工程項目成本管理掙值法研究

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摘要：我國的建筑行業(yè)競爭日趨激烈，各類建筑公司的實力也逐漸增強，逐步發(fā)展壯大為綜合化、專業(yè)化的公司。然而成本管理方面存在著一些不足之處，無法和真正的項目實踐緊密結(jié)合起來，因此也難以體現(xiàn)出基于信息系統(tǒng)的管理優(yōu)勢。本文結(jié)合具體的工程項目，引入了基于掙值法的管理策略，給出基于掙值法的工程項目成本控制思路，同時確定成本控制目標(biāo)以及成本偏差程度，并重點闡述基于掙值法的項目成本控制步驟。

關(guān)鍵詞：掙值法；工程項目；成本管理

掙值法是對工程項目的工期與成本進行整體評估的方法，也是當(dāng)前在工程項目管理中經(jīng)常被引入的成熟的項目管理策略。掙值法能夠基于對工程項目已完成部分進行測量所獲取的數(shù)據(jù)，在對預(yù)算費用與實際費用進行對比分析的基礎(chǔ)上，獲取工程成本的偏差，對項目的執(zhí)行情況與管理水平進行評估。與其他的方法相比，掙值法將工程項目的預(yù)算與費用作為項目進度的衡量參數(shù)，并且將己完成的預(yù)算命名為“掙值”。

一、項目簡介

某生態(tài)住宅小區(qū)項目占地約 378 畝，總建筑面積約 45 萬㎡，建筑容積率為 1.37，綠化率為 55%，是環(huán)保節(jié)能的高檔居住區(qū)。該項目費用控制嚴格，做好成本控制十分重要。

二、基于掙值法的成本控制思路分析

2011 年中，在該項目為開工做準備時期，項目組召集了所有項目相關(guān)參與者，對先進的施工管理經(jīng)驗進行學(xué)習(xí)，并結(jié)合當(dāng)前的項目管理理論與實踐發(fā)展趨勢，對于一些可以用于本項目的先進理念進行了討論，又聘請相關(guān)的培訓(xùn)機構(gòu)對本工程相關(guān)的項目管理者進行培訓(xùn)，把目前業(yè)界較為成熟的項目管理理念應(yīng)用于本項目。掙值法是項目管理界非常重視的一種成熟方法，也將會運用在本項目之中。經(jīng)過對工程現(xiàn)狀與需求的了解，在討論研究之后，項目組結(jié)合實際情況制定了基于掙值法的項目成本控制總體思路。結(jié)合本項目施工合同價格，便能夠?qū)?a 的位置確定下來。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合公司近年來對各種同類項目進行開發(fā)時的成本狀況與施工價格數(shù)據(jù)，并納入預(yù)期管理風(fēng)險的因素，進而確定本項目的成本目標(biāo)價格，以 b 表示，將 a 與 b 間的直線距離定義為“成本偏差控制區(qū)間”，其含義是在項目管理者進行成本管理的過程中，能夠容忍的合同價成本上調(diào)最大值。a 與 b 之間的區(qū)間一方面含有現(xiàn)場洽商變更的費用增加值，另一方面也包括了增加工作項所涉及的費用。工程項目管理者結(jié)合本項目的合同價，在遵循進度控制目標(biāo)的基礎(chǔ)上，將基于“掙值法”的基本數(shù)據(jù)確定下來：(1) 工程預(yù)算成本，以 BCWS 表示；(2) 項目的實際成本，以 ACWP 表示；(3) 工作量預(yù)算，以 BCWP 表示。

三、確定成本控制目標(biāo)

在本工程項目的施工圖紙確認之后，項目組的成本控制者召集了造價咨詢機構(gòu)，開始著手對工程施工圖紙進行瀏覽，結(jié)合我國的《工程量清單計價規(guī)范》中所涉及到的各類規(guī)則對圖紙的工程量清單進行核實與計算，結(jié)合當(dāng)前建筑市場各類材料和人工的價格和未來的價格趨勢，納入一定程度的風(fēng)險余量，得到此過程最終的招標(biāo)控制價格，結(jié)合招標(biāo)控制價格也就限定了本項目的工程造價最高值。確定了這個價格之后，便能夠進入本項目的招標(biāo)階段。參與投標(biāo)的各方結(jié)合本工程項目的技術(shù)文檔與商務(wù)文檔，結(jié)合市場當(dāng)前狀況以及自身的競爭實力確定投標(biāo)的報價，以標(biāo)準工程量清單的形式進行提交，內(nèi)容應(yīng)該包括基于工程項目招標(biāo)文件中所涉及到的所有費用，例如分項工程費、規(guī)費以及稅金等等。結(jié)合該項目的 A-1 棟，A-1 棟的成本控制目標(biāo)的 3547748.90元人民幣。工程的招標(biāo)方結(jié)合國家招標(biāo)有關(guān)的標(biāo)準，詳細評估了所有投標(biāo)者的企業(yè)競爭能力、企業(yè)技術(shù)能力、施工管理能力以及具體的投標(biāo)報價，結(jié)合所的招標(biāo)文件里包含的結(jié)合本項目特點與需求的評估準則，最終確定本項目的中標(biāo)者和價格。該價格應(yīng)不高于先前的招標(biāo)控制價，合同價即為工程的成本控制目標(biāo)。

四、確定成本偏差程度

本項目的招標(biāo)控制價、合同價確定之后，成本控制目標(biāo)也同時確定。由于本工程涉及到較大的規(guī)模，所設(shè)計的施工技術(shù)相對來說較為復(fù)雜，施工難度較大、涉及到較長的工期，在施工期間由于市場的波動，本工程的人工、材料、機械等費用均有可能變化。針對此種情況，結(jié)合合同雙方共同承擔(dān)市場風(fēng)險的原則，將合同形式確定為“單價可調(diào)整合同”，在協(xié)議中，約定由于工程項目雙方的圖紙會審而導(dǎo)致的費用成本加、減項，以及工程設(shè)計出現(xiàn)的變更、現(xiàn)場簽證等而導(dǎo)致的價格差，全部在最終工程項目進行結(jié)算時進行必要的調(diào)整。工程量清單里的項目暫估價則結(jié)合工程施工方所確認的價格，結(jié)合具體施工時的變動情況進行調(diào)整，而工程量清單出現(xiàn)的漏項則不再進行調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合項目組在另外一些類似工程項目中所積累的成本管理實踐，在本項目的合同價上再加入必要的成本偏差系數(shù)，作為成本控制目標(biāo)。最終，在本工程的項目部分析之后，將此項目的成本偏差確定在 3%?？梢岳斫鉃椋偃魶]有在工程施工周期內(nèi)出現(xiàn)難以預(yù)料的風(fēng)險因素，則工程成本不會增加，其成本偏差 CV 定為工程合同價的 3%。

五、基于掙值法的項目成本控制

步驟首先，為本項目構(gòu)建項目管理組織結(jié)構(gòu)，將項目目標(biāo)分解為分目標(biāo)，并與每一個責(zé)任人相互對應(yīng)。為了使該項目可以在預(yù)定成本的基礎(chǔ)上按照預(yù)期的進度和質(zhì)量完成，從項目組中，抽調(diào)了具有充足施工管理和成本管理經(jīng)驗的專業(yè)人員充實到工程項目部中。同時結(jié)合科學(xué)管理方法構(gòu)建了此過程項目的成本管理體系、進度管理體系、技術(shù)管理體系、質(zhì)量管理體系以及安全管理體系。由于本項目的監(jiān)理方能夠做到 24h 現(xiàn)場監(jiān)理，因此將現(xiàn)有的管理層次分為兩個級別：上層是工程項目經(jīng)理部，下層是工程項目監(jiān)理部。同時，把工程監(jiān)理方的各個門類專業(yè)人員進行小組劃分，分別成立項目成本監(jiān)理小組、項目生產(chǎn)監(jiān)理小組、項目技術(shù)技術(shù)監(jiān)理小組、項目質(zhì)量監(jiān)理小組、項目安全監(jiān)理小組。最終構(gòu)建起以監(jiān)理小組的管理為核心，以項目管理部門為基礎(chǔ)的工程項目管理體系。其次，引入掙值法，對 3 個項目基本數(shù)據(jù)進行計算，并進一步對其分析與評估。3 個數(shù)據(jù)為：(1) 本項目的預(yù)算成本數(shù)據(jù)；(2) 本項目的實際成本數(shù)據(jù)；(3) 本項目的掙值數(shù)據(jù)。項目管理小組獲取了本項目 2014 年 10 月的成本數(shù)據(jù)與進度數(shù)據(jù)。

第三，結(jié)合以上所獲取的數(shù)據(jù)，對成本偏差 ( 以 CV 表示 ) 進行分析。如果計算出的 CV>0，意味著本項目此階段的實際成本比預(yù)算成本低，也就是說工程項目有所結(jié)余；如果計算出的 CV=0，意味著本項目此階段的實際成本與預(yù)算成本持平；如果計算出的 CV<0，意味著本項目此階段實際成本比預(yù)算成本高，也就是說工程項目已經(jīng)出現(xiàn)超支。根據(jù) 2014 年 10 月所得到的工程項目數(shù)據(jù)，對此期間本工程成本偏差計算結(jié)果為：CV=EV-ACWP=202132.73-203809.38=-1676.65 元。

第四，結(jié)合所得數(shù)據(jù)對進度偏差 ( 以 SV 表示 ) 進行分析。此處的進度偏差同樣表示為貨幣，其含義是擬完工程預(yù)算成本減去已完工程預(yù)算成本。根據(jù)進度偏差進一步求得“進度偏差程度”，即已完工程預(yù)算成本 / 擬完工程預(yù)算成本。假若求得的掙值高于預(yù)算成本，則表明此階段的工期偏差為正，其含義是工期績效較為超前，令人滿意；而假若求得的掙值低于預(yù)算成本，其含義則為工期出現(xiàn)了拖延，需要采取針對性的措施。根據(jù)本項目所獲取 2014 年 10 月數(shù)據(jù)，得到本項目在此時間區(qū)間之內(nèi)的工期偏差：SV=EV-BCWS=202132.73-197097.16=5035.57 元。

第五，結(jié)合所得到的數(shù)據(jù)，對本項目的成本績效指數(shù) ( 以 CPI表示 ) 與進度績效指數(shù) ( 以 SPI 表示 ) 進行分析：CPI=BCWP/ACWP=202132.73/203809.38=0.99CV%=(BCWP-ACWP)/BCWP=-0.83%匯總以上所得的數(shù)據(jù)，對本項目在此階段之內(nèi)的進度績效指數(shù)進行計算：SPI=BCWP/BCWS=202132.73/197097.16=1.03SV%=(BCWP-BCWS)/BCWP=2.49%

六、對本項目成本偏差原因進行分析

本項目在統(tǒng)計期間的成本偏差值共計 -3353.29 元人民幣，其值為負，也就是說項目的成本出現(xiàn)了超支，超支率 0.99%，偏差程度 0.83%，并未越過本項目最初設(shè)定的 3% 的界限。裝飾工程偏差達到 -14763.14 元人民幣，通過調(diào)查，可知出現(xiàn)這種情況的原因有以下兩點：a. 在被調(diào)查的工程項目時間段中有三次設(shè)計變更，因此裝飾工程的成本提升。b. 在安裝樓宇的鋁合金窗期間，由于供貨商的原因，導(dǎo)致大批材料沒有按時運達，直接造成施工方出現(xiàn)窩工，最終被索賠。

七、改進措施

結(jié)合以上的成本偏差，針對這些偏差產(chǎn)生的原因，提出以下的改進措施：

a. 對于工期內(nèi)的三份設(shè)計變更，在對其實施之前做好充分的成本核算，假若由于設(shè)計變更而導(dǎo)致成本大幅度上升，并且超過成本偏差預(yù)計值，就應(yīng)重新評估設(shè)計變更的合理性。而如果設(shè)計變更并未導(dǎo)致成本超支，便可以繼續(xù)實施。

b. 對于一些重要的施工材料，應(yīng)在進行計劃時為其留有足夠的時間，避免由于種種原因而導(dǎo)致材料拖延。如果這些施工材料需要加工生產(chǎn)，則項目組應(yīng)選派專門的材料負責(zé)人，去材料生產(chǎn)廠家進行監(jiān)督，保證材料的及時供給。

八、總結(jié)

本項目在引入了基于掙值法的偏差及成本分析方法，并進行了針對性的管理優(yōu)化之后，工程項目的成本下降了。由此可知本工程在成本方面已經(jīng)向較為理想的方向發(fā)展，同時也證明了基于掙值法的工程項目成本管理方法能夠起到明顯的作用。

參考文獻：

[1] 馬建斌 . 基于掙值法的項目成本管理應(yīng)用研究 [J]. 合作經(jīng)濟與科技 ,2013(07).作者

作者：吳明明 單位：廣州普信工程造價咨詢有限公司