薪酬管理相關理論運用

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一、公平理論和激勵理論

公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家斯塔西•亞當斯在《工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系》（1962，與羅森合寫），《工資不公平對工作質量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據以指導行為的過程。在現代社會中，公平性是指企業(yè)員工對薪酬分配的公平感,也就是對薪酬發(fā)放是否公正的認識與判斷,是企業(yè)在薪酬管理時首要考慮的因素。公平的賞罰是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)做出更大貢獻的基礎。一般來說,薪酬的公平性可以分為三個層次，包括外部公平性，內部公平性和個人公平性。

薪酬管理系統(tǒng)的公平原則是最主要的原則。公平原則可以使員工認識到，人人平等，只要在相同崗位上，作出相同的業(yè)績，都將獲得相同的薪酬。激勵理論可以分為兩類：第一類集中于人們需要層面，即確認什么是人們所需要的。例如馬斯洛的需要層次理論和赫茲伯格的雙因素理論都可以歸于此類，它主張人的需要由五個層次構成：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要以及自我實現的需要。五個層次需求的發(fā)展順序是由低級到高級的，一種需求的實現建立在另一個需求滿足的基礎上。根據馬斯洛的需求層次論，企業(yè)在選擇薪酬制度時，應使薪酬設計的結構應符合不同層次的需求。企業(yè)在用貨幣薪酬保證員工的物質需求得到滿足后，也要注重滿足員工更高層次的精神需求。綜合激勵理論是尋求人類行為動機的一般模型和測量激勵效果的一般公式，其中，羅伯特•豪斯（RobertHouse）的綜合激勵模型，強調了任務本身效價的內激勵因素，突出了完成工作任務內在的期望值與效價，兼顧了因任務完成而獲取外在獎酬所引起的激勵。勒溫（K•Lewin）的“場動力論”、波特•勞勒模型則認為激勵是外部激勵刺激誘因、個體內在因素、行為表現、行為結果的相互統(tǒng)一過程。近年來激勵理論的整合模型發(fā)展主要有：①期望理論與目標設置理論加以整合（Garland1984，Lockeetal1984）；②洛克借Bandula的“自我效能”概念，于1991年提出包括期望、目標及自我效能知覺的最新聚合模型等等。

二、公平理論和激勵理論在企業(yè)薪酬管理中的應用

人們總是通過一定的努力來實現一定目標。如果個體在主觀上認為通過努力達到一定績效的概率很高，就會受到較大激勵，激發(fā)出工作熱情和積極性。努力—績效關系取決于個體的期望概率，它是由主客觀因素相互作用所決定的。期望值不能太低，但也不能高不可攀。在達到一定績效后，人們總是希望得到與之相應的報酬和獎勵，包括精神獎勵和物質獎勵，例如表彰、晉升、獎金、信任等。人們之所以希望得到報酬和獎勵，是為了滿足一定的需求、實現一定的目標。如果所得報酬和獎勵能夠滿足這種需求，則發(fā)揮了很好的激勵作用，否則不能充分發(fā)揮激勵作用。因此，企業(yè)在設計薪酬體系時，我們必須保證薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級分別滿足外部公平、內部公平和個人公平。從另一個角度來說，薪酬可以分為保健性薪酬和激勵性薪酬，我們在制定薪酬政策時一定要注意防激勵性薪酬向保健性薪酬的轉化.從而伸得激勵性薪酬就失去激勵的目的，成了保健性薪酬的一部分。我們在設計激勵性薪酬時，一定要處理好目標價值和實現概率之間的關系，使得激勵性薪酬的激發(fā)力量達到最大，激勵效果達到最佳。該企業(yè)薪酬四部分組成：基本工資、獎勵工資，全勤獎以及年中獎與年終花紅。分部門主管以上的管理人員不享受全勤獎。無論是操作部門還是后區(qū)辦公室，各個崗位、各個部門只要是職位等級相同都享受相同的薪酬。知識、技能要求高的部門崗位薪水等級定的相對高一些，知識、技能要求低的部門崗位等級定的低一些，但同級別的員工干多，干少得到的薪酬一個樣，有失員工個人公平。高技能與低技能，知識含量與非知識含量，不同崗位的工作，只要級別相同也是一樣的工資，員工的加薪主要靠全企業(yè)每年的統(tǒng)一比例的普加或通過晉升，薪酬只升不降。

薪酬制度與企業(yè)經營戰(zhàn)略的匹配性的戰(zhàn)略應該充分的發(fā)揮其作用來。1)較低的薪酬以減少人工成本。2)控制獎金發(fā)放的總量。通過不采用以雇員技能，顧客滿意度等因素為基礎的獎勵制度來控制獎金發(fā)放的總量。3)確保員工的收入每年有一定比例的增加。4)柔性降低薪酬支出。鼓勵員工休無薪假期。假設企業(yè)目前處于穩(wěn)定發(fā)展階段，故薪酬結構保持相對穩(wěn)定，每年的薪酬增長水平基本上維持在大體相同的增長比率4.5%~7.5%之間，與成本領先戰(zhàn)略相符。福利薪酬構成薪酬第三大部分，也稱之為間接薪酬。它是勞動的回報，具有普遍性和穩(wěn)定性。包括固定福利（含社會養(yǎng)老保險，社會醫(yī)療保險，工傷保險，生育保險，失業(yè)保險，公積金，法定假期，病假、事假，婚喪假、探親假）；實物性福利和貨幣性福利。所謂寬帶薪酬設計就是企業(yè)將原來相對比較多的薪酬級別合并壓縮為幾個級別，同時拉大每一個薪酬級別內部薪酬浮動的范圍。簡單地說就是薪酬級別少了，級別內部的差異大了，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級層次垂直往上走。相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。因為與傳統(tǒng)的薪酬管理相比，寬帶薪酬管理的優(yōu)勢可以表現為打破了傳統(tǒng)薪酬中的平均分配主義，激發(fā)了員工工作的積極性。