境外派遣員工薪酬管理及改進(jìn)建議
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摘要：主席于2013年提出“一帶一路”倡議以來(lái)，主動(dòng)“走出去”參與“一帶一路”建設(shè)的企業(yè)越來(lái)越多。S公司作為央企能源企業(yè)，肩負(fù)著貫徹國(guó)家戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的雙重責(zé)任，自2012年以來(lái)主動(dòng)實(shí)施走出去戰(zhàn)略，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。對(duì)走出去企業(yè)而言，以依法依規(guī)、國(guó)際慣例和市場(chǎng)法則為導(dǎo)向，以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)的方式研究和設(shè)計(jì)一套與企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的境外薪酬福利體系，以最大限度激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性，顯得尤為重要。
一、跨國(guó)公司薪酬管理理論及實(shí)踐
(一)跨國(guó)薪酬管理理論
PaulD.Giammalvo探討了在跨國(guó)組織中如何保證薪酬公平性的問(wèn)題，提出可以使用購(gòu)買力等價(jià)的原則實(shí)施來(lái)自不同國(guó)家人員的薪酬。RichardG.Kantor提出跨國(guó)組織員工的薪酬管理政策應(yīng)當(dāng)兼顧一致性與靈活性，并盡可能針對(duì)不同的雇員類型與工作崗位設(shè)計(jì)不同的薪酬方案。Reynolds認(rèn)為“平衡表”法是一個(gè)使外派員工被派往海外工作后的購(gòu)買力與母國(guó)相似職位員工購(gòu)買力相等，并且提供激勵(lì)性獎(jiǎng)酬，以增加外派人員接受海外任職意愿的方法。(二)外派員工類型及薪酬管理實(shí)踐外派員工通常是指跨國(guó)母公司外派至境外工作的國(guó)內(nèi)員工或第三國(guó)員工。按照員工國(guó)籍、勞動(dòng)合同主體和類型的不同，分為當(dāng)?shù)毓蛦T、派遣員工和外派員工三類。不同的員工類型，采取不同的薪酬管理方式。1.當(dāng)?shù)毓蛦T，是指境外公司按照境外所在國(guó)法律法規(guī)雇傭并建立勞動(dòng)關(guān)系的當(dāng)?shù)鼗虻谌龂?guó)人員。勞動(dòng)關(guān)系僅發(fā)生在境外當(dāng)?shù)?，?shí)行東道國(guó)薪酬體系。2.派遣員工，是指境內(nèi)母公司有期限(一般是3年)派至境外公司工作，與境外公司建立勞動(dòng)關(guān)系的國(guó)內(nèi)員工。由于要維持國(guó)內(nèi)社保的連續(xù)性，員工同時(shí)與境內(nèi)母公司和境外公司簽訂勞動(dòng)合同，形成雙重雇傭。在薪酬管理上以東道國(guó)薪酬為主，以母國(guó)薪酬為輔。3.外派員工，是指由境內(nèi)母公司為了完成短期任務(wù)有期限(一般是3個(gè)月至6個(gè)月)外派至境外公司工作，勞動(dòng)關(guān)系仍保留在原單位。外派員工實(shí)行母國(guó)薪酬加上按生活、地區(qū)和危險(xiǎn)程度等指數(shù)分類的海外津補(bǔ)貼。境外公司外派員工類型及薪酬管理模式。
二、S公司境外薪酬管理案例
(一)S公司基本情況
S公司成立于1998年6月，是上海最主要的電力能源企業(yè)之一，主要致力于火電、清潔能源、現(xiàn)代電力服務(wù)業(yè)以及循環(huán)經(jīng)濟(jì)等領(lǐng)域的發(fā)展。該公司積極響應(yīng)國(guó)家“一帶一路”倡議，充分發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)積極開(kāi)拓海外市場(chǎng)，向具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)變。S公司自2012年開(kāi)始實(shí)施“走出去”以來(lái)，先后在日本、馬耳他、土耳其、黑山、坦桑尼亞等國(guó)家成立了境外公司，實(shí)施火電、氣電、清潔能源等能源項(xiàng)目的投資建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。截至2018年底，境外公司共有員工145人，其中當(dāng)?shù)毓蛦T68人，派遣員工61人，外派員工16人。派遣員工采用雙重雇傭，同時(shí)實(shí)行東道國(guó)薪酬和母國(guó)薪酬，具有典型性和代表性，本文主要從派遣員工角度分析研究境外薪酬管理現(xiàn)狀及改進(jìn)建議。
(二)S公司境外薪酬管理模式
S公司高度重視派遣員工在境外工作、生活等各方面的需求，綜合考慮派遣前原屬地薪酬水平、派遣后薪酬水平、東道國(guó)經(jīng)濟(jì)水平、艱苦程度、安全風(fēng)險(xiǎn)等因素，構(gòu)建了基于“平衡表”法的薪酬管理模式，更為有效吸引和積聚人才。1.以境外當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪資水平為依據(jù)，設(shè)定具有競(jìng)爭(zhēng)力的境外薪酬標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)境外公司所在國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度、市場(chǎng)環(huán)境、人才供給等維度，結(jié)合境外公司發(fā)展階段和需要，制定境外薪酬標(biāo)準(zhǔn)。以S公司馬耳他公司為例，馬耳他為發(fā)達(dá)歐盟國(guó)家，其經(jīng)濟(jì)主要以旅游等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和金融業(yè)為主；作為地中海島國(guó)，電力市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)穩(wěn)定，行業(yè)處于成熟期；電力行業(yè)人才供給不足，需要從鄰近的意大利等歐洲國(guó)家吸引人才。因此，為了更好地吸引和留用電力行業(yè)專業(yè)人才，東道國(guó)薪酬定位對(duì)標(biāo)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬60分位。2.以國(guó)內(nèi)同類崗位人員薪酬為基礎(chǔ)，結(jié)合職級(jí)系數(shù)和境外津補(bǔ)貼設(shè)定薪酬平衡值。設(shè)定薪酬平衡值計(jì)算公式為：薪酬平衡值=國(guó)內(nèi)同類崗位人員薪酬×職級(jí)系數(shù)+境外津補(bǔ)貼+特殊獎(jiǎng)勵(lì)。為確保派遣員工東道國(guó)薪酬購(gòu)買力大于或等于原屬地國(guó)同類崗位員工購(gòu)買力，鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)員工主動(dòng)走出去，S公司國(guó)內(nèi)同類崗位人員薪酬為國(guó)內(nèi)同類人員高位值。同時(shí)，在平衡值構(gòu)成中引入“職級(jí)系數(shù)”和“特殊獎(jiǎng)勵(lì)”，將員工崗位價(jià)值、崗位責(zé)任與薪酬回報(bào)結(jié)合，職級(jí)系數(shù)根據(jù)所在地區(qū)危險(xiǎn)程度與崗位責(zé)任梯次分布；特殊獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)年度績(jī)效完成情況，給予一定工資總額比例獎(jiǎng)勵(lì)。海外津補(bǔ)貼根據(jù)員工崗位、所在地區(qū)、工作環(huán)境以及赴境外連續(xù)工作時(shí)間等因素確定，包括外派津貼、地區(qū)津貼、海齡補(bǔ)貼。S公司通過(guò)設(shè)定薪酬平衡值，建立東道國(guó)薪酬同母國(guó)薪酬高度關(guān)聯(lián)的薪酬體系。3.以薪酬平衡值為參照開(kāi)展稅后收入清算，根據(jù)清算結(jié)果實(shí)施多退少補(bǔ)。年度終了后，將東道國(guó)薪酬稅后收入與同職級(jí)薪酬平衡值(稅后)進(jìn)行比較，東道國(guó)薪酬稅后收入高于薪酬平衡值(稅后)時(shí)，員工向境內(nèi)母公司回繳高出部分收入；低于薪酬平衡值(稅后)時(shí)，由境內(nèi)母公司發(fā)放差額。以2018年度某境外公司主管薪酬清算為例。該主管2018年度境外稅后收入比薪酬平衡值低7萬(wàn)元，將由境內(nèi)母公司補(bǔ)發(fā)差額進(jìn)行補(bǔ)償，個(gè)人所得稅由境內(nèi)母公司承擔(dān)。
(三)S公司境外薪酬管理特點(diǎn)
通過(guò)實(shí)施基于“平衡表”法的薪酬管理模式，一是有利于保持境外不同國(guó)家之間薪酬策略和管理模式的一致性，有助于公司全球派遣；二是確保派遣員工在東道國(guó)的生活標(biāo)準(zhǔn)等于甚至高于原屬地，使得派遣員工的薪酬給付高于留任人員的水平，提升員工派遣意愿；三是境內(nèi)、境外薪酬高度關(guān)聯(lián)，便于派遣員工與原屬地同事，以及回任的派遣員工進(jìn)行薪酬比較，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性，提升員工獲得感；四是細(xì)化海外津補(bǔ)貼，結(jié)合派遣年限長(zhǎng)短差異、境外地區(qū)生活貧困指數(shù)、安全指數(shù)、醫(yī)療衛(wèi)生指數(shù)等因素動(dòng)態(tài)確定，鼓勵(lì)優(yōu)秀員工到艱苦的地區(qū)工作，完善派遣員工薪酬完整性和針對(duì)性，提升員工滿意度；五是提供住宿、探親、家屬探訪等非現(xiàn)金福利，體現(xiàn)各國(guó)艱苦程度和生活福利本的差異，提升員工福利感知度。
三、S公司境外薪酬管理存在問(wèn)題
(一)境外工資總額未與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤
央企境外子企業(yè)工資總額實(shí)行預(yù)算制管理，S公司境外企業(yè)每年根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益情況、人員現(xiàn)狀及需求，編制工資總額預(yù)算，報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后實(shí)施，不得超計(jì)劃使用工資總額。工資總額的管理模式難以與境外當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬水平銜接，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，基于“平衡表”法的薪酬管理模式中，工資總額與國(guó)內(nèi)同類人員薪酬作聯(lián)動(dòng)，與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系不夠緊密，靈活性不夠，難以有效發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和保障作用。
(二)境外薪酬難以吸引到國(guó)際化高端管理人才
境外能源項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)難度遠(yuǎn)勝于國(guó)內(nèi)，需要面對(duì)不同法律體系、管理文化、風(fēng)俗習(xí)慣、語(yǔ)言溝通等挑戰(zhàn)，迫切需要熟悉國(guó)際規(guī)則的管理、財(cái)稅、法律等方面的人才。國(guó)際化高端管理人才短缺是S公司以及很多“走出去”企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)初期遇到的最為突出的問(wèn)題，而且在短期內(nèi)無(wú)法通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)滿足要求，只能在境外當(dāng)?shù)厝瞬攀袌?chǎng)招聘，但以境外公司現(xiàn)有高管薪酬水平，很難招聘到滿足公司發(fā)展的高端人才。
(三)實(shí)行雙重雇傭人工成本高企
S公司2018年各境外公司派遣員工平均人工成本約為當(dāng)?shù)毓蛦T的1.2-2.1倍。一是同時(shí)繳交境外社保和國(guó)內(nèi)社保。中國(guó)僅與10個(gè)國(guó)家簽訂社保雙邊協(xié)定，企業(yè)為派遣員工在兩國(guó)繳交社保，人工成本高昂。二是同時(shí)實(shí)施東道國(guó)薪酬和母國(guó)薪酬。根據(jù)S公司現(xiàn)行制度，按照清算結(jié)果實(shí)行多退少補(bǔ)，補(bǔ)償部分不但增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，還擠占了國(guó)內(nèi)工資總額額度。三是實(shí)施個(gè)人所得稅匯算清繳。例如日本等地區(qū)，經(jīng)過(guò)稅務(wù)籌劃后稅負(fù)較低，但經(jīng)匯算清繳后仍需在國(guó)內(nèi)補(bǔ)繳可觀的個(gè)人所得稅，額外增加人工成本。
四、S公司境外薪酬管理改進(jìn)建議
(一)境外薪酬管理改進(jìn)原則
1.分級(jí)管理原則。實(shí)施分級(jí)管理，S公司只對(duì)境外公司年度薪酬預(yù)算及高管人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，其他職位由境外公司參照當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)水平，結(jié)合自身薪酬定位和實(shí)際情況確定。2.有效性原則。完善境外薪酬管理，應(yīng)以有效性為前提，使該體系既符合境外公司所在國(guó)家的政策法規(guī)，又能有效平衡不同國(guó)家之間薪酬結(jié)構(gòu)、水平和艱苦情況等差異。3.成本優(yōu)化原則。完善境外薪酬管理，應(yīng)著力降低現(xiàn)有人工成本，以有限的成本實(shí)現(xiàn)薪酬的最大價(jià)值。4.屬地化原則。完善境外薪酬管理，一方面應(yīng)建立屬地化的薪酬管理制度，另一方面應(yīng)以屬地化人員為基礎(chǔ)，實(shí)施屬地化管理。
(二)境外薪酬管理改進(jìn)建議
1.建立與境外公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)同向的工資總額決定機(jī)制。根據(jù)《中央企業(yè)工資總額管理辦法》要求，主業(yè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)和領(lǐng)域的商業(yè)類中央企業(yè)原則上實(shí)行工資總額預(yù)算備案制管理。作為境外企業(yè)，法人治理結(jié)構(gòu)相對(duì)完善，市場(chǎng)化程度較高，可以探索試行工資總額與經(jīng)濟(jì)效益同向聯(lián)動(dòng)的決定機(jī)制。合理確定聯(lián)動(dòng)指標(biāo)和核算方法，可選取利潤(rùn)總額、勞動(dòng)生產(chǎn)率改善值、人工成本利潤(rùn)率等作為聯(lián)動(dòng)指標(biāo)。通過(guò)建立境外企業(yè)可預(yù)期、易核算的工資總額管理機(jī)制，與境外市場(chǎng)接軌，建立更為靈活的工資總額管理機(jī)制，激發(fā)境外企業(yè)和員工活力。2.職業(yè)經(jīng)理人實(shí)施市場(chǎng)化薪酬。歐美市場(chǎng)規(guī)則完備，契約化管理機(jī)制成熟，在涉及運(yùn)營(yíng)管理、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)等崗位，與國(guó)際接軌選用職業(yè)經(jīng)理人，向集團(tuán)公司備案，申請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人工資總額單列管理。境外公司提出素質(zhì)能力條件，通過(guò)市場(chǎng)化招聘或獵頭推薦選聘符合要求的職業(yè)經(jīng)理人。根據(jù)境外法律法規(guī)與職業(yè)經(jīng)理人建立雇傭關(guān)系，簽訂《雇傭合同》與《績(jī)效責(zé)任書(shū)》，明確基本薪酬、績(jī)效薪酬比例和任期激勵(lì)額度，以及年度績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效薪酬兌現(xiàn)條件、任期績(jī)效考核指標(biāo)、任期激勵(lì)兌現(xiàn)條件等要素。境內(nèi)母公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，也可將職業(yè)經(jīng)理人納入激勵(lì)對(duì)象范圍。通過(guò)建立與境外市場(chǎng)薪酬水平接軌的薪酬水平，實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，將更為有效的吸引和留用職業(yè)經(jīng)理人。3.實(shí)施人員屬地化管理降低人工成本。根據(jù)境外公司所處階段不同，采取差異化的屬地化管理。在境外公司組建初期，高級(jí)管理人員、商務(wù)、合同、技術(shù)等以派遣員工為主，綜合后勤等以當(dāng)?shù)毓蛦T為主，盡快在當(dāng)?shù)亟⒔?jīng)營(yíng)管理所需的規(guī)章制度及管理機(jī)制。在境外公司項(xiàng)目建設(shè)階段，高級(jí)管理人員及技術(shù)管理人員以派遣為主，財(cái)務(wù)、律師及綜合后勤等以當(dāng)?shù)毓蛦T為主。在境外公司正常運(yùn)營(yíng)階段，除境外企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等少數(shù)核心人員以外，可在所在國(guó)家直接招聘職業(yè)經(jīng)理人以及各層級(jí)屬地化人才替代派遣員工，減少派遣員工數(shù)量來(lái)降低人工成本。
五、結(jié)語(yǔ)
隨著越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)施走出去，在境外薪酬管理探索上也呈現(xiàn)出多樣化的趨勢(shì)。本文也僅從宏觀角度對(duì)境外薪酬管理進(jìn)行了探討，但不管采取哪種薪酬管理方式，其根本目標(biāo)是不斷完善各種外派人員境外薪酬政策，進(jìn)一步提高薪酬激勵(lì)的有效性，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)任務(wù)的完成。
作者：顧新榮 單位：上海電力股份有限公司