部門績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：部門績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：績效考核；績效管理；關(guān)鍵績效指標(biāo)；績效面談 

 

績效管理、績效考核是時(shí)下企業(yè)管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、學(xué)校醫(yī)院蔓延之勢。從百度搜索的結(jié)果我們可以發(fā)現(xiàn)，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個(gè)重要部分，而非全部。本文擬探討企業(yè)為什么要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理，以及開展績效管理時(shí)應(yīng)注意些什么問題。 

 

一、為什么企業(yè)更熱衷于績效考核 

 

原因一：從工作的內(nèi)容上看，績效管理有著更豐富的內(nèi)容和持續(xù)性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學(xué)習(xí)、應(yīng)用各種管理知識(shí)也才二十年左右，要在企業(yè)中全面推進(jìn)績效管理工作確實(shí)存在很大難度。 

原因二：將績效考核的結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，可以準(zhǔn)確鎖定特定人群的調(diào)資，有效降低全面調(diào)資方案所造成的沖擊。 

一直以來，薪酬分配長期困擾著企業(yè)管理者，每次調(diào)資都讓管理者很頭痛。每次根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整薪酬分配方案時(shí)，都會(huì)改變企業(yè)薪酬的側(cè)重點(diǎn)和傾向。在企業(yè)調(diào)整薪酬時(shí)，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達(dá)自己的不滿。薪酬調(diào)整后員工之間相互攀比嚴(yán)重影響工作積極性。企業(yè)幾次調(diào)整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業(yè)調(diào)資難以取得預(yù)期效果。 

有了績效考核，窘?jīng)r不再出現(xiàn)。通過為不同群體或個(gè)人制訂區(qū)別性的績效考核方案，并依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放薪酬，薪酬方案變得更科學(xué)和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現(xiàn)和業(yè)績上找原因，無法責(zé)怪企業(yè)和管理者。 

管理者通過為各群體制訂不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，可以實(shí)現(xiàn)區(qū)別調(diào)資，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。這種方法明顯區(qū)別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準(zhǔn)確鎖定需要側(cè)重和傾向的群體，并對其進(jìn)行薪酬調(diào)整。 

 

二、為什么需要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理 

 

1、單純的績效考核對于持續(xù)提升企業(yè)績效的效果很不明顯 

對于那些希望通過開展績效考核來持續(xù)改進(jìn)和提升企業(yè)績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費(fèi)大量的人力。通過觀察發(fā)現(xiàn)，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。 

原因一：推行操之過急?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業(yè)管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，只要實(shí)行了績效考核就可以解決企業(yè)管理中的一切問題。在這種高期望值的推動(dòng)下，出現(xiàn)了績效考核的推行操之過急，指標(biāo)設(shè)置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強(qiáng)制推行等不當(dāng)做法，這也為績效考核過程中一些問題的發(fā)生埋下了隱患。 

原因二：主觀評價(jià)指標(biāo)的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經(jīng)理完成，各部門的經(jīng)理在給員工打分時(shí)全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價(jià)高于實(shí)際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價(jià)低于實(shí)際表現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)考核過嚴(yán)傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業(yè)各部門及人力資源部門本身對于績效考核認(rèn)識(shí)不透徹，不少企業(yè)的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓(xùn)、各類考核方案的設(shè)置、考核指標(biāo)選擇、考核過程的組織實(shí)施、數(shù)據(jù)結(jié)果的匯總等來看，整個(gè)過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個(gè)過程也不太關(guān)心。在這種考核方式中更不會(huì)看到績效反饋和績效面談等環(huán)節(jié)，考核對于企業(yè)的作用僅停留在方便薪酬發(fā)放上。 

原因四：考核指標(biāo)設(shè)置過于詳盡。這種現(xiàn)象普遍存在。細(xì)觀不少部門經(jīng)理設(shè)置的考核方案，經(jīng)常在一個(gè)方案中設(shè)置多達(dá)二十項(xiàng)以上的考核指標(biāo)，包含各類定量和定性指標(biāo)。經(jīng)了解，一些經(jīng)理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學(xué)合理；另一些經(jīng)理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據(jù)這種績效考核的結(jié)果來發(fā)放薪酬，每月薪酬發(fā)放時(shí)都需要進(jìn)行一次廣泛的評分，以及海量的指標(biāo)匯總和統(tǒng)計(jì)計(jì)算，極為耗費(fèi)人力。這種詳盡的考核指標(biāo)體系的另一個(gè)負(fù)面作用就是，由于制訂的指標(biāo)過多，指標(biāo)制訂者很難估算出各指標(biāo)的主要波動(dòng)區(qū)域和極限值，以及各指標(biāo)波動(dòng)對最終考核結(jié)果造成的影響幅度，往往是每月考核結(jié)束后，由于考核結(jié)果波動(dòng)過大嚴(yán)重影響公平，考核者不得不人為將考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，十足的吃力不討好。 

 

2、持續(xù)的績效管理才能帶來持續(xù)的績效提升 

績效管理關(guān)注于持續(xù)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)的績效問題，績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)具有很好的PDCA管理循環(huán)特性，整個(gè)績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現(xiàn)況提出績效目標(biāo)；執(zhí)行和實(shí)施計(jì)劃；評估實(shí)施效果；反饋出現(xiàn)的問題，根據(jù)反饋及時(shí)調(diào)整和制訂新的績效目標(biāo)。整個(gè)績效管理過程是一個(gè)循環(huán)的持續(xù)的管理流程，正是這種持續(xù)的、關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的、不斷適應(yīng)變化的管理方法給企業(yè)帶來了持續(xù)的績效提升。 

 

3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中 

近年來隨著企業(yè)競爭加劇，各界人士廣泛認(rèn)識(shí)到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協(xié)會(huì)(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當(dāng)好人力資源專家外，還必須做好“業(yè)務(wù)伙伴”、“變革推動(dòng)者”以及“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業(yè)發(fā)展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。

由于績效管理能夠影響和波及到企業(yè)的各個(gè)層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現(xiàn)，績效管理就成為一個(gè)非常好的實(shí)踐和推行新理念的切入點(diǎn)。通過將全新的人力資源管理理念運(yùn)用于企業(yè)績效管理工作中，能更快、更有效地實(shí)現(xiàn)新觀念和新角色的轉(zhuǎn)換，將人力資源部門快速轉(zhuǎn)變和升級為業(yè)務(wù)伙伴及變革推動(dòng)者，使整個(gè)人力資源管理工作更密切關(guān)注和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。 

 

第2篇：部門績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：綜合績效考核；分類考核；日常考核；溝通

綜合績效考核制度起源于企業(yè)，后又被應(yīng)用到事業(yè)單位當(dāng)中。由于事業(yè)單位與企業(yè)的目標(biāo)、性質(zhì)等方面有所不同，因此，綜合績效考核制度在事業(yè)單位的應(yīng)用存在著諸多問題。交通運(yùn)輸部煙臺(tái)打撈局（以下簡稱煙臺(tái)打撈局）是交通運(yùn)輸部所屬自收自支的事業(yè)單位，自2003年以來，救撈體制改革煙臺(tái)打撈局逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)化運(yùn)作，綜合績效考核制度也被引入到煙臺(tái)打撈局的管理體制當(dāng)中，并對改進(jìn)的工作和提升績效發(fā)揮著重要的作用。但隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和企業(yè)化運(yùn)作的不斷深入，煙臺(tái)打撈局的綜合績效考核制度呈現(xiàn)出些許問題，有待進(jìn)一步完善以適應(yīng)市場的發(fā)展。本文以煙臺(tái)打撈局為例，對綜合績效考核制度進(jìn)行分析，并試圖提出相應(yīng)的解決建議。

一、煙臺(tái)打撈局綜合績效考核制度存在的問題

綜合績效考核的關(guān)鍵在于如何做到真實(shí)和全面。真實(shí)，即要反映出被考核員工的實(shí)際工作情況，將偏差降低到最小程度；全面，則是要考慮到方方面面的信息與評價(jià)，而非“獨(dú)”或“?！辈扇∧骋蝗恕⒛骋环矫娴男畔?。從這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)入手，煙臺(tái)打撈局的綜合績效考評方案存在以下幾個(gè)主要問題：

1.考核標(biāo)準(zhǔn)單一化

從組織機(jī)構(gòu)的類型看，煙臺(tái)打撈局組織機(jī)構(gòu)分為機(jī)關(guān)處室和基層單位兩部分，而且兩部分的性質(zhì)與職能不同，機(jī)關(guān)處室主要為綜合管理部門，例如財(cái)務(wù)處、組織處、黨委辦公室等，基層單位則多為生產(chǎn)經(jīng)營部門，例如百通公司、銀河輪渡公司等。性質(zhì)與職能的差異決定績效考核方案不能是單一的，而應(yīng)該具有部門特點(diǎn)，但煙臺(tái)打撈局的績效考核方案缺乏差異性，考核標(biāo)準(zhǔn)單一化。一方面，機(jī)關(guān)處室與基層單位的考核標(biāo)準(zhǔn)較單一。煙臺(tái)打撈局各部門綜合績效考核方案多是根據(jù)《交通運(yùn)輸部煙臺(tái)打撈局綜合績效開合工作實(shí)施方案》（以下成為方案），再結(jié)合各部門實(shí)際制定。《方案》以履職情況為考核重點(diǎn)，兼顧工作能力、工作態(tài)度、工作作風(fēng)和學(xué)習(xí)情況，對這五個(gè)方面進(jìn)行考核。但這種考核比較適合行政人員的綜合績效考核，因?yàn)樗嗟氖轻槍ぷ魅藛T日常工作能力、工作態(tài)度等企業(yè)內(nèi)部的考核，對于企業(yè)對外效益和影響的關(guān)系程度較小。另一方面，各個(gè)基層單位的考核方案也缺乏針對性。打撈局有14個(gè)基層單位，且多為獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營單位，各自業(yè)務(wù)類型、目標(biāo)也不盡相同，例如百通公司以房地產(chǎn)開發(fā)為主要工作，銀河輪渡公司以船舶專業(yè)化管理、進(jìn)行長途運(yùn)輸?shù)葹橹饕獦I(yè)務(wù)，煙臺(tái)海員職業(yè)中等專業(yè)學(xué)校以培養(yǎng)航海類職業(yè)人才為目標(biāo)。對于這些基層生產(chǎn)經(jīng)營單位需要更多的定量性評估指標(biāo)對其進(jìn)行考核，僅施行一套考核方案顯然難以顯示各個(gè)單位的業(yè)績和工作效果。

2.考核過程簡單化

煙臺(tái)打撈局綜合績效考核采取年度考核的辦法，考核依據(jù)主要參考職工個(gè)人年度工作總結(jié)報(bào)告，員工最后綜合考評分?jǐn)?shù)是由公司領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和普通工作人員各自平均分結(jié)合相應(yīng)權(quán)重組成，其絕大部分工作都是通過打分進(jìn)行，這種考核方式難以全面的反映員工的實(shí)際工作績效。首先，“一錘定音”的年度考核，往往注重的是員工的工作結(jié)果，而對工作過程有所忽略，這難以全面的考核出員工實(shí)際的工作績效，特別是對于那些從事日常管理、勤務(wù)工作的員工，其工作多繁復(fù)瑣碎，年終難以看出工作有突出的業(yè)績，但其日復(fù)一日的平淡工作就是對單位的最大貢獻(xiàn)，這類崗位僅僅進(jìn)行年度考核顯然有失公平，考核結(jié)果缺乏激勵(lì)力。第二，僅僅采用年度考核，容易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”， 由于評估者對新近發(fā)生的事情印象深刻，對較早以前被考核對象的工作表現(xiàn)則容易淡忘，因此被考核對象往往在考核前的一段時(shí)間盡力表現(xiàn)良好，以求獲得較高的評價(jià)，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。

3.考核信息不全面

煙臺(tái)打撈局綜合績效考核主要依據(jù)員工的個(gè)人總結(jié)進(jìn)行，這種考核方式涉及員工工作的信息量少，往往難以體現(xiàn)實(shí)際工作情況。首先，考核者與被考核員工溝通較少，員工個(gè)人總結(jié)常?！皥?bào)喜不報(bào)憂”，而領(lǐng)導(dǎo)或考核者不與被考核員工進(jìn)一步的溝通，難以全面獲取員工的工作信息，考核結(jié)果缺乏說服力。第二，缺乏廣泛的群眾意見，從打撈局整套的綜合績效考核方案來看，考核偏重于單位的內(nèi)部考核，而對外部評價(jià)有所忽視，尤其是對于基層生產(chǎn)經(jīng)營性單位，考核不全面，結(jié)果就會(huì)發(fā)生偏差。例如，百通公司銷售部員工工作的考核，僅依據(jù)其個(gè)人的售樓量進(jìn)行綜合績效考核，顯然沒有體現(xiàn)出“綜合”的意義，其客戶對所購樓盤是否滿意、對服務(wù)人員態(tài)度等相關(guān)內(nèi)容是否滿意，這些外部評價(jià)也是“綜合”的重要組成部分，但目前的考核方案中這方面的考核有所缺失。

二、煙臺(tái)打撈局綜合績效考核制度的完善

找到了現(xiàn)存綜合績效考核制度的癥結(jié)所在，要不斷的向“真實(shí)”和“全面”的綜合績效考評制度靠攏，可以考慮從以下幾項(xiàng)工作著手：

1.應(yīng)用分類考核

煙臺(tái)打撈局作為一個(gè)整體，雖然有統(tǒng)一的戰(zhàn)略和工作指導(dǎo)思想，但其各個(gè)工作單位都有不同的性質(zhì)、具體目標(biāo)和工作任務(wù)，因此不能用單一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)衡量所有人的工作績效，而應(yīng)考慮開展分類考核。分類考核即以定量考核和定性考核相結(jié)合的方法，依照不同的工作性質(zhì)、任務(wù)和目標(biāo)等對不同性質(zhì)的工作設(shè)立不同的評價(jià)指標(biāo)，進(jìn)行針對性考核。具體來講，首先，對于機(jī)關(guān)處室部門等綜合管理部門工作人員，應(yīng)偏重責(zé)任意識(shí)、事務(wù)處理能力、協(xié)作能力等工作過程方面的考核，其定性考核較生產(chǎn)經(jīng)營單位的定性考核偏多，因?yàn)閺氖戮C合管理工作人員的工作業(yè)績少有直接的數(shù)據(jù)成果，因此可以采用等次描述，對各等次用數(shù)據(jù)或事實(shí)進(jìn)行具體和清晰的界定，以此作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；第二，對于基層生產(chǎn)經(jīng)營部門工作人員則應(yīng)偏重于業(yè)績、創(chuàng)新能力等工作結(jié)果方面的考核，因?yàn)榛鶎由a(chǎn)經(jīng)營部門工作成果多以數(shù)據(jù)的形式呈現(xiàn)，例如百通公司的房屋銷售量、船廠的船舶制造量、港務(wù)處的年旅客吞吐量等，其定量考核比重較大?；鶎由a(chǎn)經(jīng)營部門績效考核的定量標(biāo)準(zhǔn)，可以考慮以上級下達(dá)的目標(biāo)數(shù)據(jù)作為標(biāo)準(zhǔn)，也可以考慮使用上年的數(shù)據(jù)、歷年平均值、最高單位值等作為參照標(biāo)準(zhǔn)，通過實(shí)際完成值和參照值對比，發(fā)現(xiàn)偏差，判斷業(yè)績。在此也應(yīng)當(dāng)注意，不論是綜合管理部門的考核，還是基層生產(chǎn)經(jīng)營部門的考核，都應(yīng)當(dāng)把握定量與定性考核相結(jié)合的原則，從而綜合、全面、準(zhǔn)確、真實(shí)的考核各個(gè)工作崗位的實(shí)際績效。

2.年度考核與日?？己讼嘟Y(jié)合

針對年度考核有失公平原則，缺乏激勵(lì)性，易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”的情況，應(yīng)當(dāng)及時(shí)開展日?？己斯ぷ鳎鼓甓瓤己伺c日?？己讼嘟Y(jié)合，從而更加寫實(shí)的考核員工的工作績效。首先，平時(shí)就當(dāng)注重考核資料的積累，例如要求員工寫學(xué)習(xí)記錄和工作日志，詳細(xì)記錄員工各自的學(xué)習(xí)工作情況，或者按月、按季做個(gè)人工作總結(jié)、自我評價(jià)等，避免單一的年終個(gè)人總結(jié)“報(bào)喜不報(bào)憂”或有失真實(shí)性等情況的發(fā)生，為績效考核提供信息依據(jù)。第二，變單一的年度考核為月度考核、半年跟蹤和年度考核相結(jié)合，將個(gè)人年度目標(biāo)分解到每季度甚至每月，每月或者每季度對照分解目標(biāo)進(jìn)行考核，1因?yàn)樵露瓤己四軌虬芽己斯ぷ髯鲈谄綍r(shí)，逐步積累，做到日常考核有參考，年度考核有依據(jù)，考核更加全面和客觀。年度考核與平時(shí)考核相結(jié)合能有效克服“近因效應(yīng)”帶來的影響，2減少僅靠年底憑印象打分帶來的不公平性。年度考核與日?？己讼嘟Y(jié)合也應(yīng)到考慮個(gè)考核單位的特殊性，以百通公司為例，房地產(chǎn)開發(fā)工程的進(jìn)行是受季節(jié)因素影響的，冬季寒冷作業(yè)量低，在此季度考核中，應(yīng)到考慮到實(shí)際情況，而不能僅僅以工作成果來衡量本季度的工作績效，這也正是不能單一采取日?？己嘶蛘吣甓瓤己耍扇∧甓瓤己伺c日?？己讼嘟Y(jié)合的重要原因之一。

3.注重與績效考核相關(guān)主體的溝通

績效考核中應(yīng)加強(qiáng)各類相關(guān)主體之間信息的傳遞與溝通，以使考核主體更能全面了解被考核員工的工作具體情況，對其工作績效做出客觀評價(jià)，不斷提高員工積極工作的意識(shí)和動(dòng)力，最終實(shí)現(xiàn)綜合績效考核的激勵(lì)與鞭策作用。首先，加強(qiáng)考核者與被考核員工的經(jīng)常性溝通，例如建立面談機(jī)制等，通過有效的交流溝通，一方面，可以使考核者獲取被考核員工工作的具體情況，另一方面，可以使被考核員工充分了解其所在部門對其的期望目標(biāo)，從而進(jìn)一步明確下一步的努力方向，促進(jìn)打撈局整體績效的提升。第二，加強(qiáng)考核者對被考核員工以外相關(guān)主體的溝通，其中包括，同事、下屬等與被考核員工的有直接工作關(guān)系的內(nèi)部員工和客戶等與被考核員工相關(guān)的打撈局外部人員，與這些人員的溝通可以從側(cè)面獲取被考核員工的工作信息，作為自我評價(jià)和總結(jié)的補(bǔ)充，進(jìn)一步排除員工自我評價(jià)與考核者自身的主觀性因素，更加客觀的把握員工的工作績效。通過上級、同事、下屬、客戶的評價(jià)和自我評價(jià)，獲取被考核員工全面的工作信息，形成一種360°績效考核制度，充分真實(shí)地評定員工工作的實(shí)際效果和業(yè)績。

通過開展分類考核，將年度考核與日?？己讼嘟Y(jié)合，并積極與績效考核相關(guān)主體溝通等工作，不斷完善煙臺(tái)打撈局的綜合績效考核制度，使考核結(jié)果更加真實(shí)、全面。只有有了真實(shí)全面的考核結(jié)果，才能反映出員工工作的不足與漏洞，最終實(shí)現(xiàn)綜合績效考核工作的目標(biāo)——進(jìn)一步激勵(lì)員工改進(jìn)工作，不斷提升煙臺(tái)打撈局的整體績效。我國其他事業(yè)單位的綜合績效考核制度也存在著與煙臺(tái)打撈局相類似的問題，各單位在解決各自問題時(shí)，不僅要從分類考核、日常考核和溝通等各方面入手，更要注意與各自考察對象的實(shí)際情況相結(jié)合，制定符合自身實(shí)際情況的考核方案。如此，綜合績效考核才能發(fā)揮其真正的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1] 馬海志.在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下完善企業(yè)績效考核體系[J].中國勘察設(shè)計(jì)，2009（11）：25-28.

[2] 周敏等.某事業(yè)單位績效考核弊端分析[J].人才資源開發(fā)，2004（12）：19-20.

第3篇：部門績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：財(cái)政預(yù)算；績效評價(jià)；問題；方法

中圖分類號：F812.45 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）024-000-01

2014年修正后的預(yù)算法，要求各級政府在預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督環(huán)節(jié)，對預(yù)算支出情況開展績效考核，以考核結(jié)果作為編制下一年度預(yù)算的依據(jù)，同時(shí)也明確了各級人大的預(yù)算執(zhí)行審查責(zé)任。通過對重點(diǎn)項(xiàng)目和重大支出項(xiàng)目進(jìn)行績效評估，起到了規(guī)范政府收支行為，強(qiáng)化預(yù)算約束的作用，但是從績效評價(jià)實(shí)施的過程來看，在績效方案的制定，項(xiàng)目執(zhí)行情況的監(jiān)督，績效評估的實(shí)施，考核結(jié)果的落實(shí)方面仍有待完善的地方。

一、績效評估方案的制定缺少溝通，難以獲得預(yù)算參與單位的認(rèn)同

當(dāng)前績效評估方案多是地方政府財(cái)政部門格式化的文本，從內(nèi)容條款而言，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、進(jìn)度指標(biāo)、社會(huì)效益、財(cái)務(wù)內(nèi)控制度等等，涵蓋了預(yù)算項(xiàng)目的方方面面，大而全，但是卻未能抓住績效考核項(xiàng)目的要點(diǎn)。預(yù)算項(xiàng)目千差萬別，涉及的部門也各不相同，格式化的績效評估方案不能反映政府預(yù)算項(xiàng)目的差異性，也難以獲得預(yù)算執(zhí)行部門的認(rèn)同。

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。績效評估方案的好壞決定著績效管理的成敗。在績效項(xiàng)目確定之后，首先要做的就是績效考核輔導(dǎo)。通過對預(yù)算單位負(fù)責(zé)人績效考核重要性的輔導(dǎo)以及對預(yù)算編制參與人員操作層面上的輔導(dǎo)。使他們明晰績效考核的意義、方式方法、資金使用的約束性以及與項(xiàng)目落實(shí)單位的利害關(guān)系，從共性層面為預(yù)算績效考核的實(shí)施做好鋪墊。二是加強(qiáng)與預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行單位的溝通，制定差異化的績效考核方案。預(yù)算項(xiàng)目績效考核不僅僅是預(yù)算執(zhí)行單位自身的事情，它需要財(cái)政部門與預(yù)算執(zhí)行部門的共同參與，需要雙方之間持續(xù)不斷的溝通，通過溝通，采集數(shù)據(jù)，形成依據(jù)，分解項(xiàng)目指標(biāo)，形成個(gè)性化的績效評估方案，并針對項(xiàng)目執(zhí)行過程中的新情況，及時(shí)調(diào)整績效方案，保證績效評估的實(shí)效。三是營造參與式的預(yù)算績效文化?？冃Э己酥挥谐蔀轭A(yù)算單位的共識(shí)，才能取得實(shí)效，才能形成良性循環(huán)的績效管理。鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位參與到制定預(yù)算績效目標(biāo)的過程中，激勵(lì)參與單位在預(yù)算績效管理過程中保持積極主動(dòng)的狀態(tài)，有助于參與者接受績效評估，規(guī)范政府資源的使用，提高預(yù)算資金支出效益。

二、以財(cái)政評估為主體，豐富績效評價(jià)主體

目前政府績效評價(jià)主要是由財(cái)政部門牽頭，通過預(yù)算單位自評，上級部門和財(cái)政評估的方式進(jìn)行。預(yù)算績效評價(jià)工作涉及范圍廣，政策性強(qiáng)，專業(yè)性要求高，要求評價(jià)人員具備較高的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，但就預(yù)算單位和財(cái)政部門而言，難以聚集一批有較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的專業(yè)人才，從而影響了政府預(yù)算績效評價(jià)的效果，作為政府內(nèi)部的評估結(jié)果，也難以為公眾認(rèn)同。解決方法之一是通過政府采購服務(wù)，通過招標(biāo)，綜合考量專業(yè)技能、評估成本，擇優(yōu)選取第三方評估機(jī)構(gòu)參與到政府績效評估中來。作為獨(dú)立的中介機(jī)構(gòu)，第三方評估機(jī)構(gòu)擁有專業(yè)的評估人才、系統(tǒng)的評估方法和豐富的評估經(jīng)驗(yàn)，能夠保證評估結(jié)果的客觀性、公正性和合理性，也容易為公眾接受。解決方法之二是引導(dǎo)社會(huì)公眾，尤其是與預(yù)算項(xiàng)目利害相關(guān)的社會(huì)公眾參與到績效評估中來。吸引社會(huì)公眾參與到績效評估中，主要是發(fā)揮社會(huì)公眾在項(xiàng)目執(zhí)行過程的監(jiān)督和檢查作用，使社會(huì)公眾對預(yù)算項(xiàng)目資金的使用去向、項(xiàng)目產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益有切身的體會(huì)，提高政府投資項(xiàng)目的效率和公信力，避免貪污和浪費(fèi)。對專業(yè)要求高、項(xiàng)目投資額大的績效項(xiàng)目，可以邀請專家參與預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算項(xiàng)目績效評估方案的制定、預(yù)算項(xiàng)目績效考核過程中，利用他們的專業(yè)知識(shí)，保證預(yù)算項(xiàng)目績效評估的科學(xué)性和權(quán)威性。

三、政府預(yù)算績效考核結(jié)果公開程度不足

政府預(yù)算單位預(yù)決算已逐步公開，但就政府預(yù)算項(xiàng)目績效考核而言，更多的是項(xiàng)目執(zhí)行單位、上級部門和財(cái)政部門知曉，社會(huì)公眾通過預(yù)決算公開資料中可以知曉項(xiàng)目安排了多少資金，使用了多少資金，至于資金的去向、項(xiàng)目投入使用的效益、受益群體的感受、項(xiàng)目質(zhì)量知曉不多。建立健全績效項(xiàng)目公開制度，對涉及民生的重點(diǎn)、重大項(xiàng)目，通過政府網(wǎng)站，官方會(huì)等形式定期不定期公布進(jìn)展情況，讓公眾擁有更多的知情權(quán)，有助于提升政府預(yù)算項(xiàng)目績效水平。

四、績效考核責(zé)任追究與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制有待完善

完善的，行之有效的責(zé)任追究與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是企業(yè)效益提升的法寶，總體而言，政府項(xiàng)目績效考核主要是用來評估預(yù)算項(xiàng)目本身優(yōu)劣，而非預(yù)算執(zhí)行部門相關(guān)人員職位升遷、經(jīng)濟(jì)收益考核的主要依據(jù)，從而影響了政府資金使用的效益。作為財(cái)政部門，應(yīng)會(huì)同相關(guān)單位制定完善預(yù)算項(xiàng)目績效管理責(zé)任追究與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，厘清單位績效、團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效，依據(jù)績效考評結(jié)果安排預(yù)算單位來年資金，將個(gè)人職位升遷、工資調(diào)整、發(fā)展計(jì)劃與績效考評相掛鉤，切實(shí)消除問而不責(zé)、獎(jiǎng)罰不公的現(xiàn)象，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、賞罰分明，充分發(fā)揮績效考核的積極作用，提高公共財(cái)政使用的效能。

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第4篇：部門績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；平衡記分卡；績效考核

中圖分類號：F830.33　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號：1000-176x(2010)04-0076-04

一、引　言

隨著我國銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，商業(yè)銀行經(jīng)營考核的理念和方法正在發(fā)生著前所未有的變革，績效考核在保持商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、核心競爭力的提高等方面起著巨大的作用，如何完善績效考核機(jī)制、優(yōu)化績效考核方法已成為我國商業(yè)銀行亟待解決的問題。20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的卡普蘭(Robert Ka.plan)教授和美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓(David Norton)提出的“平衡計(jì)分卡”

(Bal.anted Score Card，簡稱BSC)打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量績效的方法，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長等4個(gè)維度對企業(yè)進(jìn)行績效衡量，形成了一套新的經(jīng)營績效考核系統(tǒng)。其顯著特點(diǎn)是將銀行的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與銀行的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，通過具體的目標(biāo)和指標(biāo)把銀行的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為員工的自覺行動(dòng)，其核心理念是：只有“根深”(學(xué)習(xí)成長能力強(qiáng))、“枝壯”(內(nèi)部流程有效率)、“葉茂”(客戶滿意度高)，才能“果好”(財(cái)務(wù)效益高)。這一核心理念對我國商業(yè)銀行績效考核具有積極的借鑒價(jià)值。

二、基于平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行績效考核的設(shè)計(jì)

平衡計(jì)分卡績效考核在整個(gè)商業(yè)銀行考核中居于核心地位。本文在總結(jié)了我國商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績效考核實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績效考核方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化和完善。

1.平衡計(jì)分卡績效考核方案設(shè)計(jì)的構(gòu)想

商業(yè)銀行在平衡計(jì)分卡績效考核方案設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)實(shí)行包括分行卡、公司條線卡、零售條線卡在內(nèi)的平衡計(jì)分卡績效評價(jià)、考核體系。其中，銀行分行卡對應(yīng)分行整體績效評價(jià)，公司條線卡和零售條線卡是分行平衡計(jì)分卡績效考核在兩大條線的進(jìn)一步細(xì)化。一般地，平衡計(jì)分卡績效考核方案設(shè)計(jì)的構(gòu)想應(yīng)具體體現(xiàn)以下3個(gè)方面：首先，商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績效考核在各項(xiàng)指標(biāo)(如對私存款指標(biāo)、個(gè)貸指標(biāo)、VIP客戶數(shù)及中間業(yè)務(wù)收入等指標(biāo))的設(shè)計(jì)上應(yīng)根據(jù)銀行特色建設(shè)、業(yè)務(wù)整合情況和歷史原因進(jìn)行綜合考慮，突出規(guī)模發(fā)展和特色發(fā)展，注重平衡發(fā)展。其次，銀行在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)時(shí)，要突出客戶基礎(chǔ)指標(biāo)、減少績效考核均衡指標(biāo)、同時(shí)促進(jìn)業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益等規(guī)模指標(biāo)與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、客戶基礎(chǔ)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)控制等均衡指標(biāo)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)分行與總行卡指標(biāo)對口銜接。在平衡計(jì)分卡績效考核評價(jià)結(jié)果應(yīng)用方面，應(yīng)堅(jiān)持以利潤為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略執(zhí)行效果為調(diào)節(jié)的應(yīng)用策略，并補(bǔ)充市場占比調(diào)節(jié)系數(shù)，突出擴(kuò)大市場份額的要求。最后，銀行各個(gè)管理部門的平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)要考慮各部門之間共性、個(gè)性工作，重點(diǎn)突出總行卡分管專業(yè)指標(biāo)、部門重心工作、基礎(chǔ)項(xiàng)目推進(jìn)、定期反饋等主要指標(biāo)。

2.確定平衡計(jì)分卡績效考核的關(guān)鍵因素

一般來說，根據(jù)銀行的具體實(shí)際，平衡計(jì)分卡績效考核的關(guān)鍵因素不超過8個(gè)，同時(shí)必須兼顧銀行的多個(gè)層面，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)層面取得平衡。對商業(yè)銀行而言，80％的工作任務(wù)的完成情況是由20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，應(yīng)當(dāng)抓住20％的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量。在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取中，應(yīng)該結(jié)合部門目標(biāo)和崗位特征，全面分析和判斷指標(biāo)是否是“部門成功關(guān)鍵”或“崗位成功關(guān)鍵”，從而選取適當(dāng)?shù)目冃Э己酥笜?biāo)。因此，銀行在確定平衡計(jì)分卡績效考核的指標(biāo)體系時(shí)，必須要有針對性，要瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)，找出平衡計(jì)分卡績效考核關(guān)鍵因素。

3.平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

國外對于商業(yè)銀行績效考核評價(jià)指標(biāo)研究開展得較早，研究深入，方法成熟。早在20世紀(jì)30年代國外銀行就確立了績效考核評價(jià)指標(biāo)體系。20世紀(jì)80年代以后，理論界和實(shí)務(wù)界愈來愈認(rèn)識(shí)到商業(yè)銀行原有的以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績效考核評價(jià)指標(biāo)的局限性，逐漸把客戶滿意度放在首位，開始重視內(nèi)部程序管理、學(xué)習(xí)與成長等無形資產(chǎn)方面的因素，銀行績效考核指標(biāo)受到越來越多的非財(cái)務(wù)因素的影響。由此可見，只有處理好非財(cái)務(wù)指標(biāo)，有選擇性地將客戶管理、內(nèi)部程序及學(xué)習(xí)與成長等方面的因素融人績效考核指標(biāo)體系，商業(yè)銀行績效考核體系才是完善的。

本文依據(jù)平衡計(jì)分卡的基本原則，充分考慮商業(yè)銀行自身經(jīng)營的獨(dú)特之處，在明確各層面戰(zhàn)略目標(biāo)之下，盡量保持商業(yè)銀行原有財(cái)務(wù)指標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)層面，設(shè)計(jì)了基于平衡計(jì)分卡的績效考核指標(biāo)體系(如表1所示)。首先，財(cái)務(wù)層面。商業(yè)銀行績效考核財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)以利潤穩(wěn)定增長和不良貸款監(jiān)管達(dá)標(biāo)為戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)置經(jīng)濟(jì)增加值、非利息收入等指標(biāo)。其中凈資產(chǎn)收益率是評價(jià)營運(yùn)資金及其積累獲取報(bào)酬水平的指標(biāo)，通過對該指標(biāo)的綜合對比分析，可以看出銀行獲利能力在同業(yè)中所處的地位以及與同類銀行的差異水平。其次，客戶層面。商業(yè)銀行是一個(gè)真正以客戶為導(dǎo)向的行業(yè)，在設(shè)計(jì)績效考核客戶層面的指標(biāo)體系時(shí)，可設(shè)置獲取目標(biāo)客戶數(shù)、客戶關(guān)注度指標(biāo)。但是，績效考核客戶層面的指標(biāo)體系也有其局限性，比如客戶關(guān)注度、客戶滿意度的評價(jià)是客戶的主觀態(tài)度而不是其客觀行動(dòng)，因此還需要與客戶保持率等指標(biāo)相結(jié)合。再次，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。業(yè)務(wù)流程是直接或間接為客戶提供服務(wù)的一系列相關(guān)邏輯活動(dòng)的有序集合，推進(jìn)流程效率提高和案件發(fā)生最小化應(yīng)為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)銀行各單位業(yè)務(wù)特點(diǎn)、產(chǎn)品和部門的不同，商業(yè)銀行在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的績效考核可以設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)控制、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、合規(guī)經(jīng)營等指標(biāo)。最后，學(xué)習(xí)與成長層面。對于商業(yè)銀行來說，其學(xué)習(xí)與成長維度的績效考核應(yīng)該是提高人力資源素質(zhì)，增強(qiáng)員工滿意度，使員工能成為訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)。本文設(shè)置各崗位勝任員工占比、員工保持率等績效考核指標(biāo)。

4.平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定

確定合理、科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重是商業(yè)銀行進(jìn)行平衡計(jì)分卡績效考核的重要前提。針對商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績效考核的特征，本文認(rèn)為商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)權(quán)重確定的方法可以將定性和定量識(shí)別方法結(jié)合起來，其中，定性確定方法主要有“頭腦風(fēng)暴法”及德爾菲法，定量確定方法可以用層次分析法。一般地，由于財(cái)務(wù)層面的各項(xiàng)指標(biāo)體現(xiàn)的是銀行的工作業(yè)績，所以相應(yīng)權(quán)重較高，財(cái)務(wù)層面的各項(xiàng)指標(biāo)可以占比

40％左右；而對于像員工流失率這樣的指標(biāo)，雖然在實(shí)際工作中對銀行未來的發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用，但是由于其可控性較低，在實(shí)際工作中銀行對其很難掌控，所以相應(yīng)的權(quán)重就比較低。針對銀行各個(gè)支行及不同部門的不同工作特性，各個(gè)層面指標(biāo)的權(quán)重也會(huì)有所不同，相應(yīng)的會(huì)各自有所側(cè)重，但是一般權(quán)重都不應(yīng)該超過30％，權(quán)重過高容易導(dǎo)致“抓大放小”對權(quán)重相對較小的指標(biāo)不予以關(guān)注，而且容易導(dǎo)致考核結(jié)果有失公正；相反，權(quán)重的設(shè)置也不應(yīng)該太低。太低會(huì)使得考核的指標(biāo)缺少影響力而相關(guān)的部門不予以足夠的重視?？傊?，對于商業(yè)銀行而言，通過一段時(shí)間的探索，是完全可能制定出符合自己銀行特點(diǎn)的指標(biāo)體系的權(quán)重的。

三、商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡績效考核時(shí)應(yīng)注意的問題

實(shí)施平衡計(jì)分卡績效考核是商業(yè)銀行追求精細(xì)化的人力資源管理的可貴探索。在深刻把握平衡計(jì)分卡的思想精髓的基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行在實(shí)施平衡計(jì)分卡績效考核時(shí)應(yīng)注意以下問題：

1.目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定必須因果相聯(lián)，科學(xué)合理

首先是下級行的平衡計(jì)分卡必須與上級行平衡計(jì)分卡銜接，各部室的平衡計(jì)分卡要與本行的平衡計(jì)分卡銜接，崗位客戶經(jīng)理或?qū)T的平衡計(jì)分卡與部門的平衡計(jì)分卡要銜接。其次是時(shí)間銜接。年度平衡計(jì)分卡的內(nèi)容分解到季度，季度平衡計(jì)分卡的內(nèi)容分解到月度。同時(shí)，為了避免銀行管理層在多項(xiàng)指標(biāo)中耗費(fèi)大量的精力，減少銀行在收集數(shù)據(jù)和監(jiān)督活動(dòng)中花費(fèi)的時(shí)間和資源，測評的指標(biāo)不應(yīng)過多，要堅(jiān)持精而不多，控制在20個(gè)以內(nèi)；明確而不模糊，能夠有效量化；關(guān)鍵而不空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。

2.突出戰(zhàn)略重點(diǎn)

設(shè)立商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績效考核不封頂指標(biāo)，對公為對公存款日均、中間業(yè)務(wù)凈收入、有效客戶指標(biāo)；對私為儲(chǔ)蓄存款日均、個(gè)貸時(shí)點(diǎn)、中間業(yè)務(wù)凈收入、有效客戶指標(biāo)，采用按絕對值超額完成數(shù)加分制。突出商業(yè)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

3.注意溝通反饋

在商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡績效考核是一項(xiàng)需要管理層、各部門、各分支行、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人充分參與的工程，只有各個(gè)層次對銀行的整體戰(zhàn)略、局部策略和階段性策略充分認(rèn)同，才能保證平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施。因此，在執(zhí)行過程中不斷地與銀行管理層、各部門、各分支行、團(tuán)隊(duì)和員工進(jìn)行溝通和反饋，才能有效地發(fā)揮積極作用，如可以充分利用刊物、公告欄、會(huì)議等形式及時(shí)收集反饋意見，根據(jù)需要修正績效考核計(jì)分指標(biāo)，改進(jìn)績效考核的方案和流程，相關(guān)部門同時(shí)根據(jù)溝通及反饋的意見不斷地對每個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行有效的監(jiān)測、評估和測算。

4.建立獎(jiǎng)懲制度

為了使平衡計(jì)分卡績效考核順利實(shí)施，真正將基于平衡計(jì)分卡的績效考核結(jié)果利用起來，商業(yè)銀行需要在各部門及個(gè)人層次上將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)懲制度掛鉤，只有這樣，才能不斷提高商業(yè)銀行的績效考核水平，在一定程度上體現(xiàn)平衡計(jì)分卡績效考核的優(yōu)越性。

5.成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，專人負(fù)責(zé)

平衡計(jì)分卡是先進(jìn)的管理工具，科學(xué)又復(fù)雜，必須成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組和考核辦公室，其職責(zé)就是根據(jù)商業(yè)銀行每年的戰(zhàn)略目標(biāo)，按平衡計(jì)分卡的原理要求，對各個(gè)部門進(jìn)行績效考核。同時(shí)，定期總結(jié)，尋找差距，提出解決問題的辦法，使績效考核成為一種持續(xù)的管理活動(dòng)。

第5篇：部門績效考核方案范文

1績效管理流程

績效管理流程主要包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效激勵(lì)，是一個(gè)閉合的流程?？冃Ч芾砹鞒痰钠瘘c(diǎn)是制定績效計(jì)劃，績效實(shí)施及溝通貫穿于整個(gè)流程，績效考核是核心環(huán)節(jié)，績效激勵(lì)是考核結(jié)果的運(yùn)用，給予報(bào)酬反饋，指導(dǎo)績效進(jìn)一步改進(jìn)。

2績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

績效考核指標(biāo)的確定要力求科學(xué)合理，這對于整個(gè)績效管理流程來說，也是非常關(guān)鍵的。煤業(yè)分公司的績效考核指標(biāo)主要涉及三個(gè)層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（即企業(yè)績效KPI、部門績效KPI和崗位績效KPI）和兩類績效評價(jià)指標(biāo)（單位及個(gè)人），企業(yè)中的“個(gè)人”可以分為經(jīng)營者、單位負(fù)責(zé)人及普通員工等。下面將重點(diǎn)對煤業(yè)分公司所屬各礦的部門（或單位）和個(gè)人的績效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)（以基層一線生產(chǎn)單位和普通員工為例）。

2．1部門績效考核指標(biāo)

在國有大型煤炭企業(yè)中，基本上都將部門（或單位）分為井下一線、井下輔助、地面服務(wù)和機(jī)關(guān)部門四類。在部門（或單位）的指標(biāo)設(shè)計(jì)中，要從橫向和縱向兩方面來考慮。橫向績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的具體年度經(jīng)營目標(biāo)，要能夠全面地反映到企業(yè)的安全、生產(chǎn)和經(jīng)營等各個(gè)方面，綜合考慮企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展和短期業(yè)績增長之間的關(guān)系，設(shè)計(jì)方法主要是運(yùn)用準(zhǔn)平衡計(jì)分卡（BSC）；縱向是將依據(jù)準(zhǔn)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)而得的橫向分類績效考核指標(biāo)，結(jié)合部門工作職責(zé)及本身日常業(yè)務(wù)情況，將橫向分類績效考核指標(biāo)自上至下分解到部門（或單位），可以采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，KPI設(shè)置要做到突出重點(diǎn)、可量化和可衡量。根據(jù)煤業(yè)分公司實(shí)際，運(yùn)用平衡計(jì)分卡，借助于頭腦風(fēng)暴法，參考國內(nèi)外同行業(yè)及其它企業(yè)的績效指標(biāo)體系，對公司的橫向績效指標(biāo)分為五類考核：安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、經(jīng)營及精神文明。按照各項(xiàng)指標(biāo)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要程度，分別確定其權(quán)重值為0．35、0．25、0．25、0．1、0．05。在縱向上，至關(guān)重要的是篩選出那些對公司實(shí)現(xiàn)其年度經(jīng)營目標(biāo)起關(guān)鍵作用的績效指標(biāo)。通過組織煤炭企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人和專業(yè)人員等多次討論，采用魚骨分析法從橫向績效考核指標(biāo)5個(gè)方面展開，根據(jù)煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，從公司發(fā)展目標(biāo)引伸出關(guān)鍵成功因素，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。

2．2個(gè)人績效考核指標(biāo)

煤炭企業(yè)員工按工作地點(diǎn)分為井下員工和井上員工。公司在設(shè)計(jì)個(gè)人績效考核指標(biāo)的流程分為三步：一是分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；二是確定部門（或單位）的績效考核目標(biāo)；三是進(jìn)一步分解部門（或單位）的績效考核目標(biāo)，細(xì)化到各個(gè)崗位，設(shè)計(jì)出崗位績效績效考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是引導(dǎo)每名員工強(qiáng)化崗位職責(zé)，跟進(jìn)改進(jìn)措施，提高個(gè)人績效。在公司內(nèi)部，部門（或單位）領(lǐng)導(dǎo)作為第一負(fù)責(zé)人，衡量其個(gè)人工作績效的最有說服力的指標(biāo)就是其部門（或單位）的績效水平，因此其個(gè)人工作績效指標(biāo)就完全等同于其所在部門（或單位）的績效考核指標(biāo)KPI。而對于普通員工的個(gè)人崗位績效考核指標(biāo)KPI，就應(yīng)根據(jù)其工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等方面進(jìn)行指標(biāo)分解，按照績效考核指標(biāo)進(jìn)行評分，評估其績效水平。在此要特別指出，普通員工的個(gè)人績效分?jǐn)?shù)并不代表其最終得分，這個(gè)分?jǐn)?shù)還要與其所在團(tuán)隊(duì)（即部門或單位）的績效考核分?jǐn)?shù)加權(quán)平均后確定其最后得分。這樣設(shè)計(jì)的目的就是為了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，激勵(lì)個(gè)人體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)價(jià)值。這樣的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)充分考慮到了公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、部門（或單位）的績效目標(biāo)，還更好地對員工個(gè)人的德、能、勤、績等方面進(jìn)行了全面考核，做到了企業(yè)目標(biāo)、部門（或單位）目標(biāo)和

3實(shí)施效果

煤業(yè)分公司的部門（或單位）和員工個(gè)人的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)借助了現(xiàn)代考核技術(shù)，為企業(yè)管理者和普通員工提供了一個(gè)平等交流的平臺(tái)。做到了指標(biāo)合理，流程嚴(yán)密，注重溝通，使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)有機(jī)結(jié)合了起來，科學(xué)合理地區(qū)分了部門（或單位）業(yè)績，完全杜絕了吃“大鍋飯”現(xiàn)象，極大地調(diào)動(dòng)了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作積極性。因此企業(yè)的安全管理、經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)效率、和諧企業(yè)建設(shè)以及員工滿意度等方面均取得了明顯效果。

4績效管理應(yīng)注意的問題

4．1績效考核主體確定

針對不同的考核對象，應(yīng)該確定不同的考核主體。對煤炭企業(yè)而言，對部門進(jìn)行考核時(shí)，每一項(xiàng)考核指標(biāo)都要由考核責(zé)任部門進(jìn)行考核數(shù)據(jù)收集并評分，而不是局限于自評。對員工個(gè)人考核績效時(shí)，要全方位進(jìn)行考核，其上級領(lǐng)導(dǎo)、周邊同事、主要下屬以及自身等都要根據(jù)績效考核指標(biāo)KPI給出量化得分，但要注意不同的角色是要分配不同的權(quán)重的。

4．2績效考核

KPI確定確定績效考核指標(biāo)時(shí)要注意遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有時(shí)限的（Time－based）5個(gè)方面?？蛇\(yùn)用問卷法或訪談法，結(jié)合經(jīng)驗(yàn)法等多種方法確定指標(biāo)，要注意讓被考核人員參與進(jìn)來，經(jīng)過多層次地討論溝通，再確定KPI。主要流程是：首先由專業(yè)人員設(shè)計(jì)KPI；然后將方案上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，按照審議意見修訂；接著把修訂方案交由相關(guān)部門討論后再次修訂；最后上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)，下發(fā)正式文件執(zhí)行。

4．3設(shè)立績效投訴機(jī)制

績效投訴機(jī)制的設(shè)立在企業(yè)績效管理中是非常必要的。由于反饋的最終考核結(jié)果可能會(huì)導(dǎo)致部門或員工個(gè)人的不滿意，甚至有時(shí)還會(huì)引起種種誤解，這就應(yīng)該讓部門或員工個(gè)人通過企業(yè)的績效投訴機(jī)制這個(gè)平臺(tái)按照設(shè)定程序進(jìn)行投訴，以達(dá)到充分溝通的目的，從而可以避免矛盾的進(jìn)一步發(fā)展或激化，消除誤解，就能夠充分發(fā)揮企業(yè)績效考核的激勵(lì)作用，提升企業(yè)核心競爭力。

4．4績效管理的PDCA循環(huán)

第6篇：部門績效考核方案范文

隨著我國金融市場程度的不斷深入，各個(gè)行業(yè)都在尋求新的出路，新的突破點(diǎn)。如果不創(chuàng)新、不改革，那么這個(gè)企業(yè)將面臨的是我們無法想象的后果。作為多種經(jīng)營公司所面臨的現(xiàn)狀，必須尋找解決辦法，不能坐以待斃。想成功必須發(fā)展，發(fā)展是首要任務(wù)，發(fā)展就要?jiǎng)?chuàng)新，而創(chuàng)新要先業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這也成為各公司管理的必經(jīng)之路，營銷隊(duì)伍的建設(shè)與管理首當(dāng)其沖。

一、研究目的和意義及績效考核的理論綜述

（一）研究目的和意義

充分剖析公司現(xiàn)有營業(yè)部營銷人員的績效考核狀況，以國內(nèi)外當(dāng)前主要績效考核理論為支持，在此基礎(chǔ)上，針對多種經(jīng)營公司現(xiàn)有的績效考核方案進(jìn)行優(yōu)化，探索出更為科學(xué)合理的營銷人員績效考核方式。

本文主要以研究多種經(jīng)營公司營業(yè)部為基礎(chǔ)，在充分剖析公司現(xiàn)有營業(yè)部營銷人員績效考核狀況，以國內(nèi)外當(dāng)前主要績效考核理論為指導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上針對多種經(jīng)營公司營業(yè)部提出績效考核備選方案。

（二）績效考核概述

1.績效考核的含義。對績效考核學(xué)界沒有統(tǒng)一的定義，但管理學(xué)者們從不同的角度和側(cè)重點(diǎn)做了不同的描述，認(rèn)為績效考核就是“為了客觀判定員工的能力、工作狀況和適應(yīng)性，對員工的個(gè)性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度，以及對組織的相應(yīng)價(jià)值進(jìn)行有組織的、實(shí)事求是的評價(jià)，包括評價(jià)的程序、規(guī)范、方法的總和。

2.績效考核在人力資源管理中的作用?？冃Э己耸钦麄€(gè)人力資源開發(fā)和管理的一個(gè)總結(jié)，與人力資源管理的各環(huán)節(jié)密切相關(guān)。其具體作用為：（1）任用的依據(jù)；（2）調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)；（3）培訓(xùn)的依據(jù)；（4）報(bào)酬的依據(jù)。（5）激勵(lì)的手段。

二、多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核的現(xiàn)狀及問題分析

多種經(jīng)營公司是目前山西省內(nèi)20家集煤炭、配件、車輛綜合類公司之一，注冊資金22億元。2005年4月29日，多種經(jīng)營公司全面擴(kuò)展業(yè)務(wù)，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋了多個(gè)地區(qū)，目前在這一領(lǐng)域的營業(yè)部數(shù)量上排名第5位。該公司明確提出“既要一個(gè)追求規(guī)模擴(kuò)張，又要追求效益的戰(zhàn)略”，也預(yù)示著公司轉(zhuǎn)型的開始。多種經(jīng)營公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的原則之一，是將營業(yè)部的視線瞄準(zhǔn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)，尤其是面對零售客戶業(yè)務(wù)的營銷平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”的理念轉(zhuǎn)變，整合和優(yōu)化公司內(nèi)部資源，突出專業(yè)化。

三、多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核方案改進(jìn)設(shè)計(jì)

（一）多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核方案設(shè)計(jì)思路

公司現(xiàn)行營銷人員的績效考核的問題就是只拿業(yè)績說話，沒有其他考核的實(shí)質(zhì)性指標(biāo)，沒有溝通、沒有管理，沒有考慮員工的成長與企業(yè)長期發(fā)展之間的關(guān)系，從企業(yè)實(shí)施的效果來看也是失敗的。

通過建立多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核組織制度，對多種經(jīng)營公司營銷人員的績效考核形成長效機(jī)制。多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核分別由：月度考核、季度考核和年度考核組成。通過績效考核長短結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核的有效性和科學(xué)性。

（二）建立多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核的組織制度

多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核方案的運(yùn)行需要一個(gè)明確的組織支持，明確參與考核的相關(guān)人員、相關(guān)人員的權(quán)利和義務(wù)，這樣才能保證多種經(jīng)營公司營銷人員績效考核方案有效實(shí)施。首先，建立績效考核小組；其次，績效考核小組組成和職責(zé)；最后，績效考核小組成員的職責(zé)。

（三）營銷人員績效考核實(shí)施的流程

績效考核為分配任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)的人員提供了一種周期性的溝通機(jī)會(huì)，績效考核過程中討論個(gè)人對他人的期望，以及如何達(dá)到這種期望的問題。

對營銷人員績效考核的實(shí)施流程具體為：人力資源部門根據(jù)績效評估指標(biāo)收集業(yè)務(wù)完成信息，將資料匯集；接著將考核表發(fā)給考核者，即由營銷總監(jiān)對營銷人員進(jìn)行考評，確定考核分?jǐn)?shù)，填寫考核表，由營銷總監(jiān)對營銷人員進(jìn)行下一期工作指導(dǎo)；考核表完成后送至人力資源部門，人力資源部門對考核結(jié)果進(jìn)行整理，并作為獎(jiǎng)勵(lì)、提薪和晉升的依據(jù)。

（四）營銷人員績效考核結(jié)果的應(yīng)用

第7篇：部門績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：績效考核；績效管理；績效指標(biāo)

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01

新時(shí)代的制造業(yè)在企業(yè)績效管理上，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)：(1)關(guān)注成本控制；(2)價(jià)值創(chuàng)造及增值活動(dòng)；(3)采取目標(biāo)值管理以衡量達(dá)成目標(biāo)的過程管理能力；(4)績效指標(biāo)的趨勢分析與改善行動(dòng)方案相結(jié)合；(5)資源統(tǒng)籌集約等內(nèi)容。因此，關(guān)注價(jià)值提升與成本規(guī)劃的績效管理方案的特點(diǎn)是：專注于收集、處理影響市場營銷以及利潤指標(biāo)的一系列可衡量的數(shù)據(jù)，并通過平衡計(jì)分的測量方法，對員工履行部門管理職能，實(shí)現(xiàn)年度績效指標(biāo)的能力進(jìn)行考評。制定績效管理方案的流程如下：

1.成立績效指標(biāo)委員會(huì)

績效指標(biāo)委員會(huì)是績效管理的最高機(jī)構(gòu)，主任由董事長或總經(jīng)理擔(dān)任，職能包括：

(1)批準(zhǔn)績效管理制度和實(shí)施方案。

(2)指導(dǎo)、調(diào)整各職能部門實(shí)施績效指標(biāo)。

(3)審核績效考核結(jié)果。

2.成立績效管理辦公室

是對董事長或總經(jīng)理已批準(zhǔn)的經(jīng)營指標(biāo)和推進(jìn)方案進(jìn)行日常管理的機(jī)構(gòu)。其職責(zé)包括：

(1)提議副總、總監(jiān)級關(guān)鍵職能部門績效考核指標(biāo)。

(2)為各職能部門績效指標(biāo)進(jìn)一步分解提供技術(shù)指導(dǎo)。

(3)監(jiān)控績效指標(biāo)體系的有效運(yùn)行，關(guān)注各職能部門績效運(yùn)行狀況，及時(shí)提供必要的指引和管理督導(dǎo)。

3.制定績效目標(biāo)、管理制度和流程

由績效管理辦公室依據(jù)董事會(huì)制定的年度經(jīng)營規(guī)劃和財(cái)務(wù)決算，提出各職能部門的績效目標(biāo)和管理制度報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。管理制度包括：

(1)績效指標(biāo)的分類和部門適用范圍/周期/考評會(huì)議形式/績效獎(jiǎng)懲方案；流程包括：確定績效考核指標(biāo)和制定年度績效指標(biāo)。

(2)績效指標(biāo)簽約。由績效約定方(總經(jīng)理)與被約定方(運(yùn)營總監(jiān)、銷售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等)簽訂績效合同。

(3)績效數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計(jì)和反饋。

(4)召開績效考評會(huì)議。

(5)執(zhí)行考評結(jié)果。

此外，績效考核的應(yīng)當(dāng)遵循的原則是：

(1)強(qiáng)調(diào)以價(jià)值提升為導(dǎo)向，以成本驅(qū)動(dòng)為過程的管理。

(2)可測算可計(jì)量的原則。

(3)績效結(jié)果與薪酬分配、個(gè)人晉升/降級相結(jié)合。

下面，就如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代制造業(yè)績效管理進(jìn)行分析：

以某企業(yè)為例，該企業(yè)管理體制為：集團(tuán)公司總經(jīng)理下轄包括運(yùn)營總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等核心部門，運(yùn)營總監(jiān)負(fù)責(zé)變速箱裝配工廠、自制件加工廠及制造過程密切相關(guān)部門如裝備部、技術(shù)部等，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)相關(guān)部門，毫無疑問，上至集團(tuán)公司總經(jīng)理，下至基層管理人員，都需要建立與業(yè)績相關(guān)的考核指標(biāo)。對于業(yè)績我們可以這樣理解，業(yè)績=回報(bào)=(收入-成本)/收入。企業(yè)收入指的是銷售收入，一般在市場營銷部制定客戶銷售計(jì)劃時(shí)進(jìn)行確認(rèn)，相對成本而言，這是一個(gè)比較單一的指標(biāo)，與銷售數(shù)量和銷售單價(jià)掛鉤即可算出。

如果把成本進(jìn)行細(xì)分，我們從某變速箱企業(yè)的成本構(gòu)成中可以初步估計(jì)：假設(shè)某產(chǎn)品銷售價(jià)為100%，實(shí)際消耗原材料和外制件構(gòu)成為28%，如果產(chǎn)品的毛利率為18%，那么我認(rèn)為能夠擠出“水分”的成本項(xiàng)目比例高達(dá)54%，其中制造環(huán)節(jié)就包含包括人力資源、質(zhì)量損失、設(shè)備制造效率、投入固定資產(chǎn)的折舊等項(xiàng)目。為了監(jiān)控這些項(xiàng)目的資源利用率，必須設(shè)立可以衡量其運(yùn)營效率的成本績效指標(biāo)。

為了進(jìn)一步分析各項(xiàng)成本績效指標(biāo)，我設(shè)計(jì)了制造企業(yè)績效指標(biāo)與成本控制項(xiàng)目關(guān)系表，見表1所示。表中對消耗資金(資金流出)的項(xiàng)目進(jìn)行了分類，并指出了主要損失的具體內(nèi)容，量化績效指標(biāo)表示了對單項(xiàng)成本控制項(xiàng)目的衡量指標(biāo)，成本績效指標(biāo)說明了成本項(xiàng)目對產(chǎn)品利潤的影響程度。從重要性和把握能力來說，單項(xiàng)量化指標(biāo)一般由制造企業(yè)的中層職能部門承擔(dān)，而綜合的成本績效指標(biāo)由高層管理人員承擔(dān)。

第8篇：部門績效考核方案范文

一、基層公立醫(yī)院人力資源績效考核的現(xiàn)狀

近年來，績效考核作為一種重要的人力資源管理手段在各基層公立醫(yī)院得到了普遍的應(yīng)用，對于科學(xué)評定醫(yī)院職工的工作效能、專業(yè)資質(zhì)、業(yè)務(wù)表現(xiàn)等起到了積極的促進(jìn)作用。但在其實(shí)施過程中，也存在一定程度的缺陷和不足，甚至影響了醫(yī)院的健康發(fā)展。一方面，部分醫(yī)院在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)，未充分結(jié)合內(nèi)部的崗位結(jié)構(gòu)及科室設(shè)置，在實(shí)際執(zhí)行考核方案時(shí)，過于關(guān)注考核結(jié)果而人為淡化了各項(xiàng)指標(biāo)的關(guān)鍵性，造成績效考核指標(biāo)設(shè)置失衡，考核內(nèi)容片面。同時(shí)，因醫(yī)院不同科室、崗位的職工所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容不盡相同，且呈現(xiàn)出一定的模糊性，故醫(yī)院多采用易受考核者主觀因素影響的定性考核手段，很難保證考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性；另一方面，醫(yī)院經(jīng)營方向的變動(dòng)也會(huì)造成考核指標(biāo)的不穩(wěn)定，倘若醫(yī)院管理層在對內(nèi)外部環(huán)境缺乏足夠認(rèn)識(shí)的情況下就確定了今后的經(jīng)營方向，就會(huì)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)的進(jìn)展過程中出現(xiàn)目標(biāo)變動(dòng)的情況，導(dǎo)致相應(yīng)的考核指標(biāo)也出現(xiàn)變化?？己酥笜?biāo)的反復(fù)變更，會(huì)大大降低其對醫(yī)院職工的激勵(lì)效應(yīng)，甚至使員工對考核產(chǎn)生敷衍對待的想法。

二、基層公立醫(yī)院人力資源績效考核的常用方法

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)法

該方法又稱KPI考核法，其通過對組織內(nèi)部流程的產(chǎn)出端、投入端的重要參數(shù)進(jìn)行預(yù)設(shè)、取樣、分析，來實(shí)現(xiàn)對績效流程的科學(xué)衡量。KPI考核法的優(yōu)勢在于考核目標(biāo)明確、結(jié)果可比性強(qiáng)，缺點(diǎn)在于指標(biāo)的設(shè)置及確定比較困難，且各個(gè)指標(biāo)之間缺乏系統(tǒng)的聯(lián)系，難以對各項(xiàng)考核目標(biāo)進(jìn)行主次區(qū)分。KPI考核法應(yīng)用于醫(yī)院人力資源績效考核中時(shí)，應(yīng)首先成立相應(yīng)的考核領(lǐng)導(dǎo)小組，比如由院長、書記等任職，負(fù)責(zé)考核的全局管理?？己酥?，應(yīng)樹立全局意識(shí)，同時(shí)突出重點(diǎn)、適當(dāng)量化，結(jié)合醫(yī)院工作重心來完成關(guān)鍵考核條目的編制，著重體現(xiàn)對醫(yī)療質(zhì)量、安全、效率等方面的要求。

2.TOPSIS法

TOPSIS法又稱優(yōu)劣解距離法，是基于理想方案的相似性順序來優(yōu)選技術(shù)的一種方法，如今廣泛應(yīng)用于醫(yī)療衛(wèi)生管理領(lǐng)域。TOPSIS法以歸一化之后的數(shù)據(jù)矩陣為基礎(chǔ)，利用有限方案中的正、負(fù)理想解組建空間模型，而待評測方案則充當(dāng)該空間中的某一點(diǎn)，通過分析該點(diǎn)與正、負(fù)理想解之間的距離，就可以對不同方案的優(yōu)劣作出準(zhǔn)確對比。

3.秩和比法

秩和比法是當(dāng)前醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域廣泛采用的一種考核方法。秩和比法通過對多個(gè)項(xiàng)目的評價(jià)指標(biāo)訊息加以綜合，能夠反映多個(gè)評價(jià)指標(biāo)的綜合水平，數(shù)值越高則代表越優(yōu)。秩和比法的優(yōu)點(diǎn)在于其綜合的能力較強(qiáng)，能夠替代部分專業(yè)的綜合指標(biāo)，亦可對微小的變動(dòng)進(jìn)行顯示且對離群值不敏感，其缺點(diǎn)是，指標(biāo)數(shù)值經(jīng)秩替換后會(huì)造成一定程度的信息損失，使得各指標(biāo)的編秩無法做到完全剛好。

三、基層公立醫(yī)院人力資源績效考核的實(shí)施對策

1.成立績效考核組織機(jī)構(gòu)

在醫(yī)院人力資源管理過程中，績效考核所涉及的管理機(jī)制較為復(fù)雜，要求醫(yī)院對績效管理進(jìn)行詳細(xì)的論證，增強(qiáng)管理人員對績效考核的重視程度。在具體的開展過程中，要求醫(yī)院成立健全的績效考核組織機(jī)構(gòu)，并安排一些專業(yè)且能力素質(zhì)較強(qiáng)的管理人員來負(fù)責(zé)考核評估工作，在實(shí)際的管理環(huán)節(jié)中，要構(gòu)建以醫(yī)院績效考核委員會(huì)為中心，人力資源部門為輔，各級科室為依托的三級考核機(jī)構(gòu)。其中，績效考核委員會(huì)處于該考核體系的最高層，掌握著醫(yī)院人力資源績效考核的最終決定權(quán)，包括年度績效目標(biāo)的制定、績效管理體系的建設(shè)、考核申訴的處理、考核結(jié)果的裁定等。

人力資源部是績效考核的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其負(fù)責(zé)編制績效考核的各項(xiàng)規(guī)章制度，推動(dòng)考核的正常運(yùn)作，確保績效考核落實(shí)到每一位員工身上。同時(shí)，人力資源部要負(fù)責(zé)匯總考核結(jié)果，并對考核質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)，確?？己斯焦?。最后，要依據(jù)具體的考核結(jié)果，對考核成績出色、崗位貢獻(xiàn)大的員工進(jìn)行一定的表揚(yáng)和嘉獎(jiǎng)，并將考核結(jié)果與醫(yī)院的薪酬發(fā)放、選拔任命等相掛鉤，切實(shí)發(fā)揮績效考核的激勵(lì)效應(yīng)，激發(fā)醫(yī)院員工的工作積極性。

各級科室主要負(fù)責(zé)績效考核的輔導(dǎo)實(shí)施以及與員工的交流反饋等，在實(shí)際的績效考核實(shí)施中，各科室要立足本科室的工作內(nèi)容與實(shí)際情況，組織員工參加各項(xiàng)績效輔導(dǎo)培訓(xùn)活動(dòng)，并按時(shí)對本科室人員實(shí)施例行檢查與考核評價(jià)，促進(jìn)醫(yī)院人力資源績效考核的有效執(zhí)行。

2.制定績效考核目標(biāo)

績效考核目標(biāo)是醫(yī)院人力資源管理的行動(dòng)綱領(lǐng)，倘若沒有明確的目標(biāo)作為指引，績效考核將無從談起。醫(yī)院人力資源績效考核體系的建立，需要以醫(yī)院長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)作為基礎(chǔ)。當(dāng)前，基層公立醫(yī)院大都采用院長負(fù)責(zé)制，即醫(yī)院上級行政主管部門直接與院長簽下目標(biāo)責(zé)任書，然后以此責(zé)任書為基礎(chǔ)，將績效考核任務(wù)和目標(biāo)逐一落實(shí)下去。目標(biāo)責(zé)任書的編制應(yīng)當(dāng)與醫(yī)院整體的發(fā)展規(guī)劃相吻合，并對醫(yī)院發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研與分析，然后立足醫(yī)院實(shí)際情況，科學(xué)編制一套具有較強(qiáng)可執(zhí)行性、便于實(shí)施績效考核，且能夠反映醫(yī)院發(fā)展需求的責(zé)任目標(biāo)體系，最后圍繞該目標(biāo)體系來確定人力資源績效考核的各項(xiàng)目標(biāo)和要求。

3.細(xì)化績效考核標(biāo)準(zhǔn)

科學(xué)詳細(xì)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是醫(yī)院推行人力資源績效考核的重要基礎(chǔ)，也是衡量醫(yī)院職工業(yè)績優(yōu)劣的準(zhǔn)繩和依據(jù)。通過對績效考核標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化和分解，有助于實(shí)現(xiàn)分類有序的人力資源管理格局，進(jìn)而大大減少績效考核的復(fù)雜程度。對于臨床醫(yī)技科技人員，對其考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)主要圍繞以下要素進(jìn)行：收治人數(shù)、門診人次、病床使用率、藥品費(fèi)用比重、住院病歷甲級率、醫(yī)患糾紛發(fā)生率等；對于醫(yī)院行政人員，首先應(yīng)對醫(yī)院現(xiàn)行考核標(biāo)準(zhǔn)加以分析、掌握，然后在突出專業(yè)技能重要性的基礎(chǔ)上，對其學(xué)歷、信息技術(shù)能力、英語水平等進(jìn)行全方位的考核評估，從而形成一套具有醫(yī)院特色的人力資源績效考核機(jī)制。

4.加強(qiáng)績效考核監(jiān)督

由于績效考核不可避免地要涉及一些定性指標(biāo)，導(dǎo)致考核結(jié)果會(huì)不同程度地受到“人情”因素的干擾，因此，加強(qiáng)績效考核監(jiān)督尤為重要。特別是在考核實(shí)行之初，應(yīng)指定人力資源部門來全面負(fù)責(zé)各部門考核的指導(dǎo)、監(jiān)督工作，積極跟蹤考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)，嚴(yán)格審核考核的各項(xiàng)數(shù)據(jù)和信息，確?？己私Y(jié)果客觀公正，從而形成良性循環(huán)的績效考核激勵(lì)效應(yīng)，不斷提高醫(yī)院員工的崗位業(yè)績和服務(wù)水平。

第9篇：部門績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；行政；績效考核

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2016年12月20日

行政職能部門績效考核由于較難以量化指標(biāo)，考核指標(biāo)共性較弱，崗位工作職責(zé)差別較大，因此較為成熟的行政部門績效考核方案欠缺。本文認(rèn)為只要能適合本醫(yī)院實(shí)際，能達(dá)到預(yù)期考核目的，就算有效的績效考核方案。我院是大型三甲醫(yī)院，行政職能部門績效考核自2012年3月開始試行，目前已開展了四年多的績效考核試行工作實(shí)踐，取得一定成效。

一、績效考核設(shè)計(jì)原則

（一）客觀、公正、公開?？己诉^程堅(jiān)持客觀、公正的考核標(biāo)準(zhǔn)，力爭全面、真實(shí)反映被考核者業(yè)績，考核結(jié)果及時(shí)在部門內(nèi)公開。

（二）簡便、可行、高效。各行政職能科室考核指標(biāo)的細(xì)化需注重操作性和適用性，簡化考核程序的同時(shí)把握關(guān)鍵內(nèi)容，確?？己私Y(jié)果真實(shí)有效。

（三）有效激勵(lì)。通過績效考核切實(shí)提高職能部門員工績效的持續(xù)改進(jìn)能力，提高日常工作的質(zhì)量和效率，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后。

（四）有效溝通、及時(shí)反饋?？冃Э己诵杳鎸Ω鞣N復(fù)雜問題，容易產(chǎn)生各種矛盾，考核前后都應(yīng)保持良好有效的溝通，及時(shí)向被考核者反饋。

（五）保密性。考核者在考核過程中對涉及到員工個(gè)人隱私的內(nèi)容應(yīng)負(fù)有保護(hù)的義務(wù)。

（六）動(dòng)態(tài)性。職能部門考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化應(yīng)結(jié)合醫(yī)院不同發(fā)展時(shí)期的需要，在可操作的范圍內(nèi)，及時(shí)作出動(dòng)態(tài)性適宜性的調(diào)整。

二、考核主體

（一）醫(yī)院績效考核與管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組。負(fù)責(zé)考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)，決定績效考核與管理的重大事項(xiàng)，審定績效考核結(jié)果。下設(shè)辦公室（下稱績效辦），主要負(fù)責(zé)醫(yī)院績效考核與管理日常工作，對績效考核過程進(jìn)行監(jiān)督檢查指導(dǎo)、投訴核實(shí)及處理、匯總各部門的績效考核結(jié)果等工作。

（二）成立各職能部門績效考核小組。小組成員由本職能部門正副職領(lǐng)導(dǎo)和職員代表1～2名組成，小組中的職員代表由本部門經(jīng)過一定程序自行推選、輪換。主要負(fù)責(zé)本部門正、副職領(lǐng)導(dǎo)及職員的績效考核、結(jié)果匯總及上報(bào)工作。經(jīng)本部門自行推選、輪換的職員代表名單必須報(bào)績效辦進(jìn)行備案。

三、考核內(nèi)容

績效考核分職能科室領(lǐng)導(dǎo)及員工兩套績效考評標(biāo)準(zhǔn)，每套標(biāo)準(zhǔn)均含七大部分內(nèi)容，兩者在內(nèi)容上存在略微差別。含三層指標(biāo)體系，干部和員工考核的二級指標(biāo)在一級指標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化到流程優(yōu)化、工作質(zhì)量和工作數(shù)量、工作效率、服從領(lǐng)導(dǎo)、勞動(dòng)紀(jì)律和儀容禮貌、職業(yè)道德、廉政建設(shè)等多方面內(nèi)容。而三級指標(biāo)內(nèi)容則隨著不同部門，在工作數(shù)量及工作質(zhì)量等具體內(nèi)容上會(huì)有比較大的區(qū)別，這主要決定于該領(lǐng)導(dǎo)或員工所處的崗位職責(zé)。

（一）干部考核的一級指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力；過程管理、質(zhì)量管理、工作效率；職業(yè)道德、廉政建設(shè)；團(tuán)隊(duì)精神、有效溝通；社會(huì)責(zé)任；環(huán)境意識(shí)；問題投訴、持續(xù)改進(jìn)。

（二）員工考核的一級指標(biāo)。工作能力、執(zhí)行能力；過程管理、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率；職業(yè)道德、行風(fēng)行規(guī)；團(tuán)隊(duì)精神、有效溝通；社會(huì)責(zé)任；環(huán)境意識(shí)；滿意測評、持續(xù)改進(jìn)。

四、考核方法

職能部門正職領(lǐng)導(dǎo)由分管院領(lǐng)導(dǎo)、本部門副職領(lǐng)導(dǎo)及績效考核小組職員代表進(jìn)行考評；職能部門副職領(lǐng)導(dǎo)由本部門正職領(lǐng)導(dǎo)、另一名副領(lǐng)導(dǎo)及績效考核小組職員代表進(jìn)行考評；職能部門員工由本部門績效考核小組進(jìn)行考評。具體考核計(jì)分方法包括層差法和減分法。層差法是將考核結(jié)果分多個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在那個(gè)層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。我院職能部門績效定性考評標(biāo)準(zhǔn)分“卓越”、“優(yōu)秀”、“良好”及“一般”四個(gè)層次，“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”分別按本項(xiàng)滿分的100%、80%、60%計(jì)分，得出分值。而減分法則運(yùn)用于考核不達(dá)標(biāo)的分值扣減上。

五、持續(xù)改進(jìn)

為科學(xué)規(guī)范考核指標(biāo)體系，增強(qiáng)考核指標(biāo)的穩(wěn)定性和可比性，結(jié)合醫(yī)院行政職能科室實(shí)際，一級及二級指標(biāo)名稱及分值權(quán)重固定不變，三級指標(biāo)考核內(nèi)容由各職能科室根據(jù)具體情況靈活操作。從2011年下半年至2012年3月份，按照醫(yī)院績效辦多次集體會(huì)議精神，由組織人事科牽頭組織并督促落實(shí)21個(gè)職能部門三級指標(biāo)內(nèi)容的再細(xì)化及試行前版本內(nèi)容的確定工作，并在同部門不同崗位工作數(shù)量和工作質(zhì)量的指標(biāo)內(nèi)容設(shè)置上給予合理引導(dǎo)，鼓勵(lì)進(jìn)一步量化和差異化指標(biāo)內(nèi)容。各職能部門結(jié)合前期所做本科室各崗位的崗位說明書對三級指標(biāo)中的“工作質(zhì)量”、“工作數(shù)量”內(nèi)容進(jìn)行了再細(xì)化，突出差異，更加具體化。這種處理更能讓整套標(biāo)準(zhǔn)放活，科室對醫(yī)院試行績效的認(rèn)可度更強(qiáng)，阻力更小，開展起來更加機(jī)動(dòng)靈活，最大限度地避免了標(biāo)準(zhǔn)流于形式。從績效考核結(jié)果看，很多科室員工績效得分差異較大，極大地鞭策了績效靠后的員工。

六、考核成效

（一）臨床對行政科室滿意度提高。根據(jù)醫(yī)院醫(yī)德醫(yī)風(fēng)辦對績效考核試行兩年（2014、2015）臨床科室對行政職能部門員工三項(xiàng)重點(diǎn)檢測項(xiàng)目的滿意度調(diào)查結(jié)果看，整體表現(xiàn)出2015年綜合滿意度比2014年同期大體上要高的局面。（表1）

（二）員工績效意識(shí)增強(qiáng)?？剖腋刹亢蛦T工比往常更能遵守勞動(dòng)紀(jì)律，遲到和早退的現(xiàn)象越來越少；節(jié)約資源的意識(shí)增強(qiáng)，比以往更注重成本的節(jié)約，如更多的選擇雙面打印而不是單面打印；公開亮身份和亮職責(zé)，接受辦事人員的監(jiān)督；辦公環(huán)境不斷優(yōu)化，個(gè)人辦公桌臟、亂現(xiàn)象進(jìn)一步減少；員工比以往更注重績效改進(jìn)，能根據(jù)本科室每月績效考核小組的結(jié)果反饋進(jìn)行針對性改進(jìn)。

（三）制度更完善，辦事流程進(jìn)一步透明公開。各科室對以前沒有公開的辦事流程逐步公開，并且進(jìn)一步梳理本科室工作流程圖，這些變化都能在醫(yī)院新舊《職責(zé)與制度》中得到體現(xiàn)。

七、下一步工作設(shè)想

（一）完善績效考核獎(jiǎng)金分配。結(jié)合醫(yī)院發(fā)展實(shí)際，在現(xiàn)有勞務(wù)費(fèi)水平下，合理、適度提高行政人員績效獎(jiǎng)金額度。繼續(xù)完善與績效考核相掛鉤的績效獎(jiǎng)金分配方案，落實(shí)執(zhí)行時(shí)間表，盡快執(zhí)行新方案。同時(shí)，各科室必須嚴(yán)格按照績效結(jié)果分值進(jìn)行績效獎(jiǎng)金分配，所扣留績效獎(jiǎng)金歸科室進(jìn)行二次分配。

（二）工作質(zhì)量三級指標(biāo)再優(yōu)化。各職能科室重新研究并認(rèn)真審定本科室崗位說明書內(nèi)容，基于崗位說明書中關(guān)于崗位工作內(nèi)容及工作職責(zé)對三級指標(biāo)中的工作質(zhì)量和工作數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容進(jìn)行再修訂。進(jìn)一步讓考核內(nèi)容富有針對性、考核指標(biāo)更具體化。此外，對于實(shí)在無法量化的崗位工作考核，各科室可以嘗試探索進(jìn)行關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）管理的可行性，進(jìn)一步明確各崗位月度或季度KPI值。