外商投資企業(yè)薪酬管理存在的問題分析
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【摘要】在經濟新常態(tài)的背景下，隨著產業(yè)結構不斷升級優(yōu)化和政府優(yōu)惠政策的降低，外商投資企業(yè)的發(fā)展普遍面臨困境，吸引、保留人才更加成為競爭的焦點，而科學合理的薪酬管理是企業(yè)形成人才優(yōu)勢的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。以AK公司作為外商投資企業(yè)的代表，分析其薪酬管理中存在的薪酬結構單一、績效考核與薪酬激勵分離、晉升制度不完善等問題，并有針對性地提出相應的薪酬管理改進措施，以期對外商投資企業(yè)的發(fā)展起到一定的啟發(fā)和借鑒作用。
【關鍵詞】外商投資企業(yè)；薪酬結構；浮動薪酬；晉升制度
外商投資企業(yè)，是指依照中華人民共和國法律的規(guī)定，在中國境內設立的，由中國投資者和外國投資者共同投資或僅由外國投資者投資的企業(yè)。隨著經濟發(fā)展的日漸成熟和供給側改革的不斷深入，我國經濟正在向新常態(tài)趨勢邁進。但近年來，我國外商投資企業(yè)的業(yè)績不佳，發(fā)展面臨困境，其原因主要包括以下幾個方面：一是勞動力成本不斷增加，壓縮外企的利潤空間；二是外企原本享受的優(yōu)惠政策的調整及我國稅收制度的改革，給外企帶來一定經營壓力；三是本土企業(yè)的實力提升，市場競爭愈發(fā)激烈；四是我國法律制度的不斷完善，嚴厲打擊商業(yè)賄賂及壟斷等行為。在此境況下，我國部分勞動密集型外商投資企業(yè)向南亞、東南亞等地區(qū)轉移。一些外商投資企業(yè)積極調整應對，促進自身轉型升級，更多的技術密集型及資產密集型外商投資企業(yè)遷入中國。與此同時，我國外商投資企業(yè)在薪酬管理方面存在的一些問題，制約著其在中國的發(fā)展。隨著知識經濟的發(fā)展，優(yōu)秀人才成為企業(yè)永葆生命力、創(chuàng)造力，實現可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分，對吸引、保留人才發(fā)揮著有效的激勵作用。因此，本文以AK公司為例，就外商投資企業(yè)薪酬管理方面展開研究。
一、AK公司及其薪酬管理現狀
AK公司是一家外商獨資的生物技術有限公司，成立于1995年，位于浙江省杭州市。它是XX集團全球戰(zhàn)略化的生產基地，總員工人數達600余人。公司以總部的技術支持和中國的生產基地作為發(fā)展保障，目前公司產品涉及生物診斷、醫(yī)療器械等多個領域，銷售遍布全球140多個國家，并且已成功開發(fā)血糖儀、血紅蛋白分析儀等醫(yī)療器械及相應檢測試劑等快速診斷產品。AK公司作為一家正在從勞動密集型向技術密集型企業(yè)轉型的公司，與當前我國大多數外商投資企業(yè)所處境況一致，因此以AK公司作為外商投資企業(yè)的典型代表，其研究結果對外商投資企業(yè)的發(fā)展具有一定的現實意義。在中國投資建廠初期，AK公司主要以生產加工產品為主，組織結構較為簡單。但隨著客觀環(huán)境及自身實力的不斷變化，AK公司將部分技術研發(fā)等工作向我國轉移，技術研發(fā)人才的流入使其組織規(guī)模不斷壯大。因此，AK公司根據自身的發(fā)展情況，形成了目前的薪酬體系，具體內容如下：從員工工資水平來看，AK公司個人月平均收入在5000元左右。據中商產業(yè)研究院2017年公布的數據顯示，杭州市的月平均工資為7608元，相比之下個人月平均收入在區(qū)域范圍內處于較低位置。從薪酬結構來看，包括固定薪酬、浮動薪酬和福利三大部分。其中，固定薪酬包括基本工資、津貼等；浮動薪酬包括績效工資及獎金提成；福利包括五險一金、年假等。AK公司根據組織結構及員工類型的不同，決定采取混合型薪酬策略。其中對技術及研發(fā)人員采取市場領先型薪酬策略，企業(yè)希望以此吸引大量優(yōu)秀人才，提高企業(yè)核心競爭力，促進自身轉型；對營銷業(yè)務人員采取績效激勵制薪酬水平，以提高其工作積極性，創(chuàng)造更大的經濟效益；而對從事財務、人力資源管理、行政管理等基礎日常性工作的人員采取跟隨型薪酬戰(zhàn)略。根據以上對AK公司薪酬現狀的分析研究可以看出，AK公司在薪酬管理方面仍存在許多問題，并且這些問題也正是當前外商投資企業(yè)在薪酬管理中普遍存在的問題。
二、AK公司薪酬管理存在的問題及原因
（一）薪酬結構單一，經濟性報酬較低
AK公司的薪酬由固定薪酬、浮動薪酬、福利三部分構成，其中固定薪酬以基本工資為主，每年保持5%的漲幅；浮動薪酬以獎金為主，年終獎依據職位的不同給予1-2個月的工資獎勵；福利包括法定社保和年假，缺乏具有高激勵效果的措施，因此員工滿意度普遍較低。究其原因，一方面，AK公司于上世紀末進入中國市場，經過十幾年的快速發(fā)展，企業(yè)所處的發(fā)展階段及環(huán)境已經發(fā)生巨大變化，然而企業(yè)的薪酬制度并未進行改革創(chuàng)新；另一方面，近年來部分外企在中國的發(fā)展面臨困境，成本增加導致凈利潤減少，工資無法保證原有10%-20%的漲幅，經濟性報酬難以提高。因此，目前的薪酬制度陳舊，缺乏外部競爭力，難以吸引和留住人才。
（二）薪酬激勵與績效考核結果相分離
依據企業(yè)自身情況，將薪酬管理與績效考核有機結合，有利于挖掘員工潛能，發(fā)揮薪酬激勵的最佳效果[1]。然而，AK公司在經營管理過程中，存在著薪酬管理與績效考核聯(lián)系不密切，浮動薪酬在總體薪酬中占比較低的問題。究其原因，主要是公司以同工同酬作為薪酬設計的原則，因此無法拉開同等職務員工的薪資差距，難以反映不同能力水平的員工對公司做出的不同貢獻。雖然AK公司形成了自身的績效考核制度及評價標準，但是由于考評工具不完善、考評人員能力欠缺以及考核結果不對薪資及晉升產生巨大影響，使在績效考核過程中存在“走形式”的現象，這違背了設置浮動薪酬項目的初衷，導致公司資源的極大浪費，增加內耗，降低了整體運作效率。
（三）薪酬晉升制度設置不合理，出現職業(yè)天花板
玻璃天花板比喻企業(yè)中女性工作者想要達到高層所面臨的無形的障礙[2]。雖然在以往的研究中，“玻璃天花板”現象發(fā)生在女性身上，但是隨著外商投資企業(yè)在我國的實踐發(fā)展，其內部本土優(yōu)秀員工的職業(yè)發(fā)展，也出現了“玻璃天花板”現象。例如：AK公司是垂直管理型組織結構，管理職位較為集中，在此條件下中高層管理人員大多是從總部派遣而來，只有基層及中層極少數職位是通過招聘甄選，由本土員工擔任，由此必然導致部分優(yōu)秀人才在進入公司1-2年后申請離職的現象發(fā)生。因此造成人才流失的原因，除了經濟性報酬較低外，還包括企業(yè)未能為員工制定科學合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工晉升途徑及路線單一等。AK公司存在的上述問題及原因，對我國外商投資企業(yè)的薪酬管理具有一定的參考作用，針對AK公司薪酬管理的改進措施和建議，也對我國外商投資企業(yè)的薪酬管理具有一定的啟發(fā)和借鑒意義。
三、AK公司薪酬管理對外商投資企業(yè)薪酬管理的啟示
（一）樹立全面薪酬理念，注重內外薪酬結合
所謂全面薪酬，是指公司為達到組織戰(zhàn)略目標對做出貢獻的個人或團隊的系統(tǒng)獎勵。在設置薪酬體系時，既要關注內部薪酬設計也要關注外部薪酬設計，將傳統(tǒng)的薪資項目與新型的獎賞項目相結合，依據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定全面薪酬體系。如AK公司一樣，很多外商投資企業(yè)正處于轉型時期，急需技術研發(fā)人才和管理儲備人才來維持組織的長遠發(fā)展。因此在市場競爭激烈的背景下，針對外部薪酬，應進行系統(tǒng)的薪酬調查，對收集的數據進行科學專業(yè)的分析，依此設置各職位的基本工資，以提高薪酬的外部競爭性；針對內部薪酬，首先應改善工作環(huán)境及辦公設施，尤其是高新技術設備的引入；其次，依據員工的能力水平，制定個性化的培訓項目，提升員工的各項能力；接著，定期對表現突出的員工進行表彰和嘉獎，增強其對組織的歸屬感，發(fā)揮模范作用；最后，組織開展文體活動及外出旅游等項目，加強企業(yè)的人文關懷及員工的交流溝通，形成和諧融洽的人際關系，滿足員工的心理報酬需要。
（二）增加浮動薪酬比例，促進內部公平
在浮動薪酬的設置中，首先應增設月度或季度獎金，將員工的個人績效與薪資相結合[3]，實現薪酬短期激勵的目的。其次，應制定收益利潤分享計劃，加強員工的“主人翁”意識，企業(yè)須在年初設定各部門的績效目標，并保留一定彈性，在年終依據企業(yè)盈利狀況及各部門的績效完成情況，確定部門利潤分配比例，實現薪酬長期激勵的目的。在此之前，企業(yè)需對原有的績效考核制度進行精簡優(yōu)化，利用科學化、專業(yè)化的考評工具，制定適合企業(yè)特性的全新績效考核制度。除此之外，企業(yè)需將績效考評結果及部門業(yè)績成果進行公示，以保證公開透明，并由人力資源部對整個績效考核過程進行監(jiān)督核查。由此，既能使企業(yè)在外部環(huán)境處于劣勢的情況下繼續(xù)保持發(fā)展增加收入，又能極大提高員工的工作熱情和主動性，增強企業(yè)凝聚力，確保薪酬的內部公平性。
（三）重視員工長遠發(fā)展，培養(yǎng)留住人才
依據馬斯洛需求理論，企業(yè)制定科學可行的晉升管理制度，為員工量身設計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，都是在滿足員工基本需求的基礎上，滿足其自我實現的需求。類似AK公司的外商投資企業(yè)可以設置多通道的晉升模式，比如針對技術人員，既可以選擇向技術路線發(fā)展，也可以選擇向管理路線發(fā)展，企業(yè)為員工提供多種晉升選擇，有利于最大限度的發(fā)揮員工的能力，匹配最為合適的職位，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。除此之外，企業(yè)應調整自身組織結構，適當增加組織層級，減少“空降兵”的使用頻率，當出現空缺職位時，優(yōu)先考慮提拔內部員工，這樣既能縮短員工適應新職位的磨合期，又能使本土員工看到職業(yè)發(fā)展前景，降低離職率，進而有利于組織戰(zhàn)略目標的實現。
[參考文獻]
[1]蘇弋.基于激勵機制績效薪酬制度的構建淺議[J].現代商業(yè)，2015，（15）：117-118.
[2]白東紅，趙新元，范欣平.外資企業(yè)“玻璃天花板”與本土員工離職傾向：易變性職業(yè)生涯的調節(jié)效應[J].中國人力資源開發(fā)，2017，（04）：22-31.
[3]陳丹.企業(yè)人才流失的原因及應對策略研究[D].蘇州：蘇州大學，2016.
作者:張鵬 鄭雪 單位:遼寧師范大學管理學院