的結(jié)果，不僅取決于各個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)的考核結(jié)果，還取決于各個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)在最終綜合結(jié)果中所占的權(quán)重。在考核指標(biāo)及其權(quán)重的設(shè)計(jì)上，簡(jiǎn)單化及平均化的處理影響了考核作用的有效發(fā)揮，使績(jī)效考核喪失了它最重要的引導(dǎo)作用。

二、分公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則

（一）應(yīng)當(dāng)將經(jīng)營(yíng)考核與財(cái)務(wù)考核分開

對(duì)區(qū)縣分公司經(jīng)營(yíng)情況的考核，其中有些因素不屬于財(cái)務(wù)和國(guó)有資產(chǎn)考核范疇，如各客戶經(jīng)理服務(wù)的客戶數(shù)、轄區(qū)市場(chǎng)容量、卷煙銷售均價(jià)、人口數(shù)量、吸煙率、區(qū)域特點(diǎn)、客戶關(guān)系、品牌培育、市場(chǎng)分析、隊(duì)伍建設(shè)等。這些應(yīng)當(dāng)屬于經(jīng)營(yíng)考核的范疇。

（二）考核基層單位能夠控制的變量

可控變量是指在特定時(shí)期內(nèi)、特定責(zé)任中心通過自身的努力能夠直接影響其結(jié)果的變量，比如各區(qū)縣分公司自身的責(zé)任預(yù)算。只有考核基層單位的可控變量才能充分調(diào)動(dòng)其管理上的主觀能動(dòng)性。

（三）簡(jiǎn)化考核項(xiàng)目

分公司管理者為提升業(yè)績(jī)考核結(jié)果可以操縱的管理杠桿十分有限，針對(duì)區(qū)縣分公司的考核，可以適當(dāng)簡(jiǎn)化考核指標(biāo)，刪除那些不必要或基層單位無法控制的要素。在考核方案里應(yīng)盡量避免以不準(zhǔn)確的數(shù)字為依據(jù)進(jìn)行考核。

就考核財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而言，在設(shè)計(jì)對(duì)區(qū)縣分公司的考核辦法時(shí)，本文認(rèn)為考核項(xiàng)目以3～5個(gè)為宜，以避免個(gè)別指標(biāo)的重復(fù)使用。

三、區(qū)縣分公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的設(shè)定

對(duì)區(qū)縣分公司的考核，應(yīng)當(dāng)以控制費(fèi)用為重點(diǎn)，以收益、費(fèi)用類指標(biāo)為主。理由是各區(qū)縣分公司通常既不能做促銷努力，比如廣告，對(duì)進(jìn)貨價(jià)格和銷售價(jià)格也沒有多少發(fā)言權(quán)。改善服務(wù)，比如提高送貨及時(shí)性、降低送貨差錯(cuò)率等，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無甚大影響。

遵循成本效益原則，對(duì)區(qū)縣分公司的績(jī)效考核，數(shù)據(jù)來源應(yīng)當(dāng)容易取得，并且要客觀真實(shí)，基層單位難以編造。

具體考核指標(biāo)可以包括：

總資產(chǎn)稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率=經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)×（1—所得稅稅率）÷總資產(chǎn)×100%

主要考慮基層單位為提高考評(píng)結(jié)果，會(huì)盡量減少資產(chǎn)占用（特別是資金），提高資產(chǎn)使用效率。一般情況下，減少資產(chǎn)占用要比提高稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)容易。

費(fèi)用利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額÷三項(xiàng)費(fèi)用總額×100%

既然考核思路以費(fèi)用控制為重點(diǎn)，就應(yīng)當(dāng)在考核體系中重點(diǎn)體現(xiàn)。該指標(biāo)中的利潤(rùn)總額和三項(xiàng)費(fèi)用總額（管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）直接取自利潤(rùn)表。

銷售費(fèi)用率=（三項(xiàng)費(fèi)用總額÷銷售收入總額）×100%

主要是敦促基層單位努力降低每1元銷售收入的費(fèi)用，擴(kuò)大利潤(rùn)空間，降低費(fèi)用，增加銷售收入。

預(yù)算費(fèi)用變動(dòng)率=本期預(yù)算費(fèi)用÷基期預(yù)算費(fèi)用×100%

各基層單位僅僅按預(yù)算開支是不夠的，可能都在預(yù)算內(nèi)開支，但預(yù)算不一定符合實(shí)際，往往在制定預(yù)算時(shí)，“談判能力”強(qiáng)的被考核單位會(huì)爭(zhēng)取到更多的預(yù)算，但爭(zhēng)取的預(yù)算多，不代表銷售和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就能得到實(shí)質(zhì)性的改善。

人均銷售費(fèi)用率=預(yù)算費(fèi)用÷（職工人數(shù)×銷售收入總額）×100%

本指標(biāo)將費(fèi)用預(yù)算、銷售收入、人均費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)效率聯(lián)系起來。

基層單位沒有定價(jià)權(quán)，但是人員數(shù)量和費(fèi)用開支對(duì)銷售利潤(rùn)存在影響，同水平的費(fèi)用和人員占用在不同基層單位間產(chǎn)生的收入可能不同，顯現(xiàn)出各基層單位的差距。采用該指標(biāo)可以進(jìn)一步提高基層單位對(duì)經(jīng)營(yíng)效率和質(zhì)量的重視。

四、區(qū)縣分公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)定

第8篇：銷售績(jī)效考核方案范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)總公司 子公司 績(jī)效考核 體系 優(yōu)化方案

中圖分類號(hào)：F425 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

企業(yè)集團(tuán)主要是指以資本為主要聯(lián)結(jié)所形成的子公司（母公司）、參股公司、其他機(jī)構(gòu)所構(gòu)成帶有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，集團(tuán)主體主要為了總公司與分公司。由于集團(tuán)的規(guī)模性、多元性，使其具有工作人員眾多、組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、管理鏈長(zhǎng)等特點(diǎn)。由于集團(tuán)旗下的各個(gè)公司都具備法人地位，其具有獨(dú)立自、經(jīng)營(yíng)權(quán)，這也造成了企業(yè)集團(tuán)總公司與子公司的一種經(jīng)濟(jì)矛盾現(xiàn)象，在長(zhǎng)期發(fā)展中勢(shì)必會(huì)造成公司之間的利益沖突。因此，企業(yè)集團(tuán)必須要對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管控，讓子公司發(fā)展戰(zhàn)略能夠符合企業(yè)集團(tuán)整體的發(fā)展需求，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的全面發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化子公司績(jī)效考核體系的積極作用

（一）推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)程

想要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要落實(shí)到集團(tuán)旗下的各個(gè)公司，通過旗下子公司合理實(shí)施進(jìn)而完成戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)。但由于集團(tuán)旗下子公司具有獨(dú)立法人地位及自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，使得總公司無法直接干預(yù)子公司的日常運(yùn)營(yíng)模式，難以推動(dòng)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。但通過將集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行劃分、分解，落實(shí)到每個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中，并通過績(jī)效考核環(huán)節(jié)作為約束，能夠有效轉(zhuǎn)變子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，逐漸朝向集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)靠攏，最終保障集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)[1]。

（二）加強(qiáng)集團(tuán)總公司與子公司之間的信息交流

在優(yōu)化集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系過程中，例如制定、實(shí)施、考核等流程，需要集團(tuán)總公司加強(qiáng)對(duì)子公司之間的溝通與交流，并充分分析當(dāng)下績(jī)效考核w系的優(yōu)劣性。在實(shí)施、優(yōu)化集團(tuán)子公司績(jī)效考核過程中，能夠有效加強(qiáng)集團(tuán)總公司與子公司之間的信息交流，不僅能夠改善總公司與子公司之間的信息不吻合問題，同時(shí)也能夠提高總公司與子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的了解程度，進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）提高集團(tuán)子公司經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

通過優(yōu)化集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系，在考核過程中，集團(tuán)總公司能夠通過新式績(jī)效考核體系，能夠從宏觀角度分析子公司在經(jīng)營(yíng)管理中所存在的問題或薄弱環(huán)節(jié)。進(jìn)而總公司能夠通過子公司經(jīng)營(yíng)管理問題，實(shí)施針對(duì)性的解決對(duì)策與向?qū)?，進(jìn)而提高子公司的經(jīng)營(yíng)管理水平與效率，保障子公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、常規(guī)企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核所存在的問題

（一）子公司與企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略缺乏關(guān)聯(lián)性

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，子公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要以集團(tuán)整體戰(zhàn)略作為出發(fā)點(diǎn)，同時(shí)，績(jī)效考核也應(yīng)該服務(wù)于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。但在實(shí)際企業(yè)集團(tuán)管理中，部分企業(yè)集團(tuán)主要以方便考核、簡(jiǎn)化考核指標(biāo)的績(jī)效考核體系與理念，其績(jī)效考核內(nèi)容也以子公司歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為主，這種績(jī)效考核體系使得子公司與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，缺乏一定的關(guān)聯(lián)性。在企業(yè)集團(tuán)管理中，各個(gè)子公司由于經(jīng)營(yíng)主體不同、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，致使不同子公司在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略作用、地位不同，例如有些子公司屬于利潤(rùn)中心、有些屬于成本中心；有些處于拓展期、有些處于成熟期等。由于集團(tuán)子公司戰(zhàn)略作用、地位不同，在績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)上也必須做到差異化，如果單純以歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)作為考核指標(biāo)，必將造成錯(cuò)誤導(dǎo)向，使集團(tuán)整體戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略相脫節(jié)，甚至是相違背。

（二）考核指標(biāo)過于單一

企業(yè)集團(tuán)的成立目的就是為了經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，如今績(jī)效考核追求的是全面性與整體性。但常規(guī)子公司績(jī)效考核更加側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，盡管這種做法無可厚非，但績(jī)效考核指標(biāo)過于單一，不符合現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)發(fā)展需求，無法充分反映出子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況與內(nèi)部管理狀況，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)考慮不夠全面。事實(shí)上，很多財(cái)務(wù)指標(biāo)都具備一定的短期效應(yīng)，使子公司經(jīng)營(yíng)管理過于片面化，只追求短期賬面上的財(cái)務(wù)指標(biāo)，甚至出現(xiàn)賬面失真現(xiàn)象。

例如子公司為了完成集團(tuán)總公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，通過商業(yè)折扣或者放松商業(yè)信用等方法，雖然能夠完成銷售指標(biāo)，但更多的是降低了商業(yè)信用，提高了子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?；蚴亲庸緸榱送瓿赡甓戎笜?biāo)，違背集團(tuán)整體的戰(zhàn)略要求，進(jìn)而損害了集團(tuán)整體效益。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境日益復(fù)雜，在此條件下，如果僅憑財(cái)務(wù)指標(biāo)很難讓子公司戰(zhàn)略目標(biāo)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，使得集團(tuán)子公司往往更多看重短期利益，而忽略了子公司自身整體的發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)子公司與集團(tuán)整體發(fā)展都存在著不利影響[2]。

（三）績(jī)效考核與子公司經(jīng)營(yíng)背景不吻合

在傳統(tǒng)績(jī)效考核中，企業(yè)集團(tuán)對(duì)不同子公司所下達(dá)的考核指標(biāo)通常比較類似，即微量調(diào)整，其考核指標(biāo)也是以銷售指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)為主，其考核結(jié)論也是“利高則優(yōu)、利低為差”。由于集團(tuán)子公司之間的營(yíng)業(yè)領(lǐng)域有所差異，例如行業(yè)差異、市場(chǎng)定位差異、環(huán)境差異、地域差異等，使得績(jī)效考核與子公司經(jīng)營(yíng)背景不吻合，也無法體現(xiàn)出公平性原則。例如集團(tuán)旗下A、B兩大子公司，A公司屬于手機(jī)行業(yè)、B公司屬于PC行業(yè)，在當(dāng)代市場(chǎng)環(huán)境中，智能手機(jī)行業(yè)依舊處于朝陽產(chǎn)業(yè)，但PC行業(yè)相對(duì)比較傳統(tǒng)。如果A公司盈利，但盈利標(biāo)準(zhǔn)地域行業(yè)平均水平；B公司虧損，但虧損低于同行業(yè)虧損水平。那么單一利潤(rùn)作為考核目標(biāo)，即是A公司要優(yōu)于B公司，但從行業(yè)角度講，B公司的績(jī)效要優(yōu)于A公司。

三、企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效考核體系的優(yōu)化方案

（一）以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)搭建績(jī)效管理體系

集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與集團(tuán)使命形象化的一種渠道，如果績(jī)效考核只側(cè)重于短期財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，勢(shì)必會(huì)影響集團(tuán)整體的發(fā)展利益。因此，想要優(yōu)化績(jī)效考核體系，加強(qiáng)績(jī)效考核的有效性，績(jī)效考核必須要以集團(tuán)整體發(fā)展作為出發(fā)點(diǎn)，提高子公司經(jīng)營(yíng)者的整體效益，加強(qiáng)對(duì)子公司對(duì)集團(tuán)整體的重視度。子公司績(jī)效考核體系必須要以集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)作為戰(zhàn)略導(dǎo)向，要求子公司能夠?qū)崟r(shí)分析、評(píng)估集團(tuán)整體的發(fā)展進(jìn)程，從而推動(dòng)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。從宏觀角度分析，子公司績(jī)效考核體系是否符合集團(tuán)發(fā)展要求，主要是分析績(jī)效管理是否與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展步調(diào)保持一致，對(duì)子公司是否起到了約束、激勵(lì)的作用。

（二）科學(xué)、全面的子公司績(jī)效考核指標(biāo)

由于集團(tuán)旗下的子公司產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展階段存在著一定差異性。因此在子公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置上，也要充分考慮子公司發(fā)展?fàn)顩r，針對(duì)不同類型產(chǎn)業(yè)的子公司設(shè)置不同績(jī)效考核指標(biāo)，即差異性與側(cè)重型。但以子公司績(jī)效考核指標(biāo)全面性而言，考核績(jī)效指標(biāo)應(yīng)包含核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、外部利益指標(biāo)四大環(huán)節(jié)，并且其中又要包含著諸多劃分細(xì)節(jié)指標(biāo)。其具體表現(xiàn)在：

財(cái)務(wù)指標(biāo)：包括資本運(yùn)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)效益、償債能力、發(fā)展能力作為主要?jiǎng)澐种笜?biāo)。雖然當(dāng)代市場(chǎng)發(fā)展要求集團(tuán)子公司績(jī)效考核指標(biāo)的全面性，但財(cái)務(wù)指標(biāo)已然是保障集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益的重要考核環(huán)節(jié)之一。

核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)：由于當(dāng)代市場(chǎng)環(huán)境下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，子公司想要在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中生存、發(fā)展，必須要加強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其績(jī)效考核指標(biāo)主要包含企業(yè)的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、技術(shù)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品能力、生產(chǎn)力等方面。

管理指標(biāo)：主要是指子公司內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)是否合理，包括公司組織形式、管理能力、部門之間協(xié)調(diào)性。公司內(nèi)部管理是保障公司能夠平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是公司發(fā)展的重要手段，在宏觀上分析，也是集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要渠道。

外部利益指標(biāo)：該指標(biāo)不是企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益狀況（主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)），而是一種市場(chǎng)反應(yīng)指標(biāo)。由于當(dāng)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，公司想要長(zhǎng)期發(fā)展，必須要在擁擠的市場(chǎng)中占得更多客戶資源。因此，外部利益指標(biāo)主要包括市場(chǎng)滿意度（客戶滿意度）、市場(chǎng)所占份額、客戶維持率、客戶增長(zhǎng)率等。

（三）根據(jù)子公司實(shí)際需求完善績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置

優(yōu)化子公司績(jī)效考核指標(biāo)必須要做到實(shí)質(zhì)性、針對(duì)性，要充分尊重子公司的差異性，績(jī)效指標(biāo)不能“一視同仁”。需要集團(tuán)總公司做到以下幾點(diǎn)：

第一，要充分考慮子公司績(jī)效考核指標(biāo)的差異性原則，即設(shè)置考核指標(biāo)要以集團(tuán)旗下子公司行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展定位、子公司核心競(jìng)爭(zhēng)力作為出發(fā)點(diǎn)，并積極引導(dǎo)子公司的發(fā)展方向、落實(shí)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，上述提到A公司（智能手機(jī)行業(yè)）、B公司（PC行業(yè)），其績(jī)效考核指標(biāo)主要以同行業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境作為出發(fā)點(diǎn)，保障績(jī)效考核的合理性。

第二，對(duì)于同行業(yè)子公司，實(shí)施相同的績(jī)效考核指標(biāo)過程中，需要根據(jù)同樣子公司發(fā)展階段權(quán)重進(jìn)行考慮。如果某子公司處在初期發(fā)展階段，其主要目的是能蚩燜僂卣故諧》荻睿占得一定市場(chǎng)資源，因此，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置過程中，應(yīng)更加重視產(chǎn)值目標(biāo)，其次再是利潤(rùn)指標(biāo)。如果子公司處在成熟階段，要將其利潤(rùn)指標(biāo)作為績(jī)效考核的著重點(diǎn)。

四、結(jié)束語

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境日益復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)想要更好地實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，保障集團(tuán)整體能夠健康發(fā)展，就必須要優(yōu)化子公司績(jī)效考核體系方案，保障集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)與子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)性與一致性，進(jìn)而推動(dòng)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

第9篇：銷售績(jī)效考核方案范文

一、考核目的

作為員工薪資調(diào)整、績(jī)效工資發(fā)放、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)。

二、考核原則

考核的有效性，可行性，客觀、公開的進(jìn)行測(cè)評(píng)。

三、適用范圍

此績(jī)效考核方案主要是對(duì)AE進(jìn)行考評(píng)。

四、AE工作負(fù)責(zé)人及職責(zé)

工作對(duì)接人：趙寧、張巖

主要負(fù)責(zé)銷售簽單后，交至AE處，由AE負(fù)責(zé)對(duì)接設(shè)計(jì)及客戶方，待設(shè)計(jì)完成并制作完成后，后續(xù)款項(xiàng)的催款由AE協(xié)助銷售一并完成。

五、考核內(nèi)容

月度考評(píng)打分制

1、月度考評(píng)由【內(nèi)部考評(píng)】與【外部考評(píng)】?jī)刹糠纸M成

內(nèi)部考評(píng) （占40%）

1、客戶資料的建立與及時(shí)更新（5％）

2、客戶服務(wù)管理制度的制定完善與監(jiān)督執(zhí)行（10％）

3、客戶資料的分析（5％）

4、客戶投訴處理的及時(shí)性和有效性（10％）

5、公司各項(xiàng)制度的執(zhí)行情況  （5％）

外部考評(píng)（占60%）

1、客戶滿意度（投訴、增值服務(wù)）  （30％）

2、內(nèi)部客戶滿意度（如銷售部等對(duì)外部門）（20％）

3、與增值服務(wù)供應(yīng)商的溝通交流 （10％）

四、獎(jiǎng)懲措施

獎(jiǎng)勵(lì)

1、若當(dāng)月協(xié)助銷售部門完成項(xiàng)目后并回款的，按照實(shí)際回款的2％提成；

2、若當(dāng)月評(píng)分≥90分的獎(jiǎng)勵(lì)200元。

懲罰

1、在與客戶的對(duì)接中，由于處理不當(dāng)，客戶投訴視情況處以100-300元不等的處罰；

2、無故推活，消極怠工處以500元的處罰；