績(jī)效考核論文精選(九篇)

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第1篇：績(jī)效考核論文范文

基于對(duì)沖追溯機(jī)制的煤礦區(qū)隊(duì)1000分制綜合績(jī)效考核辦法是集安全考核、生產(chǎn)考核、質(zhì)量控制、材料管理、行為規(guī)范控制等內(nèi)容的一體化管理體系總稱，體系的關(guān)鍵點(diǎn)是對(duì)過程的掌控，對(duì)各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)和要素進(jìn)行綜合治理，對(duì)隱患整改效果的持續(xù)約束，不再單純地以產(chǎn)量為中心，將區(qū)隊(duì)管理量化為安全隱患、生產(chǎn)、質(zhì)量、材料、行為規(guī)范5個(gè)部分進(jìn)行平衡管控，提高區(qū)隊(duì)自身綜合控制和自我約束的能力。

1．1安全及隱患考核該項(xiàng)比例占30%，安全考核分2塊:安全分和隱患分。實(shí)行1000分加減分制。基礎(chǔ)分為1000分，以月度為單位進(jìn)行考核，班組每出現(xiàn)事故安全考核得分為0分;一是安全考核:出現(xiàn)“三違”、嚴(yán)重“三違”給予1次扣200分，當(dāng)月出現(xiàn)2次嚴(yán)重“三違”，安全考核得分為0分;二是隱患考核:以班組為單位對(duì)班組生產(chǎn)期間所產(chǎn)生的隱患進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，根據(jù)不同檢查單位不同隱患級(jí)別扣除相對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)，如:公司級(jí)、礦級(jí)、科室級(jí)，分別對(duì)扣應(yīng)分值;三是隱患買賣:為了更好的解決隱患問題，及時(shí)消滅隱患，對(duì)隱患實(shí)行買賣制。由隊(duì)技術(shù)員對(duì)各級(jí)隱患實(shí)行標(biāo)價(jià)買賣，根據(jù)工作量大小定出整改積分標(biāo)準(zhǔn)，班組自愿整改，由驗(yàn)收員進(jìn)行驗(yàn)收確認(rèn)積分。

1．2生產(chǎn)考核該項(xiàng)比例占25%，生產(chǎn)分實(shí)行1000分加減分制。基礎(chǔ)分為1000分，以月度為單位進(jìn)行考核，生產(chǎn)分以日常班組工分管理為主，完成當(dāng)班生產(chǎn)任務(wù)，按驗(yàn)收制度進(jìn)行積分。超額完成任務(wù)的，超額部分按照正常生產(chǎn)積分的1．5倍進(jìn)行積分;若未按照要求完成當(dāng)班工作量，驗(yàn)收人員根據(jù)工作量大小和當(dāng)班工作飽和度給予0～1000分扣分。

1．3質(zhì)量考核該項(xiàng)比例占15%，工程質(zhì)量實(shí)行1000分減分制?；A(chǔ)分為1000分，以月度為單位進(jìn)行考核，根據(jù)檢查單位級(jí)別和問題級(jí)別制定扣分標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分。

1．4材料考核該項(xiàng)比例占15%，材料考核實(shí)行1000分減分制?；A(chǔ)分為1000分?？己朔?部分進(jìn)行，一是材料現(xiàn)場(chǎng)管理，實(shí)行交接班制度，交接班時(shí)進(jìn)行材料、工具器交接，發(fā)現(xiàn)工具亂丟亂放、材料碼放亂、沒有按規(guī)定回收、工具器損壞按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分;二是材料實(shí)行定額承包制，隊(duì)內(nèi)建立內(nèi)部班組材料核算制度，由區(qū)隊(duì)技術(shù)員負(fù)責(zé)對(duì)月度材料定額指標(biāo)進(jìn)行刀數(shù)分解，量化成每刀消耗量，進(jìn)行定額和實(shí)際發(fā)生量進(jìn)行考核［7］。

1．5行為規(guī)范考核該項(xiàng)比例占15%，行為規(guī)范考核實(shí)行1000分加減分制?；A(chǔ)分為1000分，主要考核:人員出勤、培訓(xùn)(含應(yīng)知應(yīng)會(huì))、崗位操作規(guī)范及行為規(guī)范3部分。每班出勤率在90%以上，不扣分;出勤率低于90%，扣除100分;出勤率低于80%，扣除200分;隊(duì)干每月班前會(huì)和現(xiàn)場(chǎng)對(duì)員工應(yīng)知應(yīng)會(huì)進(jìn)行抽查和員工培訓(xùn)考試，按優(yōu)秀、合格、不合格進(jìn)行扣分。崗位操作規(guī)范及行為規(guī)范按每次不合格扣50分計(jì)，人員說話污穢的，扣100分/次，頂撞上級(jí)、拒不服從安排的，扣500分/次，作業(yè)地點(diǎn)衛(wèi)生差、有白色垃圾的，扣50分/處。

1．6跟班隊(duì)長(zhǎng)綜合評(píng)價(jià)每班在統(tǒng)計(jì)出上述積分以外，實(shí)行跟班隊(duì)長(zhǎng)綜合評(píng)價(jià)制度，當(dāng)班工作結(jié)束后，跟班隊(duì)長(zhǎng)在原始報(bào)表上進(jìn)行簽字，對(duì)當(dāng)班安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、人員4方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，評(píng)為A級(jí)總分分值加10分，B級(jí)加5分，C級(jí)減5分?？陀^公正地評(píng)價(jià)當(dāng)班生產(chǎn)情況，建立跟班隊(duì)長(zhǎng)的權(quán)威，便于工作開展。

2對(duì)沖追溯機(jī)制的煤礦班組績(jī)效考核核心要點(diǎn)

2．1建立科學(xué)的考核體系1)安全及隱患考核=當(dāng)月安全及隱患考核總分×30%。當(dāng)月安全及隱患考核總分為當(dāng)班當(dāng)月所出現(xiàn)的安全隱患條數(shù)乘以每條相應(yīng)分值累加所得。2)生產(chǎn)考核=當(dāng)月生產(chǎn)考核總分×25%。當(dāng)月生產(chǎn)考核總分為當(dāng)班當(dāng)月累計(jì)工作量乘以每條相應(yīng)分值累加所得。3)質(zhì)量考核=當(dāng)月質(zhì)量考核總分×15%。為當(dāng)班當(dāng)月所出現(xiàn)的工程質(zhì)量問題條數(shù)乘以每條相應(yīng)分值累加所得。4)材料管理考核=當(dāng)月材料考核總分×15%。當(dāng)月材料考核總分為當(dāng)班當(dāng)月所出現(xiàn)的材料問題及罰款條數(shù)乘以每條相應(yīng)分值累加所得。5)行為規(guī)范考核=當(dāng)月行為規(guī)范考核總分×15%。當(dāng)月行為考核總分為當(dāng)班當(dāng)月所有員工出現(xiàn)的不文明行為條數(shù)乘以每條相應(yīng)分值累加所得。6)跟班隊(duì)長(zhǎng)評(píng)價(jià)=總分加分。分A、B、C、D4級(jí)對(duì)應(yīng)相應(yīng)得分所得。7)班組總得分=(安全及隱患考核總分×30%+生產(chǎn)考核總分×25%+質(zhì)量考核總分×15%+材料考核總分×15%+人員考核總分×15%)+跟班隊(duì)長(zhǎng)評(píng)價(jià)得分［8］。

2．2持續(xù)深化影響強(qiáng)根固基長(zhǎng)效1)建立對(duì)沖機(jī)制。事故、隱患的發(fā)生大部分是由于人的不安全行為所致，對(duì)責(zé)任人及責(zé)任班組進(jìn)行上述考核之后，主體責(zé)任人的責(zé)任意識(shí)會(huì)得到教育和提升，就像人犯了錯(cuò)誤受到懲罰教育之后，就會(huì)產(chǎn)生一種不會(huì)再犯和改正自新的心態(tài)，處罰的根本目的，是制止效彷和杜絕再犯，針對(duì)這一情況，本辦法規(guī)定，自出現(xiàn)隱患后的第1個(gè)月為對(duì)沖期，在該時(shí)間段內(nèi)責(zé)任人表現(xiàn)良好，工作積極，沒有再出現(xiàn)違章行為，處罰減半執(zhí)行，責(zé)任人主觀意識(shí)得到改正，盡量減少責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)損失。2)建立追溯機(jī)制。在責(zé)任人安全度過對(duì)沖期的基礎(chǔ)上，進(jìn)入第2個(gè)月的追溯期，在追溯期內(nèi)，隱患責(zé)任如果再次出現(xiàn)違章行為，將會(huì)被處以規(guī)定處罰額度的2倍處罰，以防止事故、隱患的重復(fù)發(fā)生。3)建立強(qiáng)化、改正機(jī)制。在對(duì)責(zé)任人個(gè)人進(jìn)行對(duì)沖、追溯考核手段的基礎(chǔ)上，設(shè)立班組強(qiáng)化、改正機(jī)制，即班組內(nèi)同一種隱患不得重復(fù)出現(xiàn)，別人犯過的錯(cuò)，其它人不允許再犯，如果再次發(fā)生，將對(duì)班組安全分進(jìn)行考核，之后出現(xiàn)的隱患處罰力度會(huì)越來越重，以此來教育和警示其它人員，促進(jìn)班組整體管理水平持續(xù)健康發(fā)展。

3結(jié)語(yǔ)

第2篇：績(jī)效考核論文范文

（一）執(zhí)行過程高效性、公平性有待提高績(jī)效考核在組織執(zhí)行時(shí)存在組織頻繁，程序繁瑣，計(jì)算復(fù)雜，缺乏公平等因素。考核周期過于頻繁、考核程序復(fù)雜，導(dǎo)致績(jī)效考核執(zhí)行成本過高?？己私Y(jié)果容易受領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷影響，有的過于嚴(yán)格，有的存在“護(hù)犢”心理，且缺乏透明的績(jī)效考核反饋機(jī)制，即使考核結(jié)果出現(xiàn)偏差也難以反饋和修改。

（二）考核結(jié)果的應(yīng)用未得到較好體現(xiàn)通?？己私Y(jié)果出來后企業(yè)只是簡(jiǎn)單的公布告知，未能與員工進(jìn)行較好的溝通反饋，幫助員工改進(jìn)和提升?？己私Y(jié)果兌現(xiàn)時(shí)僅與績(jī)效薪酬相結(jié)合，非薪酬激勵(lì)方式未得到好的體現(xiàn)。

二、解決方案

（一）充分調(diào)研，了解需求和差異“閉門造車”僅憑理論是很難制定出科學(xué)合理的考核辦法的。根據(jù)地域不同，我們選擇了4個(gè)不同省份的二級(jí)單位和7個(gè)基層站場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，針對(duì)管理難易程度、各類指標(biāo)執(zhí)行上的難點(diǎn)、地域差異、員工心理等，充分了解管理差異和企業(yè)員工多元化的需求。事實(shí)證明，集思廣益后制定的考核制度更容易得到員工的理解和支持。

（二）改變員工對(duì)績(jī)效考核的看法要改變員工的看法，需要讓他們意識(shí)到：績(jī)效考核并不是作為一種對(duì)員工的控制手段而存在的，而是幫助員工個(gè)人、部門及企業(yè)提高績(jī)效，及時(shí)有效地解決問題?？?jī)效考核雖然需要投入大量的溝通時(shí)間，卻可以防患于未然，避免出現(xiàn)重大失誤?？?jī)效考核能夠?yàn)楣芾砣藛T開展其他業(yè)務(wù)工作提供決策信息，是員工追求高需求層次的體現(xiàn)，是一種激勵(lì)方式。

（三）制定客觀、明晰的考核標(biāo)準(zhǔn)1.明確目標(biāo)與職責(zé)。我們結(jié)合公司五年發(fā)展規(guī)劃綱要和年度工作目標(biāo)，確定了公司近年績(jī)效考核側(cè)重方向；通過梳理崗位說明書，對(duì)各部門崗位說明書中已經(jīng)明確界定的職責(zé)進(jìn)行整理，作為制定考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)依據(jù)；通過與各部門溝通工作重點(diǎn)，確保能夠掌握除崗位說明書中規(guī)定的常規(guī)職能要求外，還需完成各部門存在的靈活性較強(qiáng)的特殊任務(wù)和工作目標(biāo)。2.正確選取考核內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部各部門工作性質(zhì)不同，具體考核項(xiàng)目的選取也不一樣，為尊重不同職能領(lǐng)域的工作特點(diǎn)，我們將公司各部門劃分為生產(chǎn)型、經(jīng)營(yíng)型、其他服務(wù)型三大類。生產(chǎn)型部門突出圍繞生產(chǎn)安全、各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)為考核要素；經(jīng)營(yíng)型部門突出銷售業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為考核要素；其他服務(wù)型部門則是以其主要服務(wù)職能為考核要素的相關(guān)內(nèi)容。3.確定目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。在制定目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)堅(jiān)持量化原則，且避免平均主義，每項(xiàng)考核內(nèi)容目標(biāo)值的確定都要與公司現(xiàn)行情況相結(jié)合。比如對(duì)“設(shè)備事件發(fā)生數(shù)”目標(biāo)值的確定，考慮到設(shè)備運(yùn)行多年，故障率較高，我們以前三年設(shè)備事件發(fā)生數(shù)平均值的80%，作為新的目標(biāo)值。對(duì)于“第三方施工挖斷光纜事件”目標(biāo)值的確定，考慮到珠三角地區(qū)人口密集度、城市建設(shè)速度高于云貴地區(qū)，故目標(biāo)分解時(shí)深圳地區(qū)要高于貴陽(yáng)地區(qū)。而對(duì)于“安全事故”考核項(xiàng)，按照對(duì)生產(chǎn)安全事故“零容忍”的要求，目標(biāo)值為零。

（四）優(yōu)化考核執(zhí)行程序1.確定績(jī)效考核周期?？己酥芷谶^長(zhǎng)或過短都直接影響考核效果，周期過長(zhǎng)考核就缺乏時(shí)效性，周期過短組織頻繁會(huì)占用過多員工時(shí)間和精力。我們根據(jù)各部門意見，將考核周期定為季度考核和年度考核，大部分的考核事項(xiàng)每季度組織考核并兌現(xiàn)，部分考核事項(xiàng)每年度組織。2.明確績(jī)效考核流程。明確組織機(jī)構(gòu)。成立績(jī)效考核工作小組，明確各自職責(zé)，每個(gè)部門指定人員負(fù)責(zé)本部門績(jī)效考核相關(guān)工作。收集考核信息?？己朔肿栽u(píng)和互評(píng)兩種，各部門按照考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)自身進(jìn)行自評(píng)打分，同時(shí)要對(duì)其他部門提出扣分意見。為方便收集和統(tǒng)計(jì)，我們對(duì)績(jī)效考核中各類材料的填寫格式進(jìn)行了設(shè)計(jì)和規(guī)范。考核信息分析。對(duì)各部門反饋的考核意見進(jìn)行整理分析，得出綜合性的考核得分。這期間，績(jī)效考核專員需要積極與各部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行多溝通、協(xié)調(diào)，以保證考核意見的真實(shí)合理?？己松暝V及處理。被考核扣分者可提出申訴意見，由績(jī)效考核評(píng)議小組對(duì)申訴意見進(jìn)行處理。該環(huán)節(jié)能較好的化解矛盾，解決問題，更好的體現(xiàn)公平公正。

（五）完善績(jī)效反饋機(jī)制1.面對(duì)面的反饋。我們除采用公布的方式通知大家外，還采用績(jī)效面談進(jìn)行反饋，這樣有利于掌握員工思想動(dòng)態(tài)，幫助其提高認(rèn)識(shí)，更好改進(jìn)。2.注重意見收集。在績(jī)效考核的實(shí)施過程中，會(huì)遇到許多實(shí)際問題，注重這些意見的收集能更好地為下次修訂考核辦法提供依據(jù)，真正做到持續(xù)改進(jìn)和提升。

（六）激勵(lì)機(jī)制的體現(xiàn)與績(jī)效考核相配套，我們充分利用考核、評(píng)比，發(fā)揮民主作用，在員工參與管理、獎(jiǎng)金分配、職務(wù)晉升等工作的相關(guān)制度上加以改革，將職工的個(gè)人利益與績(jī)效考核掛鉤，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。1.目標(biāo)激勵(lì)?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)中目標(biāo)值的制定即是目標(biāo)激勵(lì)的一種體現(xiàn)。目標(biāo)激勵(lì)要注意兩個(gè)方面：一是要根據(jù)崗位職責(zé)和工作任務(wù)制定科學(xué)合理、切實(shí)可行的目標(biāo)，防止目標(biāo)不切實(shí)際。二是要注意將員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的績(jī)效情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的反饋，并做出公正的評(píng)價(jià)，進(jìn)一步堅(jiān)定員工信心，激勵(lì)員工的熱情，同時(shí)糾正過程中的偏差。2.參與激勵(lì)。通過鼓勵(lì)員工參與公司管理，提高員工主人翁參與意識(shí)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性。在制定整個(gè)績(jī)效考核辦法的過程中，我們都充分與各層面員工進(jìn)行溝通互動(dòng)，讓他們積極參與到辦法的制定中，增強(qiáng)他們對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同感。同時(shí)，公司建立了提報(bào)改善經(jīng)營(yíng)管理建議機(jī)制，并將提報(bào)和實(shí)施情況納入到部門績(jī)效考核中。結(jié)合信息化手段將過程流程化，保證了建議提報(bào)順暢、受理及時(shí)、實(shí)施透明、獎(jiǎng)勵(lì)公開，有效促進(jìn)員工積極為公司經(jīng)營(yíng)管理出謀劃策，發(fā)揮其激勵(lì)作用。3.晉升激勵(lì)。將績(jī)效考核結(jié)果與員工崗位調(diào)整、職位晉升等相結(jié)合，是對(duì)員工工作表現(xiàn)的肯定和進(jìn)一步的期望，對(duì)員工起到褒獎(jiǎng)和鼓勵(lì)的雙重作用。我們將年度全員績(jī)效考核結(jié)果作為員工崗位調(diào)整、職務(wù)晉升的依據(jù)之一?？己恕癆檔”的員工在進(jìn)行崗位調(diào)整時(shí)有獲得更重要崗位的機(jī)會(huì)，而“C檔”員工將被降級(jí)或待崗處理。4.榮譽(yù)激勵(lì)。榮譽(yù)是體會(huì)自我價(jià)值所在，滿足自尊需要、激發(fā)員工奮力進(jìn)取的重要手段。我們開展“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)，每月評(píng)選月度之星，將績(jī)效考核成績(jī)突出的員工作為月度之星的候選人，并對(duì)月度之星通報(bào)表?yè)P(yáng)。開展年度優(yōu)秀員工評(píng)選，把年度績(jī)效考核為“A檔”作為評(píng)選條件之一。我們還評(píng)選“技術(shù)能手”“好青工”等，通過給予員工各種榮譽(yù)，起到了調(diào)動(dòng)員工積極性的激勵(lì)效果，使員工產(chǎn)生了巨大的工作熱情。5.薪金激勵(lì)?？?jī)效薪酬激勵(lì)是企業(yè)管理中重要的激勵(lì)手段之一。我們?cè)O(shè)定績(jī)效工資=績(jī)效考核得分×績(jī)效系數(shù)×績(jī)效基薪，那么，當(dāng)績(jī)效考核得分高時(shí)，績(jī)效工資也相應(yīng)提高。在績(jī)效工資進(jìn)檔方面，連續(xù)四年“A檔”的員工，除正常調(diào)級(jí)外，額外獎(jiǎng)勵(lì)晉升一檔。我們還設(shè)定，如果該部門實(shí)現(xiàn)全年考核的各項(xiàng)指標(biāo)，那么來年的績(jī)效系數(shù)將予以遞增，這樣好的績(jī)效能不斷帶來好的績(jī)效工資。

三、結(jié)語(yǔ)

第3篇：績(jī)效考核論文范文

1.有助于激發(fā)員工工作積極性。電廠績(jī)效考核管理制度對(duì)于電廠發(fā)展來說，最重要的就是能夠大大提高員工工作的積極性，在實(shí)際的工作中，我們有時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的情況，一些明明工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)都要更好更高的員工的工作效率和工作質(zhì)量卻沒有一些工作能力相對(duì)較低的員工那么好。這就說明一個(gè)事實(shí)，對(duì)于員工來說，決定工作質(zhì)量和工作效率的不僅僅是自身的專業(yè)知識(shí)能力，更重要的是面對(duì)工作的積極性。一個(gè)建立完善的員工績(jī)效考核管理制度能夠有效的提高電廠員工工作的積極性，對(duì)于員工工作績(jī)效的考核激勵(lì)也能夠有效提高員工工作的認(rèn)真態(tài)度。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到自己的努力工作能夠換來回報(bào)之后，就能大大提高員工對(duì)于工作的熱情，這是一個(gè)雙贏的局面，一方面員工能夠在這樣的激勵(lì)之中獲得更好更多的物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面當(dāng)員工的工作積極性主動(dòng)性和工作態(tài)度都有所提升時(shí)，也能夠?qū)崿F(xiàn)電廠整體的更好的發(fā)展。2.有助于電廠更好的激發(fā)員工的潛力。員工績(jī)效考核管理制度對(duì)于電廠發(fā)展來說第二個(gè)重要作用就是能夠有效的激發(fā)員工的潛力，從而實(shí)現(xiàn)電廠更好更合理的對(duì)人力資源進(jìn)行配置工作。當(dāng)電廠內(nèi)部形成一個(gè)完善的員工績(jī)效考核管理制度之后，就能夠幫助電廠建立起一個(gè)積極向上的文化氛圍，所有員工能夠在這樣的環(huán)境中不斷提升自己，不斷激發(fā)潛力。根據(jù)國(guó)際研究，在已經(jīng)形成激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛能能夠開發(fā)出十分之八，而在績(jī)效考核管理制度建設(shè)不完善的環(huán)境中，人的潛力往往只能激發(fā)出十分之二。因此，一個(gè)合理完善的績(jī)效考核管理制度對(duì)于電廠的發(fā)展是意義重大的，電廠員工在績(jī)效考核的推動(dòng)下能夠更加積極努力的提升自身的工作能力，更加積極的去迎接工作中的困難和挑戰(zhàn)，最終幫助員工在這樣的環(huán)境中突破自身原有的極限，在工作和實(shí)踐中不斷挖掘自身潛力。這對(duì)于電廠發(fā)展是有著十分重大的意義的，電廠的發(fā)展離不開一群優(yōu)秀的員工，電廠的核心競(jìng)爭(zhēng)力在某種程度上也是電廠所有員工所具備的競(jìng)爭(zhēng)力。在員工績(jī)效考核管理制度的指導(dǎo)下，電廠員工能夠以一個(gè)更加積極向上的態(tài)度去提升自己，但員工發(fā)現(xiàn)自身工作能力的提高是能夠給自身帶來一定立竿見影的好處時(shí)，員工就會(huì)開始不斷提升自己。

二、我國(guó)電廠績(jī)效考核管理工作中存在著的問題

1.績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確。目前在我國(guó)電廠績(jī)效考核管理制度中存在的首要問題就是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的不明確。這主要體現(xiàn)在以下幾方面，首先是員工薪酬增長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)不夠透明，沒有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于員工進(jìn)行完善的績(jī)效考核。其次，員工獎(jiǎng)金發(fā)放方面沒有明確的評(píng)選制度，往往是依靠管理人員的主觀經(jīng)驗(yàn)與個(gè)人喜好進(jìn)行判斷，這就導(dǎo)致在電廠的員工績(jī)效考核管理中存在不公平的現(xiàn)象，這會(huì)嚴(yán)重傷害員工的工作積極性和工作熱情，導(dǎo)致電廠全體員工的凝聚力下降，不利于電廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2.績(jī)效考核管理缺乏市場(chǎng)化管理。目前，在我國(guó)電廠的員工績(jī)效考核管理工作中，非常普遍的存在著一刀切的現(xiàn)象。這一點(diǎn)具體表現(xiàn)在員工薪酬的發(fā)放工作中。在實(shí)際的員工薪酬發(fā)放中，依照的標(biāo)準(zhǔn)是員工所在崗位的級(jí)別，在同一崗位不同員工之間的薪酬水平都是一個(gè)水平線，沒有按照員工實(shí)際的工作能力與工作表現(xiàn)進(jìn)行薪酬發(fā)放。這一現(xiàn)象是我國(guó)企業(yè)的員工績(jī)效考核管理工作中缺乏市場(chǎng)化管理的重要體現(xiàn)，沒有根據(jù)員工實(shí)際的工作情況來進(jìn)行的績(jī)效考核就很容易導(dǎo)致員工的工作積極性下降，從而不利于電廠的健康持續(xù)發(fā)展。3.績(jī)效考核管理方式比較單一。目前，在我國(guó)電廠的績(jī)效考核管理工作中，對(duì)于員工的績(jī)效考核主要依據(jù)的是上級(jí)管理人員對(duì)于下級(jí)的評(píng)定。因此，在這種單一形式的評(píng)定工作中容易存在考核不全面的情況，管理人員對(duì)于員工的工作效率與工作質(zhì)量的評(píng)定往往來自于上級(jí)的第一印象，而人的主觀判斷往往具有片面性。并且，在考核工作中，如果只是單一的有上級(jí)來進(jìn)行評(píng)定，那么就很容易出現(xiàn)上級(jí)處于個(gè)人情感或者下級(jí)賄賂上級(jí)從而影響到績(jī)效考核的公平性與準(zhǔn)確性。

三、針對(duì)上訴問題的解決措施

1.合理設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)。對(duì)于電廠績(jī)效考核管理工作來說，首先就需要建立科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核管理工作的合理性。對(duì)于績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定主要有以下幾點(diǎn)要求。首先，績(jī)效考核管理的指標(biāo)要與電廠的長(zhǎng)期發(fā)展相結(jié)合，要立足電廠的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，要提高電廠的經(jīng)營(yíng)管理水平來作為目標(biāo)。其次，考核指標(biāo)的確定要有穩(wěn)定性，指標(biāo)一旦確定，在績(jī)效考核管理工作中就要嚴(yán)格執(zhí)行，不能夠因?yàn)槿饲榛騻€(gè)人情感而改變。最后，考核指標(biāo)的確定要有全面性，要全面考核員工的綜合情況，避免一刀切的情況。2.建立績(jī)效考核的溝通和反饋機(jī)制?？?jī)效考核管理中需要注意溝通與反饋的情況。首先，績(jī)效考核溝通就是指在考核的過程中，上級(jí)考核人員與下級(jí)被考核人員要做好彼此的交流工作，保證重要信息的共享。從而保證被考核人員能夠在考核過程中明確自身不足，從而實(shí)現(xiàn)不斷提高。其次，要做好績(jī)效考核的反饋工作，就是指績(jī)效考核管理工作要重視在考核結(jié)果公布之后員工對(duì)于考核結(jié)果的認(rèn)同感，從而保證考核工作能夠在員工的監(jiān)督之下，同時(shí)考核工作也需要員工的反饋建議，不斷進(jìn)步，促進(jìn)合理化。3.要堅(jiān)持公平公開的原則。電廠員工績(jī)效考核管理制度是促進(jìn)電廠員工積極性的重要手段，因此在電廠績(jī)效考核管理制度的建設(shè)中必須堅(jiān)持公平公開的原則。在電廠中，對(duì)員工績(jī)效考核的獎(jiǎng)勵(lì)往往是以物質(zhì)的形式發(fā)放，如果沒有按照公平公開的原則來進(jìn)行工作，那么就很容易產(chǎn)生適得其反的效果不但不能夠提高員工的積極性，還很容易降低員工對(duì)電廠的認(rèn)同感。因此，電廠在進(jìn)行績(jī)效考核管理的過程中必須堅(jiān)持公平公開的原則。這就要求相關(guān)管理人員首先認(rèn)識(shí)到公平原則對(duì)績(jī)效考核管理工作的重要性，在進(jìn)行相關(guān)考核評(píng)測(cè)時(shí)堅(jiān)持公平公開的工作原則，讓每一位員工的付出都有意義。另一方面，電廠要建立起健全的績(jī)效考核管理工作監(jiān)督體系，將績(jī)效考核管理工作的全部?jī)?nèi)容都清楚的展示在所有員工面前，歡迎所有員工共同監(jiān)督。一個(gè)公平的電廠員工績(jī)效考核管理制度，才能更好在電廠中樹立榜樣，當(dāng)員工的努力工作能夠真正的被電廠認(rèn)同，得到績(jī)效考核管理時(shí)才能夠?qū)崿F(xiàn)員工的更好發(fā)展，實(shí)現(xiàn)電廠凝聚力的提高。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著我國(guó)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷發(fā)展，為了能夠跟得上時(shí)展的潮流，就需要我國(guó)電廠不斷更新管理思想和管理方法。電廠員績(jī)效考核管理制度是電廠人力資源管理工作中的重要內(nèi)容，是促進(jìn)我國(guó)電廠健康持續(xù)發(fā)展的重要因素，做好績(jī)效考核管理工作能夠有效提高員工工作的積極性和主動(dòng)性，幫助員工在工作不斷提高自身潛力，從而提高整個(gè)電廠的凝聚力，促進(jìn)電廠健康發(fā)展。

作者:王婧娟 單位:國(guó)網(wǎng)能源哈密煤電有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]郭鵬.醫(yī)院績(jī)效考核中全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式的應(yīng)用問題初探[J]-中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2017（07）.

第4篇：績(jī)效考核論文范文

(一)第一階段是老板自我感知階段這個(gè)時(shí)期民營(yíng)公司多為家庭作坊式，老板一人身兼數(shù)職。工資成本盡量節(jié)省，以降低運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，防止收不抵支。企業(yè)人數(shù)不超過30到50人。老板根據(jù)與員工合作中的觀察和感謝在心里對(duì)每個(gè)員工打分，先定工資，年終憑印象給部分年終獎(jiǎng)。一般工資水平與行業(yè)狀況相符，員工也沒有什么大的差錯(cuò)，企業(yè)也會(huì)維持發(fā)展。這是老板對(duì)經(jīng)營(yíng)性成果自我感知性分配型的階段。

(二)第二階段理性階段隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，老板不可能一人全部去做所有的工作，首先的重點(diǎn)是招聘業(yè)務(wù)人員，將東西賣出去。為了刺激業(yè)務(wù)員為公司工作，按業(yè)績(jī)給提成獎(jiǎng)，形成單一的收入指標(biāo)的財(cái)務(wù)績(jī)效考核。

(三)第三階段為多點(diǎn)考評(píng)階段隨著民營(yíng)企業(yè)的組織架構(gòu)復(fù)雜化，組織層級(jí)擴(kuò)大，行政部和人力資源部結(jié)合公司目標(biāo)，運(yùn)用多點(diǎn)化的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中重要崗位考核。類似于平衡計(jì)分卡中取了若干個(gè)指標(biāo)來考核。但考核是分散的，僅限于重要性的銷售和管理崗位。

(四)第四階段是系統(tǒng)性的綜合考評(píng)階段這是民營(yíng)企業(yè)自我覺醒階段，向著上市或更高的全球化方向發(fā)展。企業(yè)已非常正規(guī)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算，對(duì)每個(gè)崗位都有考核的要求。這類企業(yè)目前在民營(yíng)公司為數(shù)較少，如何做好績(jī)效考核在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展空間還是很大的。在以上四個(gè)階段中，從70年代或80年代起步的民營(yíng)企業(yè)，一般的已發(fā)展到第三階段，本文側(cè)重從這個(gè)階段來分析日常考核中的相關(guān)問題。

二、第三階段中的相關(guān)敏感性問題

首先，在民營(yíng)企業(yè)，老板的核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用:

(1)它影響企業(yè)的發(fā)展方向，形成企業(yè)不同有發(fā)展使命；它也決定整個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的精神風(fēng)貌，甚至是企業(yè)內(nèi)部的民心向背；它的落實(shí)和體現(xiàn)也正是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)如何來享有共同經(jīng)營(yíng)的財(cái)富和社會(huì)成果。在利益面前，有共同的利益才沒有紛爭(zhēng)；沒有共同的利益，紛爭(zhēng)四起，企業(yè)內(nèi)部也是。所以在公司內(nèi)部，老板和員工形成共同的經(jīng)營(yíng)成果分配的共同利益體才能使企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)檫@種核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅是靠一種管理手段能達(dá)到的。

(2)及時(shí)地對(duì)話與溝通是形成透明的分配機(jī)制的途經(jīng)。任何考核方案，應(yīng)都有被考核人到場(chǎng)，雙方達(dá)成共識(shí)，才能發(fā)揮分配帶來的正面效應(yīng)，使員工向老板一樣的思考立場(chǎng)。其次，在民營(yíng)企業(yè)，由于每個(gè)部門產(chǎn)生，都是隨著業(yè)務(wù)發(fā)展而逐漸發(fā)展出來的，各項(xiàng)制度都是在摸索中形成的，一開始并沒有完整的樣式，在績(jī)效考評(píng)方面也是如此。采取什么樣的模式來考核是需要配合各部門的現(xiàn)狀來考慮的。兩種主要的層級(jí)管理模式如下：

(1)一種是歸屬于集團(tuán)公司的分子公司一般作為利潤(rùn)中心來考核。由利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)收入、成本、費(fèi)用相關(guān)，與經(jīng)營(yíng)者的責(zé)權(quán)利相關(guān)聯(lián)。這是集團(tuán)股東對(duì)分子公司層面的考核。分子公司總經(jīng)理的管理方式?jīng)]有強(qiáng)行規(guī)定，只需對(duì)完成的利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是給予經(jīng)營(yíng)者更多的自，股東不需要付出太多的精力，只需對(duì)財(cái)務(wù)加強(qiáng)監(jiān)督。缺點(diǎn)是分子公司沒有統(tǒng)一的管理模式，可能形成次優(yōu)化；如果總經(jīng)理更換人選，公司需要一段時(shí)間來適應(yīng)。

(2)另外一種是單一公司內(nèi)部各部門的考核?？己四男┲笜?biāo)是一個(gè)敏感性問題，有些部門的績(jī)效是可以定量分析的，有些部門，如研發(fā)部和財(cái)務(wù)部的績(jī)效定性分析的要多一些?？己说臅r(shí)間性上考核的指標(biāo)要提前制度，有些公司在年度的10-12份中，就要拿出每個(gè)部門考核的關(guān)健性指標(biāo)，與部門的被考核人員討論，制定下一年的考核目標(biāo)?？己说念l率一般一年兩次為佳。有時(shí)候公司追求完美，各項(xiàng)指標(biāo)盡可能體現(xiàn)績(jī)將效的完整性，在執(zhí)行中反而適得其反，目標(biāo)太多等于沒有目標(biāo)，管理與考評(píng)趨于無效。所以關(guān)健考評(píng)指標(biāo)要少而精。

(3)不論是哪一種層級(jí)的考核，如果涉及數(shù)量性和財(cái)務(wù)性指標(biāo)，其計(jì)算過程一定要簡(jiǎn)潔明了，如果太過于復(fù)雜，只有專業(yè)財(cái)務(wù)人員才搞得清，有時(shí)連財(cái)務(wù)人員也算不清，是要避免的情況。長(zhǎng)期這樣晦澀的計(jì)算方式，有損企業(yè)的公信力，很難做到公正、公平。再次,考核的執(zhí)行過程需要一個(gè)公正的部門來監(jiān)督，無論初始設(shè)計(jì)怎么完美，總有偏差產(chǎn)生，需要一個(gè)獨(dú)立的部門來有效地、及時(shí)地解決糾紛。最后,考核公示，及時(shí)獎(jiǎng)懲的必要性，任何考核的目的是促進(jìn)改正工作中的差錯(cuò)和低效率。開誠(chéng)布公的績(jī)效面談，共同制度改進(jìn)方法，再一次的在企業(yè)看板上做出公示，是改進(jìn)績(jī)效的有效方式。

三、結(jié)束語(yǔ)

第5篇：績(jī)效考核論文范文

科學(xué)有效的績(jī)效考核模式應(yīng)該將定性與定量指標(biāo)相結(jié)合，既具有可衡量性又具有可操作性。綜合評(píng)分法（syntheticscoredmethod）作為醫(yī)學(xué)綜合評(píng)價(jià)方法的一種，能夠綜合分析比較數(shù)據(jù)的優(yōu)劣，是一種較為適合績(jī)效考核的科學(xué)評(píng)分法。其原理為根據(jù)評(píng)價(jià)目的及對(duì)象的特征選定必要的指標(biāo)，并針對(duì)指標(biāo)訂出等級(jí)和賦值。以恰當(dāng)?shù)姆绞酱_定各評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)數(shù)，并通過選定累計(jì)總分的方案以及綜合評(píng)價(jià)等級(jí)的總分值范圍，對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行分析，最后決定數(shù)據(jù)的取舍。應(yīng)用到教師績(jī)效考核中時(shí)，根據(jù)日常教學(xué)工作數(shù)量、完成質(zhì)量、教學(xué)貢獻(xiàn)三個(gè)方面設(shè)計(jì)測(cè)量維度。教學(xué)工作量維度是以一個(gè)班級(jí)的中文理論授課課時(shí)作為衡量日常教學(xué)工作量的一個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)，教學(xué)工作質(zhì)量維度按照360度評(píng)分法采用百分制測(cè)量。教學(xué)貢獻(xiàn)維度按照業(yè)績(jī)程度賦值，同時(shí)對(duì)每個(gè)維度中的相關(guān)指標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)權(quán)重，將工作量進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，最后建立系統(tǒng)的績(jī)效計(jì)算公式，計(jì)算各教學(xué)人員的一年工作績(jī)效?？?jī)效考核總公式如下所示：工作績(jī)效得分（P）＝教學(xué)工作量（按標(biāo)準(zhǔn)化課時(shí)統(tǒng)計(jì)）（M）×工作質(zhì)量系數(shù)（Q）＋教學(xué)貢獻(xiàn)（C）

2各維度指標(biāo)的構(gòu)建

2．1教學(xué)工作量

教學(xué)工作量是指一段時(shí)間內(nèi)教師參加各項(xiàng)教學(xué)活動(dòng)所實(shí)際達(dá)成的工作指標(biāo)數(shù)。其中標(biāo)準(zhǔn)課時(shí)數(shù)是指一個(gè)學(xué)時(shí)的中文理論課程按1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)課時(shí)計(jì)算，其余教學(xué)工作量均按此進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。

2．2教學(xué)工作質(zhì)量

教學(xué)工作質(zhì)量指的是教師在進(jìn)行教學(xué)活動(dòng)時(shí)的產(chǎn)出，具體包括對(duì)學(xué)生的產(chǎn)出，是否能使學(xué)生快速、準(zhǔn)確的掌握所學(xué)知識(shí)，同時(shí)感到所學(xué)內(nèi)容生動(dòng)有趣；對(duì)自身的產(chǎn)出，通過參加教學(xué)活動(dòng)，能否使自己的教學(xué)能力得到進(jìn)一步提升，從而達(dá)到不斷改進(jìn)教學(xué)水平的目的。工作質(zhì)量的判定主要根據(jù)相關(guān)人員的評(píng)分乘以相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)獲得。

2．3教學(xué)貢獻(xiàn)

教學(xué)貢獻(xiàn)指的是教師在教學(xué)建設(shè)、教學(xué)課題、教學(xué)論文及教學(xué)獲獎(jiǎng)等方面所產(chǎn)生的杰出成果，并由此對(duì)學(xué)院的學(xué)科發(fā)展所帶來的不同程度效益。

3績(jī)效考核體系的應(yīng)用

3．1評(píng)價(jià)結(jié)果與教師年度考核和評(píng)優(yōu)評(píng)先掛鉤

設(shè)定最低績(jī)效值，未達(dá)標(biāo)的教師將由醫(yī)院教學(xué)管理部門進(jìn)行約談、周會(huì)通報(bào)批評(píng)、取消授課資格等相應(yīng)處理。對(duì)每科室教學(xué)排名靠前的教師，在年終時(shí)進(jìn)行教學(xué)表彰，形成“比、學(xué)、趕、幫”的良好教學(xué)風(fēng)氣。

3．2評(píng)價(jià)結(jié)果與教師崗位聘任及職稱晉升掛鉤

績(jī)效考核連續(xù)三年有優(yōu)異表現(xiàn)的，可以優(yōu)先考慮晉升其教學(xué)職稱。如果連續(xù)兩年教學(xué)分?jǐn)?shù)沒有達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)值的，將暫停當(dāng)年教學(xué)系列職稱晉升評(píng)比資格。實(shí)行“師德一票否決”和“教學(xué)一票否決”制。凡年內(nèi)拒絕接受教學(xué)任務(wù)、發(fā)生教學(xué)差錯(cuò)事故、出現(xiàn)嚴(yán)重師德教風(fēng)問題或在教學(xué)質(zhì)量檢查考核中不及格者，在崗位聘任中實(shí)行一票否決制。

3．3評(píng)價(jià)結(jié)果與教師績(jī)效工資掛鉤

將考評(píng)結(jié)果納入年度醫(yī)院核心人力資源考核體系，所占權(quán)重為總體考核分?jǐn)?shù)的10％。將考核結(jié)果與教師績(jī)效工資進(jìn)行掛鉤，每年的績(jī)效考核結(jié)果將計(jì)入教師檔案。同時(shí)教學(xué)管理部門將定期向人事部門進(jìn)行通報(bào)，考核結(jié)論作為教師每年崗位津貼、業(yè)績(jī)津貼和獎(jiǎng)金發(fā)放的重要依據(jù)。

4績(jī)效考核時(shí)需注意的問題

4．1考評(píng)分值和系數(shù)的設(shè)置

本考評(píng)體系僅限于借鑒已有的考評(píng)系統(tǒng)及相關(guān)文獻(xiàn)資料，其系數(shù)和權(quán)重的設(shè)計(jì)不可能完全適合本單位的具體情況。因此，需要通過德爾菲法或頭腦風(fēng)暴法來盡可能多的收集專家意見，將賦值精確化，權(quán)重科學(xué)化，項(xiàng)目全面化。另外，將計(jì)算考核系統(tǒng)應(yīng)用到實(shí)際工作中時(shí)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整權(quán)重值，達(dá)到不斷改進(jìn)和完善考核體系的目的。

4．2日常工作量與教學(xué)研究、獲獎(jiǎng)的權(quán)重分配

由計(jì)算公式可知，本考核體系只設(shè)計(jì)了具體工作情況的權(quán)重，但是并沒有針對(duì)日常工作總量與科研獲獎(jiǎng)情況再設(shè)計(jì)總比例系數(shù)。

4．3允許合理差異值的存在

第6篇：績(jī)效考核論文范文

關(guān)鍵詞：基層單位績(jī)效考核困境對(duì)策

績(jī)效考核作為績(jī)效管理的一個(gè)重要組成部分，直接與單位的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，它的有效實(shí)施可以增強(qiáng)單位的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)單位的良性發(fā)展，使組織和員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，共同受益。但在績(jī)效考核的具體實(shí)施過程中，某些不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績(jī)效考核不僅不會(huì)起到積極的激勵(lì)效果，反而會(huì)給單位人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊(duì)精神遭到損害，成為單位發(fā)展的絆腳石。消除績(jī)效考核中出現(xiàn)的消極因素，做到最大限度地調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性，是績(jī)效考核研究的主要任務(wù)。本文主要闡述基層單位績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在的問題，并提出一些切實(shí)可行的對(duì)策。

一、績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在問題

績(jī)效考核是企業(yè)通過系統(tǒng)的方法、原理對(duì)被考核者(單位或個(gè)人)在一定時(shí)期內(nèi)工作的效果進(jìn)行評(píng)估的一個(gè)過程，即對(duì)被考核者在一定時(shí)期內(nèi)的工作內(nèi)容通過量化考核，按照對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析?？?jī)效考核最終目的有兩個(gè):一是管理性目的，即以考核結(jié)果為依據(jù)，將變動(dòng)薪酬按“多勞多得、按勞分配的原則進(jìn)行分配，以增強(qiáng)被考核者的主動(dòng)性與積極性;同時(shí)對(duì)于管理層理順各個(gè)部門的關(guān)系和業(yè)務(wù)發(fā)展方向起到一定的指導(dǎo)性;二是發(fā)展性目的，即通過考核，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作和管理中存在的一些問題，及時(shí)反饋、及時(shí)整改，對(duì)于促進(jìn)各部門的工作及確定今后的發(fā)展方向具有較好的幫助作用。筆者在對(duì)基層單位績(jī)效考核的長(zhǎng)期實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)主要存在以下一些阻礙績(jī)效考核工作的因素:

1.考核過程及考核目的不明確

在實(shí)際考核過程中，很多考核者往往漠視考核是一個(gè)評(píng)價(jià)過程，把考核過程與考核發(fā)展的最終目的混同起來，強(qiáng)調(diào)考核是以指導(dǎo)工作為主，淡化考核評(píng)價(jià)，表現(xiàn)為部分考核者對(duì)考核過程中檢查出的問題不按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分，在評(píng)分問題上出現(xiàn)寬大效應(yīng)，使考核評(píng)價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差。同時(shí)，由于薪酬關(guān)系到被考核者的直接利益，在具體考核過程中，被考核者在很大程度上將考核與扣分等同，認(rèn)為考核就是扣分，扣分就是扣錢，考核的管理目的尤為凸顯，從而在實(shí)際考核過程中，被考核者往往對(duì)考核有抵觸情緒，不愿很好地予以配合，因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題，最終影響考核的效果。導(dǎo)致上述情況的根本原因是績(jī)效考核管理部門，甚至一些管理層對(duì)于績(jī)效考核的目的沒有很好地定位，同時(shí)也反映出對(duì)于績(jī)效考核的制度、意義宣傳不夠到位。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不科學(xué)

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，在合理用人、公正分配、調(diào)動(dòng)員工積極性、有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等方面起著重要作用。要充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須結(jié)合單位發(fā)展目標(biāo)與實(shí)際，做到科學(xué)、合理。從目前基層的績(jī)效考核情況來看，部分考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的可操作性。例:某部門對(duì)下屬單位某項(xiàng)考核指標(biāo)描述為:基礎(chǔ)資料填寫不規(guī)范扣1-5分?？己藰?biāo)準(zhǔn)的不具體直接影響到評(píng)估效果，甚至有時(shí)候由于制定的標(biāo)準(zhǔn)具有一定的彈性，考核者對(duì)被考核者實(shí)施具體量化打分考核時(shí)，被考核者與考核者會(huì)因?yàn)榭鄯侄嗌龠M(jìn)行討價(jià)還價(jià)，造成考核成績(jī)不能正常地體現(xiàn)被考核者的工作水平，考核失去了衡量被考核者工作效果的作用，使管理層無法做出正常、合理的判斷，考核的實(shí)質(zhì)意義明顯受到制約。

3.考核者業(yè)務(wù)水平及個(gè)人特質(zhì)差異導(dǎo)致考核結(jié)果存在差異

因參與績(jī)效考核的考核者業(yè)務(wù)水平存在一定的差異，對(duì)同一工作要求的標(biāo)準(zhǔn)也有所不同，因此，實(shí)際考核中對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一定的偏差。同時(shí)，由于考核者個(gè)人特質(zhì)的不同，對(duì)待績(jī)效考核的態(tài)度也迥然不同，很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右，在查出問題后不按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，甚至有的考核者在考核中根據(jù)個(gè)人與被考核者日常關(guān)系、印象的好惡進(jìn)行評(píng)分，對(duì)日常關(guān)系好、印象好的被考核者在查出問題后象征地扣分甚至不扣分，反之則按標(biāo)準(zhǔn)甚至超標(biāo)準(zhǔn)扣分。這種由于考核者業(yè)務(wù)水平或個(gè)人特質(zhì)不同形成的考核結(jié)果往往無法得出真實(shí)的結(jié)論，也無法更好地體現(xiàn)被考核者的工作業(yè)績(jī)，從而使考核的質(zhì)量大打折扣。

需要指出的是，在考核結(jié)束后，部分考核者與被考核者對(duì)認(rèn)為考核結(jié)束了就什么事都沒有了，思想上松懈下來，對(duì)考核過程中存在的問題監(jiān)督整改力度不夠，到下次考核時(shí)同樣的問題屢現(xiàn)，從而使得考核的持續(xù)改進(jìn)作用不能得到很好發(fā)揮。所有的這些現(xiàn)狀和問題制約著績(jī)效考核的效果，使得考核結(jié)果失去原有的真實(shí)性與有效性，造成決策層在管理工作中無法準(zhǔn)確地做出判斷，使企業(yè)單位或個(gè)人的發(fā)展受阻。

二、解決問題的對(duì)策淺析

績(jī)效考核工作是一個(gè)需要根據(jù)單位實(shí)際情況長(zhǎng)期摸索，不斷對(duì)考核方法進(jìn)行改進(jìn)和完善的過程，在此期間總是不可避免地存在這樣或那樣的問題。因此，筆者認(rèn)為基層單位在績(jī)效考核時(shí)，被考核者應(yīng)全面、客觀、公正地對(duì)被考評(píng)者的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)要進(jìn)行必要的考核知識(shí)培訓(xùn)，以減小考核過程中的偏差，使考核結(jié)果的真實(shí)性與效性最大化。對(duì)以上分析的考核過程中存在的問題提出以下幾點(diǎn)應(yīng)對(duì)建議，以逐步促進(jìn)績(jī)效考核工作的改進(jìn)和完善。

1.明確考核目的，統(tǒng)一考核思想

(1)以績(jī)效考核理論知識(shí)及各級(jí)考核辦法為理論學(xué)習(xí)內(nèi)容，加強(qiáng)單位全員的考核知識(shí)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使單位全員從思想上認(rèn)識(shí)并接受績(jī)效考核，形成對(duì)績(jī)效考核工作的正確看法，淡化考核的管理性目的，強(qiáng)調(diào)考核的發(fā)展性目的，使考核者和被考核者明白，績(jī)效考核的目的不是為了扣分，而是以這種方式為管理手段，真實(shí)地找到被考核者存在的不足，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)并整改存在的問題，保證各項(xiàng)工作持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展，使得被考核者能夠順利地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。

(2)加強(qiáng)考核者政治理論學(xué)習(xí)，增強(qiáng)考核者的責(zé)任感，在考核過程中統(tǒng)一思想，減少考核過程中情感因素對(duì)考核工作的影響，降低正寬大效應(yīng)與負(fù)寬大效應(yīng)的危害，使考核數(shù)據(jù)的提取更加真實(shí)有效，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供真實(shí)有效的數(shù)據(jù)。為各單位下一步工作計(jì)劃的制訂與實(shí)施提供可靠依據(jù)。

2.制定科學(xué)合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

考核項(xiàng)目的編制應(yīng)與被考核者的具體工作內(nèi)容及發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，對(duì)工作效果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合實(shí)際并量化，不能模棱兩可，表意不清。例:某部門對(duì)下屬單位某項(xiàng)考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述為:基礎(chǔ)資料填寫出現(xiàn)一處涂改扣1分、一項(xiàng)填寫不真實(shí)扣1分等。在考核時(shí)，堅(jiān)持按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行硬性扣分，真實(shí)評(píng)價(jià)。

3.加強(qiáng)考核者的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)水平

日常工作中，加強(qiáng)考核者對(duì)專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，提升考核人員業(yè)務(wù)水平，在考核過程中選擇責(zé)任心強(qiáng)，專業(yè)技術(shù)水平高的工作人員組成考核組對(duì)被考核者進(jìn)行考核，以減少因?qū)I(yè)水平不高造成檢查水平不夠標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象發(fā)生，使檢查考核能真正達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題的目的，使被考核者各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展更有方向。

4.加強(qiáng)對(duì)考核過程中發(fā)現(xiàn)問題的整改力度

考核的最終目的是發(fā)現(xiàn)問題，整改問題，以促使單位各項(xiàng)工作持續(xù)改進(jìn)，為全面完成各項(xiàng)任務(wù)打下良好的基礎(chǔ)。因此，在考核結(jié)束后，被考核者應(yīng)對(duì)考核檢查中發(fā)現(xiàn)的問題列出整改計(jì)劃，由專人負(fù)責(zé)，在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)進(jìn)行整改，并將整改后的結(jié)果報(bào)相關(guān)部門，相關(guān)部門考核人員對(duì)整改結(jié)果進(jìn)行復(fù)查，直致達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)為止，充分發(fā)揮考核的持續(xù)改進(jìn)作用，以促進(jìn)被考核者今后工作的順利開展。

三、結(jié)論與認(rèn)識(shí)

通過近幾年基層單位的績(jī)效考核工作，總結(jié)出了考核工作中出現(xiàn)的主要問題，對(duì)存在的問題進(jìn)行了進(jìn)一步的分析，為今后考核工作的順利開展提供了相應(yīng)的應(yīng)對(duì)參考，為進(jìn)一步做好績(jī)效考核工作，為單位全面完成各項(xiàng)工作任務(wù)打下了良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn):

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第7篇：績(jī)效考核論文范文

【摘要】本文以某石化企業(yè)為例，對(duì)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及所存在的問題進(jìn)行了深入分析，并提出了相應(yīng)對(duì)策?？?jī)效管理是人力資源管理的重點(diǎn)與核心，已成為中國(guó)企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力的重要管理方法，也是引導(dǎo)中國(guó)企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；績(jī)效管理；對(duì)策

作為人力資源管理的一項(xiàng)重要職能，績(jī)效管理在我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中得到了普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時(shí)，績(jī)效考核在實(shí)際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績(jī)效考核的有效性。根據(jù)本文對(duì)武漢、長(zhǎng)沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認(rèn)為自己企業(yè)的績(jī)效考核在很大程度上流于形式，起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中的常見問題進(jìn)行分析，并就如何走出績(jī)效管理窘境進(jìn)行了對(duì)策性思考。

一、國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的重要性

績(jī)效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)。Campbell等人認(rèn)為績(jī)效不是活動(dòng)的結(jié)果，而是活動(dòng)本身，對(duì)組織進(jìn)行績(jī)效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。事實(shí)上績(jī)效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段，也是平等競(jìng)爭(zhēng)的前提。只有將績(jī)效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，國(guó)有企業(yè)才能立于不敗之林。

國(guó)有企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，是全面建設(shè)小康社會(huì)的重要力量；建立國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理制度，是國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革的一項(xiàng)重要?jiǎng)?chuàng)新，也是國(guó)有企業(yè)作為市場(chǎng)主體接受出資人監(jiān)管的一項(xiàng)重要舉措?？?jī)效管理與考核將成為未來中國(guó)企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理方法體系，也是引導(dǎo)中國(guó)企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

二、國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀

國(guó)有企業(yè)如何增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、如何留住優(yōu)秀人才成為當(dāng)今一大難題?？?jī)效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績(jī)效管理制度，并利用了績(jī)效考核結(jié)果。績(jī)效考核的實(shí)施結(jié)束了國(guó)有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核，薪酬同業(yè)績(jī)不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”的國(guó)有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系，增強(qiáng)了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和資產(chǎn)回報(bào)意識(shí)；形成了“重業(yè)績(jī)、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的激勵(lì)約束機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)懲掛鉤，初步解決了過去國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績(jī)脫節(jié)、薪酬增長(zhǎng)過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國(guó)有企業(yè)的管理水平，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量的提高和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了國(guó)有企業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力，加快了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的增長(zhǎng)。

從目前國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績(jī)效考核形同虛設(shè)，流于形式，績(jī)效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)前多數(shù)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核實(shí)行中存在困難，績(jī)效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績(jī)效考核時(shí)間僵化，各級(jí)管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績(jī)效考核不現(xiàn)實(shí)，未形成有效的反饋機(jī)制等，使得企業(yè)考核達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致人才流失。

三、國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中常見的問題

長(zhǎng)期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理意識(shí)淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績(jī)效考核僅僅停留在簡(jiǎn)單評(píng)估的層面，還沒有真正上升到“績(jī)效管理”的高度。隨著近年來國(guó)有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國(guó)有企業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)理念與制度的全面更新，BL公司作為國(guó)有特大型石化企業(yè)，在推行績(jī)效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

1、績(jī)效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)

通過在BL公司調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，超過一半的員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎(jiǎng)金分配的依據(jù)”。這種認(rèn)識(shí)直接導(dǎo)致“績(jī)效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，從而使績(jī)效管理誤入歧途。此外，國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來執(zhí)行“扣獎(jiǎng)”制度，只要不違反各項(xiàng)紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級(jí)拿到相應(yīng)獎(jiǎng)金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎(jiǎng)金額度不能體現(xiàn)績(jī)效貢獻(xiàn)的多少。通過績(jī)效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績(jī)效優(yōu)者多得，績(jī)效劣者少得，真正實(shí)現(xiàn)酬顯其績(jī)。

2、考核對(duì)象局限于個(gè)人

企業(yè)整體績(jī)效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差，在構(gòu)建績(jī)效考核體系時(shí)，往往將考評(píng)的重點(diǎn)局限于個(gè)人，將針對(duì)部門或作業(yè)小組的考評(píng)活動(dòng)排除在外，勢(shì)必使員工養(yǎng)成“個(gè)人英雄主義”思想，忽視對(duì)團(tuán)隊(duì)與部門績(jī)效的責(zé)任感，最終削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團(tuán)隊(duì)合作精神不符。

為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績(jī)效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績(jī)效管理，綜合運(yùn)用平衡記分卡與目標(biāo)管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級(jí)、部門級(jí)指標(biāo)庫(kù)，科學(xué)構(gòu)建公司—部門—個(gè)人的三級(jí)考核體系，并將部門、個(gè)人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系，努力實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的共同提升。

3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性

考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標(biāo)太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標(biāo)以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大，設(shè)計(jì)不合理；被考核者討價(jià)還價(jià)，有意壓低績(jī)效指標(biāo)等。

BL公司的績(jī)效考核也是從“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面，由評(píng)價(jià)委員按照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績(jī)效等級(jí)。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時(shí)由于個(gè)別績(jī)效指標(biāo)難以真正區(qū)分績(jī)效優(yōu)劣層次，評(píng)價(jià)者極易在衡量員工績(jī)效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績(jī)效考核的公信力。

4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位

具體表現(xiàn)為績(jī)效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，考核者和考核方法不易確定；績(jī)效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴(yán)格，執(zhí)行時(shí)有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運(yùn)用上無明顯激勵(lì)，導(dǎo)致績(jī)效好的與一般的拉不開距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。

四、國(guó)有企業(yè)走出績(jī)效管理窘境的策略分析

績(jī)效管理是一項(xiàng)需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動(dòng)，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績(jī)效管理方案制定與實(shí)施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓(xùn)工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績(jī)效管理不是為了硬性將員工分出等級(jí)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進(jìn)，為日后績(jī)效管理體系持續(xù)、健康、有效的運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。

為了保證公司績(jī)效管理制度的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績(jī)效管理專門機(jī)構(gòu)，其主要職能是負(fù)責(zé)公司績(jī)效管理體系的建立、評(píng)審與完善；監(jiān)督、維護(hù)績(jī)效管理體系的公平與公正。機(jī)構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組，使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績(jī)效管理中，從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績(jī)效管理的職能服務(wù)部門，負(fù)責(zé)公司日?？己说慕M織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。

1、建立公示制度

公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進(jìn)而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績(jī)效管理制度公平、公正實(shí)施的重要保障。將考核結(jié)果進(jìn)行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評(píng)選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽(yù)感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。

2、建立績(jī)效考核申訴制度

在實(shí)際的考評(píng)工作中，總會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對(duì)考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對(duì)確有偏差的考核進(jìn)行補(bǔ)救，又能及時(shí)將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題?？?jī)效考核的導(dǎo)向性是通過績(jī)效考核指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，要使績(jī)效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。

績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué)，是指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)該可以測(cè)量，同時(shí)盡可能量化；設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點(diǎn)放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)該有時(shí)效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。

此外，企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的制定，還要注意以下幾點(diǎn)。首先，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo)，否則，有可能會(huì)因小失大；其次，考核指標(biāo)的壓力要適中，標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低，應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達(dá)到的；再次，考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。

3溝通是有效的績(jī)效管理中必不可少的環(huán)節(jié)?？?jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，從績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核結(jié)果的反饋到績(jī)效改進(jìn)，都需要通過良好的溝通來實(shí)現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機(jī)會(huì)，很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時(shí)產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來，并通過不定期抽查、績(jī)效改進(jìn)對(duì)照等方式對(duì)溝通效果做出檢查，確保績(jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)落到實(shí)處，從而真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的作用。

只有通過不斷實(shí)踐、探索與完善，真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績(jī)效管理體系，才能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。建立先進(jìn)的人力資源管理體系是必然選擇?？?jī)效管理是企業(yè)突破經(jīng)營(yíng)瓶頸、提高經(jīng)濟(jì)效益最強(qiáng)有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]林筠、胡利利、王銳：績(jī)效管理[M].西安交通大學(xué)出版社，2006.

[2]胡楊、胡蓓：面向零時(shí)間企業(yè)的即時(shí)激勵(lì)機(jī)制研究[J].科研管理，2007（4）。

第8篇：績(jī)效考核論文范文

1.績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)不夠完善。

績(jī)效考核體系包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋及績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用在內(nèi)的一個(gè)系統(tǒng)的活動(dòng)過程。體系的建立，是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)，也是績(jī)效考核得以推進(jìn)的保證。但由于煤化工企業(yè)管理還沒有實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不甚穩(wěn)定、管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，建立的績(jī)效考核體系通常不夠系統(tǒng)、完善。

2.績(jī)效考核結(jié)果沒有被合理轉(zhuǎn)化。

據(jù)有關(guān)資料顯示，目前我國(guó)75%的企業(yè)考核的唯一目的是將績(jī)效考核與員工薪酬聯(lián)系起來，其實(shí)這樣最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)為了“薪酬”而績(jī)效，績(jī)效考核只作為薪酬分配的工具，沒有對(duì)績(jī)效目標(biāo)起到助推的作用，從而誤入歧途。績(jī)效考核本身不是目的，而是一種手段，因此必須重視考核結(jié)果的運(yùn)用。

3.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)、偏離目標(biāo)。

績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是企業(yè)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)既能正確評(píng)價(jià)員工和企業(yè)過去的業(yè)績(jī)，也能發(fā)揮績(jī)效導(dǎo)向作用，激勵(lì)員工和單位對(duì)現(xiàn)有工作持續(xù)改進(jìn)，以便提高工作績(jī)效。雖然許多煤化工企業(yè)都挖空心思建立了“先進(jìn)”的指標(biāo)體系，但由于指標(biāo)不夠科學(xué)、合理，則可能導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理失效。具體有以下幾種情況：

3.1績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。

績(jī)效管理只有將員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，通過員工績(jī)效的提高才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，這是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過程，是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要載體。但是多數(shù)煤化工企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下逐層分解得到，而是根據(jù)往年的經(jīng)驗(yàn)和僵化的職責(zé)推導(dǎo)而來，導(dǎo)致部門和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的總和與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生較大偏差。如某化工企業(yè)市場(chǎng)方面的目標(biāo)為產(chǎn)品占領(lǐng)高端市場(chǎng)，但是銷售部門的績(jī)效指標(biāo)為銷售收入、顧客滿意度、銷售回款完成率等，沒有將高端客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的個(gè)性要求、高端客戶數(shù)量、高端市場(chǎng)的銷售份額作為績(jī)效指標(biāo)，于是導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)形同虛設(shè)。

3.2績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)，容易撿了芝麻丟了西瓜。

在對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)遵循因地制宜、實(shí)事求是的原則，防止因績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)對(duì)實(shí)際工作產(chǎn)生誤導(dǎo)，同時(shí)要對(duì)可能出現(xiàn)的偏差采取必要的控制措施。由于對(duì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性、績(jī)效指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性沒有進(jìn)行反復(fù)推敲和驗(yàn)證，最終會(huì)因指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)，最終可能導(dǎo)致績(jī)效考核撿了芝麻丟了西瓜。如某化工企業(yè)為節(jié)能降耗，考核供水車間循環(huán)水耗電指標(biāo)，該指標(biāo)與車間績(jī)效薪酬的50%聯(lián)掛，于是，車間為保收入不惜采用非常規(guī)手段降低電耗，導(dǎo)致下游關(guān)鍵設(shè)備機(jī)組出現(xiàn)嚴(yán)重故障，給企業(yè)造成巨大損失。

3.3績(jī)效指標(biāo)設(shè)置過分追求全面、強(qiáng)調(diào)量化造成考核失效。

煤化工企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置時(shí)，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，眉毛胡子一把抓，設(shè)置一個(gè)大而全的績(jī)效指標(biāo)體系，但是這些績(jī)效指標(biāo)并非全部與員工實(shí)際工作相關(guān)，讓員工感到無所適從，從而失去工作重點(diǎn)導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。管理大師彼得•德魯克曾說過“管理就是要可衡量”但是可衡量并不代表一切工作均可量化?？?jī)效考核指標(biāo)有定量和定性兩類，其中，反映工作結(jié)果的指標(biāo)如產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品銷量、銷售收入等指標(biāo)，通常可量化，為定量指標(biāo)，反映工作過程的指標(biāo)如工作及時(shí)性、工作態(tài)度等指標(biāo)，通常難以量化，為定性指標(biāo)。指標(biāo)是否可量化主要取決于工作的性質(zhì)，如果僅僅為了方便考核而一味追求指標(biāo)量化，會(huì)最終導(dǎo)致績(jī)效考核事與愿違。

4.計(jì)量手段不完備，績(jī)效考核結(jié)果與實(shí)際有較大偏差。

煤化工企業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)是流程化連續(xù)作業(yè)，上下游工序和各類原材物料的投入、產(chǎn)出需要大量的儀表器具來計(jì)量。但由于煤化工企業(yè)缺乏精細(xì)化管理意識(shí)，為降低企業(yè)投資，在計(jì)量方面通常“偷工減料”，由于計(jì)量器具不完善，計(jì)量數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，人為平衡擾亂了績(jī)效考核的正常秩序，同時(shí)，也無法滿足績(jī)效指標(biāo)層層分解的工作要求。尤其是生產(chǎn)波動(dòng)大、系統(tǒng)運(yùn)行不穩(wěn)定時(shí)，由于考核責(zé)任無法界定，給考核仲裁工作帶來了麻煩，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性，也降低了績(jī)效考核的嚴(yán)肅性。

二、問題的改進(jìn)建議

如何徹底解決績(jī)效考核中存在的這些問題，使績(jī)效考核工作充分發(fā)揮實(shí)效，建議從以下方面進(jìn)行改進(jìn)：

1.明確績(jī)效考核目的，樹立科學(xué)的績(jī)效考核觀。

煤化工企業(yè)可對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核工作進(jìn)行認(rèn)真思考和梳理，明確績(jī)效考核目的和原則，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，樹立科學(xué)的績(jī)效考核觀，即：通過實(shí)施績(jī)效考核，查找工作實(shí)際中存在的不足并持續(xù)改進(jìn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和工作效率，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。因此，企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提高對(duì)績(jī)效考核工作的重視程度，養(yǎng)成戰(zhàn)略性思維習(xí)慣，將績(jī)效管理體系和戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，把戰(zhàn)略目標(biāo)從縱向上層層分解到員工的績(jī)效指標(biāo)中，以保證績(jī)效指標(biāo)能真正地落地；從橫向上來講，公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成，需要業(yè)務(wù)部門、職能部門、業(yè)務(wù)單元之間互相協(xié)調(diào)，發(fā)揮組織的協(xié)同性。

2.營(yíng)造良好的績(jī)效考核文化氛圍，創(chuàng)建公平的考核環(huán)境。

企業(yè)文化是指企業(yè)的管理者和各管理單元所共同擁有的企業(yè)價(jià)值觀念。煤化工企業(yè)在多年的發(fā)展過程中，已形成了固有的企業(yè)文化，實(shí)施績(jī)效考核工作必定會(huì)對(duì)企業(yè)文化和部分人員的利益產(chǎn)生沖擊，會(huì)增加績(jī)效考核工作的難度。因此，績(jī)效考核體系要想得以有效運(yùn)行，必須營(yíng)造一種以“業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的文化氛圍，將企業(yè)文化貫穿于績(jī)效考核工作的每一個(gè)過程，告訴企業(yè)員工，管理層真正關(guān)注什么、重視什么、鼓勵(lì)什么，創(chuàng)建“追求高績(jī)效、公平競(jìng)爭(zhēng)”的工作環(huán)境，將企業(yè)文化和績(jī)效考核深度融合，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)互動(dòng)雙贏。

3.制定合理考核指標(biāo)，建立系統(tǒng)的績(jī)效考核體系。

煤化工企業(yè)應(yīng)從基礎(chǔ)工作抓起，明晰各單位工作職責(zé)，簡(jiǎn)化工作流程，制定科學(xué)合理的崗位說明書作為考核依據(jù)，建立起以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，能夠體現(xiàn)部門重點(diǎn)工作目標(biāo)和個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效易于衡量的績(jī)效考核體系與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核指標(biāo)應(yīng)采取定性與定量指標(biāo)相結(jié)合的原則，根據(jù)考核對(duì)象的工作內(nèi)容的不同，差異化地設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)及其權(quán)重。

三、結(jié)語(yǔ)

第9篇：績(jī)效考核論文范文

由于手術(shù)室護(hù)士360度績(jī)效考核的多角度與全方位，在對(duì)績(jī)效考評(píng)問卷進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，一定要堅(jiān)持權(quán)重明晰、與實(shí)際結(jié)合以及分析需求的基本原則，并設(shè)置不同的同事評(píng)估、護(hù)士自評(píng)、上級(jí)評(píng)價(jià)以及患者及其家屬評(píng)議指標(biāo)，在設(shè)置這些指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該將績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)作為基本前提，從而對(duì)護(hù)士工作進(jìn)行多層次、全方位的考核[3]。此外，還應(yīng)該將手術(shù)室的實(shí)際情況和工作性質(zhì)作為基本依據(jù)，成立院科兩級(jí)考核組織，其中由護(hù)理部和護(hù)士長(zhǎng)組成醫(yī)院考核部，而科室主任、資深護(hù)士以及護(hù)士長(zhǎng)則組成科室考核小組。從工作能力、工作質(zhì)量、滿意度以及工作態(tài)度等多個(gè)方面進(jìn)行討論，對(duì)相關(guān)醫(yī)護(hù)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定；同時(shí)制定以護(hù)士、護(hù)師以及主管護(hù)師為主要考核對(duì)象的針對(duì)性評(píng)價(jià)表和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)[4]。

2制定針對(duì)性考核內(nèi)容，以手術(shù)室護(hù)士的實(shí)際工作為基本依據(jù)，實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)的合理性

醫(yī)院將360度績(jī)效評(píng)估法運(yùn)用在手術(shù)室護(hù)士的績(jī)效考核中，其最大的優(yōu)點(diǎn)在于以全面評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為基本前提，多角度、多方面的了解醫(yī)護(hù)人員對(duì)本職工作的真實(shí)想法，以她們的意見和建議為依據(jù)，從而確定考核者。一般來說，考核內(nèi)容主要有以下幾點(diǎn)：（1）術(shù)后，患者及其家屬的滿意度調(diào)查表應(yīng)該包括手術(shù)室管理、工作態(tài)度、技術(shù)水平、溝通狀態(tài)、綜合滿意度以及關(guān)懷程度等多個(gè)指標(biāo)；（2）護(hù)士長(zhǎng)、科室主任、護(hù)理部評(píng)價(jià)表應(yīng)該包括溝通能力、職業(yè)道德、業(yè)務(wù)水平、服務(wù)投訴、帶教以及護(hù)理記錄等；（3）醫(yī)生滿意度調(diào)查表應(yīng)該包括查對(duì)情況、物品準(zhǔn)備、手術(shù)配合、無菌技術(shù)、應(yīng)急能力、服務(wù)態(tài)度以及責(zé)任心等指標(biāo)；（4）個(gè)人評(píng)價(jià)則包括想法與建議、工作實(shí)績(jī)、自我認(rèn)知以及科室服務(wù)情況等[5]。

綜上所述，手術(shù)室作為醫(yī)院救治患者的重要場(chǎng)所，對(duì)醫(yī)護(hù)人員的要求也較高，護(hù)理質(zhì)量在一定程度上關(guān)系著醫(yī)療質(zhì)量。因此，醫(yī)院將360度績(jī)效評(píng)估法運(yùn)用在手術(shù)室護(hù)士的績(jī)效考核中，不僅可以實(shí)現(xiàn)護(hù)士績(jī)效考核的客觀性、公正性和有效性，還能充分調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員工作的積極性和主動(dòng)性，從而有效提高護(hù)理質(zhì)量。