商業(yè)銀行人力資源管理的思考
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1.管理觀念落后，人才的選拔方式不科學(xué)
（1）商業(yè)銀行在運(yùn)營過程中，片面強(qiáng)調(diào)控制和減少成本費(fèi)用，卻忽略了提高人力資源本身帶來的保值和增值。（2）商業(yè)銀行的職員（包括管理層領(lǐng)導(dǎo)）依然存在著“官本位”、論資排輩和平均主義等落后思想，這些與現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理理念格格不入。（3）商業(yè)銀行的管理模式帶有明顯行政色彩，只要不出現(xiàn)失職，通常不會(huì)被免職。（4）員工隊(duì)伍中的行政級(jí)別觀念較重，對員工的任用和提拔時(shí)過分看重資歷、社會(huì)關(guān)系等因素，造成了人力資源的巨大浪費(fèi)。
2.專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)跟不上金融業(yè)發(fā)展的步伐
從整體上看，商業(yè)銀行“既多又少”的問題比較嚴(yán)重，銀行人員總量較多，專業(yè)人才相對較少，尤其是掌握計(jì)算機(jī)、英語、管理學(xué)等綜合性知識(shí)的復(fù)合型人才更加缺乏。商業(yè)銀行員工的學(xué)歷、年齡、職稱和整體素質(zhì)配比不合理。專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)相對偏低與當(dāng)前金融業(yè)國際化和商業(yè)銀行不斷強(qiáng)化的職責(zé)形成了新的矛盾，這不僅影響到商業(yè)銀行總體的工作質(zhì)量和宏觀調(diào)控，甚至影響到銀行各項(xiàng)職能、職責(zé)的發(fā)揮和團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。
3.商業(yè)銀行自主能力弱化，政府行政干預(yù)過多
商業(yè)銀行在人力資源管理的實(shí)際運(yùn)行中受到多方面因素影響，其中國家、地方政府的行政能力干預(yù)起主導(dǎo)作用。尚未真正建立能上能下的干部聘用機(jī)制和工資能漲能降的酬薪制度，無法做到以市場為導(dǎo)向的人員合理配置。
4.職工開發(fā)不足，潛力有待進(jìn)一步挖掘
目前，商業(yè)銀行在人力管理上的重心還是監(jiān)管，體現(xiàn)不了個(gè)性化差異分配崗位，不能適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行國際化發(fā)展的要求。另外，受教育經(jīng)費(fèi)不足的制約，銀行培訓(xùn)機(jī)制弱化，缺乏對員工長期的、全局的教育培訓(xùn)的整體規(guī)劃。銀行的培訓(xùn)模式根據(jù)組織目標(biāo)需求設(shè)計(jì)，培訓(xùn)內(nèi)容的重點(diǎn)是員工完成當(dāng)前工作所需的知識(shí)和技能，缺失新知識(shí)和新技能的培訓(xùn)，這樣對員工自身潛能利用和開發(fā)不足。所以，員工的創(chuàng)新能力難以發(fā)揮，積極主動(dòng)的工作熱情不高。
5.酬薪機(jī)制不合理，員工工作積極性不高
主要體現(xiàn)在：（1）酬薪分配機(jī)制欠科學(xué)，一線工作人員待遇偏低。工資分配未能體現(xiàn)按勞取酬，主要是依據(jù)職務(wù)高低而定，激勵(lì)效應(yīng)不明顯，失去了薪酬杠桿的激勵(lì)和約束作用，挫傷了職工工作積極性。（2）晉升機(jī)制不合理。行員等級(jí)系列、技術(shù)職稱系列、行政級(jí)別系列三條晉升途徑發(fā)展不平衡。（3）考評(píng)機(jī)制不健全。銀行缺乏一套科學(xué)合理、嚴(yán)謹(jǐn)有效的考核評(píng)價(jià)體系，來完成對員工公平合理的考評(píng)，這勢必會(huì)影響考評(píng)作用的發(fā)揮，從而弱化激勵(lì)約束效果。
二、我國商業(yè)銀行優(yōu)化人力資源管理的對策研究
1.銀行要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置
首先，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)長足發(fā)展的根本保障，人力資源管理的核心是企業(yè)文化。尊重員工需求，保障員工的權(quán)利、利益，提高員工的滿意度，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，使企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展有效統(tǒng)一，構(gòu)建待遇留人、感情留人、事業(yè)留人的良好工作氛圍。其次，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，需做到夯實(shí)人力資源管理基礎(chǔ)，加大人才引進(jìn)和人力資源調(diào)配力度，徹底打破干部職務(wù)終身制，全面推行各層次人員的競爭上崗。人才引進(jìn)方面，堅(jiān)持公平、公正、公開、競爭、擇優(yōu)為導(dǎo)向的用人機(jī)制；人力資源調(diào)配方面，銀行應(yīng)重視發(fā)揮行內(nèi)人才市場的作用，通過市場指揮人力資源在行內(nèi)的最優(yōu)配置，做到人盡其才，才盡其用。
2.以人為本，做好人才開發(fā)
樹立人力資源優(yōu)先投入的觀念，有目標(biāo)有計(jì)劃地制定和實(shí)施人才發(fā)展戰(zhàn)略，建立不同級(jí)別不同專業(yè)的人才庫，加大對銀行高中級(jí)管理人才和核心人才的培訓(xùn)力度，與商業(yè)銀行自身發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。銀行要以拓展員工視野、提升員工能力和開拓員工創(chuàng)新精神為培訓(xùn)目標(biāo)，使員工具備應(yīng)對不斷變化的復(fù)雜競爭局面能力。銀行在培訓(xùn)內(nèi)容的選擇上，要堅(jiān)持結(jié)合自身實(shí)際，開展具有針對性、實(shí)用性和前瞻性的教育培訓(xùn)；在培訓(xùn)模式上，要采取靈活多樣的學(xué)習(xí)形式。最關(guān)鍵的是，銀行在重視培訓(xùn)的同時(shí)更要建立嚴(yán)格、公正的培訓(xùn)效果考核評(píng)價(jià)體系，避免“走形式”，確保培訓(xùn)的實(shí)效性，為人才的成長發(fā)展搭建良好的基礎(chǔ)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)人力資源增殖。
3.建立人力資源激勵(lì)機(jī)制，改革收入分配模式
加強(qiáng)績效管理，建立科學(xué)的績效評(píng)價(jià)體系，真實(shí)反映被考核者的工作績效，全面地為人力資源管理提供真實(shí)有效的評(píng)價(jià)依據(jù)。銀行應(yīng)逐步建立、健全與市場接軌的薪酬體系，注重薪酬分配的對內(nèi)公平性和對外競爭性。將績效管理體系和薪酬掛鉤，將員工的任用和晉升與其工作績效同步，堅(jiān)持“以崗定薪、以績定薪”的薪酬原則，著力將人力資源高效地轉(zhuǎn)變?yōu)殂y行效益。同時(shí)，把“股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)基金”等納入高層管理人員和高級(jí)技術(shù)人員的年終薪酬策略中，增強(qiáng)其歸屬感和認(rèn)同感，以保障隊(duì)伍的穩(wěn)定性。
4.借鑒發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的銀行人力資源管理與開發(fā)方面的成熟經(jīng)驗(yàn)
人力資源管理在我國起步較晚，與發(fā)達(dá)國家比較相對滯后。我國商業(yè)銀行應(yīng)主動(dòng)而有條件的汲取和借鑒先進(jìn)的銀行人力資源管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法，推行管理職位系列和專業(yè)技術(shù)職位系列并行的雙階梯晉升機(jī)制，對于開發(fā)和利用我國商業(yè)銀行豐富的人力資源是非常有益的。
三、結(jié)語
我國商業(yè)銀行人力資源管理的改革任重而道遠(yuǎn)。商業(yè)銀行應(yīng)以長期發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以長遠(yuǎn)規(guī)劃目標(biāo)為方向，根據(jù)銀行的自身經(jīng)營情況制定與之相符的人力資源管理變革措施和建立現(xiàn)代銀行人力資源管理制度，以此獲取更大的競爭優(yōu)勢，不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，提供新的服務(wù)，降低經(jīng)營成本，提高管理效率，促進(jìn)商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展。
作者：趙霞 單位：建行青島分行人力資源部
