會(huì)計(jì)集中核算模式下企業(yè)財(cái)務(wù)管理

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摘要：隨著互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)平臺(tái)的廣泛應(yīng)用，市場經(jīng)濟(jì)競爭越來越激烈，國有企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的核心力量，要想在復(fù)雜多變的環(huán)境中立于不敗之地，科學(xué)、有力的財(cái)務(wù)管理是不可或缺的手段之一。近年來，會(huì)計(jì)集中核算模式作為財(cái)務(wù)管理界的“新起之秀”，受到大型集團(tuán)化企業(yè)的廣泛青睞，在企業(yè)管理、資源整合配置中起到了非常積極的作用。然而，會(huì)計(jì)集中核算模式仍處在初級(jí)探索階段，各方面制度、軟硬件設(shè)施設(shè)備還不夠完善，在日常財(cái)務(wù)管理中還存在很多問題與不足，因此本文以L企業(yè)為例，對(duì)會(huì)計(jì)集中核算模式下企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題及措施進(jìn)行了研究分析，希望可以幫到正困惑于此類問題的企業(yè)。

關(guān)鍵詞：會(huì)計(jì)集中核算模式；財(cái)務(wù)管理；問題；措施

一、L企業(yè)加強(qiáng)會(huì)計(jì)集中核算模式的必要性

（一）加強(qiáng)會(huì)計(jì)集中核算有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

L企業(yè)采用集團(tuán)化管理體制，不但要保障好億萬中國人民的口糧問題，而且要在行業(yè)中創(chuàng)世界一流水平，集團(tuán)公司需要凝聚團(tuán)結(jié)全部力量，把整個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)營理念高度統(tǒng)一到集團(tuán)公司總部。集團(tuán)公司通過會(huì)計(jì)集中核算模式將基層企業(yè)目標(biāo)任務(wù)、資金管理、會(huì)計(jì)核算、內(nèi)部控制、資產(chǎn)管理等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，可以將集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)植入基層企業(yè)經(jīng)營管理中；基層企業(yè)經(jīng)營中遇到的問題與困惑也能及早反饋給集團(tuán)公司，使得集團(tuán)內(nèi)部上通下達(dá)，統(tǒng)一思想，規(guī)范整體行動(dòng)，防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)，有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)早日實(shí)現(xiàn)。

（二）加強(qiáng)會(huì)計(jì)集中核算有助于財(cái)務(wù)管理水平提升

企業(yè)經(jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，無一例外都是財(cái)務(wù)監(jiān)管力度缺失。第一，會(huì)計(jì)集中核算延長了業(yè)務(wù)審批流程，根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)和金額大小不同設(shè)定了審批權(quán)限，大大提高了資金管控力度，而且有效避免了人為操作和亂支濫用行為的發(fā)生；第二，會(huì)計(jì)核算中心一般與企業(yè)分離，對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，核算中心人員一般是系統(tǒng)內(nèi)部業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)、素質(zhì)過硬的精尖人才，不受企業(yè)和人為因素控制，為會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的客觀性、公平公正性提供了安全保障；第三，會(huì)計(jì)集中核算將基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)統(tǒng)一上收，運(yùn)用統(tǒng)一的方法進(jìn)行核算，編制報(bào)表，保證了會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、統(tǒng)一性和可比性，大大提高了會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量；第四，集團(tuán)公司統(tǒng)一管理資金收支與運(yùn)營，加強(qiáng)資金支付制度，通過資金系統(tǒng)管理平臺(tái)可以隨時(shí)監(jiān)控資金運(yùn)行情況，最大程度降低了企業(yè)資金支配權(quán)，避免了企業(yè)直接接觸資金，減少了資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。

（三）加強(qiáng)會(huì)計(jì)集中核算，有助于企業(yè)效益最大化

由于南北方種植品種和糧油成熟季節(jié)的差異較大，所以南北方企業(yè)資金需求旺季互補(bǔ)現(xiàn)象明顯，會(huì)計(jì)集中核算模式下集團(tuán)公司將分、子企業(yè)資金統(tǒng)一收支，統(tǒng)一安排和投資，有效避免了基層企業(yè)對(duì)外借款，成本費(fèi)用大，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)的現(xiàn)象，也避免了基層企業(yè)投資分散、資金用途不良等風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，進(jìn)而更好地保證企業(yè)資金高效運(yùn)營。分、子企業(yè)還可以按照資金存量取得存款利息和投資收益，降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高資金收益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)上下效益最大化，可謂“肥水不流外人田”！

二、會(huì)計(jì)集中核算模式下L企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）財(cái)務(wù)人員思維陳舊，業(yè)財(cái)融合“紙上談兵”

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理已經(jīng)由核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇拓?cái)務(wù)，會(huì)計(jì)核算中心成立后，企業(yè)財(cái)務(wù)人員無所適從、有些迷茫，每天依舊圍著單據(jù)、憑證、報(bào)表轉(zhuǎn)，甚至無法從煩瑣冗雜的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作中跳出來，沒有更多的精力去開拓思維思考問題，更沒有時(shí)間深入其他部門了解業(yè)、綜合分析財(cái)務(wù)指標(biāo)與前端業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系、研究異常指標(biāo)如何處理。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理念與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求相差甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理只能核算已發(fā)生的業(yè)務(wù)，無法指導(dǎo)管控業(yè)務(wù)，無法控制預(yù)期成本、費(fèi)用，無法防范與化解重大風(fēng)險(xiǎn)，甚至無法完成年度任務(wù)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門與其他部門關(guān)系日益加劇，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的和諧、健康、穩(wěn)定發(fā)展。

（二）資金管理呆滯，企業(yè)失去市場競爭力

會(huì)計(jì)集中核算最重要的業(yè)務(wù)單元就是資金集中管控，企業(yè)日常收、付款項(xiàng)采用資金中心統(tǒng)一轉(zhuǎn)賬支付，禁止現(xiàn)金交易，這對(duì)收、付款賬戶信息要求非常高，而糧食企業(yè)的購銷客戶主要是廣大農(nóng)民朋友，對(duì)銀行信息概念不清，導(dǎo)致支付錯(cuò)誤率極高，不僅加大了財(cái)務(wù)人員工作量，而且資金管控風(fēng)險(xiǎn)很大。另外，末級(jí)銀行一般僅設(shè)在鄉(xiāng)、鎮(zhèn)等地，偏遠(yuǎn)地區(qū)的售糧客戶取錢、查賬極不方便，也不便于糧食經(jīng)紀(jì)人循環(huán)收糧付款，所以售糧客戶更愿意接受現(xiàn)金，抵觸銀行轉(zhuǎn)賬收款，加之賣糧手續(xù)復(fù)雜且質(zhì)量要求高，導(dǎo)致農(nóng)民客戶不愿意將糧食售給L企業(yè)，而更愿意賣給糧食經(jīng)紀(jì)人，從而抬高了糧食價(jià)格并且貿(mào)易被動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)貿(mào)易經(jīng)營和成本費(fèi)用加大，不利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）全面預(yù)算管理薄弱，財(cái)務(wù)管控執(zhí)行不力

會(huì)計(jì)集中核算后，預(yù)算引領(lǐng)核算成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心思想，受到體制和人員結(jié)構(gòu)限制，企業(yè)自上而下難以接受這一管理理念，甚至反對(duì)全面預(yù)算管理帶來的限制與束縛，更加注重實(shí)際業(yè)務(wù)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況不重視、不關(guān)注，預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性約束，導(dǎo)致各部門預(yù)算人員預(yù)算意識(shí)薄弱，編制方法單一且數(shù)據(jù)來源缺乏市場調(diào)研性和科學(xué)的預(yù)期分析，預(yù)算執(zhí)行時(shí)偏差率較大，無法衡量和監(jiān)督實(shí)際業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，財(cái)務(wù)管控失去衡量標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致問題無法解決，責(zé)任無法落實(shí)，部門之間矛盾激增，不可調(diào)和，嚴(yán)重阻礙了員工干事創(chuàng)業(yè)敢擔(dān)當(dāng)?shù)姆e極性，長此以往，大大影響了企業(yè)的健康成長。

（四）內(nèi)控體系不健全，內(nèi)控管理形同虛設(shè)

內(nèi)部控制在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用，完善的內(nèi)部控制可以保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、資源配置高效，從而提高企業(yè)經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。L企業(yè)沒有建立完善的內(nèi)部控制體系，缺乏內(nèi)控建設(shè)的核心力量——組織領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)控建設(shè)的目標(biāo)、責(zé)任落實(shí)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別更是無從談起，現(xiàn)有內(nèi)控僅僅以財(cái)務(wù)科為中心對(duì)各部門和崗位職責(zé)進(jìn)行了流程整理，會(huì)計(jì)集中核算中心與企業(yè)距離遠(yuǎn)，對(duì)企業(yè)內(nèi)控組織形式與制度無從知曉，對(duì)業(yè)務(wù)無法進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，無法甄別和防范企業(yè)遇到的風(fēng)險(xiǎn)；且現(xiàn)有內(nèi)控流程圖復(fù)雜、重復(fù)操作繁多且修訂難度極大，所以，當(dāng)業(yè)務(wù)和制度發(fā)生變化時(shí)，現(xiàn)有內(nèi)控制度及流程并未隨著業(yè)務(wù)變化而及時(shí)修訂，而是被“束之高閣”，企業(yè)內(nèi)控目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)南轅北轍，內(nèi)控流程與實(shí)際業(yè)務(wù)“兩張皮”，不但無法防范與化解企業(yè)面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)范企業(yè)健康運(yùn)營，更無法樹立財(cái)務(wù)管控的權(quán)威。

（五）核算中心與企業(yè)權(quán)責(zé)不清，財(cái)務(wù)人員綜合能力

有待加強(qiáng)會(huì)計(jì)集中核算模式下，許多財(cái)務(wù)人員對(duì)集中核算模式的管理理念并沒有完全理解，也沒有認(rèn)識(shí)到這一模式在企業(yè)管理中的重要作用。首先，核算人員不了解企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對(duì)企業(yè)內(nèi)部制度與外部環(huán)境無法精準(zhǔn)掌握，無法全面綜合考慮業(yè)務(wù)，賬務(wù)處理時(shí)缺乏全面科學(xué)的理性分析，容易偏執(zhí)而生搬硬套理論，無法做到業(yè)財(cái)融合。其次，核算人員不是企業(yè)員工，僅僅負(fù)責(zé)日常核算業(yè)務(wù)，不承擔(dān)各項(xiàng)審計(jì)、檢查問題的責(zé)任與整改，所以對(duì)企業(yè)責(zé)任心不夠，注意不到自身的錯(cuò)誤和漏洞，業(yè)務(wù)處理時(shí)依賴企業(yè)財(cái)務(wù)人員心理嚴(yán)重，且粗枝大葉，缺乏溝通，導(dǎo)致財(cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)質(zhì)量嚴(yán)重下降。最后，L企業(yè)由于自身的特殊性，所以監(jiān)管部門很多，業(yè)財(cái)信息化系統(tǒng)、清算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等各自為戰(zhàn)，且口徑不一，形成了信息孤島，相關(guān)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)不能互通互聯(lián)，無法做到數(shù)據(jù)共享，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)嚴(yán)重加大了財(cái)務(wù)人員工作量，讓財(cái)務(wù)人員沒有時(shí)間和精力考慮深層次的業(yè)務(wù)。

三、會(huì)計(jì)集中核算模式下企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的措施

（一）樹立開放型財(cái)務(wù)思維模式，積極推進(jìn)業(yè)財(cái)深度融合

孫航偉在《一本書讀懂財(cái)務(wù)管理》中講道：“掌握業(yè)務(wù)的深度決定了你發(fā)展的高度，無比正確且符合邏輯的數(shù)據(jù)是不能取信于公司的，沒有業(yè)務(wù)的支撐就毫無說服力?！睍?huì)計(jì)集中核算模式下，財(cái)務(wù)人員的潛能被大大釋放出來，為業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合提供了良好的機(jī)遇，財(cái)務(wù)人員一定得樹立開放性、服務(wù)型的財(cái)務(wù)管理理念，積極主動(dòng)融入前端業(yè)務(wù)和各個(gè)職能部門，了解他們的工作、制度和需求，形成伙伴型的合作關(guān)系，讓財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和部門業(yè)務(wù)有效掛鉤，偏差分析精準(zhǔn)到位，對(duì)于企業(yè)的內(nèi)外部政策、市場行情變動(dòng)規(guī)律、客戶信譽(yù)管理要靈活掌握，為企業(yè)管理者提供可靠、準(zhǔn)確的管理建議，協(xié)助管理者建立科學(xué)合理的價(jià)值鏈體系，促進(jìn)企業(yè)利潤增長，防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化，合作伙伴合作共贏，樹立良好企業(yè)形象。

（二）建立科學(xué)合理的資金管理制度，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力

科學(xué)合理的資金管理制度，不僅可以增強(qiáng)企業(yè)主人翁意識(shí)，而且可以提高企業(yè)市場競爭力。因此，要采取措施加強(qiáng)資金管理。首先，集團(tuán)公司可以充分使用現(xiàn)代數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，根據(jù)客戶、業(yè)務(wù)的特殊性制定企業(yè)內(nèi)部資金管理辦法，對(duì)基層企業(yè)按照資金使用量和資金使用信用進(jìn)行分級(jí)管理。在企業(yè)收購期間，對(duì)于信譽(yù)好且資金使用量小的企業(yè)，可以用現(xiàn)金或銀行電匯靈活支付糧款，且每日可以留有少量現(xiàn)金用于下班后結(jié)算，實(shí)現(xiàn)客戶及時(shí)收款，樹立企業(yè)良好形象；對(duì)于信譽(yù)差且有過失的企業(yè)，嚴(yán)格控制資金使用過程，且每日終了，必須將全部資金上存集團(tuán)公司資金池，賬戶全部清零。在企業(yè)日常經(jīng)營期間，按照上報(bào)下?lián)?、無預(yù)算不支出的原則進(jìn)行資金管理，確保資金使用率最大化。為了保障資金制度的長期有效實(shí)施，定期不定期對(duì)系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行考核、通報(bào)，嚴(yán)格實(shí)行獎(jiǎng)懲機(jī)制和信譽(yù)調(diào)整，增強(qiáng)基層企業(yè)的責(zé)任感和積極性，確保資金使用安全有效，降低企業(yè)收購成本，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在動(dòng)力。其次，簡化基層企業(yè)銀行賬戶，功能相近的賬戶合并使用；簡化煩瑣雜亂的規(guī)章制度，杜絕隨意更改制度規(guī)則；簡化額度申報(bào)，探索額度在會(huì)計(jì)集中核算中的意義，且不同賬戶間通用額度，讓資金業(yè)務(wù)變得清晰明了，減輕財(cái)務(wù)人員工作壓力，提高責(zé)任心，進(jìn)而有效避免資金風(fēng)險(xiǎn)。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算管理，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平

為了提高財(cái)務(wù)管理水平，企業(yè)還需要加強(qiáng)全面預(yù)算管理。首先，需要企業(yè)管理者增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)，了解全面預(yù)算管理的意義和作用，樹立預(yù)算管理財(cái)務(wù)理念，在企業(yè)中形成全員參與、全覆蓋的全方位管理思想。其次，成立預(yù)算管理委員會(huì)，制定預(yù)算目標(biāo)；落實(shí)目標(biāo)責(zé)任；指導(dǎo)部門預(yù)算的編制、執(zhí)行和對(duì)標(biāo)；評(píng)價(jià)考核預(yù)算執(zhí)行情況并且制定科學(xué)有效的預(yù)算考核機(jī)制，督促各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位精準(zhǔn)研判市場，科學(xué)分析數(shù)據(jù)，積極創(chuàng)新拓展業(yè)務(wù)，提升部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。最后，為了保證預(yù)算剛性執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)建立客觀、公正的考核激勵(lì)制度，每月終了，嚴(yán)格將預(yù)算執(zhí)行情況與績效考核掛鉤，硬性促使預(yù)算有力執(zhí)行。

（四）提高思想認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)

首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)自上而下提高對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)的思想認(rèn)識(shí)，了解內(nèi)控對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義；其次，建立健全內(nèi)控建設(shè)的組織架構(gòu)，成立內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立組長與副組長，落實(shí)權(quán)限責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)內(nèi)控辦公室，人員由各部門抽調(diào)的精兵強(qiáng)將組成，制定內(nèi)控手冊(cè)并落實(shí)，組織協(xié)調(diào)部門間日常性事務(wù)，定期向領(lǐng)導(dǎo)小組報(bào)告內(nèi)控執(zhí)行情況及內(nèi)控存在的問題；最后，優(yōu)化內(nèi)控流程，建立大數(shù)據(jù)平臺(tái)，把內(nèi)控建設(shè)與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、購銷存系統(tǒng)、績效考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)等融入一體，將線下業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)至線上辦理，不僅可以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算體系下資源共享，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程監(jiān)督和管控的作用，還可以避免人為違反流程事件的發(fā)生。

（五）加強(qiáng)專業(yè)技能提升，完善制度，明確權(quán)利責(zé)任

現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)知識(shí)爆炸的時(shí)代，企業(yè)財(cái)務(wù)部門是企業(yè)的核心職能部門，財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)尤為重要。首先，會(huì)計(jì)集中核算模式下，應(yīng)當(dāng)建立完善職責(zé)制度，明確核算中心與企業(yè)財(cái)務(wù)部門的責(zé)任與權(quán)利，做到獎(jiǎng)懲分明，增強(qiáng)核算人員與財(cái)務(wù)人員的責(zé)任心和積極性；其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分使用大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息資源共享，將財(cái)務(wù)人員從繁重的基礎(chǔ)工作中釋放出來，并定期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)、計(jì)算機(jī)、財(cái)務(wù)軟件、職業(yè)道德和綜合素質(zhì)的培訓(xùn)，提升他們的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)，讓財(cái)務(wù)人員找到價(jià)值感與歸屬感；最后，財(cái)務(wù)人員招聘時(shí)，尤其是關(guān)鍵崗位的財(cái)務(wù)人員，要提升錄用條件，擇優(yōu)競爭上崗，在工作中發(fā)揮最大的工作效果。

四、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)要想在復(fù)雜的市場環(huán)境中占有一席之地，財(cái)務(wù)管理尤其重要。而會(huì)計(jì)集中核算模式的財(cái)務(wù)管理對(duì)于集團(tuán)化的大型企業(yè)優(yōu)勢尤為明顯，不僅可以優(yōu)化企業(yè)資源配置，實(shí)現(xiàn)效益最大化，而且可以幫助企業(yè)提升管理水平，防范和化解重大風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展，早日實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。

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作者:李春娟 單位:中央儲(chǔ)備糧榆林直屬庫有限公司