公司組織結(jié)構(gòu)精選(九篇)

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第1篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；組織結(jié)構(gòu)；演變路徑；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

中圖分類號(hào)：F2

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2014）05002001

組織結(jié)構(gòu)，也成組織構(gòu)架，這個(gè)概念主要指的是跨國(guó)公司的正式組織結(jié)構(gòu)，而從廣義上講，組織結(jié)構(gòu)是指整個(gè)公司的組織，除了正式組織結(jié)構(gòu)，還包括控制系統(tǒng)以及獎(jiǎng)勵(lì)、流程、組織文化和人員?？鐕?guó)公司從初始的國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始到開(kāi)展跨國(guó)業(yè)務(wù)并不斷的發(fā)展過(guò)程中，會(huì)選擇不同的組織結(jié)構(gòu)和演變路徑。所有的組織變革都是出于對(duì)其盈利能力的實(shí)現(xiàn)的需要，而企業(yè)卓越的盈利能力的實(shí)現(xiàn)除了要求公司組織構(gòu)架的不同要素內(nèi)部必須協(xié)調(diào)外，還需要組織構(gòu)架必須適合公司的戰(zhàn)略，以及公司的戰(zhàn)略與構(gòu)架必須符合公司市場(chǎng)主要的競(jìng)爭(zhēng)條件。評(píng)估的指標(biāo)主要是相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)、核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移以及地區(qū)調(diào)適的影響。

眾所周知的是，許多跨國(guó)公司剛開(kāi)始的時(shí)候只是一家國(guó)內(nèi)的小公司，并沒(méi)有正規(guī)的結(jié)構(gòu)，在單個(gè)企業(yè)家或者是由個(gè)人組成的小團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)下運(yùn)營(yíng)。待它們成長(zhǎng)后，管理上的要求變得越來(lái)越多，以至于一個(gè)人或者是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)無(wú)法處理。此時(shí)，組織通常被分為各個(gè)職能部門，來(lái)反映公司的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（如生產(chǎn)、營(yíng)銷、研發(fā)、銷售）。這些職能部門通常由一個(gè)高級(jí)管理層協(xié)調(diào)和控制。在這種職能結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)趨于集中。

如果公司想使其產(chǎn)品明顯多樣化，并且進(jìn)入不同的商業(yè)領(lǐng)域，就要進(jìn)一步實(shí)行水平差異化。而此時(shí)，在職能結(jié)構(gòu)框架中管理不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域就會(huì)產(chǎn)生協(xié)調(diào)和控制的麻煩：一方面，很難確認(rèn)每一獨(dú)立業(yè)務(wù)領(lǐng)域的盈利能力；另一方面，如果它要監(jiān)管多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，就很難管理一個(gè)諸如生產(chǎn)或營(yíng)銷的職能部門。例如，荷蘭的飛利浦公司開(kāi)始時(shí)只做照明產(chǎn)品，但它現(xiàn)在的產(chǎn)品系列包括家電、工業(yè)電子以及醫(yī)療系統(tǒng)等，在這種情況下，職能組織結(jié)構(gòu)就顯得太累贅了。那為了解決協(xié)調(diào)與控制的問(wèn)題，多數(shù)企業(yè)會(huì)在該階段改用產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，每一分部負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品系列（也就是一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域）。每一分部都建立一個(gè)獨(dú)立的、高度自治的實(shí)體，有其自己的職能部門。經(jīng)營(yíng)決策權(quán)通常下放到各個(gè)產(chǎn)品分部，這樣，各個(gè)分部也將對(duì)自己的績(jī)效負(fù)責(zé)，而總部則負(fù)責(zé)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展和對(duì)各個(gè)分部的財(cái)務(wù)控制。如飛利浦現(xiàn)在就有照明、家電、工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)這幾個(gè)分部。

當(dāng)公司剛開(kāi)始國(guó)際業(yè)務(wù)拓展時(shí)，比如進(jìn)行產(chǎn)品出口或小規(guī)模投資在國(guó)外建廠，它們通常把所有的國(guó)際活動(dòng)集中在一個(gè)國(guó)際分部。以職能為基礎(chǔ)的公司和以產(chǎn)品為組織基礎(chǔ)的公司通常如此。不管公司國(guó)內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)如何，其國(guó)際分部往往按地理區(qū)域來(lái)組織。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)被廣泛采用。據(jù)哈佛的一項(xiàng)調(diào)查顯示，所有向國(guó)際化進(jìn)軍的公司中有60%首先采用了這一結(jié)構(gòu)。比如沃爾瑪，它在1991年建立了一個(gè)國(guó)際分部來(lái)配合管控自身的全球擴(kuò)張。盡管這種組織結(jié)構(gòu)很流行，但問(wèn)題也隨之產(chǎn)生。比如，在沃爾瑪?shù)睦又?，各個(gè)國(guó)家的管理負(fù)責(zé)人在改變策略和運(yùn)作方式前需要從公司總部本頓維爾的上司那邊得到批準(zhǔn)，這樣會(huì)貽誤決策時(shí)機(jī)。再如，在組織結(jié)構(gòu)層次中的各部門相互分隔，這將阻撓在全球范圍內(nèi)引入新產(chǎn)品，阻撓國(guó)內(nèi)和國(guó)外營(yíng)運(yùn)點(diǎn)之間核心能力的轉(zhuǎn)移，以及將全球生產(chǎn)合并于關(guān)鍵的區(qū)位以實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)。

解決上述問(wèn)題的兩種首選方案之一是世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)，有國(guó)內(nèi)產(chǎn)品分部的產(chǎn)品多樣化公司往往樂(lè)于采用這種結(jié)構(gòu)；另一個(gè)是世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品非多樣化但國(guó)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司則樂(lè)于使用此結(jié)構(gòu)。這兩種可選擇的發(fā)展途徑可以由國(guó)際組織結(jié)構(gòu)階段模型表述，它由J.M.Stopford和L.T.Wells提出。在這個(gè)模型中，如果跨國(guó)公司的國(guó)外銷售額占總銷售額的百分比相對(duì)于其產(chǎn)品多樣化的提升幅度更大的話，其往往會(huì)選擇世界范圍內(nèi)的地區(qū)分部，否則便是世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品分部，而組織結(jié)構(gòu)的最終發(fā)展方向則是全球矩陣結(jié)構(gòu)，因?yàn)橐朐谀承┬袠I(yè)中生存，跨國(guó)公司必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)區(qū)位、經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)和地區(qū)調(diào)適，以及實(shí)現(xiàn)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移（世界范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)）。在經(jīng)典的全球矩陣結(jié)構(gòu)中，水平差異化沿二維方向發(fā)展：產(chǎn)品分部和地理區(qū)域。在這種雙重決策的矩陣結(jié)構(gòu)中，大多數(shù)情況下其給予產(chǎn)品分部和地理區(qū)域同等的組織地位，從而強(qiáng)化了職責(zé)的雙重性。如此，每個(gè)經(jīng)理從屬于兩個(gè)層級(jí)組織（一個(gè)產(chǎn)品分部組織，一個(gè)地區(qū)組織）和兩個(gè)上司（一個(gè)產(chǎn)品部門上司和一個(gè)區(qū)域上司）。

遺憾的是，全球矩陣結(jié)構(gòu)在實(shí)踐中通常會(huì)顯得笨拙而官僚化。這種組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致會(huì)議不斷，很難解決任何問(wèn)題。比如會(huì)大大減慢決策速度，組織呆板從而缺乏反應(yīng)力和創(chuàng)新，區(qū)域和產(chǎn)品部門的權(quán)力斗爭(zhēng)激烈，責(zé)任難以明確等?；诖?，許多跨國(guó)公司現(xiàn)在開(kāi)始創(chuàng)建“靈活機(jī)動(dòng)”的矩陣結(jié)構(gòu)。它以跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)、共享的文化和愿景作為組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。在這些公司里，非正式的組織結(jié)構(gòu)比正式的組織結(jié)構(gòu)起的作用要大。比如，為了減輕和避免矩陣結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的問(wèn)題，對(duì)整合協(xié)作要求高的跨國(guó)公司正試著采用一種非正式的整合機(jī)制：知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，即一種組織內(nèi)企業(yè)各經(jīng)理之間在分銷信息系統(tǒng)上進(jìn)行非正式聯(lián)絡(luò)的機(jī)制。

進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的有兩個(gè)重要趨勢(shì)。一是網(wǎng)絡(luò)化更加明顯?？鐕?guó)公司將產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)根據(jù)各自不同的區(qū)位優(yōu)勢(shì)分布到全球各地，聯(lián)結(jié)所有的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行一體化的經(jīng)營(yíng)管理，形成日益緊密的全球網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)型的模式極大的精簡(jiǎn)了管理層級(jí)，不僅有利于企業(yè)在全球范圍內(nèi)充分利用各地的信息和資源優(yōu)勢(shì)，而且使分散于世界各地的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)能夠更好的服務(wù)于企業(yè)的全球發(fā)展戰(zhàn)略。現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的這種扁平化提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)和手段。二是虛擬化趨勢(shì)不斷加深。愈來(lái)愈多的企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)組成虛擬的創(chuàng)新公司或創(chuàng)新聯(lián)合體，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和同享利益，不再保留技術(shù)創(chuàng)新組織的實(shí)體形態(tài)，當(dāng)既定的創(chuàng)新目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，創(chuàng)新聯(lián)盟即隨之解散。通過(guò)虛擬化組織結(jié)構(gòu)，跨國(guó)公司可以充分利用合作伙伴的資源為自己服務(wù)，獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提升自己的市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)能力。

如上所述，跨國(guó)企業(yè)在發(fā)展歷程中用于管理和領(lǐng)導(dǎo)其全球營(yíng)運(yùn)點(diǎn)的組織構(gòu)架主要是全球分部、全球范圍的地區(qū)、產(chǎn)品和矩陣等功能結(jié)構(gòu)和全球網(wǎng)絡(luò)以及虛擬化結(jié)構(gòu)等組織模式。這幾種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)和使用環(huán)境各有不同。通常來(lái)說(shuō)，在國(guó)際業(yè)務(wù)拓展的初期，對(duì)當(dāng)?shù)貞?zhàn)略和全球戰(zhàn)略要求低的國(guó)際分部結(jié)構(gòu)比較適用；當(dāng)戰(zhàn)略需求上升到“全球思維，立足當(dāng)?shù)亍钡募?jí)別時(shí)，世界范圍內(nèi)的地區(qū)結(jié)構(gòu)則更合適；世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有更強(qiáng)的全球視野；至于全球矩陣結(jié)構(gòu)，從企業(yè)實(shí)踐看，主要是一種過(guò)渡結(jié)構(gòu)；當(dāng)企業(yè)的全球戰(zhàn)略和當(dāng)?shù)貞?zhàn)略需求都要求很高時(shí)，結(jié)合了信息技術(shù)和知識(shí)管理的最新成果的跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)則成為理想答案；從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，需要達(dá)成某一重要戰(zhàn)略目標(biāo)，比如快速完成市場(chǎng)布局時(shí)，虛擬化結(jié)構(gòu)將是一個(gè)行之有效的選項(xiàng)。總之，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織構(gòu)架，戰(zhàn)略是通過(guò)組織構(gòu)架得以貫徹的。要想成功，公司就應(yīng)該因地制宜，使其組織構(gòu)架與其戰(zhàn)略相匹配。否則，績(jī)效會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。換句話說(shuō)，企業(yè)無(wú)論實(shí)行全球標(biāo)準(zhǔn)化、國(guó)際或跨國(guó)戰(zhàn)略，都必須采用一種組織構(gòu)架與其戰(zhàn)略相匹配。

參考文獻(xiàn)

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第2篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文

我國(guó)金融機(jī)構(gòu)改革的核心是以強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理為目標(biāo)的，在實(shí)踐過(guò)程中必須目標(biāo)明確，結(jié)構(gòu)清晰，發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)控制的最大化作用。在本次研究中將以公司治理中風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)為研究點(diǎn)，結(jié)合實(shí)際情況，對(duì)組織職責(zé)進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：

公司治理結(jié)構(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)管理；組織結(jié)構(gòu)

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，在公司發(fā)展過(guò)程中需要做好風(fēng)險(xiǎn)管理工作，達(dá)到控制風(fēng)險(xiǎn)的目的。但是由于公司治理過(guò)程中存在很多問(wèn)題，會(huì)直接對(duì)風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)形式造成影響，在實(shí)踐過(guò)程中要按照組織形式的要求，及時(shí)采用風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，發(fā)揮不同組織形式的最大化作用，進(jìn)而滿足公司發(fā)展的具體要求。

一、當(dāng)前公司治理中風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)分析

公司治理結(jié)構(gòu)作為公司風(fēng)險(xiǎn)的重要組成部分，必須根據(jù)實(shí)際情況做好日常風(fēng)險(xiǎn)管理工作，滿足風(fēng)險(xiǎn)管理體系的整體性要求。以下將對(duì)公司治理中風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。

1.各個(gè)主體間的相互關(guān)系。公司風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)比較復(fù)雜，在董事會(huì)之下需要成立風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，確定風(fēng)險(xiǎn)政策，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)金額的要求，對(duì)主體設(shè)計(jì)機(jī)制進(jìn)行分析，進(jìn)而確定不同主體間的關(guān)系。董事會(huì)下屬審計(jì)工作對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有重要的作用，風(fēng)險(xiǎn)管理委員和審計(jì)委員必須對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，最終根據(jù)主體間的關(guān)系確定主體關(guān)系。

2.執(zhí)行部門和董事會(huì)間的聯(lián)系。根據(jù)公司當(dāng)前管理機(jī)制的要求，在實(shí)踐過(guò)程中要確定執(zhí)行部門的具體管理機(jī)制，從不同的方向入手，結(jié)合具體管理制度的要求，執(zhí)行相關(guān)管理工作。經(jīng)理層對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有重要的作用，經(jīng)理層要對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)的要求，履行風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)。基于風(fēng)險(xiǎn)控制形式的特殊性，要結(jié)合公司治理結(jié)構(gòu)的日常變化，做好日常組織工作。也就是說(shuō)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室在行政上對(duì)最高經(jīng)理層負(fù)責(zé)，但對(duì)董事會(huì)下屬的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)亦負(fù)有報(bào)告責(zé)任。

3.內(nèi)部審計(jì)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理間的聯(lián)系。內(nèi)部審計(jì)部門涉及到的工作內(nèi)容比較多，為了確定有效的風(fēng)險(xiǎn)控制形式，需要在已有的組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上了解確定系統(tǒng)有效的審計(jì)形式。風(fēng)險(xiǎn)管理是公司管理的核心所在，因此需要根據(jù)管理形式和治理結(jié)構(gòu)的要求，掌握審計(jì)工作的具體要求，最終適應(yīng)公司管理的整體性要求。此外內(nèi)部審計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的主要職責(zé)是對(duì)內(nèi)控形式進(jìn)行分析，需要及時(shí)提交評(píng)價(jià)報(bào)告，適應(yīng)公司治理的整體性要求。

二、公司風(fēng)險(xiǎn)治理中風(fēng)險(xiǎn)管理組織的職責(zé)

基于公司風(fēng)險(xiǎn)管理的特殊性，在實(shí)踐過(guò)程中需要根據(jù)實(shí)際控制形式的要求，明確不同組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)，在已有控制基礎(chǔ)上，完善組織機(jī)構(gòu)形式，發(fā)揮不同所屬機(jī)構(gòu)的最大化作用。以下將對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)治理中風(fēng)險(xiǎn)管理組織的職責(zé)進(jìn)行分析。

1.股東大會(huì)。股東大會(huì)是公司治理風(fēng)險(xiǎn)的重要部門，需要結(jié)合實(shí)際情況制定有效的績(jī)效管理目標(biāo)，發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的最大化作用。此外董事會(huì)起到審核的作用，需要結(jié)合實(shí)際情況制定系統(tǒng)有效的約束機(jī)制，不斷提升公司價(jià)值。董事會(huì)的具體審核流程如下：系統(tǒng)有效的審批形式能達(dá)成利益均衡的分配效果，在實(shí)踐過(guò)程中需要對(duì)公司合并和重組等重大事項(xiàng)進(jìn)行分析，及時(shí)對(duì)公司發(fā)展章程進(jìn)行修改，不斷降低公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。此外對(duì)于在發(fā)行公司的后續(xù)發(fā)展，必須明確職責(zé)結(jié)構(gòu)，結(jié)合現(xiàn)有治理機(jī)制的要求，對(duì)發(fā)行公司債券作出決議，將公司資產(chǎn)負(fù)債比保持在合理的水平，以及其相關(guān)職責(zé)。

2.董事會(huì)。董事會(huì)要充分利用下屬委員會(huì)來(lái)行駛自身職責(zé)，保證公司治理形式的有效性。董事會(huì)在公司治理過(guò)程中需要根據(jù)職責(zé)形式的要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中承擔(dān)重要的職責(zé)，為了提升公司的整體發(fā)展能力，董事會(huì)要指導(dǎo)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的方向，明確公司治理的風(fēng)險(xiǎn)承受度，根據(jù)已有控制機(jī)制的要求，確定系統(tǒng)有效的戰(zhàn)略發(fā)展體系，使其在風(fēng)險(xiǎn)管理和組織實(shí)踐過(guò)程中確定符合公司發(fā)展的目標(biāo)和策略。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的影響下，公司的審議程序?qū)φw發(fā)展有重要的作用，要制定系統(tǒng)有效的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理活動(dòng)，保證利益相關(guān)者的收益均衡，進(jìn)而保證管理機(jī)制的有效性。

3.總經(jīng)理。公司的總經(jīng)理具有一定的權(quán)利，在后續(xù)發(fā)展過(guò)程中必須保證所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，根據(jù)治理風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制的要求，保證風(fēng)險(xiǎn)治理工作的有效性。資源形式本身種類比較多，為了提升工作效率，必須將治理方案和戰(zhàn)略發(fā)展體系落實(shí)到試吃，適應(yīng)管理機(jī)制的最大化要求。風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制對(duì)公司的后續(xù)發(fā)展有重要的影響，需要對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)源進(jìn)行控制，做好記錄工作，適應(yīng)組織管理機(jī)制的發(fā)展。此外在公司發(fā)展過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)混亂的情況，甚至出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)糾紛，總經(jīng)理需要協(xié)調(diào)利益相關(guān)者之間的關(guān)系，交給董事會(huì)進(jìn)行審核，同時(shí)要擬定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方案，制定系統(tǒng)的應(yīng)對(duì)措施和控制計(jì)劃，保證組織機(jī)構(gòu)的有效性。不同管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)不同，總經(jīng)理必須對(duì)不同管理組織進(jìn)行分析，結(jié)合職責(zé)體系的要求，合理劃分機(jī)構(gòu)，做好組織的重置工作，并將管理責(zé)任落實(shí)到實(shí)處。

4.監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)起到監(jiān)督管理的作用，由于公司治理階段會(huì)存在很多風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)踐過(guò)程中需要根據(jù)制度體系的要求，將管理職責(zé)落實(shí)到實(shí)處。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制形式的要求，監(jiān)事會(huì)必須對(duì)組織形式進(jìn)行解析，行駛自身監(jiān)督權(quán)，保證組織機(jī)構(gòu)的有序性。公司治理風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略管理方案和執(zhí)行監(jiān)督體系間存在一定的聯(lián)系，要結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理形式的要求，滿足風(fēng)險(xiǎn)控制形式的要求，制定有效的應(yīng)對(duì)措施。此外監(jiān)督檢查公司要掌握內(nèi)外利益權(quán)利的具體要求，及時(shí)收集資料，對(duì)信息進(jìn)行完善，滿足公司發(fā)展的要求。

三、結(jié)語(yǔ)

基于公司治理形式的要求，在后續(xù)發(fā)展過(guò)程中需要根據(jù)組織形式的要求，將具體管理形式落實(shí)到實(shí)踐中，體現(xiàn)出職責(zé)體系的具體要求。根據(jù)公司治理體系的要求，要以降低風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)，突出管理重點(diǎn)。工作人員要根據(jù)治理機(jī)制的整體性要求，不斷提升自身管理能力，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行分析，結(jié)合所屬組織形式的發(fā)展趨勢(shì)，保證公司正常運(yùn)營(yíng)，達(dá)到治理風(fēng)險(xiǎn)的目的。

參考文獻(xiàn)：

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[2]馬穎.風(fēng)險(xiǎn)管理與公司治理一體化概念框架的構(gòu)建[J].財(cái)會(huì)月刊，20012,12（01）：25-26.

第3篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文

關(guān)鍵詞:跨國(guó)公司;組織結(jié)構(gòu);發(fā)展趨勢(shì);戰(zhàn)略聯(lián)盟

中圖分類號(hào):F276.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1672-3198(2009)18-0096-01

1 跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化更加明顯

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織關(guān)系的基本思想,早在20世紀(jì)90年代便開(kāi)始出現(xiàn)。把母公司與子公司看成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)整體,在公司內(nèi)外部通過(guò)相互聯(lián)系將分散的資源整合起來(lái),網(wǎng)絡(luò)組織的最大特色是流程短,流程不重合而使信息充分,真實(shí)度提高。隨著國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、世界聯(lián)系日益緊密,跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化表現(xiàn)特別更加明顯和突出。

近年來(lái),特別是21世紀(jì)以來(lái),跨國(guó)公司采取了全球一體化的經(jīng)營(yíng)方式,將產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)根據(jù)各自不同的區(qū)位優(yōu)勢(shì)分布于全球各地,把所有分支機(jī)構(gòu)聯(lián)結(jié)成統(tǒng)一的一體化進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理,形成聯(lián)系日益緊密的全球網(wǎng)絡(luò)。特別是在信息技術(shù)飛速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)全球化的影響下,一些跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)形式的進(jìn)行了大量的調(diào)整,最明顯的特征就是大幅度減少了管理層次,使跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)形式從金字塔式的等級(jí)制不斷向網(wǎng)絡(luò)型的模式轉(zhuǎn)變,由此應(yīng)運(yùn)而生的網(wǎng)絡(luò)管理體制不僅更利于企業(yè)在全球范圍內(nèi)充分利用各地的信息和資源優(yōu)勢(shì)發(fā)展自己,而且使分散于世界各地的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等活動(dòng)能夠服務(wù)于企業(yè)的全球發(fā)展戰(zhàn)略。

2 收購(gòu)兼并成了跨國(guó)公司規(guī)模擴(kuò)張的主要方式

企業(yè)收購(gòu)兼并是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的經(jīng)久不衰的主要方式,跨國(guó)并購(gòu)方式可以降低企業(yè)機(jī)會(huì)成本,從而有利于跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。許多跨國(guó)并購(gòu)事例表明,通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)組織的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)而提高跨國(guó)公司的組織效率,保持并提高跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),因此跨國(guó)并購(gòu)是從跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)演變的趨勢(shì)出發(fā)進(jìn)行的可行性選擇,也是跨國(guó)公司在經(jīng)濟(jì)全球化背景下的規(guī)模擴(kuò)張的主要方式。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái),隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅速發(fā)展,企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。

從2006的世界投資報(bào)告分析中我們一清楚地看到,近期跨國(guó)并購(gòu)猛增的一個(gè)新特點(diǎn)就是集體投資基金的投資增多,主要是私人股權(quán)投資基金和相關(guān)基金。由于前所未有的低利率和不斷加大的金融一體化等因素,私人股權(quán)投資基金開(kāi)始在海外直接投資,據(jù)統(tǒng)計(jì)2005年達(dá)到1,350億美元,占跨國(guó)并購(gòu)總值的19%(表1)。

資料來(lái)源:貿(mào)發(fā)會(huì)議《2006年世界投資報(bào)告:來(lái)自發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體和轉(zhuǎn)型期經(jīng)濟(jì)體的外國(guó)直接投資:對(duì)發(fā)展的影響》。

3 信息化對(duì)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的作用日益明顯

如今,信息技術(shù)日益規(guī)?；?、普遍化,不同的企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間、地區(qū)之間,都能進(jìn)行信息交流,實(shí)現(xiàn)資源共享。隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的加速,眾多跨國(guó)公司內(nèi)部信息交流渠道日益通暢,管理協(xié)調(diào)手段日益先進(jìn)。為了順應(yīng)信息時(shí)代國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理的要求,其組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了嶄新的發(fā)展趨勢(shì)。

主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:其一,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在從傳統(tǒng)的金字塔型轉(zhuǎn)向?yàn)楸馄叫汀，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)扁平化提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)和手段。由于信息技術(shù)的進(jìn)步,信息的收集、傳遞和處理都相應(yīng)加快,從而縮短了組織結(jié)構(gòu)的高層與基層之間的信息傳遞距離,提高了企業(yè)決策和管理的速度和效率。在這樣一種情況下,眾多的中間管理機(jī)構(gòu)被撤銷,而使企業(yè)呈現(xiàn)日益明顯的扁平化狀態(tài)。其二,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)日益呈現(xiàn)變“瘦”的趨勢(shì),即是指組織部門橫向壓縮,將原來(lái)企業(yè)單元中的服務(wù)輔助部門抽出來(lái),組成單獨(dú)的服務(wù)公司,使各企業(yè)能夠從法律事務(wù)、文書等各種后勤服務(wù)工作中解脫出來(lái)。許多跨國(guó)公司只注重于對(duì)本企業(yè)最關(guān)鍵的部門進(jìn)行最緊密的控制。

4 虛擬化成為跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的又一新特征

虛擬組織是指兩個(gè)以上的獨(dú)立實(shí)體,為迅速向市場(chǎng)提品和服務(wù),在IT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持下,在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。企業(yè)的虛擬組織是介于“市場(chǎng)”和“企業(yè)”間的一種交易形式,其組織結(jié)構(gòu)不是以實(shí)體結(jié)構(gòu)存在,也不一定是一個(gè)法人實(shí)體,多數(shù)是由一些獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體基于某種共同目標(biāo)而臨時(shí)組織起來(lái)的一種聯(lián)盟。在該組織形式下,它們依靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、軟件、虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)等將彼此聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)可以在資源共享的情況下,精心挑選自己最合適的合作伙伴,從而形成企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈,進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)組織發(fā)展。

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的爆炸性增長(zhǎng),最近幾年以來(lái),跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)模式呈現(xiàn)出虛擬化趨勢(shì)。愈來(lái)愈多的企業(yè)的不再保留技術(shù)創(chuàng)新組織的實(shí)體形態(tài),只是根據(jù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)組成虛擬的創(chuàng)新公司或創(chuàng)新聯(lián)合體,共擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn),共享創(chuàng)新利益,當(dāng)既定的創(chuàng)新目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí),創(chuàng)新聯(lián)盟即隨之解散。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)虛擬化,各個(gè)企業(yè)可以充分利用合作伙伴的已有資源為加速自己的發(fā)展,并且虛擬化組織結(jié)構(gòu)一旦形成,企業(yè)便可憑借其強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)加速對(duì)市場(chǎng)的影響力,從而提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。例如:著名的耐克公司不用一臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備,其總公司締造了一個(gè)遍及全球的帝國(guó)。為了實(shí)施虛擬化生產(chǎn),耐克公司將設(shè)計(jì)圖紙交給處于世界各地的生產(chǎn)廠家,讓他們嚴(yán)格按圖紙式樣進(jìn)行生產(chǎn),隨后由耐克公司進(jìn)行貼牌,并將產(chǎn)品通過(guò)公司的行銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷售出去。這種模式充分實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用。耐克公司的這一戰(zhàn)略,不僅充分利用當(dāng)?shù)亓畠r(jià)的勞動(dòng)力、極大的節(jié)約了人工費(fèi)用,而且節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設(shè)備購(gòu)置費(fèi)用,從而能保證耐克公司最大限度地整合各地的資源,這也是耐克運(yùn)動(dòng)鞋之所以能以較低的價(jià)格與其他名牌產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要原因。

面對(duì)著世界經(jīng)濟(jì)一體化以及信息經(jīng)濟(jì)新時(shí)代的到來(lái),世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,中國(guó)企業(yè)在走向全球市場(chǎng)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的同時(shí),應(yīng)學(xué)習(xí)和借鑒現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn),盡快調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)全球化的壓力。當(dāng)然,各種跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)都有其利弊,企業(yè)要在設(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)時(shí)要綜合考慮自己條件以及外部因素,制定出具體的適合自己的發(fā)展模式。同時(shí),我國(guó)企業(yè)也要嚴(yán)格把握跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)變革與發(fā)展趨勢(shì),學(xué)習(xí)和借鑒現(xiàn)代跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)機(jī)制和經(jīng)驗(yàn)方案,順應(yīng)企業(yè)國(guó)際化的趨勢(shì),逐步制定與國(guó)際化相統(tǒng)一的法案條例,形成與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)相關(guān)的一系列重要機(jī)制,這將有利于我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步適應(yīng)和有效應(yīng)對(duì)全球復(fù)雜的環(huán)境,從而促進(jìn)其更好地保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)

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[2]趙楠.跨國(guó)并購(gòu)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化動(dòng)因[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)家,2005,(1).

第4篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文

［關(guān)鍵詞］組織結(jié)構(gòu);運(yùn)營(yíng)管理;變革

某醫(yī)藥物流公司(以下簡(jiǎn)稱A公司)是某大型醫(yī)藥上市公司(以下簡(jiǎn)稱B公司)的分公司，2009年12月注冊(cè)成立。成立之初，A公司以為B公司內(nèi)部各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位提供主要原材料為主營(yíng)業(yè)務(wù)，肩負(fù)著B(niǎo)公司約70%的物料采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)管理，年采購(gòu)額達(dá)20多億元，承擔(dān)著上千種、幾十萬(wàn)噸的原、輔材料和包裝材料的采購(gòu)供應(yīng)和物料的儲(chǔ)運(yùn)、發(fā)放等工作，負(fù)責(zé)對(duì)B公司約30個(gè)子、分公司的原材料采購(gòu)進(jìn)行集中管控。

1 初期組織結(jié)構(gòu)(0~6個(gè)月)

A公司成立之初的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)依賴集采的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，大量低價(jià)采購(gòu)，輔之以少量的費(fèi)采率(銷售價(jià)除以采購(gòu)價(jià))，其組織結(jié)構(gòu)采用職能制。

A公司脫胎于B公司的供應(yīng)處，起初只是負(fù)責(zé)若干B公司下屬公司的采購(gòu)供應(yīng)，其沒(méi)有營(yíng)業(yè)性指標(biāo)，更沒(méi)有利潤(rùn)的概念，只是一個(gè)成本中心。在正式成立后，A公司需要由原來(lái)的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心?？偨?jīng)理下屬兩位副總并直接管理綜合科(人事、質(zhì)量認(rèn)證、辦公內(nèi)勤、安全、設(shè)備、消防等)；一名副總經(jīng)理管理信息科(合同、信息技術(shù)、價(jià)格預(yù)測(cè))和采購(gòu)科(化工、包材、原料藥采購(gòu))以及超市科(辦公用品、勞保品、雜品、輔料采購(gòu))；另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)物流科(物流規(guī)劃)和運(yùn)輸組(運(yùn)輸)以及倉(cāng)庫(kù)(生產(chǎn)性倉(cāng)庫(kù)和周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù))。從以上組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，其雖然有了信息科(市場(chǎng)部的雛形)，但仍舊沒(méi)能脫離供應(yīng)處的思維。A公司成立之初并未出現(xiàn)財(cái)務(wù)科，其原因有二：一是剛剛脫胎于B公司的供應(yīng)處，財(cái)務(wù)仍由B公司統(tǒng)一控制；二是領(lǐng)導(dǎo)尚沒(méi)有濃烈的財(cái)務(wù)意識(shí)，未意識(shí)到財(cái)務(wù)工作對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的重要性。隨著時(shí)間的推移，在A公司成立三個(gè)月后，組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)財(cái)務(wù)科(部)并由總經(jīng)理直接管轄。各科室也相應(yīng)的由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代常用的“科”改為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)普遍使用的“部”。

2 中期組織結(jié)構(gòu)(6~12個(gè)月)

A公司中期組織結(jié)構(gòu)逐漸趨向直線職能制，總經(jīng)理下屬的兩位副總轉(zhuǎn)變成兩名總經(jīng)理助理和一名物流主管。其中一名總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，并聘請(qǐng)了專業(yè)人士主抓財(cái)務(wù)工作。另一名總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)部分，原來(lái)的超市部轉(zhuǎn)變?yōu)槲镔Y超市，其業(yè)務(wù)拓展以福利用品、辦公用品、生產(chǎn)設(shè)備配件、維修設(shè)備工具為主。物流主管主抓物流部和儲(chǔ)運(yùn)部(由周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)輸部整合而成)。綜合部和市場(chǎng)部(來(lái)源于信息部)由總經(jīng)理主抓。

中期組織結(jié)構(gòu)的亮點(diǎn)在于增加了財(cái)務(wù)工作的重要性，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司，CFO是一個(gè)必設(shè)的職位。其次是減少了部門，運(yùn)輸部和周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)(生產(chǎn)性倉(cāng)庫(kù)剝離給B公司其他生產(chǎn)單位)整合為儲(chǔ)運(yùn)部，儲(chǔ)運(yùn)不分家，但物流部的職能(物流規(guī)劃)并未凸顯出來(lái)，A公司成立之初有搬遷計(jì)劃，隨著生產(chǎn)性倉(cāng)庫(kù)的剝離，周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)容不足，搬遷日程再次提上議程。A公司成立了市場(chǎng)部(收集市場(chǎng)信息作出價(jià)格預(yù)測(cè)；合同管理；信息系統(tǒng)維護(hù)等)，希望借此為業(yè)務(wù)部門提供可靠的市場(chǎng)信息，但是市場(chǎng)部和采購(gòu)部、物資超市分屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo)，其信息傳遞及績(jī)效考核必然出現(xiàn)問(wèn)題。

3 中后期組織結(jié)構(gòu)(一年之后)

隨著時(shí)間的推移，B公司對(duì)A公司的任務(wù)指派越發(fā)增多，B公司下達(dá)了對(duì)內(nèi)銷售不得高于當(dāng)期采購(gòu)價(jià)的指令。A公司作出了如圖1所示的調(diào)整，由直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囍平M織結(jié)構(gòu)。

此次調(diào)整，取消了總經(jīng)理助理和物流主管；合并原物流部及儲(chǔ)運(yùn)部為物流部；取消綜合部和市場(chǎng)部；增設(shè)人力資源部；增設(shè)公共支持部負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)維護(hù)、合同管理、內(nèi)勤業(yè)務(wù)、后勤服務(wù)等；將原有的采購(gòu)部、物資超市、市場(chǎng)部分解為常規(guī)采銷部(負(fù)責(zé)對(duì)B公司內(nèi)部銷售)和采銷項(xiàng)目組1、采銷項(xiàng)目組2、采銷項(xiàng)目組3。

本次A公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的優(yōu)點(diǎn)在于組織的扁平化構(gòu)架，任何一個(gè)部門或項(xiàng)目組都由總經(jīng)理直屬，減少中間環(huán)節(jié)信息傳遞的損失，能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費(fèi)用，擴(kuò)大了管理幅度。防止被副總級(jí)人物架空，減少了部門之間的心理不平衡性。

由于B公司對(duì)A公司的指令，A公司對(duì)內(nèi)銷售已不能創(chuàng)造效益支撐本公司的生存，更談不上發(fā)展。在深入研究后，A公司決定將采購(gòu)業(yè)務(wù)分解為對(duì)內(nèi)銷售(常規(guī)采銷部)和對(duì)外銷售(采銷項(xiàng)目組1、2、3)。依靠各采銷項(xiàng)目組對(duì)外的銷售贏利支撐企業(yè)的生存和發(fā)展，相應(yīng)的績(jī)效考核偏重于銷售利潤(rùn)和銷售收入，工資收入在所有部門里是最高的。而其他部門每月工資基本固定，其績(jī)效考核指標(biāo)之一就是對(duì)各采銷項(xiàng)目組的支持。各采銷項(xiàng)目組組長(zhǎng)在人力資源部的支持下負(fù)責(zé)籌建本部門，各項(xiàng)目組實(shí)行橫向加縱向考核，橫向與其他項(xiàng)目組相比，連續(xù)三季度末位淘汰項(xiàng)目組長(zhǎng)；縱向項(xiàng)目組內(nèi)部人員業(yè)績(jī)考核，連續(xù)三個(gè)月末位淘汰最后一名；空缺后的職位在A公司范圍內(nèi)公開(kāi)選拔招聘，這樣既對(duì)各項(xiàng)目組形成壓力，又使公司范圍內(nèi)人員得以合理流動(dòng)(要么安安穩(wěn)穩(wěn)少掙點(diǎn)，要么戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢多掙些)。

4 后期組織結(jié)構(gòu)(兩到三年之后)

在圖1所示的組織結(jié)構(gòu)中，采銷項(xiàng)目組的成立及績(jī)效考核的偏重，在于B公司對(duì)A公司的重新定位，A公司必須迅速拓寬營(yíng)業(yè)渠道，在沒(méi)有任何外銷經(jīng)驗(yàn)的前提下，需要集中盡可能多的人力物力快速發(fā)展。當(dāng)兩到三年之后，外銷業(yè)務(wù)逐漸穩(wěn)定、商業(yè)渠道不斷拓寬且趨于平穩(wěn)增長(zhǎng)、A公司內(nèi)部人員流動(dòng)趨向明朗之后，過(guò)多的將人力、財(cái)力、物力集中到采銷項(xiàng)目組，會(huì)使其他部門逐漸歸于平庸態(tài)勢(shì)，使得公司缺乏新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，公司整體運(yùn)營(yíng)效率下降，采銷項(xiàng)目組權(quán)力過(guò)大，威脅到總經(jīng)理的權(quán)威，不便管控，此時(shí)需要有新的組織結(jié)構(gòu)來(lái)應(yīng)對(duì)上述問(wèn)題。

圖2所示矩陣制逐漸趨向模擬分權(quán)制。撤銷采銷項(xiàng)目組，改為外銷部；增設(shè)總經(jīng)理助理一名(從原采銷項(xiàng)目組中選取一人晉級(jí))：一是為改變撤銷項(xiàng)目組“特權(quán)”減少阻力；二是便于推進(jìn)戰(zhàn)略采購(gòu)部及物流拓展部的發(fā)展；三是逐漸推進(jìn)接班人計(jì)劃。戰(zhàn)略采購(gòu)部負(fù)責(zé)利用期貨操作或類似期貨操作穩(wěn)定采購(gòu)價(jià)格，創(chuàng)造采購(gòu)時(shí)間效益。物流拓展部重點(diǎn)運(yùn)作倉(cāng)儲(chǔ)外包及運(yùn)輸外包業(yè)務(wù)，建立運(yùn)輸渠道及布局倉(cāng)儲(chǔ)節(jié)點(diǎn)，為公司下一步向第四方物流企業(yè)轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。

5 結(jié) 論

A公司通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的改變，不僅保證了B公司內(nèi)部產(chǎn)銷活動(dòng)的正常運(yùn)行，降低了下屬各生產(chǎn)單位的成本，更成為了B公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，目前已經(jīng)從企業(yè)物流成功轉(zhuǎn)型為當(dāng)?shù)貥O具實(shí)力的物流企業(yè)。A公司的每一次變革都是圍繞運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行的，是為明確新方向、拓展新業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備的，由此可見(jiàn)，組織結(jié)構(gòu)由公司運(yùn)營(yíng)管理決定，反過(guò)來(lái)又影響公司運(yùn)營(yíng)的發(fā)展，二者相輔相成，密不可分。

參考文獻(xiàn)

［1］張澤欣，趙玉恒.制造業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制有效性的影響——基于我國(guó)A股市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)［J］.企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2010(12):79-80.

第5篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文

[關(guān)鍵詞]保險(xiǎn)公司，組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要課題，在很大程度上決定了保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理效率。筆者對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出如下定義：組織結(jié)構(gòu)是組織通過(guò)專業(yè)化分工與協(xié)作來(lái)完成各項(xiàng)任務(wù)的方法總和。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括部門設(shè)置、崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、決策權(quán)分配和管理報(bào)告關(guān)系，其中，部門設(shè)置是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心。

一、保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素

(一)保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)是保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)。保險(xiǎn)公司從事風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)，需要進(jìn)行程度較高的專業(yè)化分工。其主要經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)包括：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售、承保、再保險(xiǎn)、客戶服務(wù)、投資、理賠，以及其他支持性經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。大體而言，保險(xiǎn)公司基于這些基本經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所設(shè)置的部門可以分為三類：前臺(tái)部門、部門和后臺(tái)部門。前臺(tái)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶開(kāi)發(fā)，包括營(yíng)銷管理部門和銷售部門。部門管理運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，為前臺(tái)部門提供支持服務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，為客戶提供售后服務(wù)，具體包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門、客戶服務(wù)部門、核保部門、再保險(xiǎn)部門、理賠部門等。后臺(tái)部門為整個(gè)公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險(xiǎn)公司前臺(tái)部門和部門的設(shè)置充分體現(xiàn)出保險(xiǎn)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理特色和各家保險(xiǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也是本文的研究重點(diǎn)。

(二)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素

1.公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略在很大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，并支持公司戰(zhàn)略的實(shí)施。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保險(xiǎn)公司，其組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)較高的權(quán)力集中度，較高的資源共享程度，標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作流程，要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有利于提高經(jīng)營(yíng)效率。采用差異化戰(zhàn)略的保險(xiǎn)公司，其組織結(jié)構(gòu)相對(duì)靈活，權(quán)力集中度較低，部門間橫向協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)注重提高市場(chǎng)反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。另外，一些保險(xiǎn)公司依據(jù)自身優(yōu)勢(shì)資源，制定了大力發(fā)展特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，并在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面做出相應(yīng)的安排。

2.信息技術(shù)

信息技術(shù)的發(fā)展對(duì)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，為保險(xiǎn)公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)造了重要的條件和手段。保險(xiǎn)信息技術(shù)被廣泛運(yùn)用于保險(xiǎn)核心運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中、客戶服務(wù)系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)等領(lǐng)域，為保險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化管理提供了外部技術(shù)手段。

3.有影響力的外部機(jī)構(gòu)

保險(xiǎn)行業(yè)屬于受到政府嚴(yán)格監(jiān)管的行業(yè)，保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機(jī)構(gòu)。母公司或大股東的資源和偏好也會(huì)對(duì)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生較大的影響。

4.主流的組織結(jié)構(gòu)形式

參考和借鑒同業(yè)主流的組織結(jié)構(gòu)形式是保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的通常做法。主流的組織結(jié)構(gòu)形式一般為行業(yè)內(nèi)公司所普遍采用，并被長(zhǎng)期實(shí)踐證明是切實(shí)可行的。一般而言，主流的組織結(jié)構(gòu)形式會(huì)不同程度地體現(xiàn)在各家保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)還受到組織規(guī)模、經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析——國(guó)內(nèi)外保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)踐

(一)西方保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)變革的最新發(fā)展趨勢(shì)和動(dòng)因

自20世紀(jì)90年代以來(lái)，西方國(guó)家保險(xiǎn)市場(chǎng)出現(xiàn)了以下新的發(fā)展趨勢(shì)：第一，市場(chǎng)監(jiān)管放松造成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；第二，消費(fèi)者購(gòu)買行為發(fā)生演變，越來(lái)越多的消費(fèi)者愿意在一家金融機(jī)構(gòu)購(gòu)買系列金融產(chǎn)品；第三，各家保險(xiǎn)公司都在信息技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行了大量的投資，信息技術(shù)被廣泛運(yùn)用于經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

上述發(fā)展趨勢(shì)對(duì)西方保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生了如下主要影響：

第一，保險(xiǎn)公司的管理方式發(fā)生了深刻的變化。一方面，保險(xiǎn)公司對(duì)部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險(xiǎn)公司對(duì)前臺(tái)部門采用了授權(quán)管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險(xiǎn)公司共享在承保、理賠領(lǐng)域的資源，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，降低運(yùn)營(yíng)成本；而前臺(tái)部門的授權(quán)式管理(分權(quán))有利于保險(xiǎn)公司降低在營(yíng)銷和銷售環(huán)節(jié)的控制成本，更加靈活地參與地區(qū)保險(xiǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。荷蘭AEGON保險(xiǎn)集團(tuán)將其組織結(jié)構(gòu)和管理方式的特點(diǎn)描述為“分權(quán)式管理，集中式支持”，即AEGON保險(xiǎn)集團(tuán)對(duì)各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員授予充分的經(jīng)營(yíng)自，各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員有權(quán)做出關(guān)于品牌管理、產(chǎn)品組合和分銷渠道管理等領(lǐng)域的決策；同時(shí)，在一些控制職能領(lǐng)域，特別是資金管理和風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域，由集團(tuán)總部實(shí)施集中管理。

第二，保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化：大多數(shù)西方保險(xiǎn)公司已將原來(lái)基于產(chǎn)品線的組織結(jié)構(gòu)變革為基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)。安聯(lián)保險(xiǎn)集團(tuán)和蘇黎世金融集團(tuán)在實(shí)施組織變革時(shí)，都明確提出使組織結(jié)構(gòu)變得更加“以客戶為中心”，以便于實(shí)施“以客戶為中心”的商業(yè)戰(zhàn)略，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度。保險(xiǎn)公司建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)不僅迎合了消費(fèi)者購(gòu)買行為的演變趨勢(shì)，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產(chǎn)品有關(guān)的信息，實(shí)現(xiàn)交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險(xiǎn)公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術(shù)的運(yùn)用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協(xié)調(diào)成本，使保險(xiǎn)公司能低成本地利用更多的銷售渠道實(shí)現(xiàn)銷售，如銀行保險(xiǎn)渠道。同時(shí)，利用信息技術(shù)開(kāi)發(fā)直接銷售的方式，包括電話營(yíng)銷和互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷因具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)而變得日益流行。安盛保險(xiǎn)在集團(tuán)層次專門設(shè)立了直效營(yíng)銷(directmarketing)服務(wù)事業(yè)部。AIG集團(tuán)非壽險(xiǎn)事業(yè)部下設(shè)了專門從事直效營(yíng)銷業(yè)務(wù)的AIGDirect。

第四，保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。信息技術(shù)的運(yùn)用提高了保險(xiǎn)公司對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)價(jià)值鏈的控制力。在確?？刂屏Φ那疤嵯?，西方保險(xiǎn)公司開(kāi)始將更多的不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)外包給效率更高的第三方公司。西方保險(xiǎn)公司最常外包的經(jīng)營(yíng)管理職能包括：銷售職能、營(yíng)銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務(wù)職能。IBM咨詢公司的調(diào)研結(jié)果顯示，80%接受調(diào)研的保險(xiǎn)公司經(jīng)理人員完全認(rèn)同或部分認(rèn)同保險(xiǎn)公司將與外部第三方公司建立更多的合作關(guān)系的發(fā)展趨勢(shì)。

(二)國(guó)內(nèi)外保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的比較研究

1.前臺(tái)部門設(shè)置

(1)前臺(tái)部門設(shè)置的選擇標(biāo)準(zhǔn)

保險(xiǎn)公司前臺(tái)部門的設(shè)計(jì)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，充分體現(xiàn)出各家公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段。各家公司往往依照以下三類標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置前臺(tái)部門。

第一，依照不同客戶類型，保險(xiǎn)公司可以設(shè)置個(gè)人業(yè)務(wù)部和團(tuán)體業(yè)務(wù)部。該種設(shè)置方法的依據(jù)在于個(gè)人保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和團(tuán)體保險(xiǎn)業(yè)務(wù)在產(chǎn)品、承保、客戶服務(wù)、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺(tái)部門，有利于保險(xiǎn)公司實(shí)施“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)、準(zhǔn)確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的綜合保險(xiǎn)需求。

第二，依照不同渠道進(jìn)行設(shè)置。在實(shí)踐中，最具特點(diǎn)的銷售渠道包括個(gè)人人渠道、專業(yè)和兼業(yè)中介渠道、銀行渠道和直效營(yíng)銷渠道。依據(jù)渠道類型設(shè)置前臺(tái)部門，有利于保險(xiǎn)公司實(shí)施大力發(fā)展特定銷售渠道的戰(zhàn)略，有利于開(kāi)發(fā)、管理和維護(hù)重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產(chǎn)品設(shè)置部門。按照產(chǎn)品設(shè)置部門對(duì)于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司而言更為普遍。最常設(shè)置的部門包括車輛保險(xiǎn)部、水險(xiǎn)部、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)部、特殊風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)部、意健險(xiǎn)部等。這種組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)出保險(xiǎn)公司大力發(fā)展特定產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，有利于公司加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)的開(kāi)拓和管理，促進(jìn)與產(chǎn)品線相關(guān)的知識(shí)和技能縱深發(fā)展。但是，這種設(shè)置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。

(2)西方保險(xiǎn)公司在前臺(tái)部門設(shè)置方面的做法

按客戶類型設(shè)置前臺(tái)營(yíng)銷部門是國(guó)外人壽保險(xiǎn)公司的主流做法。比如美國(guó)大都會(huì)人壽的前臺(tái)部門分為個(gè)人客戶部和團(tuán)體客戶部；ING保險(xiǎn)美國(guó)公司下設(shè)個(gè)人金融服務(wù)事業(yè)部和機(jī)構(gòu)金融服務(wù)事業(yè)部；荷蘭AEGON保險(xiǎn)集團(tuán)英國(guó)公司下設(shè)個(gè)人業(yè)務(wù)事業(yè)部和公司業(yè)務(wù)事業(yè)部。一些壽險(xiǎn)公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設(shè)置方法。如忠利泛歐保險(xiǎn)公司下設(shè)了公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人營(yíng)銷部和中介銷售部。另外一些壽險(xiǎn)公司采用了以客戶類型為主，產(chǎn)品類型為輔的設(shè)置方法。如安盛人壽公司在設(shè)有個(gè)人財(cái)富管理事業(yè)部、公司業(yè)務(wù)事業(yè)部之外，還設(shè)立了保障產(chǎn)品事業(yè)部來(lái)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)保障類保險(xiǎn)市場(chǎng)。

大多數(shù)國(guó)外產(chǎn)險(xiǎn)公司的前臺(tái)部門設(shè)置同時(shí)采用了多種設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。第一種常見(jiàn)的做法采用了客戶類型和產(chǎn)品類型相結(jié)合的方法。比如美亞保險(xiǎn)公司(AIU)設(shè)置了兩個(gè)按客戶類型命名的事業(yè)部(商險(xiǎn)事業(yè)部、個(gè)險(xiǎn)事業(yè)部)和兩個(gè)按產(chǎn)品類型命名的事業(yè)部(意外及健康險(xiǎn)事業(yè)部、能源險(xiǎn)事業(yè)部)。Chubb保險(xiǎn)公司設(shè)置了商險(xiǎn)部、個(gè)險(xiǎn)部，以及特殊險(xiǎn)部和保證保險(xiǎn)部。另一種常見(jiàn)的做法采用了客戶類型和渠道類型相結(jié)合的方法。安盛保險(xiǎn)(安盛集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)分支)下設(shè)四個(gè)事業(yè)部：公司合作事業(yè)部、個(gè)人保險(xiǎn)中介事業(yè)部、商業(yè)保險(xiǎn)中介事業(yè)部、安盛解決方案事業(yè)部。CGNU保險(xiǎn)公司下設(shè)了零售業(yè)務(wù)部、公司合作部和保險(xiǎn)中介業(yè)務(wù)部。

事業(yè)部制已普遍為西方保險(xiǎn)公司所采用。依據(jù)產(chǎn)品類型、客戶類型和渠道類型設(shè)置事業(yè)部是常見(jiàn)的做法。一些大型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的保險(xiǎn)公司在集團(tuán)層次設(shè)立地區(qū)事業(yè)部也是常見(jiàn)的做法。以英杰華保險(xiǎn)公司為例，在集團(tuán)層次設(shè)立了英國(guó)事業(yè)部、歐洲事業(yè)部和國(guó)際事業(yè)部3個(gè)事業(yè)部。安盛保險(xiǎn)在集團(tuán)層次也設(shè)立了11個(gè)地區(qū)事業(yè)部。另外，一些大型保險(xiǎn)公司在集團(tuán)層次引入了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。例如，蘇黎世金融服務(wù)公司在集團(tuán)層次設(shè)置了4個(gè)業(yè)務(wù)線和地域相結(jié)合的事業(yè)部，包括全球公司事業(yè)部、北美商險(xiǎn)事業(yè)部、歐洲非壽險(xiǎn)事業(yè)部和全球人壽事業(yè)部。應(yīng)該說(shuō)，全球化和綜合化經(jīng)營(yíng)是歐美大型保險(xiǎn)公司設(shè)立事業(yè)部的基礎(chǔ)。

(3)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司在前臺(tái)部門設(shè)置方面的做法

國(guó)內(nèi)人壽保險(xiǎn)公司已普遍依據(jù)客戶類型設(shè)置業(yè)務(wù)部門，大多數(shù)壽險(xiǎn)公司都設(shè)有個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部和團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部。另外，鑒于銀行保險(xiǎn)渠道的重要性，大多數(shù)國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)公司都設(shè)立了銀行保險(xiǎn)部。

各家中資壽險(xiǎn)公司的前臺(tái)部門設(shè)置大體相同，這與國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)公司的發(fā)展歷程有關(guān)。早期經(jīng)營(yíng)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的保險(xiǎn)公司僅開(kāi)展團(tuán)體人身保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。自友邦保險(xiǎn)在1992年率先引入了保險(xiǎn)人機(jī)制之后，個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)取得了快速發(fā)展，各家壽險(xiǎn)公司都增設(shè)了個(gè)人業(yè)務(wù)部。在2000年之后，平安保險(xiǎn)、太平壽險(xiǎn)率先在銀行保險(xiǎn)領(lǐng)域取得了突破式發(fā)展，促使各家壽險(xiǎn)公司設(shè)立了銀行保險(xiǎn)部。目前，雖然各家壽險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)各有差異，但基本上都按照個(gè)人業(yè)務(wù)、團(tuán)體業(yè)務(wù)和銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)來(lái)設(shè)置其前臺(tái)部門(見(jiàn)表1)。

相比較而言，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在前臺(tái)部門設(shè)置方面具有一定的差異性。長(zhǎng)期以來(lái)，依照產(chǎn)品線設(shè)置前臺(tái)部門一直是國(guó)內(nèi)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的普遍做法。近年來(lái)，按照客戶類別和渠道設(shè)置前臺(tái)部門的做法逐步為更多的產(chǎn)險(xiǎn)公司所接受(見(jiàn)表2)。例如，平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司依照客戶類別和產(chǎn)品類別相結(jié)合設(shè)置前臺(tái)部門，都邦產(chǎn)險(xiǎn)也是依照客戶類別設(shè)置前臺(tái)部門。

國(guó)內(nèi)一些規(guī)模較大的保險(xiǎn)公司，包括人保財(cái)險(xiǎn)、平安壽險(xiǎn)等公司已在前臺(tái)引入了事業(yè)部制。對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)模較大、經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)的保險(xiǎn)公司而言，事業(yè)部制已成為一種現(xiàn)實(shí)的選擇。對(duì)于新興保險(xiǎn)公司而言，由于整體業(yè)務(wù)規(guī)模較小，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不均衡，各職能的專業(yè)能力亟需加強(qiáng)，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)職能規(guī)模經(jīng)濟(jì)，建立職能資源的共享機(jī)制。

2.部門設(shè)置

(1)部門設(shè)置的關(guān)鍵問(wèn)題

部門設(shè)置需要解決以下關(guān)鍵問(wèn)題：第一，部門能否在各職能領(lǐng)域建立專長(zhǎng)和技能優(yōu)勢(shì)，向客戶和前臺(tái)部門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；第二，部門能否在各職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)成本；第三，部門設(shè)置能否降低前臺(tái)部門和部門之間的協(xié)調(diào)成本，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度。

長(zhǎng)期以來(lái)，如何實(shí)現(xiàn)部門職能和前臺(tái)部門職能的融合、是否對(duì)某些部門職能例如核保與理賠實(shí)行獨(dú)立和集中式的管理，成為保險(xiǎn)公司的兩難選擇。對(duì)部門的特定職能實(shí)行集中式管理有利于加強(qiáng)在特定職能領(lǐng)域的專長(zhǎng)和技能，有利于控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有利于在特定職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有利于建立資源共享機(jī)制。但是，保險(xiǎn)公司對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別能力、經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度、信息系統(tǒng)的支持程度等因素，均對(duì)保險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)的集中化構(gòu)成挑戰(zhàn)。另外，設(shè)立獨(dú)立的部門并實(shí)行集中式管理，可能提高前臺(tái)部門和部門之間的協(xié)調(diào)成本，影響市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的效率。伴隨著保險(xiǎn)行業(yè)的發(fā)展和數(shù)據(jù)的積累，尤其是信息技術(shù)的運(yùn)用，保險(xiǎn)公司承保、理賠等運(yùn)營(yíng)流程的標(biāo)準(zhǔn)化水平和自動(dòng)化水平顯著提高，前臺(tái)部門和部門之間的溝通和協(xié)調(diào)成本顯著較低，有力支持了對(duì)核保和理賠等部門職能實(shí)行集中式管理的做法。

(2)西方保險(xiǎn)公司在部門設(shè)置方面的做法

西方保險(xiǎn)公司在承保和理賠管理領(lǐng)域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險(xiǎn)公司已掌握了較為先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)技能，并已積累了大量的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，除了少數(shù)較為復(fù)雜和規(guī)模較大的風(fēng)險(xiǎn)之外，西方保險(xiǎn)公司已基本能將承保的風(fēng)險(xiǎn)因子程式化，并將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，借助于信息技術(shù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程電子核保。依據(jù)集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險(xiǎn)種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險(xiǎn)公司在英國(guó)國(guó)內(nèi)采用了完全集中模式，設(shè)置了獨(dú)立的保險(xiǎn)服務(wù)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)下屬各保險(xiǎn)品牌的業(yè)務(wù)承保。美亞保險(xiǎn)公司采用了分險(xiǎn)種集中模式，按照不同險(xiǎn)種設(shè)立了若干個(gè)承保中心。友邦保險(xiǎn)公司對(duì)分客戶集中模式進(jìn)行了探索，設(shè)置了專門面向小型商業(yè)客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數(shù)西方保險(xiǎn)公司也設(shè)置了專門的理賠部門對(duì)全公司的理賠進(jìn)行統(tǒng)一管理。例如，美亞保險(xiǎn)公司專門設(shè)立了理賠事業(yè)部對(duì)其全球2000多名理賠人員進(jìn)行了統(tǒng)一的管理。另外，許多西方保險(xiǎn)公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險(xiǎn)公司充分借助于信息技術(shù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)理賠流程的標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化，能對(duì)簡(jiǎn)單賠案進(jìn)行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環(huán)節(jié)的管理效率。

(3)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司在部門設(shè)置方面的做法

在核保和理賠等職能領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)人壽保險(xiǎn)公司和財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面存在著差別。國(guó)內(nèi)人壽保險(xiǎn)公司基本都設(shè)立獨(dú)立的核保部(或履行核保職能的業(yè)務(wù)管理部)、理賠部。對(duì)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司而言，其部門設(shè)計(jì)存在一定的差異。一些財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司設(shè)置了獨(dú)立的核保和理賠部門，而另一些財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司則將核保職能納入了前臺(tái)部門。例如，太平洋財(cái)險(xiǎn)設(shè)立了單獨(dú)的核保和核賠中心，而人保財(cái)險(xiǎn)則將核保職能納入各相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部中，設(shè)立了獨(dú)立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產(chǎn)險(xiǎn)公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如大型工商保險(xiǎn)、水險(xiǎn)，要求核保職能與銷售職能實(shí)現(xiàn)更為緊密的結(jié)合，有利于核保和銷售環(huán)節(jié)的融合，提高展業(yè)的效率。

總體而言，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司在承保和理賠管理領(lǐng)域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領(lǐng)先保險(xiǎn)公司，如平安保險(xiǎn)集團(tuán)已取得顯著進(jìn)展。平安保險(xiǎn)集團(tuán)選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動(dòng)全國(guó)后援管理中心的建設(shè)。后援管理中心將逐步集中平安保險(xiǎn)3000多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)管理職能。截至2006年底，平安保險(xiǎn)的后援中心已經(jīng)完成全部個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)和銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的核保和理賠集中，完成60%的產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的理賠作業(yè)集中，車險(xiǎn)核保自動(dòng)化比率達(dá)到50%?！逼渌麌?guó)內(nèi)大型保險(xiǎn)集團(tuán)，包括太保集團(tuán)、中國(guó)保險(xiǎn)集團(tuán)、中國(guó)人壽也紛紛開(kāi)始建設(shè)全國(guó)后援管理中心。

三、西方保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)研究的幾點(diǎn)啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)

如前所述，西方保險(xiǎn)公司普遍采用了基于客戶類型設(shè)置前臺(tái)部門的做法。采用這種做法的動(dòng)力主要源自于“客戶第一”的理念和消費(fèi)者趨向于“一站式”購(gòu)買金融服務(wù)產(chǎn)品的購(gòu)買行為。同時(shí)，西方大型保險(xiǎn)公司都實(shí)現(xiàn)了綜合化經(jīng)營(yíng)，基于客戶類型設(shè)置前臺(tái)部門的做法有利于提高公司內(nèi)部交叉銷售產(chǎn)品的成功率，有利于保險(xiǎn)公司降低經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)雜程度。在我國(guó)，保險(xiǎn)公司基于客戶類型設(shè)置組織結(jié)構(gòu)將成為一種發(fā)展趨勢(shì)。例如，平安保險(xiǎn)集團(tuán)旗下的壽險(xiǎn)公司和財(cái)險(xiǎn)公司都采用了依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺(tái)部門的做法。

(二)對(duì)承保、理賠等職能領(lǐng)域?qū)嵤┘泄芾?/p>

隨著信息技術(shù)的運(yùn)用，在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)嵤┘惺焦芾砭哂忻黠@的優(yōu)勢(shì)：第一，承保、理賠技能和專長(zhǎng)能在公司內(nèi)部低成本地實(shí)現(xiàn)共享；第二，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能得到有效的控制。在實(shí)踐中，西方各家保險(xiǎn)公司都在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了不同程度的集中式管理。運(yùn)營(yíng)管理的集中化已成為國(guó)際保險(xiǎn)行業(yè)的通行做法。

然而，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司要成功推行承保和理賠等運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的集中管理，必須充分考慮公司現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)管理能力、經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境、自身業(yè)務(wù)規(guī)模、發(fā)展階段、人才隊(duì)伍狀況、核保技術(shù)以及信息系統(tǒng)建設(shè)情況、險(xiǎn)種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應(yīng)的工作流程、管理制度和專業(yè)技能強(qiáng)的人員，并需要克服許多執(zhí)行方面的困難。

(三)更為廣泛地運(yùn)用信息技術(shù)，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理流程，提高經(jīng)營(yíng)管理效率

西方保險(xiǎn)公司已完全將其經(jīng)營(yíng)管理模式承載在信息技術(shù)系統(tǒng)之上。信息技術(shù)廣泛運(yùn)用于經(jīng)營(yíng)管理各主要環(huán)節(jié)，包括營(yíng)銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理體系中，經(jīng)營(yíng)管理模式和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是基礎(chǔ)，而信息技術(shù)則為經(jīng)營(yíng)管理模式和業(yè)務(wù)流程的運(yùn)用提供了技術(shù)條件。因此，保險(xiǎn)公司必須持續(xù)改善經(jīng)營(yíng)管理水平和業(yè)務(wù)流程，并不斷通過(guò)信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理進(jìn)步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰(zhàn)略定位，基于公司的戰(zhàn)略需求設(shè)置組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)體現(xiàn)出保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。由于西方保險(xiǎn)市場(chǎng)已發(fā)展得較為成熟，西方保險(xiǎn)公司一般具有清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)在其選定的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營(yíng)地域、分銷渠道、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中。許多國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司還處于初創(chuàng)期，尚未確立清晰的戰(zhàn)略定位。為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更好地生存與發(fā)展，各家國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司應(yīng)盡早明晰戰(zhàn)略定位，對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)地域和重點(diǎn)分銷渠道做出選擇和取舍，并對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

(五)因地因時(shí)制宜，加強(qiáng)變革管理

第6篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文

    一、股東大會(huì)存在的問(wèn)題及解決

    （一）控股股東操控股東大會(huì)的問(wèn)題及解決

    這一問(wèn)題可以說(shuō)是上市公司目前普遍存在的問(wèn)題。由于控股股東的出資比例在30%以上（否則便不能成為控股股東），其在股東大會(huì)上享有絕對(duì)的話語(yǔ)霸權(quán)，因而其往往利用自己的優(yōu)勢(shì)地位，直接操控股東大會(huì)，使之作出對(duì)其有利，但卻損害上市公司及其他股東合法權(quán)益的決議； 還可以通過(guò)提名董事、監(jiān)事的途徑，進(jìn)一步上市公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)（因?yàn)槟壳坝煽毓晒蓶|提名董事、監(jiān)事人數(shù)的多少與其出資比例的大小是成正比的），進(jìn)而為所欲為。這樣顯然不利于上市公司的健康發(fā)展和規(guī)范運(yùn)作。

    這一問(wèn)題的解決途徑，不外乎限制上市公司股東的出資比例和限制控股股東的表決權(quán)。而限制上市公司股東的出資比例既無(wú)法律依據(jù)，又無(wú)現(xiàn)實(shí)的必要，而且還會(huì)影響到投資主體對(duì)外投資的規(guī)模和收益，所以這一途徑是不足取的。那么，限制控股股東的表決權(quán)是否可行呢？答案是肯定的。即不論控股股東的出資比例是多少，其最多只能享有20%的表決權(quán)。因?yàn)檫@在外國(guó)的公司法中已有這樣的規(guī)定，而且取得的比較理想的效果（見(jiàn)趙旭東主編，高等教育出版社出版的《公司法學(xué)》第337頁(yè)）。而且這樣的限制既可以有效防止控股股東權(quán)利的濫用，又不會(huì)影響控股股東的合法收益，因而是切實(shí)可行的。

    （二）股東大會(huì)出席比例的問(wèn)題及解決

    我國(guó)《公司法》中沒(méi)有對(duì)股東大會(huì)的出席比例作出規(guī)定（即沒(méi)有規(guī)定應(yīng)有代表有表決權(quán)股份總數(shù)多少比例的股東出席，股東大會(huì)方可召開(kāi)），這無(wú)疑是《公司法》的一大缺欠。而這一缺欠無(wú)疑又為控股股東行使其話語(yǔ)霸權(quán)，在股東大會(huì)上大搞“一言堂”提供了相當(dāng)?shù)谋憷?。因?yàn)闆](méi)有出席比例的限制，即使沒(méi)有其他股東參加，控股股東一個(gè)人仍然可以召開(kāi)股東大會(huì)，使自己的意志通過(guò)股東大會(huì)的決議順利得以實(shí)現(xiàn)。這樣顯然對(duì)其他股東非常不公平，也不利于上市公司的規(guī)范運(yùn)作。

    關(guān)于這一問(wèn)題的解決，1994年出臺(tái)的《國(guó)務(wù)院關(guān)于股份有限公司境外募集股份及上市的特別規(guī)定》第22條中的有關(guān)內(nèi)容可供借鑒：“……擬出席會(huì)議的股東所代表的有表決權(quán)的股份數(shù)達(dá)到公司有表決權(quán)的股份總數(shù)二分之一的，公司可以召開(kāi)股東大會(huì)……”但是，在當(dāng)前控股股東的表決權(quán)需要加以限制，而中小股東參加股東大會(huì)的積極性又不高的背景下，二分之一的出席比例是很難達(dá)到的。因此，筆者認(rèn)為，在限制控股股東最多只能享有20%的表決權(quán)的同時(shí)，規(guī)定應(yīng)有代表有表決權(quán)股份總數(shù)30%的股東出席，股東大會(huì)方可召開(kāi)，是切實(shí)可行的。

    （三）不占控股地位的國(guó)有股東出席股東大會(huì)的積極性不高的問(wèn)題及解決我國(guó)很多上市公司的前幾名股東，除控股股東外，也大多是國(guó)有股東。因?yàn)椋@些股東當(dāng)初加盟上市公司，大多是政府牽線搭橋促成的，并非出于其本身的投資意愿，所以其對(duì)所投資的收益情況基本上漠不關(guān)心。正是這種事不關(guān)己的漠然態(tài)度造成了其出席股東大會(huì)的積極性不高：多半不怎么出席，即使出席也是隨便派個(gè)委托人到會(huì)應(yīng)付一下罷了。這一問(wèn)題的存在直接導(dǎo)致了兩種不良后果：一個(gè)是更加放縱了控股股東權(quán)利的濫用，另一個(gè)就是國(guó)有資產(chǎn)的貶值和流失。

    那么，怎樣才能解決這一問(wèn)題呢？筆者認(rèn)為，解決這一問(wèn)題要從改變這些國(guó)有股東負(fù)責(zé)人的漠然態(tài)度入手。而這些負(fù)責(zé)人漠然態(tài)度的產(chǎn)生和存在，又與目前缺乏對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)考核和獎(jiǎng)懲的機(jī)制分不開(kāi)。由國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)制定，并于2004年1月1日起實(shí)施的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》（以下簡(jiǎn)稱《辦法》）中雖有此類規(guī)定，但其適用范圍僅限于中央企業(yè)負(fù)責(zé)人，而不適用于所有國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人。筆者認(rèn)為，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此，只有將該《辦法》的適用范圍擴(kuò)大到所有國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人，使之充分認(rèn)識(shí)到其漠然態(tài)度將要導(dǎo)致后果的嚴(yán)重性及自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任，才能很好地解決國(guó)有股東出席股東大會(huì)的積極性不高的問(wèn)題。

    （四）中小股東出席股東大會(huì)的積極性不高的問(wèn)題及解決

    中小股東不出席或很少出席股東大會(huì)在目前也是一個(gè)相當(dāng)普遍的問(wèn)題。這些股東行使表決權(quán)的方式是“用腳投票”，即一旦發(fā)現(xiàn)苗頭不對(duì)，立即拋售股票。他們與其說(shuō)是投資者不如說(shuō)是投機(jī)者。這一問(wèn)題的存在，對(duì)于有效防止控股股東權(quán)利的濫用，維護(hù)中小股東的合法權(quán)益，進(jìn)而促使上市公司規(guī)范運(yùn)作及股票二級(jí)市場(chǎng)的健康發(fā)展都是非常有害的。

    筆者認(rèn)為，中小股東出席股東大會(huì)的積極性不高的原因在于其作為投資人的主體意識(shí)不強(qiáng)。他們當(dāng)中相當(dāng)一部分人沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自身的股東身份，也不是十分清楚自己依法享有出席股東大會(huì)并就有關(guān)提案進(jìn)行表決的權(quán)利，或者雖然知道自己享有上述權(quán)利，但卻認(rèn)為其意見(jiàn)根本不足以影響股東大會(huì)的表決結(jié)果而放棄行使權(quán)利。而中小股東的主體意識(shí)不強(qiáng)固然跟其認(rèn)識(shí)水平不高有關(guān)，但更主要的則是上市公司長(zhǎng)期重融資輕回報(bào)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與股票在二級(jí)市場(chǎng)的價(jià)格相對(duì)脫離以及中小股東與大股東之間信息嚴(yán)重不對(duì)稱等諸多原因造成的。既然問(wèn)題的根源找到了，那就要“多管齊下”，一方面通過(guò)宣傳教育提高中小股東的主體意識(shí)，另一方面則采取多種行之有效的措施（包括將現(xiàn)行的累積投票制落到實(shí)處），增加股東大會(huì)對(duì)中小股東的吸引力。

    二、董事會(huì)存在的問(wèn)題及解決

    （一）董事會(huì)成員選聘的問(wèn)題及解決

    目前，在我國(guó)上市公司董事會(huì)中，由大股東提名并經(jīng)選舉產(chǎn)生的董事占相對(duì)多數(shù)（包括獨(dú)立董事），他們中的大多數(shù)甚至全部是控股股東董事會(huì)的董事，控股股東的董事長(zhǎng)同時(shí)也兼任著上市公司的董事長(zhǎng)。在一些上市公司中，還存在擔(dān)任其他職務(wù)的董事同時(shí)還是控股股東的員工，與控股股東具有勞動(dòng)人事關(guān)系的現(xiàn)象，這就直接違反了《上市公司治理準(zhǔn)則》的相關(guān)規(guī)定。上述問(wèn)題造成的直接后果是把上市公司董事會(huì)完全變成控股股東的代言人，從而使控股股東得以通過(guò)上市公司董事會(huì)把持上市公司，操控甚至架空股東大會(huì)。這對(duì)于完善上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)無(wú)疑是非常有害的。

    筆者認(rèn)為，鑒于上述問(wèn)題的存在，對(duì)控股股東所提名董事的人數(shù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)南拗剖欠浅１匾模匆?guī)定：由控股股東提名并經(jīng)選舉產(chǎn)生的董事的比例不得超過(guò)全體董事會(huì)成員（包括獨(dú)立董事）的20%，這與控股股東應(yīng)該享有的表決權(quán)的最高比例限制也是相適應(yīng)的。另外，還要在規(guī)定中明確：禁止控股股東董事會(huì)的董事兼任上市公司董事會(huì)的董事，禁止控股股東的董事長(zhǎng)兼任上市公司的董事長(zhǎng)。與此同時(shí)，證券監(jiān)管部門還應(yīng)該加大對(duì)上市公司的檢查監(jiān)管力度，敦促其將《上市公司治理準(zhǔn)則》中關(guān)于上市公司與控股股東在人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)上徹底分開(kāi)的規(guī)定真正落到實(shí)處。

    （二）獨(dú)立董事不獨(dú)立的問(wèn)題及解決

    獨(dú)立董事制度，是我國(guó)在上市公司內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)——監(jiān)事會(huì)不能充分發(fā)揮法定作用的情況下，借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)而增設(shè)的。但是目前在各類媒體有關(guān)上市公司的報(bào)道中，卻很少能夠聽(tīng)到獨(dú)立董事的聲音，往往聽(tīng)到其聲音之時(shí)即為其與上市公司關(guān)系破裂之日。于是，經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象即為：獨(dú)立董事對(duì)上市公司種種違法、違規(guī)行為或視而不見(jiàn)或三緘其口，繼而成為名副其實(shí)的“花瓶董事”。這樣一來(lái)，獨(dú)立董事的獨(dú)立監(jiān)督作用就得不到發(fā)揮，獨(dú)立董事制度也就隨之形同虛設(shè)。

    既然獨(dú)立董事制度已經(jīng)賦予獨(dú)立董事相當(dāng)大而且相當(dāng)多的獨(dú)立監(jiān)督權(quán)，那么獨(dú)立董事們?yōu)楹尾恍惺鼓?？筆者認(rèn)為，既有獨(dú)立董事制度設(shè)計(jì)缺欠的原因，又有獨(dú)立董事自身的原因。其中，獨(dú)立董事制度設(shè)計(jì)的缺欠表現(xiàn)為：無(wú)論在證監(jiān)會(huì)制定的《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》中，還是在證監(jiān)會(huì)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)聯(lián)合制定的《上市公司治理準(zhǔn)則》中，均沒(méi)有對(duì)獨(dú)立董事怠于行使獨(dú)立監(jiān)督權(quán)的行為作出處罰性規(guī)定。這樣就意味著獨(dú)立董事盡可以無(wú)所作為，而不必為此付出任何代價(jià)。那么，獨(dú)立董事們?yōu)楹尾粯?lè)得做上市公司漂亮而時(shí)髦的“高檔家具”呢？有鑒于此，筆者認(rèn)為，目前對(duì)獨(dú)立董事怠于行使獨(dú)立監(jiān)督權(quán)的行為作出相應(yīng)的處罰規(guī)定是迫在眉睫的。而且在處罰規(guī)定中還應(yīng)該明確：如因獨(dú)立董事的懈怠行為造成嚴(yán)重后果的，該獨(dú)立董事除了應(yīng)該承當(dāng)相應(yīng)的賠償責(zé)任外，還將被終身取消其擔(dān)任獨(dú)立董事的資格。而獨(dú)立董事自身的原因則表現(xiàn)為：很多獨(dú)立董事都是控股股東或者上市公司管理層的“熟人”，既然大家都是“熟人”，那么一切事情就都好辦了，“你”上市公司打個(gè)“擦邊球”，玩點(diǎn)兒什么“貓膩”，“我”怎么好意思“亂放炮”呢？另一方面，即使不是“熟人”，拿了人家錢財(cái)，就只能替人家“消災(zāi)”，而不能給人家“搗亂”，如果給人家“搗亂”，這份毫無(wú)風(fēng)險(xiǎn)且旱澇保收的錢不就掙不著了嗎？有鑒于此，筆者認(rèn)為，可以成立一個(gè)在各證監(jiān)局監(jiān)管下的獨(dú)立董事酬金管理委員會(huì)，由上市公司按照其聘任獨(dú)立董事的人數(shù)，將全部酬金交到該委員會(huì)，由其管理和發(fā)放。上市公司如果沒(méi)有正當(dāng)理由而拒絕交納又不提出緩交申請(qǐng)的，由各證監(jiān)局對(duì)該上市公司進(jìn)行處罰。這樣，“拿人家手短”的問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。

    三、監(jiān)事會(huì)存在的問(wèn)題及解決

    （一）監(jiān)事會(huì)成員選聘的問(wèn)題及解決

    監(jiān)事會(huì)成員選聘的問(wèn)題與董事會(huì)成員選聘的問(wèn)題相似，前一問(wèn)題甚至比后一問(wèn)題更加突出。因?yàn)橛泻芏嗌鲜泄颈O(jiān)事會(huì)成員全部由控股股東提名并經(jīng)選舉產(chǎn)生，這些監(jiān)事都是控股股東的員工，而且職位、素質(zhì)相對(duì)低下。試問(wèn)這樣的人員構(gòu)成怎么能夠起到監(jiān)督的作用呢？于是，監(jiān)事會(huì)就變成了“臨事會(huì)”，即在股東大會(huì)的時(shí)候，到會(huì)走一下過(guò)場(chǎng)，念念人家事先擬好的提案或報(bào)告，甚至有時(shí)事先連提案或報(bào)告的內(nèi)容都不知道。這樣的監(jiān)事會(huì)只是上市公司不可缺少的一個(gè)“道具”，根本發(fā)揮不了法律賦予的監(jiān)督作用。

    筆者認(rèn)為，鑒于上述問(wèn)題的存在，一方面應(yīng)該對(duì)控股股東所提名監(jiān)事的人數(shù)作出與其所提名董事的人數(shù)作出相同的限制，另一方面還應(yīng)該將《上市公司治理準(zhǔn)則》中關(guān)于“監(jiān)事應(yīng)具有法律、會(huì)計(jì)等方面的專業(yè)知識(shí)或工作經(jīng)驗(yàn)”的規(guī)定真正落到實(shí)處。

    （二）監(jiān)事責(zé)任追究的問(wèn)題及解決

    《公司法》中只規(guī)定了監(jiān)事執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者公司章程的規(guī)定，給公司造成損害的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任，而沒(méi)有規(guī)定其怠于行使監(jiān)督權(quán)時(shí)，所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。《上市公司治理準(zhǔn)則》中也沒(méi)有就此作出規(guī)定。筆者認(rèn)為，這一法律空白必須予以填補(bǔ)，而且應(yīng)該明確規(guī)定：如因監(jiān)事的懈怠行為造成嚴(yán)重后果的，該監(jiān)事除了應(yīng)該承當(dāng)相應(yīng)的賠償責(zé)任外，還將被終身取消其擔(dān)任監(jiān)事的資格。

    四、經(jīng)理存在的問(wèn)題及解決

    （一）經(jīng)理選聘市場(chǎng)化程度不高的問(wèn)題及解決

    目前，我國(guó)上市公司的經(jīng)理大多由原來(lái)控股股東所屬的人員擔(dān)任，而不是由經(jīng)市場(chǎng)化運(yùn)作，精挑細(xì)選而來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。這樣的經(jīng)理選聘機(jī)制，不但很難保證其具備擔(dān)當(dāng)上市公司實(shí)際管理人的重任，而且還會(huì)使之成為控股股東的操控上市公司的“傀儡”。因此，應(yīng)該進(jìn)一步采取有效措施來(lái)提高經(jīng)理選聘市場(chǎng)化程度。

    （二）經(jīng)理激勵(lì)機(jī)制扭曲的問(wèn)題及解決

第7篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文

【論文摘要】文章實(shí)證檢驗(yàn)江蘇省上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司績(jī)效的關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)江蘇上市公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)出較為獨(dú)特的特征：國(guó)家股比例與公司績(jī)效顯著負(fù)相關(guān)，流通股比例、法人股比例與公司績(jī)效關(guān)系不顯著，高管持股比例與公司績(jī)效正相關(guān)，實(shí)際控股股東比例與公司績(jī)效顯著負(fù)相關(guān)，股權(quán)集中度與公司績(jī)效顯著負(fù)相關(guān)，而第一大股東持股比例、公司規(guī)模、成長(zhǎng)性及所在行業(yè)對(duì)公司績(jī)效無(wú)顯著關(guān)系。

廣義的公司治理結(jié)構(gòu)可以理解為股權(quán)結(jié)構(gòu)的具體安排，而公司治理的結(jié)果將直接影響到公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。不同性質(zhì)和集中度的股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)形成公司治理的不同模式，從而對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生影響。良好的資本結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)，不僅有利于改善公司治理效率，而且有利于提高企業(yè)的價(jià)值。那么股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司績(jī)效究竟有何關(guān)系?是否存在最優(yōu)的股權(quán)結(jié)構(gòu)?這些問(wèn)題，一直吸引著眾多學(xué)者。一般而言，從股權(quán)結(jié)構(gòu)的角度研究公司治理應(yīng)從兩個(gè)方面進(jìn)行:一是從股權(quán)結(jié)構(gòu)性質(zhì)出發(fā)，即探討上市公司不同性質(zhì)持股比例對(duì)公司績(jī)效的影響;二是從股權(quán)結(jié)構(gòu)集中度探討不同集中程度的股權(quán)結(jié)構(gòu)下股東的不同行為及其對(duì)公司績(jī)效的不同影響。本文以江蘇省上市公司為樣本，在以往學(xué)者研究的基礎(chǔ)上，驗(yàn)證這些公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理.是否會(huì)給公司績(jī)效帶來(lái)積極效應(yīng)。

一、文獻(xiàn)回顧

Board & Vining(1989)發(fā)現(xiàn)西方國(guó)家的國(guó)有企業(yè)在民營(yíng)化后業(yè)績(jī)有顯著提高，因而認(rèn)為國(guó)有股權(quán)不如非國(guó)有股權(quán)有效率。La Porta & Lopez( 1998)認(rèn)為墨西哥的國(guó)有企業(yè)在民營(yíng)化后，主營(yíng)收入在銷售額中的比重顯著上升，因此國(guó)有股權(quán)效率低下。Frydman ，Gary， Hessel&Rapaczynski(1999)以東歐企業(yè)為研究樣本，發(fā)現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)民營(yíng)化的公司中國(guó)有股權(quán)對(duì)公司業(yè)績(jī)有正面影響，而在非民營(yíng)化公司中則有負(fù)面影響。Sun & Tong(2001)認(rèn)為流通股對(duì)公司績(jī)效有顯著的正面影響。周業(yè)安(1999)認(rèn)為國(guó)家股、法人股均對(duì)凈資產(chǎn)收益率有顯著的正面影響，法人股對(duì)企業(yè)績(jī)效的促進(jìn)作用顯著，非國(guó)有股對(duì)企業(yè)行為的正向激勵(lì)明顯優(yōu)于國(guó)有股。

Jensen & Mecking( 1976)對(duì)公司價(jià)值與經(jīng)理人持股之間的關(guān)系進(jìn)行了研究，認(rèn)為公司價(jià)值取決于內(nèi)部股東的持股比例，比例越高，公司的業(yè)績(jī)?cè)胶谩aplan (1989 )& Smith(1990)的研究也有類似的結(jié)論。Mock，Shleifer & Vishny(1988)發(fā)現(xiàn)，管理層持股比重與公司贏利及市場(chǎng)表現(xiàn)之間存在倒U型的曲線關(guān)系。李維安等(2006)認(rèn)為民營(yíng)上市公司高管持股比例和績(jī)效之間呈現(xiàn)出顯著的正相關(guān)關(guān)系。Berle &Means1932年提出股權(quán)分散程度與公司績(jī)效呈反向相關(guān)關(guān)系。Jenen & Meckling( 1976)認(rèn)為內(nèi)部股東持股比例的增加有利于協(xié)調(diào)內(nèi)部人與外部股東的利益，從而在公司治理中發(fā)揮積極作用。Levy等人(1983)的研究發(fā)現(xiàn)美國(guó)公司的股價(jià)和股權(quán)集中度之間存在正相關(guān)性。

與此相反，有些學(xué)者認(rèn)為，相對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)并不重要，只要市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，就會(huì)迫使公司選擇效率最高的內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，或改進(jìn)現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)。否則就會(huì)被市場(chǎng)淘汰。Fama(1980)認(rèn)為，如果企業(yè)被看成一個(gè)合約，那么其所有權(quán)性質(zhì)及其結(jié)構(gòu)并不重要，完善的經(jīng)理市場(chǎng)可以約束經(jīng)理的行為，解決由于兩權(quán)分離造成的問(wèn)題。Jenson(1983)認(rèn)為在公司股權(quán)分散的情況下，公司控制權(quán)市場(chǎng)在約束經(jīng)理人方面有顯著作用。Demsetz&Lehn (1985)根據(jù)Demsetz (1983)發(fā)現(xiàn)美國(guó)511個(gè)大公司前5大股東，前10大股東持股比例以及赫芬德?tīng)栔笖?shù)(Herfindahl)與會(huì)計(jì)利潤(rùn)率之IBS沒(méi)有顯著的相關(guān)關(guān)系。Loderer & Martin( 1997)將其研究分別用最小二乘法(OLS)和二階段最小二乘法(2SLS)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)，前者發(fā)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)公司績(jī)效有顯著影響，而后者發(fā)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)公司績(jī)效并無(wú)影響。

二、研究設(shè)計(jì)

(一)研究假設(shè)

國(guó)家股是指有權(quán)代表國(guó)家進(jìn)行投資的部門或機(jī)構(gòu)以其擁有的國(guó)有資產(chǎn)向股份公司投資形成的股份。從產(chǎn)權(quán)性質(zhì)來(lái)看，國(guó)家是一個(gè)抽象的概念，其終極的所有權(quán)應(yīng)該是屬于全體人民。Frye & Shleifer( 1997)提出，“扶持之手”( Helping Hand )和“掠奪之手”( Grabbing Hand)理論可以解釋政府，特別是轉(zhuǎn)型國(guó)家的政府的行為。按照張維迎(2005)的研究結(jié)論，國(guó)家控制的公司，由于所有者缺位、鏈條過(guò)長(zhǎng)，不利于對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督。但也有學(xué)者持不同的觀點(diǎn)，如Loderer & Martin(1997)的研究表明，國(guó)有企業(yè)股東持股比例的增加有利于提高公司價(jià)值。故本文提出以下假設(shè):

假設(shè)1國(guó)家股比例與上市公司績(jī)效相關(guān)，但是否是線性相關(guān)待檢驗(yàn)。

我國(guó)上市公司的法人股可以分為境內(nèi)發(fā)起法人股、境外發(fā)起法人股和募集法人股三大類。作為受托人的法人經(jīng)營(yíng)者可能會(huì)在出資人的委托關(guān)系中發(fā)生逆向選擇與道德風(fēng)險(xiǎn)，但當(dāng)法人本身以委托人身份從事對(duì)外投資人時(shí)，并不排斥他能較好地制約和約束人。根據(jù)Jensen & Meckling(1976)的觀點(diǎn)，內(nèi)部股東的持股比例越高，其利益與公司的利益就越一致，因而越有動(dòng)力去監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者，而且愿意為此付出高的監(jiān)督成本和激勵(lì)成本。我國(guó)學(xué)者也傾向于肯定法人股在公司治理中的正向作用。筆者提出如下假設(shè):

假設(shè)2法人股比例與上市公司績(jī)效正相關(guān)。

我國(guó)證券市場(chǎng)上可流通股份的總份額在上市公司總份額中的比重僅占三分之一左右，流通股股東無(wú)論有無(wú)財(cái)力，均不可能通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)的收購(gòu)機(jī)制，達(dá)到控制上市公司的目的。這樣，流通股股東基本沒(méi)有謀求對(duì)上市公司的控制權(quán)的動(dòng)機(jī)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，發(fā)達(dá)國(guó)家證券市場(chǎng)股票的年平均換手率不到一次，長(zhǎng)期投資、價(jià)值型投資的投資理念受到廣泛推崇，而我國(guó)二級(jí)市場(chǎng)上的投資者，由于追求股票價(jià)格的短期性漲跌價(jià)差，持股耐心不足，導(dǎo)致我國(guó)股票二級(jí)市場(chǎng)年均換手率是發(fā)達(dá)國(guó)家年均換手率的五倍左右。如此頻繁的買賣行為使流通股東“用手投票”的市場(chǎng)監(jiān)督功能難以實(shí)現(xiàn)。

假設(shè)3流通股比例與上市公司績(jī)效負(fù)相關(guān)。

傳統(tǒng)的委托關(guān)系主要發(fā)生在股東與經(jīng)理之間，由于信息不對(duì)稱、契約不完全和人的有限理性等原因，經(jīng)理人員往往以個(gè)人利益最大化為行動(dòng)指南，常常會(huì)對(duì)股東利益造成損害，由此產(chǎn)生的一系列成本稱之為廣義的成本。早在1932年，Berle & Means就注意到這一問(wèn)題，在其(現(xiàn)代公司與私有產(chǎn)權(quán)》一書中提到當(dāng)高管人員擁有很少股權(quán)時(shí)，會(huì)追求個(gè)人價(jià)值最大化，侵害股東利益，降低企業(yè)價(jià)值。Jensen&Meckling( 1976，Shleifer & Vishny( 1986)的研究發(fā)現(xiàn)股權(quán)分散的前提并不普遍存在，相反，股權(quán)集中卻是普遍現(xiàn)象。本文以雙重委托理論框架為基礎(chǔ)，從高管持股所帶來(lái)的利益趨同效應(yīng)和壕溝防守效應(yīng)兩方面分析高管持股與企業(yè)價(jià)值的關(guān)系。

假設(shè)4高管持股與上市公司績(jī)效正相關(guān)。

從控股股東所有權(quán)性質(zhì)角度研究股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)公司業(yè)績(jī)影響的研究并不多。方芳和閏曉彤(2004)對(duì)上市公司控股股東變更對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響進(jìn)行了研究，并發(fā)現(xiàn)第一大股東為法人股東(主要為非國(guó)有法人股東)的公司業(yè)績(jī)優(yōu)于第一大股東為國(guó)家股股東的公司。Sun&Tong(2002)發(fā)現(xiàn)，政府持有的股份與公司業(yè)績(jī)之間存在非線性相關(guān)，即當(dāng)國(guó)家持有公司股份開(kāi)始降低時(shí)，公司業(yè)績(jī)得到改善，但當(dāng)國(guó)家進(jìn)一步減少持有的股份到一定程度時(shí)，公司業(yè)績(jī)反而惡化。

假設(shè)5實(shí)際控股股東的國(guó)家股性質(zhì)對(duì)公司績(jī)效有負(fù)面影響，但實(shí)際控股股東的國(guó)有法人股、私有股性質(zhì)對(duì)公司業(yè)績(jī)沒(méi)有顯著影響。

股權(quán)集中度是股權(quán)結(jié)構(gòu)“量”的體現(xiàn):一是股權(quán)高度集中，如僅有一個(gè)控股股東，他對(duì)上市公司擁有絕對(duì)控制權(quán);二是股權(quán)高度分散，如公司沒(méi)有大股東，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)基本分離;三是股權(quán)適度集中，如公司擁有一些相對(duì)控股的大股東。不同的股權(quán)集中度在經(jīng)營(yíng)激勵(lì)、收購(gòu)兼并、權(quán)競(jìng)爭(zhēng)、監(jiān)督機(jī)制等方面所發(fā)揮的作用也不相同，對(duì)公司績(jī)效具有正面或負(fù)面的影響。根據(jù)孫永祥、黃祖輝(1999)的研究，適度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)有助于提高上市公司績(jī)效。同時(shí).由于中國(guó)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特殊性，股權(quán)高度集中往往意味著國(guó)有股在公司股份中一股獨(dú)大或占有較大比例，而國(guó)有股的“強(qiáng)勢(shì)”會(huì)造成行政上的“超強(qiáng)控制”和產(chǎn)權(quán)上的“超弱控制”，從而降低公司績(jī)效。

假設(shè)6股權(quán)集中度與公司績(jī)效呈倒U型關(guān)系。

(二)變量選取

被解釋變量。在衡量公司績(jī)效指標(biāo)中，較常用的是丁。Tobin’s Q值(即公司市場(chǎng)價(jià)值與公司資產(chǎn)重置價(jià)值的比率)，ROE反映的是公司的賬面業(yè)績(jī)。Tobin’s Q值變化反映了投資者對(duì)公司績(jī)效的市場(chǎng)判斷，市場(chǎng)是公司績(jī)效最好的評(píng)估師，以個(gè)人分散決策為基礎(chǔ)的市場(chǎng)機(jī)制對(duì)公司的各種信息具有強(qiáng)大的解釋和綜合能力，因而O值的變化是上市公司績(jī)效的客觀反映。本文采用郎咸平的計(jì)算方法，令Tobin’s Q企業(yè)總資本的市場(chǎng)價(jià)值/企業(yè)總資本的重置成本:(年末流通市值十非流通股中凈資產(chǎn)的金額+長(zhǎng)期負(fù)債合計(jì)十短期負(fù)債合計(jì))/年末總資產(chǎn)，非流通股中的凈資產(chǎn)的金額=每股凈資產(chǎn)x非流通股股份數(shù)。

股權(quán)性質(zhì)變量。無(wú)論是孫永祥、黃祖輝(1999)，還是劉茂平(2008)在對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)的實(shí)證研究中都以國(guó)有股比例(Sosp)、流通股比例(Lsp)和法人股比例(Csp)為最基本的三個(gè)股權(quán)性質(zhì)變量。由于各公司內(nèi)部持股股東的性質(zhì)不同，本文參照李維安等的研究把高管持股比例(Ssp)和實(shí)際控股股東性質(zhì)(Control)列入研究范圍。

股權(quán)集中度指標(biāo)。本文選擇第一大股東持股比例Cr1，第二到第五大股東持股比例的平方Hirf2-5， Z指數(shù)對(duì)樣本進(jìn)行衡量。其中，第一大股東持股比例二第一大股東持股份額/總股本，第二到第五大股東持股比例是指第二到第五大股東持股比例的Hirfindahl指數(shù)，Z指數(shù)=第一大股東持股比例/第二到第五大股東持股比例之和。

控制變量。本文根據(jù)Mock(1988 )& MaConnell( 1990)等人的研究采用公司規(guī)模(Lnsize，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的自然對(duì)數(shù))、成長(zhǎng)能力(Grow，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率)、行業(yè)(( Industry，若公司屬于工業(yè)行業(yè)，則該公司啞變量為1，否則為0)三個(gè)為控制變量。

(三)樣本選擇和數(shù)據(jù)來(lái)源

本文以2006-2008年為數(shù)據(jù)窗口，選取公布2006-2008年度報(bào)告的116家江蘇上市公司為研究樣本，剔除S下類的6家18個(gè)樣本，去除有缺失值的61個(gè)樣本，最后論文采用的樣本有269個(gè)，其中制造業(yè)樣本164個(gè)，其他行業(yè)105個(gè)。有其他學(xué)者在研究地區(qū)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)與績(jī)效關(guān)系的時(shí)候采用某一年度的截面數(shù)據(jù)，考慮到這種數(shù)據(jù)不能反映結(jié)論的普遍性，本文采用的是面板數(shù)據(jù)，一般認(rèn)為這樣的結(jié)果具有普遍性。

(四)研究模型

為了驗(yàn)證本文所提到的假設(shè)，本文構(gòu)造了如下模型驗(yàn)證整體股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)公司綜合經(jīng)營(yíng)績(jī)效的相關(guān)性:

模型中α為截距，β，(i=1 ，2，3)為模型回歸系數(shù)，ζ為隨機(jī)變量，代表影響公司績(jī)效的其他變量。

三、實(shí)證結(jié)果分析

(一)描述性統(tǒng)計(jì)分析

各變量的描述性統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果見(jiàn)表1。從表1可以看出，國(guó)家股、法人股、高管股最小值都為0，國(guó)家股、法人股和流通股的最大值都在70%以上，而高管控股比例還是較低，這反映了江蘇省作為沿海省份的特色。另外，第一大股東持股比例與第二到第五大股東持股比例的平方分別呈現(xiàn)出不同的形態(tài)。從表中還可以看出，我國(guó)股權(quán)集中度還是比較高的，上市公司的公司規(guī)模與成長(zhǎng)能力在股權(quán)結(jié)構(gòu)與組織績(jī)效的關(guān)系中也起了一定的作用。

(二)回歸分析

第8篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文

關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)內(nèi)部資源 企業(yè)外部環(huán)境

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)存在發(fā)展的形式，組織結(jié)構(gòu)合不合理，對(duì)企業(yè)有非常大的影響。而影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的因素有很多，一般地認(rèn)為有企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的技術(shù)、人員的素質(zhì)、企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)生命周期等等。因?yàn)橐紤]的因素過(guò)多，難免在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)會(huì)出現(xiàn)混亂，失去重心。這個(gè)重心是指應(yīng)該更多考慮的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要達(dá)到這個(gè)目的，就要對(duì)這些因素進(jìn)行分類，分析其內(nèi)在聯(lián)系，以及對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響程度，以至找到進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的主線。本文提出了一個(gè)綜合考慮各種因素的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型，如圖1所示。

在這個(gè)模型中，把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般權(quán)變因素分為三類：企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源、企業(yè)戰(zhàn)略。除了原有的企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略外，將企業(yè)的技術(shù)、人員的素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)生命周期歸并到企業(yè)內(nèi)部資源。本文的研究思路是：首先，通過(guò)分析企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，得出企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源共同決定企業(yè)戰(zhàn)略。其次，分析企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，以及外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。通過(guò)上述兩步分析得出一個(gè)綜合考慮各種因素的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型。

企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源和戰(zhàn)略關(guān)系分析

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理研究主要集中在環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的決定作用上，是從環(huán)境到企業(yè)戰(zhàn)略的單向線性思維模式。因而在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析框架中，企業(yè)環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)力量。環(huán)境的特點(diǎn)，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略以及企業(yè)要進(jìn)入的行業(yè)。在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，這種由環(huán)境到戰(zhàn)略的單向線性思維模式，在企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析中相當(dāng)流行。例如20世紀(jì)70年代出現(xiàn)的波士頓矩陣，以及后來(lái)安索夫的增長(zhǎng)向量分析模型等都是以既有的產(chǎn)業(yè)為研究出發(fā)點(diǎn)，其發(fā)展戰(zhàn)略是在業(yè)已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)內(nèi)為企業(yè)尋求生存與發(fā)展空間。這種戰(zhàn)略分析模式忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇能力，是在行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行的“微觀環(huán)境分析”。到20世紀(jì)80年代以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織的思維模式即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略分析產(chǎn)生了巨大的影響，其理論基于產(chǎn)業(yè)選擇這一出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須首先分析有吸引力的行業(yè)及其周圍環(huán)境，而后制定與選擇企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使企業(yè)盡量避免棲身于無(wú)吸引力的行業(yè)，認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于企業(yè)的外在環(huán)境，企業(yè)能否獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位，及其價(jià)值鏈上的活動(dòng)。

雖然波特的理論是企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)有了選擇環(huán)境的權(quán)利，但由于這種理論先天對(duì)于企業(yè)內(nèi)部資源能力的忽略，僅僅適用于相對(duì)靜態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

從20世紀(jì)80年代開(kāi)始由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益動(dòng)態(tài)化，企業(yè)戰(zhàn)略分析思維模式逐步開(kāi)始轉(zhuǎn)型，即以產(chǎn)業(yè)組織的戰(zhàn)略分析思維模式向以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析思維模式的轉(zhuǎn)變。理查德•魯梅特（Richard Rumelt）在1982年的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)：“最重要的超額利潤(rùn)源泉是企業(yè)內(nèi)部資源所具有的特殊性，而非產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系。”1984年，隨著伯格•沃納菲爾特（Birger Wernerfelt）《企業(yè)資源基礎(chǔ)論》一文的發(fā)表,標(biāo)志著企業(yè)能力理論進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段,即以資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論階段,它在本質(zhì)上是對(duì)貝恩•梅森的結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效(SCP)結(jié)構(gòu)主義和對(duì)波特五力分析模型的反叛與矯正。

資源基礎(chǔ)分析理論最具有代表性的是倫敦商學(xué)院的哈默爾（Hamel）和密西根大學(xué)的普拉哈拉德（Prahalad），他們1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表德《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中提出核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，它應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場(chǎng)導(dǎo)向這樣的層次結(jié)構(gòu)時(shí)，才能在全球競(jìng)爭(zhēng)中取得持久的領(lǐng)先地位。

不過(guò)由于對(duì)企業(yè)核心能力的測(cè)量還缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與有效的測(cè)量分析工具，所以盡管核心能力理論目前受到理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，但在企業(yè)中運(yùn)行還有一定的難度。但資源基礎(chǔ)分析理論卻使企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)有了一個(gè)全新的角度。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析思維模式和資源能力分析模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，是從不同的角度進(jìn)行企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定。因而，把兩種思維模式整合起來(lái)是很有必要的。這個(gè)整合模式的提出，意味著企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，既要考慮企業(yè)外部環(huán)境的變化，又要考慮企業(yè)內(nèi)部資源能力的約束和企業(yè)的核心能力，即順應(yīng)環(huán)境的變化，把握機(jī)會(huì)，避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)，又能避開(kāi)企業(yè)的弱項(xiàng)，發(fā)揮企業(yè)的長(zhǎng)處，如圖2。

企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響分析

對(duì)于戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究由來(lái)已久，最早也是最著名的是美國(guó)的錢德勒（A.D.Chandler）在1962年發(fā)表的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，書中根據(jù)他對(duì)美國(guó)70多家大企業(yè)的調(diào)查研究，對(duì)環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系進(jìn)行了論述，提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的觀點(diǎn)。研究證明了戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)是符合歷史事實(shí)的。戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，主要分為以下三個(gè)方面：

單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的寬窄來(lái)分，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可區(qū)分為單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。對(duì)于不同的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域要求不同的組織結(jié)構(gòu)。

單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 由于企業(yè)自身的特點(diǎn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍只局限于某一行業(yè)或某一行業(yè)內(nèi)的某種產(chǎn)品。與這種戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是通常的集權(quán)職能制。一方面是由于經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡(jiǎn)單；另一方面實(shí)行集權(quán)職能制，比實(shí)行事業(yè)部制及矩陣等結(jié)構(gòu)形式，更有利于減少管理人員，降低成本。

多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 即企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展到行業(yè)內(nèi)的多類產(chǎn)品或跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。這又可細(xì)分為多種情況，分別要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。

第一種，副產(chǎn)品型多種經(jīng)營(yíng)。企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時(shí)，為了充分利用資源、提高經(jīng)濟(jì)效益、減少環(huán)境污染等原因，還同時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)某些副產(chǎn)品，而這些副產(chǎn)品已超出了本行業(yè)的范圍。這類企業(yè)看上去已成為多種經(jīng)營(yíng)但經(jīng)營(yíng)重心仍是原來(lái)的主業(yè)，副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不過(guò)是附屬性的。所以它所采用的組織結(jié)構(gòu)同單一經(jīng)營(yíng)很相似，也是相當(dāng)集權(quán)的職能制。不同的是企業(yè)對(duì)副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，應(yīng)當(dāng)有單獨(dú)的經(jīng)濟(jì)核算，以便體現(xiàn)副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)公司的經(jīng)濟(jì)效益。

第二種，相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)。又稱為橫向一體化。這或者是為了發(fā)揮同類技術(shù)特長(zhǎng)橫向地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍。這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心通常屬于下游產(chǎn)業(yè)范圍。如最終產(chǎn)品的加工裝配、批發(fā)、零售等。實(shí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)，宜采用分權(quán)的事業(yè)部制。當(dāng)然分權(quán)并不是徹底的。在公司一級(jí)仍有頗為龐大的行政隊(duì)伍，許多諸如市場(chǎng)營(yíng)銷、研究開(kāi)發(fā)等工作，可能仍由公司一級(jí)的職能部門來(lái)負(fù)責(zé)進(jìn)行。

第三種，非相關(guān)性多種經(jīng)營(yíng)。又稱多角化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)的目的是分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保持均衡的投資利潤(rùn)率。對(duì)于這類企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)實(shí)行較為徹底的分權(quán)，實(shí)行母公司制，即總公司對(duì)各經(jīng)營(yíng)部門只起一個(gè)持股公司的作用，子公司具有獨(dú)立的法人地位?？偣疽患?jí)的行政機(jī)構(gòu)十分精干。從事各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能的部門都放在子公司進(jìn)行。以保證子公司有足夠的獨(dú)立性，根據(jù)本行業(yè)的特點(diǎn)來(lái)從事經(jīng)營(yíng)管理。特大型的公司，由于下屬公司的數(shù)目太多，不可能由總公司一一直接管理，也可以對(duì)一組子公司設(shè)置聯(lián)合經(jīng)理，其作用相當(dāng)于這些子公司的董事會(huì)，由其來(lái)履行總公司對(duì)子公司的人事、財(cái)務(wù)決策。

第四種，相連型多種經(jīng)營(yíng)。又稱縱向一體化。這是指在生產(chǎn)技術(shù)上有一定聯(lián)系的縱向的跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)。這類企業(yè)，各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間的聯(lián)系，比起多角化經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)較為緊密，但又不如相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)。因此，其組織結(jié)構(gòu)的特征，是介于相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)同多角化經(jīng)營(yíng)之間，采用混合型組織結(jié)構(gòu)。這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)部門往往受到總公司較多的制約；有些經(jīng)營(yíng)部門比較獨(dú)立，實(shí)行母公司制；還有些經(jīng)營(yíng)部門，可聯(lián)合為一組，設(shè)立聯(lián)合的管理機(jī)構(gòu)。

不同的戰(zhàn)略中心

美國(guó)的德魯克在《管理―任務(wù)•責(zé)任•實(shí)務(wù)》一書中打了一個(gè)形象的比喻。他說(shuō)，整個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如同是一幢建筑物，各項(xiàng)管理職能如同建筑的各種構(gòu)件和磚瓦材料，而關(guān)鍵性的職能，就好比是建筑物中負(fù)荷量最大的那部分構(gòu)件。因此，任何一家卓有成效的公司，其關(guān)鍵職能總是設(shè)置于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位。而關(guān)鍵性職能是由企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的中心所決定的。不同的戰(zhàn)略中心，就會(huì)有不同類型的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。常見(jiàn)的大致有質(zhì)量型、開(kāi)發(fā)型、營(yíng)銷型、生產(chǎn)型等結(jié)構(gòu)類型，它們根據(jù)不同的戰(zhàn)略中心的要求，分別把有關(guān)的管理職能置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

不過(guò)，有些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，并沒(méi)有突出某項(xiàng)職能，而是并列的結(jié)構(gòu)。有兩種可能，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒(méi)有明確；二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的缺陷，沒(méi)有把關(guān)鍵性職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略和分析型戰(zhàn)略

美國(guó)的邁爾斯（Raymonde Miles）和斯諾（Charles Snow），根據(jù)對(duì)既定產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度，將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略區(qū)分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略三大類。它們也要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。三類不同的戰(zhàn)略分別對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)如表1所示。

上面主要是從三個(gè)方面論述了戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，但并非戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)的全部，它只是決定了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主線，還要考慮企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源直接對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。例如，企業(yè)的規(guī)模對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定有影響，但它也會(huì)直接組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生，這里企業(yè)的規(guī)模主要是指職工人數(shù)，雖然企業(yè)規(guī)模在戰(zhàn)略中有所反映，但職工人數(shù)對(duì)于組織結(jié)構(gòu)幅度、部門數(shù)量、管理層次的設(shè)計(jì)還是有直接的影響。因此在圖1中，除了從戰(zhàn)略到組織結(jié)構(gòu)的一條主線外，從企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)外部環(huán)境到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還有兩條虛線，它們表明了這兩類權(quán)變因素對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。

根據(jù)著名的2/8原理，80％的結(jié)果往往是20％的原因造成的，因此，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)于權(quán)變因素的考慮應(yīng)該有所側(cè)重，不能眉毛胡子一把抓。本文探討了以戰(zhàn)略為主要權(quán)變因素的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路，希望能給管理者一些啟示。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文

一、企業(yè)生產(chǎn)部門的組織結(jié)構(gòu)重要性

1.促進(jìn)企業(yè)資源的合理運(yùn)用

組織結(jié)構(gòu)化的企業(yè)管理，能夠促進(jìn)企業(yè)資源的合理運(yùn)用。組織管理的有序性，能夠根據(jù)企業(yè)制定的生產(chǎn)目標(biāo)以及發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化企業(yè)的資源配置。通常企業(yè)有職能、研發(fā)、生產(chǎn)以及市場(chǎng)部門四類，具有不同的分工，各個(gè)部門之間相互配合能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。若管理制度不完善，導(dǎo)致四個(gè)部門之間的配合存在缺陷。例如市場(chǎng)部門不能及時(shí)完成市場(chǎng)調(diào)研，導(dǎo)致研發(fā)部門不能及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求研發(fā)新的產(chǎn)品，對(duì)后期產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售有不利影響。合理的組織管理模式，能夠改變辦公效率，提高各個(gè)部門之間的聯(lián)系和配合。

組織結(jié)構(gòu)化的管理模式，能夠明確各個(gè)部門的職責(zé)，調(diào)動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門的工作積極性。同時(shí)根據(jù)生產(chǎn)目標(biāo)的實(shí)際特點(diǎn)，將目標(biāo)細(xì)化到不同的員工，根據(jù)員工的特長(zhǎng)進(jìn)行實(shí)際生產(chǎn)，使企業(yè)人力資源得到優(yōu)化，避免出現(xiàn)部分員工沒(méi)有工作任務(wù)，而部分員工工作壓力較大的矛盾現(xiàn)象。

有規(guī)律的組織結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)生產(chǎn)效率得到提高。企業(yè)資源優(yōu)化配置，避免實(shí)際生產(chǎn)資源出現(xiàn)短缺，影響實(shí)際生產(chǎn)效率，也能夠避免企業(yè)掌握較多的待生產(chǎn)資源，使企業(yè)發(fā)展滯后。

2.使企業(yè)管理更為合理

生產(chǎn)部門組織結(jié)構(gòu)化管理，能夠提高企業(yè)的管理效率，使企業(yè)管理更具有科學(xué)合理的特點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)化管理一般具有層級(jí)化管理的特點(diǎn)，層級(jí)化管理依據(jù)是領(lǐng)導(dǎo)層提出的生產(chǎn)發(fā)展目標(biāo)，管理人員將領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)及時(shí)傳遞得生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目的發(fā)展。

組織結(jié)構(gòu)化的生產(chǎn)部門，設(shè)置部門管理人員，在企業(yè)生產(chǎn)部門較大的情況下，將生產(chǎn)部門劃分多個(gè)生產(chǎn)小組，管理人員負(fù)責(zé)生產(chǎn)小組整體的管理，由小組管理人員負(fù)責(zé)組內(nèi)項(xiàng)目生產(chǎn)計(jì)劃。根據(jù)小組內(nèi)負(fù)責(zé)生產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)，可以在小組內(nèi)進(jìn)行細(xì)分，優(yōu)化生產(chǎn)部門的管理配置。企?I進(jìn)行管理時(shí)，由于企業(yè)職工較多，領(lǐng)導(dǎo)層無(wú)法對(duì)企業(yè)每一位員工進(jìn)行管理，這時(shí)組織結(jié)構(gòu)化的管理模式，能夠?qū)γ恳晃粏T工進(jìn)行管理，提高企業(yè)對(duì)員工的管理力度。在使用組織結(jié)構(gòu)化的管理模式時(shí)，可以將員工的職能進(jìn)行明確和細(xì)化，使每位員工都能夠清楚自己的職責(zé)所在，能夠認(rèn)真有效的完成職責(zé)。在生產(chǎn)技術(shù)方面，企業(yè)組織管理能夠促進(jìn)技術(shù)之間的相互交流，能夠促進(jìn)技術(shù)人員生產(chǎn)技術(shù)的完善，使更多的員工掌握有效的生產(chǎn)技術(shù)。

二、企業(yè)生產(chǎn)部門幾種組織結(jié)構(gòu)分析

1.項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目型的組織結(jié)構(gòu)是指發(fā)展戰(zhàn)略部署按照項(xiàng)目要求進(jìn)行，為了促進(jìn)項(xiàng)目達(dá)到的經(jīng)濟(jì)收益，項(xiàng)目型的組織結(jié)構(gòu)能使生產(chǎn)部門每個(gè)工作人員了解企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略，清晰的發(fā)展目標(biāo)能夠促進(jìn)企業(yè)員工工作潛力；項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)還能夠提高員工學(xué)習(xí)能力，使員工能夠快速的接受既定的生產(chǎn)目標(biāo)，使用新的生產(chǎn)方法投入生產(chǎn)。

項(xiàng)目型的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)λ械纳a(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行積累，同個(gè)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目生產(chǎn)發(fā)展的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，能夠得到新的發(fā)展決策促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。項(xiàng)目型的組織結(jié)構(gòu)要考慮消費(fèi)群體，以及產(chǎn)品本身和員工以及理論知識(shí)等四個(gè)方面，注重產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，一定要考慮產(chǎn)品針對(duì)的消費(fèi)群體。

但項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)存在一些缺陷，影響企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提出的生產(chǎn)目標(biāo)不清晰，員工對(duì)于企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃不明確，實(shí)際生產(chǎn)效率就會(huì)下降。在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，員工錯(cuò)誤的理解發(fā)展目標(biāo)，生產(chǎn)的產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需求，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。由于生產(chǎn)目標(biāo)不明確，管理人員在組織管理時(shí)，會(huì)出現(xiàn)管理分歧等問(wèn)題，對(duì)實(shí)際生產(chǎn)質(zhì)量有影響；項(xiàng)目部分的管理人員，由于對(duì)發(fā)展目標(biāo)的理解出現(xiàn)分歧，造成管理過(guò)程中，不能統(tǒng)一發(fā)展計(jì)劃，使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)滯后的現(xiàn)象。

2.矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣型的組織結(jié)構(gòu)是職能和項(xiàng)目的混合組織類型，能夠改進(jìn)職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)存在的缺點(diǎn)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)能夠提高企業(yè)生產(chǎn)效率，通常企業(yè)在制定發(fā)展目標(biāo)并投入生產(chǎn)之后，是由多個(gè)不同部門的員工臨時(shí)組建的生產(chǎn)小組，臨時(shí)組建的生產(chǎn)小組能夠發(fā)揮組內(nèi)員工的特長(zhǎng)，提高項(xiàng)目生產(chǎn)效率，同時(shí)不影響其它項(xiàng)目的生產(chǎn)進(jìn)度，對(duì)企業(yè)整體發(fā)展有積極作用。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)直接設(shè)置專門負(fù)責(zé)企業(yè)項(xiàng)目生產(chǎn)的管理人員，能夠?qū)?xiàng)目生產(chǎn)的過(guò)程進(jìn)行科學(xué)的監(jiān)督管理，當(dāng)出現(xiàn)不符合生產(chǎn)目標(biāo)的現(xiàn)象時(shí)，能夠及時(shí)解決和處理。矩陣型組織結(jié)構(gòu)由于設(shè)置了專門管理生產(chǎn)的人員，管理人員能夠接受客戶以及員工的投訴意見(jiàn)，不斷完善公司的發(fā)展。投訴意見(jiàn)的接收，能夠配合市場(chǎng)部的調(diào)研工作，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)更符合市場(chǎng)需求，同時(shí)職能部門根據(jù)員工的意見(jiàn)，能夠改進(jìn)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)管理，提高企業(yè)的管理效率。

但矩陣型組織結(jié)構(gòu)存在一些缺陷，影響實(shí)際生產(chǎn)效率的提高。矩陣型的組織結(jié)構(gòu)信息資源由管理人員掌握，對(duì)于項(xiàng)目管理和職能管理人員之間的權(quán)利無(wú)法達(dá)到平衡狀態(tài)，造成兩個(gè)管理部門的生產(chǎn)組織矛盾，例如某個(gè)項(xiàng)目管理人員安排的生產(chǎn)計(jì)劃，不符合公司職能管理的要求，兩個(gè)管理人之間就會(huì)出現(xiàn)沖突，不利于公司凝聚力的形成，影響公司的長(zhǎng)期發(fā)展。

3.混合型組織結(jié)構(gòu)

混合型組織結(jié)構(gòu)是指組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了兩種或兩種以上組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，制定的新的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)。常見(jiàn)的混合型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了矩陣結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，能夠根據(jù)市場(chǎng)需求以及客戶群體的特點(diǎn)制定產(chǎn)品。不同的產(chǎn)品有獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，因此在實(shí)際生產(chǎn)銷售中，能夠提高生產(chǎn)質(zhì)量，提高銷售量。

混合型的組織結(jié)構(gòu)能夠使事業(yè)部在產(chǎn)品生產(chǎn)中，擁有控制權(quán)。集權(quán)的管理方式能顧提高員工生產(chǎn)積極性以及認(rèn)真態(tài)度，能夠平衡企業(yè)其它部門和生產(chǎn)部門的關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)的共同發(fā)展?；旌闲徒M織結(jié)構(gòu)由于具有業(yè)務(wù)單元的組織特點(diǎn)，在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中注重對(duì)產(chǎn)品的績(jī)效管理，產(chǎn)品績(jī)效提高，能夠提高產(chǎn)品帶給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。同時(shí)產(chǎn)品的銷售率等指標(biāo)的增加，能夠擴(kuò)大市場(chǎng)份額，促進(jìn)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。事業(yè)部集權(quán)控制的特點(diǎn)，還對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的財(cái)務(wù)進(jìn)行有效的控制，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理，能夠控制生產(chǎn)時(shí)，產(chǎn)品的成本支出，降低單位產(chǎn)品的成本支出，提高企業(yè)產(chǎn)品利潤(rùn)。

混合型的組織結(jié)構(gòu)雖然具有一定的管理優(yōu)勢(shì)，但也存在一些缺陷，影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展?；旌闲偷慕M織結(jié)構(gòu)使用多種結(jié)構(gòu)的管理特點(diǎn)，由于各個(gè)部門職責(zé)不同，造成實(shí)際組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)差異和混亂，影響企業(yè)之間的發(fā)展。使用的組織結(jié)構(gòu)類型較多，需要安排的管理負(fù)責(zé)人員較多，對(duì)企業(yè)人員規(guī)劃造成一定的負(fù)擔(dān)。

三、企業(yè)生產(chǎn)部門優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)有效措施

1.從人員入手

從人員入手，能夠優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的有效措施。提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，能夠提高企業(yè)生產(chǎn)部門的管理效率。首先應(yīng)該提高員工的職?I素養(yǎng)，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，這樣在企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略之后，員工能夠快速凝聚在一起，以公司目標(biāo)為個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，推動(dòng)公司目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)。良好的職業(yè)素養(yǎng)不僅能夠提高員工的凝聚力，還能夠提高管理人員對(duì)員工的管理效率，員工的職業(yè)素養(yǎng)較高，能夠服從公司的管理制度，公司的管理氛圍呈現(xiàn)出有序性，營(yíng)造良好的組織管理氣氛。

提高員工在生產(chǎn)方面掌握的生產(chǎn)技術(shù)，例如一些生產(chǎn)型企業(yè)需要掌握一定的生產(chǎn)工藝。同時(shí)技術(shù)的發(fā)展使設(shè)備更新越來(lái)越快，新的設(shè)備能夠促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。培訓(xùn)員工對(duì)新設(shè)備的使用技術(shù)，能夠提高生產(chǎn)效率以及生產(chǎn)質(zhì)量，完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的管理。

從人員綜合素質(zhì)進(jìn)行完善，不僅需要完善普通員工的綜合素質(zhì)，還需要提高管理人員的企業(yè)管理能力。組織結(jié)構(gòu)管理一般有集權(quán)型的結(jié)構(gòu)，集權(quán)管理者主導(dǎo)實(shí)際生產(chǎn)，若管理者在實(shí)際生產(chǎn)中，由于自身管理經(jīng)驗(yàn)不足，設(shè)定的生產(chǎn)目標(biāo)出現(xiàn)問(wèn)題，使實(shí)際生產(chǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，因此應(yīng)該提高管理者實(shí)際管理能力，使管理者能夠應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)，制定有利于公司發(fā)展的計(jì)劃。

2.從企業(yè)自身入手

從企業(yè)自身入手，能夠優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的有效措施。企業(yè)自身應(yīng)該改善現(xiàn)有的管理制度，完善組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)該制定職責(zé)相互結(jié)合的管理制度，一般的管理人員具有較高的權(quán)利，因此管理人員應(yīng)該承擔(dān)更多的生產(chǎn)責(zé)任。

將生產(chǎn)內(nèi)容細(xì)分到員工個(gè)人，使責(zé)任能夠?qū)?yīng)到具體的員工，提高員工生產(chǎn)的積極性。可以采用分工合作的方式，將大的工程劃分為多個(gè)細(xì)節(jié)，能夠保證生產(chǎn)質(zhì)量的同時(shí)，還能夠提高生產(chǎn)效率，降低員工的生產(chǎn)壓力。設(shè)置制度監(jiān)督部門，嚴(yán)格貫徹和落實(shí)企業(yè)實(shí)施的管理制度。出現(xiàn)違反管理制度的員工，要嚴(yán)格進(jìn)行處理，防止消極影響的擴(kuò)大。

企業(yè)自身應(yīng)該制定明確的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)發(fā)展目標(biāo)選擇合適的組織結(jié)構(gòu)類型。企業(yè)管理層制定的發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)該符合實(shí)際市場(chǎng)以及企業(yè)自身實(shí)際情況。管理人員在傳達(dá)和執(zhí)行管理目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該及時(shí)弄清目標(biāo)具體任務(wù)，防止出現(xiàn)傳達(dá)目標(biāo)不清晰的缺陷。加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員和職能管理人員之間的溝通，能夠及時(shí)解決生產(chǎn)管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，完善組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。