員工薪酬管理方式探究

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本文作者：肖南兵 單位：喀什師范學(xué)院法政系

薪酬作為對(duì)員工工作的一種回報(bào),既是對(duì)員工工作的一種肯定,更是對(duì)員工積極性的一種激勵(lì)。如果薪酬管理不當(dāng),既沒(méi)有使員工得到公平合理的回報(bào),又是對(duì)員工工作效果的一種蔑視,會(huì)極大的挫傷員工工作的積極性。因此,在員工的薪酬管理中,掌握一些薪酬管理的技巧,往往能夠起到事半功倍之效。

(1)堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬相結(jié)合。

在員工的薪酬管理中,一定注意經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬相結(jié)合。如果只用傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,勢(shì)必會(huì)造成員工報(bào)酬的邊際效益遞減。如激發(fā)員工的積極性,第一次你給他獎(jiǎng)勵(lì)500元,激動(dòng)萬(wàn)分,工作激情會(huì)大大提高;第二次還獎(jiǎng)勵(lì)了500元,他還會(huì)很激動(dòng),增加一些工作熱情;第三次仍獎(jiǎng)他500元,這時(shí)他會(huì)有點(diǎn)激動(dòng),對(duì)你寥表謝意,可能增加一些工作熱情;第四次、第五次……,此時(shí)他已習(xí)以為常,直至獎(jiǎng)勵(lì)已無(wú)任何效果,甚至認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)。而一旦取消獎(jiǎng)勵(lì),那必將引起員工的怨聲載道。如果想避免這種情況,每次獎(jiǎng)勵(lì)都想達(dá)到和第一次獎(jiǎng)勵(lì)同樣的效果,那么第二次就要獎(jiǎng)600元,第三次獎(jiǎng)700元……或者獎(jiǎng)金不變,第二次給予榮譽(yù)稱號(hào),第三次給予旅游培訓(xùn),第四次對(duì)其職位提升……。每次在經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的基礎(chǔ)上采用適當(dāng)非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,勢(shì)必會(huì)持續(xù)不斷的提高員工的積極性。

(2)發(fā)現(xiàn)員工的主導(dǎo)需求,進(jìn)行配套獎(jiǎng)勵(lì)。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,人的需求是從低到高分為五個(gè)階段,生理—安全—社交—尊重—自我實(shí)現(xiàn)。而且,滿足了前一個(gè)需求,那么對(duì)后一個(gè)需求的滿足就產(chǎn)生更大的欲望。所以,我們要認(rèn)準(zhǔn)員工在某一時(shí)期的主導(dǎo)需求,圍繞此需求進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),必定產(chǎn)生“配套效應(yīng)”。正如心理學(xué)中的“鳥(niǎo)籠效應(yīng)”:1907年,著名的心理學(xué)家詹姆斯從哈佛大學(xué)退休后,勸也退休在家的好友--物理學(xué)家卡爾森買一只鳥(niǎo)打發(fā)時(shí)光,被拒絕后。兩人打賭,詹姆斯說(shuō):我一定讓你很快買一只鳥(niǎo)。恰逢卡爾森過(guò)生日,詹姆斯送上禮物——一個(gè)精致的鳥(niǎo)籠。他很高興的接受了:但我只當(dāng)它是一個(gè)陳列在書(shū)房的藝術(shù)品。從此,凡客人到訪,看放在書(shū)桌旁的空籠子,無(wú)一例外的會(huì)問(wèn):你的鳥(niǎo)什么時(shí)候死的？卡爾森只有一次次地向客人解釋,他從沒(méi)養(yǎng)過(guò)鳥(niǎo),但每次都換來(lái)別人懷疑的目光。最后,無(wú)奈之下,卡爾森只好買一只鳥(niǎo),詹姆斯的“鳥(niǎo)籠效應(yīng)”奏效了。因此,在薪酬管理中,一定要準(zhǔn)確地把握員工在某時(shí)刻的主導(dǎo)需求,在滿足的基礎(chǔ)上衍生出員工派生需求,以此產(chǎn)生一種“連帶效應(yīng)”,激起員工持續(xù)不斷的斗志。

(3)巧妙結(jié)合“貝勃規(guī)律”。

“貝勃規(guī)律”既是一個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念,又是一個(gè)社會(huì)心理學(xué)效應(yīng),指的是第一次的刺激能緩解第二次的刺激,即當(dāng)人們經(jīng)歷過(guò)強(qiáng)烈的刺激之后,對(duì)以后給予的刺激就感覺(jué)微不足道。好比心理學(xué)中的“首應(yīng)效應(yīng)”,人們往往對(duì)第一印象最為深刻,對(duì)以后的印象就日漸模糊。也像心理學(xué)上的“拆屋效應(yīng)”,如魯迅在《無(wú)聲的中國(guó)》一文中曾寫到“:中國(guó)人的惰性總是喜歡調(diào)和、折中的,譬如說(shuō),這屋子太暗,要在這里開(kāi)一個(gè)天窗,大家一定是不允許的,但如果你主張拆掉屋頂,他們就會(huì)來(lái)調(diào)和,愿意開(kāi)天窗了”。所以在一個(gè)新的薪酬管理政策制定之前,不要“就事論事”,而是先“虛張聲勢(shì)”一番,比如:延長(zhǎng)員工10min的加班時(shí)間,如果直接說(shuō)下班時(shí)間推遲10min,絕對(duì)引起員工的抵觸,此時(shí)我們可以說(shuō)以后的周六、周天全要加班。此話一出,必引起員工的騷亂,等他們“掙扎”一番之后,我們“勉強(qiáng)”的提出“:算了吧,為了照顧大家的利益,那就改為每天多加班10min吧”。此種建議必能引起員工的欣然接受。心理學(xué)有這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn),讓兩組學(xué)生去評(píng)價(jià)一個(gè)人,第一組先看這個(gè)人的內(nèi)向材料,然后再介紹這個(gè)人的外向材料;第二組則相反。結(jié)果第一組學(xué)生大部分評(píng)價(jià)這個(gè)人為內(nèi)向,第二組評(píng)價(jià)則多為外向?！柏惒?guī)律”正是運(yùn)用這種先入為主的效應(yīng),用第一次的刺激去緩解第二次的刺激,即當(dāng)人們首次受到巨大刺激之后,對(duì)以后的刺激就感覺(jué)微不足道,直至“無(wú)動(dòng)于衷”,繼而欣然而為。因此,聰明的雇主在進(jìn)行薪酬調(diào)整遇到重重阻力時(shí),他們往往不直接正面進(jìn)行,而是從側(cè)面制造一個(gè)更大的“危機(jī)意識(shí)”,哪怕是“無(wú)中生有”,然后使這種影響逐漸加深、“惡化”,甚至擴(kuò)展到“人人自?！钡木置?趁員工正在擔(dān)心“個(gè)人安危”和“絕望”之際,此時(shí)進(jìn)行大刀闊斧的改革,員工無(wú)不拍手稱快,交口稱贊。如果這時(shí)再給員工稍加“恩惠”,員工無(wú)不激動(dòng)萬(wàn)分,感恩涕零。

(4)注意“冷熱水效應(yīng)”的運(yùn)用。

同樣的一杯冷水、一杯溫水和一杯熱水,如果先把手放在冷水中,再放到溫水中,你會(huì)感覺(jué)到溫水熱;若先把手放在熱水中,再放在溫水中,你會(huì)感覺(jué)到溫水涼,區(qū)別就在于每人心里都有一桿秤,只是秤砣并不一致,當(dāng)秤砣變小時(shí),他稱出的東西就多;當(dāng)秤砣變大時(shí),他稱出的東西就小。在薪酬管理中,由于員工和領(lǐng)導(dǎo)都堅(jiān)持自己的“邊際效益”最大化,所以,一開(kāi)始就要使出你的“殺手锏”,首先要提出較為苛刻薪酬水平,給他潑上“一身冷水”,使他驚慌失措,心灰意冷,一籌莫展,徹底的去縮小對(duì)方心中的“秤砣”。正當(dāng)他感到“山窮水盡疑無(wú)路”時(shí),此時(shí),馬上給他潑“一身溫水”,及時(shí)地拿出一個(gè)折衷薪酬方案,即你最終的目標(biāo)方案。面對(duì)這“柳暗花明又一村”的大好局面,他會(huì)立刻抓住機(jī)會(huì),即使這個(gè)方案對(duì)他有一些不利的條件,他也會(huì)認(rèn)同這個(gè)方案。

員工的薪酬管理是一門很深的學(xué)問(wèn),在薪酬管理中,切不可用單一的形式“一刀切”,要根據(jù)時(shí)機(jī)、場(chǎng)合和員工的實(shí)際采取靈活多樣的管理方式。經(jīng)濟(jì)性的薪酬管理是最基本的方式,在堅(jiān)持積極性報(bào)酬管理的基礎(chǔ)上結(jié)合非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,并及時(shí)采取其他的管理方式,定能收到出奇制勝之效。