商業(yè)銀行績效管理與激勵機(jī)制探究

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摘要：在人才經(jīng)濟(jì)時代背景下，不論身處哪個行業(yè)，人才都是核心競爭力的主要來源。商業(yè)銀行如今所面臨的市場競爭越來越激烈，其要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)、穩(wěn)定的發(fā)展，就必須要重視人才的地位、作用和價值，在人力資源管理中，通過績效管理、人才激勵等途徑，不斷提升人才的素質(zhì)水平，激發(fā)人才的能動力、創(chuàng)造力。這樣才能增強(qiáng)商業(yè)銀行的核心競爭力，幫助商業(yè)銀行更好的應(yīng)對市場競爭，使商業(yè)銀行立于不敗之地。因此，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)高度重視，并切實(shí)做好自身的績效管理與激勵機(jī)制建設(shè)工作，發(fā)揮出績效管理、人才激勵的效用。本文首先闡述了商業(yè)銀行績效管理與人才激勵的重要性，分析了當(dāng)前商業(yè)銀行績效管理與人才激勵中存在的問題和不足，最后主要就如何建設(shè)商業(yè)銀行的績效管理與人才激勵提出了建議，希望能為相關(guān)的工作實(shí)踐提供參考。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效管理；激勵機(jī)制；建設(shè)

商業(yè)銀行當(dāng)前所面臨的市場競爭，歸根結(jié)底可以被看作是人才的競爭，所以商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)將自身的績效管理與激勵機(jī)制建設(shè)作為一項(xiàng)關(guān)鍵課題，積極加強(qiáng)研究、探討與實(shí)踐，一方面既要深入認(rèn)識到績效管理與人才激勵的重要性，客觀分析自身當(dāng)前在這兩項(xiàng)工作中存在的問題與不足，另一方面更要采取科學(xué)、合理的改進(jìn)策略，切實(shí)建設(shè)好自身的績效管理與激勵機(jī)制，真正發(fā)揮出績效管理與人才激勵的效用，以增強(qiáng)商業(yè)銀行的市場核心競爭力，促進(jìn)和保障商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)、穩(wěn)定發(fā)展。

一、商業(yè)銀行績效管理與人才激勵的重要性

如今全球都已經(jīng)進(jìn)入了人才經(jīng)濟(jì)的時代，也就是說人才成為了最重要的生產(chǎn)力、競爭力來源。隨著我國市場的開放與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，銀行業(yè)快速、蓬勃的發(fā)展了起來，但銀行業(yè)內(nèi)部的競爭卻變得越來越激烈，任何的商業(yè)銀行都需要時刻保持警惕，應(yīng)對市場競爭對自身生存、發(fā)展所帶來的影響[1]。在這樣的基本背景下，商業(yè)銀行的績效管理與人才激勵便顯得至關(guān)重要?？冃Ч芾砼c人才激勵都屬于人力資源管理范疇，不過其各自都具有自身的體系和專業(yè)性。績效管理，從狹義上來講，其指的是組織或個人的績效考核，而從廣義上來講的話，其則更指圍繞個人及整體績效目標(biāo)的達(dá)成，而采取的一系類措施。如企業(yè)圍繞某個目標(biāo)，由管理人員與員工一同參與績效管理的計(jì)劃設(shè)計(jì)、考核實(shí)施、反饋利用，為目標(biāo)的達(dá)成起到一種監(jiān)督、輔助和指導(dǎo)作用，使員工個人和企業(yè)整體實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展，各有所獲[2]。人才激勵指的是企業(yè)通過精神、物質(zhì)等方面的手段來調(diào)動人才的積極性，增強(qiáng)他們在自身工作當(dāng)中的能動力，激發(fā)他們的創(chuàng)新力、創(chuàng)造力，提高他們的工作熱情，從而使人才能夠在自身工作中發(fā)揮出更大的效用和價值，確保人才自身與企業(yè)的共贏、發(fā)展。就商業(yè)銀行的人力資源管理整體情況來看，經(jīng)過初期的人才招聘、篩選、淘汰，能夠獲得工作機(jī)會上崗就業(yè)的人員，在知識、能力以及綜合素質(zhì)方面，都具有一定的水平。不過這還并不意味著這些人才就能夠在銀行中發(fā)揮出最大的作用、價值，其原因在于人才的效能發(fā)揮，會受到諸多外部因素的影響，如外部環(huán)境是否給予了他們足夠的引導(dǎo)和激勵，是否給他們創(chuàng)造了美好的奮斗愿景等[3]。而績效管理與人才激勵的功能正在于此，通過績效管理可以反映出人才在工作當(dāng)中的實(shí)際情況，如其實(shí)現(xiàn)、行為和專業(yè)表現(xiàn)，能夠?yàn)槿瞬诺慕逃?、培?xùn)、任用提供可靠的依據(jù)，使人才不斷實(shí)現(xiàn)自我提升。通過人才激勵，可以對人才起到心理、情緒和態(tài)度上的調(diào)動作用，如通過物質(zhì)和精神上的多重刺激，點(diǎn)燃人才工作的欲望和積極性，激發(fā)出他們的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力，讓他們能夠在自身的工作的當(dāng)中，表現(xiàn)出更強(qiáng)的主觀能動性，將自身的發(fā)展與銀行的發(fā)展聯(lián)系在一起，在不斷提高自身工作能力、工作收獲的同時，優(yōu)化銀行的服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)營效率。綜上，商業(yè)銀行績效管理與人才激勵的重要性是極其突出的，必須要得到高度重視，并切實(shí)做好其自身的績效管理與激勵機(jī)制建設(shè)工作。

二、當(dāng)前商業(yè)銀行績效管理與人才激勵中存在的問題和不足

（一）績效管理方面

1.績效管理原則不明確?？冃Ч芾硎且豁?xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的工作，而且需要長期性、不間斷的開展下去。為此，績效管理的實(shí)踐，就必須要具有一些最基本的原則和規(guī)范，用以指導(dǎo)、約束績效管理，使其能夠發(fā)揮出預(yù)期的功能和作用。但當(dāng)前許多商業(yè)銀行卻并沒有認(rèn)識到這樣的，往往是為了進(jìn)行績效管理而開展績效管理，其中的原則不明確，缺少具有權(quán)威性的指導(dǎo)和約束，最終導(dǎo)致績效管理的隨意性過大，作用得不到體現(xiàn)。2.績效管理思路不盡科學(xué)。除了具有復(fù)雜的系統(tǒng)性特點(diǎn)之外，績效管理還具有很強(qiáng)的專業(yè)性，需要具有科學(xué)的思路。因?yàn)橹挥性诳茖W(xué)的思路下，績效管理的專業(yè)性才能得到保證，客觀反映人才績效情況，為其他相關(guān)工作如人才教育、培訓(xùn)、任用等提供依據(jù)，圍繞銀行發(fā)展目標(biāo)，優(yōu)化人才組織結(jié)構(gòu)。但當(dāng)前很多商業(yè)銀行在績效管理的思路上卻并不盡科學(xué)，如績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)不完善、未體現(xiàn)績效管理核心作用、績效管理實(shí)施流程不合理等[4]。3.績效管理的具體策略過于粗放。由于績效管理具有高度的系統(tǒng)性、專業(yè)性，所以在實(shí)施過程當(dāng)中，具體的策略、措施、方法必須要細(xì)致，必須要完全符合商業(yè)銀行自身的需求，具有完全的適用性。但從當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)情況來看，一些商業(yè)銀行的績效管理在具體策略上，卻顯得過于粗放，相關(guān)的措施、方法并不太符合銀行自身的實(shí)際需求，適用性較差，容易導(dǎo)致績效管理不公正、不客觀的情況出現(xiàn)，不能取得理想的績效管理成效，甚至可能起到反作用。

（二）人才激勵方面

1.激勵措施不完善。與績效管理相同，人才激勵也是一項(xiàng)具有高度專業(yè)性的工作，具有其專業(yè)的理論基礎(chǔ)，如公平理論、人本思想、馬斯洛需求理論、激勵理論等等，都為人才激勵提供了必要的理論指導(dǎo)。通過對這些理論的分析可以知道，人對追求是多種多樣的，從經(jīng)濟(jì)物質(zhì)再到精神世界，都有其渴望的目標(biāo)。所以在人才激勵中，對人才所采取的激勵措施也要具有多樣性，既要包括經(jīng)濟(jì)物質(zhì)激勵，也要包括精神榮譽(yù)激勵[5]。不過當(dāng)前一些商業(yè)銀行的激勵措施卻還并不完善，具體表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)物質(zhì)激勵分類較少，滿足不了員工的心理預(yù)期的，無法從多個層次對員工起到引導(dǎo)、激勵的作用。在精神榮譽(yù)激勵方面的話，力度則更加弱化，忽視了人才的精神世界追求，缺少對人才地位、作用、價值的肯定?？墒乾F(xiàn)實(shí)中，個人能力越強(qiáng)、綜合素質(zhì)越出眾的人才往往更加重視的是精神榮譽(yù)激勵，渴望得到認(rèn)同和肯定，由于商業(yè)銀行忽視了這一點(diǎn)，所以人才激勵的效果受到了很大限制。2.激勵保障不充分。人才激勵涉及到了對利益的分配問題，因此要求商業(yè)銀行在人才激勵中，必須要有健全和完善的保障制度，這樣才能確保人才激勵工作規(guī)范、有序、和諧的開展，保證激勵的公正性、公平性，同時維護(hù)銀行與人才之間的雙向利益。不過當(dāng)前很多商業(yè)銀行雖然對人才采取了一定的激勵措施，但是卻沒有用制度的形式將其明確出來，也就是說激勵保障制度不健全，在實(shí)際的激勵工作當(dāng)中，可能存在較大的隨意性和人為干預(yù)，這就非常容易破壞激勵的公正性、公平性，難以確保人才的利益，使得激勵工作起到反作用，反而降低人才工作的積極性，甚至使人才產(chǎn)生各種負(fù)面、消極的情緒。3.人才個人未來職業(yè)發(fā)展不明確。在生活中的經(jīng)濟(jì)、物質(zhì)需求得到滿足之后，會將個人的發(fā)展定位到更高的層次上去，如追求更高的工作職位，體現(xiàn)更高的個人價值。尤其是真正有能力、有本領(lǐng)的人才，他們都會希望自己獲得光明的職業(yè)發(fā)展，到更加重要的崗位上去發(fā)揮個人才能，這往往能夠?qū)θ瞬牌鸬阶钣行У募钭饔?，讓他們不斷克服工作中的重重困難，取得更好的個人成績，以證明自我，得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和重用[6]。不過很多商業(yè)銀行并沒有重視人才的這種心理特點(diǎn)，沒有為人才作出針對性的個人發(fā)展規(guī)劃，也沒有為其晉升提供良好的空間和平臺，因此人才的個人未來職業(yè)發(fā)展不明確，極大的打消了人才工作的積極性、能動性。

三、商業(yè)銀行績效管理與激勵機(jī)制建設(shè)策略

（一）績效管理建設(shè)策略

1.確立并嚴(yán)格遵守績效管理的基本原則。商業(yè)銀行在自身的績效管理建設(shè)過程當(dāng)中，首先是應(yīng)當(dāng)確立績效管理的基本原則，其他的一切績效管理計(jì)劃、舉措等，都必須要嚴(yán)格遵守這些基本原則，以此作為績效管理實(shí)踐的原則和規(guī)范。這些原則應(yīng)當(dāng)包括集體參與原則、客觀公平原則、合理實(shí)用原則、雙向溝通原則。所謂的集體參與原則，是要認(rèn)識到績效管理屬于組織和內(nèi)部成員共同完成的任務(wù)，不論是商業(yè)銀行的領(lǐng)導(dǎo)、管理人員還是基層員工，都要共同參與其中，不能由某一部分人包辦。如對績效考核指標(biāo)的制定、績效考核的實(shí)施方法等，需要由銀行所有成員共同商議、確認(rèn)并通過，然后才能實(shí)施；客觀公平原則主要體現(xiàn)在緊貼實(shí)際和對所有人的一視同仁上，績效管理工作要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，往往取決于其是否與實(shí)際情況相吻合，既要與銀行的戰(zhàn)略發(fā)展相吻合，又要與各個崗位的工作性質(zhì)相吻合。如果好高騖遠(yuǎn)，制定的績效目標(biāo)不符合商業(yè)銀行自身的實(shí)際，則無法起到理想的績效管理成效，所有的績效目標(biāo)設(shè)計(jì)也只能成為擺設(shè)，不僅會打擊到人才的積極性，同時還會誤導(dǎo)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展。公平是要求根據(jù)不同的職位等級、工作崗位和權(quán)責(zé)分配，設(shè)定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)、獎懲措施，不能在績效考核、績效管理中，將可能出現(xiàn)的問題，向基層員工、基層人才轉(zhuǎn)移，要求等級、崗位、責(zé)權(quán)與績效考核指標(biāo)、獎懲措施完全匹配，真正做到一視同仁；合理實(shí)用原則中的合理是從關(guān)鍵性指標(biāo)擬定到考核結(jié)果，整個流程都必須要保持準(zhǔn)確和科學(xué)績效考核定量指標(biāo)的確定必須要嚴(yán)格按照SMART黃金準(zhǔn)則，針對不能定量的行為必須要進(jìn)行更加全方位的標(biāo)準(zhǔn)描述和定位，防止其受到主觀因素的干擾。而實(shí)用性即是擬定的績效目標(biāo)必須要可以準(zhǔn)確體現(xiàn)出人才的實(shí)際工作情況，換句話說即是人才朝著工作目標(biāo)努力了，考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠準(zhǔn)確的體現(xiàn)出其績效，唯有人才按照目標(biāo)方向始終保持努力，才能夠確保最終績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；最后的雙向溝通原則，實(shí)質(zhì)上是指績效管理要具有民主性，不能單方面為管理者、考核者說了算，作為被考核者也要具有其自身的發(fā)言空間，有表明他們態(tài)度的權(quán)利，如對考核結(jié)果進(jìn)行說明、解釋，針對績效管理提出個人的意見等等。通過雙向的溝通，可以促進(jìn)績效管理的改進(jìn)、優(yōu)化，提高績效管理的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，使績效管理得到銀行所有成員的一致支持。2.樹立科學(xué)的績效管理思路。為了提高商業(yè)銀行績效管理的專業(yè)性和成效，應(yīng)當(dāng)樹立起更加科學(xué)的管理思路。如現(xiàn)目前商業(yè)銀行多采用KPI重要績效指標(biāo)法管理模式，不可否認(rèn)這種模式具有其可學(xué)之處，但是放到當(dāng)前更加現(xiàn)代化的環(huán)境中來看的話，就顯得不太能夠完全滿足商業(yè)銀行的績效管理需求，考核目標(biāo)會顯得過于單一，科學(xué)性逐步下降[7]。為了與KPI重要績效指標(biāo)法管理模式形成互補(bǔ)，如今商業(yè)銀行可以進(jìn)一步將平衡計(jì)分卡績效管理模式應(yīng)用起來，二者聯(lián)合更加科學(xué)的推進(jìn)績效管理。BSC平衡計(jì)分卡可以說是被管理界公認(rèn)的最科學(xué)的績效管理方法和工具，其在很大程度上轉(zhuǎn)變了過去一直以來單一使用財務(wù)指標(biāo)當(dāng)成是衡量指標(biāo)的考核模式，更加重視組織內(nèi)部經(jīng)營、客戶以及財務(wù)、學(xué)習(xí)成長的平衡，強(qiáng)調(diào)組織戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成實(shí)際的行動。依靠平衡計(jì)分卡能夠從商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營管理、客戶、財務(wù)、學(xué)習(xí)成長這幾個方面構(gòu)建對應(yīng)的目標(biāo)和合理的評價指標(biāo)，對銀行業(yè)績實(shí)施更加深入全面的評價。將BSC平衡計(jì)分卡與KPI重要績效指標(biāo)管理相結(jié)合，能夠幫助商業(yè)銀行建立起更加科學(xué)的績效管理體系；再者，要建立科學(xué)的績效管理實(shí)施流程，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持從績效計(jì)劃、實(shí)施、考核評價、結(jié)果應(yīng)用等過程中對整個績效管理活動予以優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)改進(jìn)方案的目標(biāo)。同時還要從開展好績效管理工作的組織宣傳、預(yù)算準(zhǔn)備、機(jī)制構(gòu)建以及文化建設(shè)等環(huán)節(jié)著手，制定方案改進(jìn)對策，保證績效管理方案得以貫徹執(zhí)行。3.制定細(xì)致的績效管理策略。在具體的績效管理策略上，應(yīng)盡可能的細(xì)致，如要確定績效考核的周期，把考核周期擬定為年度、季度以及月度執(zhí)行，并確定各個周期的準(zhǔn)確時間和考核內(nèi)容。不管是從商業(yè)銀行整體角度，還是人才個人角度來講，設(shè)置崗位級KPI指標(biāo)都顯得十分關(guān)鍵。在設(shè)置崗位級KPI指標(biāo)的時候，應(yīng)對各個部門的崗位職責(zé)與績效目標(biāo)進(jìn)行研究，堅(jiān)持KPI和BSC相結(jié)合，根據(jù)BSC的學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營流程、客戶、財務(wù)四個維度，細(xì)致分解部門級考核指標(biāo)，以使形成的崗位績效考核指標(biāo)體系更為具體。針對績效考核的整個流程展開全面持續(xù)的跟蹤管理，分析具體工作情況，采取各種形式對人才進(jìn)行激勵，讓人才結(jié)合實(shí)際調(diào)整短期目標(biāo)，分析考核結(jié)果是否具備合理性與準(zhǔn)確性等。參與考核的雙方同時填制好面談反饋表，部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行審查調(diào)整，給出改進(jìn)計(jì)劃，確認(rèn)考核目標(biāo)最終得分，再將考核評價表提交到人力資源部門。最后是要合理的應(yīng)用好績效考核結(jié)果，如將考核結(jié)果作為獎金分配、薪酬調(diào)整、績效管理改進(jìn)的重要參考依據(jù)，或是將考核結(jié)果作為人才教育、培訓(xùn)的指導(dǎo)，幫助人才職業(yè)發(fā)展。

（二）激勵機(jī)制建設(shè)策略

1.設(shè)置完善的激勵措施。商業(yè)銀行在自身的激勵機(jī)制建設(shè)中，要認(rèn)識到激勵措施越是豐富、越是詳細(xì)越好。如在經(jīng)濟(jì)、物質(zhì)激勵方面，除了可以設(shè)置常規(guī)性的任務(wù)目標(biāo)獎、全勤獎之外，還可以根據(jù)人才在銀行中的具體工作崗位，設(shè)置團(tuán)結(jié)協(xié)作獎、特別貢獻(xiàn)獎、業(yè)績突破獎，這些獎項(xiàng)盡量覆蓋人才工作的方方面面，并且最好是能夠?yàn)槿瞬诺目冃Э己酥笜?biāo)對應(yīng)起來，從而對人才起到全方位的調(diào)動、激勵作用。還要提升對人才的薪酬及福利保障水平，劃分薪酬及福利保障等級，對越是長期表現(xiàn)優(yōu)異的人才，予以更高的薪酬及福利保障待遇，盡量幫助人才解決他們今后可能面對的后顧之憂，使其可以更加專心致志的投入自身工作，激發(fā)出他們的能動性、創(chuàng)造力。除此之外，要高度重視對人才的精神激勵，如每周、每個月應(yīng)當(dāng)組織開展部門獎勵通報會議，對一段時間以來，部門人才有哪些優(yōu)秀的表現(xiàn)，哪些個人的表現(xiàn)最為突出，并讓他們談一談自己的工作經(jīng)驗(yàn)，在部門內(nèi)部推廣[8]。每一年，還應(yīng)當(dāng)在年會上重點(diǎn)對為銀行業(yè)務(wù)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的人才進(jìn)行表彰，說明其所取得的成績、做出的貢獻(xiàn)，并且應(yīng)當(dāng)由銀行的高層領(lǐng)導(dǎo)人員，對其現(xiàn)場表示感謝，這樣一來人才就可以獲得極大的精神及人格尊嚴(yán)滿足感，激勵成效相當(dāng)顯著。2.強(qiáng)化人才激勵保障。在人才激勵的保障建設(shè)方面，關(guān)鍵是要根據(jù)銀行的激勵措施設(shè)計(jì)，制定明確的激勵保障制度，對各項(xiàng)獎勵、榮譽(yù)、待遇的獲得條件，進(jìn)行清除、明確的說明。有一點(diǎn)需要注意，就是在設(shè)計(jì)激勵措施、制定激勵保障制度的時候，一定要與績效管理相結(jié)合起來。因?yàn)槿瞬偶钚枰軌蚩陀^、準(zhǔn)確和全面反映人才工作業(yè)績、知識能力、綜合素質(zhì)的依據(jù)，而這里的依據(jù)則主要來自績效考核。只要明確了獎勵、榮譽(yù)、待遇的獲得條件，同時再以績效考核結(jié)果作為依據(jù)，就可以很好的保證人才激勵的公正性、公平性，讓所有人都具有同等的機(jī)遇，調(diào)動大家工作的積極性、能動性。3.重視人才的個人職業(yè)發(fā)展。最后，商業(yè)銀行要幫助人才制定個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略找到自己在銀行的發(fā)展定位，明確晉升標(biāo)準(zhǔn)，讓人才看到自己在銀行的發(fā)展前景，為自己和銀行的共同發(fā)展而努力。同時，要做好人才的培養(yǎng)和教育工作，為他們提供充足的學(xué)習(xí)機(jī)會，使他們不斷完善自我，豐富知識和能力積累。這不僅是人才的一大收獲，也可以提高自己的工作質(zhì)量和效率，讓人才在自己的工作中展現(xiàn)出良好的創(chuàng)新和創(chuàng)造力，爭取更好的個人職業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)更高的個人價值。

四、結(jié)語

面對激烈的市場競爭，商業(yè)銀行必須要認(rèn)識到人才的重要性，重視并切實(shí)做好對人才的績效管理及激勵工作。應(yīng)采取科學(xué)、合理的改進(jìn)策略，建設(shè)好自身的績效管理與激勵機(jī)制，尊重人才的主體地位，激發(fā)人才的能動力、創(chuàng)造力，發(fā)揮出人才的作用、價值，從而增強(qiáng)商業(yè)銀行的市場核心競爭力，促進(jìn)和保障商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)、穩(wěn)定發(fā)展。

作者:藏晶晶 單位:烏魯木齊銀行股份有限公司