醫(yī)院人力資源薪酬管理創(chuàng)新途徑探析

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摘要：薪酬是人力資源管理的重中之重，既關(guān)系著醫(yī)院整體結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)，同時也牽連著人才的培養(yǎng)、員工的職業(yè)發(fā)展，所以無論是個人還是醫(yī)院整體都與人力資源所管理的薪酬效果息息相關(guān)。但在新的環(huán)境下，不管是理念還是管理技術(shù)都發(fā)生了明顯的變化，醫(yī)院人力資源現(xiàn)有的薪酬管理模式顯然無法適應(yīng)前沿化的信息領(lǐng)域，改革創(chuàng)新、優(yōu)化薪酬管理模式成為醫(yī)院人力資源發(fā)展的必要選擇途徑。本文以醫(yī)院人力資源薪酬管理為出發(fā)點(diǎn)，探討管理過程中的缺陷，并相應(yīng)分析薪酬創(chuàng)新的可行性路徑。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；人力資源；薪酬管理；創(chuàng)新

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源薪酬管理模式受多種因素的影響在不同方面存在差異性，同時也存在欠缺之處，比如資源配置缺乏科學(xué)性、崗位價值難以進(jìn)行準(zhǔn)確的量化、薪酬體系彈性較弱，且缺乏公平性和戰(zhàn)略性等方面的思考，多個方面的不足影響了薪酬管理的效果，也在很大程度上阻礙了員工實(shí)際的工作效率和醫(yī)院競爭力的提升。所以，醫(yī)院人力資源需要針對薪酬管理進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化，使得薪酬管理的現(xiàn)代化和科學(xué)化有所提升，為醫(yī)院健康且持久的發(fā)展吸收人才、激勵員工。

1醫(yī)院人力資源薪酬管理的幾種模式

當(dāng)前醫(yī)院人力資源薪酬管理結(jié)構(gòu)受地區(qū)勞動力價格、經(jīng)濟(jì)政策、醫(yī)院自身發(fā)展?fàn)顩r以及人事劃分制度等多方面要素的影響，狀況不同的醫(yī)院在薪酬管理模式和配置模式上都有一定的差距，但綜合來看主要有五種形式。第一種是崗位分配模式。即按照醫(yī)院職工所在崗位確定薪資，其中涉及到崗位勞動的強(qiáng)度、技術(shù)含量、承擔(dān)責(zé)任大小等內(nèi)容。第二種是職務(wù)分配模式[1]。即以員工的工作職務(wù)來對其薪酬進(jìn)行劃分，它所存在的差距直接關(guān)系著薪酬的高低。第三種是績效配置方式。其對于員工的考察是多方面的，除了最終的工作成果，還有階段性工作中的表現(xiàn)、貢獻(xiàn)等內(nèi)容，所以這種薪酬配置方式將醫(yī)院發(fā)展和員工自身的利益緊密相連，對于激發(fā)員工的工作熱情，提升工作質(zhì)效有著極為重要的作用。第四種為結(jié)構(gòu)分配方式。它以劃分等級工資為前提條件，參照技能、崗位以及績效等差距來確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，具有一定的彈性和剛性，在激發(fā)員工潛能和創(chuàng)造力方面有重要的作用。第五種是年薪分配方式。其通常針對醫(yī)院的關(guān)鍵職員和高層管理者，具有動態(tài)性和多元性。

2醫(yī)院人力資源薪酬管理的欠缺之處

2.1缺少完善的薪酬管理結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置在醫(yī)院人力資源管理中屬于核心內(nèi)容，它關(guān)系著員工的個人職業(yè)發(fā)展取向以及對醫(yī)院的感知，同時也與醫(yī)院的資金運(yùn)轉(zhuǎn)、人事投資效果有關(guān)系。但是醫(yī)院人力資源在薪酬管理結(jié)構(gòu)上并不成熟，這在多個層面有所體現(xiàn)。首先，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上并沒有進(jìn)行長遠(yuǎn)且理性的考慮。比如公立醫(yī)院人力資源對于薪酬管理按照員工的工齡、崗位等要素來劃分等級，而很少去考量與員工薪酬計量所直接掛鉤的績效考核。其次，人力資源在規(guī)劃設(shè)置薪酬管理程序時缺少對其公平性的關(guān)注度[2]。這一要素是醫(yī)院所設(shè)定的薪酬體系和管理運(yùn)行中員工對其公正性、合理性以及公正性的感知，顯然在這方面醫(yī)院人力資源的關(guān)注度并不充分。具體表現(xiàn)有薪酬制度中對于醫(yī)院職工工資的分配沒有按照個人表現(xiàn)和能力作參照；職位的價值沒有進(jìn)行科學(xué)化的評估，從而打擊了員工的工作動力和信任度，使得部分員工出現(xiàn)了流失行為；醫(yī)院的員工職業(yè)發(fā)展路徑狹窄，個人職業(yè)晉升選擇性非常少。

2.2薪酬考核參照依據(jù)缺乏明理性

從目前醫(yī)院人力資源薪酬分配來看，基本以員工的職位高低作為主線依據(jù)，在貢獻(xiàn)量、工作技能等沒有進(jìn)行寬范圍的參考，因此薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)存在單一性問題。同時，職員薪酬評價標(biāo)準(zhǔn)所設(shè)定的可變動薪資占比非常低，在人員流動較高，且個人追求多元的今天，固化單一的薪資評價標(biāo)準(zhǔn)難以有效調(diào)動醫(yī)院職員的積極性，影響了整體的工作效果。醫(yī)院由多個科室和部門共同構(gòu)成，他們的工作職責(zé)和工作量各不相同，在價值的創(chuàng)造上有著鮮明的區(qū)別。而在薪資配置上，人力資源管理中所借助的是不同部門在職位中所形成的經(jīng)濟(jì)效益，通常效益高的部門所配置的薪酬較多，相反，經(jīng)濟(jì)收益并不好的部門在薪酬上受限[3]。這不僅無法彰顯多勞多得的共性原則，且工作強(qiáng)度量大、貢獻(xiàn)多的部門無法獲得對等的報酬。除此之外，部分醫(yī)院針對于員工的績效考核并不科學(xué)，實(shí)際的參考價值并不充分，所以薪酬的配置存在不公平現(xiàn)象。

2.3薪酬管理模式?jīng)]有發(fā)揮根本價值

首先，醫(yī)院所建立的薪酬體系具有溝通效果，透明化的薪酬信息下員工會有更明確的奮斗方向，并對個人崗位和醫(yī)院發(fā)展建立高度的信任心理。然而一些醫(yī)院存有隱藏工資制，特別在員工獎金上運(yùn)用了“背對背”的薪酬模式。內(nèi)部員工在此制度下雖減少了攀比行為，但員工間的猜忌會增加，且對人力資源管理合理性會形成較嚴(yán)重的猜疑。其次，醫(yī)院所存有的薪酬規(guī)定更注重淺層化的分配，而對員工精神上的激勵尤為忽視。一方面醫(yī)院存有的薪酬系統(tǒng)沒有按照實(shí)際流動的情況進(jìn)行有效的改善和調(diào)整，長期以往初期建立的激勵優(yōu)勢明顯減弱，甚至完全消失；另一方面薪資分配機(jī)制沒有確切明晰的升降機(jī)制，致使員工的自主性、創(chuàng)造能力以及責(zé)任意識受限，難以得到最大程度的利用[4]。對于當(dāng)前愈加開放且新多元的員工職業(yè)發(fā)展思想來說，其對職業(yè)除了物質(zhì)待遇上的要求，還包括了精神層次的需求，兩者有效結(jié)合才能更好地提升員工的工作效率和質(zhì)量。

3醫(yī)院人力資源薪酬管理創(chuàng)新的途徑

3.1提升積極性，醫(yī)院推行科室薪酬獨(dú)立核算模式

醫(yī)院是由不同職責(zé)的部門所構(gòu)建，這決定了工作量、所獲收益、價值創(chuàng)造等方面的差異性，統(tǒng)一且固化的薪酬管理模式顯然無法適應(yīng)種類多樣和崗位需求不一的職員，所以醫(yī)院人力資源對薪酬管理進(jìn)行創(chuàng)新要從調(diào)動科室和職員積極性出發(fā)，按照實(shí)際狀況推動科室薪酬獨(dú)立核算模式運(yùn)行，以更好地確保職員、醫(yī)院以及科室部門三者的利益能夠?qū)崿F(xiàn)。在具體操作中這種獨(dú)立核算的模式需要給予科室一定的運(yùn)行權(quán)利，因此并不能簡單化、表象化地實(shí)行。比如，施行中獨(dú)立核算薪酬的科室對于其收入以及實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)的成本需要準(zhǔn)確考慮。假如收入和成本之間存在差額現(xiàn)象，那么要對差額進(jìn)行處理，按照科學(xué)的比例劃分為內(nèi)部獎金或者是進(jìn)行其他的應(yīng)用[5]。此外，對于具體的成本核算還需要整合這一科室中所有員工的薪資、社保以及所運(yùn)行的成本,然后由醫(yī)院對有關(guān)運(yùn)行費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)整，防止出現(xiàn)回扣等濫用資金的現(xiàn)象。借助這種辦法，以推動薪資結(jié)構(gòu)中獎金和提成部分有效調(diào)動每個科室員工的工作積極性。

3.2增強(qiáng)歸屬感，注重非經(jīng)濟(jì)性薪酬激勵手段運(yùn)用

醫(yī)院人力資源創(chuàng)新薪酬管理要特別注重非經(jīng)濟(jì)性工資和報酬的利用，現(xiàn)代員工的需求趨于多元化、多層次，除了基礎(chǔ)性的物質(zhì)薪資，還包括精神方面的薪酬，這對于員工的積極性和責(zé)任感有重大的影響，所以醫(yī)院人力資源要充分利用這一薪酬要素的優(yōu)勢。首先在薪酬管理制度上納入非經(jīng)濟(jì)薪酬管理政策，提升員工精神激勵的重視力度。比如年終設(shè)置貢獻(xiàn)表彰大會，鼓勵員工做出的貢獻(xiàn)，使他們內(nèi)心獲得歸屬感。其次為醫(yī)院職工創(chuàng)設(shè)舒適健康的工作環(huán)境，并關(guān)注他們的身體狀況。以開放的思想不斷創(chuàng)新工作的模式，增加豐富的工作內(nèi)容，使員工可以從中獲取成就感和自信心。同時要為員工提供深造的機(jī)會，拓寬職務(wù)晉升的選擇，以更好地調(diào)動員工的主觀能動性和奮斗精神。以這種非經(jīng)濟(jì)型薪酬激勵手段的優(yōu)化利用，在精神情感上對員工進(jìn)行關(guān)注和管理，控制醫(yī)院員工流失率的同時，引入優(yōu)秀人才，進(jìn)一步增強(qiáng)醫(yī)院整體的工作效率。

3.3科學(xué)管理，以崗位價值評價設(shè)定薪酬指標(biāo)體系

當(dāng)前各行業(yè)人力資源受信息技術(shù)的影響逐步開始了系統(tǒng)建設(shè)，運(yùn)用科學(xué)化、智慧化的技術(shù)對人力資源進(jìn)行整合，使得員工信息進(jìn)行集中化的共享。所以薪酬管理這一業(yè)務(wù)則需要進(jìn)行信息化的處理，以全面提升其管理的準(zhǔn)確性和效率。首先，醫(yī)院人力資源需要對當(dāng)前設(shè)置的崗位進(jìn)行整合、統(tǒng)計，進(jìn)而結(jié)合多方面因素進(jìn)行崗位價值的評估，即崗位所具有的貢獻(xiàn)度。其次，要特別明確在評估崗位價值中的基本要素，包括知識技能要素、風(fēng)險和職責(zé)要素、創(chuàng)新以及環(huán)境因素，不同的要素可能有時間段的差異。比如崗位中創(chuàng)新因素不僅無法實(shí)行具體的量化，而且短時間內(nèi)難以對其結(jié)果做出判定，所以這需要人力資源管理者做出長期的觀察。同時，在利用崗位價值評估時要確保崗位級別的合理性，還需要在薪酬配置上達(dá)到適用性。最后，針對醫(yī)院實(shí)際狀況建立科學(xué)的崗位評價指標(biāo)體系。為此要精準(zhǔn)化價值指標(biāo)，按照具體內(nèi)容來劃分指標(biāo)等級，從而給崗位價值評估提供有力保障，使人力資源薪酬管理有效施行。

4結(jié)束語

當(dāng)下醫(yī)院發(fā)展中面臨著信息化等方面的沖擊，原有人力資源中的薪酬管理模式存在一些弊端，薪酬管理結(jié)構(gòu)不完善、考核標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)不充分等問題都影響著薪酬價值的發(fā)揮，所以在新的環(huán)境中人力資源面臨著創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。除了要對薪酬管理結(jié)構(gòu)完善，使其達(dá)到規(guī)范性，還需要構(gòu)建崗位價值評價體系，對非經(jīng)濟(jì)型激勵手段有效應(yīng)用，提升員工的歸屬感和薪酬管理的科學(xué)性。以合理的科室薪酬獨(dú)立核算模式來激勵員工，贏得員工的信任，在崗位中創(chuàng)造更大的價值。

參考文獻(xiàn)：

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[2]錢學(xué)欣，龐建紅.以薪酬管理改革為抓手推進(jìn)醫(yī)院人力資源管理制度改革[J].現(xiàn)代醫(yī)院，2011（6）：126-128

[3]田倩.現(xiàn)代醫(yī)院人力資源的薪酬管理探討[J].管理觀察，2015（26）：152-154.

[4]黃菲，劉麗薇，夏本龍.企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新與實(shí)施對策[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2009（8）：119-120.

[5]張國帥.建立人力資源價值觀的醫(yī)院薪酬激勵管理[J].市場周刊（理論研究），2017（1）：118-119.

作者：張薇 單位：天津市安定醫(yī)院