基建項目中管理會計的統(tǒng)籌力

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摘要：企業(yè)決策層往往容易產(chǎn)生誤區(qū)，忽視管理會計在基建項目中的作用，導(dǎo)致管理會計在基建項目中缺位，或者僅僅將管理會計作為基建項目的“修補匠”，只浮于表面，不領(lǐng)其精髓，使得基建項目在預(yù)算管理等方面存在諸多問題。我們應(yīng)該明確管理會計在基建項目中的統(tǒng)籌作用，讓管理會計重塑基建項目全生命周期中各部門的協(xié)同效應(yīng)，從而推動基建項目，乃至“新基建”項目在全流程運行中更加穩(wěn)健，實現(xiàn)實體經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：管理會計；基建項目；統(tǒng)籌力

管理會計是服務(wù)于管理者的會計，現(xiàn)代管理會計開始于泰勒的科學(xué)管理理論，隨著時間的演進而不斷得到充實完善，逐步形成了現(xiàn)代管理會計理論體系。管理會計因其能為管理者作出決策提供有用信息，全方位支持管理者的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營決策，有序推進組織控制與績效考評機制等，而在組織管理實踐中得以廣泛應(yīng)用。不論是大型企業(yè)集團，還是特定基建項目，管理會計都能夠發(fā)揮其獨有的特質(zhì)，促進企業(yè)運轉(zhuǎn)、項目運作更具規(guī)劃性，讓企業(yè)的每一步發(fā)展都擲地有聲。伴隨著企業(yè)生命周期的發(fā)展，從財務(wù)會計到管理會計的轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。

一、存在誤區(qū)

管理會計在大型企業(yè)集團財務(wù)管理中的作用，已經(jīng)過時間洗禮，地位較為牢固，但是在基建項目中的作用，往往容易被忽視，甚至存在諸多誤區(qū)。

（一）誤區(qū)一：基建項目財務(wù)無關(guān)論在企業(yè)基建項目的建設(shè)過程中，很多人甚至財務(wù)人員都認(rèn)為基建項目建設(shè)與財務(wù)無關(guān)，僅僅依靠項目建設(shè)團隊、監(jiān)理團隊、建設(shè)物資采購團隊即可，財務(wù)與之無關(guān)。殊不知，在基建項目的測算、建設(shè)、驗收、運營各個環(huán)節(jié)，財務(wù)都如影隨形。

（二）誤區(qū)二：基建項目財務(wù)會計足以論企業(yè)決策者在推進基建項目的時候，往往容易認(rèn)為基建項目只涉及財務(wù)會計，財務(wù)會計負(fù)責(zé)簡單記賬、賬務(wù)報銷即可，沒有很高的技術(shù)含量，更不涉及管理會計。其實，針對基建項目初期的財務(wù)預(yù)算，建設(shè)中的財務(wù)控制和調(diào)整，驗收期的財務(wù)決算，都與管理會計不可分割，而優(yōu)秀的管理會計團隊，甚至可以在基建項目建設(shè)中，起到統(tǒng)籌作用。

（三）誤區(qū)三：基建項目管理會計只是“修補匠”在認(rèn)識到管理會計的作用后，有些決策者往往只將其作為“修補匠”，只做事后分析，缺乏事前控制。針對建設(shè)期間的各種不可控力，缺乏前瞻預(yù)見性，僅對財務(wù)預(yù)算進行動態(tài)調(diào)整，決算也完全為項目建設(shè)實際負(fù)責(zé)，最終導(dǎo)致縫縫補補，無論資金使用成本，還是項目建設(shè)工期都無法按照計劃進行，基建項目推進亂無章法。

二、存在問題

這些誤區(qū)的客觀存在，也導(dǎo)致了管理會計在基建項目應(yīng)用中，存在諸多亟待改進的問題。

（一）項目預(yù)算與項目計劃“兩張皮”在項目立項之初，項目計劃較為籠統(tǒng)，或僅僅有項目概算，缺乏細(xì)致的分解計劃，沒有充分考慮到建設(shè)過程中可能承擔(dān)的成本，對建設(shè)工期的測算過于保守或過于理想，以此匹配的項目預(yù)算，也僅僅浮于表面，缺乏項目實施運行層面的參數(shù)調(diào)節(jié)。在項目運行過程中，缺乏有效的彈性管理，未充分考慮不可控因素的影響，經(jīng)常會遇到項目實施的具體情況和推進計劃需要調(diào)整，項目預(yù)算預(yù)估被動變更。與此同時，未及時彈性調(diào)整最終預(yù)算，導(dǎo)致了項目預(yù)算和項目計劃逐步脫節(jié)，形成“兩張皮”，財務(wù)人員在年底往往束手無策，為了完成考核要求，服務(wù)預(yù)算平衡“大局”，容易導(dǎo)致突擊入賬或臨時掛賬，從而管理會計與財務(wù)會計未能有效耦合，背離項目預(yù)算初衷。

（二）各部門協(xié)同力不足，容易導(dǎo)致各自為政項目資金計劃的制定絕不是財務(wù)的“一言堂”，能否統(tǒng)籌多部門、多領(lǐng)域有效協(xié)作，對基建項目的成功推進至關(guān)重要?；椖康耐七M本質(zhì)是資金計劃的推進，只有按計劃不斷投入資金，并將資金用于項目計劃設(shè)定的環(huán)節(jié)，使得資金逐步轉(zhuǎn)化為在建工程，最終結(jié)轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)，為企業(yè)后續(xù)資金回流形成穩(wěn)定的造血機制，才能促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而“基建項目財務(wù)會計足以論”，使得管理會計的作用被弱化，基建項目的推進缺少必要的統(tǒng)籌能力，各部門信息共享能力不足，僅僅錨定部門自身利益或目標(biāo)，導(dǎo)致各部門各自為政，資金投入到位后，卻無法及時推進實物資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化。所以，無論是合同部門對于合同風(fēng)險的防范，還是采購部門對于采購成本的控制，抑或是施工部門對于項目建設(shè)進度的控制，都需要管理會計發(fā)揮穿針引線般的統(tǒng)籌能力，各部門的有效配合又可以反過來促進管理會計更好的執(zhí)行資金計劃，用可控的資金發(fā)揮最大的效果。

（三）考核機制形同虛設(shè)，后評價制度匱乏基建項目在實施過程中，往往容易出現(xiàn)批復(fù)建設(shè)周期過長，或者實際施工周期過長等情況。除了項目計劃、項目預(yù)算、資金計劃等在制定之初即存在的短板以外，還有一部分原因是缺乏行之有效的過程考核機制，考核指標(biāo)設(shè)定與實際情況相去甚遠(yuǎn)，員工對于指標(biāo)知之甚少，各部門負(fù)責(zé)人對考核結(jié)果重視程度不夠，考核機制形同虛設(shè)。同時，項目實施人員和管理人員往往存在著項目驗收即大功告成的思維定式，在項目運行過程中的穩(wěn)定性，項目實際使用的持久性上不做更多考慮，后評估制度匱乏，或者對于已經(jīng)完工項目的評價更多傾向于技術(shù)層面，忽略了管理會計對項目的影響，沒有從財務(wù)和非財務(wù)等多維度進行評價，無法對后續(xù)其他基建項目提供有益的借鑒。

三、對策建議

（一）制度先行，財務(wù)應(yīng)全面參與基建項目在基建項目的落地過程中，項目決策層，應(yīng)構(gòu)建明確的項目推進制度，以制度形式明確財務(wù)管理應(yīng)在基建項目推進過程中起到重要作用。重點賦予財務(wù)人員參與預(yù)算、執(zhí)行、決算的權(quán)利，并對等相應(yīng)義務(wù)，讓財務(wù)人員能夠切實為基建項目建設(shè)提供大有裨益的財務(wù)管控建議。制度的落地，也有助于財務(wù)人員在落實考核體系，動態(tài)調(diào)整項目預(yù)算的過程中，更加得心應(yīng)手，能夠并敢于為管理層提供行之有效的決策依據(jù)。

（二）管理會計做基建項目的統(tǒng)籌者管理會計相比傳統(tǒng)財務(wù)會計優(yōu)勢明顯，尤其在基建項目管理工作中，只有在方方面面起到管理會計的統(tǒng)籌作用，才能夠使得基建項目的整體運行更加穩(wěn)健。首先，在項目可研階段，項目投資總額概算、項目融資規(guī)模、項目融資期限、資金投放時點等都需要管理會計全面參與，制定相應(yīng)計劃。其次，在項目執(zhí)行階段，采購支付進度、土地款及工程款支付進度、融資投放進度、日常資金管控等都需要充分結(jié)合管理會計的建議，做好執(zhí)行規(guī)劃，充分控制資金成本，把控建設(shè)進度。最后，在項目驗收階段，對整體項目資金決算、項目價值評估、最終資金成本測算等管理會計都應(yīng)發(fā)揮統(tǒng)籌作用，畢竟在項目建設(shè)完工后，無論是后續(xù)資金使用、還款計劃調(diào)整，還是項目本身達產(chǎn)的回收資金測算都與管理會計密不可分。所以，財務(wù)人員要發(fā)揮主觀能動性，積極參與合同管理，從源頭把控基建項目成本，積極調(diào)整項目預(yù)算，全面提升過程控制能力，在發(fā)揮統(tǒng)籌能力的同時，思考如何發(fā)揮重塑能力，讓管理會計對基建項目進行全流程重塑，有效避免“兩張皮”和“一言堂”，在基建項目推進過程中達到必要的動態(tài)平衡。

（三）構(gòu)建全流程動態(tài)考核評價機制推進基建項目的過程中，要逐步完善動態(tài)考評機制，對項目實施過程執(zhí)行嚴(yán)格監(jiān)控。在總進度之外，設(shè)定月進度、周進度考核，細(xì)化考核評價體系，嚴(yán)格預(yù)算資金的投入，使得每一筆預(yù)算資金都能夠投入到既定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，產(chǎn)生與計劃基本相符的成效。成立項目推進管理小組，并落實例會機制，每月甚至每周召開基建項目推進例會，全面重塑各部門溝通機制，各部門協(xié)同對接，管理會計要主動作為，提供有效信息為管理層項目計劃動態(tài)調(diào)整提供有益依據(jù)，并據(jù)此調(diào)整決策預(yù)判，全面優(yōu)化傳導(dǎo)機制，使得終極預(yù)算得以彈性管控，在有效管控項目進度的同時，充分反映實際情況。針對基建項目推進過程中的缺位和錯位，在考核中予以全面揭示，并對考核結(jié)果有效利用，形成梯度評價體系，避免“劣幣驅(qū)逐良幣”。此外，全面構(gòu)建后評估機制，項目驗收不再是考核終點，后續(xù)項目實際達產(chǎn)情況、預(yù)期收益達成情況、運行實際成本等都應(yīng)與項目計劃預(yù)先設(shè)定規(guī)劃進行動態(tài)比對，判斷項目實際效能，及時復(fù)盤經(jīng)驗教訓(xùn)，做到去蕪存菁，為后續(xù)新項目的決策和實施提供必要的借鑒。

（四）“新基建”領(lǐng)域管理會計將大有作為隨著宏觀政策不斷加碼，以5G網(wǎng)絡(luò)等七大領(lǐng)域為基礎(chǔ)的“新基建”將成為未來發(fā)展重點。對管理會計而言，在傳統(tǒng)基建項目中的作用不言而喻，而如何在“新基建”項目中發(fā)揮更大的作用，是未來管理會計在基建項目中發(fā)展的重要趨勢?！靶禄ā表椖扛哂袝r代性，戰(zhàn)略布局更廣，在項目預(yù)算規(guī)劃中，除了傳統(tǒng)的工程款測算，更涉及到科研人員的研發(fā)資金投入、項目推進過程中關(guān)鍵技術(shù)及時到位對項目實際進度的影響、項目建成后升級換代的頻率和資金需求等方面，這也為管理會計提出了更高的要求，與時俱進也成為管理會計持續(xù)發(fā)揮基建項目統(tǒng)籌力的根本所在。

四、結(jié)語

管理會計在基建項目中的作用十分重要，涉及項目初期測算、項目執(zhí)行落地、項目驗收決算、項目后期運行等方方面面，貫穿整個基建項目的全生命周期，能否有效發(fā)揮管理會計的統(tǒng)籌力，讓其在基建項目全流程中有效協(xié)調(diào)各部門訴求，并以制度落地為其發(fā)揮作用提供必要保障，對于基建項目的建設(shè)達進度、收益達預(yù)期來說至關(guān)重要。同時，管理會計更應(yīng)該與時俱進，發(fā)揮自身優(yōu)勢，充分結(jié)合“新基建”項目對于財務(wù)管理要求的獨特性，服務(wù)于項目、服務(wù)于企業(yè)、更服務(wù)于國家戰(zhàn)略，財務(wù)人員的使命不應(yīng)僅僅局限于會計賬簿，更應(yīng)該在廣闊天地發(fā)揮更大的作用。

參考文獻：

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[2]張紅.管理會計在基建財務(wù)管理中的應(yīng)用探索[J].CFO評論,2018(05):143-147.

作者：儲璐雅 單位：中核（上海）企業(yè)發(fā)展有限公司